ADMINISTRACIÓN DE

OPERACIONES
MAF J. Rodolfo Pulido Ross
• Escolaridad:
• Licenciatura en Administración Área Finanzas UAM
Azcapotzalco
• Diplomado PCIM APICS México 1999
• Posgrado ICAMI PCG23 2011 Desarrollo de Habilidades
Directivas
• Maestría en Admón de Negocios Área Finanzas Universidad
Tecmilenio 2013
• Certificación Aduanas SAT 2014
• Laboral:
• Gerente Materiales: Ecolab, Grupo Aluminio, BD México
• Gerente Crédito y Cobranzas: BD México, Cemex, Hoteles
Westin, Fiesta Americana
• Gerente Tesorería: Grupo Arteche
• Contralor: Inteligencia y Multisistemas, Fairmont Heritage
Place Acapulco
• Consultor: !999 a la fecha
• Catedrático: 1999 a la fecha:
• Universidad Mexicana
• Universidad Franco-Mexicana
• Universidad del Valle de México
• Universidad Tec Milenio
• Instituto de Estudios Universitarios
• Universidad Interglobal
• Universidad Americana
• Universidad Español
• UAL
• Otros:
• Estudié piano 15 años
• Escritor revistas y obras de teatro
• Actor
• Blogger
• Ventas
 NUESTRAS REGLAS DE JUEGO
1. Necesitamos la participación de todas las personas.
2. Todos los puntos de vista son bienvenidos… y cuantos más
mejor.
3. No vamos a matar ideas, pero sí vamos a debatirlas,
rebatirlas, modificarlas y enriquecerlas.
4. Se puede llevar la contraria pero no entrar en juicios
valorativos, queremos ser tolerantes.
5. Lo que se dice aquí, permanece aquí, no le damos más
vueltas.
6. Tenemos que ser sensibles a las necesidades de las otras
personas.
7. Es bueno trabajar con humor.
8. El ser freno... es opcional y a veces tenemos que
entenderlo.
 NUESTRAS REGLAS DE JUEGO

9. Nos apegamos al código de Ética de Universidad

Interglobal
10.Somos puntuales y trabajamos en base a
resultados. Lo anterior se manifiesta en que la
tolerancia es de 5 minutos, pasado este tiempo se
considerará retardo por otros cinco minutos y
transcurridos los 10 minutos, se considera falta.
11.Dos retardos= 1 falta.
12.Nos capacitamos continuamente por medios
externos o por los conocimientos de los compañeros
de este u otros aulas o disciplinas.
13.Investigamos en diversas fuentes no limitándonos al
uso de internet.
 EXPECTATIVAS DEL CURSO

Nombre del curso: Fecha:

Nombre del participante:
1. Deseo adquirir conocimientos sobre:
2. Deseo adquirir habilidades para:
3. No deseo que el curso sea:
4. Me sentiría más cómodo si:
5. En cuanto al ambiente de trabajo
sugiero (recesos, ubicación, horarios…):
6. Deseo aportar al grupo:

6
 OBJETIVOS DE LA MATERIA:

AL FINALIZAR EL CURSO EL ESTUDIANTE SERÁ CAPAZ DE:

• COMPRENDER LA BASE CONCEPTUAL Y METODOLÓGICA DE LA SUB-CIENCIA DE LA
ADMINISTRACIÓN DEDICADA EXCLUSIVAMENTE A LA ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS PRODUCTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN A FIN DE MEJORAR LOS SISTEMAS
QUE PRODUCEN BIENES Y/O SERVICIOS.
• DISEÑAR PROPUESTAS DE INVESTIGACIÓN EN EL ÁREA DE LA ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES EMPLEANDO LOS PROCEDIMIENTOS CORRESPONDIENTES A FIN DE
GENERAR EL MAYOR VALOR AGREGADO E INCREMENTAR CON ELLO LA CALIDAD Y
LA PRODUCTIVIDAD,
• JUZGAR CON HONESTIDAD Y RESPONSABILIDAD LA TOMA DE DECISIONES QUE SE
RELACIONA CON LA FUNCIÓN DE OPERACIONES Y LOS SISTEMAS DE
TRASFORMACIÓN QUE SE EMPLEAN A EFECTO DE LOGRAR OPTIMIZAR LA
FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN.
 TEMARIO
• Administración de Operaciones 1.1. Concepto
1.2. Importancia
1.3. Los sistemas de producción
1.4. Las operaciones como un servicio
• 2. Estrategia de Operaciones y Competitividad
2.1. Concepto
2.2. Importancia
2.3. Dimensiones competitivas
2.4. El proceso de diseño de la estrategia
2.5. Ajustes estratégicos
2.6. La medición de la productividad
 TEMARIO
3.Curvas de Aprendizaje
3.1. Concepto
3.2. Importancia
3.3. Aplicación de las curvas de aprendizaje
3.4. Trazo de curvas de aprendizaje 3.4.1. Análisis logarítmico
3.4.2. Tablas de curvas de aprendizaje
3.4.3. Estimado del porcentaje de aprendizaje
3.5. Pautas generales
 TEMARIO
• 4. Administración de Proyectos
4.1. Concepto
4.2. Importancia
4.3. Estructura de proyectos
4.4. Estructura de división del trabajo
4.5. Graficas de control de proyectos
4.6. Modelos de planeación de red
4.6.1. CPM / PERT
4.6.2. Mantenimiento de programas
4.7. Modelos de tiempo – costo
4.8. Administración de los recursos
4.9. Ruta critica
5. Análisis del Proceso
5.1. Concepto
 TEMARIO
5. Análisis del Proceso
5.1. Concepto
5.2. Importancia
5.3. Tipos de procesos
5.4. Reducción de tiempos

• Diseño del Trabajo y Medición del Trabajo 6.1. Concepto

6.2. Importancia
6.3. Consideraciones en el diseño del trabajo
6.4. Métodos del trabajo
6.5. Medición y estándares de trabajo
6.6. Planes de incentivos financieros
 EVALUACIÓN
• CRITERIOS DE EVALUACIÓN:
• EXÁMENES ESCRITOS 25%
• TRABAJO O PROYECTO FINAL 25%
• TAREAS 20%
• ANÁLISIS DE CASOS 10%
• ASISTENCIA Y PARTICIPACIÓN 20%
• Total 100
 Bibliografía

Chase - Jacobs - Aquilano. Administración de

Operaciones, Producción y Cadena de Suministro. 10ª
edición. 2004. Mc Graw Hill.
Complementaria:
- Krajewski - Ritzman. Administración de Operaciones,
estrategia y análisis. 5ª edición. 2000. Prentice Hall.
- Adler y otros. Producción y Operaciones. 2004.
Ediciones Macchi.
 OBJETIVO DEL CURSO
AL FINALIZAR EL CURSO EL ESTUDIANTE SERÁ CAPAZ DE:
• COMPRENDER LA BASE CONCEPTUAL Y METODOLÓGICA DE LA SUB-CIENCIA DE
LA ADMINISTRACIÓN DEDICADA EXCLUSIVAMENTE A LA ADMINISTRACIÓN DE
LOS RECURSOS PRODUCTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN A FIN DE MEJORAR LOS
SISTEMAS QUE PRODUCEN BIENES Y/O SERVICIOS.

• DISEÑAR PROPUESTAS DE INVESTIGACIÓN EN EL ÁREA DE LA ADMINISTRACIÓN

DE OPERACIONES EMPLEANDO LOS PROCEDIMIENTOS CORRESPONDIENTES A
FIN DE GENERAR EL MAYOR VALOR AGREGADO E INCREMENTAR CON ELLO LA
CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD.

• JUZGAR CON HONESTIDAD Y RESPONSABILIDAD LA TOMA DE DECISIONES QUE

SE RELACIONA CON LA FUNCIÓN DE OPERACIONES Y LOS SISTEMAS DE
TRASFORMACIÓN QUE SE EMPLEAN A EFECTO DE LOGRAR OPTIMIZAR LA
FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN.
 ¿Por qué estudiar
Administración de Operaciones?

Porque todas las empresas producen algún bien o

servicio.

Porque para competir en la actual economía mundial

hay que entregarle a los clientes productos:
de alta calidad
de manera oportuna
al menor costo posible.
https://www.youtube.com/watch?v=SoV-gZ_kk_o
 •
UNIDAD I • Administración de
Operaciones
• 1.1. Concepto
• 1.2. Importancia
• 1.3. Los sistemas de
producción
• 1.4. Las operaciones como un
servicio
 ¿Qué es la Administración de
Operaciones?
Es la administración de los recursos productivos de la
organización.

La Gestión de Operaciones involucra:

• Diseño
• Planificación
• Dirección
• Control
• Mejora
De los sistemas que producen bienes y servicios.
 La Administración de Operaciones
en la empresa

Unidad de Negocios

Rec. Hum. Finanzas Operaciones Marketing I&D

Sistema de Operaciones
RECURSOS

Personas Partes Plantas Procesos Planeación

 Recursos del Sistema de Operaciones
Las 5 P de las Operaciones

Personas: Mano de obra y conocimientos

Partes: Materiales e insumos
Plantas: Edificios, fábricas, equipos e
instalaciones
Planeación: Sistemas de planificación,
información y control
Procesos: Fases de la producción
PRINCIPALES AREAS DE ACTIVIDAD EN LA FUNCIÓN DE
OPERACIONES (7)

1. Estrategia de operaciones. Determinar las tareas

criticas de operaciones para apoyar la estrategia global
del a organización y desarrollar una estrategia funcional
apropiada.
Ejemplo: ¿qué debe hacer la función de operaciones
para apoyar la estrategia de un banco de servicios
completos?
2. Planeación de productos. Seleccionar y diseñar los
servicios y productos que la organización ofrecerá a
sus clientes, patrocinadores o receptores.
Ejemplo: ¿en qué servicios se tiene mejor posición
para alcanzar la excelencia?
 PRINCIPALES AREAS DE ACTIVIDAD EN LA FUNCIÓN DE
OPERACIONES (7)

3. Planeación de la capacidad; Determinar cuándo y

cuánto de las instalaciones, equipo y mano de obra
se debe tener disponible.
Ejemplo. ¿cuántas horas de servicio a clientes al
año es posible ofrecer?
4. Administración de inventarios. Decidir las
cantidades de materia prima, trabajos en proceso, y
artículos terminados que conviene almacenar.
Ejemplo: ¿ qué inventario de dinero en efectivo
será necesario? ¿qué inventario conviene tener
de cada materia prima?
PRINCIPALES AREAS DE ACTIVIDAD EN LA FUNCIÓN DE
OPERACIONES (7)

5. Administración del proyecto. Planear y controlar las

actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos de
desempeño, programa y costo.
Ejemplo: ¿cómo se manejará la reorganización del
departamento de cobranzas?
6. Programación. Determinar cuando se debe realizar cada
actividad o tarea en un proceso de transformación, y donde
deben estar los insumos.
Ejemplo: ¿cuántos cajeros se deben tener previstos para
cada hora del día?
7. Control de calidad. Determinar como se deben desarrollar,
controlar y mantener los estándares de calidad.
Ejemplo: ¿qué entrenamiento se debe dar a los cajeros para
minimizar los errores?
 Administración de Operaciones

• Los Administradores de Operaciones (ADO) son los

responsables de la producción de bienes o servicios de
las organizaciones.
• Los Administradores de Operaciones toman decisiones
que se relacionan con la función de operaciones y los
sistemas de transformación que se utilizan.
• La administración de operaciones es el estudio de la
toma de decisiones en la función de operaciones.
Administración de Operaciones

Función

Sistemas

Decisiones
Administración de Operaciones

Función
Los ADO son responsables del manejo de aquellos
departamentos, áreas, etc. (funciones) de la
Organización que producen bienes y servicios.
Otras funciones de la Organización:
marketing, finanzas, garantía de la calidad,
recursos humanos.
Administración de Operaciones
Sistemas
Información para el diseño y administración de los
procesos productivos en todas las áreas
funcionales de Operaciones.
Integración de todas las actividades necesarias
para la producción de bienes y servicios.
Políticas, procedimientos, especificaciones,
fórmulas, licencias, métodos de manufactura y de
control, normas, legislación vigente, etc.
Administración de Operaciones

Decisiones
Toma permanente de decisiones en 5 áreas, como
mínimo:
Procesos
Capacidad
Inventarios
Mano de Obra
Calidad
Administración de Operaciones

Decisiones - Procesos
Determinación del proceso físico e
instalación a utilizar en la producción del
bien o del servicio
Equipo y Tecnología
Flujo de Proceso
Lay out de plantas y depósitos
Administración de Operaciones

Decisiones - Capacidad
Suministro de la capacidad en cantidad,
lugar y momento correcto
Largo plazo: Inversiones o Ventas de
máquinas e instalaciones. Toma o despidos
de personal.
Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos
extra, eliminación de turnos, acortamiento
de la jornada laboral
Administración de Operaciones

Decisiones - Inventario
Que, cuanto, cuando comprar o fabricar.
Administración del flujo de materiales.
Materias primas
Materiales de empaque
Graneles
Semi-elaborados
Productos terminados
Otras
Administración de Operaciones
Decisiones - Mano de Obra
Las mas importantes de las decisiones a
tomar. Coordinación con RRHH.
Selección
Contratación
Despidos
Capacitación
Supervisión
Compensaciones
Incentivos
Administración de Operaciones
Decisiones - Calidad
Los ADO son los responsables finales de la
calidad de bienes y servicios producidos.
Es fundamental el respaldo de la
Organización en todos sus niveles.
Estándares - Especificaciones
Diseños
Métodos - Procedimientos
Capacitación
Inspecciones
 Administración de Operaciones
Gerente de Operaciones
Gerente de Materiales
Gerente de Planeamiento y
Programación de la Producción
Gerente de Logística
Gerente de Compras
Gerente de Inventarios
Gerente de Mantenimiento
 Operaciones como Sistema

Entrada: Materias
Primas, Energía, Mano
de Obra, Capital, Proceso de Salida: Bienes
Tecnología,
Gerenciamiento, Transformación y Servicios
Información

Retroalimentación
Entradas y Salidas
 El Entorno de los Negocios

Globalización
Competencia
Bajos Precios
Calidad
Estrategia
Concentración
Medio Ambiente
Tecnificación
 Desafíos Actuales
Intensa Competencia
Globalización de los Mercados
Importancia de la Estrategia
Variedad de Productos
Más Servicios
Enfasis en la Calidad
 Desafíos Actuales
Flexibilidad
Avances Tecnológicos
Involucramiento de los Trabajadores
Preocupación por el Medio Ambiente
 Estructura de Operaciones

• OPERACIONES
 1. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION
 2. PRODUCCION
 3. INGENIERIA DE PLANTA
 4. ALMACENES
 5. DISTRIBUCION Y TRAFICO
 Estructura de Operaciones

• OPERACIONES
 1. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION
Compras locales
Importaciones
Programación de la Producción
Cálculo de la Capacidad
Determinación de estándares.
 Estructura de Operaciones
• OPERACIONES
 1. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION
Atender el pronóstico de Ventas
Minimizar los niveles de Inventario
No dar faltas (Ruptura, Backorder, etc.)
Responder rápidamente ante demandas no
previstas
Absorber rápidamente ventas no
realizadas
 Estructura de Operaciones

• OPERACIONES
2. PRODUCCION
Fábrica
Procesos
Envasado
Empaque
 Estructura de Operaciones
• OPERACIONES
3. INGENIERIA DE PLANTA
Mantenimiento de máquinas
Mantenimiento de Instalaciones
Servicios: agua, vapor, frío, aire
comprimido, gas, aguas residuales.
Otros servicios: limpieza, vigilancia,
incendios.
 Estructura de Operaciones
• OPERACIONES
4. ALMACENES
Materias Primas
Materiales de Empaque
Productos a Granel
Productos semi-elaborados
Productos especiales (frío, humedad, etc.)
 Estructura de Operaciones
• OPERACIONES
5. DISTRIBUCION Y TRAFICO
Depósito de Productos Terminados
Preparación de pedidos
Fletes y transportes
Atención de reclamos
Servicio al Cliente
 LAS 4 “M” DE OPERACIONES

MAQUINAS

METODOS

MATERIA PRIMA

MANO DE OBRA
 •
• Estrategia de Operaciones y
UNIDAD II Competitividad
• 2.1. Concepto
• 2.2. Importancia
• 2.3. Dimensiones competitivas
• 2.4. El proceso de diseño de la
estrategia
• 2.5. Ajustes estratégicos
• 2.6. La medición de la
productividad
 Producción
y Productividad
.
 Efectividad y Eficiencia
Efectividad: logro de objetivos.

• Grado de cumplimiento de los objetivos

planificados.
• Relación entre los resultados logrados y los
resultados que se habían previsto alcanzar.
• Hacer cosas para lograr las metas.
 Efectividad y Eficiencia

• Eficiencia: uso de los recursos.

Grado de aprovechamiento de los recursos

transformándolos en productos.
Relación entre los recursos utilizados y los
programados.
Hacer las cosas correctamente.
 PRODUCTIVIDAD

La PRODUCCION es la creación de bienes y

servicios.
Es la transformación de recursos en
productos y servicios.
La PRODUCTIVIDAD implica la mejora del
proceso productivo.
 Productividad
Evalúa:
• La capacidad del sistema para elaborar los
productos que son requeridos.
• El grado en que se aprovechan los recursos
utilizados.
Debemos:
• Producir lo que los clientes valoran.
• Con el menor consumo de recursos.
 COMPETITIVIDAD
• Es el grado en el cual una nación puede
producir bienes y servicios que satisfagan la
prueba de mercados internacionales,
manteniendo o expandiendo simultánea-
mente el ingreso real de sus ciudadanos.
• Puede ser medida por el crecimiento de su
productividad.
 PRODUCTIVIDAD

El trabajo del Administrador de Operaciones

es llevar adelante estrategias que incremen-
ten permanentemente la PRODUCTIVIDAD del
sistema de transformación y proporcione
ventajas competitivas a la Organización frente
a sus competidores.
 Factores que inciden en la Productividad

1. Fuerza de trabajo
2. Procesos
3. Capacidad instalada
4. Localización
5. Distribución
6. Calidad
7. Tecnología
8. Logística
 Medición de la Productividad
1. Productividad monofactorial: Relación
entre los bienes y servicios producidos y un
recurso utilizado.
2. Productividad multifactorial: Relación entre
los bienes y servicios producidos y varios o
todos los recursos utilizados.
 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
Es importante destacar la diferencia entre
producción y productividad, términos que, a
veces se confunden.
• Producción se refiere a la cantidad de bienes
y servicios producidos.
• Productividad es la relación entre la producción
obtenida por un sistema de producción de bienes o
servicios y los recursos utilizados para obtenerla
•
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

Producción
PRODUCTIVIDAD =
Factores productivos

La productividad puede estar referida a un conjunto o a

la totalidad de los factores productivos (productividad
multifactorial) o a uno sólo de ellos (productividad
monofactorial).
•
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Productividad multifactorial
• Cuando la medida de la productividad se realiza
teniendo en cuenta la totalidad de los factores
productivos, entonces nos estamos refiriendo a la
productividad multifactorial.
• En este caso se hace necesario llevar todos los
factores productivos a una misma unidad de medida.
Esto es, por ejemplo, expresarlos todos en unidades
de tiempo o en unidades monetarias, entre otras
formas.
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Productividad multifactorial

• La Productividad refleja el uso eficaz y eficiente –

más adelante aclararemos la diferencia entre estos
dos conceptos- de los distintos recursos que
intervienen en la producción de bienes y servicios.
• Los recursos a los que hacemos referencia, pueden
ser muy variados. Entre otros, podemos mencionar:
mano de obra, capital, materiales, materias primas,
máquinas, equipos, energía, información.
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Productividad multifactorial
• Otra forma de medir la productividad es mediante la
relación entre los resultados obtenidos y el tiempo
empleado en conseguirlos.
• Finalmente diremos que el mejor indicador del
mejoramiento de la productividad es una relación
decreciente del insumo al producto, siempre y
cuando la calidad se mantenga constante o sea
mejorada. Es decir, en la medida que necesitemos
menor cantidad de insumos para obtener el mismo
producto o mejor.
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
• La productividad es también el indicador de
desempeño utilizado para comparar la empresa
propia con la competencia (competitividad de la
empresa).
• Si observamos la fórmula anterior es fácil
comprender que podría darse un aumento de
productividad en cualquiera de los siguientes casos:
•
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
– Aumento de la producción y disminución de los factores
productivos
– Aumento de la producción con los mismos factores
productivos
– Aumento de la producción, proporcionalmente mayor al
aumento de los factores productivos
– Igual producción con una disminución de los factores
productivos
– Disminución de la producción menor a la disminución de
los factores productivos
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
• Obviamente que, de los casos señalados,
el más conveniente es el primero, ya que
significa producir más con menos.
• Obsérvese en el último caso planteado,
que puede darse un aumento de
productividad, aún con caída de
producción.
 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
(EJEMPLOS)
• 1. En un puesto fronterizo se desea calcular la
productividad de la mano de obra. En este
caso, la producción vendrá dada por la
cantidad de vehículos pasantes y los factores
productivos serán la cantidad de horas-
hombre empleadas en su atención. Luego,
para calcular la productividad, bastará con
dividir la cantidad de vehículos por las horas -
hombre.
 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
(EJEMPLOS)
Año 1 Año 2 Variación (%)
Cantidad de vehículos 20.000 25.000 25,0
Horas - Hombre (H-H) 40.000 44.000 10,0
Productividad (vehíc./H-H) 0,50 0,57 14,0

Como vemos, la producción de un año a otro se

incrementó en un 25,0%, mientras que las horas
hombre utilizadas se incrementaron sólo el 10,0%,
finalmente la productividad de la mano de obra se
incrementó en un 14%. Este caso correspondería al
tercer caso de los vistos más arriba.
 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
(EJEMPLOS)
2. El área de mantenimiento y reparación de equipos
de comunicación de una fuerza de seguridad utiliza un
mismo equipo de verificación. Con la información de
los dos años anteriores se quiere determinar la
productividad de las máquinas verificadoras.
Consideremos ahora el siguiente caso en el que se
busca calcular la productividad de las máquinas, para
lo cual bastará con dividir la producción por las horas
máquina destinadas a la misma.
 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
(EJEMPLOS)
Año 1 Año 2 Variación (%)
Equipos verificados 21.000 18.000 -14,3
Horas - Máquina (H-M) 24.000 20.000 -16,7
Productividad (eq./H-M) 0,88 0,90 2,3

• Como se puede ver, la producción cayó de un año a

otro un 14,3%. Sin embargo, dado que la cantidad de
Horas – Máquina utilizadas, cayó un porcentaje
mayor (16,7%), entonces la productividad aumentó
un 2,3%. Este caso correspondería al último de los
planteados más arriba.
 Eficacia y Eficiencia
La productividad es la medida en que las organizaciones
satisfacen los siguientes criterios:
Eficacia
La eficacia es una medida del grado de cumplimiento de
un objetivo propuesto. Podríamos formularla entonces
del siguiente modo:

Eficacia = Producción útil/Objetivo propuesto

 Eficacia y Eficiencia
Ejemplo:
Una oficina de atención de denuncias tiene una
capacidad de atención de 300 denuncias por mes. El
objetivo del mes pasado fue de 200 denuncias
atendidas y las efectivamente realizadas (producción
útil) fueron 190. Se pide calcular la eficacia y la
eficiencia
Eficacia = 190/200 = 0.95 = 95%
Eficiencia = 190/300 = 0.6333 = 63.3%
 Pasos para mejorar la
Productividad
Para llevar adelante un proceso de mejora de la
productividad es aconsejable proceder de la
siguiente manera:
1. Efectuar mediciones de Productividad en todos los
niveles. Para obtener estos resultados, se pueden
aplicar las fórmulas vistas más atrás. De esta manera
podremos tener una evaluación de la situación actual.
Podremos saber dónde estamos parados.
 Pasos para mejorar la
Productividad

2.Establecer objetivos de mejoramiento en relación al

punto anterior. La medición nos permitirá detectar
aquellas áreas o procesos en los cuales es factible
mejorar la productividad. En función de ellas, nos
fijaremos objetivos de mejoras. En este punto es
importante remarcar que cuando se fijan objetivos,
éstos deben plantear un desafío; es decir no deben ser
muy fáciles de cumplir, pero tampoco deben ser
imposibles.
 Pasos para mejorar la
Productividad
3. Desarrollar planes para alcanzar los objetivos
planteados en el punto anterior. Una vez que está claro
a dónde se quiere llegar, se deben establecer cuales
son las políticas, estrategias o planes para llegar allí.
Para esto puede ser útil subdividir el objetivo de largo
plazo en metas de corto plazo, cuyo cumplimiento total
permitan cumplir con el objetivo fijado.
 Pasos para mejorar la
Productividad
4. Poner en marcha el plan para lograr los objetivos
fijados. En esta etapa seguramente tendremos que
enfrentarnos con la resistencia que, todo cambio
implica. Es importante mantener informado al personal
involucrado en los cambios para disminuir esa
resistencia.
5. Medir resultados. Ninguno de los pasos anteriores
tendría sentido si, luego de implementado el plan de
mejoras, no se realiza una medición que nos permita
determinar en qué grado fueron alcanzados los
objetivos fijados.
 Productividad de servicios

En el caso de los servicios aumenta tanto la dificultad

para medir la productividad como para mejorarla
debido, entre otras, a las siguientes razones:

• Mano de obra intensiva

• Servicio individualizado
• Alta heterogeneidad
• Difícil de automatizar
• Difícil de medir la calidad
 Productividad de servicios

Relaciones usadas para medir la productividad

de servicios
Si bien acabamos de ver la complejidad para medir la
productividad de los servicios, existen ciertas
relaciones que pueden llegar a utilizarse con muy
buenos resultados. Entre otras, podemos mencionar:
– Pasajeros-km (demanda) vs. Asientos-km (oferta)
– Tn-km para el transporte de carga
– Ocupación de camas de hoteles y hospitales
 Productividad de servicios

Relaciones usadas para medir la productividad

de servicios
Si bien acabamos de ver la complejidad para medir la
productividad de los servicios, existen ciertas
relaciones que pueden llegar a utilizarse con muy
buenos resultados. Entre otras, podemos mencionar:
– Pasajeros-km (demanda) vs. Asientos-km (oferta)
– Tn-km para el transporte de carga
– Ocupación de camas de hoteles y hospitales
 Productividad de servicios

Relaciones usadas para medir la productividad

de servicios
Si bien acabamos de ver la complejidad para medir la
productividad de los servicios, existen ciertas
relaciones que pueden llegar a utilizarse con muy
buenos resultados. Entre otras, podemos mencionar:
– Pasajeros-km (demanda) vs. Asientos-km (oferta)
– Tn-km para el transporte de carga
– Ocupación de camas de hoteles y hospitales
 Limitaciones de la productividad como
patrón de medida del desempeño
Si bien la medición de la productividad nos brinda una idea
bastante acabada del desempeño de una empresa, o un sector
de la misma, en un tiempo determinado, existen ciertos factores
que pueden limitar la utilidad de su medición.

Estos son:
1. La calidad, que puede variar o no, independientemente de la
variación experimentada por la productividad
2. Las variables externas al sistema que pueden producir
variaciones en la productividad que no tienen que ver con el
desempeño
 CONCEPTO DE VALOR
• Magnitud que crece conforme aumenta la
satisfacción de las necesidades del cliente
o usuario del servicio
• Mide la relación: Satisfacción de la
necesidad vs. Costo
• Un producto/servicio tiene mas “valor” que
uno competitivo, cuando el cliente o
usuario percibe en él mayores beneficios o
satisface mejor sus expectativas o sus
necesidades.
 CONCEPTO DE VALOR

“ La rentabilidad económica de
cada uno de los proyectos de
desarrollo no es el mejor
criterio de decisión....sino
aquello que nos diferencia de la
competencia y es valorado por
el cliente “
 CADENA DEL VALOR
Porter, M.E., Competitive Advantage

“ La obtención de una ventaja competitiva

no se puede entender si no se mira la
Empresa como un todo. Dicha ventaja
parte de las actividades que realiza la
misma diseñando, produciendo,
comercializando, entregando y apoyando
el Producto. Cada una de estas actividades
contribuye a generar un costo y crea una
base para la diferenciación del Producto. “
 CADENA DEL VALOR
Porter, M.E., Competitive Advantage

“ La Cadena del Valor desagrega una

empresa en cada una de sus actividades
estratégicamente relevantes, para entender
el comportamiento de los costos y la
fuentes actuales y potenciales de
diferenciación. Una empresa obtiene
ventaja competitiva haciendo sus
actividades estratégicamente importantes
mejor que sus competidores y/o a un costo
menor que ellos “
 CADENA DEL VALOR
Porter, M.E., Competitive Advantage

La cadena del valor descompone a la

Empresa en nueve actividades que crean
valor, con el propósito de entender el
comportamiento de los costos y las fuentes
de diferenciación con la competencia.
Las nueve actividades que crean valor
se descomponen en cinco primarias y
cuatro secundarias
 CADENA DEL VALOR
Porter, M.E., Competitive Advantage

LAS 5 ACTIVIDADES PRIMARIAS:

1. Logística hacia el interior

2. Operaciones
3. Logística hacia el exterior
4. Marketing y Ventas
5. Mantenimiento-Servicios
 CADENA DEL VALOR
Porter, M.E., Competitive Advantage

LAS 4 ACTIVIDADES SECUNDARIAS:

1. Adquisición de bienes y servicios

2. Tecnología-Investigación y desarrollo
3. Administración de recursos humanos
4. Infraestructura de la Empresa
! Según Porter, el negocio de una
empresa es aquel que resulta de
su cadena de valor.

Las cadenas del valor son muy

diferentes entre empresas del
mismo sector; las diferencias
entre las cadenas del valor de
los competidores son una
fuente clave de la ventaja
competitiva
?
Es una
¿
herramienta para analizar
todas las actividades de una empresa

Es un modelo que clasifica y organiza

los procesos de una empresa con el
propósito de enfocar los programas de
mejoramiento.
Permite identificar y analizar
actividades estratégicamente
relevantes para obtener alguna
“ventaja competitiva”
Una empresa obtiene una ventaja competitiva
haciendo sus actividades estratégicamente
importantes mejor que sus competidores y/o a un
costo menor que ellos.
 CONCEPTO DE VALOR
Magnitud que crece conforme aumenta la
satisfacción de las necesidades del cliente o
usuario del servicio
 …. CADENA DE VALOR DE PORTER

Según Porter, el negocio de una

empresa es aquel que resulta de su
cadena de valor. Todas las empresas
de una misma industria tienen una
cadena de valor similar.
Las empresas deben tratar de
entender no sólo las operaciones de
su propia cadena de valor, sino
también las cadenas de valor de sus
competidores, proveedores y
distribuidores
 CADENA DEL VALOR
La obtención de una ventaja competitiva
no se puede entender si no se mira la
Empresa como un todo. Dicha ventaja
parte de las actividades que realiza la
misma diseñando, produciendo,
comercializando, entregando y apoyando
el Producto. Cada una de estas
actividades contribuye a generar un costo
y crea una base para la diferenciación del
Producto.
 CADENA DEL VALOR

La cadena del valor descompone a la

Empresa en nueve actividades que crean
valor, con el propósito de entender el
comportamiento de los costos y las fuentes
de diferenciación con la competencia.
Las nueve actividades que crean valor se
descomponen en cinco primarias y cuatro
secundarias
 La cadena de valor dentro de la
empresa
• La línea de producción depende también de otros factores:

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

LOGISTICA OPERA- LOGISTICA MERCADO- SERVICIO

DE CIONES DE SALIDA TECNIA Y AL
ENTRADA VENTAS CLIENTE
 CADENA DEL VALOR

ACTIVIDADES PRIMARIAS:
 Logística hacia el interior
 Operaciones
 Logística hacia el exterior
 Marketing y Ventas
 Mantenimiento-Servicios
CADENA DE VALOR DE PORTER

Abastecimiento
¿Qué es valor agregado?
 ¿Cómo podemos ofrecer al cliente algo mejor
que los competidores?

1. Menor costo c
2. El mejor producto o servicio

3. Algo especial para él

ACTIVIDADES DE APOYO Cadena de Valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

SERVICIO
APROVISI OPERA- MERCADO-
ONAMIENT LOGÍSTICA TECNIA Y
CIONES DE SALIDA
O VENTAS
(LOGISTIC
A DE
ENTRADA)

ACTIVIDADES PRIMARIAS
CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA

Cadena de Valor:

Desarrollo de Administración de
Producción de Ventas y
Mercadeo Productos y Servicios la distribución y la
Productos y Servicios Servicio al cliente
logística

Procesos de Soporte:

Mejoramiento de Procesos Administración Financiera

Administración Ambiental Administración de los Recursos Humanos

Administración de Relaciones Externas Administración de los servicios legales

Administración de Servicios Corporativos Compras

Planificación Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO

Actividad

Si ¿Necesaria para No
generar el output?
No
¿Contribuye a los ¿Contribuye a las
requerimientos del funciones de la
Actividades Si
cliente? discrecionale empresa?
s
Si No
Valor Valor agregado para Sin valor
Agregado la empresa agregado
real
•Registrar la orden •Registrar la fecha de recibo •Revisión y aprobación
•Completar la póliza •Formato de pedidos •Transporte y movimiento
•Investigar los datos •Preparar informes financieros •Archivo y almacenamiento
•Repetición de trabajo
•Demoras

Actividades que se deben Actividades que no contribuyen a satisfacer los

realizar para satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían
requerimientos del cliente eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
 MARGEN

VALOR
COSTES

Cantidad que los

compradores están
dispuestos a pagar por lo
que la empresa les OBJETIVO
proporciona
 LA CADENA DE VALOR GENÉRICA

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES
DE APOYO

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

LOGISTICA LOGISTICA MERCADOTECNIA Y

DE ENTRADA OPERACIONES VENTAS SERVICIO
DE SALIDA

ACTIVIDADES PRIMARIAS
LA CADENA DE VALOR
TIPOS DE ACTIVIDAD

DIRECTAS
SEGURO
DE CALIDAD
INDIRECTAS
SUBDIVISIÓN DE LA CADENA DE VALOR GENÉRICA

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO

LOGISTICA LOGISTICA MERCADOTECNIA Y

OPERACIONES VENTAS SERVICIO
DE ENTRADA DE SALIDA

Administración Operaciones de
Administración Literatura
Publicidad de la fuerza de la fuerza de Promoción
de mercadotecnia técnica
ventas ventas
 Son las relaciones entre la manera en que se
desempeña una actividad y el coste o desempeño de
otra

ESLABONES

Pueden llevar a la ventaja competitiva de dos formas:

•Optimización
•Coordinación Entre actividades de apoyo y primarias: más obvios
Entre actividades primarias: más sutiles

Causas genéricas de su surgimiento:

La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas
El coste o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en
actividades indirectas
En un determinado resultado se ven involucradas varias actividades
Las actividades directas pueden ser mejoradas con mayores esfuerzos en las indirectas
 PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR

INTEGRACIÓN VERTICAL: hace referencia a la integración, hacia

atrás (participación en actividades relacionadas con los inputs que
necesita la empresa para realizar sus actividades, por ejemplo,
materias primas, maquinaria y mano de obra) o hacia delante
(actividades relacionadas con la producción de la empresa, como el
transporte, la distribución, reparación y mantenimiento) de
actividades contiguas en la cadena de valor. Ejemplo: empresas
aseguradoras de automóviles que se implican directamente en la
reparación de vehículos, ya sea con talleres propios o través de
“licencias”.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL: hace referencia al desarrollo de

actividades con las que se compite o que son directamente
complementarias con las actividades que realiza la empresa.
Ejemplo: empresa de reparación de automóviles que amplía sus
actividades al servicio de grúas en caso de averías.
 INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRÁS

Producción de Producción de bienes Producción de Investigación/diseño

materias primas intermedios maquinaria de productos/procesos
(componentes)

Provisión de Provisión de bienes Provisión de Financiación

materias primas intermedios maquinaria
(componentes)

Transporte

Productos
sustitutivos

FABRICANTE Accesorios
Productos
complementarios

INTEGRACIÓN HORIZONTAL

Distribución a comercios Transporte Marketing Reparaciones y

mantenimiento
INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ADELANTE
 Cadena de Valor

V= I - C V= I - C

Desarrollo Tecnológico
Gestión de Recursos
Servicio
Humanos

Actividades Marketing y vtas.

de Apoyo Actividades
Logística de salida
Primarias

Operaciones
Logística de
entrada
 • CURVAS DE APRENDIZAJE

UNIDAD 3 3.1. Concepto

3.2. Importancia
3.3. Aplicación de las curvas de aprendi-
zaje
3.4. Trazo de curvas de aprendizaje 3.4.1.
Análisis logarítmico
3.4.2. Tablas de curvas de aprendizaje
3.4.3. Estimado del porcentaje de
aprendizaje
3.5. Pautas generales
https://www.youtube.com/watch?v=OL1
zQXJjqV4
 Aprendizaje:

 Cambio permanente en el comportamiento

debido a repeticiones y recompensas.
 Tipos de aprendizaje:
 Individual
 Organizativo
 Resultados del ‘efecto de la curva de
aprendizaje’:
 Descubiertos en 1936 en la industria aeronáutica.
 Efectos de la curva de aprendizaje:

El tiempo que se necesita para completar

cada unidad disminuye con cada unidad
adicional.
El tiempo que se necesita disminuye
cuando la producción acumulada aumenta.
La disminución en el tiempo sigue una
curva exponencial que se llama curva de
aprendizaje o de experiencia.
 Gráfica de la curva de
aprendizaje

Horas por unidad,

TN
120
TN = (100)(N
log.90/log2)
100
80
60
40
20
0 0 100 200 30 40
Unidades 0 0
acumuladas
Efectos de la curva de
aprendizaje
Factores que afectan la curva de
aprendizaje

Habilidades de
los
Métodos de
Material trabajadores
trabajo

Curva de
Diseño del aprendizaje Herramientas
producto

Métodos de
Diseño del
mejora
proceso
continua
 Las curvas de aprendizaje varían según el
producto y la industria
Calculadora (1975-78):
Montaje de aviones (1925-57):
80% 74%

© 1995 Corel
Corp.

Transplantes de
corazón (1985-88): 79%
© 1995 Corel
Corp.
 Aplicaciones de la curva de
aprendizaje
Aplicación interna:
Fijar estándares de mano de obra.
Establecer costos de mano de obra y presupuestos.
Programación.
Aplicación externa:
Compra.
Subcontratación.
Aplicación estratégica:
Determina los cambios volumen-coste.
Evaluación de la actuación de la compañía y de la
industria.
 Críticas a las curvas de aprendizaje
 Carece de argumentos teóricos
fuertes.
© 1984-1994 T/Maker
Co.

 Entremezcla variables:
 Efectos del aprendizaje.
 Economías de escala.
 Mejoras tecnológicas.
 Se centra en los
costos y no en los
beneficios.
 Enfoques de las curvas de
aprendizaje
 Método aritmético:
 Utiliza la relación: T2N = L * TN
 Funciona con valores duplicados.
 Método logarítmico:
 Utiliza la relación : TN = T1 N log L / log 2
 N = unidad; T1 = horas para producir la primera unidad
 Permite hallar el tiempo para cualquier valor de N.
 Método del coeficiente de la curva de
aprendizaje:
 Utiliza la relación : TN = T1C (coeficiente de la
curva de aprendizaje encontrado en la siguiente
Tabla)
Tabla del coeficiente de la curva
de aprendizaje
 Ejemplo: curvas de
aprendizaje
Suponga que usted trabaja como
planificador de barcos vinkingos.
Para construir el primer barco se
necesitaron
125.000 horas de mano de
obra.
Los barcos 2 y 3 se construyeron
con un factor de aprendizaje del
85%. ¿Cuánto tiempo tardaría en © 1995 Corel
Corp.

fabricarse el cuarto barco de

manera que pueda comenzar la
incursión?
 Método
aritmético
Para construir el primer barco se necesitaron
125.000 horas de mano de obra.
Los barcos 2 y 3 se construyeron con un factor de
aprendizaje del 85%. ¿Cuánto tiempo tardaría en
fabricarse el cuarto barco de manera que pueda
Fórmula: T2N = L x TN comenzar la incursión?

Primera unidad: T1 = 125.000 horas

Segunda y tercera unidad : T2 y 3 = L x T1
= 0,85 x 125.000
= 106.250 horas
Cuarta unidad : T4 = L x T2
= 0,85 x 106.250
= 90.312 horas
 Método
logarítmico

 Fórmula: TN = T1 (N log L / log 2)

 N = unidad
 T1 = horas para producir la primera
unidad
 L = ritmo de aprendizaje
 T1 = 125.000 horas
 Cuarta unidad: T4 = T1 (N log L / log 2)

125.000 x (4 log 0,85 / log 2)

=
= 90.312 horas
 Método del coeficiente de la
curva de aprendizaje

Fórmula: TN = T1 C
 N = unidad
 T1 = horas para producir la primera unidad
 C = coeficiente de la curva de aprendizaje de la tabla

T1 = 125.000 horas; C = 0,723 de la tabla

Cuarta unidad: T4 = T1 C
• = 125.000 x (0,723)
• = 90.375 horas (alrededor de C)
Implicaciones estratégicas de las curvas de
aprendizaje
Horas por Para conseguir una estrategia que reduzca
los precios y aumente los volúmenes, una
unidad empresa debe reducir las unidades de
120 horas y costes para mantener los márgenes
de beneficios (por ejemplo: curva con más
100 pendiente).
80
60
40
20
0 100 200 400
0 300
Unidades acumuladas
 Implicaciones estratégicas de las curvas de
aprendizaje
Cuando la estrategia de una empresa es
alcanzar una curva con más pendiente que
la media de la industria, la empresa debe:
Seguir una política de precios agresiva;
Centrarse en una reducción de costos
continuada y en la mejora de la productividad;
Crecer en base a la experiencia compartida;
Mantener el crecimiento de la capacidad por
encima de la demanda.
 La curva de aprendizaje de la industria para el
precio comparada con la curva de aprendizaje de
la compañía para el coste
Precio por unidad

Pérdida

Margen de
beneficio
bruto

Volumen acumulado
Implementación, Control y Cierre
Grupos de Procesos
¿Qué es la dirección de proyectos?

Aplicación de conocimientos,
habilidades, y técnicas a las
actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo.

PMI; 2008
Grupos de Procesos AP
• Iniciación
• Planificación
• Ejecución
• Seguimiento y
Control
• Cierre

PMI; 2008
 Grupo de Proceso Descripción
Iniciación Define y autoriza un proyecto a una fase del
mismo.
Planificación Define y refina los objetivos, planifica el
curso de acción requerido para lograr los
objetivos y el alcance que se pretende del
proyecto.

Ejecución Integra personas y otros recursos para llevar

a cabo el plan de gestión del Proyecto.

Seguimiento y control Garantizar que se cumplan los objetivos del

proyecto – seguimiento del plan.
Monitoreo, medición y corrección.

Cierre Formalización ordenada de la aceptación del

proyecto o de la etapa.

PMI; 2008
¿Cómo se relacionan?

Iniciación Planificación

Seguimiento y
Ejecución
Control

Cierre
 Ejecución
Aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el
plan para la dirección del
proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.

PMI; 2008
Seguimiento y Control
Aquellos procesos requeridos para
monitorear, analizar y regular el
progreso y el desempeño del
proyecto, para identificar áreas en las
que el plan requiera cambios y para
iniciar los cambios correspondientes.

PMI; 2008
 Cierre
Aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a través de todos los
grupos de procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del
mismo.

PMI; 2008
Interacciones entre Grupos de
Procesos
• La aplicación de los procesos de la dirección de
proyectos es iterativa y muchos procesos se repiten
durante el proyecto.
• La naturaleza integradora de la dirección de
proyectos requiere que el grupo del proceso de
seguimiento y control interactúe con los otros
grupos de procesos.

PMI; 2008
Interacciones entre Grupos de
Procesos

PMI; 2008
Nivel de interacción

PMI; 2008
¿Y como interactúan?
Relaciones entre grupos de procesos

• Los grupos de procesos se

traslapan durante el ciclo de
vida por lo que actividades
de ejecución como:
seleccionar proveedores,
contratar al equipo del
proyecto, distribuir
información pueden iniciar
sin que las actividades de
planificación hayan
terminado.

PMI; 2008
 Fases de Proyectos
• Son divisiones dentro del mismo proyecto .
Suelen completarse de manera secuencial,
pero pueden superponerse.
• Cada fase puede ser gestionada como un
proyecto.

PMI; 2008
1 proyecto = 1 fase

PMI; 2008
1 proyecto = 3 fases

PMI; 2008
1 proyecto = 2 fases

PMI; 2008
Receta Proyecto Exitoso
• Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar
los objetivos del proyecto.
• Utilizar un enfoque definido que pueda adoptarse para
cumplir los requisitos.
• Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y
expectativas de los interesados.
• Equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance,
tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para producir el
producto, servicio o resultado especificado.

Chamoun; 2002
¿Qué es un proceso?

Proyectos ≠ Operaciones
¿Qué es un proceso?

La gestión de operaciones
contiene procesos.
¿Qué es un proceso?

La gestión por proyectos

contiene procesos.
¿Qué es un proceso?

Las operaciones son gestionadas

mediante procesos permanentes
con salidas repetitivas.
¿Qué es un proceso?

Los proyectos son

gestionados mediante
procesos temporales con
salidas únicas.
¿Qué es un proceso?
Un proceso es un conjunto de acciones y
actividades interrelacionadas realizadas para
obtener un producto, resultado o servicio
predefinido.

PMI; 2008
 ¿Procesos?
Se caracterizan por sus entradas, por
las herramientas y técnicas que puedan
aplicarse y por las salidas que se obtienen.

PMI; 2008
¿Cuántos procesos hay en un
proyecto?

¿44?
¿42?
¿32?
¿Cuántos procesos hay en un
proyecto?

En nuestros proyectos tenemos

procesos para gestionar el proyecto
y procesos para elaborar nuestro
producto.
¿Cuándo ejecutamos?

La ejecución comienza durante la

planificación.
¿Y cuando controlamos?

El control inicia cuando inicia el proyecto.

El control termina cuando termina el proyecto.

¿Contra que comparamos?
• Dentro de nuestros proyectos requerimos
contar con un estándar contra el cual
comparar nuestra ejecución.
• Este estándar es lo que llamamos línea base, y
es uno de los principales productos de los
esfuerzos de planificación.
¿Qué es una línea base?
• Línea base del alcance
– Enunciado del alcance aprobado
– Estructura de desglose del trabajo(EDT)
– Diccionario de la EDT.
• Línea base del desempeño en costos
• Línea base del cronograma
Línea base de medición del
desempeño
• Con este nombre se conoce la combinación de
la líneas base de alcance, cronograma y costo.
• Esta línea base se utiliza como línea base
global del proyecto, para medir el desempeño
global del proyecto.
• Se utiliza para la medición del valor ganado.
¿Cómo deberíamos controlar los
proyectos?
• Lo ideal es controlar comparando el
desempeño del proyecto contra la línea base
de la planificación.
• Podemos controlar sin una planificación
detallada, pero no obtendremos información
relevante.
• Si el proyecto no llega a los procesos de
ejecución, igual es necesario controlar los
procesos de iniciación y de planificación.
 Bibliografía
• Project Management Institute. A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK® 2008). Fourth
Edit. Pennsylvania, Estados Unidos: PMI, 2008.
• Chamoun, Y. Administración Profesional de Proyectos. La
Guía. México: Edit. McGraw-Hill, 2002.
Project Management Institute. A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK® 2008). Fourth
Edit. Pennsylvania, Estados Unidos: PMI, 2008.
• Rita Mulcahy, PMP. PMP Exam Prep, Sixth Edition: Rita's
Course in a Book for Passing the PMP Exam. 6th Edit. RMC
Publications, Inc: RMC,2009.