Mped00004012016 PDF

EL DORADO, CRECE CON CACAO Y CAFÉ
Sistematización del proyecto “Fortalecimiento de la Cadena Productiva

de Cacao y Café en la Provincia El Dorado – San Martín”
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL EL DORADO
www.eldorado.gob.pe
Francisco Huamán Febre
Alcalde Provincial
Marco Antonio Saldaña Hidalgo

Gerente General
Alex Mark Reátegui Reátegui

Gerente de Gestión Ambiental y Desarrollo Económico
PROYECTO: “FORTALECIMIENTO DE LA CADENA PRODUCTIVA DE CACAO Y CAFÉ EN LA

PROVINCIA EL DORADO – SAN MARTÍN”.
Groder Torres Trigozo
Coordinador del Proyecto
Weninger Ramírez Pinedo

Supervisor
EQUIPO DE PROYECTO
Administrador: John Vásquez Vela, Especialista de Cacao: Jaime Orbe García, Especialista de café: Peter D.
Silva Macedo, Especialistas en Gestión Empresarial: Carmela Saavedra Paredes y Roberto Carlos del
Castillo Ugarte, Técnicos: Jorge Luis Ríos Sánchez, Ángel Manuel Terrones Ruíz, Jim Eli Mendoza Pinedo,
Marcos León Santiago, Staler Chujutalli Pisco, Julio César Ruiz Reátegui, Charles Tuanama Amacifuén,
Jonhomny Amacifuén Tuanama, Rodolfo Gil Tarapaqui, Sinecio Tuanama Tapullima, Oscar Rengifo Solis,
Pedro Antonio Ríos Salas, Saúl Alberca Salas, Janio Américo Fasabi Satalaya, Raúl Saboya Fatama, Enrique
Tuanama Tuanama, Román More Tolentino.
SISTEMATIZACIÓN
Milagros del Pilar Mendoza Soltero
Especialista – Consultora Externa
Hernán F. Mendoza Soltero

Asistente programático - Externo
FOTOGRAFÍAS
Archivo del proyecto
CORRECCIÓN, EDICIÓN Y DIAGRAMACIÓN DEL DOCUMENTO PUBLICABLE

Miuler Vásquez González.
Se autoriza la reproducción total o parcial de esta publicación, bajo la condición que se cite la fuente.
CLAVE DE ABREVIATURAS
BPA: Buenas Prácticas Agrícolas
ECASE: Escuela de Campo Socio-empresarial
IICO: Organización Internacional del Cacao
MPD: Municipalidad Provincial El Dorado
MIPE: Manejo Integrado de Plagas y Enfermedades
DEVIDA: Comisión Nacional para el Desarrollo y Vida sin Drogas
SNIP: Sistema Nacional de Inversión Pública
PIRDAIS: Plan de Impacto Rápido para el Desarrollo Integral Sostenible
VBP: Valor Bruto de Producción
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Caracterización de San Martín – Dpto. de Estudios Económicos, Sucursal Iquitos – BCR. Octubre 2015.
Desempeño comercial de las empresas promovidas por el Desarrollo Alternativo/2012. Oficina de las
NACIONES UNIDAS CONTRA LAS DROGAS Y EL DELITO – UNODC, COMISIÓN NACIONAL.
Análisis de la cadena de valor del cacao en la región San Martín
ÍNDICE
PRESENTACIÓN …………………………………. P ag. 6
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO DE LA SISTEMATIZACIÓN …………………………………. P ag. 7
I CONTEXTO …………………………………. 8
P ag.
II PRINCIPALES ASPECTOS DEL PROYECTO …………………………………. 9
P ag.
1 El marco lógico …………………………………. 9
P ag.
2 Marco normativo …………………………………. 10
P ag.
3 Organización del proyecto …………………………………. 11
P ag.
3.1. Presupuesto …………………………………. 11
P ag.
3.2. Operación …………………………………. 11
P ag.
4 Ejecución del proyecto …………………………………. 12
P ag.
III ESTRATEGIA DEL PROYECTO …………………………………. P ag. 14
COMPONENTE 1: MANEJO ADECUADO DE LA TECNOLOGÍA PARA
…………………………………. P ag. 14
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DEL CACAO Y CAFÉ
1 UN EQUIPO DE FORMADORES …………………………………. P ag. 14
Proceso participante …………………………………. P ag. 15
2 ESCUELA DE CAMPO SOCIO EMPRESARIAL …………………………………. P ag. 16
ACONDICIONAMIENTO DE PARCELAS CON PODA Y
3 …………………………………. P ag. 18
ABONAMIENTO
MÓDULOS DEMOSTRATIVOS PARA COSECHA Y POST
4 …………………………………. P ag. 19
COSECHA
MÓDULO DEMOSTRATIVO PARA EL CONTROL DE CALIDAD
5 …………………………………. P ag. 20
DE CAFÉ Y DE CHOCOLATERÍA
5.1. UN LABORATORIO PARA CONTROL DE CALIDAD DEL
…………………………………. P ag. 20
CAFÉ
5.2. CHOCOLATERÍA: PROCESAMIENTO DE CACAO A CARGO
…………………………………. P ag. 21
DE MUJERES
COMPONENTE 2: INCREMENTO DE LA ARTICULACIÓN EN EL
FRENTE INTERNO Y EXTERNO DE LA CADENA DE VALOR DEL …………………………………. P ag. 23
CACAO Y CAFÉ
6 LA ASOCIATIVIDAD …………………………………. P ag. 23
7 FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL …………………………………. P ag. 25
ARTICULACIÓN
A EMPRESAS COMERCIALIZADORAS,
8 PROVEEDORES DE INSUMOS Y SISTEMAS DE …………………………………. P ag. 28
FINANCIAMIENTO
Proceso participante: articulación con empresas
…………………………………. P ag. 29
comercializadoras
Proceso participante: articulación con empresas
…………………………………. P ag. 30
proveedoras de insumos
Proceso participante: articulación a sistemas de
…………………………………. P ag. 31
financiamiento
IV RESULTADOS …………………………………. P ag. 33
1 Lecciones aprendidas …………………………………. P ag. 34

2 Conclusiones y recomendaciones …………………………………. P ag. 35
3 Perspectiva de sostenibilidad …………………………………. P ag. 37
V ANEXOS …………………………………. P ag. 38

ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo n° 01: Tabla de instrumentos …………………………………. P ag. 39
ANEXO 02.- Tabla de consistencia …………………………………. P ag. 39
ANEXO 03.- PRUEBA DE CAJA …………………………………. P ag. 40
ANEXO 04.- Propuesta ECASE con 9 sesiones …………………………………. P ag. 41
ANEXO 05-A.- Paquete tecnológico de cacao …………………………………. P ag. 42
ANEXO 05-B.- Paquete tecnológico de café …………………………………. P ag. 43
ANEXO 06-A. Abonamiento en el cultivo de cacao …………………………………. P ag. 44
ANEXO 06-B. Abonamiento en el cultivo de café …………………………………. P ag. 45
ANEXO 07. Flujo del beneficio del cacao …………………………………. P ag. 46
ANEXO 08.- Perfil de taza, del productor de la

…………………………………. P ag. 47
provincia El Dorado
ANEXO 09. . Ficha de evaluación USAID. …………………………………. P ag. 48
ANEXO 10. Reestructuración AFRUSEL …………………………………. P ag. 49
ANEXO 11. Perfil PDS de Asociación de

Productores Agropecuarios Ecológicos Zapatero y …………………………………. P ag. 50
San José de Sisa – APAEZAS.
ANEXO 12. Mapeo de empresa y organizaciones
…………………………………. P ag. 52
locales, para articulación.
PRESENTACIÓN
Apreciado lector:
El Proyecto “Fortalecimiento de la Cadena Productiva de Cacao y Café

en la Provincia El Dorado – San Martín”, ejecutado a través del
Convenio de Cooperación Interinstitucional entre La Comisión Nacional
para el Desarrollo y Vida sin Drogas y la Municipalidad Provincial de El
Dorado, en el marco del Programa Presupuestal PIRDAIS, ha sido muy
valioso para el desarrollo de la agricultura.
La importancia de este proyecto radica en la transferencia del paquete

tecnológico que ha permitido que 1371 productores de cacao alcancen
rendimiento productivo de 400 kg/ha a 1200 kg/ha; para el caso del
café, 651 productores han incrementado de 8 qq/ha a 26 qq/ha. Esto
es bueno porque va a permitir que, a mayor producción y a mejor
precio, los productores obtengan mayores ingresos económicos.
La articulación empresarial de los productores es otro aspecto importante por resaltar y es consecuencia
de los avances registrados a nivel productivo. Al término del proyecto, la comercialización del cacao
convencional alcanzó los 176,898 kilos por un monto de 1´559,304.34 soles; y la venta de cacao con
certificación UTZ, fue de 137,121 kilos por un valor de 1´220,463.17 soles. En el caso del café, la
comercialización entre café oro y pergamino, fue de 575,712.42 Kg. por un monto de 5´565,639.19 soles.
De otro lado, este proyecto ha servido para reforzar en los productores la imperiosa necesidad de
trabajar de manera organizada a fin de superar los aspectos críticos en la agricultura: asistencia técnica
para mejorar la productividad de los cultivos y/o solucionar los problemas de plagas y enfermedades en el
momento oportuno, comercialización de la producción en mejores condiciones y acceso al crédito para
insumos y capital de trabajo. Sobre este último punto, el proyecto ayudó en la articulación financiera
logrando que 305 productores de cacao obtengan créditos por un monto total de 713,807.93 soles; y 115
productores de café consigan créditos por el valor de 252,252.41 soles, orientados a la compra de
insumos para el abonamiento de sus parcelas. Se destaca la solidez de 19 comités de productores, la
Asociación de Productores Agropecuarios Frutos de la Selva – AFRUSEL y la Asociación de Mujeres
CHOCO WARMIS que ha logrado desarrollar 9 subproductos del cacao para la venta en el mercado local y
nacional.
En definitiva, el café y el cacao se convierten en cultivos alternativos al monocultivo y la agricultura

migratoria, y generan un expectante movimiento en la economía local; asimismo, al desarrollarse en
sistemas agroforestales, ayudan a mitigar el impacto del calentamiento global sobre nuestras tierras. De
modo que, esta experiencia sistematizada servirá como fuente para la formulación e implementación de
políticas públicas para el desarrollo económico local de la provincia El Dorado.
Francisco Huamán Febre

Alcalde Provincial de El Dorado
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO
DE LA SISTEMATIZACIÓN
Reconstruir la experiencia del proyecto para provocar reflexión y aprendizaje basados en la trayectoria,
los logros y desafíos pendientes, es el objetivo de esta sistematización. Se han interpretado críticamente
las estrategias (conjunto de actividades, tecnologías y herramientas desarrolladas entre los años 2013 al
2015) que el proyecto puso en marcha para conseguir la adopción de buenas prácticas por parte de los
productores.
El eje de sistematización es el proceso seguido por los actores para alcanzar los resultados. Es decir,
explicar la interacción entre la propuesta del proyecto y los productores, lo que denominamos “proceso
participante”, como también la identificación de la situación actual (con el proyecto) mediante datos y
testimonios.
PROYECTO: ¿Qué pasó? Participantes

Estrategia ¿Cómo pasó? con BPA
Resultados
prácticas
Se recopiló información secundaria (propia del proyecto) y recogió información primaria de sesenta y seis
actores participantes mediante doce entrevistas semiestructuradas, seis grupos focales y tres visitas de
observación, complementados con un taller de validación para obtener el documento publicable final. Los
actores fueron seleccionados considerando su participación directa en el diseño, ejecución, beneficios o
limitaciones del proyecto. También se tomó en cuenta su participación en los distintos años de vida del
proyecto y que fueran de los diferentes distritos de la provincia. Ver anexo 01: Tabla de instrumentos.
La información se ordenó con preguntas planteadas en tres momentos: 1) Situación inicial: conocer las
condiciones y estado de los productores antes del proyecto; 2) Proceso participante: conocer qué y cómo
se desarrollaron la acciones, la dificultades que enfrentaron, los factores que favorecieron o limitaron el
proceso; 3) Situación actual: conocer logros, recomendaciones, lecciones aprendidas y sostenibilidad.
El análisis e interpretación identificó consistencias al contrastar entre sí la información recogida en
terreno, y la información de terreno con la información secundaria. Se separó la información concordante
entre los actores, de las discordantes o de diferentes respuestas. En el taller de validación se
compartieron con el equipo técnico del proyecto, los principales hallazgos en torno a la situación inicial,
el proceso participante, la situación actual y, se discutió sobre las inconsistencias o desacuerdos,
buscando la resolución de las diferencias en torno a la experiencia. Ver anexo 02: Tabla de consistencia.
En los resultados se han compilado lecciones aprendidas, conclusiones, recomendaciones, y la
perspectiva de sostenibilidad. Las lecciones aprendidas y las perspectivas de sostenibilidad se presentan
utilizando expresiones basadas en la experiencia de los productores. Las conclusiones y recomendaciones
incluyen la valoración de la estrategia del proyecto adaptando la matriz de crecimiento/participación BCG
(Boston Consulting Group), que permite conocer cuando invertir, desinvertir e incluso abandonar; es
decir podemos conocer el nivel de éxito o necesidad de medidas.
I. CONTEXTO
La Municipalidad Provincial El Dorado elaboró en el 2012 el PIP “Fortalecimiento de la Cadena productiva
del Cacao y Café en la Provincia El Dorado – Región San Martín”, viabilizado por el SNIP con código Nº
177956. La Comisión Nacional para el Desarrollo y Vida sin Drogas - DEVIDA incluyó el proyecto en el
Programa Presupuestal de Desarrollo Alternativo Integral y Sostenible – PIRDAIS, insertado en la
Estrategia Nacional de Lucha Contra las Drogas 2012-2016, que se ejecuta en el país para el desarrollo de
capacidades, contribuyendo al cambio de actitud en la población y autoridades.
El proyecto se ejecutó entre los años 2013 y 2015, y abarcó los cinco distritos de la provincia El Dorado,
que cuenta con caseríos de mucha antigüedad como Santa Cruz, habitado por indígenas quechuas. La
provincia se encuentra en el Valle del Sisa; en el curso alto y medio del río Sisa perteneciente a la cuenca
hidrográfica del Amazonas. Décadas atrás fue reconocida por su riqueza en flora, fauna, árboles
maderables y suelos, que producen principalmente café, algodón, frijol huasca, plátano y maíz amarillo,
sin destacar en el cultivo del cacao. Los resultados de campaña 2011-2012 indican que la provincia
concentraba el 8 % de superficie cosechada y el 6 % de producción de cacao, ocupando el sexto lugar, sin
ser visible en la documentación del sector.
Al iniciarse el proyecto, los precios en chacra para el café y el cacao superaban ocho veces el precio de
otros cultivos principales de la provincia (arroz, yuca, maíz amarillo, plátano) que aportan al VBP agrícola
del departamento. En el año 2014, según la evolución nacional de producción, el cacao se incrementó en
8 % frente al café que disminuyó en 18 %.
A mediados del 2013, los precios del cacao mostraban comportamiento de alza en distintas partes del
mundo (EE.UU., Turquía, países emergentes), las ventas aumentaron en general entre 5 y 7 %, pero las
cosechas disminuyeron por variadas razones (déficit de lluvias, infestación de escoba de bruja en
principales países productoras como Ghana y Brasil), mientras la IICO señalaba el aumento del consumo
de chocolates oscuros (mayor contenido de cacao en su composición); esto ocasionó el incremento de la
demanda de cacao. Entre los años 2013 -2015, el precio del cacao en chacra ha seguido la tendencia
creciente del precio internacional y el aumento de demanda también, sobre todo en granos de calidad
superior a la calidad estándar, lo que propició un atractivo para la transferencia de tecnología en campo.
Para el caso del café, el 2014 el departamento San Martín ocupó el primer lugar en producción de grano
de café pergamino a nivel nacional, con el aporte significativo de la producción de la provincia El Dorado;
sin embargo la siembra en el periodo agosto-diciembre de la campaña 2014-2015 fue inferior en 9,7 %
respecto al periodo de la campaña 2013-2014. Factores como el incremento de los costos de producción,
la baja productividad (70 % de plantaciones antiguas con requerimiento de renovación), el efecto de la
plaga “roya amarilla”, ocasionaron un clima de desánimo entre los productores de café que desaceleró la
transferencia de tecnología en campo.
La mayor presencia de intermediarios en campo, influyó en el escaso interés del productor por
desarrollar una adecuada post cosecha y la asociatividad entre pares. Los efectos del cambio climático
ocasionaron períodos de sequía o intensas lluvias que afectaron importantes áreas de cultivo por
inundación o estrés hídrico, exponiendo los cultivos a la aparición de nuevas plagas y/o enfermedades.
A la par, en el 2014, el gobierno regional invirtió 53,6 millones de soles en el mejoramiento de la
carretera departamental tramo San José de Sisa-Agua Blanca-San Pablo-Empalme PE-5N, y 37,6 millones
de soles en el tramo Piscoyacu-El Dorado. Asimismo, el proyecto estuvo bajo dos administraciones de
gobierno, debido a las elecciones municipales en el año 2014.
II. PRINCIPALES ASPECTOS DEL
PROYECTO
1. MARCO LÓGICO
El proyecto se ejecutó con el propósito de mejorar la competitividad del cultivo de cacao y café en
la provincia. Como parte del estudio de Línea de Base del proyecto 1, el marco lógico contenido en el
expediente técnico cambió. El siguiente cuadro muestra los cambios:
Marco Lógico Antes, según expediente técnico Ahora, con ajustes en la línea de base
Desarrollo socioeconómico de las familias Contribuir al desarrollo económico de las familias
Fin productoras de cacao y café, en la provincia El productoras de cacao y café, en la provincia El
Dorado. Dorado.
Mejorar la competitividad del cultivo del cacao y Elevar los ingresos económicos de los productores
Propósito
el café, en la provincia El Dorado. de cacao y café, en la provincia El Dorado.
A continuación, los productos y resultados esperados por el proyecto, por componente:
Componente I: Manejo adecuado de la tecnología para mejorar la productividad del cacao y el café
¿Qué haremos? ¿Qué lograremos?
1. Formación de formadores en metodología participativa 28 profesionales conocen, analizan y transfieren tecnología
y buenas prácticas agrícolas en cacao y café. apropiada.
2. Asistencia técnica en café y cacao bajo la metodología  2366 Ha de cacao instaladas.
de escuelas de campo para la producción ecológica de  Rendimiento de 700 Kg/Ha de cacao al concluir 2° año.
los cultivos  1000 Kg/Ha de cacao al tercer año.
3. Acondicionamiento de parcelas demostrativas de cacao  1854 Ha de café instaladas.
y café.  Rendimiento de 35 qq/Ha al concluir el proyecto.
 Reducción progresiva de costos de producción hasta 2598
4. Pasantías en café y cacao para la sensibilización y el S/./Tn en el tercer año.
aseguramiento de los conocimientos en la cadena de  Reducción progresiva de costos de producción hasta 156.53
valor del cacao y café. S/./qq en el tercer año.
1
Línea de Base proyecto - 2013
5. Módulos demostrativos para las actividades de cosecha
5 centros de acopio y beneficio de cacao.
y post cosecha de cacao.
6. Módulos demostrativos de capacitación para el control 1 centro de control de calidad del café.
de calidad del cacao y el café. 1 centro artesanal de procesamiento de cacao.
Componente II: Incremento de la articulación en el frente interno y externo de la cadena de valor del cacao y
café
¿Qué haremos? ¿Qué lograremos?
1. Fortalecimiento de liderazgo y gestión organizacional Organización de productores sube por lo menos una
empresarial. categoría en el nivel de su gestión socio empresarial.
2. Asesoramiento técnico para el logro y la consolidación
6 certificaciones durante la ejecución del proyecto.
de certificaciones de cacao y café.
20 comités de productores de cacao integrados a
3. Asesoramiento técnico para la consolidación de la organizaciones de nivel provincial.
asociatividad. 15 comités de productores de café integrados a
organizaciones de nivel provincial.
4. Asesoramiento técnico para el acceso a mercados 3 contratos de comercialización de cacao suscritos.
diferenciados. 2 contratos de comercialización de café suscritos.
5 comités y 1 organización formal de cacao, financiadas
5. Asesoramiento técnico a los productores para el acceso para su negocio.
a sistemas de financiamiento. 5 comités y 1 organización formal de café, financiadas para
su negocio.
En resumen, el proyecto centra sus esfuerzos en convertir los problemas internos de los
productores de cacao y café en ventajas competitivas con el fin de mejorar el ingreso de los
productores y elevar la calidad de vida de las familias productoras de cacao y café.
2. MARCO NORMATIVO
1. Ley Nº 27972, Ley Orgánica de Municipalidades.

2. Estrategia Nacional de Lucha contra las Drogas 2012-2016.
3. Convenio de cooperación interinstitucional entre la Comisión Nacional para el Desarrollo y Vida
sin Drogas y la Municipalidad Provincial El Dorado en el marco de los programas presupuestales
de DEVIDA, de fecha 20 de diciembre del 2012, que tiene por objeto contribuir al logro de las
metas establecidas en la Estrategia Nacional de Lucha contra las Drogas 2012-2016 y establecer
compromisos entre las partes, para que DEVIDA otorgue la conformidad de los Planes
Operativos Anuales (en adelante POA) y el monitoreo y verificación del cumplimiento de sus
metas físicas y financieras programadas en el marco de los objetivos, y con cargo a los recursos
asignados a favor de los programas presupuestales, a través de la información y facilidades
brindadas por la entidad ejecutora.
4. Adenda al convenio de cooperación interinstitucional entre la Comisión Nacional para el
Desarrollo y Vida sin Drogas y la Municipalidad Provincial El Dorado en el marco de los
programas presupuestales de DEVIDA, de fecha 20 de diciembre del 2013, para las actividades y
proyectos a ejecutar en el 2014 en el marco de la Ley de Presupuestos del Sector Público para
año fiscal 2014.
5. Adenda al convenio de cooperación interinstitucional entre la Comisión Nacional para el
Desarrollo y Vida sin Drogas y la Municipalidad Provincial El Dorado en el marco de los
programas presupuestales de DEVIDA, de fecha 10 de marzo del 2014, que permita se asigne a
la entidad ejecutora, los recursos a través de DEVIDA, bajo la modalidad de transferencia
financiera, con la finalidad de continuar con la ejecución del proyecto “Fortalecimiento de la
cadena productiva del cacao y café en El Dorado, provincia El Dorado – San Martín”.
6. Plan de Desarrollo Concertado Provincial- Eje de Desarrollo Económico:
a. Promover el desarrollo de cadenas productivas agrícolas.
b. Capacitar a los productores agropecuarios en tecnologías innovadoras y manejo de
mercado.
c. Promover economías de escala para optimizar la producción y la comercialización
asociativa orientada a la exportación.
d. Convertir al cacao en producto bandera.
3. ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
La Municipalidad Provincial El Dorado es el ente ejecutor responsable de la marcha técnica,

administrativa y financiera del proyecto DEVIDA, es el ente del gobierno nacional responsable del
financiamiento y seguimiento administrativo.
1.1. Presupuesto
El monto total del proyecto asciende a cuatro millones ciento setenta mil, quinientos siete
soles (S/.4´170,507.00) de los cuales S/. 67,140.00 fueron aporte de la MPD en la elaboración
del expediente técnico. El proyecto ha empleado cuatro millones ciento tres mil, trescientos
sesenta y siete soles (S/.4´103,367.00) ejecutando el 40%, 33% y 27% en el primer, segundo y
tercer año, respectivamente.
3.2. Operación
La ejecución del proyecto debía cumplir con los procedimientos y sistemas administrativos del
estado. De acuerdo al expediente técnico, el personal presentaba planes operativos anuales a
la MPD qué remitía a DEVIDA para su revisión y aprobación. El área de monitoreo financiero de
DEVIDA hacía seguimiento mensual y trimestral a la ejecución de la inversión resolviendo con
el personal en caso de observaciones. Tanto la MPD como DEVIDA recibían informes de cierre
de la ejecución anual física y financiera del proyecto.
El área municipal encargada era la Gerencia de Gestión ambiental y Desarrollo Económico,

involucrando según necesidad, a la Gerencia Municipal, al alcalde y al concejo municipal. El
coordinador es el responsable programático integral y junto al administrador mantenían una
permanente comunicación con la municipalidad.
El supervisor acompaña al Grafica N° 01: ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO CACAO Y CAFÉ – EL DORADO
coordinador en la ejecución,
retroalimentándolo, advirtiéndole Supervisor
MUNICIPALIDAD
sobre posibles retrasos y PROVINCIAL EL
Coordinador
apoyándolo en la implementación DORADO –

de soluciones. Sin embargo no es Gerencia de Especialistas Especialistas Gestión
Gestión productivos (2) empresarial (3)
externo como lo planteaba el Ambiental y
expediente técnico sino que es Desarrollo
personal del proyecto, por esta Económico Asistentes de acopio y
Asistentes Técnicos comercialización (3)
razón resulta ambiguo su rol de (15)
supervisión.
DEVIDA Administrador
El número total de personal en el
proyecto ha variado entre 29 (2° Asistente
Administrativo
Leyenda:
Procesos estratégicos:
Procesos Operativos: Conductor Guardián Asistente
Procesos de soporte: Logístico
Elaboración propia
año) y 33 (3° año). El coordinador y el supervisor asumían procesos estratégicos; el
administrador y un asistente administrativo asumían los procesos de soporte y tenían a su
cargo un asistente de logística, un chofer y un guardián. Especialistas temáticos y asistentes
técnicos se encargaban de los procesos operativos, es decir sobre ellos descansaba las
acciones directas en campo con los productores participantes.
Hubo dificultades en procedimientos de soporte que se lograron superar con una rápida
respuesta de la municipalidad, como son: a) La contratación de personal, porque los
postulantes no cumplían con el perfil requerido; b) La construcción de los MABC, porque los
procedimientos administrativos alargaban los procesos de convocatoria y; c) La adquisición de
bienes para los módulos demostrativos, ya que no se presentaron postores debido a los bajos
precios ofertados con pobres márgenes de ganancia.
Al cierre del proyecto, el personal operativo estaba organizado por responsabilidades y

ámbitos, de la siguiente manera:
Tipo de personal
Responsabilidades Ámbito
operativo
 Ejecuta 3 ECASE. Entre 6-8 comunidades de acuerdo al
Asistente técnico  Realiza 45 visitas de asistencia técnica a cultivo.
un promedio de 150 productores.
 Asistencia y acompañamiento a las
Asistente técnico de Cada uno con un especialista de gestión
organizaciones de productores para el
acopio y comercialización empresarial.
acopio y producción.
 Diseña e implementa ECASE, en manejo
Especialista productivos agronómico. Todas las comunidades de acuerdo al
en café o en cacao  Organiza y monitorea asistencia técnica. cultivo de su competencia.
 Organiza y monitorea días de campo.
 Apoya articulación comercial.
 Diseña e implementa ECASE, aspecto
socio empresarial. Cada especialista atiende una zona:
 Asiste y capacita en asociatividad. Zona 1: Distrito San Martín (Alao), Zona
Especialista de gestión  Asiste y capacita en fortalecimiento 2: Distrito Shatoja y parte de San José
empresarial organizacional. de Sisa, Zona 3: Distritos Santa Rosa,
 Asiste y capacita en articulación Agua Blanca y parte de San José de Sisa.
comercial.
4. EJECUCIÓN DEL PROYECTO
El proyecto estableció tres unidades de análisis o atención: a) Equipo del proyecto, b) Productores y
c) Organizaciones. En los dos primeros años se desarrolló el componente 1 dirigido al equipo del
proyecto y a los productores. En el tercer año se ejecutó el componente 2 dirigido a las
organizaciones. Debía atenderse a 2078 productores ubicados en 81 comunidades de los cinco
distritos de la provincia que debían convertirse en 81 organizaciones. Al tercer año, se ha logrado
atender a 2165 productores ubicados en 92 comunidades y a 47 organizaciones.
En este proceso, el distrito Agua Blanca tuvo menos productores atendidos (6%), y los distritos San
Martín (Alao) y San José de Sisa tuvieron más participantes (38 % y 33 %, respectivamente); esto
sirvió de referencia para distribuir a los asistentes técnicos del proyecto por distrito.
La estrategia del proyecto se resume en quince acciones. La gráfica N° 02 nos muestra las acciones
de color celeste que corresponden al componente uno y las de color naranja corresponden al
componente dos. Nótese que las escuelas de campo, días de campo y asistencia técnica;
acondicionamiento de parcelas con poda y abonamiento y fortalecimiento de la asociatividad, se
realizaron de manera continua durante los tres años. Mientras que, talleres de lanzamiento en cada
distrito, la difusión del avance del proyecto y de cada componente, así como la validación de
compromisos, fueron acciones de corta duración. Estas acciones contribuyeron a informar a las
comunidades y a fortalecer la participación. La validación de compromisos en el primer y segundo
año consistió en sincerar el padrón de productores a ser atendidos por comunidad y por distrito; en
el tercero consistió en establecer compromisos con las organizaciones a ser atendidas por el
proyecto.
Dos acciones de inicio y término que tienen como fin la generación del conocimiento sobre los
aprendizajes, logros y lecciones del proyecto, son la línea de base y la sistematización, que en la
gráfica tienen fondo de color verde.
Gráfica N° 02: Estrategia por componente y por año de ejecución

PROYECTO CACAO Y CAFÉ - EL DORADO
ESTRATEGIA DEL PROYECTO Año 1 - 2013 Año 2 - 2014 Año 3 - 2015

1. Lanzamiento
2. Linea Base
3. Equipo de formadores
4. Vaidación de Compromisos
5. Difusión del proyecto
6. Escuelas de campo, días de campo y
asistencia técnica
7. Acondicionamiento de parcelas: Poda y
abonamiento
8. Módulos demostratvos para cosecha y post
cosecha
9. Módulo demostratvo de capaictación para
control de calidad del cacao
10. Módulo demostratvo de capaictación para
control de calidad del café
11. Fortalecimiento de la asociatividad
12. Fortalecimiento organizacional
13. Articulación comercial
14 Agregar valor
15. Sistematización
Leyenda: Componente 1. Componente 2. . Generación de conocimiento
III. ESTRATEGIA DEL PROYECTO
COMPONENTE 1: Manejo adecuado de la tecnología para mejorar la
productividad del cacao y café
1. UN EQUIPO DE FORMADORES
Los ingenieros agrónomos y los técnicos extensionistas se
Media de edad del asistente
desempeñaron como especialistas y asistentes técnicos del equipo de
técnico: 22 años
formadores, respectivamente. Capacitados en producción ecológica de
cacao y café, gestión de calidad, gestión organizacional empresarial, Promedio de permanencia del
técnico: 06 meses
capacitaban a su vez a los productores de cacao y café.
Permanencia de mujeres en el
La mujer tuvo una participación mínima. Solo una especialista equipo: 01/03
permaneció hasta el cierre del proyecto. Dos asistentes técnicos
renunciaron debido al esfuerzo del traslado a zonas distantes, a la permanencia en campo de 20-24
días, y también a la oposición de sus parejas; en adelante el proyecto prefirió a hombres para este
puesto.
La siguiente gráfica muestra que el equipo de formadores siempre fueron más del 75% del personal
total del proyecto y que su composición varió cada año en atención al desarrollo de los componentes
del proyecto. Al cierre del proyecto se contó con ocho integrantes del equipo que participaron
durante los tres años de ejecución.
Gráfica N° 03: Composición del equipo de formadores por tipo de personal y por año
2013 2014 2015

25 equipo formador/32 total 25 equipo formador/33 total 22 equipo formador/29 total
20 asistentes técnicos 21 asistentes técnicos 15 asistentes técnicos productivos

productivos 2 asistentes técnicos de acopio y
productivos
comercialización
5 especialistas 4 especialistas: 3 5 especialistas: 2 productivos

productivos, 3 de cacao productivos y 1 y 3 de gestión empresarial.
y 2 de café organizacional
Proceso participante
El reclutamiento del equipo se realizaba según los términos de referencia y de acuerdo a la ficha de
evaluación de competencias elaborada por el proyecto, que establecía cinco ítem de evaluación: a)
Aspectos productivos del cacao/café, b) Transformación y gestión de la calidad del cacao/café, c)
Asociatividad de productores, d) Gestión empresarial y comercial y, e) Actitud. El equipo directivo del
proyecto (coordinador, supervisor, administrador) manifiesta que desde un inicio fue complicado
encontrar personal que cumpliera con el perfil requerido.
El programa de formación fue anual y estuvo a cargo de consultores o expertos externos y también de
los especialistas contratados por el proyecto. En el primer y segundo año, el proyecto formó al equipo
como facilitadores de Escuelas de Campo para desarrollar el componente uno. En el tercer año se
capacitó en gestión de la calidad y gestión organizacional empresarial para desarrollar el componente
dos del proyecto.
Los técnicos en formación, de manera simultánea, transferían tecnología y facilitaban la adopción de

buenas prácticas a productores, tanto individuales como asociados, empleando los mismos recursos y
medios para los aprendizajes (manuales, sesiones de aprendizaje, pruebas de evaluación). Para
evaluar los aprendizajes, el proyecto aplicó pruebas de caja para cada tipo de cultivo pero no incluyó
en la prueba la variable “actitud”, prevista en la ficha de evaluación de competencias. Ver anexo 03:
Prueba de Caja.
Gráfica N° 04: Proceso participante de la estrategia: Un equipo de formadores

Equipo del proyecto Programa de formación Productores participantes
Socios de
1. Producción ecológica organización
de cultivos cacao y café Productores de café
Individuales
Especialistas Año 1 y 2
Coordinador
Supervisor
Administrador
2. Gestión de calidad
Técnicos Socios de
del producto y gestión
organización
organizacional,
de cacao
empresarial
Año 3
Productores
Individuales
Elaboración propia
2. ESCUELAS DE CAMPO SOCIOEMPRESARIAL - ECASE
La oferta educativa comprendió escuelas en campo y acompañamiento mediante asistencia técnica
individual. La ECASE integra el desarrollo de capacidades para el manejo agronómico con capacidades
para la asociatividad, el fortalecimiento organizacional y la articulación comercial y empresarial.
Durante los dos primeros años, el proyecto desarrolló solamente capacidades para el manejo
agronómico.
El proyecto realizó 125 Gráfica N° 05: Productores participantes, estudiantes y graduados ECASE
escuelas de campo; 80 en PROYECTO CACAO Y CAFÉ - EL DORADO
los dos primeros años, con

1000 productores Año 1 y 21 Año 3
graduados por año y, 45
2,125 2,165
en el tercer año, con 680
productores graduados. En
los tres años, la 1,229 1,334
1,000
participación de la mujer 199
fue la décima parte. Ver 680
número de participantes
Estudiantes Graduados
del proyecto, de Productores
participantes ECASE ECASE
Productores
participantes
Estudiantes
ECASE
Graduados
ECASE
estudiantes y de del proyecto
del proyecto
graduados ECASE, en
gráfica N° 05. Fuente: Archivos del proyecto.
1
Cantidades son promedio de 2013 y 2014 que se trabajaron capacidades de manejo agronómico.
Cuarenta y cinco comunidades tuvieron ECASE, las restantes tuvieron días de campo y réplicas de
ECASE. A los técnicos se les asignaba comunidades de ambos grupos y un tipo de cultivo. En las
comunidades con ECASE se conformaron comités de productores con un presidente, secretario y
tesorero y fueron las mismas en los tres años de ejecución del proyecto.
Las capacidades se desarrollaron en la chacra mediante sesiones de aprendizaje con metodología

vivencial y lúdica. Los productores asistían de 7 a 10 meses y se graduaban al aprobar las pruebas de
caja y cumplir con la asistencia mínima requerida. El ciclo de aprendizaje ECASE comprendió 12
sesiones en el primer año, 14 en el segundo y 9 en el tercero. En los grupos No ECASE, el ciclo
comprendió días de campo y réplicas de cuatro estaciones: 1) Abonamiento, 2) MIPE, 3) Cosecha y
post cosecha y, 4) Organizacional, lo que constituía un ciclo rápido de aprendizaje. Ver anexo 04:
Sesiones ECASE.
Gráfica N° 06: Proceso participante de las ECASE y ciclo de aprendizaje desarrollado

Desarrollan
Propósito, objetivos y “n” sesiones
metas del proyecto. Comunidad “x” COMITÉ
ECASE
Graduación
Ciclo de aprendizaje Desarrollan días de

con asistencia campo y réplicas
Técnicos técnica permanente
dominan GRUPO NO
metodología y ECASE
uniformizan
Comunidad “y”
criterios
Diseñan guías, Se les asigna

materiales. Comunidad y cultivo
Hubo productores graduados y no graduados que volvieron a participar de un ciclo de aprendizaje; al
parecer, el proyecto no objetó ni reglamentó esta situación. Las razones para volver a participar de
una ECASE, fueron: 1) llevar sesiones faltantes y 2) reforzar los conocimientos con novedades. Los no
participantes en la ECASE adujeron que ellos cultivaban café. La experiencia de los dos primeros años
permitió validar los paquetes tecnológicos de cacao y de café con los participantes de la provincia. Ver
Anexo 05: (A) paquete tecnológico de cacao y (B) paquete tecnológico de café.
Para el seguimiento, los técnicos reportaban mensualmente a los especialistas el número de

productores asistentes, de sesiones desarrolladas por comité y también de asistencias técnicas
realizadas. El número de productores por comité ECASE y la participación de la mujer fueron variables.
Generalmente hubo entre 5 a 25 estudiantes, excepto en Huancabamba-Distrito San José de Sisa,
donde hubo 40 estudiantes y 20 fueron mujeres. En el último año la demanda hizo que pudieran
participar parejas.
Al inicio fue difícil obtener la participación de los productores en las ECASE. Se necesitaba un mínimo
de 20 participantes y a veces sólo llegaban a 5, inasistían y se mostraban reacios al aprendizaje. Los
que no participaban o abandonaban las ECASE, desanimaban a los demás, diciendo frases como: “es
pérdida de tiempo”, “a las ECASE van los que no tienen nada que hacer”, “eso nomás enseñan”, “pura
teoría y poca práctica”. Esta desconfianza se debía en parte a experiencias pasadas en perjuicio del
productor.
Las pasantías y los incentivos como la entrega de herramientas funcionaron como reforzadores para
el proceso de aprendizaje. Los técnicos destacaron entre las acciones que les dieron mejores
resultados a: 1) Promover y participar de asambleas de pueblo para socializar sobre el proyecto; 2)
Permanentes reuniones con grupos de productores a demanda y, 3) Asistencia técnica individual
mediante visitas. Todo ello era posible por la permanencia y convivencia del técnico en la comunidad.
Testimonios
“En las ECA hemos aprendido por ejemplo a abonar, podar, injertar, contrarrestar la escoba de bruja y
todito sobre plagas y enfermedades”.
Gilmer Cabrera Santa Cruz (Distrito de Santa Rosa).
“Para tener el 90 % de una poda, es después de luna llena. Tú en luna llena le podas a una planta y te
salen unos brotes bien gruesos y bonitos chupones. Entonces si quieres renovar tu chacra corta en luna
llena y tendrás chupones bien dobles, eso se aprende en las ECA”.
Nieves Julca Huamani (Distrito San Martin – Alao)
3. ACONDICIONAMIENTO DE PARCELAS CON PODA Y

ABONAMIENTO
Se instalaron parcelas “vitrina” en la

práctica de poda y abonamiento. El
primer año, mediante productores
con “parcelas demostrativas” y Parcela
desde el segundo año, mediante Demostrativa de
productores destacados con cacao
“parcelas élites”. Ambos grupos
irradiaban la práctica en el resto de Productor:
productores participantes del Carlos A. Córdova
proyecto. Se instalaron 50 parcelas
demostrativas, 16 de café y 34 de Producción actual:
cacao. 150 parcelas élites, 50 de 1300 Kg/ha/año
café y 100 de cacao.
Todos los productores atendidos en
el tercer año (2165) realizaron
podas y uno, dos o tres
abonamientos. En cuanto a la
Parcela Élite productividad obtenida, hubo mayor
de café incremento en las parcelas
demostrativas de café, en las
Productor: parcelas élites de cacao y, en
Clemente Cubas productores que hicieron poda y
Rojas abonaron en tres oportunidades.
Estos productores obtuvieron desde
Producción 16 hasta 26 qq/café/año y desde
actual: 999 a 1200 Kg/Ha/año de cacao. La
45 qq/ha/año productividad promedio a nivel de
participantes en el cultivo del cacao
y en el cultivo del café se duplicó
respecto a cómo iniciaron en el
proyecto.
En las ECASE, los productores se apropiaron de los métodos de poda y abonamiento sincronizado.
Aceptaron abonar media hectárea de su cultivo siguiendo cuidadosamente las indicaciones técnicas
del proyecto y sirviendo como centros de aprendizaje, en las “parcelas demostrativas”. Otros
productores líderes, contagiados por los resultados de las parcelas demostrativas, asumieron el costo
de los insumos para abonar una hectárea de su cultivo, en las denominadas “parcelas élites”. Ambos
tipos de participantes cuentan con asistencia técnica mensual de acuerdo a la demanda de los
productores. El resto, cuenta durante el año con tres visitas de asistencia técnica, según la oferta
educativa.
Gráfica N° 07: Proceso participante de acondicionamiento de parcelas demostrativas: poda y
abonamiento
Asistencia técnica
trimestral
-ECASE
-Días de campo
-Réplicas
Asistencia técnica mensual y a demanda
Poda y
abonamiento Parcela Parcela Resto de Productividad
Demostrativa élite Parcelas
Acceso a servicios de Acceso a servicios de Acceso a servicios de

análisis de suelo, análisis de suelo, análisis de suelo,
financiamiento de insumos paga sus insumos paga sus insumos
Fuente: Elaboración propia
Como parte del proceso, a 1799 productores se les facilitó ─entre el primer y segundo año─ el análisis
del suelo a precio accesible, mejorando condiciones para la adopción de la práctica. El técnico maneja
un cuidadoso registro físico y fotográfico de cada parcela, orienta y acompaña la evolución de
actividades tipo enfocando tres aspectos fundamentales: El M.I.P, el plan de abonamiento, cosecha y
post cosecha. A partir de ello, el proyecto ha validado un plan de abonamiento. Ver Anexo N° 06 (A) y
(B).
En la implementación se afrontaron dificultades, como: a) El sentimiento de engaño de varios
productores debido a una inadecuada información respecto al muestreo de los análisis del suelo; b)
Productores que perjudicaron sus plantaciones por empleo inadecuado de insumos; c) Técnicos que
no supieron llegar adecuadamente en la asistencia técnica. En los puntos a) y c), el diálogo permitió
tomar medidas oportunas. En general, la combinación del técnico comprometido y presidentes
líderes, dio buenos resultados. Una limitación que se mantiene es que los productores no saben
interpretar los resultados del análisis del suelo y necesitan este apoyo en el seguimiento de sus
parcelas.
Testimonios
«…En la selva como hemos empezado en montaña virgen tenemos la idea que la tierra tiene todavía
nutrientes, pero hay tierras muy trabajadas y tenemos en prospectiva que hay que abonar…hay
diferencias con las tierras que han sido maizales, el proyecto nos inculca tres abonadas, yo ya hice una y
he visto resultados... ¿qué más obtendré con tres abonadas?.. El que tiene poco y abona supera al que
tiene harto».
Víctor Vega (Comunidad Tangarana)
«La planta no es como el animal que se mueve de aquí allá para alimentarse, sino que permanece en el
mismo sitio, entonces hay que reforzarle…si ya hemos podado, allí hacemos abonamiento para reforzar
suelo y luego para reforzar tronco».
Saúl Alberca (Comunidad Huancabamba)
4. MÓDULOS DEMOSTRATIVOS PARA COSECHA Y POST COSECHA -

MABC
Para consolidar la gestión de la calidad, el proyecto
construyó Módulos de Acopio y Beneficio
Centralizado – MABC para cacao, y promovió
módulos de beneficio familiar para café. No hubo
una estrategia directa de seguimiento a la
promoción de los módulos de beneficio familiar
para café en el componente uno, pero se incidió en
la organización de los productores de café
mediante el componente dos.
Se construyeron cinco MABC en coordinación con

organizaciones de productores en las comunidades de Amiñio, San Juan de Talliquihui, Agua Blanca,
Santa Cruz y San Martín–Alao. Se capacitaron quinientos productores en el manejo de los parámetros
de calidad de la fermentación y el secado del grano de cacao, ambos procesos determinantes para el
beneficio y la calidad. En el 2014, dos MABC reportaron un volumen de acopio total de 10, 769.90 Kg
de cacao, y al cierre del proyecto son tres los MABC en funcionamiento que han logrado acopiar en
total 59,811 Kg de cacao.
El proyecto identificó organizaciones (comités o asociaciones) de productores. Se reunió con ellas y

también con las autoridades comunales para establecer y firmar compromisos compartidos para la
construcción y funcionamiento de los MABC. El diseño se registró en fichas técnicas que sirvieron para
las licitaciones. Durante la construcción, la organización asumió un rol monitor velando por el
cumplimiento del diseño, tipo de materiales y plazos de entrega. En simultáneo, seleccionó
acopiador(es) que el proyecto capacitó. Contó también con asistencia técnica y acompañamiento de
especialistas y asistentes técnicos de acopio y comercialización, como parte del componente dos del
proyecto.
Gráfica N° 8: Proceso participante de la construcción y funcionamiento de
módulos demostrativos de acopio y beneficio
Gestión Construcción
compartida para vía Ficha
construir MABC Técnica
Proyecto +
organización + Empresa
Proyecto + Comunidad + Proyecto + Comité comercializadora
Comité ECASE u ECASE u organización
Organización provincial provincial
Estudio del Seguimiento y

volumen de monitoreo por
producción organización
Acompañamiento al acopiador y organización

Las comunidades sede de los MABC donaron terrenos o gestionaron sesión de uso, y los productores
cooperaron con mano de obra. Se establecieron días y horario de atención pero actualmente los
MABC atienden a demanda, debido al incumplimiento y a que vienen desde lugares alejados. Los
acopiadores manejan el flujo de beneficio del cacao y ganan un incentivo adquirido del precio de
venta a la empresa. Ver anexo N° 07: Flujo de beneficio del cacao.
Como el proceso de construcción demoró en promedio seis meses, los MABC no sirvieron para la
capacitación sobre post cosecha y control de la calidad del cacao en la magnitud prevista. El primer
módulo estuvo operativo recién en el segundo año y el último módulo terminó de construirse a fines
del tercer año. Los conflictos entre dirigentes y socios propiciaron que el MABC de la Asociación de
productores cacaoteros de Amiñio-Distrito San José de Sisa dejara de funcionar por abandono,
aunque lograron acopiar 2,346 Kg/cacao. El proyecto intentó transferirlo a la Cooperativa Valle del
Sisa pero tampoco resultó por la debilidad organizacional.
Las paredes de los pozos de filtración de agua mieles de tres MABC se desmoronaron causando
perjuicio a la población. Esto hace suponer que se trata de un problema generalizado de diseño que
debe repensarse para mejoras substanciales.
Muchos productores al concluir la ECASE o graduarse no continuaron asociados para la gestión del
MABC, pero la perseverancia de los que quedaron ha permitido acopiar de productores socios y no
socios. Los acopiadores lograron levantar observaciones sobre la construcción de los MABC y los
reclamos que la organización presentó al proyecto se resolvieron oportunamente en coordinación con
la municipalidad.
Testimonios
«Nosotros éramos más cafetaleros y los cacaoteros estábamos por aquí y por allá… al inicio el grupo de
cafetaleros rechazaron la idea de ceder el espacio para el MABC, hubo oposición… luego de varias
reuniones por mayoría acordamos que se construya. Luego para iniciar el negocio primero dijimos hay
que esperar para contar con capital pero hicimos otra reunión y decidimos empezar… al mes y 19 días
empezamos».
Samuel Collantes S. (Asociación APAEZAS)
«…El acopiador debe estar preparado para manejar el MABC, saber por cuántos días se fermenta, por
cuántos días se remueve, hacer prueba de descarte, descuento de humedad… para ser acopiador
tenemos que saber leer y escribir, tener teoría y práctica y tener interés…».
Marili Valles T. (Asociación de cacaoteros Agua Blanca)
5. MÓDULOS DEMOSTRATIVOS PARA EL CONTROL DE CALIDAD DE

CAFÉ Y CHOCOLATERÍA
5.1. UN LABORATORIO DE CONTROL DE CALIDAD DE CAFÉ
El proyecto financió la construcción e implementación de un laboratorio de control de calidad

del café en la Asociación Frutos de la Selva – AFRUSEL, con sede en el distrito de San Martín -
Alao, porque esta organización demostró tener control de sus productos y responder
eficazmente a las expectativas de sus clientes. La capacidad operativa del laboratorio es de 200
muestras/mes, al momento de la sistematización el máximo atendido fue de 80 muestras/mes,
un promedio de 30 socios.
La infraestructura (24 m²) se levantó sobre un terreno propiedad de un socio de AFRUSEL, quien
lo otorgó en sesión de uso a favor de la misma organización. La implementación del laboratorio
es completa; proporcionada por el proyecto y AFRUSEL; asimismo, mediante asamblea general
designaron al responsable de control de calidad de AFRUSEL como responsable del laboratorio, y
desde su inauguración en el 2014, esta persona realiza el control de calidad tanto físico como
organoléptico.
Este personal fue capacitado en el manejo del laboratorio, y los dirigentes y socios de AFRUSEL,
en calidad del café y sus beneficios. El catador del laboratorio, inicialmente trabajó sin
honorarios, y desde mayo del 2015, AFRUSEL le asignó una retribución mensual. En total 07
productores fueron capacitados en “Catación básica de cafés especiales”, y 96 productores
fueron capacitados en “Tostado y molido de café”.
El laboratorio permite contar con un

perfil de calidad del café en taza para la
provincia, pues en base a muestras de
distintas comunidades cafetaleras se
identificó el potencial y también los
principales problemas a corregir con
asistencia técnica y capacitación.
Adicionalmente, analiza muestras de
otras regiones con fines educativos. El
responsable lleva cursos de catación de
licor de cacao, prospectándose a una ampliación pronta del laboratorio. Ver anexo N° 08 Perfil
provincial de la calidad del café en taza.
Al inicio, la asociatividad de los productores tuvo dificultades porque la práctica de secado (sólo
es oreado y guardado por días) impedía cumplir los estándares de calidad requeridos para el café
y obtenían un precio bajo, pero con apoyo del proyecto se identificaron potenciales comités para
ampliar bases de la asociación y superar la dificultad, y con el uso del laboratorio se ha mejorado
la calidad del grano. Aunque muchos se retiraron, regresaron quienes asumieron cambiar su
cosecha y post cosecha.
5.2. CHOCOLATERÍA: PROCESAMIENTO DE CACAO A CARGO DE

MUJERES
El proyecto implementó una planta de procesamiento de cacao, capacitó a un grupo de mujeres

y las asesoró en la conformación y fortalecimiento de la asociación de mujeres chocolateras
Choco Warmis, de la comunidad nativa Copal Sacha Santa Cruz. Son mujeres productoras y
esposas de productores de cacao, que producen chocolates en barra para taza al 100 %;
chocolates en barra para consumo directo al 70 %, y bombones con relleno de frutas, a la par
que desarrollan su rol de madres. La planta cuenta con implementación básica y los productos
que venden cuentan con registro sanitario. Su mercado es local, al cual acceden mediante ferias
y venta en bodegas. Sus ventas se incrementaron de 3521 soles en el 2014, a 17,324 soles en el
2015.
La comunidad Copal Sacha Santa Cruz, con apoyo del proyecto Perú Bosques, desarrolla un plan
de inversión trianual que priorizó a la Asociación Choco Warmis. En el año 2015 les fue asignado
un pequeño presupuesto para participar en la feria Expo Amazónica y el mantenimiento del
tostador, y en el 2016 les asignarán para un plan de negocios y el desarrollo de capacidades.
Mediante una alianza entre la MPD y Swiss Contac Perú/Proyecto Emprende, las socias también
accederán a capacitación en chocolatería fina, desarrollo de empaques y marca, por parte de
expertos suizos.
En coordinación y cooperación con las autoridades comunales, convocaron a mujeres para
aprender a procesar el cacao que la comunidad produce. Empezaron conformando un comité,
las socias fueron capacitadas en transformación del cacao y tuvieron asesoramiento para la
constitución de la asociación que hoy integran. Las autoridades comunales dieron en sesión de
uso el terreno e infraestructura que el proyecto acondicionó e implementó con equipos
necesarios.
El asesoramiento y las capacitaciones estuvieron a cargo de los especialistas del proyecto y

consultores, en temas de liderazgo, ejercicio de roles y participación ciudadana, además de
chocolatería fina y derivados. También participaron en pasantías y ferias. Al inicio el proyecto
financiaba totalmente las actividades de las socias, progresivamente les facilitó gestiones para
que pudieran obtener recursos y medios propios, como por ejemplo el acceso a crédito.
Gráfica N° 9: Proceso participante del módulo artesanal de procesamiento de cacao y cargo de

mujeres en la comunidad nativa Copalsacha-Santa Cruz
Preparación de otras
mujeres
Inscripción -Capacitación y
Convocatoria a
asesoramiento
mujeres: Asociación con
desarrollo social
-Instalación e
-Participantes de las
Comunidad Nativa Reunión con implementación de
ECASE
COPALSACHA SANTA autoridades planta artesanal
-Integrantes de Ferias
CRUZ Pasantías
organizaciones.
-Líderes. -Definición y
-Responsable e formalización de la
Asociación con
interesadas. Organización organización
desarrollo
del comité o empresarial
núcleo Procesamiento y
venta local
Las socias consideraron como principal

beneficio haber aprendido a
desenvolverse, vencer el temor a
equivocarse y a valorarse como mujeres.
Aunque económicamente todavía no ven
ganancias, valoran lo aprendido, y
sienten que son reconocidas por su rol
protagónico en la comunidad. Son ocho
socias, cinco dirigentes (Presidenta,
vicepresidenta, secretaria, tesorera y
vocal) y tres activas, que trabajan por
turnos en el proceso de transformación.
Han identificado como productos
bandera al chocolate en barra con sacha inchi y al chocolate en barra con shica shica.
La dificultad mayor que han enfrentado es el retiro de varias socias, por dos causas principales:
1) Desánimo sobre la conveniencia del negocio frente a las escasas ganancias iniciales, ya que
cada una aporta 7 kilos de grano de cacao como capital de trabajo. 2) Desacuerdo de los esposos
con las salidas que dos o tres veces al mes tenían que realizar por capacitaciones y participación
en ferias. Para superar la dificultad, el proyecto desarrolló sensibilización a las parejas y puso una
especialista como asesora. Con ello se ha logrado mayor confianza en la conversación y, un clima
favorable para compartir preocupaciones y buscar soluciones, y han respondido mejor al
asesoramiento.
Actualmente reciben el apoyo de venta en bodegas locales y están en proceso de captación de

socias jóvenes sin carga familiar, que serán capacitadas en procesamiento del cacao por el
mismo grupo de socias.
Testimonios
«Cada vez que venimos de las ferias, nos sentamos y compartimos lo que ha dicho la gente, qué
les ha parecido, entonces tomamos esas sugerencias para mejorar nuestro producto… nos damos
cuenta que debemos ir a una feria con mejor presentación, con mejor acabado».
Delly Neyra P. (Asociación Choco Warmis)
«He aprendido a ser solidaria. Cuando una se enferma nos vamos a visitarle, le hacemos su turno.
Me doy tiempo para todo, tengo una niña de 4 años, súper intranquila, entonces hay que darse
tiempo. Mi esposo está dejando de ser machista y me apoya, tenía que tenerle su camisa y comida
a tiempo para atenderle, ahora me ayuda».
Karina Tuanama Tuanama (Presidenta Choco Warmis)
COMPONENTE 2: Incremento de la articulación en el frente interno y externo de

la cadena de valor del cacao y café
Este componente atiende la tercera y última unidad de análisis del proyecto: Las organizaciones. Busca
formalizar y fortalecer articulaciones de adentro hacia afuera, teniendo como punto de partida al
productor, y comprende acciones que van a permitir mejorar las condiciones de comercialización
haciéndola más ordenada, dinámica y beneficiosa.
De acuerdo al marco lógico, se plantearon acciones de capacitación y asesoramiento por los especialistas
y en algunos casos, consultores externos, para el desarrollo de algunas herramientas. La capacitación y
asesoramiento atendía tres aspectos: 1) La asociatividad, 2) El fortalecimiento organizacional y 3)
Articulación a empresas comercializadoras, proveedoras de insumos y entidades financieras, este último
con énfasis en el acceso a mercados diferenciados y a sistemas de financiamiento.
6. LA ASOCIATIVIDAD
El diseño del proyecto plantea la conformación de comités de productores (de ámbito comunal) que
ampliarían las bases de una organización provincial (cuando los productores provienen de más de un
distrito). La organización provincial fue identificada desde el expediente técnico y ratificada en la línea
de base. Sin embargo, en el segundo año esta organización dejó de participar en el proyecto por
conflictos internos y un estilo de gestión vertical, esto cambió radicalmente el escenario para la
estrategia de asociatividad planificada.
En el tercer año de ejecución se fomentó la asociatividad de los productores organizándolos en

comités, asociaciones y cooperativas de productores para mejorar su inserción en el mercado de
cacao y café. Los comités se organizaron mediante la conformación, renovación o actualización de sus
juntas directivas –dependiendo del caso–, y el acompañamiento en sus asambleas para actualizar
padrones y validar compromisos de los socios. Se capacitaron con la sesión “Aprendiendo a
organizarnos” de la ECASE y se consolidaron mediante un taller centralizado de asociatividad
denominado “Conociendo a las empresas que brindan servicios y productos para los productores
cafetaleros y cacaoteros de la provincia de El Dorado”.
Doscientos cuarenta y dos productores organizados (entre líderes y socios) participaron del taller de
asociatividad. Los comités más concientizados respecto a las ventajas y beneficios de trabajar
organizados, iniciaron actividades de articulación, ya sea integrándose a una organización provincial o
por sí mismos. Las organizaciones provinciales fueron inspeccionadas para certificar producción
orgánica y comercio justo, evaluadas en su gestión socioempresarial y, con el apoyo del proyecto, se
les facilitó actividades de inteligencia de mercados para que accedan a mercados diferenciados,
proveedores de insumos y a créditos para su negocio.
Gráfico Nº 10: Proceso participante de la asociatividad en el
proyecto cacao - café
Fuente: Elaboración propia.
Los MABC y el módulo demostrativo para control de calidad en café fueron catalizadores de
asociatividad en organizaciones provinciales, no así en comités. Por ejemplo, en AFRUSEL, una vez
implementado el laboratorio de control de calidad, este le sirvió como un filtro para identificar a los
socios que se sentían capaces de alcanzar la calidad requerida y permanecerían fieles a la asociación.
AFRUSEL y APAEZAS ─quienes inicialmente acopiaban solo café─ una vez implementadas con un
MABC, generaron conocimiento en cosecha y post cosecha de cacao e incrementaron el número de
socios manteniendo esa misma tendencia.
Proceso participante de asociatividad: CASO, comercialización de grano
La siguiente gráfica muestra la experiencia de asociatividad en un comité de productores de cacao

antes del proyecto y con el proyecto:
Gráfico Nº 11: Experiencia de asociatividad: antes del y con el proyecto cacao – café
Fuente: Sistematización. Elaboración propia.
Antes del proyecto, en la comunidad nativa de Copal Sacha Santa Cruz, distrito San José de Sisa,
existía el comité denominado “Los Emprendedores”, integrado por hombres y mujeres que acopiaban
cacao para una organización provincial. El dinero que recibían resultaba insuficiente para acumular el
volumen pactado y para alcanzarlo y cerrar la venta, los socios asumían la diferencia; sin embargo, la
organización les compraba por debajo del precio convenido aduciendo su “caída”. Esto generó
pérdida de confianza y disgusto, rompieron relaciones comerciales con la organización provincial y
buscaron un intermediario que les permitiera recuperar la inversión. Esta situación debilitó al comité
hasta su desaparición.
Para restablecer la confianza en la asociatividad, el proyecto ha invertido en los veintiséis productores
de cacao que conforman el comité de Copal Sacha Santa Cruz y participan en las acciones
desarrolladas. En el segundo año el número de socios se redujo a ocho y han logrado mejorar el
volumen y la calidad de su producción. Iniciaron relaciones comerciales con la empresa Amazonas
Trading, aliada del proyecto, con quien han pactado un precio y les ha brindado dinero para las
actividades de acopio y post cosecha. Todo el volumen se ha vendido a la empresa respetando el
precio convenido y la calidad del producto. Este sistema de asociatividad que cumple con las
expectativas del comité, ha logrado ventas inmediatas sin tener que transportar por largas distancias
su producto, se han librado de los intermediarios y han vendido a buen precio.
Proceso participante de asociatividad: CASO, procesamiento de cacao
Las mujeres del debilitado comité de productores de cacao “Los emprendedores”, con el apoyo del
proyecto convocaron a otras mujeres y se organizaron para procesar cacao, conformando la
asociación de mujeres chocolateras Choco Warmis, con catorce integrantes. Con ayuda del proyecto
se construyó e implementó una planta artesanal de procesamiento y fueron capacitadas, pero el
segundo año el número de integrantes se redujo a siete. Ellas rescatan una serie de experiencias que
las han hecho más solidarias y valoradas.
La comunidad de Copal Sacha de Santa Cruz ha

cambiado y destaca por contar con hombres y mujeres
que producen y procesan buen cacao. Las ventas de
estas dos organizaciones se han incrementado entre el
2014-2015, por el buen trabajo que realizan los socios,
que ya han adoptado la asociatividad como punto
importante de partida. Sin embargo, ambas experiencias
revelan debilidad: un importante número de socios se
fue retirando. En cambio, organizaciones de ámbito
provincial como AFRUSEL, aun con mayores exigencias
de calidad, han incrementado el número de socios que
llegaron atraídos por las ventas y el prestigio ganado.
Testimonios
“En mi comunidad existe mucho el machismo es por eso que las mujeres de mi comunidad no se
atreven a asociarse y trabajar con el fin de superarse, yo creo que las capacitaciones deberían ir dirigidas
también a los hombres o a la comunidad con el fin de hacer entender a los hombres que nosotras las
mujeres somos capaces de emprender un negocio y hacer empresa y no solo perder el tiempo como
ellos siempre dicen”.
Karina Tuanama Tuanama (Presidenta Choco Warmis)
7. FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL
Se dirige a las organizaciones de ámbito provincial, y al cierre del proyecto son cinco (cuatro
asociaciones y una cooperativa) las organizaciones fortalecidas. Se diseñaron capacitaciones y
asistencia técnica en la elaboración de herramientas de gestión y se emplearon dos herramientas para
valorar el desarrollo y potencial de las organizaciones: a) Evaluación y categorización de
organizaciones, y b) Plan de desarrollo sostenible de las organizaciones.
En el último año de vida del proyecto, los comités se han capacitado en sesiones socioempresariales y
fueron convocados a dos eventos, el primero, centralizado en Sisa, para promover el tema de las
articulaciones y el segundo para capacitarlos en políticas de acopio y control de calidad.
La validación de compromisos permitió el fortalecimiento de las organizaciones provinciales mediante

capacitaciones (talleres), asesoramiento en la implementación de herramientas de gestión y se contó
con el apoyo de un técnico contador y un técnico acopiador, para garantizar las actividades
comerciales de una organización.
Gráfico Nº 12: Proceso participante del fortalecimiento organizacional
Asociaciones
Cooperativa
Evaluación y Planes de desarrollo

Talleres y asesoramiento de sostenibilidad, VISIÓN:
categorización de
para dirigentes, socios y herramientas de Cooperativa
las
organizaciones personal técnico gestión y
capacitación de
Apoyo con
personal: contador organizaciones
Validación de Apoyo en pasantías emergentes
compromisos
Cooperativa
Los directivos y socios líderes participaron en talleres, donde se concientizaron sobre la visión
integradora de una organización más amplia que consolidara la cadena. Los temas tratados fueron:
administración, consolidación y fortalecimiento organizacional, que culminaba con la elaboración de
distintas herramientas de gestión; también hubo ejecución de pasantías. El primer taller trató sobre
la evaluación de grano y post cosecha. En la Tabla N° 01 se muestra los talleres y herramientas
desarrollado por cada organización.
Tabla Nº 01: Capacitaciones y herramientas de gestión impartidas por el proyecto cacao – café en el último año
COOP. ASOC.
ASOC.
CAPACITACIONES / HERRAMIENTA DE GESTIÓN COMITÉS APAEZAS AFRUSEL VALLE DEL CHOCO
FERTIRRIEGO
SISA WARMIS
Productivos Evaluación de Calidad del grano y post cosecha X X X X X X
Manejo de Herramientas de Gestión Organizacional X X X
Asambleas y Rendición de Cuentas X X X X X
PDS X X X X X
Catación de Café y Cacao X X
Tostado y Molido de Café X X
CAPACITACIONES
Reestructuración de sistema de Acopio X

ROF X
Fortalecimiento Diagnóstico empresarial y Plan de Mejoras X
organizacional Planeación estratégica X X X
Liderazgo y Empoderamiento X X
Análisis sensorial del Cacao X X
Catación de Licor de Cacao X X
Chocolatería fina X
Desarrollo de la marca X
Material publicitario X
Folletería X
Libro de acta X X X X X
Padrón X X X X X
Perfil del Plan de Desarrollo Sostenible. X X X X
Contabilidad Completa X NO X X
HERRAMIENTAS
Plan estratégico X X INICIARON X X
DE GESTIÓN
Plan operativo X OPERACIONES X X
Plan de negocios X
Apoyo con personal técnico contable X
Personal técnico de acopio X
Fuente: Archivos del proyecto cacao – café.

Para la evaluación y categorización de las organizaciones se aplicó la metodología de Clasificación de
Organizaciones de Productores, diseñada y utilizada por USAID/Perú. Esta herramienta permite
conocer el estado de la organización respecto a seis ítems: 1) Documentos de constitución, 2)
Documentos legales y de formalización, 3) Gestión administrativa, 4) Gestión organizacional, 5)
Gestión empresarial y; 6) Gestión asociativa y articulación institucional (Ver anexo N° 09 Formato
Ficha de evaluación), y, según el puntaje obtenido, fueron ubicadas en una de las cuatro categorías de
desarrollo organizacional: 1) Organización consolidada, 2) Organización en desarrollo, 3) Organización
emergente y; 4) Organización naciente. La categoría de las organizaciones se muestra en la tabla N°
02.
Tabla Nº 02: Categoría obtenida por las organizaciones según
evaluación (2015)
ORGANIZACIÓN NEGOCIO / PRODUCTO CATEGORÍA 2015
AFRUSEL Cacao y café Emergente
APAEZASS Cacao y café Emergente
COOP. VALLE DEL SISA Cacao y café Naciente
Asoc. CHOCO WARMIS Derivados del cacao Naciente
Asoc. FERTIRRIEGO Cacao Naciente
La herramienta PDS permite conocer la viabilidad asociativa y empresarial, para orientar la gestión
con miras a mejorar el nivel de ingresos y la calidad de vida de sus asociados. El PDS se compone de
un estudio de línea base de la organización, el planteamiento económico – financiero, el
planteamiento para el desarrollo asociativo, para el desarrollo productivo y el planteamiento para la
gestión empresarial y comercial. Las organizaciones monitorean y evalúan indicadores claves que se
observan en la tabla N° 03.
El proyecto brindó capacitación a las organizaciones respecto al manejo de esta herramienta y

además generó perfiles para conocer si se trata de 1) organizaciones con potencial socio-productivo,
que son todas aquellas organizaciones con capacidad para asociarse con el fin de incrementar el
volumen y calidad de su producción u, 2) organizaciones con potencial socio-empresarial, que son
todas aquellas organizaciones con capacidad para asociarse, incrementar el volumen y la calidad de su
producción y además con características para consolidarse, formalizarse y comercializar a nivel
empresarial. Las organizaciones participantes lograron concluir algunas herramientas de gestión.
Dos organizaciones fortalecidas quedaron en la categoría “emergente” y tres en “naciente”, mientras

que respecto al PDS, se desarrollaron los perfiles de las cinco organizaciones. Solamente AFRUSEL Y
APAEZAS tienen condiciones para ser socio-empresariales, dos organizaciones necesitarán apoyo para
convertirse en socio-empresariales y una organización es socio-productiva.
Tabla Nº 03: Indicadores de evaluación del PDS

AFRUSEL y APAEZAS se formaron para el
acopio y comercialización básicamente de
café; con la presencia del proyecto tuvieron
la oportunidad de mejorar la actividad
cafetalera y ampliar su rubro a la
producción y comercialización del cacao.
Ver anexo N° 10: Reestructuración
AFRUSEL..
El mejor ejemplo de adopción y puesta en

práctica de la estrategia de fortalecimiento
organizacional es AFRUSEL, con sede en el
distrito San Martín (Alao). Se constituye
formalmente en el año 2012 con 175
socios, inmediatamente busca relacionarse con distintas entidades. AFRUSEL, ya integrada al
proyecto, concentra sus esfuerzos en tres aspectos: 1) Controlar la plaga de la roya amarilla en la zona
alta, 2) Mejorar el cultivo del café y, 3) Captar y organizar a productores de cacao en la zona baja del
distrito. El acompañamiento del proyecto les permitió obtener certificaciones (orgánico y comercio
justo), y realizar articulaciones adecuadas. Al cierre del proyecto, AFRUSEL cuenta con 275 socios,
acopió un volumen de 101,640 kg. de café pergamino, alcanzando ventas por un total de 724,300.90
soles. El siguiente objetivo a corto plazo es convertirse en cooperativa, con el fin de comercializar
directamente hacia mercados internacionales. En AFRUSEL se aprecia interés y disposición por
aprovechar al máximo la oferta del proyecto, una herramienta importante proporcionada fue la
reestructuración del sistema de acopio. Ver anexo N° 11 Perfil PDS de Asociación de Productores
Agropecuarios Ecológicos Zapatero y San José de Sisa – APAEZAS.
Entre las dificultades que enfrentaron y lograron superar en el proceso de fortalecimiento los
participantes mencionaron que, agricultores antiguos no se dejan enseñar por técnicos jóvenes y que,
la falta de capital desalienta a la organización. El desempeño comprometido del personal del proyecto
y los préstamos personales de dirigentes y/o socios han contribuido en la solución. Las organizaciones
han aprendido a capitalizar las relaciones y articulaciones.
Testimonios
“Yo considero que la organización es como un bebe, que cuando recién nace no tiene todavía lo
suficiente para que se defienda y para nosotros poder ver su crecimiento tratamos de mejorar las cosas
minimizando costos, gracias a esta manera de pensar es que hoy podemos ver cómo poco a poco está
creciendo nuestra organización”.
Ulises Palacios García (Presidente AFRUSEL)
8. ARTICULACIÓN A EMPRESAS COMERCIALIZADORAS,

PROVEEDORES DE INSUMOS Y SISTEMAS FINANCIEROS
El proyecto ha logrado dinamizar un círculo virtuoso de relaciones financieras y comerciales en torno

al productor de cacao y café. El proyecto se ha valido de: 1) El prestigio ganado a nivel productivo
para mediar relaciones, 2) Facilitar el contacto de las instituciones con los productores en su propia
comunidad, 3) Facilitar la lista integrada conteniendo información productiva de las parcelas a las
instituciones y, 4) Apoyar con técnicos acopiadores a las organizaciones de productores de ámbito
provincial, entre otros.
Gráfico Nº 13: Proceso participante de la articulación con empresas comercializadoras, proveedores de

insumos y sistemas financieros en el proyecto cacao – café.

Las empresas y entidades concordaron en destacar que: 1) las reuniones con los productores en sus
propias comunidades y 2) la participación de ellos en las sesiones ECASE y en reuniones o eventos
preparados específicamente para ofrecer sus servicios bajo condiciones específicas, han sido
determinantes para la articulación. En estos espacios se empleó la incidencia y el mapeo de empresas
locales y externas con posibilidad de entablar articulación en la provincia. Ver anexo N° 12: Mapeo de
empresas locales y externas para articular en la provincia.
Proceso Participante: Articulación con empresas comercializadoras
La empresa comercializadora centró su interés en comités de productores que contaban con

asistencia técnica del proyecto, les ofreció mejores condiciones comerciales para comprar su
producción y además, les brindó financiamiento (acompañado de asesoramiento técnico) para el
abonamiento de sus futuros cultivos; el productor, ya instruido en el correcto manejo del cultivo,
aprovechó la oferta para incrementar su productividad y competitividad.
El ciclo del proceso de comercialización se dio en 5 pasos

que son los siguientes: 1) La empresa otorgaba dinero para El proceso obedece a un comité
la ejecución del acopio, de acuerdo a su plan de acopio. 2) ECASE , sin embargo para comités
Como garantía el comité firmaba un tipo pagaré como NO ECASE (comunidades) el
reconocimiento de deuda, una letra de cambio y un proceso es muy similar, la gran
comprobante de caja, además un documento (tipo diferencia radica en que la
contrato) donde están las características de la negociación informalidad le genera mayor
como tipo de grano, volumen, precio, etc. El comité riesgo a la empresa
designaba al(los) responsable(s) del acopio. 3) El acopiador comercializadora, al otorgar
realizaba las actividades propias de su función hasta dinero a un acopiador que no es
completar el volumen requerido por la empresa respaldado (formalmente) por un
comercializadora, informando siempre al comité. 4) El comité.
comité comunicaba a la empresa comercializadora que el
volumen requerido esta completado. 5) La empresa
comercializadora visitaba el MABC, recoge el producto, finiquita la transacción comercial y
nuevamente otorgaba dinero teniendo en cuenta el plan de acopio elaborado por el comité. Además,
el acopiador era retribuido económicamente, para este fin la empresa y la organización/comité
llegaban a un acuerdo donde determinaban que, en el precio pactado en el documento (tipo
contrato) tenían incluidos S/. 0.10 o S/. 0.20 céntimos, para este fin; ya que los acopiadores no
cuentan con un comprobante de pago.
Gráfico Nº 14: Proceso participante de la comercialización

En la siguiente tabla podemos apreciar las organizaciones que llegaron a consolidar articulación
comercial con las empresas privadas:
Tabla Nº 04: Organizaciones articuladas comercialmente, con éxito, a empresas privadas.

Nº ORGANIZACIÓN COMUNIDAD CULTIVO EMPRESAS CERTIFICACIÓN
PERUVIAN COFFE SAC
ORGÁNICO Y
1 AFRUSEL SAN MARTÍN (ALAO) CAFÉ ARÁBICA PRODELSUR SA
COMERCIO JUSTO
COOP. AGROP. NOR ANDINO
2 APAEZAS SAN JUAN TALLIQUIHUI CACAO AMAZONAS TRADING CONVENCIONAL
3 COMITÉ DE PRODUCTORES SANTA CRUZ CACAO AMAZONAS TRADING CONVENCIONAL
4 COMITÉ DE PRODUCTORES NUEVO TRUJILLO CACAO ECOM PERÚ UTZ
5 COMITÉ DE PRODUCTORES MACHU PICCHU CACAO ECOM PERÚ UTZ
6 COMITÉ DE PRODUCTORES PONCIANO CACAO ECOM PERÚ UTZ
7 COMITÉ DE PRODUCTORES NUEVA ESPERANZA CACAO ECOM PERÚ UTZ
8 COMITÉ DE PRODUCTORES CONSTANCIA CACAO ECOM PERÚ UTZ
9 COMITÉ DE PRODUCTORES RAMÓN CASTILLA CACAO ECOM PERÚ UTZ
10 COMITÉ DE PRODUCTORES BARRIO PUNCHANA CACAO ECOM PERÚ UTZ
ECOM PERÚ E INDUSTRIAS
11 COMITÉ DE PRODUCTORES AGUA BLANCA CACAO UTZ
MAYO
12 COMITÉ DE PRODUCTORES BARRANQUITA CACAO ECOM PERÚ UTZ
13 COMITÉ DE PRODUCTORES LA UNIÓN CACAO ECOM PERÚ UTZ
14 COMITÉ DE PRODUCTORES SINAMI CACAO ECOM PERÚ UTZ
15 COMITÉ DE PRODUCTORES SANTA MARTHA CACAO ECOM PERÚ UTZ
16 COMITÉ DE PRODUCTORES REQUENA CACAO ECOM PERÚ UTZ
17 COMITÉ DE PRODUCTORES AZANGIHUA CACAO ECOM PERÚ UTZ
18 COMITÉ DE PRODUCTORES NUEVO ARICA CACAO INDUSTRIAS MAYO CONVENCIONAL
19 COMITÉ DE PRODUCTORES SAN JOSÉ DE SISA CACAO ROMEX CONVENCIONAL
Fuente: Archivos del proyecto
Proceso participante: Articulación con empresas proveedoras de insumos
El productor informado de las ventajas y beneficios que le ofrecen las empresas proveedoras de
insumos, decidía por alguna, la misma que efectuaba una venta y entablaba una relación sostenible
con el productor proveyéndole de los insumos y también de asesoramiento técnico para asegurar una
correcta aplicación y obtener los resultados esperados.
El productor tenía dos maneras de adquirir sus insumos: 1) Acudir a la empresa proveedora de
insumos y 2) Gestionar su compra a través del técnico del proyecto. Estas dos modalidades facilitaron
el acceso a los insumos sin incrementarles costos, incluso de transporte, ya que existe una validación
de acuerdos entre el proyecto y las empresas proveedoras de insumo que permite subvencionar este
costo (en la mayoría de casos, el total) a favor del productor de comunidades alejadas. Al cierre del
proyecto encontramos que algunos presidentes de comités de productores han brindado crédito para
adquisición de insumos en su comunidad, esto les permitió tener un mayor número de socios
aplicando abonamiento y con ello consiguieron un mejor precio por la compra en bloque. Ver gráfico
N° 19.
Gráfico Nº 15: Proceso participante de la articulación con proveedores de insumos

Es importante destacar que, una dificultad fue la ausencia de proveedores en la provincia El Dorado.
En el año 2014 nace IQR (Sede San José de Sisa) como un negocio familiar del cual forma parte un ex
técnico del proyecto que tiene la confianza de los productores y conoce sus necesidades. Con el
potencial de crecimiento de IQR, la empresa Molinos y Cía. (sede Tarapoto) le provee de insumos a
precio diferencial. La articulación gestionada por el proyecto ha permitido cambiar el escenario para
los productores.
Proceso participante: Articulación a sistemas financieros
Los productores identificaron sus necesidades financieras más vitales: capital para abonamiento,
mantenimiento y capital para acopio. Las articulaciones realizadas le permitieron tener un panorama
más amplio y un abanico de posibilidades optando por las más convenientes.
Para el financiamiento de las actividades de abonamiento y mantenimiento de parcelas, el productor

recurrió a tres entidades financieras, articuladas mediante el proyecto. Ellas otorgaban crédito a los
productores que cumplían con los requisitos básicos, a tasas de interés ya establecidas por cada
institución. Al cierre del proyecto solo existen reportes de dos entidades y revelan que en el año 2015,
420 productores de cacao y café, han recibido crédito por un monto total de 966,060.34 nuevos
soles, como podemos apreciar en la gráfica N° 16.
Gráfico Nº 16: Total de productores, por tipo de cultivo, atendidos por 2 entidades financieras y
total de desembolsos en S/.
400000 359,160.94 354,646.99
350000
300000
250000
194,422.41
200000
150000
100000 57,830.00
50000 198 98 107 17
0
CACAO CAFÉ CACAO CAFÉ
CARITAS COOPAC. NOR ANDINO
NUMERO DE PRODUCTORES TOTAL COLOCACIONES
Para el financiamiento de capital de acopio, los comités/productores, como parte de la articulación,

accedieron a financiamiento otorgado por las empresas comercializadoras (ver tabla Nº 05), quienes
conocedores de la calidad, ofrecieron pagos anticipados comprometiendo la compra/venta de todo el
volumen acopiado. Este proceso permite al comité capitalizarse y poder ejecutar su plan de acopio, el
mismo que involucra a la totalidad de su jurisdicción.
Tabla Nº 05: Organizaciones y comités que recibieron financiamiento para capital de acopio
por parte de empresas privadas, en el año 2015.
Nº COMUNIDAD ORGANIZACIÒN CULTIVO FINANCIAMIENTO MONTO FINANCIADO

PERUVIAM COFFE, PRODELSUR,
1 SAN MARTIN ALAO AFRUSEL CAFÉ ARABICA COOP. AGROP. NOR ANDINO 2,782,819.59
2 NUEVO PACAYPAMPA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CAFÉ CAFÉ ARABICA AFRUSEL 162,170.30
3 CASHNAHUASI COMITÉ DE PRODUCTORES DE CAFÉ CAFÉ ARABICA AFRUSEL 291,359.84
4 FLOR DEL NORTE COMITÉ DE PRODUCTORES DE CAFÉ CAFÉ ARABICA AFRUSEL 134,574.84
5 ALTO ANDINO COMITÉ DE PRODUCTORES DE CAFÉ CAFÉ ARABICA AFRUSEL 43,588.16
6 SAN JUAN TALLIQUIHUI APAEZAS CACAO AMAZONAS TRADING 93,090.00
7 SANTA CRUZ COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO AMAZONAS TRADING 117,010.70
8 NUEVO TRUJILLO COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 148,903.82
9 MACHUPICHU COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 44,758.55
10 PONCIANO COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 74,032.86
11 NUEVA ESPERANZA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 82,387.48
12 CONSTANCIA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 65,291.80
13 RAMON CASTILLA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 36,005.55
14 BARRIO PUNCHANA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 179,797.92
15 AGUA BLANCA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ E INDUSTRIAS MAYO 134,479.64
16 BARRANQUITA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 86,438.40
17 LA UNIÒN COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 54,837.20
18 SINAMI COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 18,938.20
19 SANTA MARTHA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 143,612.31
20 REQUENA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 224,093.29
21 AZANGIHUA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 29,344.60
22 NUEVO ARICA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO INDUSTRIAS MAYO 4,100.00
23 SANTA ELENA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERU 24,003.00
24 SAN JOSE DE SISA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ROMEX 1,100,020.79
TOTAL 6,075,658.84
Una dificultad para el acceso a sistemas de financiamiento ha sido la mala calificación de los
productores para acceder a créditos. El 40 % de los productores participantes del proyecto tiene
calificación negativa en el sistema, en su mayoría se debe a que en el 2012, las pérdidas ocasionadas
por la roya amarilla en los cultivos de café, impidieron al productor cumplir con sus compromisos de
pago. Además, las entidades financieras no han tenido decisión o capacidad para llegar a las
comunidades distantes en donde se desarrolla la actividad cafetalera, colocando a estos productores
en condiciones adversas.
Por el contrario, en el caso de financiamiento para capital de acopio, un factor favorecedor fue la
alianza estratégica con Swiss Contac Perú/Proyecto Emprende, que facilitó el contacto con Ecom Perú.
El 60 % de los comités que han recibido financiamiento para capital de acopio están articulados a
Ecom Perú; esto despertó mayor disposición en la empresa privada para trabajar con comités de
productores.
Testimonios
«Como cooperativa realizamos reuniones descentralizadas e invitamos a todos los socios, ahí se informa
como está yendo la cooperativa».
Fernando Archenti Reátegui (Administrador Coop. A y C Nor Andino).
«La ventaja que tienen los agricultores con nosotros es que al entregarles el producto hacemos un
seguimiento constante y lo mejor de esto es que el proyecto al tener más soporte técnico que nosotros,
apoya y refuerza lo que nosotros estamos haciendo, entonces tienen un asesoramiento constante y muy
bueno».
Marco A. Vásquez Reátegui (Adm. Inv. PALESO)
«Mi primer encuentro directo con los agricultores se dio en campo, justo cuando el proyecto había
tenido jornada laboral (ECA) respecto al uso de abonos orgánicos, ellos nos invitaron y bueno, como
representante de la Caja Trujillo tuve un espacio en la ECA, donde pude explicar a los agricultores la
manera como la Caja Trujillo podía otorgarles créditos para que puedan comprar sus abonos, fue así
como iniciamos nuestras relaciones comerciales».
Wander Trigoso Sánchez (Asesor de créditos agrícolas Caja Trujillo).
«El haber trabajado como asistente técnico en el proyecto, me ha permitido conocer muy de cerca al
agricultor, sus necesidades y la manera como llegar a él, debido a eso es que IQR rápidamente
incursionó en el mercado con muy buena acogida».
Roly Quinde Robledo (Rep. Ventas IQR)
II. RESULTADOS
LECCIONES APRENDIDAS
1. Organizarnos en comités es la base. «Porque nos ha permitido la relación con el proyecto, con el gobierno
local y luego con las empresas. Más fácil te caen cuando estás con tu junta directiva. La empresa puede
invertir su dinero acopiando cacao. Las empresas te buscan y te dan crédito».
2. La práctica hace la diferencia. «Yo he practicado en la chacra de mi padre, hice la prueba de injertar cien
plantas de las cuales se secaron entre tres y cinco. Eso es práctica, si no se hace la práctica, no se
aprende. En mi pueblo cobran un sol por planta para injertar y en una hectárea entran más de mil
plantas».
3. Siempre aprendemos algo nuevo, prestemos atención a todos. «Mira, había un señor que no iba a la ECA,
cuando le invitábamos siempre nos respondía “eso nomás enseñan”; yo le digo que si no quiere ir él, que
vaya su esposa. Resulta que su esposa fue y como era primera vez, fue contenta a contarle a su esposo...
Él le contestó: “eso nomás dicen”, y la señora por temor dejó de contarle. Este señor como es dirigente
fue a una pasantía en Tocache y un señor le empieza a contar de las podas, del abono y él viene y le
cuenta a su esposa… “la poda es a más altura”…la esposa le escucha y le dice “antes que tú sepas yo ya
sabía”. Y ¿porque no me dijiste?”… “de temor…lo que hablas de abonos orgánicos eso también sé”, “y
¿por qué no me cuentas?”… “porque me contestas mal”. Entonces el señor les creyó más a otros que a su
esposa… Lo que aprendió en la pasantía, pudo haberlo aprendido mucho antes, si hubiera prestado
atención a su esposa».
4. Con el ojo en la chacra. «Hay técnicos que nos decían “hay que manejar cuatro ejes (ramas)”, lo aplicamos
y observamos todos los días, conforme avanza el tiempo notamos que hay ejes que no cargan, hay
plantas haraganas también; por eso uno debe estar en su chacra todos los días, esto nos ayuda a detectar
cualquier deficiencia y darle solución en el momento oportuno».
5. Dar para recibir: «Yo tengo que ser bueno con mi planta y devolverle lo que me da… Algunos dicen que si
abonan, mal acostumbran a la planta porque siempre va pedir abono; pero nosotros decimos si abonar
te da resultado positivo, entonces es mucho mejor, pues la sigues abonando, no vas a querer echar
menos sino más».
6. Todo tiene su tiempo y un procedimiento. «Soy bueno en abonamiento. Gracias al técnico que me ha
enseñado ahora conozco la distancia que debe existir entre planta y planta y en qué momento debo
abonar aplicando el insumo correcto en la cantidad adecuada. Podar café en luna llena y cuando las
plantas están bien grandes. Primero hago todo el control de la chacra para después hacer la cosecha. Si
no termino de hacer el control no agarro el fruto. El control es despojar todas los enfermedades, sacar los
frutos enfermos».
7. Cuando aplico todo el proceso sé cuánto vale mi producto. «Antes cosechaba menos, ahora mi cosecha
aumentó y es de calidad, vendo café en grano y molido, a buen precio porque yo conozco la calidad de mi
producto gracias al proceso que le doy».
8. Invertir en lo que dura más. «Cambiar las micas solares por calamina en la construcción de los secadores.
Así tendríamos mayor duración, mayor de un año. Los ventarrones y fuertes lluvias dañan rápidamente
las micas».
9. Invertir para ganar. «Yo aprendí y aplico abonamiento, cosecha y pos cosecha… secado, fermentación,
tengo compostera, secador solar. Además me gusta la reforestación que nos han enseñado. En Santa
Martha he comprado terreno y pienso ponerle pura madera».
10. Queremos ser como las grandes empresas, avancemos a su ritmo. «Estamos en un mundo competitivo y
debemos estar al ritmo del mercado, atendiendo los requerimientos de calidad. Gracias a las
capacitaciones, a la construcción, implementación y uso del laboratorio, ya estamos gestionando la
adquisición de secadores para los socios, que aunque hoy nos represente una deuda, sabemos que es una
buena inversión, ya que nos aseguraremos de obtener un café orgánico, de calidad y sin fenoles».
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Las estrategias del proyecto fueron evaluadas por su desempeño durante el proceso seguido y de
acuerdo al resultado se situaron entre estas cuatro definiciones:
a. Estrategias que fortalecen el posicionamiento del proyecto. Por el uso correcto de estas
herramientas y tecnologías en la ejecución y los resultados obtenidos, el proyecto alcanzó
reconocimiento y es considerado exitoso por un importante segmento de agricultores, gobiernos
locales y empresas privadas.
b. Estrategias que fortalecen la sostenibilidad del proyecto. Permiten que los agricultores adopten
las tecnologías y herramientas dándoles continuidad, incluso sin la presencia del proyecto,
logrando hacer de la agricultura una actividad sostenible en el tiempo.
c. Estrategias que deben ser evaluadas o replanteadas. Se consideran fundamentales para cumplir
el objetivo general del proyecto, sin embargo deben ser evaluadas y replanteadas; requisito para
su recomendación como tecnología o herramienta replicable en proyectos similares.
d. Estrategias de las que se desconoce su aporte al proyecto. Distintos factores evitaron su
desarrollo al 100 %, por lo que se desconocen sus resultados o grado de eficiencia.
El resultado de la valoración es el siguiente:
Estrategias que han fortalecido el posicionamiento del Estrategias que han fortalecido la sostenibilidad del proyecto
proyecto 1. Articulación con proveedores de insumos, entidades
1. Capacitación al equipo del proyecto financieras y empresas comercializadoras.
2. ECASE 2. Implementación de nuevos sellos como: UTZ,
3. Días de campo ORGÁNICO Y COMERCIO JUSTO.
4. Poda y abonamiento 3. Capacitación en herramientas de gestión administrativa
5. Parcelas demostrativas y organizacional.
6. Articulación con empresas comercializadoras.
Estrategias que deben ser evaluadas o replanteadas Estrategias que no concluyeron o cerraron su ciclo
1. Fortalecimiento de la asociatividad en el diseño 1. Proyecto de fertirriego.
del proyecto. 2. Elaboración de planes estratégicos y operativos.
3. Elaboración de planes de desarrollo sostenible (PDS).
2. El acondicionamiento de parcelas con poda y abonamiento es el producto “estrella” del proyecto. Los
productores con parcelas demostrativas irradiaron BPA en otros productores que instalaron
parcelas élites y, ambos grupos fueron modelo para el resto. En promedio, el 100 por ciento de los
participantes duplicó su productividad a 16 qq/ha/año/café pergamino seco y a 829
kg/ha/año/cacao, desde que ingresaron al proyecto. Los productores con parcelas demostrativas,
parcelas élites y en particular quienes completaron el plan de abonamiento (tres/año), triplicaron su
productividad promedio alcanzando 29 qq/ha/año/café pergamino seco y 1,231 kg/ha/año/cacao.
Es importante recalcar que la productividad alcanzada es el resultado de los años 1 y 2 de
intervención del proyecto y se espera mayores resultados en los siguientes años, por lo que se
recomienda extender y difundir el paquete tecnológico.
La articulación con proveedores de insumos fue una estrategia sinérgica para los buenos resultados
en producción, ya que permitió cambiar el escenario para los productores. Con el proyecto,
inversiones IQR se convirtió en el principal proveedor del productor (73 %) seguido de PALESO,
Inversiones Wauki, Inversiones Cubas, con una inversión total de 101, 388.00 soles.
3. El equipo de formadores fortaleció la capacitación y asistencia técnica del componente uno del
proyecto. Los productores, a pesar de mencionar cierta discontinuidad del personal en campo (por
rotación o reemplazo) señalan que el acompañamiento técnico fue crucial en el cambio que han
adoptado y reconocen que el proyecto llegó a los lugares más alejados de la provincia. Las mejoras
deben orientarse a capitalizar al personal que ahora cuenta con experiencia en los cultivos de
café/cacao y con habilidades sociales para la capacitación y asistencia técnica. Para cubrir el perfil
requerido, las entidades formadoras tendrían que enfocarse en el perfil de producción agrícola
actual y potencial de la provincia y región.
4. Las ECASE tuvieron 380 graduados menos en el tercer año respecto a los años uno y dos, es decir,
menos productores lograron desarrollar capacidades de manejo agronómico y también socio-
empresariales. La medición del logro en productores de comunidades No ECASE fue menos
cuidadosa que en las ECASE. Por otro lado, la medición del logro estuvo centrada en las sesiones de
aprendizaje, sin incluir las visitas de asistencia técnica. Se recomienda convertir a los días de campo,
en un espacio de inter-aprendizaje entre los participantes de las comunidades ECASE (9 sesiones) y
las comunidades No ECASE (aplicar 4 estaciones). Que se establezca una meta de estudiantes
diferentes por ECASE y por año, con un mejor sistema de control que permita conocer el logro de
aprendizaje incluyendo la asistencia técnica y que evite duplicidad. Para estudiantes con necesidad
de refuerzo podrían emplear también las cuatro estaciones No ECASE.
5. La estrategia de articulación permitió que 19 comités/organizaciones de la provincia se articularan a

siete empresas comercializadoras y concretaron ventas de granos de café con los sellos Orgánico y
Comercio Justo por 5’565,639.18 millones de soles y venta de cacao con sellos UTZ y Convencional
por 2’779,767.51 millones de soles. AFRUSEL lidera las ventas, pero su principal dificultad fue
completar el volumen requerido, por lo que tuvo que recurrir a comprar café de otras regiones para
cumplir con los contratos. Hoy, la directiva manifiesta estar preparada para atender los contratos
solo con la producción local pero requiere fortalecimiento para consolidar su progreso. AFRUSEL
cuenta con un equipo directivo comprometido y con una visión a corto plazo para convertirse en
cooperativa.
Los módulos demostrativos (MABC, laboratorio para control de calidad y el módulo para
procesamiento de cacao) han elevado la calidad, y aunque no se han convertido aún en lugares de
aprendizaje para una amplia cantidad de productores, han sido determinantes para la confianza e
interés de las empresas comercializadoras. Deben repensarse los diseños de los MABC,
especialmente los pozos de aguas mieles.
6. Hubo un crecimiento insuficiente y parcial en el fortalecimiento organizacional. De las tres

organizaciones identificadas en la LB, una se retiró y dos avanzaron, pero aún no alcanzaron la
puntuación requerida por el instrumento para ascender de la categoría emergente. Los perfiles PDS
lo corroboran, pues son precisamente esas dos organizaciones las que tienen mejores condiciones
para convertirse en organizaciones socio-empresariales. Además, se apreció poco conocimiento de
los entrevistados sobre algunas herramientas (planes de negocio, planes estratégicos, perfiles PDS,
etc.). Se recomienda brindar asistencia y capacitación especializada a la organización, formando al
equipo de especialistas en el manejo de las herramientas e incorporando especialistas con
experiencia en temas empresariales.
7. El productor participante del proyecto tuvo mejores posibilidades de acceso a sistemas financieros:
- 420 productores de cacao y café accedieron a crédito a través de 3 entidades financieras por un
monto total de 966,060.34 soles, para capital de trabajo (poda, mantenimiento, etc.).
- 23 comités y 01 asociación de productores accedieron a financiamiento para capital de acopio
otorgado por 8 empresas comercializadoras por un monto de 6`075,658.84 soles.
- 254 productores accedieron a insumos para abonamiento por una inversión total de 101, 388.00
soles.
Mientras las entidades financieras otorgaron cómodamente créditos personales a productores que
cumplían con los requisitos establecidos, las empresas comercializadoras buscaron minimizar
riesgos financieros realizando desembolsos económicos para acopio, en la mayoría de casos. Todas
las articulaciones establecidas por intermedio del proyecto han sido beneficiosas, mostrando
acogida e interacción constante. Se recomienda que la articulación socioempresarial sea simultánea
a las actividades del componente uno, aunque con menor intensidad, para llegar a su máxima
expresión en la última fase del proyecto.
8. El fortalecimiento de la asociatividad es una estrategia a repensarse o ser evaluada en la fase de
diseño, porque aunque es considerada fundamental para la consecución de los objetivos, se ejecuta
solamente con una parte de las comunidades participantes y en el último año del proyecto. Además,
el diseño planteó que los comités de productores conformados se integren a una única organización
provincial que dejó de participar en el proyecto.
La fórmula: comité ECASE igual comité de productores funcionó, pues de 45 comités ECASE, 42 se
convirtieron en comités de productores. El acopio y las ventas fueron las variables principales que el
proyecto empleo para fortalecer la asociatividad pero sólo el 45% de los comités de productores
(19) se articularon a empresas comercializadoras. Es destacable el aporte del proyecto para la
articulación directa de los comités de productores, esto refuerza que pueden alcanzarse mayores
logros en este sentido, replanteando el diseño de la estrategia fortaleciendo la asociatividad en todo
el ciclo del proyecto.
PERSPECTIVA DE SOSTENIBILIDAD
La sostenibilidad del proyecto es atendida en cuatro dimensiones, a continuación presentamos la
situación actual encontrada respecto a cada dimensión descrita en el expediente técnico:
Dimensión de
Situación actual
sostenibilidad
 Productores convertidos al cultivo del café y cacao como su actividad principal. “Lo que hemos
aprendido tenemos que compartir. El que asiste, aprende y aplica; no va a quedar en uno
porque así demostramos que hemos sacado provecho”.
1. Social
 Productores graduados en manejo agronómico para la producción de café y cacao. Productores
establecieron parcelas demostrativas y parcelas élites, establecieron también plan de
abonamiento.
 La asistencia técnica fue brindada por personal técnico asesorado por agrónomos. Ganaron
experiencia y se formaron en metodología ECASE y asistencia técnica, aunque la media de
permanencia del técnico fue de seis meses.
 Participantes conformaron el comité consultivo pero no tuvo actividad continua. Participantes
2. Técnica
monitorearon construcción de MABC.
 Las comunidades fueron informadas de manera constante mediante material de difusión escrita
y radial y en las asambleas. Los productores piensan que la municipalidad se preocupa por los
más alejados.
 El proyecto articuló acciones con SENASA, Cooperación Suiza y gobiernos locales, para atender a
3. Institucional
productores en abonamiento, fortalecimiento organizacional y articulación comercial.
 La productividad se duplicó y hasta triplicó con calidad lo que incrementó los ingresos por
mejores precios y menores costos de traslado. Además, participantes contaron con capital para
4. Económica acopio y créditos para mantenimiento.
 Productores articulados a créditos financieros para abonos y articulados a empresas para la
compra de granos de cacao y café.
Enamorarte de lo que haces, tomarlo como propio, el líder debe tener

visión, paciencia y perseverancia; hay que soñar pero sobre bases
fundamentadas, adoctrinar a la gente, y cuidarnos en todos los aspectos
para mantener siempre la cabeza en alto, así la gente te respeta, te cree
y te sigue.
Ulises Palacios García – Presidente de AFRUSEL.
III. ANEXOS
Anexo n° 01: Tabla de instrumentos
Estrategia Instrumento Grupo objetivo Actor
Participantes que abonan y que -Agricultores
Poda y Grupo Focal
no abonan.
Abonamiento
Entrevista Instituto de Cultivos Tropicales -Director.
individual. – ICT.
4 MABC. -Administradores de las
MABC de Agua Blanca organizaciones
Acopio y
Grupo focal (Yuracyacu), de Santa Rosa (San responsables.
Beneficio
Juan de Talliquihui), Sisa (Santa -Operadores de los MABC.
Centralizado –
Cruz y Valle de Sisa). -Usuarios de los MABC.
MABC
Visita de 2 MABC. -Acopiadores de los MABC.
observación
Visita de Laboratorio para control de -Operario.
observación calidad en Café de AFRUSEL.
Control de calidad AFRUSEL -Presidente o gerente.
en café Participantes que usan el -Agricultores.
Entrevistas
laboratorio.
Visita de Planta CHOCO WARMI -Operarios.

Procesamiento de
observación
cacao
Grupo focal Asociación CHOCO WARMI. -Socias.
Escuelas de Graduados 2013, 2014 y 2015. -Agricultores.
Campo para Grupo focal
Agricultores
Organizaciones APAEZAS, -Presidentes y/o gerentes y
Grupo focal AFRUSEL, VALLE DEL SISA, administradores.
Asociatividad y
COMITËS DE PEODUCTORES. .Socios.
gestión
Proveedores de bienes y -Presidentes y/o gerentes y
administrativa,
servicios: IQR, PALESO, administradores.
organizacional y
Entrevistas MOLINOS & CIA; AMAZONAS
empresarial.
TRAIDING; NOR ANDINO, CAJA
TRUJILLO.
Especialistas, técnicos y -Personal.
Grupo focal
asistentes técnicos.
Gestión del Coordinador, Supervisor, -Personal.
proyecto responsable de la
Entrevistas
administración y
abastecimiento.
ANEXO 02.-Tabla de consistencia

Consistencia
Información sobre las Información sobre las
Estrategia del proyecto
que hay acuerdos que hay desacuerdos
Situación inicial
Grupos focales
+ entrevistas Proceso de
+ visitas de intervención
observación
Situación actual
ANEXO 03.- PRUEBA DE CAJA
ANEXO 04.- PROPUESTA DE ECASE CON 9 SESIONES.
ANEXO 05-A.- PAQUETE TECNOLOGICO DE CACAO
ANEXO 05-B.- PAQUETE TECNOLOGICO DE CAFÉ.
ANEXO 06-A. ABONAMIENTO EN EL CULTIVO DEL CACAO
FLORACION FRUCTIFICACIÓN
FLORACIÓN COSECHA DESCANSO
SEGUNDO ABONAMIENTO AL TERCER ABONAMIENTO AL PRIMER ABONAMIENTO AL SUELO

SUELO SUELO
2° 3° 1°
ORGÁNICO CONVENCIONAL ORGÁNICO CONVENCIONAL ORGÁNICO CONVENCIONAL
Guano de isla: 270 gr C o m po m a s te r C a c a o 200 gr/pla nta Guano de isla: 270 gr C o m po m a s te r C a c a o 200 gr/pla nta Guano de isla: 270 gr C o m po m a s te r C a c a o 200 gr/pla nta
M o lim a x C a c a o 200 gr/pla nta

Roca fosfórica: 180 gr M o lim a x C a c a o 200 gr/pla nta
Sulfato de potasio: 53 gr M o lim a x C a c a o 200 gr/pla nta Sulfato de potasio: 53 gr
Sulfato de potasio: 53 gr
323 gr/planta. M o lim a x F ruta le s 200 gr/pla nta 323 gr/planta. M o lim a x F ruta le s 200 gr/pla nta M o lim a x F ruta le s 200 gr/pla nta
Magnocal: 50 gr
A B O N O S F O LIA R E S
A B O N O S F O LIA R E S A B O N O S F O LIA R E S Ulexita: 23 gr
M ic ro nutrie nte s
M ic ro nutrie nte s M ic ro nutrie nte s 1.5 gr
Sulfato de cobre: C a lc io /B o ro
C a lc io /B o ro C a lc io
Sulfato de zinc: 1.5 gr Tra s lo c a do re s
Tra s lo c a do re s Tra s lo c a do re s
Enrra is a do re s F o lia re s a ba s e de po ta s io
Sulfato de Manganeso: 1.5 gr Enrra is a do re s
Antie s tre s a nte s Antie s tre s a nte s 580 gr/planta. Antie s tre s a nte s
ANEXO 06-B. ABONAMIENTO EN EL CULTIVO DEL CAFÉ.
ANEXO 07. FLUJO DEL BENEFICIO DEL CACAO
FLUJOGRAMA DEL BENEFICIO DEL CACAO
 Cosechar mazorcas maduras.

COSEC  Evitar la cosecha de mazorcas verdes.
 Utilizar herramientas bien afiladas y
HA tijeras de podar.
 Amontonar las mazorcas por lotes.
 Cosechar cada 15 días.
 Un jornalero puede cosechar en
 Seleccionar las mazorcas (Frutos no

SELECCI óptimos).
ÓN  Esta operación prevé la calidad del
 Emplear machete sin filo para no

cortar las almendras
QUIEBR  Separar las mazorcas enfermas y sobre
maduras
A  Eliminar los restos de cosecha
 No mezclar granos cosechados en
 Luego realizar las

remociones cada 24
FERMENTA horas
 Los días de
CIÓN fermentación
dependen del tipo de
Abrigar bien en los Primera remoción a los 2 cacao.
cajones días (48 horas)  Hacer la prueba de
 Primer día; Se riega a 5 cm.

(4 dedos) de espesor para
realizar la culminación de la
fermentación realizando
SECA los movimientos cada hora.
 Segundo día; Se riega a 3
DO cm. (2 dedos) de espesor,
realizando los movimientos
cada hora.
Secadore  Tercer día; se riega a
Loza Eras de Eras espesor de grano,
corrediza s con realizando los movimientos
mica
En esta etapa se separan y eliminan los granos con

SELECCIÓN/CLASIFI defectos (dobles, Pasilla, germinados, atacados por
CACIÓN insectos, enmohecidos, etc.), se eliminan todas las
impurezas, se selecciona grano por tamaño, todo esto
ALMACENAMIE
NTO Color Grano Color Grano Grano
chocol pizarro violeta germin Enmohe
ate so. ado cido
ANEXO 08.- PERFIL DE TAZA DEL PRODUCTOR DE EL DORADO.
RESULTADO DE EVALUACIONES ORGANOLEPTICO DE MUESTRAS DE PRODUCTORES TENIENDO EN

CUENTA EL FORMULARIO DE LA ASOCIACION DE CAFES ESPECIALES DE AMERICA "SCAA"
Rendimie Sabor de Taza Puntaje Puntaje
N Nombre y Apellidos Sector Fecha Aroma Notas Acidez Notas Cuerpo Notas Sabor Notas Notas Notas Uniformidad Balance Dulzor
nto Boca Limpia Catador Final
afrutado con
fina citrica a medio duradero
1 Leonidas Alverca Gimenez Tierra Palesrtina 15/09/2015 81 7,5 notas a citrico y 7,5 7,5 7,5 citrica 7,5 10 10 7,5 10 7,5 82,5
lima leve dulce seco en frio
manzana verde
frutas secas,
dulce y seco o
malta, manzana crema, frutas seca,
2 Segundo Rojas Peralta Monterrico 15/09/2015 79 7,75 7,5 7,75 7,75 7,5 astringente al 10 10 7,65 10 7,5 83,4
chancaca, brillante dilce manzana
final
melaza
lijeras notas
3 Jenrry Vaca Cordova San Pedro 15/09/2015 80 7,5 malta, citrico 7,5 fina sultil 7,25 plano 7,25 citricas 7,25 astringente 10 10 7,35 10 7,5 81,6
siave
caramelo leve, medio malta seco no

4 Faustino Vaca Mejia San Pedro 15/09/2015 80 7,5 7,5 citrico medio 7,5 7,5 7,5 10 10 7,5 10 7,5 82,5
chancaca dulce melaza duradero
dulce y seco o
floral, vaimilla, citrica malta,
5 Rolando Galvez More Nuevo Jaen 15/09/2015 79 7,75 7,5 7,75 cremoso 7,5 7,5 astringente al 10 10 7,6 10 7,5 83,1
citrico tangelo chocolate
final
dulce seco en
caramelo, melaza,
6 Rodomiro Delgado Hoyo Nueva Esperanza 15/09/2015 68 7,5 7,25 fina sultil 7,25 plano 7,5 7,25 fro y 10 10 7,35 10 7,5 81,6
chancaca chocolate
astringente
chocolate, medio citrico , seco no

7 Raul Gonzales Diaz Cordillera Andina 15/09/2015 79 7,75 7,5 citrica 7,5 7,5 7,25 10 10 7,5 10 7 82
citrico dulce mandarian duradero
moho,
fina citrica a
8 Milton Guerra Tulumba Yumbo 15/09/2015 73 7,25 tierra madera 7,5 7,25 plano 7,25 moho 7,25 tierra, sucio 4 ferment 4 7,3 10 7,5 69,3
lima leve
o, tierra
carton,
media medio chancaca. seco no tierra y
9 Casimiro Alaya Figueroa Tierra Palestina 15/09/2015 69 7,5 chocolate, 7,5 7,5 7,5 7,5 6 6 7,5 10 7,5 74,5
toronja dulce Moho duradero moho
malta
chancaca. chancaca, seco no ferment

10 Neptali Quilla Chinchay Yumbo 15/09/2015 68 7,5 7,5 maracuya 7,75 cremoso 7,5 7,5 6 6 7,55 10 7,15 74,45
Melaza moho duradero o y tierra
floral, malta, crema chocolate, dulce en frio

11 Dionisio Carrasco Huaman Alto Peru 15/09/2015 78 7,75 7,5 citrico medio 7,75 7,75 7,5 10 10 7,65 10 7,5 83,4
chocolate dulce toffe, leche seco
malta, dulce en frio

12 Efrain Cubas Manosalva Alto Palmeras 15/09/2015 55 7,75 malta chocolate 7,5 lima citrica 7,75 crema dulce 7,5 7,5 10 10 7,5 10 7,5 83
tofffe seco
EL promedio de puntuación en taza, para los productores de café en la provincia El Dorado, es de 80,11 lo que en la guía de puntajes le otorga una Especialidad de "Muy
Buena" y una Clasificación "Especial"
ANEXO 09. . Ficha de evaluación USAID.
DATOS ORGANIZACIONALES
Nombre de la Organización:
Fecha:
VARIABLES A LLENAR ( en las celdas) DETALLE
I Documentos de Constitución
1 Cuenta con Acta de Constitución Escribe si ó no
2 Cuenta con Estatutos Escribe si ó no
3 Cuenta con Libro de Actas y está al día? Escribe si ó no
4 Cuenta con Padron de Socios y está saneado? Escribe si ó no

II Documentos de Formalizacion y Legalidad
1 Copia Literal de Registros Publicos Escribe si ó no
2 Vigencia de Poder (están vigentes los actuales directivos) Escribe si ó no
3 Ficha RUC Escribe si ó no

III Gestión Administrativa
1 Cuenta con Reglamento de Organización y Funciones - ROF Escribe si ó no
Escribe si cuentan con este manual

2 Cuentan con Manuales de Procedimientos por Áreas y si es aplicado
Escribe si cuentan con reglamento
3 Reglamento Interno de Trabajo interno y si es aplicado
4 Libro de Caja Escribe Sí ó No y si se usa
Escribe si cuentan con balance al

5 Balances económicos día y si directivos lo entienden
6 Plan contable propio Verificar si tienen o No
Describe si es financiado 100 % ó

Cuentan con personal administrativo pagado con fondos
7 menos por la organización y NO si
propios de la organización es financiado por otros
Cuentan con un sistema contable adecuado y se están al dia en

8 Escribe Si ó No
el pago de impuestos
IV Gestión Organizacional
1 Cumplimiento de Estatutos Escribe el % de cumplimiento.
Presencia igual o mayor al 30% ó

2 Participación de la mujer en los órganos directivos menos. Escribe en %
Escribe en % como recibe el

3 Gerente pagado con fondos propios de la organización financiamiento el Gerente.
Escribe en % el personal es
4 Personal tecnico pagado con fondos propios de la organización financiado por la organización
5 Han gestionado fondos concursables Accede a fondos concursables
Diga si están formalizados sus

6 Reconocimiento de comitès de base Comités Locales
7 Tiene Oficina, está abierta regularmente y atiene a los socios Escribe si ó no
V Gestión Empresarial
Cuentan con plan estrategico y si lo
1 Plan Estrategico aplican
Cuentan con plan de negocios y lo
2 Plan de Negocios ejecutan
Cuentan con plan Operativo Anual

3 Plan Operativo Anual y lo ejecutan
Cuentan con algún certificado de producción especial

4 Si o NO y qué certificación
(Orgánica, UTZ, Comercio Justo)
Han incrementado sus volúmenes de acopio, venta y la calidad Incrementan ventas y mejoran
5
de su producto en los últimos tres años precios por calidad
Cuentan con relaciones comerciales o cartera de clienets a Mantienen una realción comercial
6
largo plazo minimo por 5 años
Cuentan con sistemas de acopio y logisticos adecuados para

7 Escribe Si ó No
atender los mercados priorizados
Presentan anualmente los balances
Presentan los balance económicos ante la Asamblea General
8 de la organización ante la
de Socios o Delegados asamblea
Los balances económicos de los últimos tres años fueron

9 Positivo o Negativo y especifique
positivos (arrojaron utilidades)
10 Brindan un trato laboral justo a sus trabajadores Escribe si ó no
Si o NO, en qué proporción y para

11 Acceso a financiamiento productivo y de acopio qué fines
VI GESTIÓN ASOCIATIVA Y DE ARTICULACIÓN REGIONAL

1 Incrementó el número de socios en los últimos 3 años Diga SI o NO y en qué proporción
Brinda servicios de tipo productivo y social a los socios y sus
2 Diga SI o NO y qué tipo de servicios
familias
3 Mide la satisfacción de los socios con la organziación Escribe si ó no
4 Actividades de proyección social en la comunidad Escribe si ó no
Participa activamente en la Mesa Técnica de la cadena
5 Escribe si ó no
productiva de la provincia y de la región
6 Está asociada a algún gremio de ámbito provincial y regional Escribe si ó no
7 Mantiene buenas relaciones con las instituciones de la zona Escribe si ó no
ANEXO 10. Reestructuración AFRUSEL
Recepción de café en almacén
Pesado
Plumeado o muestreo de los

sacos de café.
Selección del café por olores

externos (café limpio, café con
olores fermento, moho, tierra,
fenol, viejo, etc.
Primer Tamizado
Café limpio Café Sucio
Trillado Trillado
Análisis de rendimiento, Análisis de Rendimiento,

determinar la humedad del determinar la humedad del
café café
Según rendimiento y
Segundo Tamizado Humedad se pagara
Rendimiento Mayor Rendimiento

a 65% menores a 65%
Pasar a formar parte del lote
de café Convencional o
Comercial
Pasa laboratorio Pasan al almacén al
para análisis lote para ser
sensorial considerado café
Convencionales
ANEXO 11. Perfil PDS de Asociación de Productores Agropecuarios Ecológicos
Zapatero y San José de Sisa – APAEZAS.
PERFIL PDS DE LA ORGANIZACIÓN
Asociación de Productores Agropecuarios Ecológicos Zapatero y San José de Sisa –

APAEZAS
I.- INFORMACIÓN RELEVANTE:
RUBRO DETALLE
Organziación Asociación de Productores Agropecuarios Ecológicos Zapatero y San
José de Sisa – APAEZAS
Año de fundación 2006
Ubicación (sede institucional) CP San Juan de Talliquihui, distrito Santa Rosa, provincia El Dorado
Ámbito de intervención potencial (según Estatuto) Todo la provincia de El Dorado
Ámbito de trabajo actual Comunidades de San Juan de Talliquihui, cordillera Andina, Alto
palmeras, Nueva Esperanza
Cadena productiva principal que trabaja Cacao; (la segunda cadena puede ser el café)
Producto que comercializan Cacao en grano seco
N° se socios activos 74
Área de cacao en producción por socio 2 Has.
Área de cacao en total de la Organización 148 Has
Productividad de la finca de cacao 0.7 TM/Ha.
Volumen total de cacao de la organización/año 103.60 TM/año
Certificaciones de producción especial UTZ
Ventas de cacao 2013: 4 TM; 2014 6 TM; 2015: 15 TM (proyectado)
Clientes Empresas locales
Cuentan con Gerente No
Modelo asociativo Asociación Civil
II.- ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN:
APAEZAS, es una organización que fue constituida en el año 2006 en el marco del Programa A PRODUCIR del Fondo de Desarrollo y
Compensación Social – FONCODES. Los productores beneficiarios de dichos Programa fueron agrupados en dicha organización,
con el objeto de ejecutar los proyectos de la RED NED Zapatero – San José de Sisa; es así que durante dos años fueron capacitados
en los aspectos productivos, organizacionales, empresariales y de articulación comercial.
Todos los proyectos que se desarrollaron en el marco del Programa A PRODUCIR estuvieron orientados a la cadena productiva del
café; por lo tanto la organización estaba integrada en su totalidad por más de 250 productores de dicho cultivo; en los dos años de
trabajo APAEZAS llegó a contar con certificación orgánica para su producto; FONCODES les dejó tres (03) almacenes para el acopio
de café en tres comunidades del ámbito de la organización; también estuvieron relativamente articulados comercialmente al
mercado, vendiendo a las empresas locales.
Después de concluido el Programa mencionado, APEZAS ha venido funcionando con muchas debilidades y carencias, contando
solo con el impulso de sus dirigentes y algunos productores líderes; no han contado con gerente y en el momento que designaron
uno, eso les trajo solo más problemas. A la fecha han perdido la certificación orgánica; han dejado de priorizar la cadena
productiva del café y se han cambiado al cacao, eso debido a los problemas que ocasionó la roya amarilla y la mayor dificultad que
significa trabajar este cultivo.
En relación a la cadena de cacao; el PIRDAIS de la Municipalidad Provincial de El Dorado les apoyó con la instalación de un Módulo
de acopio y beneficio de cacao, consistente en una batería de fermentación y un secador solar; este módulo está ubicado en el CP
San Juan de Talliquihui, junto al almacén construido por FONCODES; la experiencia comercial en cacao de la organización es
mínima; prácticamente están empezando este año, habiéndose propuesto comercializar 15 TM de cacao. La organización cuenta
con certificación UTZ y su único cliente es la empresa AMAZONAS Trading.
III.- CALIFICACIÓN PARA CATEGORIZAR LA ORGANIZACIÓN (SEGÚN PDS).
Algunos aspectos que pueden ayudar a definen la categoría de la organización según la metodología PDS, son las siguientes:
VARIABLE SITUACIÓN ACTUAL CALIFICACIÓN PDS
Del modelo APAEZAS, es una asociación civil, sin fines de lucro y Si se transforma a Cooperativa, podría ayudar a realizar
asociativo de derecho privado una gestión de tipo Socioempresarial.
Ámbito de trabajo El ámbito de trabajo actual está limitado a unas Trabajando en todo el ámbito que autoriza el estatuto,
pocas comunidades del distrito de Santa Rosa, donde que es todo el territorio de la provincia de El Dorado, la
el volumen de cacao que se puede acopiar es organización podría llegar a ser Socioempresarial
restringido, no pudiendo llegar al punto de equilibrio,
que es de aproximadamente 500 TM al año.
De las cadenas Actualmente la organización trabaja solo con la Ampliando el ámbito de trabajo y trabajando con las dos
productivas que cadena de cacao, es una cadena que está en cadenas productivas, la organización puede llegar a ser
trabaja. desarrollo, la productividad de las fincas en aumento de tipo Socioempresarial
y mayor aceptación por parte de los productores. La
mayoría de socios también se dedican al cultivo del
café; eta podría ser una segunda cadena a trabajar
comercialmente por parte de la organización.
Nº de socios Actualmente es limitado (74), pero se puede ampliar a Ampliando el ámbito de trabajo e incrementando el
más de 350 si se amplía el ámbito de trabajo y se número de socios en cacao y café, puede ser de tipo
ejecuta un eficiente Plan de Trabajo Socioempresarial
Liderazgo de los Se aprecia un muy débil nivel de liderazgo del Con nuevos dirigentes desarrollando sus capacidades de
dirigentes Presidente, quien estuvo presente en la reunión, pero gestión; con un eficiente plan de trabajo, podrían llegar
actuó con mucho desanimo, pesimismo y falta de a ser una organización Socioempresarial
entusiasmo, el resto de socios manifestaron que van a
cambiar de Junta Directiva para iniciar una nueva
gestión más dinámica y proactiva.
Gerente Actualmente la organización no cuentan con Gerente; Para que la organización aspire a realizar una gestión
esto es una gran limitante Socioempresarial, necesariamente debe contar con un
gerente y un adecuado plan de trabajo.
Certificación de Por ahora, la organización solo cuenta con la Si se logra la certificación orgánica y comercio justo,
producción certificación UTZ, cuyo mercado es restringido; pero si ampliándose el ámbito de intervención,
especial. se diseña un PDS realista, se podría gestionar incrementándose el número de socios, la organización
certificaciones más eficientes como son la orgánica y podría realizar una gestión de tipo Socioempresarial.
Comercio Justo.
IV.- COCLUCIONES
1. Actualmente, APAEZAS es una organización que no cuenta con ningún plan, con muchas deficiencias y limitaciones; la
gestión se limita al restringido trabajo de sus dirigentes y socios. Si no recibe apoyo, asesora y acompañamiento
externo, la organización corre el riesgo de quebrar o desaparecer.
2. Sin embargo, APAEZAS es una organización con buen potencial de desarrollo, pudiendo llegar a ser de tipo
Socioempresarial, si se implementan, como mínimo las siguientes medidas:
 Cambiar de modelo asociativo, de asociación a Cooperativa
 Elaborar su PDS de manera participativa, con el apoyo de las instituciones de desarrollo
 Ampliar su ámbito de trabajo a todo el territorio de la provincia de El Dorado.
 Trabajar con las dos cadenas productivas, siendo la principal la de cacao y la segunda la del café
 Cambiar su Junta Directiva y contratar un gerente
 Analizar la posibilidad de juntarse o fusionarse con otras organizaciones similares de la zona.
3. La organización cuenta con tres inmuebles (almacenes y módulos de acopio de café y cacao), cuya situación patrimonial
aún no está saneado (con título) a su nombre. La regularización legal de dichos vienen podrían mejorar la situación
financiera de APAEZAS.
4. Los presentes al taller calificaron como Muy Buena, práctica y entendible la metodología del PDS. Sobre el particular,
acordaron que primero van a cambiar su Junta Directiva, para luego tomar la decisión de qué hacer con la organización.
V.- RECOMENDACIONES
1. Si recomienda, que el PIRDAIS acompañe a la organización en el proceso de renovación de su Junta Directiva,
sugiriendo que designen a verdaderos líderes en los cargos clave
2. Con el liderazgo de la Municipalidad y/o el PIRDAIS de la Municipalidad Provincial de El Dorado, se debe ayudar a la
organización a tomar una decisión o a la formulación de un Plan de Desarrollo eficiente; pues ya han pasado 09 años de
su constitución y aún no ven el rumbo a seguir.
3. Una de las formas de ayudar podría ser, buscar la posibilidad de que la organización se junte o fusione con otras
organizaciones similares de la zona, para formar una organización representativa, sólida y rentable para los productores
de cacao y café de la zona; siempre con el apoyo y asesoría de la Municipalidad provincial de El Dorado.
ANEXO 12. Mapeo de empresa y organizaciones locales, para articulación.
TIPO DE EMPRESA EMPRESA REPRESENTANTE

ECOM PERU - CAMSA ISAIAS MARIN DURAN
MACHUPICHU JORGE ENRRIQUE PIZANGO PIÑA
EDUARDO ARRIBAS
PRUVIAM COFFE
GELBERT MONTEZA
COMERCIALIZADORAS
COMERCIO Y COMPAÑÍA
REILES ZAPATA RAMOS
LUIS LINAREZ GINEZ
CASA LUKER LUIS EDUARDO GOMEZ

MOLINOS Y COMPAÑÍA MANUEL RUBEN REGALADO OBLITAS
YARA INTERNATIONAL JUAN CORRALES REATEGUI
PROVEEDORES DE
INVERSIONES CUBAS Y CUBAS OSCAR CUBAS CUBAS
INSUMOS
INVERSIONES PALESO S.R.L. LEONARDO HIDALGO VIGIL
TRANSFORMADORAS AGROINDUSTRIAS MAYO JANO ROCA

CAJA TRUJILLO DOUGLAS MONRROE ABELLANEDA
COOPERATIVA NOR ANDINO FERNANDO ARCHENTTI REÀTEGUI
FINANCIERAS
AGROBANCO DAVID CORTEGANA PIZARRO
CAJA LUREN JOSE JULIO CARDENAS TORRES

ALIANZA CACAO PERÙ ANA MARIA ANDRADE NAVARRO
PROYECTO CAFÉ DRASAM JUAN MANUEL RAMIREZ FLORES
PROYECTOS DE INSTITUTO DE CULTIVOS
ENRRIQUE ARÈVALO CARDINI
DESARROLLO TROPICALES
PLAN NACIONAL DE RENOVACION MARIO RIVERO HERRERA
DE CAFETALES
COOPERATIVA AGRARIA
CAFETALERA ORO VERDE HILDEBRANDO CARDENAS SALAZAR
ORGANIZACIONES DE ASOCIACION DE PRODUCTORES DE
PRODUCTORES ULISES PALACIOS GARCIA
CAFE FRUTOS DE LA SELVA
COOPERATIVA AGRARIA Y DE
LISI MARISEL RUIZ FLORES
SERVICIOS EL DORADO

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EL DORADO, CRECE CON CACAO Y CAFÉ

Sistematización del proyecto “Fortalecimiento de la Cadena Productiva

Marco Antonio Saldaña Hidalgo

Alex Mark Reátegui Reátegui

PROYECTO: “FORTALECIMIENTO DE LA CADENA PRODUCTIVA DE CACAO Y CAFÉ EN LA

Weninger Ramírez Pinedo

Hernán F. Mendoza Soltero

CORRECCIÓN, EDICIÓN Y DIAGRAMACIÓN DEL DOCUMENTO PUBLICABLE

PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO DE LA SISTEMATIZACIÓN …………………………………. P ag. 7

IV RESULTADOS …………………………………. P ag. 33

1 Lecciones aprendidas …………………………………. P ag. 34

V ANEXOS …………………………………. P ag. 38

Anexo n° 01: Tabla de instrumentos …………………………………. P ag. 39

ANEXO 02.- Tabla de consistencia …………………………………. P ag. 39

ANEXO 03.- PRUEBA DE CAJA …………………………………. P ag. 40

ANEXO 04.- Propuesta ECASE con 9 sesiones …………………………………. P ag. 41

ANEXO 05-A.- Paquete tecnológico de cacao …………………………………. P ag. 42

ANEXO 05-B.- Paquete tecnológico de café …………………………………. P ag. 43

ANEXO 06-A. Abonamiento en el cultivo de cacao …………………………………. P ag. 44

ANEXO 06-B. Abonamiento en el cultivo de café …………………………………. P ag. 45

ANEXO 07. Flujo del beneficio del cacao …………………………………. P ag. 46

ANEXO 08.- Perfil de taza, del productor de la

ANEXO 09. . Ficha de evaluación USAID. …………………………………. P ag. 48

ANEXO 10. Reestructuración AFRUSEL …………………………………. P ag. 49

ANEXO 11. Perfil PDS de Asociación de

El Proyecto “Fortalecimiento de la Cadena Productiva de Cacao y Café

La importancia de este proyecto radica en la transferencia del paquete

En definitiva, el café y el cacao se convierten en cultivos alternativos al monocultivo y la agricultura

Francisco Huamán Febre

PROYECTO: ¿Qué pasó? Participantes

A continuación, los productos y resultados esperados por el proyecto, por componente:

1. Ley Nº 27972, Ley Orgánica de Municipalidades.

3. ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

La Municipalidad Provincial El Dorado es el ente ejecutor responsable de la marcha técnica,

El área municipal encargada era la Gerencia de Gestión ambiental y Desarrollo Económico,

apoyándolo en la implementación DORADO –

Al cierre del proyecto, el personal operativo estaba organizado por responsabilidades y

4. EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Gráfica N° 02: Estrategia por componente y por año de ejecución

ESTRATEGIA DEL PROYECTO Año 1 - 2013 Año 2 - 2014 Año 3 - 2015

2013 2014 2015

20 asistentes técnicos 21 asistentes técnicos 15 asistentes técnicos productivos

5 especialistas 4 especialistas: 3 5 especialistas: 2 productivos

Los técnicos en formación, de manera simultánea, transferían tecnología y facilitaban la adopción de

Gráfica N° 04: Proceso participante de la estrategia: Un equipo de formadores

Equipo del proyecto Programa de formación Productores participantes

los dos primeros años, con

Las capacidades se desarrollaron en la chacra mediante sesiones de aprendizaje con metodología

Gráfica N° 06: Proceso participante de las ECASE y ciclo de aprendizaje desarrollado

Ciclo de aprendizaje Desarrollan días de

Diseñan guías, Se les asigna

Para el seguimiento, los técnicos reportaban mensualmente a los especialistas el número de

3. ACONDICIONAMIENTO DE PARCELAS CON PODA Y

Se instalaron parcelas “vitrina” en la

Acceso a servicios de Acceso a servicios de Acceso a servicios de

Fuente: Elaboración propia

4. MÓDULOS DEMOSTRATIVOS PARA COSECHA Y POST COSECHA -

Se construyeron cinco MABC en coordinación con

El proyecto identificó organizaciones (comités o asociaciones) de productores. Se reunió con ellas y

Estudio del Seguimiento y

Acompañamiento al acopiador y organización

5. MÓDULOS DEMOSTRATIVOS PARA EL CONTROL DE CALIDAD DE

5.1. UN LABORATORIO DE CONTROL DE CALIDAD DE CAFÉ