¿Qué es el OEE?

El OEE es un indicador que mide la eficacia de la maquinaria industrial, y que se utiliza como una herramienta clave
dentro de la cultura de mejora continua. Sus siglas corresponden al término inglés "Overall Equipment Effectiveness"
o "Eficacia Global de Equipos Productivos".

¿Para qué sirve el OEE?

¿Y por qué existe el OEE? En las empresas a menudo existe la necesidad de poder cuantificar la productividad y
eficiencia de los procesos productivos. Además hay que tener en cuenta que sólo lo que se mide se puede gestionar
y mejorar. Ahí es donde entra el OEE. Esta herramienta es capaz de indicar, mediante un porcentaje, la eficacia real
de cualquier proceso productivo. Esto es un factor clave, para poder identificar y paliar posibles ineficiencias que se
originen durante el proceso de fabricación.

Ventajas del OEE

La correcta implementación de un sistema OEE repercute directamente en el rendimiento que se va a obtener del
proceso de manufactura. Esto se debe a que se reducen los tiempos en los que las máquinas están paradas, se
identifican las causas por las que hay pérdidas de rendimiento (cuellos de botella y velocidades reducidas), y
aumenta el índice de calidad del producto, minimizando retrabajos y pérdidas ocasionadas por elaboración de
producto defectuoso. No sólo eso, mostrar información fiable en tiempo real del proceso aumenta significativamente
la eficiencia de los empleados, y facilita su trabajo. En el caso de que quieras saber más beneficios, este es el
artículo 10 ventajas del OEE.

10 ventajas del OEE que harán de tu fábrica un centro de alto rendimiento

Existen gran cantidad de motivos que hacen que el OEE (Overall Equipment Effectiveness) se utilice como
herramienta de mejora continua en empresas de todo el mundo.
La ventaja esencial de trabajar con el OEE es que mide los parámetros fundamentales de producción industrial como
son la disponibilidad, el rendimiento y la calidad, a través de un indicador que transforma los datos de un proceso
complejo en información sencilla, visual y eficiente.
Además, existen 10 ventajas adicionales de las que disfrutan las compañías que utilizan el OEE.

1. Mejora el Retorno de inversión (ROI)

Las empresas realizan grandes inversiones en maquinaria y necesitan obtener el máximo retorno de sus inversiones
en el menor tiempo posible. Uno de los objetivos del OEE precisamente es obtener la máxima productividad y
eficiencia de los procesos de fabricación, lo cual impacta directamente en la mejora de ROI de cualquier inversión en
maquinaria.

2. Ayuda a ser más competitivo

Es fundamental disminuir las pérdidas productivas y conseguir una mayor competitividad. Por ejemplo, si una línea
productiva es capaz de realizar 100 piezas a la hora, pero únicamente está produciendo 60, el OEE indica el por qué
está fallando ese proceso, ayudando a aumentar la competitividad de la empresa.

3. Maximiza el rendimiento de las máquinas

Uno de los mayores beneficios de utilizar un Sistema OEE es que el rendimiento de las máquinas aumenta
rápidamente. Su aplicación se adapta perfectamente tanto para exprimir nueva maquinaria como para implementarlo
en otras máquinas con las que ya se esté trabajando.

4. Incrementa la calidad de los procesos

Los costes asociados a producto defectuoso suponen, en empresas de todo el mundo, una de las causas que
generan mayor pérdida económica. Uniendo OEE y tecnología se consiguen sistemas de trazabilidad más eficaces
que permiten hallar el origen de los descensos de calidad. Conseguir minimizar retrabajos y productos defectuosos es
clave y genera un enorme ahorro de costes.
5. Perfecciona la capacidad de medir y decidir
Sólo lo que se mide se puede gestionar y mejorar. Es muy importante conocer si un proceso productivo es
eficiente o ineficiente, y cómo lo podemos optimizar. El OEE permite cuantificar la eficiencia y conocer el
funcionamiento real de los procesos productivos. Esta información es determinante, ya que gracias a ella se pueden
tomar las decisiones adecuadas para conseguir mejorar. A su vez, el OEE es una herramienta de medición estándar
que se utiliza en todo el mundo y cuyo crecimiento en la actualidad es exponencial.

6. Ayuda a descubrir tu ‘fábrica oculta’

Habitualmente la eficiencia de los procesos es mucho menor de la que se presupone antes de ser medida. Descubrir
este hecho denominado ‘Fábrica oculta’, del inglés Hidden Factory, es el primer paso para poder mejorar la
productividad industrial: el OEE proporciona el detalle del origen de las pérdidas productivas, siendo éste el punto
de partida de la mejora de productividad de la planta.

7. Facilita el trabajo de todos

Utilizar información fiable en tiempo real repercute en el personal de planta, ya que les ayuda a saber realmente
cómo están trabajando, lo que posibilita activar acciones de mejora inmediata a todos los niveles. Además, aplicando
tecnología para calcular el OEE permitirá acabar con los partes o bonos manuales, dotarse de sistemas de alertas,
automatización de informes y reportes, etc.

8. Reduce costes de reparación de maquinaria

Conocer el rendimiento real de la maquinaria es sinónimo de saber si está funcionando correctamente o si por el
contrario existen causas que puedan desembocar en una reparación. El disponer de un sistema OEE capaz de
anticipar estos hechos (analizando paradas inesperadas, velocidades reducidas, etc.) supone un gran ahorro tanto en
mantenimiento preventivo de maquinaria, cómo en los altos costes asociados al propio fallo de la máquina.

9. Es flexible y escalable
Se puede comenzar utilizando un Sistema OEE en una única máquina o proceso, e ir ampliando su implementación
hasta llegar a utilizarlo en múltiples plantas productivas. Esta escalabilidad hace que se convierta en un sistema muy
versátil y se pueda adaptar a cualquier tipo de empresa, independientemente de su tamaño.

10. Es puerta de entrada a la industria 4.0

Una de las principales características de las consideradas industrias 4.0 es su habilidad para digitalizarse. Contar
con sistemas de medición automatizada de la productividad y la eficiencia será siempre el primer paso de cualquier
industria que quiera avanzar hacia el 4.0.

El indicador OEE se calcula a partir de tres factores, que como él mismo, son porcentajes:

OEE = Disponibilidad * Rendimiento * Calidad

¿Deseas aprender a calcular el OEE? Aquí tienes el artículo dónde mostramos cómo conseguirlo.
Calcular OEE

En otro artículo hemos aprendido la fórmula del OEE que se obtiene mediante la multiplicación de tres factores, a
saber, disponibilidad, rendimiento y calidad. Pero, ¿que afecta a estos parámetros? Y sobre todo, ¿cómo calculo
el OEE?

A continuación tienes un simple gráfico que muestra cómo obtener los tres factores del OEE.
 % Disponibilidad
Cociente del Tiempo Productivo, entre el Tiempo Disponible, para un periodo de producción determinado. Se ve
afectada por las paradas que se producen en el proceso de fabricación como por ejemplo: arranques de máquinas,
cambios, averías y esperas.

% Rendimiento
Cociente de la Producción Real, entre la Capacidad Productiva, para un periodo de producción determinado. El
rendimiento se ve afectado por las microparadas y la velocidad reducida.

% Calidad
Cociente de la Producción Buena, entre la Producción Real. El porcentaje de calidad se ve lastrado por re-trabajos o
piezas defectuosas.

Tras analizar el gráfico, podemos concluir que para incrementar el índice OEE, es indispensable tener información
veraz del origen de las pérdidas productivas y así poder tomar las decisiones adecuadas para mejorar.
Ahora que ya sabes cómo se calcula el OEE, te dejamos con este Ejemplo de cálculo del OEE, para que lo apliques
en tu empresa.

OEE y el efecto 1%
En este ejemplo te demostraremos la importancia que tiene medir el OEE y el gran efecto que implica aumentar en
un simple 1% este porcentaje para tu empresa.

Vamos a realizar un ejemplo utilizando datos de una empresa real del sector de la automoción, que optó por instalar
Smart OEE (aquí tienes el enlace a nuestros Productos OEE por si quieres conocerlos), para mejorar su eficiencia. La
empresa de la que hablamos dispone de varias líneas de producción que realizan piezas con un coste unitario de 5
euros y tiene una capacidad productiva de 1000 piezas por hora.
Tras instalar el dispositivo de captura de datos se comprobó que el porcentaje OEE que tenía la empresa era de
un 63% (mucho menor de las expectativas que tenían). Tras analizar la información con el Software OEE, se dedujo
que la mayoría del tiempo perdido provenía de diferentes microparadas y velocidades de máquina reducidas.

Gracias a esta información, al día siguiente se hicieron unos pequeños ajustes en algunas de las máquinas que
estaban ocasionando estos inconvenientes, y se logró mejorar un 1% el OEE. Esta mejora generó 50€ de ahorro por
hora o lo que es lo mismo 1200€ en ese día (la empresa tiene 3 turnos de 8 horas). Esa cifra, multiplicada por cinco
días a la semana de trabajo durante todo un año, se convierte en más de 300.000 euros de ahorro anuales.

Ese ahorro no está nada mal, ahora puedes hacer los cálculos de lo que fue para esta empresa aumentar un 12%
su OEE (de 63% a 75%) en únicamente 6 meses.

Viendo los resultados obtenidos, esta empresa continuó utilizando e implantando en todas sus lineas
productivas, Smart OEE como herramienta indispensable en sus procesos y a día de hoy lo sigue haciendo con
valores World Class.

Pero, ¿a qué se debe el incremento tan pronunciado del OEE tras su implementación? Este efecto se da por el
desconocimiento que existe de la "Fábrica Oculta" del inglés ("Hidden Factory"), de la que próximamente
publicaremos un artículo.

Ejemplo de cálculo del OEE

Tras conocer la teoría de cómo calcular el OEE, en este artículo te enseñamos un caso práctico que
puedes usar como referencia para hacer el cálculo del OEE en tu empresa.
Se va a medir el OEE de una línea de producción, durante un turno de 8 horas, que tiene una capacidad productiva
de 1.000 piezas/hora.
A modo de ejemplo, consideraremos que la línea produce piezas durante sólo 6 horas (disponibilidad del 75%), que
fabrica una media de 700 piezas/hora (rendimiento del 70%), y que al finalizar el turno ha fabricado 168 piezas
defectuosas (calidad del 96%):
Aunque cada parámetro individualmente no pueda parecer muy significativo, el OEE tan sólo es del 50,4% y la
eficiencia es únicamente la mitad del objetivo previsto. La importancia de este dato reside en lo que subyace del
mismo, ya que ahora se conoce que la disponibilidad es de un 75%, el rendimiento un 70% y la calidad un 96%.
Gracias a estos tres datos, se pueden acometer acciones de mejora. Por ejemplo, para aumentar la disponibilidad se
buscaría disminuir las pérdidas de tiempo no productivo debidas a arranques de máquinas, cambios, averías,
esperas, etc., lo que aumentaría el indicador OEE.

Un poco de historia
Fue utilizado por primera vez por Seiichi Nakajima, el fundador del TPM: Total Productive Maintenance, como la
herramienta de medición fundamental para conocer el rendimiento productivo de la maquinaria industrial. Su reto fue
aún mayor al crear un sentimiento de responsabilidad conjunta entre los operarios de las máquinas y los
responsables de mantenimiento para trabajar en la mejora continua y optimizar la Eficacia Global de los Equipos
(OEE).

Kaizen – La cultura de mejora continúa

A lo largo de la historia, uno de los objetivos de la mayoría de las empresas manufactureras ha sido mejorar
continuamente sus procesos productivos para ser más eficientes.

¿Qué es Kaizen o Cultura de mejora continua?

Kaizen es un término de origen Japonés que significa mejora continua. Se trata de una filosofía que consiste en ir
realizando pequeños cambios en los procesos para conseguir mejorar la calidad y eficiencia de los mismos. La
manera de lograrlo, es minimizar todo aquello que añade coste al producto y no le agrega ningún valor añadido. Para
alcanzar este objetivo, es indispensable que todos los trabajadores, y no únicamente unos pocos elegidos, trabajen
en equipo para la mejora.

El origen de Kaizen
Tras perder la Segunda Guerra Mundial, Japón intentaba de salir de la profunda crisis en la que estaba sumida. Por
aquel entonces, Toyota basa su estrategia en exprimir al máximo los recursos de los que dispone, y para ello se
apoya en su mejor exponente, sus empleados. Por contraposición, en occidente, se buscaba únicamente innovar sin
tener en cuenta a las personas. Años más tarde se realizó un revelador estudio, que exponía que los resultados de
productividad y calidad, eran muy superiores en Toyota frente a otros constructores de automóvil de occidente. A
partir de ese momento, se empezó a implementar el Sistema de Mejora Continua en todo el mundo, y hoy día es una
herramienta indispensable para conseguir mejorar la productividad.
¿Por qué implantar un Sistema de Mejora Continua?
El método Kaizen es capaz de reducir tiempos en los que una máquina no está trabajando, disminuye el tiempo y
coste de los procesos productivos, y aprovecha al máximo el espacio en el que se trabaja. En definitiva, permite
obtener una mayor eficiencia sin realizar una inversión en maquinaria u otros recursos.

El OEE como herramienta para la mejora continúa

El OEE, precisamente, mide la eficiencia de los procesos industriales, por lo que se convierte en una herramienta
ideal para desarrollar la cultura de Mejora Continua en las empresas y obtener una mayor productividad utilizando los
mismos recursos disponibles. A continuación, se muestra un gráfico de los pasos a seguir para alcanzar la
denominada “Excelencia de fabricación (World Class Manufaturing)”, para la cual hay que lograr un OEE mayor del
85%:

1. Descubrir la fábrica oculta

En primer lugar es imprescindible descubrir la fábrica oculta (del inglés "Hidden Factory"), término que hace
referencia a una serie de eventos que reducen la eficiencia de los procesos de manufactura, sin que el personal
encargado de supervisar la productividad sea conscientes de ello. La mejor forma de solucionar este problema, es
realizar Captura y procesado de datos automatizado con Smart OEE, medir y cuantificar las pérdidas y priorizar
acciones de mejora.

2. Tomar las decisiones acertadas

Una vez obtenida esta información fiable, objetiva y detallada, se realiza un análisis de la misma para tomar
decisiones acertadas.

3. Ahorrar tiempo a los empleados

Al realizar una captura automatizada del OEE, operarios, mandos intermedios y gestores, ahorran mucho tiempo en
recopilar información referente al proceso productivo. Además esto les ayuda a centrarse en el trabajo que están
llevando a cabo, aumentando la eficiencia.

4. Ayudas visuales
Ya sea mediante balizas, alarmas o pantallas en planta, trabajar con información en tiempo real resulta en una mayor
reactividad e implicación de todo el personal de la empresa.

5. Realizar una gestión más eficaz

Implantar un sistema basado en OEE permite realizar planes de acciones de mejora y un seguimiento y control de los
procesos mucho más exhaustivo y eficaz.

6. Reducir costes
Aplicando todas estas acciones de mejora, se reducen los costes de producción asociados a horas de personal,
costes energéticos, aprovechamiento de espacio, etc.
 TPM: Total Productive Maintenance

Como ya explicamos en el artículo “Definición del OEE", Seiichi Nakajima además de ser el precursor de la
utilización del OEE, fue el creador del TPM (Total Productive Maintenance) o Mantenimiento Productivo Total.

¿Qué es TPM?
El Mantenimiento Productivo Total es un método de trabajo que se originó en la década de los 70. Permite a las
empresas de manufactura, optimizar el uso de sus máquinas y recursos, minimizando o eliminando los elementos
que no añaden valor al producto.
La responsabilidad de llevar a cabo esta tarea, no recae únicamente en un departamento o grupo de personas
destinados a tal fin, sino que depende de toda persona que esté operando y trabajando con los equipos, es decir, de
todo el personal de la empresa. Su objetivo es la eliminación total de las perdidas asociadas a paros, costes y
calidad. El propósito final es alcanzar los llamados 3 ceros:
 Cero defectos
 Cero averías
 Cero accidentes

La estructura del TPM

La estructura del TPM se explica a través de la representación de un edificio que se construye de la siguiente
manera:

Los Cimientos
Los cimientos del edificio que sustenta el TPM son las 5S. Esta base ha de ser lo suficientemente sólida para poder
desarrollar un Mantenimiento Productivo Total de forma efectiva. Se denominan 5S, por el significado que tienen en
japonés las cinco etapas de una metodología de mejora continua, extendida en todo el mundo.

Estas 5 fases son las siguientes:

 Clasificación
 Orden
 Limpieza
 Estandarización
 Disciplina y Mantenimiento
En otro artículo hablaremos más en profundidad de las 5S y de la importancia que tiene este método para lograr
mejorar la productividad y el entorno laboral.

Los 8 pilares
Una vez implantada y bien asentada la metodología de las 5S, se erigen los 8 pilares del TPM:
 Mejora Continua: Se crean grupos de trabajo específicos para la mejora continua de los procesos. (En este artículo
explicamos que es el Kaizen: La Cultura de Mejora Continua).
 Mantenimiento autónomo: Los operarios supervisan el estado de su propio equipamiento y área de trabajo.
 Mantenimiento preventivo: Tanto operarios como mandos intermedios, comparten las tareas de mantenimiento
preventivo.
 Mantenimiento planificado: Los encargados de los grupos de trabajo elaboran informes periódicos, alertando de la
vida útil restante de las máquinas, mantenimiento predictivo, etc.
 Mantenimiento de calidad: Su objetivo es elaborar un producto con la mayor calidad posible y no generar producto
defectuoso. En este punto es de vital importancia, que cada operario sepa qué partes de su proceso afectan
directamente a la calidad del producto.
 Trabajo administrativo: Los encargados deben priorizar la información obtenida de los pilares anteriores y
compartirla con los diferentes grupos de trabajo.
 Desarrollo y formación del personal: Se debe formar al personal y hacerle sentir importante en el desarrollo del
proceso productivo. Ha de ser autosuficiente para analizar las diferentes causas de los problemas de producción,
generando así una mayor polivalencia en todo el personal.
 Seguridad y entorno: La prevención de riesgos y seguridad en el entorno es prioritaria para alcanzar la meta “Cero
Accidentes”.

El Tejado:
El tejado es la última fase en la estructura de nuestro edificio. En la cumbre se encuentran los valores World Class
Manufacturing que simbolizan la excelencia en la fabricación. Para alcanzar estos valores el OEE debe ser
superior al 85%. Pero la labor no termina aquí, una de las premisas del TPM es que al no existir un proceso de
producción perfecto, siempre habrá margen de mejora. Y precisamente en la búsqueda de esa mejora continua, se
encuentra la clave del Mantenimiento Productivo Total.

Lean Manufacturing
Anteriormente hemos hablado acerca de la cultura de mejora continua (Kaizen) que hace hincapié en realizar
pequeños cambios en los procesos productivos con el objetivo de ser más eficiente. Con este mismo objetivo
nace Lean Manufacturing. Te explicamos en que consiste y cómo se integra en el marco de la Industria 4.0.

¿Qué es Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing o también llamado Lean Production, es un método de organización del trabajo que se centra en
la continua mejora y optimización del sistema de producción, mediante la eliminación de desperdicios y actividades
que no suman ningún tipo de valor al proceso.

Beneficios de Lean
Mediante la eliminación de estas actividades no productivas, se obtiene una reducción en los costes de
producción y en el tiempo de fabricación, mientras se incrementa la capacidad productiva. Todas estas ventajas
tienen un efecto multiplicador por el hecho de que no es necesario realizar una inversión en maquinaria u otros
recursos, para beneficiarse de ellas.

Principios básicos
Lean está en continua evolución y busca sin descanso la mejora de los procesos. Para llevar a cabo
correctamente la implantación de un sistema Lean, es clave fijarse estos objetivos:
 Suprimir todas las actividades y desperdicios que no generen un valor añadido al producto, optimizando el uso de
los recursos de los que se dispongan, ya sean empleados, maquinaria o espacio de trabajo.
 Lograr realizar un proceso fácil, capaz de crear un producto sin errores.
 Los empleados deben de estar implicados en el cambio, ya que son la clave para obtener buenos resultados.
 Debe ser flexible para fabricar lo que el cliente quiere y en el momento en que lo pide.
 Utilizar adecuadamente y mejorar la maquinaria existente, en vez de buscar inversiones en nuevos equipos. Es
vital la implicación de los empleados en materia de mantenimiento preventivo.
 Evitar sobreproducciones, tiempos de esperas, transportes y movimientos innecesarios, inventarios, defectos y
sobreprocesamientos.
 Crear sencillos procedimientos para detectar posibles errores en el origen del fallo.

El OEE como KPI de Lean Manufacturing

El OEE es el indicador perfecto para medir los resultados de las acciones aplicadas a Lean Manufacturing. Un
ejemplo, supongamos que se quiere aplicar el método Lean en un proceso de envasado y en concreto se están
analizando los tiempos de espera. Realizar el cálculo del OEE de dicho proceso, obteniendo la disponibilidad y
rendimiento con sus diferentes causas de paro, convierte al OEE en el KPI ideal para medir esta acción de mejora.
Las '5 eses' para ser más productivo
5S es una herramienta de gestión visual fundamental dentro de Lean Manufacturing, y utilizada habitualmente como
punto de partida para introducir la mejora continua en la empresa. Su misión es optimizar el estado del entorno de
trabajo, facilitar la labor de los empleados y potenciar su capacidad para la detección de problemas. Con su
implementación conseguimos mejorar la productividad del proceso y aumentar la calidad.

Disponer de un puesto de trabajo ordenado, limpio y bien organizado, es clave para atajar las pérdidas de tiempo-
desplazamientos innecesarios, reducir los defectos en piezas, ahorrar en mantenimiento y aumentar la seguridad.
Ayuda a que el personal de planta esté motivado y trabaje en las mejores condiciones.
La metodología "cinco eses" fue desarrollada en Japón y cada una de las "S" hace referencia a una acción a realizar
para implantar este método: Clasificación, Organización, Limpieza, Estandarizar y Seguir Mejorando.
Comenzando con las 5S

Hay que tener en cuenta que esta es una actividad que depende de la participación de todo el personal de la
empresa. Se debe de concienciar a los diferentes empleados de que van a ser capaces de mejorar su ambiente de
trabajo.

El primer paso es realizar un "taller 5S piloto", en una parte de la planta donde se hallan detectado problemas
organizativos y de orden. Esta iniciativa estará compuesta por un grupo reducido de personas (de 3 a 5), formado
por el/los operarios implicados en el proceso, el responsable de mejora continua y otros mandos intermedios que
pudieran contribuir. Una vez designado este grupo, la implantación comienza por la primera "S" y avanza hasta
completar la quinta mediante el siguiente proceso:

1ª S - Clasificación (Seiri)
Consiste en identificar y clasificar los materiales indispensables para la ejecución del proceso. El resto, se
considerará material innecesario y por lo tanto se eliminará o separará. A partir de ese momento, se realizará
un inventario estándar de cada puesto de trabajo.
De esta forma, el trabajador dispone de las herramientas que realmente necesita y ya no existirán otros
elementos que puedan dificultar su trabajo.

2ª S - Organización (Seiton)
En segundo lugar, se procede a ordenar los materiales indispensables, facilitando las tareas de encontrar, usar y
reponer estos útiles.
Con ello se consigue eliminar tiempos no productivos asociados a la búsqueda de materiales y desplazamientos
innecesarios. Se debe marcar la ubicación de cada material, componente o herramienta, para ello nos servimos de
etiquetas, moldes, dibujos, señales, etc.

3ª S - Limpieza (Seiso)
Es indispensable localizar y eliminar la suciedad del puesto de trabajo, así como su correcto mantenimiento.
Disponer de un estándar adecuado de limpieza y organización repercute directamente en la motivación del
personal, además de reducir en gran medida los accidentes y lesiones.

4ª S - Estandarizar (Seiketsu)
El proceso de estandarizar trata de distinguir fácilmente una situación "normal" de una "anormal", es decir, el
personal debe ser capaz de discernir cuando las tres eses anteriores se están aplicando correctamente y cuando no.
Es imprescindible que todo el personal de planta disponga de la formación adecuada para identificar este tipo de
situaciones. De esta forma, el personal se siente más valorado y aumenta su motivación. A su vez, los operarios
son más polivalentes y son capaces de detectar pequeños fallos en su puesto, que a posteriori pudieran
desencadenar problemas más graves.

5ª S - Seguir mejorando (Shitsuke)

Las 5S no tienen un fin definido. Es un ciclo que se repite continuamente y en el que se debe de disponer de una
disciplina para mantener un puesto de trabajo ordenado y limpio.
El éxito en la implantación de las 5S, genera un espacio de trabajo mucho más agradable, se reducen stocks,
accidentes y se aumenta la productividad y satisfacción del personal de la empresa. Por ello la prioridad es
mantener esta disciplina de una forma rigurosa y constante.
PDCA y replicación en otros procesos
Una vez implantado con éxito este piloto, hay que seguir el método PDCA (Plan, Do, Check, Act) para comprobar
que todo está funcionando correctamente y en caso contrario aplicar medidas. Después de aproximadamente un
mes, serán los propios operarios del proceso los que realicen las 5S a diario y mantengan sus puestos limpios y
ordenados.
El encargado de Lean Manufacturing podrá replicar este piloto en otras áreas, y en ocasiones se ayudará de
operarios o mandos intermedios de procesos en los que previamente haya implantado esta herramienta, lo que
facilitará la labor de concienciación.

¿CUÁLES HERRAMIENTAS UTILIZO: KAIZEN, 5S, 6 SIGMA, TPM, JIT?

En alguna ocasión visitando la planta de producción de una multinacional que estaba formando varios jefes como
cinturón negro de Six Sigma, les hice una pregunta a varios supervisores: ¿cuántas piezas deben de fabricar hoy? . Y
aunque le parezca inverosímil, ellos respondían con evasivas o decían una cifra cercana a los mil, ¡no tenían una
meta clara de cantidad de producción!
No piense en implementar Six Sigma, Lean Management o JIT en su planta de producción si sus supervisores no
tienen claro ni siquiera cual es el volumen de producción, la implementación tenderá al fracaso. Es claro que
deberemos completar unos requisitos básicos, además de la disciplina, para poder pensar en desarrollar
herramientas tan avanzadas.
La respuesta a por dónde empezar, debe de responder a la pregunta, ¿dónde tengo más problemas?
La clarificación de la meta
Una organización debe de tener objetivos claros, en general, estos están definidos en los 5 ejes tácticos, clásicos:
Calidad, Costo, Plazo, Recurso humano y Medio ambiente.
Desde el nivel estratégico nos pedirán producir al menor costo, en el plazo indicado, con la calidad esperada por el
cliente, cuidando el recurso humano de nuestra empresa y preservando el medio ambiente. Entonces encontramos
dos elementos importantes que debemos tener en cuenta, uno es a dónde llegar y otro, cómo llegar.
Priorización de los ejes tácticos
Los ejes tácticos deben de ser priorizados en el tiempo, por ejemplo no tiene lógica preocuparnos por mejorar la
calidad del producto si tenemos un clima social deteriorado, puesto que será imposible iniciar cualquier mejora de la
calidad si los que elaboran los productos están inconformes, ellos simplemente “realizaran su trabajo” o lo que creen
que es su trabajo o buscaran excusas para no hacerlo y la conclusión será que los niveles de calidad siempre irán en
caída.

Si el clima laboral es bueno, podemos enfocar el sistema a mejorar la calidad de los productos que entregamos; con
la disminución de la no-calidad estaremos ya disminuyendo costos, y luego que tengamos la calidad controlada
buscaremos disminuir los otros costos empezando por los stocks físicos que tengamos y los stock de personal que no
necesitamos, a partir de esto podremos enfocarnos en mejorar los procesos buscando una disminución de tiempo de
ejecución local lo que no permitirá meternos en el último eje que es el plazo, al haber eliminado del sistema todo lo
innecesario podremos acercarnos a la mejora del flujo completo y llegar plazos requeridos.
Es por esto que las organizaciones deben de priorizar sobre los indicadores que manejan, debemos enfocar el
esfuerzo pero sin olvidar los otros ejes.
Ya habiendo determinado que eje táctico es el que se debe de trabajar, se deberán seleccionar herramientas
acordes al problema. Es decir, si el problema es de clima laboral, además de las soluciones planteadas por su
departamento de recursos humanos, es importante que las personas participen en las decisiones de la organización,
esto es la implementación de algún tipo de kaizen por ejemplo, puesto que es una herramienta de administración
participativa, de inclusión. Así logrará darle un canal de solución a los problemas del piso de trabajo.
¿Dónde aprender las metodologías?
Cuando una organización decide implementar una de estas herramientas, normalmente el gerente o algún grupo de
directivos hacen visitas a empresas amigas, ven que han aplicado alguna herramienta y concluyen que quieren lo
mismo para su compañía, pues si dio resultado en una empresa debe dar resultado en otra. Asisten a seminarios en
la universidad, donde les muestran las herramientas de última moda, o van a reuniones programadas por entes
gubernamentales que apoyan la competitividad; allí aparecen personas que son vendedores que dirán que la
metodología que ellos enseñan es el camino de la verdad.
En cualquier caso, en los libros o en estas reuniones, siempre veremos lo mismo; nos muestran casos de éxito y
luego una metodología, y ante la pregunta “¿Es eso lo que necesito en mi organización?”, siempre responderán que
ese es el camino. Asimismo, al preguntar:”¿Cómo implanto esto?”, la respuesta probable será: “contráteme como
consultor”.
Por ejemplo, si usted lee un libro que explica el Kaizen, verá que se reseña la teoría de “Qué es el
Kaizen”. Encontrará un apoyo filosófico interesante y una técnica que obviamente ha sido exitosa en el mundo. Se
explica un modelo de solución de problemas que está basado en el método científico que todos, de alguna forma,
vimos en nuestros primeros grados escolares; luego se muestran casos de éxito, en los que con esta herramienta, se
obtienen grandes beneficios, y basado en esta experiencia puede que llegue a la conclusión que necesita un
consultor.
¿Qué tipo de consultor contrato?
Ya vimos que queríamos implementar, por ejemplo, la herramienta Kaizen en la empresa y sabemos que no tenemos
el conocimiento para hacerlo, entonces recurrimos a un consultor, el cual podrá ser tan teórico o tan práctico como
personas haya en el mundo; además, por la experiencia puedo decir que el consultor se enfoca en su herramienta, no
la pone al servicio del sistema de producción, no la enclava como parte de un todo.
El consultor deja tareas que debemos cumplir, nos da formaciones teóricas en sala, donde nos sigue vendiendo la
filosofía y nos enseña la metodología; luego hace con nosotros algunos ejemplos prácticos en el piso de producción
y ¡voilà! Cobra sus honorarios.
Seguimos algún tiempo haciendo Kaizen como nos lo enseñaron. Después vemos que no es necesario hacerlo como
nos lo ilustraron; se hace todo más light. Posteriormente, nos damos cuenta de que se perdió el impulso inicial, que
ya la herramienta está des-configurada y lo que preferimos hacer es no volver a utilizarla, o si es un requerimiento de
la casa matriz o es una norma por cumplir, seguimos “manteniendo las apariencias” (gráfica 1).

Se hacen ejercicios efectivos de aplicación de las herramientas, pero no se montan procesos de gestión y
administración que permitan que ellas sean realizadas secuencialmente, de forma coordinada, coherente y
perdurable en el tiempo. Esto es consecuencia de una total falta madurez en la ejecución del sistema.
Cuando he tenido consultores al frente, la primera pregunta que les hago es: “¿Ha fracasado implementando esto
alguna vez?”. Hasta el momento ninguno me ha respondido que sí; esto se debe a una premisa esencial de la
consultoría: “Si sale bien, es porque el consultor enseñó bien, pero si sale mal, es porque el alumno se equivocó en la
aplicación”.
 Voy a partir aquí de una premisa mía: “Si sale mal, es responsabilidad única del consultor”, es decir: “Si jefe de
producción no hizo, consultor no convenció” o, en su defecto, la persona que está haciendo el despliegue dentro
de la organización. Voy a explicar mejor esto con un ejemplo:
Hace varios años tuve la oportunidad de dar una conferencia a la que asistían responsables de la implantación de
sistemas de producción de la mayoría de proveedores de autopartes de Colombia. En medio de la conferencia les
hice unas preguntas a estos, los garantes del sistema (que estaban en el papel de consultores internos de sus
organizaciones):
“¿Es verdad que en sus empresas nadie les hace caso?”, “¿Es verdad que ustedes quieren implementar sistemas de
calidad o productividad y las personas de manufactura son unos desordenados y no hacen caso?”…
“¿Quién creen que es responsable de esto?”
Las respuestas de los consultores internos fueron sencillas y similares:
“En mi organización no ven la importancia de montar sistemas que aseguren la calidad; el gerente solo quiere ver
volumen de producción, al departamento de manufactura no le interesa la calidad, en mi organización la productividad
no es una prioridad”.
Mi respuesta a estas aseveraciones es que los únicos responsables son ellos mismos, los consultores internos. La
conclusión que yo tengo por experiencia es que el causante de que no funcione un sistema de calidad, un sistema de
producción o una herramienta, es el consultor, sea interno o externo.
¡Un momento! Dirán los puristas, si el gerente no está convencido, es imposible; las herramientas deben
implementarse primero en gerencia y luego bajar en cascada hasta los operarios; además, eso es lo que dicen todos
los libros que he encontrado: “La implementación de cualquier herramienta o sistema es top-down”. Dicho de otra
forma, dicen que si el gerente no está convencido, es imposible montar cualquier cosa en nuestra organización. Pues
déjeme decirle señor lector una cosa: eso es ¡FALSO! De hecho, son mejores los sistemas que son down-top, porque
reflejan el verdadero sentido filosófico de la organización. Obviamente, será más fácil si la implantación viene
apoyada y desplegada desde la dirección de la empresa, pero no es una condición necesaria. Si usted está ubicado
en la gerencia media de la empresa (supervisor o coordinador), sepa que puede generar un cambio radical en
su organización. (NOTA 1)
Entonces, la conclusión de que herramienta montar es sencilla: ¡se debe implementar todo el sistema de
producción!, no piense en instaurar kaizen sin estandarización y no piense que puede estandarizar si no ha
hecho el trabajo de tener supervisores que sean líderes que las personas sigan, eso no funciona, o no piense
que six sigma puede funcionar sin tener un despliegue de objetivos diarios. Cuando no se piensa en sistema
si no en herramientas aisladas estaremos botando tiempo y dinero; y sobre todas las cosas, el sistema de
producción debe de estar adaptado a la idiosincrasia y condiciones reales de la fabricación.
Y al final puede que no contrate un consultor, puesto que encontrar una persona que tenga conocimiento profundo
de calidad, finanzas, estandarización, mejora, mantenimiento, liderazgo…. es muy difícil. Un sistema de producción
es una construcción colectiva, que inicia o en el piso de producción o la gerencia y que debe de ser construido
precisamente al interior, el papel real de los asesores externos (uno por cada especialidad) es decirnos cómo lo han
hecho otros, cuales han sido sus aciertos y fracasos… son el benchmarking del sistema.
NOTA 1: HAY QUE SER CONSCIENTE DE QUE ESTA AFIRMACIÓN VA EN CONTRA DE LO TRADICIONAL
ENSEÑADO EN LOS LIBROS. INCLUSO VA EN CONTRA DE LO DICHO POR W. EDWARDS DEMING, EL GRAN
REFERENTE DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN JAPONESES, QUIEN AFIRMABA QUE ERA CONDICIÓN
NECESARIA QUE EL GERENTE ESTUVIERA CONVENCIDO. DESDE LA EXPERIENCIA PUEDO DECIR QUE HE
VISTO QUE ESTÉ CONVENCIDO O NO, LAS ORGANIZACIONES INDUSTRIALES CAMBIAN DESDE LA
GERENCIA MEDIA; TAMBIÉN ES UN BUEN EJEMPLO TOYOTA, DONDE TAIICHI ONHO ERA JEFE DE
DEPARTAMENTO DE MONTAJE (1959) CUANDO IMPLEMENTÓ EL KANBAN; INCLUSO EN 1947, SIENDO JEFE
DE TALLER, IMPLEMENTÓ MÉTODOS DE POLIVALENCIA Y BUSCÓ NUEVAS FORMAS DE LAY-OUT MÁS
PRODUCTIVAS EN LA PLANTA KOROMO.