ADMINISTRACION EMPRESARIAL I (Unidad 6)

CULTURA:
Es algo que la organización tiene y algo que la organización es.

Es un conjunto de valores y supuestos básicos que se comparten en la organización, que determina, en gran
medida, la forma en que actúan sus empleados.

Según Kluckhohn: “La cultura es un camino de pensamientos, sentimientos y reacciones, adquirida y trasmitida por
medio de símbolos, formando características distintivas de un grupo humano, incluyendo su personificación en los
artefactos. El corazón principal de la cultura consiste en ideas y valores a los que se está apegado”.

Su conocimiento e interpretación son actividades importantes que deben desarrollar los directivos y consultores, ya
que afecta la puesta en marcha de estrategias, a la productividad y al aprendizaje.

Las organizaciones son pequeñas sociedades y por lo tanto deben poseer características culturales. Si comparamos
persona con organización podemos decir: “la particularidad de una persona se ve en su personalidad, la
individualidad de un organización se ve en la cultura”.

Webter’s New collegiate Dictionary define cultura como: “conjunto de patrones humanos que incluyen
pensamiento, expresión, acción y artefactos, y que depende de la capacidad del individuo en cuanto al aprendizaje
y transmisión del conocimiento a las generaciones futuras”.

Cultura Organizacional:
- Término teórico básico en las Ciencias Sociales
Modelo de supuestos básicos que un grupo aprende, ya que le ayuda a resolver los problemas de adaptación
externa y de integración interna. Posee elementos internos y externos a desarrollar a continuación.

CULTURA ORGANIZACIONAL:
sistema de significación compartida por los miembros de una organización que determina, en gran medida, la
forma en que actúan sus empleados.

Atención a los
Innovación y detalles
aceptación de
riesgos

CULTURA Orientación hacia

Estabilidad resultados

Orientación hacia
Agresividad las personas

Orientación hacia
el equipo
CULTURA (según Edgar Schein)
“Un patrón de supuestos básicos que la organización aprendió mientras resolvía sus problemas para adaptarse al
entorno y a la integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y
por lo tanto, ser enseñado a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en
relación a dichos problemas.”

Estos supuestos son aprendidos en respuesta al fundamental problema que todo grupo enfrenta: tratar con el
ambiente externo y manejar su integración.

La cultura se adhiere a todo aquello que afecta a un grupo y con el cual este tiene que enfrentarse. Más allá de los
problemas internos y externos, los SUPUESTOS CULTURALES reflejan situaciones profundas acerca de la naturaleza
de la verdad.

Todas las organizaciones tienen cultura y esta es diferente en cada una de ellas.

En tanto, la CULTURA puede ser usada para alcanzar una VENTAJA COMPETITIVA y la EFECTIVIDAD dependiendo
del efecto que cause sobre el comportamiento de los individuos. Es una percepción de lo que ellos ven o escuchan
dentro de la organización y, es descriptiva: representa cómo ven a la empresa.

ELEMENTOS INTERNOS: (son los no visibles)

LOS NO VISIBLES LOS VISIBLES

Valores adoptados Tecnología

Construcciones sociales Metas
Significados Estructura organizativa
Actitudes Procedimientos
Percepciones Reglas
Emociones Procesos
Sentimientos Recursos financieros
Naturaleza de las relaciones Lenguaje
humanas Historias
Normas de grupo Mitos
Sentido de colectividad y Metáforas y símbolos
compromiso Comportamientos
Reglas formales
Rituales
Ceremonias
Apariencias

Niveles Básicos de la cultura

Según Schein → establece que la cultura se manifiesta en 3 niveles. La tipología planteada es de gran utilidad
porque avanza desde las dimensiones invisibles hacía las más visibles de cómo funciona y cuál es la sustancia de
una org.

ARTEFACTOS Entorno físico, lenguajes, símbolos y productos.

VALORES Estrategias, objetivos y filosofías del líder. (Están

ADOPTADOS escritas pero la gente las entiende con el día a día).

SUPUESTOS Creencias, percepciones, sentimientos inconscientes

BÁSICOS de la organización. (lo entendes con el tiempo).

1. Artefactos: Son visibles, audibles, manifestaciones de supuestos culturales que se pueden palpar. Como ser,
Patrones de comportamiento, entorno físico, códigos de vestimenta (uniforme), historias y mitos.
-Enfrentamiento cultural: Unificación de dos empresas en una donde cada una tenía culturas muy diferentes.
2. Valores adoptados/compartidos: se entiende por valor algo que vale la pena llevar a cabo o la causa de por qué
hacemos algo. Son entendibles y
-Están representados por: razones adoptadas por las cuales las cosas son como son (Ej: Misión, Objetivos, normas,
códigos de ética que están más relacionados con las normas profesionales).
-El que induce al valor es el fundador (normalmente).
-Sólo cuando dicho valor prospera, se vuelve creencia y luego presunción, pasa a ser algo inconsciente y
automático.

3. Supuestos Básicos: Difíciles de examinar y definir. Razones invisibles pero identificables de porqué un grupo
percibe, siente y piensa de la manera en que lo hace acerca de la supervivencia externa y las consecuencias de las
operaciones internas. Pueden ser vistos como algún comportamiento que una persona

Origen de la Cultura Organizacional:

La cultura de la organización normalmente refleja la visión y la misión de los fundadores de la empresa.

- Fundadores: Al no verse restringidos por enfoques anteriores, son los creadores de la idea original, establecen la
primera cultura de la org. con tamaño pequeño al principio que facilita la imposición de sus puntos de vista. Son los
que definen y resuelven los problemas de adaptación externa e integración interna.
- Incorporación de nuevos integrantes:

Empresas: Nacen con un fin determinado para satisfacer necesidades de la sociedad, no surgen accidentalmente y
su finalidad es realizar actividades coordinadas y concentradas.

Etapas del proceso de formación cultural: según Schein

1. El fundador es el que aporta la idea para la creación de una nueva empresa.
2. Se incorporan una o más personas y se crea el grupo que comparte la visión con el fundador
3. Se conforma el grupo fundador, que es donde se crea la empresa por medio del aporte de capital,
constitución de la sociedad, etc.
4. Sucesivamente, se incorporan más personas a la organización.

ELEMENTOS CULTURALES Ritos, rituales, ceremonias / Símbolos, metáforas /

Lenguaje / Historias y mitos /Entorno físico

Culturas fuertes y débiles:

La cultura organizacional es una interacción compleja de fuerzas, si estas son favorables se podrá desarrollar una
cultura que sea sostenida por sus miembros y, al mismo tiempo, unirá fuertemente a los individuos mientras
persiguen los objetivos de la empresa. La fortaleza o debilidad, es una medida de su poder. No todas las org. tienen
la misma fuerza cultural.

1. Cultura Fuerte: “cuando es difundida y aceptada por toda la organización. Sus miembros comparten
creencias, valores y normas”. La intensidad de la cultura aumentará a medida que lo hagan la aceptación y
el compromiso con los valores clave de la empresa.
2. Cultura Débil: “cuando no está difundida ni es aceptada por toda la organización. Los empleados
encuentran dificultad tanto para identificarse con la compañía como con los objetivos y valores centrales”.
No está claro que es lo importante y qué no.

Org. pequeñas: poseen cultura más fuerte ya que es más fácil que los valores y creencias sean compartidos entre
sus miembros. Igualmente existen grandes empresas con culturas fuertes, debido a un gran liderazgo, sostenido y
que ha impulsado = valores y creencias a través de la socialización de su planta permanente (baja rotación de
personal).

Elementos culturales:
Como ya sabemos, existen elementos visibles y los menos visibles. Nos focalizaremos en los observables (visibles):
tecnología, metas, estructura organizativa, procedimientos, reglas, procesos, recursos financieros, lenguaje,
historias, mitos, metáforas, símbolos, comportamientos, reglas formales, rituales, ceremonias, apariencias, ya que
es por medio de la comprensión de ellos que se puede aprender acerca de los valores, normas y creencias no
observables.

1. Ritos, rituales, ceremonias: Las org. desarrollan estas activs. que son manifestaciones sociales de los valores
dominantes y de las creencias de su cultura. Permiten observar comportamientos regulares que muestran
cómo los individuos interactúan, incluyendo el lenguaje común.
Son las rutinas sistemáticas y programadas del día a día en la vida de una empresa. Por medio de éstos se
les muestra cuál es la conducta esperada de ellos.
Pueden ser o no planificados y se realizan para celebrar eventos individuales.
Ceremonias: son habitualmente planificadas y combinan varios ritos o rituales en un simple evento. (Ej.
Zafra)

2. Símbolos y metáforas: las empresas dedican gran cantidad de tiempo y esfuerzo en desarrollar maneras
de reconocimiento rápido de la organización y sus productos. Los isotipos y las marcas indican valores
culturales y creencias como El león de Peugeot, los laureles de los hoteles Sheraton, los slogans o personal
con vestimenta identificable.

3. Lenguaje: muchas empresas desarrollan su propio lenguaje con el cual sus miembros se identifican: es
una forma de aceptar la cultura org. y actúa como una barrera para los que no pertenecen a ella. Los
grupos profesionales y las profesiones muy técnicas tienen su propio lenguaje altamente sofisticado
(médicos, abogados, ingenieros). Este vocabulario se transforma en el común denominador que une a
todos los miembros de la org. una vez que es aprendido y asimilado.

4. Historias y mitos: tanto los grupos como las organizaciones desarrollan una historia de operaciones y
eventos bajo la forma de mitos y relatos que son transmitidos de generación en generación. Pueden
abarcan temas relacionados con los fundadores, lo permitido y lo prohibido o los éxitos.

5. Entorno físico: La arquitectura de los edificios, los espacios físicos y todo otro elemento que favorezca el
estímulo en el trabajo evidencian la cultura de la org o contribuyen a su desarrollo:
Está compuesto por tres elementos básicos:
- Estructura física: sistema de distribución o el diseño de un edificio (tamaño y localización de las oficinas).
La estructura y el diseño interno dan evidencia de la cultura de una org aunque no siempre sean acordes el
uno con la otra. Juega un papel fundamental en el desarrollo y soporte de la cultura.
Lay out: no hay oficinas ni puestas son boxes abiertos.
- Estímulos físicos: son parte del entorno físico y los empleados toman conocimiento de ello
progresivamente (el fichado de tiempo, las llamadas telefónicas y otros son distracciones de las rutinas
de trabajo). Esto hace que los individuos estructuren su tarea en torno a esos estímulos.
- Artefactos simbólicos: son aquellos aspectos del escenario físico que guían la interpretación de la
composición social. Sirven de indicación y pista sobre la cultura de la empresa. (Ej: estacionamientos
privilegiados para algunos gerentes o autos con choferes, etc.). Exhiben quien es “importante”, si existe
igualdad o no y los tipos de comportamiento que se espera que manifiesten los individuos.

--
Subculturas:
Dentro de las org. existen subgrupos pequeños y c/u de ellos puede poseer una cultura diferente, dentro de una
compañía pueden convivir múltiples subculturas.
Cualquiera que exista dentro de la dominante (valores y normas principales compartidos por la mayoría). Es decir
las sub culturas deben coexistir con ella.
Las divisiones, plantas productivas, departamentos y otros pueden tener culturas distintas a la dominante.

--
Tipos de cultura:

1. Modelo de Deal y Kennedy: utilizaron dos aspectos centrales del mercado para diseñar el modelo:
 1. El grado de riesgo asociado con las actividades de la empresa
2. La velocidad de retroalimentación que tiene la organización y sus empleados acerca de las decisiones
estratégicas, en cuanto a si tienen éxito.
Aspectos:
- Retroalimentación: se da de muchas formas: (va de rápida a lenta)
1. Extrínseco: (se ve a 1º vista) promociones, dividendos.
2. Intrínseco: Un arquero salva a su equipo de un gol (pero pocas veces hace goles)

- Riesgo medido: grado de asunción del mismo, por parte de las personas involucradas en la toma de decisiones en
c/u de las actividades o en c/u de los proyectos de la organización. Puede ser alto o bajo.

Cultura “Dura” Retroalimentación

- Recompensas financieras
Rápida
-Orientada a las ventas.
-Competencia interna agresiva. - En juego y largo plazo
- Visión de corto plazo.
-Meritocracia.
Alto
Cultura “del trabajo”
- Grandes organizaciones
- Altos niveles de actividad
Riesgo - Éxito medido por la
perseverancia.
- Reuniones, trabajo en equipo.
-Office parties, convenciones.
Bajo
Cultura “apueste por su empresa”
- Proyectos
Lenta
- Gran cantidad de recursos
- Reuniones muy importantes
- Expertos.
Cultura “de procesos”
- “Bas press”
- Orientacion a los procesos
- Empleados a la defensiva
-Burocracia
- Memos + memos (mails+mails)

Estos dos aspectos identifican 4 culturas:

Cultura dura: retroalimentación rápida y riesgo alto, las personas actúan de una manera más individualista,
asumiendo grandes riesgos en su actuar (agentes de bolsa, organizaciones orientadas a las ventas en donde la
retroalimentación llega en forma de retribuciones económicas).
- Se busca la recompensa de manera rápida, con una visión a corto plazo. Se caracteriza por una competencia
interna muy agresiva, conduce a que existan numerosas políticas y conflictos internos aunque es la que menos
discrimina ya que tiene en cuenta el mérito. Es la estructura de la meritocracia, los individuos se arriesgan por su
empresa.

Cultura del trabajo: tiene una retroalimentación rápida y un riesgo bajo, acentúa la búsqueda de la acción pero no
estimula la asunción de riesgos. Estas empresas se caracterizan por celebrar reuniones, trabajar en equipo, etc.
- Se basa en buscar una necesidad e intentar satisfacerla. El éxito esta medido a través de la perseverancia, donde
el primer valor cultural es dar al cliente calidad. Son orientadas al cliente y a las personas.

Cultura apueste por su empresa: tiene una retroalimentación lenta y un riesgo alto. Las decisiones adoptadas dan
sus resultados a muy largo plazo y son decisiones muy riesgosas. Ejemplos son las empresas aeorespaciales que
deciden construir una nueva nave.
-Proyectos a muy largo plazo y consumen gran cantidad de recursos. Las reuniones se vuelven muy importantes y
los expertos juegan un rol primordial.

Cultura de procesos: tiene una retroalimentación lenta y un riesgo bajo (indica que los empleados están más
preocupados en cómo hacer el trabajo que en qué se está haciendo), es característico de las burocracias que están
inundadas de memos, procedimientos, escritos, etc.
- Sus procesos traen orden, organización y garantías de que determinados procesos se realizaran como se quiere.

2) Modelo de Quinn: es un modelo de dos dimensiones con polos opuestos:

  1º Dimensión: representa el punto de vista de la organización, el cual a su vez puede ser interno o externo:
el foco está puesto en la relación de la organización con su entorno.
 2º dimensión viene dada por la flexibilidad o el control. Si las combinamos: foco interno, foco externo,
flexibilidad y control, obtendremos cuatro orientaciones de cultura organizacional.

Flexibilidad

Apoyo Innovación

Interno Externo

Reglas Objetivos

Control

Las cuatro orientaciones son:

1. Orientada hacia el apoyo: los conceptos que predominan son la participación, cooperación, basada en los
individuos, confianza, espíritu de equipo y crecimiento individual. Se caracteriza por tener comunicación
oral e informal. Se enfatiza el compromiso con el empleado individual

2. Orientada hacia la innovación: se caracteriza por la búsqueda de la información continua en el entorno,

creatividad, apertura al cambio, etc. Se espera que los empleados adquieran un gran compromiso y que se
involucren en la organización.

3. Orientada hacia reglas: enfatiza el respeto a la autoridad, un comportamiento racional, división del trabajo,
estructura jerárquica, comunicación formal, estricta y de arriba hacia abajo.

4. Orientada hacia objetivos: enfatiza conceptos como racionalidad, indicadores de rendimiento,

cumplimiento, responsabilidad, recompensas eventuales.

Cultura y liderazgo: (lo pasó cuando explicaba)

Lider → puede poseer miles de adeptos o un solo seguidor. Estás relaciones están caracterizadas por el vinculo
jerárquico y los lazos interpersonales entre los que lideran y aquellos que son liderados.
Debe tener la visión bien clara, porque inculca la cultura organizacional (cuando nace una empresa).
En la relación jerárquica estos:
1. tienen autoridad.
2. pueden delegar responsabilidad.
3. poder en la toma de decisiones.
4. otorgar autonomía en la realización de tareas.
- La relación interpersonal natural está influenciada por la comunicación sobre diferentes temas y por la interacción
personal.

El carisma es la habilidad que poseen los líderes para hacer entender la cultura a su gente. La cultura, en primera
instancia, se crea por las acciones del líder, que es quien la implanta, la lleva a la práctica, participa del cambio
cultural y es el responsable de que los individuos desaprendan las conductas viejas y aprendan las nuevas.

El mercado busca líderes que sean individuos con capacidad de poseer una visión y de poder trasmitirla a otros
para su ejecución.

Modelo de Cultura Nacional:

La cultura nacional y el impacto de ella en el comportamiento organizacional se puede definir de dos maneras:
 1. Enfatiza las relaciones externas tales como la riqueza, factores macro como el sistema legal, económico, etc.
2. Nombrada por otros autores como Hofstede quien distingue tres niveles:
- Base el universal: es un programa mental compartido por todos (necesidades básicas de todo individuo y
los comportamientos expresivos como la risa, el llanto, etc.)
- Nivel Colectivo: en donde la programación es compartida por algunos, es el lenguaje, características
físicas, etc. Marca que uno pertenece a un grupo.
- Nivel individual: es el que marca que cada uno es único y se comporta de manera particular.

Según Hofstede Cultura Nacional es:

“una programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo de los de otro”.
Este utiliza la forma de socialización (forma en que una persona es condicionada por los entornos en los que se
encuentra) para distinguir los tipos de cultura y para negociar sus fuentes.

- Tipo de cultura VALORES - Fuente de socialización

- Nacional - Familia
- Ocupacional - Escuela
- Organizacional - Lugar de trabajo
PRÁCTICAS

Cuando un individuo ingresa en el entorno del trabajo sus valores permanecerán inalterables y será socializado más
hacia las prácticas de ese entorno laboral que hacia sus
principios básicos. Red Familia

Modelo Cultural de Altman Universal/ Individual Corporativa

Produndo
Nivel de Intimidad
Superficial

Bajo Alto

GRADO DE REALACION DE LA RELACION

Identificó 4 puntos de vista culturales mundiales que afectan a la manera en que los individuos se relacionan con las
organizaciones y sus colegas:

1. El modelo familiar: es moderado en ambos niveles de intimidad y regulación, el jefe de la empresa es visto
como el jefe cabeza de familia (con el debido respeto, poder y autoridad, y una cierta expectativa por parte
de sus subordinados de verlo como guía o dador de cuidados).
-Intimidad Profunda-Regulac. Relac. Alta
Países donde la vida organizacional se asemeja a la familia.
2. El modelo corporativo: tiende a la superficialidad y rigidez. El trabajo se entiende bajo la idea de
comunidad, el compromiso es con el lugar de trabajo y el establecimiento de una relación a largo plazo.
Enfasis en la relación estructural (“igual trabajo igual pago”).
- Intimidad Superficial-Regulac. Relac. Alta.
3. Universal / individual: es superficial y flexible. El emprendedor, innovador, el que asume riesgos son
puestos en el centro de la economía nacional.
- Intimidad Superficial -Regulac. Relac. Baja
-Cultura débil: con trato superficial y regulación baja de los RRHH
- Libro: No importa quién es uno sino qué es lo que hace. Las relaciones son entre individuos, de corto
plazo y superficiales. Lo que une a las personas son los mutuos intereses y preocupaciones. No significa que
no existan relaciones amistosas, sino que el proceso de evolución de las relaciones es diferente.
 4. Modelo de red: es moderado en intimidad y fluctuante. Las organizaciones brindan habitualmente
escuelas, hospedajes, casas de vacaciones asociadas a ellas, etc. Las personas buscan en las org. poder
extender contactos tanto fuera como dentro del trabajo.
- Intimidad Profunda- Regulac. Relac. Baja
- Mucha intimidad: se conocen, cada cual hace lo que quiere y se juntan sólo cuando necesitan.
Diferencias entre ambos modelos → en la naturaleza de las relaciones en el trabajo: Cuán intimas son las
relaciones, variando en un rango desde profunda a superficial y cuán rígida o flexible es la relación

Ambiente

La Org. es un sistema abierto. Interactúa con su entorno externo por medio del intercambio de recursos, esto surge
de uno de los postulados de la teoría de los sistemas que plantea que las orgs. No son autosuficientes ni
autocontenidas.
La empresa toma del entorno externo materiales, insumos, etc. y los trasforma en productos o servicios.
En un mundo donde las transformaciones políticas y económicas tienen un ritmo intenso, el contexto ejerce cada
vez mayor influencia en el desempeño de la administración por parte de los directivos.

Ambiente: Es todo aquello que rodea a la organización, todas aquellas fuerzas extrañas que afectan a su
funcionamiento. Se divide en dos tipos: el general o macroentorno y el de tareas o microentorno.

1) General: está formado por condiciones y factores externos variados, que rodean a todas las organizaciones y
ejercen influencia sobre ellas de distintas maneras.
Variables que influyen de manera general en todo lo que ocurre en las empresas son las siguientes:
5. Tecnológicas: son las que más evolucionaron y afectaron a la estructura y al comportamiento de las
organizaciones. La tecnología es necesaria para ejecutar las tareas: conocimientos, máquinas, técnicas, etc.
Es una variable ambiental externa en la medida en que las organizaciones necesitan incorporarla para el
desarrollo de sus tareas del exterior, por ejemplo: la tecnología CRM (administración de la relación con el
cliente). Por otra parte es una variable ambiental interna ya que se la necesita para producir, razón por la
cual la org. se organizara entorno a ella. Gracias a la tecnología lo empleados reciben información con
mayor rapidez y exactitud, a la vez que pueden tomar decisiones acertadas.
6. Políticas: son las decisiones y los criterios adoptados en el nivel gubernamental de los países en los cuales
se encuentran las organizaciones. Una variable es el clima político que puede generar estabilidad o
inestabilidad en las empresas.
7. Económicas: surgen del contexto económico general como las tasas de interés, de inflación, la cotización de
la moneda, etc. Tiene gran impacto sobre las activs. de la empresa y hasta puede determinar el volumen de
operaciones que se realizarán.
8. Legales: se refieren a las leyes, normas, reglamentos, decretos que regulan, incentivan o frenan el
comportamiento de las organizaciones. Son variables que dependen de factores económicos políticos,
sociales y afectan a las organizaciones.
9. Culturales: las organizaciones operan dentro de un país, y dentro de éste en regiones, estas variables
ejercen presión sobre las empresas, las condicionan (a través de tradiciones, de las actitudes de los
individuos frente a la familia, el trabajo, el dinero, el consumo, etc.) y determinan las políticas internas de la
org.
10. Demográficas: están relacionadas con las características de la población: crecimiento, raza, religión,
distribución por sexo y edad, etc. Importantes p/ tener en cuenta ya que ayudan a determinar las
estrategias de la org. incluso en el nivel nacional.
11. Ecológicas: son el marco físico y natural que rodea a las organizaciones (que funcionan en ecosistemas que
pueden ser modificados por el hombre). Las orgs. c/ vez se preocupan más xq sus productos y procesos no
dañen el sistema ecológico o que ayuden a protegerlo.

2) Ambiente de tareas: Entorno específico o particular que rodea a c/ empresa, el más próximo. Formado por todos
los elementos que interactúan de manera directa con la org. Los sectores principales de los cuales obtiene los
recursos necesarios para producir y en los cuales coloca sus resultados son:
1. Proveedores: son todas aquellas personas, empresas o instituciones que brindan los insumos, materiales,
materias primas y todo aquello necesario para la producción.
 2. Clientes: son todas aquellas personas o instituciones que pagan por el producto o servicio y de los que se
obtiene información en forma de retroalimentación. Un cliente puede ser una persona particular, una
universidad, una empresa, hospital, organismo gubernamental, etc.
3. Organismos gubernamentales: determinan lo permitido y lo prohibido.
4. Grupos de presión: son aquellos que tienen intereses especiales e intentan ejercer influencia en las
decisiones de los directivos.
5. Competidores: Todas las org. tienen competencia, incluso algunas consideradas como monopolios. Ninguna
empresa puede ignorar su competencia.

Incertidumbre:
La capacidad de entender el entorno es distinta para cada organización Esa diferencia viene determinada por:
La Incertidumbre ambiental está formada por:
1. Intensidad de cambio: mide con qué rapidez se producen los cambios en el medio, nos referimos a los
cambios imprevisibles, aquellos cuya ocurrencia se desconoce.
- Entorno dinámico: si sus componentes cambian rápidamente.
- Entorno Estable: la entrada de nuevos competidores y la aplicación de nuevas tecnologías por parte de la
competencia no ocurre con frecuencia.
2. La complejidad del entorno: se refiere a la cantidad de componentes que afectan a la organización y al nivel
de conocimiento que se tiene de ellos.
-Entorno homogéneo: cuando son pocos componentes y se tiene conocimiento acerca de sus funciones,
forma de trabajar, etc. Es decir, podemos minimizar la incertidumbre al poseer pocos elementos que nos
afecten.
- Entorno heterogéneo: cuando la cantidad de participantes es muy variada, son diferentes y no se tiene
conocimiento de cada uno de ellos.
1. Entorno estable y predecible 1. Entorno inestable e
MATRIZ DE 2. Pocos elementos que impredecible INCERTIDUMBRE
AMBIENTAL (conjuga afecten a la organización 2. Pocos elementos que 4 variables de la
Incertidumbre 3. Elementos similares y casi afecten a la organización ambiental).
sin cambios 3. Elementos similares pero
ENTORNO
4. Grado de conocimiento bajo con pocos cambios
4. Grado de conocimiento bajo
Intensidad del cambio
5. Entorno estable y predecible 5. Entorno inestable e
6. Gran diversidad de impredecible
componentes y distintos entre 6.Dinámico
Estable Gran diversidad de
sí, pero con pocos cambios. componentes y distintos entre
7. Grado de conocimiento alto sí, pero con muchos cambios.
Simple 7. Grado de conocimiento alto

Complejidad

Complejo
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones consiguen hacer el trabajo necesario, aunque cada uno lo hace por medio de una estructura
diferente.

Organizar
Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la organización. Este es un proceso durante el
cual los gerentes diseñan la estructura de una organización.

Propósitos de Organizar:
1. Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos
2. Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales
3. Coordinar diversas tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.
4. Agrupar puestos en unidades
5. Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
6. Establecer líneas formales de autoridad
7. Asignar y utilizar recursos de la organización.

Estructura organizacional
La distribución formal de los puestos de una organización.

Organigrama
Representación visual de la estructura de una organización

Diseño organizacional
Se tiene en cuenta al cambiar o modificar la estructura
Es un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave:
1. Especialización del trabajo
2. Departamentalización
3. Cadena de mando
4. Tramo de control
5. Centralización y descentralización
6. Formalización

1. Especialización del trabajo:

El grado en que las tareas de una organización se dividen en trabajos separados. Cada paso es completado por una
persona diferente, la cual se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para
aumentar los resultados. También se lo conoce como división de trabajo.

La sobreespecialización ocasiona problemas: puede dar como resultado desventajas humanas, como aburrimiento,
fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo y aumento en la rotación de personal. Mejor sería una especialización
mínima pero con la asignación de un rango más amplio de tareas para los empleados.

Visión actual: P/ los gerentes es un mecanismo importante de la función de organizar xq ayuda a ser más eficientes.

2. Departamentalización por tipo:

Una vez definido que tareas se llevarán a cabo y quiénes la realizarán, agrupo las actividades laborales comunes
para que el trabajo se realice de manera coordinada e integrada.

La departamentalización es la forma en que se agrupan los puestos. Existen 5 formas de departamentalizar:

1. Funcional: Agrupa los puestos de acuerdo con las funciones realizadas.

2. Geográfica: Agrupa los puestos de acuerdo con el territorio o con la región geografíca.
3. Por productos: Agrupa los puestos por línea de productos.
4. Por procesos: Agrupa los puestos con base en el flujo de productos o clientes.
5. Por clientes: Agrupa los puestos por tipo de clientes específicos y exclusivos y sus necesidades.

FUNCIONAL

GEOGRÁFICA

POR PRODUCTOS

POR PROCESO

POR CLIENTES
3. Cadena de Mando:
La línea continua de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los más bajos:
especifica quién le reporta a quién. Ayuda a los empleados a saber a quién dirigirse en caso de problemas u otras
situaciones.
Hay tres conceptos relacionados a la cadena de mando:
1. Autoridad: derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo
haga. Los gerentes de la línea de mando tienen autoridad de hacer su trabajo de coordinar y supervisar el
trabajo de los demás. Los empleados asumen una obligación para realizar cualquier tarea asignada.
2. Responsabilidad: La obligación o expectativa de desempeño.
3. Unidad de mando: El concepto de que una persona debe reportarle sólo a un jefe y sólo a esa persona. Sin
la unidad de mando, las peticiones contradictorias de varios jefes crearían problemas.

Visión actual: Estos conceptos son menos importantes. Los gerentes pasaron del lugar de jefes a ser facilitadores.
Además, gracias a la tecnología de la información los empleados pueden acceder a información que solía estar
disponible sólo para los gerentes y pueden comunicarse con cualquier persona de la organización sin tener que
pasar por la cadena de mando.

4. Tramo de control:
Cantidad de empleados que un gerente puede supervisar de manera eficiente y efectiva.
Determinar el tramo de control es importante porque determina el número de niveles y gerentes de una
organización. Cuando mayor sea el tramo más eficiente será la empresa.
Visión tradicional: No más de 5 o 6 subordinados por gerente.
Visión actual:
-La amplitud del tramo depende de:
1. Habilidades y capacidades del gerente.
2. Características de los empleados.
3. Características del trabajo que va a realizarse.
4. Similitud de las tareas.
5. Complejidad de las tareas.
6. Proximidad física de los subordinados.
7. Grado de estandarización de las tareas.
8. Sofisticación del sistema de información de la organización.
9. Fortaleza de la cultura de la organización.
10. Estilo preferido del gerente.

- Tendencia de los últimos años hacia tramos de control mayores lo cual requiere: mayores esfuerzos de los
gerentes para agilizar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse más a los clientes, dar facultades de
decisión a los empleados y reducir costos. Los tramos mayores requieren empleados que conozcan bien sus tareas y
entiendan los procesos organizacionales.

Comparación de tramos de Control:

5. Centralización y Descentralización:
Centralización: Grado en que las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.
 Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman todas las decisiones, y los empleados de nivel
inferior simplemente las cumplen.
Descentralización: Grado en que los empleados de niveles inferiores proporcionan información o toman
decisiones.
 Organizaciones en las que la toma de decisiones se deja a los gerentes que están más cerca de la acción, lo
cuales tienen un conocimiento más detallado sobre los problemas y sobre cómo resolverlos, que los
gerentes de nivel más alto.
 Empleados de niveles inferiores proporcionan más información y se les da un otorgamiento de facultades
de decisión: Dar a los empleados más autoridad (poder) para tomar decisiones. Es común en organizaciones
flexibles y sensibles a tendencias ambientales.

Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización:

6. Formalización:
Que tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían
el comportamiento de los empleados.
 Organizaciones muy formalizadas: descripciones explícitas, diversas reglas organizacionales y
procedimientos claramente definidos sobre los procesos de trabajo, empleados poco discretos con
respecto a lo que se hace, cuándo se hace y cómo se hace.
 Organizaciones poco formalizadas: significa menores restricciones a la forma en que los empleados hacen
su trabajo, es decir, empleados más discretos sobre cómo hacen su trabajo.

Visión actual: Las organizaciones dependen menos de reglas estrictas y estandarizaciones para guiar y regular el
comportamiento del personal. Un empleado “rompe la regla” para aportar más ingresos y brindar un buen servicio
al cliente. Los empleados tienen cierta libertad para tomar las decisiones que piensen que sean las mejores según
las circunstancias (sólo para algunas reglas, otras son fijas y deben respetarse “al pie de la letra”).

ESTUCTURAS MECANICISTAS Y ORGÁNICAS

Organizaciones mecanicistas frente a orgánicas

MECANICISTAS ORGANICA
 1. Alta especialización 1. Equipos interfuncionales
2. Departamentalización rígida 2. Equipos multijerárquicos
3. Clara cadena de mando 3. Libre flujo de información
4. Tramos de control limitados 4. Grandes tramos de control
5. Centralización 5. Descentralización
6. Gran formalización 6. Poca formalización

Organización mecanicista: “Diseño organizacional rígido y muy controlado”.

1. Estructura rígida y muy controlada, burocrática, con una red de información limitada (poca comunicación
hacia abajo) y poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de deciciones.
2. Buscan alcanzar la eficiencia y dependen de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares.
3. Este diseño tata de minimizar el efecto de ambigüedad y personalidades y opiniones diferentes.
4. Nunca se es del todo mecanicista.

Organización orgánica: “Diseño organizacional muy adaptable y flexible”.

1. Estructura adaptable y flexible. Pueden tener trabajos especializados pero no estandarizados y pueden
cambiar según se necesite.
2. El trabajo se organiza en torno a quipos de empleados con personal muy capacitado que cuenta con
autoridad para manejar varias actividades y problemas.
3. Requiere reglas formales íntimas y poca supervisión directa.

¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y cuándo una orgánica? Para esto influyen los:
Factores de contingencia

Las decisiones estructurales se ven influidas por:

1. La estrategia general de la organización.
 La estructura de la organización sigue a la estrategia.
2. El tamaño de la organización.
 Las empresas cambian de orgánicas a mecanicistas conforme aumentan de tamaño.
3. La tecnología que usa la organización.
 Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que usan.
4. El grado de incertidumbre del entorno. Los entornos dinámicos requieren estructuras orgánicas; las
estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.

Marcos de las estrategias:

 Innovación
 Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones únicas e importantes favorece una
estructuración orgánica.

 Minimización de costos
 Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que la organización tenga una
estructura mecanicista.

1. Estrategia y estructura: debe facilitar el logro de los objetivos que son parte importante de las estrategias de una
organización por eso es lógico que estén muy relacionadas.

Alfred Chandler: primero en investigar esta relación. Concluyó que los cambios en la estrategia coorporativa
originaban cambios en la estructura de la organización que apoyaban la estrategia.
Las investigaciones demostraron que ciertos diseños estructurales funcionan mejor con distintas estrategias
organizacionales. Marcos de las estrategias:
 Innovación: Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones únicas e importantes favorece
una estructuración orgánica.
 Minimizar/ Controlar costos: Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que la
organización tenga una estructura mecanicista.
2. Tamaño y estructura: el tamaño afecta la estructura. Las organizaciones (c/ + de 2000 empleados) tienden a
presentar mayor especialización, departamentalización, centralización y normas que las org. pequeñas.
 A medida que una organización crece, su estructura tiende a cambiar de orgánica a mecanicista con mayor
especialización, departamentalización, centralización, reglas y normas.
a. Organización chica: + empleados, + mecanicista
b. Organización grande: + empleados, ya es mecanicista entonces no afecta la estructura.

3. Tecnología y estructura: Toda organización utiliza tecnología para convertir sus insumos en productos; las
organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología.

Woodward: primero en investigar, para determinar el grado de relacion entre los elementos de diseño estructural y
el éxito de una organización.
Este clasificó a las empresas según la complejidad y sofisticación de su tecnología:
1. Producción de unidades: describió la producción de elementos en unidades opequeños lotes.
2. Producción masiva: Describió la manufactura de grandes lotes.
3. Producción por procesos: Nivel tecnológicamente más complejo, incluyó la producción por procesos
continuos.

Ortos estudios dicen que si la organización tiene:

 Tecnología rutinaria = organizaciones mecanicistas.
 Tecnología menos rutinaria = organizaciones orgánicas.

Hallazgos de Woodward sobre tecnología y estructura y efectividad

4.

Incertidumbre del entorno y estructura: Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno, mediante
ajustes a la estructura de la organización:
 Estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser + eficaces en entornos estables y sencillos.
 Flexibilidad de las estructuras organizacionales orgánicas se adapta mejor a entornos dinámicos y
complejos.

Visión actual: Por la relación entorno-estructura se busca que las organizaciones sean delgadas, rápidas y flexibles.
Fuerzas ambientales dinámicas: Competencia global, innovación de productos por parte de competidores y
crecientes demandas de los clientes por calidad y entregas rápidas.
 Las organizaciones mecanicistas no responden rápido al cambio ambiental y a la incertidumbre del entorno.
Por eso hay cada vez más organizaciones orgánicas.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES:

1. Diseños tradicionales: Tienden a ser mecanicistas por naturaleza.
a. Estructura simple: Diseño organizacional con departamentalización baja, amplios tramos de control,
autoridad centralizada, poca formalización. (para empresas que recién comienzan).

Si aumenta la cantidad de empleados: estructura más especializada y formalizada. Se establecen reglas y

normas, trabajo especializado, se crean departamentos, aumentan niveles gerenciales y la organización es
cada vez más burocrática.

b. Estructura funcional: Diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales o relacionadas.

Podemos considerar esta estructura como una departamentalización funcional (aplicada a toda la
 organización): Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e investigación y desarrollo de
productos.
c. Estructura divisional: Estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas.
Cada división tiene autonomía limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es
responsable de su desempeño y está bajo la coordinación y control de la corporación matriz.

Fortalezas y debilidades de los diseños organizacionales tradicionales

2. Diseños organizacionales contemporáneos: entorno actual, cada vez más dinámico y complejo, por eso las
organizaciones necesitan ser: delgadas, flexibles e innovadoras, es decir, más orgánicas.

A. Estructura de equipo: Toda la organización está formada por grupos de trabajo o equipos autodirigidos de
empleados a los que se les han otorgado facultades de decisión y que hacen el trabajo de la empresa.
 No existe una línea de autoridad gerencial de arriba hacia abajo: equipos de empleados diseñan y hacen el
trabajo de la forma en que creen que es mejor y son responsables de los resultados del desempeño laboral
en sus respectivas áreas.
 Permite tener la eficacia de una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que brindan los equipos.

B. Estructura matricial y de proyectos:

- Estructura organizacional que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en
proyectos dirigidos por gerentes de proyecto.
L os empleados trabajan continuamente en proyectos, pasando a otro cuando concluyen.
- Diseño organizacional flexible, no hay departamentalización o una jerarquía organizacional rígida que retrase la
toma de decisiones o el inicio de actividades.

Aspecto único → crea una cadena de mando dual: los empleados (participantes matriciales y de proyectos) tienen
dos gerentes (comparten la autoridad, necesitan comunicarse, coordinar las exigencias de trabajo de los empleados
y resolver los problemas juntos):
1. De área funcional: decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones anuales.
2. De producto o proyecto: autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su equipo de
proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto.

Rol del gerente → facilitador/orientador. Eliminan o minimizan los obstáculos organizacionales y garantizan que los
equipos tengan los recursos necesarios para trabajar eficaz y eficientemente.

B. Organización sin límites:

-Un diseño organizacional flexible y no estructurado cuya intención es echar por tierra las barreras externas entre la
organización y sus clientes y proveedores.
- Organización cuyo diseño no está definido o restringido por límites horizontales, verticales o externos, impuestos
por una estructura predefinida.

Idea “eliminar” límites → Para operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas. La estructura ideal es
NO tener estructura rígida, limitada y predefinida.
 Límites internos (horizontales):
1. Impuestos por la división del trabajo y la departamentalización.
2. Elimina la cadena de mando.
3. Tiene tramos de control sin límites.
4. En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga facultades.
 Límites externos (verticales)
1. Separan a la organización de sus clientes, proveedores y otras partes interesadas.
2. Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares para acercarse a las partes
interesadas.

Eliminación de límites externos

Organización virtual
C consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas que son contratados para
trabajar en las oportunidades que surjan (según las necesidades del proyecto).

Organización de red
Pequeña organización que utiliza a sus propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y que contrata
proveedores externos para realizar sus principales funciones de negocio (como la manufactura) para concentrarse
en lo que hace mejor. Conocida también como:
Organización modular
Una organización manufacturera que utiliza proveedores externos para proporcionar los componentes de los
productos para sus operaciones de ensamble final.

Desafíos actuales del diseño organizacional

- Al buscar los mejores diseños organizacionales, los gerentes enfrentas desafíos
1. Comunicación con los empleados: buscar la forma de mantener comunicados a empleados muy móviles y
dispersos. La tecnología de la información puede ayudar.
2. Construcción de una organización que aprende
3. Manejo de problemas estructurales globales: Implicaciones culturales de los elementos de diseño.
- Surge debido a la naturaleza global del entorno corporativo actual. Las estrategias y las estructuras
alrededor del mundo son similares; al diseñarse o cambiar la estructura podría necesitarse que los gerentes
consideraran las implicaciones culturales de ciertos elementos del diseño, ej: reglas y normas.

2. La organización que aprende:

1. Una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar
mediante la práctica de la administración del conocimiento por parte de los empleados.
2. Características de una organización que aprende:
a. Un diseño de organización abierta basada en equipos que otorga facultades de decisión a sus
empleados.
b. La información se comparte de manera amplia y abierta.
c. Un liderazgo que proporciona una visión compartida del futuro de la organización.
d. Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza, apertura y sentido de comunidad.
Otras características:
1. Empleados continuamente continuamente adquieren y comparten nuevos conocimientos y aplican dichos
conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo
2. Fuente de ventaja competitiva
3. Poca necesidad de jefes para controlar y dirigir.
4. Gerentes: facilitar apoyar y defender.

Términos que conocer

Organizar/ estructura organizacional/ organigrama/ diseño organizacional/ especialización del
trabajo/ departamentalización/ equipos interfuncionales/ cadena de mando/ autoridad/
Responsabilidad/ unidad de mando/ tramo de control/ centralización/ descentralización/
otorgamiento de facultades de decisión a los empleados /formalización /organización
mecanicista /organización orgánica /producción de unidades / producción masiva /producción
por procesos / estructura simple /estructura funcional /estructura divisional/ estructura de
equipo /estructura matricial /estructura de proyectos /organización sin límites /organización
virtual /organización de red /organización que aprende
ADMINISTRACION EMPRESARIAL I

Unidad 8
Funciones Organizacionales
MARKETING
ProfesorAlejandro Anzivino

• COMERCIALIZACIÓN

• MARKETING

Función de Marketing

• Marketing es el proceso social y gerencial por el que los individuos y grupos obtienen lo
que necesitan y desean creando e intercambiando productos y valor con otros.
• Es aquella que nuclea las acciones inherentes a la relación de intercambio con el
mercado, sus tareas principales son el análisis, la planificación, la implementación y las
relaciones entre la empresa sus mercados meta.
• Se realiza un profundo análisis y conocimiento de las necesidades, deseos,
percepciones y preferencias de los mercados meta. Como instrumento de respuesta,
estos programas requieren la definición y administración de las variables operacionales
comerciales producto, precio, comunicaciones y distribución.

Primera Parte Introducción y conceptos

básicos
• ¿Para qué existe el marketing?
• ¿Qué es el marketing?
• Posicionamiento
• Análisis de mercado
• Segmentación
• Estrategia comercial

Segunda Parte Marketing operativo

• Mezcla de marketing
• Producto - Servicio
• Publicidad y Promoción
• Puntos de venta y Canales de
distribución
• Marketing Directo
• Plan de Marketing
Necesidad, producto e intercambio

• Necesidad: Es aquella condición en que se percibe una carencia (Mercadotecnia,

Kotler – Armstrong, 1996).
• El intercambio es el acto mediante el cual se obtiene un objeto deseado ofreciendo
algo a cambio.
• El marketing busca satisfacer las necesidades mediante el intercambio de productos o
servicios.
• El valor del producto está en relación a las soluciones que ofrece al consumidor. Por
eso los buenos vendedores no se enfocan en el producto sino en todo lo que ese
producto hará o será para la persona a la que se dirigen. El cliente compra soluciones,
no productos.
Pirámide de Maslow

SATISFACCION NO SATISFACCION

Exito en la Profesión, Placer en Frustraciones derivadas del fracaso

en trabajo. AUTO- en la profesión y satisfacción del
REALIZACION trabajo

Prestigio en la Profesión ESTIMA Bajo Status-Bajo Salario

Elevada Interacción SOCIALES Baja interacción con los demas

Tipo y Ambiente de Trabajo Positivo Tipo y Ambiente de Trabajo Negativo

Políticas Estables y Predecibles SEGURIDAD Políticas Imprevisibles
Remuneración Adecuada Limitación del lugar de trabajo
Satisfacción Necesidades FISIOLOGICAS Remuneración Indadecuada
básicas

Requisitos del éxito competitivo

• El propósito de un negocio es crear y mantener un cliente.

• Para ello, es preciso producir y entregar bienes y servicios que la gente desee y valore
a diferentes precios y en condiciones que sean razonablemente atractivas, en relación
con lo que ofrecen otros, a una proporción de clientes lo bastante grande para hacer
que esos precios y condiciones sean posibles.
• La empresa debe producir ingresos mayores que sus costos en cantidad suficiente y
con regularidad para atraer y retener inversionistas y debe mantenerse en el mismo
nivel, y algunas veces delante, de las ofertas competitivas.
• Ninguna empresa, no importa lo pequeña que sea, puede hacer esto por un mero
instinto o accidente. Tiene que aclarar sus propósitos, estrategias y planes y cuanto
mayor sea su tamaño, más fuerte será la necesidad de establecerlos claramente por
escrito, comunicarlos y someterlos frecuentemente a revisión por los miembros más
importantes de la empresa

¿DESDE CUÁNDO HAY MARKETING?

• 1) En un contexto de demanda excedida por la oferta, las organizaciones mostraban en

forma preponderante una orientación hacia la producción (los consumidores comprarán
los productos que se encuentran ampliamente disponibles en el mercado y que tengan
bajo costo). Ej: la fábrica Ford en sus comienzos.
• 2) Dentro de un contexto de demanda similar a la oferta, surgió la orientación de las
empresas hacia la venta, cuya idea rectora consiste en que los consumidores sólo
comprarán productos de la empresa a partir de un esfuerzo agresivo de ventas y
promoción.
• 3) La orientación hacia el producto, que sostiene que los compradores se inclinarán por
bienes de calidad a precios razonables, propone dirigir los esfuerzos hacia la
producción de buenos artículos, desde el punto de vista técnico, y su constante mejora.
Estas tres orientaciones tienen en común que toman a la empresa como centro o punto de
partida de su accionar.

• En el contexto actual, en el cual la oferta excede a la demanda, la orientación hacia el

marketing se transformó en el enfoque preponderante de las empresas que operan en
mercados no monopólicos. Este punto de vista plantea que:
– Ninguna empresa puede operar en todos los mercados ni satisfacer a todos los
consumidores (necesidad de establecer mercados meta).
– Su oferta debe basarse en las necesidades del consumidor (orientación al
consumidor).
– El éxito de la empresa depende de los esfuerzos coordinados de todos sus
miembros o lo que es lo mismo, toda la organización debe ponerse a
disposición de la satisfacción de las necesidades del cliente
(marketing coordinado).

Este punto de vista plantea que:

– Se deben alcanzar los objetivos y metas empresariales básicos de sobrevivir y
generar utilidades compartidos por todas las organizaciones con fines de lucro,
a través de la satisfacción del cliente ( rentabilidad ).
Este enfoque, se opone a los anteriores, muestra al consumidor como centro o punto
de partida de las acciones de la empresa.
Enfoque de mkt  desarrollo de un proceso:
▫ Anásis del sistema comercial (mercado, competidores, proveedores, clientes y
entorno
▫ Determinacion de las estrategias basicas de mkt: segmentación y
posicionamiento
▫ Diseño de estratégias de mkt (4p)
▫ Dirección, organización y control de la act. Comercial. (situaciones especiales:
mkt industrial, de servicios, internacional, no empresarial)

MARKETING ESTRATÉGICO

Posicionamiento

• En su libro Posicionamiento, Ries y Trout, 1989 explican que este concepto consiste en
cómo se ubica el producto en la mente del consumidor.
• El posicionamiento se logra a través de la definición que los consumidores hacen de
los atributos importantes de un producto. Cuando el producto fue el primero conocido
en su categoría es muy fácil que las personas recuerden sus atributos.
• El éxito en el mercado no lo logra el mejor producto sino el mejor percibido.

Análisis del mercado

• Análisis externo
• Análisis del consumidor
• Análisis de los competidores
• Análisis del mercado en sí mismo
• Análisis del entorno
• Análisis interno
• Análisis de performance
• Determinantes de las opciones estratégicas
Análisis externo

Ejecución de la función comercial con un enfoque de marketing supone el desarrollo de un

proceso cuyas principales fases son las siguientes:

1) Análisis del sistema comercial:

- El mercado y el entorno
- La demanda
- Segmentación del mercado
-Comportamiento del consumidor
- Comportamiento de compra de las organizaciones
- Sistema de informática e investigación comercial.

Mercado potencial

Es un subconjunto del total de la población, en casos de bienes o servicios de consumo

masivo, o del total de las industrias de un sector o rubro, si se trata de mercados industriales.
Mercado potencial: la población que demuestra interés y posee el poder adquisitivo
necesario.
No obstante, sólo podrá adquirir el producto una fracción menor que está conformado
por los individuos que pueden acceder a los comercios que lo venden. Este conjunto menor es
llamado mercado disponible.

En muchos casos, este mercado sufre una restricción adicional, generalmente originada por
cuestiones legales (por ej. El vino no puede ser vendido a menores de 18 años), este conjunto
menor constituye el mercado disponible calificado y concentra a la fracción de población que
manifiesta interés, percibe ingresos suficientes, posee acceso a puntos de venta y se encuentra
legalmente habilitada para comprar el producto que la empresa oferta.

El mercado disponible calificado incluye tanto a personas que ya son usuarias del producto o
servicio ofertado, como a consumidores que no utilizan actualmente el producto y podrían
transformarse en clientes. Sin embargo, por lo general, las empresas no dirigen sus productos
a todo el mercado disponible calificado, sino que determinan un conjunto menor llamado
mercado servido o por servir al cual específicamente los destinan. Por último aquellas personas
que forman parte del mercado por servir, y que ya compran a la empresa, constituyen el
mercado penetrado.
Definición del público objetivo:

Es una tarea que puede ser dividida en tres etapas:

1) Comprensión del mercado potencial.
2) Segmentación del mercado.
3) Selección del público objetivo.

Segmentación y posicionamiento:

Segmentar consiste en agrupar a los individuos en conjunto con características compartidas, de

tal manera que exijan un tratamiento operacional diferenciado y específico. Consiste
básicamente en brindar distintos productos, múltiples puntos de venta, promociones y
publicidad especialmente dirigidas, así como también diferentes precios.
 MUY DEPORTIVO

PORSCHE

HONDA CRX
BAJO PRESTIGIO ALTO PRESTIGIO

SENTRA MERCEDES

CADILLAC

POCO DEPORTIVO

GRAFICO 6.2

Requisitos y tareas básicas de la dirección comercial:

Esta área representa el mecanismo de percepción del mercado y de comunicación con él. Es
responsable de la venta de aquello que ofrece la organización pero también de percibir lo que
el mercado necesita, cómo se comporta, lo que valora cuando toma sus decisiones de compra,
qué oferta realiza la competencia y cómo evoluciona en general el entorno, para que la
empresa pueda adaptarse permanentemente a él.

Tiene como objetivo principal identificar y satisfacer las necesidades de los consumidores, para
ello deberá llevar a cabo actividades o fases fundamentales: 1) analizar las necesidades, 2)
planificar los objetivos por alcanzar y las acciones que se deben llevar a cabo para ello, 3)
organizar los medio humanos y materiales para ejecutar las políticas previstas y 4) controlar el
desarrollo del programa comercial.

Análisis de la demanda:

• La demanda es la exteriorización de las necesidades y deseos del mercado y está

condicionada por los recursos disponibles del comprador y los estímulos recibidos.
• Estimación de la demanda total de mercado: es el volumen que un grupo de
consumidores definido compraría en un área geográfica establecida, en un lapso
determinado, en un ambiente de mercadotecnia puntual, en un nivel y una mezcla de
esfuerzo de comercialización claramente concentrado.
• Diversos tipos de demanda:
• Demanda negativa: al mercado le disgusta el producto y puede llegar a pagar
un precio por evadirlo
• Ausencia de la demanda: consumidores meta no manifiestan interes o son
indiferentes
• Demanda latente: consumidores comparten un fuerte deseo por algo que
ningun producto satisface
• Demanda creciente: bs afronta tarde o temprano una demanda decreciente
• Demanda irregular: varia por temporada, etc y ocasiona problemas de
capaciodad ociosa o de sobrecapacidad
• Demanda plena: demanda cuando esta satisfecha con su volumen de negocios
• Demanda excesiva: supera las capacidades o deseos
• Demanda de productos nocivos: estos productos dan lugar a esfuerzos
organizados para desalentar consumo.
Investigación de mercados:

• Se utiliza muchas veces como sinónimo de investigación comercial. Es la búsqueda y

análisis sistemático y objetivo de la información relevante para la identificación y
solución de cualquier problema en el campo del marketing. Otra definición dice que es
el diseño, la obtención, el análisis y la síntesis sistemáticos de datos pertinentes a una
situación de marketing específica que una organización enfrenta.
• Las principales aplicaciones de la investigación comercial en la función de marketing
pueden clasificarse en: Generales, investigaciones sobre el producto, sobre el precio,
sobre distribución, sobre ventas, sobre publicidad y relaciones públicas.

Ejecución de la función comercial con un enfoque de marketing supone el desarrollo de un

proceso cuyas principales fases son las siguientes:

2) Diseño de una estrategia de marketing que permita lograr una ventaja competitiva
sostenible.
- Decisiones sobre producto
- Decisiones sobre precio
- Decisiones sobre distribución (Plaza)
- Decisiones sobre promoción y publicidad

Variables controlables y no controlables:

Controlables: Son las que constituyen el marketing mix, las cuatro ¨P¨:
Producto (bien que se ofrece al mercado),
Precio (valor monetario fijado al producto),
Plaza (sistema de distribución utilizado para llegar al mercado) y
Promoción (comunicación llevada a cabo para transmitir los méritos del producto y
estimular su demanda).
No controlables: el mercado, la competencia, el entorno general.

Producto

• Es todo aquello que pueda ofrecerse a la atención de un mercado para su adquisición,

uso o consumo y que además, pueda satisfacer un deseo o una necesidad.
• Clasificación de producto:
– Productos de consumo: ( clasificación 1 Durabilidad)
• Bienes durables, ej. Heladera, ropa computadora personal.
• Bienes de consumo, ej. Dentífrico, gaseosa
• Clasificación 2: proceso de compra:
Bienes de conveniencia: son aquellos que el cliente compra con frecuencia y con un
mínimo esfuerzo como pan o fotocopias
Bienes de compra esporádica : en el momento de la adquisición, el consumidor
compara los precios, calidad, prestaciones, etc. Ej.: equipo de música, muebles, ropa, etc.
Bienes especiales: algunos compradores realizan esfuerzos especiales de compra. Ej.:
videocámara, auto deportivo.
Bienes no buscados: son artículos de cuya existencia el consumidor carece de
conocimiento, o si lo conoce, normalmente no piensa adquirirlos. Ej. Espacio de cementerio
privado, seguro de vida.

• Clasificación de producto:
– Productos industriales:
– Materia prima (arena, trigo, etc.)
– Equipo pesado (retroexcavadora).
– Equipo auxiliar (cinta transportadora).
– Partes componente (circuito impreso).
– Materiales (aceite lubricante).
– Servicios industriales (limpieza de plantas industriales, etc.).
Dimensiones del Producto

• Un producto es la suma de los siguientes componentes:

– Producto genérico: ¨cosa¨ básica. Producto en sí mismo
– Producto esperado: expectativas mínimas del cliente, incluye la entrega, las
condiciones de pago, la formación, etc.
– Producto aumentado: oferta que supera las expectativas del cliente a lo que
está acostumbrado a recibir.
– Producto potencial: todo aquello que tiene un potencial factible de atraer y
mantener clientes. Lo que todavía queda por hacer.

Ciclo de vida del producto:

De acuerdo con el comportamiento del mercado, la situación del entorno y la competencia, los
productos de la empresa van adquiriendo o perdiendo atractivo para los clientes.
El ciclo de vida del producto es el proceso cronológico que transcurre desde el
¨nacimiento¨ o lanzamiento de un artículo al mercado hasta su ¨muerte¨ o desaparición. Las
etapas se clasifican en: introducción, crecimiento, madurez y declive.

1) Introducción o desarrollo del mercado:

Comienza cuando el producto nuevo se distribuye por primera vez. Lleva tiempo y es
probable que el crecimiento de las ventas sea lento. Las utilidades son negativas o bajas
debido a las reducidas ventas y a los grandes gastos de promoción y distribución en relación
con las ventas. Los precios tienden a ser altos, porque los costos también lo son a causa de las
tasas de producción relativamente bajas o los problemas tecnológicos en una tarea que tal vez
no se domina completamente.

2) Crecimiento:
Si el producto es bien recibido en el mercado, las ventas comienzan a elevarse
sustancialmente. Los compradores iniciales continúan adquiriéndolo y los consumidores
potenciales imitan su ejemplo, especialmente si escuchan comentarios favorables Es posible
que ingresen nuevos competidores. Los precios se mantienen o bajan ligeramente y se observa
un aumento rápido de la demanda. Los gastos en promoción se mantienen en el mismo nivel o
un leve incremento para contrarrestar a la nueva competencia. Las utilidades aumentan y los
gastos de promoción se reparten entre un gran volumen de ventas. Los costos unitarios de
fabricación disminuyen.

3) Madurez:
Se nivela la demanda. Las ventas dejan de aumentar y llega un momento en que
empiezan a descender. La demanda sólo se produce por reposiciones del producto. La
competencia se intensifica. Los competidores recurren con más frecuencia a rebajas y
descuentos en el precio. La inversión en publicidad comienza a disminuir y su estrategia se
centra en la diferenciación de los competidores y la preservación de la lealtad de marca.

4) Declive:
Las ventas disminuyen sensiblemente y los beneficios tienden a desaparecer. La
industria se reduce. La producción se concentra en pocas empresas, que ofrecen una variedad
menor de productos. La disminución de las ventas puede darse por: avances tecnológicos,
cambios en los gustos y modas de los consumidores, pérdida de la competitividad, productos
alternativos más económicos, mayor competencia nacional y extranjera, etc.
Mantener un producto débil puede ser muy costoso para la empresa. Se evaluará la
posibilidad de sustituirlo por otro producto más rentable.
Estrategia para la creación de nuevos productos o servicios:

Una empresa puede obtener bienes nuevos de dos maneras. Una es mediante la adquisición,
al comprar una compañía completa, una patente o un permiso para elaborar el producto de otra
compañía. La otra forma es por medio de la creación de productos nuevos, al establecer su
propio departamento de investigación y desarrollo.

Causas del fracaso de productos nuevos:

• El producto no satisface realmente una necesidad.
• El artículo no es percibido como un producto distinto.
• Existe una sobreestimación de la demanda.
• La estrategia comercial se encuentra mal diseñada.
• Existe una falta de experiencia o de conocimiento del sector o del mercado.
Criterios empresariales sobre los nuevos productos:

• Debe haber suficiente demanda de mercado.

• El negocio asociado al producto nuevo ha de estar en condiciones de satisfacer ciertos
criterios financieros básicos.
• El producto debe ser compatible con las normas ambientales.
• El producto debe articularse con la actual estructura de marketing de la compañía.

Precio

• La relación entre la demanda y el precio, normalmente denominada ley de la demanda

define la elasticidad, es decir la variación relativa qie experimenta la cantidad
demandada del producto al modificarse el precio en forma unitaria.
• Factores que influyen en el momento de la fijación del precio:
– Marco legal: regula los límites dentro de los cuales deben moverse los precios
que se deben pagar por los productos ofrecidos por la empresa.
– Mercado y competencia: la actuación de la competencia condiciona en gran
medida las decisiones de fijación de precio.
– Objetivos de la empresa: maximizar el beneficio a corto o largo plazo, obtener
un determinado rendimiento de la inversión, mantener o mejorar su
participación de mercado, impedir la entrada de competidores, alcanzar el
liderazgo en la calidad del producto o servicio.
– Múltiples partes interesadas: modificación de precios puede afectar
expectativas de los publicos (clientes, competidores, intermediarios,
accionistas y trabajadores, proveedores, acreedores y la sociedad en gral)
– Interdependencia de la demanda de los productos ofertados: elasticidad o
sensibilidad
– Interaccion entre los instrumentos comerciales: mejor calidad modifica la
elasticidad
 – Dificultad para determinar la respuesta de la demanda
– Costos y curva de experiencia del producto
– Ciclo de vida del producto

• Factores que influyen en el momento de la fijación del precio:

– Cliente: ¿Cuánto vale el producto para el cliente y cuánto está dispuesto a
pagar?
– Competencia: Limita mi fijación de precios y sirve de parámetro de compración.
– Costos: Calculo el sacrificio económico de vender el producto y a ese importe
se le suma un margen de utilidades.
– Gobierno: Servicios públicos y otros casos.

Canales de distribución

• Relaciona la producción con el consumo.

• La dirección de la distribución comprende un conjunto de actividades que se agrupan
en: diseño y selección del canal de distribución, localización y dimensión de los puntos
de venta, dirección de las relaciones internas del canal.
• Los distribuidores pueden ser mayoristas o minoristas.
• Una gran red de distribución garantiza una amplia disponibilidad del producto, pero
tiene asociado, en general, un alto costo.

Cobertura del mercado

• Exclusiva
• Selectiva
• Intensiva

• Exclusiva: si la empresa nombra concesionarios autorizados como en el caso de Ford,

Fiat, etc. Existe un contrato con condiciones para ambos (fabricante y concesionario).
Es una relación muy fuerte y dependiente.

• Selectiva: cuando se distribuye en comercios especializados, cuidadosamente

seleccionados, que dan prestigio a la marca. Por ejemplo: indumentaria Y.S.L., Pierre
Cardin, relojes Omega. La marca se asegura así lugares muy bien seleccionados y
ciertas restricciones en cuanto a que se vendan bienes y/o servicios de otras marcas
que no protejan su posicionamiento.

• Intensiva: en el caso de una golosina, por ejemplo: Beldent. El producto debe estar
presente sin restricciones en todos los canales de distribución posibles, de no ser así,
la venta del producto caería dramáticamente por debajo de su valor unitario.

Promoción y Publicidad

• La promoción es fundamentalmente comunicación. Sus fines básicos son informar

sobre la existencia del producto y sus ventajas, persuadir al cliente potencial para que
compre y recordar al cliente real la permanencia del producto y el acierto de su
adquisición.
• Utiliza cuatro elementos básicos: la publicidad, la venta personal, relaciones públicas,
promoción de ventas.

Fuerza de ventas

• La dirección de ventas es la actividad del marketing responsable de la planificación,

organización, administración y control del sistema y del personal de ventas.
• Comprende dos funciones principales: el diseño e implementación de la estrategia
( incluye la especificación de los objetivos de ventas, la elección del sistema y equipo
de ventas, la organización de la red de ventas, determinación del tamaño del equipo de
 ventas, asignación de loos vendedores a los territorios de ventas, planificación de las
visitas ) y la dirección del equipo de ventas ( incluye la selección, formación,
motivación, remuneración y evaluación y control ).

Ejecución de la función comercial con un enfoque de marketing supone el desarrollo de un

proceso cuyas principales fases son las siguientes:

3) Dirección del proceso de marketing:

- El programa comercial: análisis, planificación, organización y control de la estrategia
comercial
- Situaciones especiales
- Marketing industrial
- Marketing de servicios
- Marketing internacional
- Marketing no empresarial

Marketing Internacional

• La globalización, la mejora de las comunicaciones, la proliferación de tratados

internacionales, la creación de comunidades económicas transnacionales o mercados
comunes, han intensificado los intercambios internacionales. Surge así el marketing
internacional: que es un conjunto de actividades dirigidas a ofertar los productos a una
pluralidad de naciones.

• Estrategias de marketing internacional:

– 1) La diferenciada: implica el diseño de una estrategia de marketing distinta en
cada uno de los países, adaptada a sus características económicas, sociales,
culturales y legales.
– 2) Global: supone que todas esas diferencias no implican necesariamente la
elaboración de una estrategia particular en cada país, puesto que se considera
que son mayores las similitudes que las desigualdades.

• Factores limitativos de la estandarización de las estrategias de marketing internacional:

– Características del mercado:
• 1) Entorno físico
• Clima – Condiciones de uso del producto – Tamaño del
mercado
• 2) Factores macroeconómicos
• Nivel de ingresos – Capacidad técnica de los consumidores –
Nivel de salarios – Especialización de los canales de
distribución – Motivación de compra.
• 3) Factores culturales y sociales
• Costumbres y tradiciones – ACtitudes ante los productos
extranjeros – Actitudes hacia el crédito – Pautas de compra de
los consumidores – Actitudes hacia la venta – Simbolismo
literal del lenguaje.

• Factores limitativos de la estandarización de las estrategias de marketing internacional:

• Condiciones de la industria
• 1) Estadío del ciclo de vida del producto en cada país:
– Grado de diferenciación de los productos.
– Elasticidad de la demanda.
– Disponibilidad de los puntos de venta.
– Necesidad de prospección de ventas.
– Conocimiento y experiencia previa con el producto.
• 2) Competencia:
– Nivel de calidad tecnológica de la competencia.
– Precio de los productos sustitutos.
– Costos locales
– Control de los canales por parte de los competidores
 – Equipo de ventas de los competidores
– Mensajes y presupuesto publicitarios.

• Factores limitativos de la estandarización de las estrategias de marketing internacional:

• Instituciones comerciales:
• 1) Sistemas de distribución:
– Márgenes habituales – Número y tipo de distribuidores
disponibles - Desarrollo del autoservicio - Existencia de marcas
privadas.
• 2) Medios y agencias de publicidad:
– Disponibilidad y costos de los medios – Eficacia de las
estrategias de tipo pull.
• Restricciones legales:
– Especificaciones y normas de los productos – Leyes de
patentes y marcas – Araceles de impuestos – Leyes sobre la
defensa de la competencia – Regulación de las formas de
venta – Legislación laboral.

MARKETING DIRECTO

• ¿Qué es Marketing Directo?

• Es vender o promocionar un producto o servicio a un grupo específico de clientes
potenciales.
• La respuesta a nuestra comunicación, es medible, pero se necesita tener datos de los
clientes potenciales.

Ventajas de utilizar MD

• Maximizar el resultado de las campañas bajando el costo de Marketing por venta

aunque aumente el costo por contacto.
• Se focaliza en la necesidad propia del cliente, demostrando al segmento objetivo que la
empresa que le ofrece el producto / servicio lo conoce produciendo de esta manera un
aumento en la relación empresa/cliente
• Los resultados de las campañas se pueden medir. Esto es útil tanto para sacar
conclusiones económicas como para ajustar la oferta a los gustos del segmento
objetivo.
• Es útil para ir a segmentos muy chicos donde anunciar por medios masivos sería
antieconómico.
• Se puede utilizar cuando se quiere dar un beneficio a un grupo de clientes, pero no a
todo el mercado.

Cada proyecto de MD contempla los siguientes pasos

• Análisis de situación – diagnostico- detección de oportunidades

• Diseño preliminar del plan, basándose en las necesidades propias del cliente
• Segmentación y cuantificación del segmento objetivo
• Definición y coordinación del diseño del medio comunicacional
• Evaluación económica del proyecto
• Negociación con terceros por lo estímulos a ofrecer (vale aclarar que la inversión en el
premio deberá ser proporcional al resultado. Obtenido)
• Medición de Resultados
Formas de comunicar MD:

• Mailing
• Puerta a puerta
• Inserts en diarios, revistas, facturación, etc.
• Telemarketing
• Take-one cards
• Inserts en los envíos
 • Comunicación masiva con respuesta (0800, cupón, sitio en Internet, email)
• Internet (uso de claves de acceso; banners que conducen al sitio desde otro
previamente seleccionado).

Medición de efectividad

• Cantidad de consultas
• Registración de llamados
• Cantidad de cupones recibidos
• Visitas al site
• Grupo de control
• Cantidad de personas a las que les gustó mi oferta:
• Ventas
• Porcentaje de compradores sobre el total de la base
FINANZAS

• Gestión Financiera: “Arte y ciencia de la administración del dinero”

• Finanzas se encarga de: procesos, instituciones, mercados e instrumentos que rigen
en la circulación del dinero entre individuos, empresas y gobierno.
• Actividades: créditos, cobranzas, custodia de valores y fondos, pagos y programación y
control de las finanzas.

• Administración financiera puede agruparse en :

 Análisis y planificación financiera;
 Administración del pasivo y del patrimonio neto
 Administración del activo

• Análisis y Planificación Financiera:

– Tiene como objetivos:
 Transformar los datos en información para la toma de decisiones y reflejo de la posición
financiera de la empresa;
 Evaluar requerimientos financieros de la empresa y ver si internamente existen y si es
posible satisfacerlos;
 Evaluar si es necesaria una financiación adicional

 Tareas: elaborar el Balance General con todos sus estados; determinar el estado
económico (derechos y obligaciones que se generan en un intercambio con el
mercado) y la situación financiera (diferencia entre lo cobrado y pagado, me dice cómo
estoy).

Activo – Pasivo= Patrimonio Neto

Estado económico: derechos y obligaciones que se generan en un intercambio con el

mercado.
Estado financiero: traspaso de dinero vinculado con un hecho económico

 El manejo de los activos de la empresa

• Gerente determina la composición (cantidad de unidades monetarias en activos no
corrientes y corrientes) y las características de los activos. Luego establece los niveles
óptimos de cada tipo de activo.
• Análisis de los activos
 Analizar la composición de disponibilidades, créditos, inversiones, bienes de cambio,
bienes de uso, tanto corrientes como no corrientes; y luego el nivel que debe tener
cada una.

• Administración del pasivo y del patrimonio neto  importantes decisiones:

 Determinar cómo debe ser la financiación a corto y largo plazo: depende de la
rentabilidad y liquidez;
 Determinar qué fuentes de financiamiento de usarán.

¿Qué son las finanzas?

 Se pueden dividir en dos áreas principales:

 1) Servicios financieros: Constituyen el área de finanzas que se ocupa de proporcionar
asesoría y productos financieros a las personas, empresas, gobiernos.
Pueden estar orientados a:
 Bancos, asociaciones hipotecarias, bancos de ahorros, compañías financieras
e instituciones de crédito,
 planificación financiera personalizada
 inversiones: corredor o analista de valores de una empresa
 bienes raíces y compañías aseguradoras.
 2) Administración financiera: Se refiere a las tareas del gerente de finanzas de una
empresa. Se ocupa de dirigir los aspectos financieros de cualquier tipo de negocio, sea
financiero o no, público o privado, lucrativo o no.
Sus tareas son: la presupuestación, la predicción financiera y el manejo efectivo hasta
la administración crediticia, el análisis de inversiones, etc.

Los temas relacionados con la función son:

 El administrador financiero y la empresa.
 Análisis y planeamiento financiero.
 Decisiones financieras a corto plazo.
 Conceptos financieros básicos de largo plazo.
 Decisiones financieras a largo plazo.
 Fuentes de financiamiento a largo plazo.

 Zonas de incidencia de la gestión financiera:

 Estratégicas:
 1) Evaluación de los escenarios del mercado local e internacional de los recursos
financieros:
 Tener en cuenta la globalización e internacionalización de los mercados.
Escenarios económicos:
 Medidas a aplicar ante un nuevo paquete de medidas del gobierno
 Definición de nuevas zonas de libre comercio
 Nueva metodología de pagos y cobranzas para importaciones y exportaciones
 Nuevos períodos para los pagos de impuestos y cargas sociales
 Nuevos impuestos, desgravaciones
 Incobrabilidad de los mercados
 Nuevos sistemas de pagos

Escenarios políticos
 Cambio de ministro de economía con distinta filosofía económica
 Nuevas medidas por cumplir ante organismos internacionales
 Nuevos medios de pago

Escenarios legales
 Nuevas relaciones con las entidades financieras
 Nuevas formas de pago con las entidades gubernamentales
 Nuevas leyes, decretos y reglamentos que modifiquen el sistema financiero

Escenarios de alianzas internacionales entre países

 Desarrollo de alianzas internacionales que pueden modificar conceptos de
costos, aranceles e impuestos, como así también métodos de pago y sus
plazos

Escenarios socio-culturales
 Tendencia de los mercados en su metodología de pagos y cobranzas
 Otro de los aspectos a tener en cuenta es con qué periodos es usual realizar
tanto los pagos como las cobranzas
 También tomar en consideración la incobrabilidad normal existente en el
mercado

 2) Planificación de las necesidades financieras de la empresa a corto, mediano y largo

plazo
 Las decisiones de inversión y financiamiento pueden estar referidas a dos
categorías claramente diferenciadas
▫ Decisiones cuyo horizonte de planeamiento se extiende hasta 1 año
▫ Decisiones cuyos efectos tienen vigencia por períodos superiores a 1
año
 Decisiones a corto plazo: inversión y de financiamiento referidas a activos que se
convierten en efectivo en el plazo máx. 1 año. > 1 decisiones a largo plazo.
• En el corto plazo para saber lo que se hace exigible en un año (pasivo) y lo que se
hace líquido en igual plazo.
• Decisiones de inversiones de capital, es la inmovilización de capital por un tiempo
largo; y decisiones acerca de la estructura financiera, cuánto propio y cuánto ajeno.
Esto afecta la rentabilidad y solvencia.

 3) Estrategias a seguir con las entidades financieras y bancarias

 Instituciones financieras: encauzan ahorros de personas, empresas y
gobiernos para ser aprovechados por demandadores de fondo
 Diversidad de operaciones: permitidas por leyes nacionales propician la
competencia entre diversas instituciones
 Mercados financieros: propician un foro donde los proveedores y
demandadores de fondos pueden realizar sus transacciones directamente.
Tipos: Mercados monetarios (se negocian obligaciones a corto plazo) y
mercados de capital (deuda a largo plazo)
 Banqueros de inversiones; asumir riesgos que implica buscar clientes para
nuevas emisiones de obligaciones y proporcionar asesoría. Colocaciones en
privado y ofrecimientos públicos.
 Mercados de capital: bolsas de valores. Formas dominantes  bolsas de
valores organizadas (transacciones de acciones)
 Tasas de interés y rendimientos: regulan la circulación de fondos entre
ahorristas y demandantes de fondos. P/ cualquier tipo de obligaciones 
estructura temporal de las tasas de interés refleja la relación entre la tasa de
interés o rendimiento y la fecha de vencimiento.

• Características del Mercado Financiero:

 División entre financiación de capital de trabajo y proyectos de inversión;
 Segmentación entre Banca Mayorista y Banca Minorista
 Operatoria a largo plazo si la economía lo permite

 4) Decisiones de: tomar créditos, colocar excedentes, préstamos

 Análisis de índices permite evaluar el desempeño y la posición financiera de esta.
Determinar los aspectos totales de la actividad financiera y económica de la bs. Se
puede evaluar comparando los índices de distintas empresas en un momento dado; o
comparar la misma empresa a lo largo del tiempo.
 Método transversal: copara los índices de diferentes empresas con base en el
mismo periodo
 Longitudinal: medir el desempeño de la empresa con relación al tiempo.
o Índices requiere la consideración de que uno por si mismo no puede
proporcionar suficiente info.
o Índices deben compararse con base en un mismo período
o Los estados contables por emplearse deben haber pasado por un
proceso de auditoría
o Debe comprobarse que la info. es producto de un tratamiento contable
congruente

 Índices más utilizados:

 Liquidez: Capacidad de responder de la empresa a sus vencimientos en el corto plazo
Activo circulante/Pasivo circulante;
 Liquidez Inmediata: (Activo circulante – Existencias) / Pasivo circulante
 Solvencia: capacidad de la empresa de atender los compromisos contraídos en
cualquier momento.
Activo total neto/Deuda o Pasivo total
 Endeudamiento: Miden el grado de endeudamiento y la capacidad para cumplir con el
pago de las obligaciones. Determinado por la proporción de financiación de los activos
que no este cubierta por fondos propios
Pasivo/Fondos Propios o PN
  Rentabilidad: Determina el margen bruto y neto de utilidades y el rendimiento de la
inversión, PN y razón precio-utilidades.
Utilidad neta / Patrimonio neto; también se puede medir sobre las ventas.
 Actividad: miden la velocidad a la que diversas cuentas pueden ser convertidas en
ventas o efectivo.

 Parámetros financieros para la confección de la planificación estratégica

• Aspectos clave del proceso de planificación financiera: la planificación de efectivo
(presupuesto financiero) y planificación de utilidades (estados de resultados y balance
proyectado).
• La planificación operativa financiera (predicción de ventas y tipos de info. relativas a las
finanzas y operaciones) surge de la estratégica.
• Resultados clave: presupuestos de operaciones y de caja y estados financieros
proyectados.

 Definir uso de recursos financieros para la empresa:

Se recibe dinero con el cual se opera.

Fuentes de financiamiento:

• Internas :
– Utilidades
– Reservas
• Externas
– Aporte de capital en efectivo
– ON
– Préstamos de largo y corto plazo
– Proveedores
– Diferimiento de pagos impositivos

Zonas de incidencia operativa

 Contacto con el contexto. Responsabilidades del área de finanzas

Responsable del manejo de fondos debe identificar las variables operativas (sujetas a
su control y los límites que en c/u deben respetarse)
Variables controlables:
 Programación de pagos
 financiamiento en el corto plazo
 transacciones en valores negociables
 nivel de saldo de efectivo.

• El administrador debe tener claros los objetivos de corto plazo y asegurar la

financiación, de lo que se hará responsable.

 Metas operativas para el administrador financiero. La organización del área financiera

en función de la dimensión y la estructura empresaria.
Administrador financiero debe precisar las metas particulares que reconocerá su
actuación y será su responsabilidad disponer los medios necesarios de manera que
resulten eficientes.
• La naturaleza de los problemas enfrentados por las empresas en este campo, tanto
grades como PYMES, es esencialmente igual, para estas últimas
• Los aspectos financieros más relevantes son
 insuficiencia de capital inicial
 escasez de capital para el crecimiento de expansión
 excesivo endeudamiento
 deficiente planeamiento financiero
 deficiente administración de fondos, etc.
• Organigrama:
• En las empresas medianas y grandes, la función administrativa se encuentra a cargo
de un departamento dirigido por el vicepresidente de Finanzas quien se encarga de
analizar la información que le proporciona el tesorero (desempeña tareas financieras) y
el contralor (se ocupa de todas las cuestiones contables).
• Tesorero: funcionario que se ocupa de la actividad financiera de la empresa,
comprende la planificación financiera, la percepción de fondos, la administración de
efectivo, las decisiones de gastos de capital, el manejo de créditos y la administración
de la cartera de inversiones.
• Contralor: funcionario responsable de la actividad contable de la empresa, que consiste
en la administración fiscal, el procesamiento de datos y la contabilidad de costos y
general.
• El administrador financiero debe dominar los fundamentos tanto de la economía como
de la contabilidad. Sus tareas están dirigidas a la coordinación, sincronización y la
detección de las necesidades financieras presentes y futuras de la organización para
una maximización de la rentabilidad de la empresa.
• Esquema básico para lograr mayor eficiencia:
• Revisión de la organización y el estilo de conducción
• Procedimientos formales de planeamiento estratégico
• Presupuesto y adm por objetivos
• Sistemas de info., registro y control

• Tareas y definiciones internas:

 Finanzas operativas, planificación y previsiones:
• Las previsiones financieras a corto plazo tienen un doble objetivo:
– La previsión de la tesorería (presupuestos de cobros y pagos – balances y
estados de resultados proyectados).
– La planificación y el control financiero de las operaciones son tan importantes
como los de las inversiones en inmovilización, ambos tipos de actividades dan
lugar a compromisos de inversión de fondos.

▫ Plan operativo y su concreción en previsiones financieras: permiten un seguimiento

periódico del cumplimiento de los objetivos en su vertiente monetaria y su versión
operatoria.

• El plan operativo debe señalar no sólo los objetivos que se deben alcanzar, sino
además las personas, departamentos responsables de su consecución. La función
financiera en la empresa consiste en utilizar en cada momento las mejores fuentes de
recursos y en tener colocados estos recursos en las inversiones más adecuadas para
cumplir los propios objetivos de la empresa.
• Largo plazo: finanzas estructurales (dirección financiera, general y órganos superiores)
• Corto plazo: finazas operativas (todos los directivos operativos)
• Fondo de maniobra: representa el volumen de recursos a largo plazo que excede del
inmovilizado neto. Planeamiento (finanzas estructurales) explica el volumen de fondos
permanentes disponibles para financiar operaciones
• Las necesidades operativas de fondos representan el volumen de fondos que, dado el
funcionamiento operativo de la empresa, han resuelto necesarios para sostener dichas
operaciones.
• La diferencia entre NOF y FM suele aclarar bastante bien si existen defectos de
planificación o de funcionamiento en la empresa.

 Técnicas de presupuestación de capital: riesgo y certidumbre.

• Resultado económico: determinado contablemente se basa en el criterio de lo
devengado, considera ganancia a la diferencia entre el precio de venta y el costo que
se haya determinado, sin establecer por el hecho de que la cifra convenida haya sido
percibida (venta al contado) o devengada en el caso de una venta en cuenta corriente,
por ejemplo.
• El Estado de Resultados sólo refleja el importe de ventas sin distinguir las condiciones
de la operación.
• El dueño o gerente general debe pretender informes de tipo económico así como
también otros de naturaleza financiera, en términos de ingresos y egresos, entradas y
salidas o fuentes y usos de fondos líquidos.

• Balance General: informa sobre la situación patrimonial de la empresa a una fecha

determinada, da cuenta de los recursos de que dispone la firma (activos), las
obligaciones (pasivos) y el capital propio (patrimonio neto).
Clasificaciones de activos y pasivos:
▫ Corrientes y no corrientes. Distinguir los activos que se convierten en
efectivo dentro del año y los pasibles que se hacen exigibles de los que
requieran mas que ese tiempo para completar igual ciclo
▫ Monetarios y no monetarios. Posibilita medición de los efectos producidos
por la inflación de acuerdo con la exposición resultante
▫ En moneda nacional y en moneda extranjera. Permite dimensionar el
riesgo derivado de modificaciones en el tipo de cambio correspondiente a
las monedas en que están expresados los activos y pasivos.

• Estado de Resultados: es un estado de información de naturaleza esencialmente

económica, da cuenta de los resultado obtenidos en un período dado, como
consecuencia de las decisiones adoptadas respecto de los activos y pasivos de la firma
(aumentos o disminuciones de éstos, como resultantes de decisiones de compras,
ventas, concesión y u obtención de créditos, etc.).
Clasificaciones
▫ Resultados operativos y no operativos. Para diferenciar los originados en la
act. especifica de las empresas de aquellos otros que resultan de
operaciones extraordinarias o complementarias
▫ Antes y después de intereses. Para distinguir los que origina el activo total
de aquellos que quedan residualmente para el capital propio, una vez
pagado el costo (interés) del capital ajeno
▫ Antes y después de impuestos directos: Para distinguir los resultados
brutos de aquellos que se definen una vez cumplidas las obligaciones
fiscales.
▫ Según la naturaleza de gastos, ingresos y resultados. Para distinguir:
 Entre los ingresos
 Entre los gastos
 Entre los resultados

El resultado final (pérdida o utilidad) asume una magnitud igual que la diferencia entre
los patrimonios netos de inicio y de resultados obtenidos y deben necesariamente
aparecer en los saldos de cuentas activas o pasivas.

• Estado de Origen y Aplicación de Fondos: informa sobre los destinos y los orígenes de
los fondos, durante un período determinado. Exige la comparación de, por lo menos,
dos balances, que lógicamente puedan ser históricos en el caso de un análisis de lo
ocurrido, o proyectado, si se trata de una instancia de planeamiento o presupuestación.
Las variaciones constituyen usos o fuentes de fondo según sean aumentos o
disminuciones y en función del rubro (activo o pasivo)
▫ Son fuentes de fondos ▫ Constituyen fuentes de fondo:
• Aumentos del pasivo ● Aumentos del activo
• Aumentos del patrimonio ● Disminución del pasivo
• Disminución de activos ● Disminución del PN
Presupuesto Financiero

• + Saldo Inicial de Caja

• + Ingresos
Ingresos por ventas
Ingresos por venta de activos
• - Egresos
– Pagos a proveedores
– Pagos de sueldos y jornales
– Pagos impuestos
– Otros pagos
• = Caja Proyectada

Ingreso de las
Ingresos de las flias.
firmas/ gastos de
la flias.

Empresas Familias

Gobierno
Impuestos.

Deuda.

Sistema
Sistema
Financiero. Depósitos.
Financiero.
Préstamos.
ADMINISTRACION EMPRESARIAL I

Unidad 8
Funciones Organizacionales
Profesores Claudio Lewis
Alejandro Anzivino

PRODUCCIÓN

OPERACIONES

Concepto: Proceso de conversión de una serie determinada de ensumos en un conjunto

de productos o servicios.

FUNCIÓN PRODUCCIÓN

• Es la responsable de la efectiva elaboración de lo que la empresa, a posteriori,

comercializará.
• (Manejaremos el concepto de operación o de producción de manera indistinta
para poder referirnos tanto a productos como servicios.)

• Insumos que genéricos básicos que comparte el proceso de fabricación de

un producto o generación de un servicio:
 Tecnología;
 Recursos Humanos;
 Capital
 Equipos;
 Información y otros.

• Objetivos generales de la administración de operaciones:

 Cumplir fecha de entrega;
 Respetar los costos;
 Minimizar los conflictos interpersonales o con otros sectores de la organización;
 Brindar productos de calidad de acuerdo a los estándares;
 Respetar las condiciones del medioambiente

• Zonas de incidencia de la administración de operaciones:

• Las tareas pueden clasificarse según sean de carácter:
• 1) Estratégico
• 2) Operacional:
• A) Tareas que se desarrollan en estrecho contacto con
el entorno.
• B) Las que son esencialmente internas.
 Zona de incidencia estratégica - Planeami
ento y control
- Diseño del producto de producción
- Tecnología de
equipamiento - Planeamiento y
- Localización de control de
C planta inventarios
L - Capacidad de
I
planta
Produc
- Diseño del
- Mantenimiento
E o
N proceso
Servic - Servicios
T - Disposición auxiliares de
E equipamiento en planta planta

- Calidad - Manejo de
materiales

- Higiene y
seguridad
Abastecimiento Almacenes Terciarización
industrial
y
Expedición
En contacto con el contexto Internas

Zona de incidencia operacional

1) Estratégico: diseño del producto, tecnología de equipamiento, localización de planta, capacidad

de planta, diseño del proceso, disposición equipamiento en planta, calidad.
2) Operacional: A) abastecimiento, almacenes y expedición, tercerización. B) planeamiento y
control de producción, planeamiento y control de inventarios, mantenimiento, servicios
auxiliares de planta, manejo de materiales, higiene y seguridad industrial.

 Estratégicas:

 Diseño técnico del producto:

• La empresa centra su negocio en la satisfacción de necesidades de un mercado meta, para lo cual
analiza su capacidad como los recursos tecnológicos y humanos que el subsistema operativo posee o
debe poseer para dar respuesta a esa exigencia.
• Definido el producto se debe diseñar.
• Participan diversos sectores investigación y desarrollo, marketing, ingeniería, operaciones, finanzas y
administración, y esto es clave para la competitividad de la organización. Un error de diseño puede
implicar la pérdida del mercado.

• Fases del proceso de diseño:

 Generación de ideas: toma la idea ya pensada y decide sobre costos, materiales, tamaño y forma,
aspecto, calidad, etc, se llega a un diseño preliminar.
 Evaluación y selección de ideas: se hace prototipo, marketing realiza las pruebas de mercado
necesarias, y se elige. El proceso es una ida y venida con ajustes.
 Diseño y desarrollo del producto: diseño final, previendo la fabricación.
Desarrollo del producto:
 diseño preliminar: tomar decisiones respecto de variables (costos, materiales, tamaño y forma,
aspecto, calidad, etc)
 construcción y prueba del prototipo: servirá para que el area de mkt realice las preubas de mercado
necesarias. Se construyen plantas piloto para verificar la factibilidad de fabricación del producto.
 diseño final: estandarizar partes del producto e introducir elementos que aporten a su fiabilidad o
funcionamiento confiable
 generación de documentación

 Evaluación de alternativas de tecnología y equipamiento:

Se encuentran diferentes alternativas tecnológicas para la creación de un producto. La decisión de cual
será el correcto condiciona la capacidad competitiva. Por eso, debe ser tomada con otras areas
funcionales.
• Las tecnologías pueden ser clasificadas en:
 Básicas: son las utilizadas actualmente por la empresa, están al alcance de cualquier competidor.
 Claves: son las que sostienen la posición competitiva de una empresa.
 Emergentes: son las que se encuentran en la etapa de desarrollo y no han sido usadas aún.

Localización de una planta

• Industria
• Servicios  cercanía con el cliente

 Definición de la localización de planta:

• Es clave, una vez instalada una planta, difícilmente será cambiada de ubicación.
• Cerca de las materias primas: se instalan donde esté el recurso primario (extracción de gas o
petróleo).
• Cerca del clientes, buscando bajar el costo de distribución.
• Promoción industrial. Por ejemplo: buscando bajar el costo impositivo.
• Los criterios pueden clasificares en económicos y no económicos
• Empresas de servicios tienen en cuenta la cercanía con el cliente.
 Factores que inciden en la localización de una planta manufacturera
Tamaño y localizacion de los mercados Disponibilidad de materias primas
Sistema de transporte e infraestructura Regimes de promoción industrial
Beneficios impositivos Disponibilidad de mano de obra
Disponibilidad de viviendas Clima y condiciones medioambientales
Impacto sobre el medio ambiente Medios de transporte y comunicaciones
Acceso a vias de comunicacion Actitud de la comunidad y las autoridades
Legislacion y regulaciones urbanisticas Disponibilidad de energia
Disponibilidad de servicios industriales Costo de terreno y construcción

• Herramientas usadas para el análisis de localización de la planta:

 Metodología de los factores ponderados: valorizar de forma individual y luego obtener una
ponderación general.

 Definición de la capacidad de la planta:

• Cantidad de productos o servicios que una unidad productiva tiene posibilidad de producir en una
unidad de tiempo definida.
• Una vez hecha tanto el excedente como el defecto afectarán negativamente al funcionamiento.
• El factor fundamental en la determinación de la capacidad operativa es el pronóstico del volumen de
comercialización de la empresa para un lapso determinado.

• Las capacidades de una planta son diferentes:

 Capacidad de diseño: Capacidad máxima sostenible en el tiempo. Valor ideal que debe lograr el
sistema productivo. La capacidad a la cual se espera que produzca una planta o instalación. Se
encuentra disponible en condiciones normales de operación en el tiempo de planificación. Pero las
ineficiencias impiden alcanzar los volúmnes establecidos.
 Capacidad real: Capacidad efectivamente lograda: lo producido, después de todos los imprevistos.
Menor a la de diseño. Se utiliza para las tareas de planificación.
 Capacidad máxima: volumen que lograría la planta en 24 horas de producción por día, todos los días
del año. Imposible de alcanzar en la practica.
 Capacidad pico: volumen máximo de producción alcanzable en un período corto. No sostenible en el
largo plazo. Atender necesidades comerciales extraordinarias o subsanar inconvenientes. Mayor a la
de diseño

 Diseño técnico del proceso:

• Cada sistema operativo es único, los productos o servicios, sus tratamientos comerciales, la
capacidad de la planta, su localización, los recursos humanos disponibles, las necesidades de capital,
etc., son algunos de los factores que condicionan el diseño del proceso productivo.
• Tipos básicos de procesos:
 Por proyecto (unitaria)
 Por lotes o batch
 Línea de producción
 Producción continua
• Tipos básicos de procesos:
 Por proyecto (unitaria): consiste en una serie de pasos separados, generalmente dirigidos a la
fabricación de un artículo único, por ej. Construcción de edificios, de una represa, o el lanzamiento
de una capaña publicitaria.
 Por lotes o batch: Es discontinua y se vincula, en general, a una amplia variedad de productos y a la
obtención de volúmenes relativamente pequeña de cada uno de ellos. Materia prima pasan por
estaciones de trabajo, donde son transformadas. Amplia adaptabilidad a las exigencias del cliente.
 Línea de producción: resigna flexibilidad, acotando posibles variaciones sobre el producto final, en
pos de un mayor volumen de producción, permitiendo costos unitarios menores que en una
producción por lotes. Estandarización de los productos se conviernete en una variable crítica.
 Producción continua: es especialmente apta para la obtención de grandes volúmenes. La material
prima ingresa al proceso productivo y lo recorre sin interrupciones. La industria de refinación de
petróleo y la del acero son ejemplos.
• VAT: las plantas tipo¨V¨ se caracterizan porque a partir de pocas materias primas se llega a un
número mucho mayor de productos terminados. El equipamiento utilizado suele ser de capital
intensivo y especializado. Ej: procesos textiles, papel, plástico, etc.
Modelos “A” (barcos, aviones) y “T” (embutidos, derivados de lácteos)

 Disposición del equipamiento en planta:

• Conocido cómo layout, es decir dónde se va a ubicar cada maquinaria, cada elemento en la planta.
Propone una estructura operativa adecuada que permita alcanzar los objetivos de un modo eficiente y
eficaz.
• Tipología:
 Por posición fija: el elemento que se va a fabricar permanece estático, y hacia él van todos los
elementos (armado de un barco).
 Por producto: ubicación de equipors o puestos de trabajo respetan la secuencia de fabricación. (línea
de lavado de autos).
 Por proceso: operaciones y equipos asociados se agrupan por estaciones (estación de pintado).
 Combinados: una parte de una y otra de otra.
 Híbrida: células de fabricación. Agrupación por proceso y dentro de ésta por producto.

 Calidad
• Tiene dos dimensiones: una hacia fuera, a cumplir con el cliente y otra hacia adentro, vinculada con
las acciones de la empresa.
• Evolucionó hasta abarcar a todas las operaciones de la organización.
• TQM

Era Enfoque
Inspección Producto
Control Proceso
Aseguramiento de la calidad Sistema
Gestión de la calidad total Personas
 Operacionales Externas

 Abastecimiento: el sector de compras o abastecimiento es el encargado de adquirir de terceros los

bienes y servicios que la empresa necesita para cumplir con sus actividades.
• Relación con proveedores.
• Tiene una componente estratégica que es establecer una alianza, búsqueda de un nuevo proveedor.
• Selección depende de varios factores: precio, calidad, plazos de entrega, lejanía o no, confiabilidad,
etc.
 Almacenes y expedición
• Almacenes: acopiar materias primas para su posterior uso en fábrica. Se recibe físicamente la
mercadería, verificar que lo recibido corresponda a lo solicitado, ingresar los datos de lo adquirido,
resguardar de todo daño, etc.
• Expedición: recibe el producto terminado y lo almacena.
 Terciarización:
• También llamado outsourcing: transferir a terceras partes ajenas a la empresa, tareas que
normalmente hace la empresa.
• Un ejemplo: seguridad, limpieza, logística, mantenim., comunicaciones, telemarketing, informática,
etc.
• Se hace por reducción de costos operativos y de personal, y la empresa se centra en lo importante.

 Operacionales Internas
 Planificación y control de producción:
• Sigue al plan estratégico elaborado en un punto anterior.
• Es mucho más desarrollado y preciso, el estratégico da lineamientos.

 Planificación y control de inventarios:

• Muy relacionado con el anterior.
• Saber qué mantengo y qué cantidad, para siempre estar abastecido y teniendo en cuenta los costos.
• Por qué es necesario mantener a veces inventarios y qué consecuencias puede traer.
• Herramientas para la planificación de inventarios:
 MRP (Materials Requirements Planning): sistema informatizado para gestionar el stock de
fabricación y la programación de la producción fundamentalmente en industrias de montajey MRP
II, incluye técnicas de planificación de capacidad y gestión de talleres o estaciones de trabajo.
 Kanban: el proceso retira del anterior ls piezas necesarias en la cantidad justa y en el momento que
las precisa, informando de sus nuevos requerimientos mediante una tarjeta.
• JIT: concepto estratégico global, impacta en el área comercial, diseño de productos, personal,
estrategia y funciones de la organización. Sistema que exige que los ensambles y componentes se
fabriquen en lotes pequeños y se entreguen a la siguiente etapa del proceso productivo en el
momento en el que se los necesita. Incluye los siguientes conceptos: -Eliminación de desperdicios-
Calidad perfecta-Tiempos de ciclos reducidos- Involucramiento del empleado-Fabricación con valor
agregado-Descubrimiento de problemas y prevención de recurrencias de esos problemas.
• Logística: Movimiento de los bienes correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el
momento indicado.

 Kaizen (mejoramiento continuo local) algunos de sus elementos:

 Smed: reducción de los tiempos de preparación y fabricación;
 Shojinka: aprovechamiento de ideas y sugerencias de los trabajadores;
 Jidoka: control autónomos de defectos
 Andon: control visual prescindiendo de papeles;
 Poka Yoke: sistema a prueba de errores.
Mantenimiento
Función necesaria para la óptima producción, las maquinarias de fábrica o los edificios de oficinas requieren
ser mantenidos.
• Se establecen paradas programadas, para evitar los costos de no mantenimiento.
• Se clasifican en:
 Preventivo: en forma previa a que se produzca la falla.
 Predictivo: se recaba información técnica , sobre la base de los estudios previos puede predecirse el
momento de una posible rotura o falla.
 Correctivo: puede ser programable ( se detecta un problema no crítico y se planifica la intervención )
o de emergencia ( el desperfecto obliga a la inmediata intervención ).

 Servicios auxiliares de planta:

• Son aquellos que abastecen a la planta para su normal funcionamiento (luz, gas, agua, gases
industriales, etc.)

 Manejo de materiales:
• Se refiere al transporte de MP, prod. semielaborados y terminados.
• Generan costos que no agregan valor
• Se usan pallets, brazos mecánicos, etc. Para manipular, estandarizar procesos y bajar costos.

 Higiene y seguridad industrial

• Relacionado con la salud de los trabajadores.
• Contempla condiciones físicas y ambientales, reguladas por ley.
• Se diseñan y gestionan sistemas de medición para detectar desviaciones y corregirlas.
• Se consigue en muchos casos por establecer una cultura relacionada con ello.
ADMINISTRACION EMPRESARIAL I

Unidad 8
Funciones Organizacionales
RR. HH.

Gerentes  conj de competencias y habilidades

 Dominio del negocio: conocer ael negocio de su organización (capacidades financieras, economicas, etc)
 Dominio de los recursos humanos: expertos en ciencias del comportamiento
 Dominio de cambios: poder administrar procesos de cambio para que las act se fusionen efizacamente con
las necesidades administrativas
 Credibilidad personal: frente a clientes internos y externos. Se adquiere al desarrollar relaciones personales
con los clientes, etc.

ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.

• Los departamentos de Recursos Humanos se están alejando de sus responsabilidades tradicionales como
simples administradores de personal y han decidido asumir un rol más importante en la determinación e
implementación de la estrategia organizacional.

Funciones de RR. HH.

• Buscar un clima de trabajo apropiado.

• Selección del personal.
• Administración y liquidación de sueldos y jornales.
• Otros beneficios a empleados.
• Relación con delegados y sindicatos.
• Análisis y cumplimiento de legislación laboral.
• Capacitación y desarrollo.
• Monitoreo del mercado laboral.
• Evaluación de desempeño.

ADMINISTRACIÓN DE RRHH

• Proceso de Administración de RR.HH.

• Tiene como objetivo fortalecer las habilidades administrativas generales de los empleados y hacer que se
comprometan con su respectiva misión dentro de la firma. Verificación y el seguimientos de las preácticas de
trabajo de alto rendimiento

Proceso de Administración de RR.HH.

Los 4 primeros pasos corresponden a la planificación de recursos humanos:
1. la adición de personal mediante el “reclutamiento”,
2. la reducción de personal por medio del “desreclutamiento” y “selección”, cuyo resultado consiste en la
localización y elección de los empleados más competentes.
3. tendrá que ayudar a los miembros a adaptarse a la nueva organización, asegurarse de mantener
actualizados sus habilidades y conocimientos, desarrollar actividades apropiadas para el desarrollo
de carrera de cada uno de ellos y establecer un sistema de recompensas eficiente y eficaz (mediante
la “orientación”, “capacitación”, “desarrollo de carrera” y “compensación y beneficios”)
4. detectar y corregir los posibles problemas de rendimiento, esto se logra a través de la “evaluación de
desempeño”.
La planificación de recursos humanos se puede resumir en 3 pasos:
1) Evaluación actual de los recursos humanos
Análisis de puesto: evaluación que permite definir los puestos de trabajo y los comportamientos necesarios para
desempeñarlos.
Descripción del puesto: exposición escrita de las actividades que la persona que ocupe un puesto deberá realizar,
cómo las llevará a cabo y con qué finalidad.
Especificación del puesto: características mínimas aceptables que la persona que ocupe el puesto específico deberá
poseer para poder desempeñarlo con éxito.

2) Evaluación de las necesidades futuras de recursos humanos: Las necesidades futuras de recursos humanos
están determinadas por los objetivos y estrategias de la organización. La demanda de recursos humanos es
resultado de la demanda que tengan los productos o servicios de la organización.

3) Desarrollo de un programa para satisfacer las necesidades futuras de recursos humanos

Evaluadas la capacidad actual y las necesidades futuras, los gerentes pueden estimar sus faltantes y detectar los
excedentes de personal. A partir de lo cual, está en condiciones de desarrollar un programa apropiado para acoplar
esas estimaciones con los pronósticos de la futura mano de obra.

• Reclutamiento: es el proceso de localizar, identificar y atraer solicitantes capaces.

• Desreclutamiento: son técnicas para reducir la oferta de mano de obra dentro de una organización (P.e.:
despidos, cesantías, transferencias, desaparición del puesto, semana de trabajo reducida, etc.)
• Proceso de selección: procedimiento para escoger a los solicitantes de un puesto de trabajo para
asegurarse de que los candidatos más apropiados sean contratados.
• Selección: se intenta predecir qué solicitantes tendrán éxito (tener un buen rendimiento) si son contratados.

• Elementos auxiliares de selección

 Formulario de solicitud;
 Pruebas escritas;
 Pruebas de simulación del desempeño;
 Entrevistas;
 Investigación de antecedentes.

• Orientación: Es la introducción de un nuevo empleado a su puesto de trabajo y a la organización.

Los principales objetivos de la orientación son:

 Reducir la ansiedad inicial;
 Familiarizar a los nuevos empleados con el puesto, la unidad de trabajo y la organización en su conjunto;
 Facilitar la transición de persona ajena a la institución a miembro de la misma;
 Ampliar la información que se tiene sobre la organización;
 Aclarar las responsabilidades y deberes;
 Resolver expectativas respecto del puesto;
 Aclarar la forma en que su trabajo contribuirá a lograr las metas de la organización;

• Desarrollo de Carrera
Se puede definir a la carrera como la secuencia de puestos de trabajo que ha ocupado una persona a lo largo de su
vida.

-Antes: Hace apenas 15 años, los programas de desarrollo de la carrera eran elaborados de ordinario por
organizaciones con el fin de ayudar a sus empleados a progresar en su vida laboral dentro de una organización
específica.

-Ahora: la persona debe asumir la responsabilidad de planificar, orientar y desarrollar su propia carrera. La carrera
es administrada por la persona y no por la organización.

“Capacitación y desarrollo” y “compensación de beneficios” esta resumido abajo.

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Zonas de incidencia de la administración de personal:

• Estratégica:
• Evaluación de escenarios del mercado local e internacional de los recursos humanos: la globalización
ha generado nuevas definiciones respecto de los puestos de trabajo y los perfiles de los empleados.
• Benchmarking de salarios y condiciones de contratación: consiste en un análisis e investigación
constantes existentes en el mercado seleccionado sobre nivels de los salarios y formas de
 contratación. Esta investigación se realiza a través de encuestas de sueldos propias, comparadas
con otras que sirven como referencia.
– Planificación de las necesidades de mano de obra: la organización tiene que conocer las metas que
se esperan alcanzar y así se podrán caracterizar los perfiles necesarios. Relacionar con la VISION.
– Definición de planes de carrera: en general se realiza para los niveles gerenciales (alto potencial de
proyección), se deberá tener en cuenta
1)el análisis FODA,
2) el puesto que se desea cubrir en el futuro en la organización
3) las características tanto profesionales como humanas de la persona elegida.
– Perfil del personal para asegurar los objetivos empresariales: para el cumplimiento de los objetivos
definidos por la dirección se tendrá que construir una estructura de gente que tenga un equilibrio
entre los objetivos, las características del contexto (características del entorno), el tipo de
organización (servicios o industrial), en que arrea se va a cubrir el puesto y los tiempos deseados de
implementación.
– Ubicación de la administración de recursos humanos en la estructura organizacional: no hay una
única y correcta ubicación de la administración de recursos humanos en la estructura, depende del
tipo y tamaño de organización.
• Gerencia autónoma.
• Depender de administración.
• No hay área de RR. HH.
– Relación con organismos gubernamentales: Función externa es desarrollar sus contactos con las
organizaciones gubernamentales o no gubernamentales ej. Ministerio de Trabajo, sindicatos,
cámaras, obras sociales, municipalidades, etc.
– Armado y mantenimiento del organigrama: brindar una adecuada comunicación, información precisa
y una herramienta de análisis.

• Herramienta de comunicación e información utilizada para

o Explicitar y dar a conocer a todos los miembros la posición relativa que ocupan y sus
vinculos con el resto
o Mosdtrar y visualizar un cuadro globar de la estructura, para poder comunicar a
organismos externos como esta compuesta la organización (instituciones bancarias,
financieras, etc)
o Clara información de su conformación y de los distintos sectores que lo integran.

• Herramienta de análisis detecta fallas de estructuración como:

o Alto o bajo desarrollo de la departamentarización
o Equilibrio de la estructura
o Superposicion de tareas y funciones
o Especificación e identificación de los niveles
o Determinación de las relaciones de dependencia
o Verificación y visualización de los controles internos
o Areas de efectividad sobre el tipo de autoridad que se le asigna al cargo
o Asignacion de los niveles de decision
o Designacion jerarquica de las funciones

• Operacionales:
o Selección de personal: escoger entre los solicitantes de un puesto de trabajo para asegurarse de que los
candidatos más apropiados sean contratados
– Secuencia de la búsqueda del empleado
o 1) surgimiento de la necesidad (por sobrecarga de tareas, trabajos nuevos, reemplazo de
una persona, etc.)
o 2) requerimiento de personal (el sector solicitante deberá definir los requisitos del puesto)
o 3) búsqueda de postulantes (reclutamiento: búsqueda interna, avisos en medios de
comunicación, consultoras de recursos humanos, pasantías, contratación de personal
temporario).
o 4) Primera entrevista a los postulantes: la responsabilidad del primer contacto es el
departamento de recursos humanos
o 5) entrevista de características profesionales: el sector solicitante la realiza
o 6) exámenes e informes: psicotécnicos, médicos prelaborales, etc.
o 7) elección del postulante: el sector solicitante decidirá el candidato
o 8) comunicación de la decisión: la administración de recursos humanos le notifica al
postulante.
o 9) operatoria de ingreso: aspectos legales, sociales, etc.
 o 10) monitoreo de adaptación: brinda la información necesaria.

– Análisis, interpretación y aplicación de la legislación laboral: RRHH requiere información y

conocimiento profundo acerca de leyes laborales vigentes. Por eso, deberá contar con
• asesoramiento externo de consultores legales que brinden info de variaciones y
modificaciones de la ley
• asesores internos que provean info a las caracteristicas del sector en donde se desempeña
la bs
• suscripción a revistas especializadas
• comunicaciones frecuentes con organismos sindicales y las cámaras

– Evaluación de las características del mercado laboral: Principales parámetros de evaluación:

• oferta y demanda de puesto de trabajo
• tendencia de los perfiles de puestos de trabajo
• Características del personal solicitado
• Niveles de remuneración ofertados en el mercado
• Caracteristicas de experiencia y profesionalidad de los puestos solicitados
• Tendencia de contratación (a corto o mediano plazo, temporal o permanente, etc)

– Relación con consultoras: desprenderse de costos fijos. Para eso, concepto de outsourcing
(terciarización) y contratación de consultoras especializadas en temas específicos pàra que rr hh este
calificado y no requiera grandes costos fijos. Consultoras  programas que apoyan a las empresas
en su desenvolvimiento hacia menores costos, aumentando eficiencia.

Tareas y definiciones internas:

– Administración y liquidación de sueldos y jornales: administrar datos de los empleados para
suministrar información en tiempo y forma a las áres de gestión (informe de ausentismo, índice de
accidentes, etc). Además cumple con los requisitos de info externa (formalidades del libro de suelos y
jornales, etc). Por último, liquida sueldos y jornales de acuerdo con las leyes y convenios
establecidos, como tambien mantener la base de datos del personal.

– Análisis y descripción de puestos: detallará las características y el alcance de las responsabilidades,

las tareas, etc. Para describir “el perfil del puesto” (definir criterios de exigencia)

– Remuneraciones y compensaciones: cumplir objetivos:

 Para el trabajador
o Permitir que el personal asuma la remuneración como contraprestación obligada de
su trabajo.
o Debe satisfacer el concepto de justicia relativa
 Para la empresa
o Lograr y retener a la fuerza laboral necesaria
o Permitir precisar los costos de personal

• Remuneración y Prestaciones
Factores que influyen en los paquetes de remuneración y prestaciones
 Rentabilidad de la cía.;
 Localización geográfica;
 Filosofía de la administración;
 Intensivo en mano de obra o en capital;
 Tamaño de la cía.;
 Antigüedad y rendimiento del empleado;
 Tipo de trabajo realizado;
 Tipo de negocios;
 Sindicalización.
 Cumplimiento de Objetivos (APO)

El propósito de crear un sistema de remuneración eficaz y apropiado consiste en atraer y conservar un grupo de
individuos competentes y talentosos que ayuden a la organización en el cumplimiento de su misión y en el logro de
sus metas. Cabe destacar que el sistema de remuneración de una organización influye en su rendimiento
estratégico.
 Contraprestaciones

 Remuneraciones: conjunto de métodos que tienen a establecer los niveles salariales para los
distintos puestos de la empresa. Pueden ser analítcos (comparación de factores o evaluación por
puntos) o no analíticos (ranking simple o agrupación por categoria)
▫ Objetivos más comunes que persigue la política de remuneraciones incluyen:
– Recompensar el desempeño anterior de los empleados
– Permanecer competitivos en el mercado laboral
– Mantener la equidad salarial entre los empleados
– Combinar el desempeño futuro de los empleados con las metas de la
organización
– Controlar el presupuesto de remuneraciones
– Atraer a nuevos empleados
– Reducir la rotación innecesaria

 Incentivos y premios: recompensa que se fija para motivar a un tercero a actuar de una manera
determinada. Diseñados para lograr aumentos en la productividad del personal
▫ Presentismo y puntualidad
▫ Producción
▫ Bonus o gratificación

 Beneficios: remuneraciones indirectas

▫ Subvencion de los gastos de comida
▫ Alojamiento y alimentacion
▫ Vivienda
▫ Gastos de viaje
▫ Educación de los hijos

– Evaluación de desempeño: es el proceso de evaluar el desempeño y las calificaciones del empleado

con relación a los requerimientos del puesto para el que fuera contratado.
Maristany: “técnica que permite definir el valor que se da al desempeño de un empleado y dejar
constancia de ello”. Sirve para:
 Personal sienta que la empresa se ocupa de él
 El personal sepa que opina la empresa de el
 c/ empleado pueda argüir sobre sí mismo y sobre los temas que le tocan
 c/ supervisor pueda abrir un nuevo canal de comunicación
 c/ gerente pueda observar la situación de las relaciones verticales en los sectores
que reportan a él
 se mejoren las relaciones y el clima de trabajo a partir de la discusión de los temas
 pueda existir una política de remuneraciones clara que amerite el trabajo realizado
 se pueda establecer un perfil de cualidades de los empleados
 se pueda conocer el potencial humano de la empresa
 se puedan programar los movimientos de personal
 se pueda guiar para el caso de despidos masivos o indiv.

Esto permitirá:
1. Monitorear el grado de acierto y error de las acciones que se han llevado a cabo
2. Tomar decisiones con fundamentos racionales y sustentables
3. Conformar una baso de datos que permita realizar acciones acertadas en el futuro.

Metodologías para su evaluación:

a) Evaluación de cómo realiza el empleado sus tareas en su puesto de trabajo
b) Evaluación de cumplimientos de objetivos
c) Evaluación con un mix de a y b: obtención de una evaluacion que contemple distintos
angulos y parámetros del desempeño del worker.

– Capacitación y desarrollo de los empleados: “inversion”. Esfuerzos de una organización para

impulsar el aprendizaje de sus miembros.
Objetivo: desarrollar al máximo las aptitudes del trabajador para que pueda perfeccionarse y potenciarse
en el carsu cargo.

Para determinar la capacitación debe tenerse en cuenta:

 Su capacidad potencial de aprendizaje
 Sus aptitudes tanto adquiridas como inherentes
  Lo que la organización solicitará de él en el futuro

Externas:
 Universidades, seminarios de especialización, congresos, ferias y exposiciones, visitas a otras
empresas, cursos de perfeccionamiento y actualización
Internas:
 Rotación de funciones, trabajos en proyectos especiales, trabajos de investigación y lecturas
especializadas

• Capacitación - Habilidades -

1) Técnicas: finalidad de mejorar y depurar las habilidades técnicas del empleado, entre las que figuran las
destrezas básicas y las competencias específicas del puesto de trabajo.´
2) Relaciones personales: el rendimiento laboral depende, en cierta medida, de la capacidad de los
empleados para interactuar eficazmente con sus compañeros y sus jefes. La capacitación en esto, incluye:
aprender a escuchar mejor, comunicar claramente las ideas y reducir los conflictos.
3) Resolución de problemas: esto incluiría la participación en actividades referentes a: cómo agudizar la
lógica; el razonamiento y las habilidades para definir los problemas; la evaluación de las causas; el desarrollo
de alternativas y el refuerzo de la creatividad; el análisis de alternativas y la selección de soluciones.

Métodos de Capacitación
• Capacitación en el trabajo:
– Jefe
– Compañeros.
– Rotación de puestos (implica transferencias laterales que permiten a los empleados trabajar en
diferentes puestos) y las asignaciones en plan de estudio (donde el empleado aprende su trabajo
estudiando bajo la dirección de una persona experimentada/madura).

• Capacitación fuera del trabajo: los más populares son: conferencias en salón de clases; películas y los
ejercicios de simulación.
Otro método es la capacitación de vestíbulo, en el cual los empleados aprenden su trabajo en el mismo equipo que
van a utilizar en él, con la única diferencia de que dicha capacitación se lleva a cabo en un ambiente de trabajo
simulado, no en el ambiente real.

Relación de la función de recursos humanos con las demás secciones de la organización:

• Finanzas: información del monto de pago de salarios, cargas sociales, despidos e indemnizaciones, pago de
préstamos al personal, adelantos, premios, etc.
• Marketing: definición de los perfiles, la capacitación, experiencia y la trayectoria de la composición de las
fuerzas de ventas.
• Producción: perfiles de especialización técnica del personal