Análisis estratégico del crecimiento de Falabella.

Introducción.

En los últimos años, se han producido una gran cantidad de fusiones y

adquisiciones, que han tenido como resultado la consolidación de pocos jugadores
con altas participaciones de mercado.

Por lo tanto, la lógica indica que todas las grandes empresas una vez que la
demanda de productos en el país no alcance a cubrir las expectativas de de
crecimiento y rentabilidad estas tienden a buscar nuevos horizontes,
expandiéndose geográficamente utilizando diversos métodos como las alianzas,
fusiones, entre otros, que le permiten a las empresas abarcar nuevos mercados.

Falabella representa una de estas empresas, que se internacionalizó, exportando

su ventaja competitiva para obtener retornos más altos de los que percibía en el
país. Utilizando diversas estrategias y creando sinergias lo permitiesen ser
sustentable y prolongar su ventaja competitiva por un largo plazo.

En el presente informe se analizará la estructura de la industria, la ventaja

competitiva de Falabella y su sustentabilidad, la exportación de su competencia
central y su modelo de negocio, analizando el por qué esta empresa Chilena
decidió expandir su ámbito geográfico y como hoy mantiene una incipiente
participación de mercado en los países en donde a arribado.

Descripción de la Empresa.

S.A.C.I. Falabella es una sociedad anónima abierta, inscrita en el Registro de

Valores de la Superintendencia de Valores y Seguros

La sociedad S.A.C.I. Falabella se constituyó

bajo la razón social de "Sociedad Anónima Comercial Industrial Falabella

S.A.C.I.F"., por escritura pública otorgada el 19 de marzo de 1937.

El principal negocio de Falabella es la venta al detalle de vestuario, accesorios y

productos para el hogar a través de tiendas por departamento, malls y tiendas de
especialidad, así como alimentos a través de híper y supermercados. Además, se
ha desarrollado el área de Servicios Financieros (emisión de tarjetas de crédito,
corretaje de seguros, banco y agencia de viajes) y la manufactura de textiles.

❖ Cadena de valor de Tienda Falabella

❖ Cronología de Falabella

2008
Sodimac entra al mercado argentino.
Consolidación de Mall Plaza Vespucio.
Apertura de 40 tiendas (e).

2007
Lanzamiento de Banco Falabella y Mall Plaza en Perú.
Adquisición del 60% de Imperial.
Aumento de participación en Mall Plaza a 64.5% (sin Plaza Vespucio)

2006
Tiendas Falabella y Retail Financiero ingresan a Colombia.
Creación de CMR automotriz.

2005
En Colombia, Falabella aumenta tu participación en Sodimac y lanza CMR.

2004
Falabella adquiere el 88% de la cadena de supermercados San Francisco.

2003
Falabella se fusiona con Sodimac.

2002
Ingreso a la industria de hipermercados con el primer Tottus en Perú.

2001
Compra del 100% de Home Depot Chile, convirtiéndose en Home Store.

2000
Alianzas con Copec, Entel y Movistar para el uso de CMR.

1999
Inauguración de primera tienda Falabella en Buenos Aires.
Adquisición del 20% de Farmacias Ahumada.

1998
Creación de Banco Falabella.
1997
Creación de Viajes y Seguros Falabel

la.
Asociación con Home Depot Chiñe.

1996
Falabella abre su propiedad a la bolsa.

1995
Falabella entra a Perú con la compra de Saga Falabella.

1993
Apertura primera tienda Falabella en Argentina, en Mendoza.

1990
Falabella ingresa al negocio de centros comerciales, con un 50% de participación
en Mall Plaza.

1980
Falabella implementa CMR, su propia tarjeta de Crédito.

1958
Falabella se transforma en una tienda por departamentos.

1937
Alberto Solari se una a la compañía

1889
Salvatore Falabella abre la primera sastrería del país.

Análisis de la industria

El sector retail ha experimentado un crecimiento sostenido producto del avance

económico del país en los últimos años. El crecimiento en los resultados del sector
es determinado, principalmente, por aumentos en la cantidad y rendimiento de los
metros cuadrados, lo que implica la necesidad de un crecimiento rápido, sin
pérdidas de eficiencia. Aquellas empresas que demuestren capacidad de
administración para lograr dicho objetivo tendrán un desempeño superior.

Una de las tendencias más significativas del sector es la gran cantidad de

adquisiciones y fusiones realizadas, algunas de las cuales están bajo análisis por
sus posibles efectos en la competencia. Otras tendencias son la sostenida
internacionalización, el crecimiento del negocio financiero y su eminente
exportación.

Los competidores internacionales que han intentado entrar a nuestro país, como
Carrefour y JC Penny, son las principales amenaza, pero no han sido exitosos. Un
factor importante que ha contribuido a esta dinámica es que los operadores
tiendas por departamento y supermercados, son también dueños de los centros
comerciales y, por lo tanto, pueden bloquear en gran medida la entrada de nuevos
actores. Además, las empresas extranjeras que intentaron ingresar, carecieron de
socios estratégicos locales que conocieran el funcionamiento del mercado y el
comportamiento del consumidor nacional.
Ninguna de estas empresas entró con volúmenes importantes y, por tanto, no
lograron la ventaja de costos necesaria para competir. A pesar de esto la amenaza
de entrada sigue latente. Como ya se ha mencionado, un entrante con tamaño
suficiente y una marca fuerte, asesorado por un socio local, podría causar cambios
en el escenario de la industria.
Los consumidores de “retail” demandan exigencias en materia de calidad y
reducción de precios, demandan economías de ámbito en el consumo. Además
existe poca fidelidad, por lo tanto un servicio integral basado en el cliente es
fundamental.

Bajo poder de negociación de los proveedores, existen muchos, tanto nacionales

como internacionales, estas tiendas compran a grandes volúmenes.
Por esta razón no dependen de sus proveedores e incluso existe la constante
preocupación de estas empresas en mantenerlos bien diversificados, para que no
ejerzan poder alguno sobre variaciones en el precio de compra de los productos
y/o de los servicios.

Los sustitutos para esta clase de industria está conformado por tiendas minoristas
especializadas, creadas para satisfacer una necesidad determinada.

La industria del retail es, actualmente, altamente competitiva, de bajos márgenes y

alta rotación de inventarios. Además, existen importantes economías de escala,
derivadas de la utilización de plataformas de información y de la relación con
proveedores y distribuidores. Se concluye que es una industria ya saturada por el
número de participantes, las grandes inversiones que capital que se requieren no
permite el ingreso, por lo menos, de amenazas locales.

Ventaja competitiva.

Falabella es una empresa que no se caracteriza por inventar, sino más bien de
innovar y construir un liderazgo de mercado, intentando siempre ser los primeros
en llegar a un nuevo negocio, cambiando con cada decisión la estructura de su
industria.

Empresa S.A.C.I. Falabella a través de su historia ha creado diferentes estrategias

lo cual ha desencadenado en diferentes ventajas competitivas a lo largo del
tiempo. En su comienzo se diferenció por ser la primera sastrería de Chile, la cual
se transformaría en la primera tienda de departamentos. Luego a comienzos de
los años 80’s, detectando una necesidad en el mercado respecto al crédito para
sectores que el sistema formal no atendía, Falabella implementó su propia tarjeta
de crédito, CMR.

Esta última estrategia permitió a la empresa tener una incipiente ventaja

competitiva, al poseer este “producto” y al satisfacer aquella necesidad, la
empresa se abasteció de una gran base de datos, obteniendo una gran cartera de
cliente, este es el recurso valioso de Falabella. En torno al mismo se diseño una
estrategia de negocio en la cual el cliente se encuentra en el centro de la
organización. Falabella cumple con la tres reglas básicas en la vinculación con el
cliente, atraer, satisfacer y retenerlo, en base a un servicio integral, utilizando
complementos para desarrollar el modelo de negocio, fidelizando al cliente y
disminuyendo la amenaza de los competidores.

Esta competencia central y este modelo de negocio han creado valor durante más
de 30 años. Falabella ha sabido reinventarse en el tiempo, siempre contando con
un claro compromiso con la innovación y el desarrollo tanto en su línea de
productos como su servicio integral al cliente.

Este modelo es replicado en todas unidades de negocio que posee S.A.C.I.

Falabella. Banco Falabella ofrece combos de productos financieros, Viajes
Falabella brinda paquetes de viajes, Homecenter Sodimac al igual que Tiendas
Falabella realizan ventas por departamento, además el concepto Mall Plaza,
también basa sus directrices en competencias basadas en reducir los costos y
aumentar las utilidades del cliente.

Todas estas unidades de negocio están entrelazadas por el mismo recurso

valioso, la basta cartera de clientes de este retail. De esta manera se permite el
acceso a segmentos de mercados que los competidores especializados no
acceden, como el crédito otorgado en las distintas unidades de negocio para
niveles socioeconómicos de escasos recursos y por montos pequeños, de esta
manera crear un consumo constante de los productos de la compañía.

Sustentabilidad de la ventaja competitiva.

La ventaja competitiva de Falabella es sustentable, ya que para hacer frente a las

amenazas de la imitación, basa su ventaja competitiva en algo difícil de copiar, en
una posición de mercado privilegiada, en recursos únicos y en capacidades
extraordinarias, aprovechando su curva de aprendizaje y su constante inversión en
Innovación y desarrollo para nuevos productos y negocios, de esta manera crea
barreras para la imitación.
Con respecto a los sustitutos, si bien otras tiendas de retail han tratado de
reproducir esta ventaja competitiva, no han tenido éxito, ya que esta competencia
central está vinculada con una serie de actividades que permiten que esta cree
valor.
Es fundamental mencionar que la competencia de tiendas por departamentos que
crece de forma similar a Falabella en el mercado, siempre ha estado a los paso de
esta gran empresa de retail. Se compite en múltiples mercados, por lo cual las
respuestas deben ser rápidas y dinámicas para eliminar los posibles sustitutos
Hoy Falabella es la empresa líder del mercado y para mantenerse en esta posición
está constantemente innovando y dando pasos antes que sus competidores más
cercanos.

Falabella ha tomado grandes decisiones estratégicas en los últimos años para

evitar la amenaza a la sustitución de su ventaja competitiva. Una de ellas fue la
adquisición de Sodimac S.A. cual era una gran amenaza para The Home Depot
quien competía como seguidor durante años de Sodimac S.A. Otro caso fue el
intento fallido de fusión entre S.A.C.I. Falabella y D&S, el cual fue rechazado por el
Tribunal de defensa de la libre competencia.

Gobiernos corporativos

Para mantener a la organización coordinada y trabajando en conjunto, Falabella

se enfoca en tres mecanismos de gobierno, concentración de la propiedad dada
por la familia Solari, Directorio de diversas visiones que cuenta con integrantes
que representan directamente a los accionistas y otros integrantes independientes,
y una estructura organizacional multidivisional que permite evaluar en forma más
eficiente las decisiones de los gerentes divisionales, dada la alta diversificación
existente en la empresa, de esta forma Falabella, utilizando estas sinergias
corporativas para elimina los problemas de agencias existentes o que puedan
existir.

Conglomeración y límites de la empresa.

Falabella presenta una relación ligada entre sus negocios, por medio de la cartera
de clientes, la cual mantiene unidos cada uno de los extensos negocios de la
empresa, esta cartera de clientes está dentro del sistema crediticio CMR, como
forma de pago en cuotas en todos sus negocios, esto le permite crear sinergias
operacionales, aprovechando la cartera de clientes tanto para uno como para otro
negocio. Otro punto en el cual Falabella genera sinergia operacional es por medio
de su infraestructura, utilizando economías de ámbito.

Falabella posee una gran variedad de negocios distintos donde sus carteras de
negocios y su flujos de caja no se encuentran relacionados entre sí, por lo tanto
los ingresos que obtiene Falabella provienen de cada uno de sus negocios, no de
un todo o de varios negocios juntos, esto hace que se diversifique el riesgo, y esto
a la vez le permite a la empresa ser más flexible a la hora de analizar cada uno de
sus negocios, proporcionando a la empresa mejores condiciones de
financiamiento, creando con esto sinergias financieras.

Falabella contiene un gran capital, por medio del cual ha logrado la integrarse
horizontalmente, creando nuevas unidades de negocios basadas en una misma
estrategia. Esto gracias a su mercado de capitales internos, los que le permitieron
crecer gracias a sus propios recursos, esto permitiendo un ahorro importante a la
hora de su expansión, permitiendo su diversificación en los negocios que ahora se
encuentra.

Falabella al expandirse horizontalmente crea sinergias gerenciales, se utiliza el

conocimiento del CEO para replicarlos en las distintas unidades de negocio que
posee Falabella.

La gran diversificación llevada a cabo por Falabella en los últimos años ha hecho
que Falabella no tenga los rendimientos superiores al de sus competidores, pero
se ha integrado horizontalmente con empresas complementarias, que le
generarán en el corto plazo retornos por sobre el promedio de la industria e irá
adquiriendo cada vez más participación de mercado en cada uno de sus rubros.
Además, las sinergias a nivel corporativo han mostrado economías de enfoque en
todas sus sub-empresas que han facilitado el logro en varios negocios y funciones
a nivel corporativo.

Análisis de la industria extranjera.

Las estrategias internacionales optadas por Falabella se han basado

principalmente en una diferenciación por el formato de la empresa y con
características similares a las de Chile que es algo nuevo en los países vecinos,
con calidad y alta variedad de productos, más las facilidades financieras. También
se le incluyen los factores determinantes para el éxito de la estrategia, dado
principalmente por su poca rivalidad con empresas similares que le puedan
competir, patrones de estrategia muy similares a los de Chile y condiciones de la
demanda bastante parecidos a los que el retail Chileno está acostumbrado.

Por esta razón, la mayoría de los operadores de retail están exportando su modelo
de negocio a países donde éste no estaba desarrollado, existiendo un gran
crecimiento potencial y pocos competidores, con consumidores con poco
conocimiento sobre este tipo de modelo de negocio.

Exportación de V.C

Falabella presenta una estrategia de diversificación de Relación Ligada, en donde

los negocios están relacionados entre sí por el sistema crediticio que hay detrás, la
cual aporta la cartera de clientes que comparten estos negocios.
Ámbito de la empresa y diversificación geográfica.

Una de las mayores ventajas que ha logrado Falabella en el mercado internacional

por medio de su diversificación y ampliación, es la capacidad de generar nuevas
estrategias innovadoras, como mercado piloto, para luego transformar la nueva
estrategia en una realidad para la empresa global con un menor riesgo asociado.

Esto lo ha podido hacer principalmente por su baja competencia y alta rentabilidad

sobre la inversión que ha logrado Falabella en el extranjero. El fin de esta
estrategia internacionalización es poder tener un formato estándar internacional
cosa que en el corto plazo, Falabella mediante una estrategia global pueda ser
reconocida por sus clientes potenciales en todo el cono sur y así lograr una mayor
participación de mercado en los países establecidos y con un mercado objetivo
más grande, de esta manera poder obtener rendimientos más altos por sobre el
promedio de la industria.

Falabella es una de las empresas que tiene mayor participación dentro del país
por su amplia red de creación y adquisiciones de numerosas empresas, tales
como de seguros, bancos, viajes, construcción, ropa, inmobiliaria, farmacias, etc.

También es importante mencionar que Falabella al asociarse o adquirir otras

empresas como lo hizo con SAGA en Perú o como la compra de Homecenter
Sodimac en Chile, el cual tenía filiales en Colombia, utiliza un mercado de capital
interno, otorgando a la empresa mayor rendimiento y crecimiento gracias a sus
propios recursos.
Un factor importante es el aumento de barreras de entrada que genera Falabella,
debido a que está presente en diversos mercados, y al ser conocida y tener valor
de marca, genera que otras empresas no se motiven a competir con esta.
Falabella ha extendido su ámbito geográfico debido a que en los países donde se
ha instalado no se encontraban competidores que fueran una amenaza.

CONCLUSIÓN

En el presente informe se ha comprendido el trabajo que ha desarrollado desde

sus comienzos Falabella, como fue innovando cada vez más, siempre
adelantándose a la competencia, buscando ser los primeros en cada negocio
nuevo en el que se adentraba.

Hemos comprendido la importancia de expandirse que tienen las empresas

grandes, las sinergias que desarrollan las empresas para lograr el éxito, como lo a
hecho Falabella para lograr un óptimo y eficiente trabajo, ya sea en el país como
en el extranjero, liderando los porcentajes de participación en el mercado en el
que está inmerso.

Por último destacar la importancia de los clientes a la que da énfasis Falabella,

tratando de otorgarle siempre los mejores productos en el segmento que ha
escogido para sus negocios, dándoles seguridad y con esto obteniendo prestigio
de marca, valor de marca, y valor al cliente, lo que ha implantado en el país y lo ha
exportado de la mejor manera en el extranjero.