Like You Jeans 1

L I
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON

L..
Facultad de Ciencias Economicas
Departamento de Posgrado
INFORME DE SIMULACION DE NEGOCIOS
AREA: GERENCIA FINANCIERA
EMPRESA: LIKE U JEANS
Informe de Simulacion de Negocios

presentado para obtener el Titulo de Magister
en Gestion Estrategica de Organizaciones.
Mencion Recursos Humanos.
Maestrante: Lic. Dunia Arze Suheiro
Febrero, 2014
Cochabamba- Bolivia
I-
Dedicatoria
A Dios, quien a lo largo de mi vida ha concedido los

deseos de mi corazon, y ha sidofiel mks ally de lo
imaginable.
A mis padres Arminda y Franklin, quienes

respaldaron
siempre mis logros e hicieron de mi lo que soy. Les
debo
muchisimo.
A mis hermanos Wilfor y Stefan, quienes estan siempre

a mi lado compartiendo mis suenos y mis logros.
A mi abuelita Carmela, quien hubiera estado orgullosa

de mipor este logro.
A mis amigos y hermanos de iglesia, quienes con su amor

fraternal me animan a seguir adelante.
Q
i
Tabla de Contenido:
INTRODUCCION ... ...1
Capitulo I. Marco teorico ... ..5
I.I. EBIT ... .5

1.2. EBITDA ...................................................................................................................5 r
1.3. UAIDI ... .6

1.4. Estructura de capital ... .6
1.5. Costo de capital ... ..6
1.6. WACC ... ...7
1.7. Capital financiero ... ..7
1.8. EVA ... .7
1.9. Utilidad o Perdida Neta ... ..8

1.10. Estados financieros basicos ... .8
1.10.1. Estado de Resultados ... ..8
1.10.2. Balance General ... .9

1.10.3. Estado de origen y aplicacion de fondos ... ..9
1.10.4. Estado de flujo de efectivo ... ...9
1.11. Analisis de estados fmancieros ... ..9
1.12. Razones fmancieras ... 10
1.12.1. Liquidez ... 10
1.12.2. Vulnerabilidad ... ...10
1.13. Indicadores del metodo Du Pont .................................................................................... ...10
1.13.1. Giro de Capital ... ...1 l
1.13.2. Margen de utilidad neta ... .11

1.13.3. Rentabilidad de Activos ... .1 l
1.13.4. Retorno de patrimonio ... ...11
1.14. Sistema financiero ... .12
ii
1.15. Administracion Financiera ... ...12
1.16. Estrategias genericas de Michael Porter ... ...13

1.16.1. Estrategia de liderazgo en costos ... ..13
1.16.2. Estrategia de diferenciacion ... 13
1.16.3. Estrategia de enfoque ... ..13

1.17. Analisis FODA ... ..14
1.18. Analisis PEST ... .14
1.19. Estrategias de crecimiento ... ...14
Capitulo H. Descripcion de estrategias, acciones y resultados ... ..16

2.1. Descripcion general de la simulacion de negocios ..................................................... ..16
2.1.1. Objetivos de la simulacion de negocios ....................................................................... .16

2.1.2. Descripcion de participantes del Taller de Simulacion de Negocios ........................... ..16
2.1.3. Descripcion de reglas aplicadas al Taller de Simulacion de Negocios ........................18
2.2. Descripcion y análisis de la primers gestion ............................................................... ..28
2.2.1. Descripcion del entomo de la empresa al inicio de la primera gestion ........................29
2.2.2. Situacion de la empresa al inicio de la primera gestion ... .30
2.2.3. Identificacion de estrategias para la primera gestion .................................................. ..30
2.2.4. Toma de decisiones y cursos de accion para la primera gestion ...................................30
2.2.5. Analisis y comparaci6n de resultados e indicadores para la primers gestion............... 31
2.3. Descripcion y analisis de la segunda gestion ... ..39
2.3.1. Descripcion del entorno de la empresa al inicio de la segunda gestion .......................39
2.3.2. Situacion de la empresa al inicio de la segunda gestion ............................................ ...39
2.3.3. Identificacion de estrategias para la segunda gestion ... .41
2.3.4. Toma de decisiones y cursos de accion para la segunda gestion ...................................43
2.3.5. Analisis y comparacion de resultados e indicadores para la segunda gestion .............43
2.4. Descripcion y analisis de la tercera gestion ................................................................. . 53
2.4.1. Descripcion del entomo de la empresa al inicio de la tercera gestion .........................53

2.4.2. Situacion de la empresa al inicio de la tercera gestion ... .:... ...54
2.4.3. Identificacion de estrategias para la tercera gestion ... ...55
iii
It,
2.4.4. Toma de decisiones y cursos de accion para la tercera gestion ...................................56
2.4.5. Analisis y comparacion de resultados e indicadores pars la tercera gestion ... ..56
2.5. Descripcion y analisis de la cuarta gestion ... ..66
-1 2.5.1.Descripcion del entomo de la empress al inicio de la cuarta gestion ...........................66
4
2.5.2. Situacion de la empresa al inicio de la cuarta gestion ..........................................66
2.5.3. Identificacion de estrategias pars la cuarta gestion ...............................................67
2.5.4. Toma de decisiones y cursos de accion pars la cuarta gestion ........................................68
2.5.5. Analisis y comparacion de resultados e indicadores para. la cuarta gestion ...................69
2.6. Comparacion general de las cuatro gestiones ................................................................79
Capitulo III. Conclusiones y recomendaciones ... .86

3.1. Conclusiones ... ...86
3.2. Recomendaciones ... .87
i BIBLIOGRAFIA ... ..88
_1
iv
Tabla de contenido de Figuras:
Figura 1. Estructura organizacional de Like U Jeans ...................................................................28
Figura 2. Estructura del Activo de la primera gestion ....................................................34
Figura 3. Estructura del Pasivo de la primera gestion ... ..35
Figura 4. Comparacion de la estructura del Activo de la primera y segunda gestiones... ..46

1-1
Figura 5. Comparacion de la estructura del Pasivo de la primera y segunda gestiones ... ..48
Figura 6. Comparacion de la estructura del activo de la segunda y tercera gestiones ... .60
Figura 7. Comparacion de la estructura del Pasivo de la segunda y tercera gestiones... .61
Figura 8. Comparacion de la estructura del Activo de la tercera y cuarta gestiones... .73 '•
Figura 9. Comparacion de la estructura del Pasivo de la tercera y cuarta gestiones ... .75
v
Indice de contenido de Tablas:
Tabla 1. Costo total en la Primera gestion ... .31

Tabla 2. Analisis vertical del Estado de Resultados de la primera gestion ... .32
Tabla 3. Analisis vertical del Balance General primera gestion: Activos .....................................33
Tabla 4. Analisis vertical del Balance General primera gestion: Pasivos .....................................34
Tabla 5. Flujo de efectivo para la primera gestion ... ...36
Tabla 6. Cuadro de Indicadores fmancieros Like U Jeans primera gestion ......................36
Tabla 7. Cuadro comparativo de indicadores fmancieros del sector primera gestion ...................37
Tabla 8. FODA realizado al inicio de la segunda gestion ...............................................................41 r
Tabla 9. Comparacion de Costos totales de primera gestion y segunda gestion ........................... 43
Tabla 10. Estado de Resultados y analisis vertical de la primera y segunda gestiones .................44
Tabla 11. Balance General, activos, para la primera y la segunda gestiones ... ..45
Tabla 12. Balance General, pasivos, pars la primers y la segunda gestiones ................................47
Tabla 13. Flujo de efectivo para la segunda gestion ... ...49
Tabla 14. Indicadores financieros de Like U Jeans para la primera y la segunda gestiones ... ..50
Tabla 15. Cuadro comparativo de indicadores financieros del sector para la segunda gesti6n.51
Tabla 16. FODA realizado al inicio de la tercera gestion ... .55
Tabla 17. Comparacion de Costo total de segunda gestion y tercera gestion ...............................57
Tabla 18. Estado de Resultados y analisis vertical de la segunda y tercera gestiones ..................58
Tabla 19. Balance General, activos, para la segunda y la tercera gestiones .................................59
Tabla 20. Balance General, pasivos, para la segunda y la tercera gestiones .................................61
Tabla 21. Flujo de efectivo para la tercera gestion ... ..62
Tabla 22. Indicadores fmancieros de Like U Jeans para la segunda y la tercera gestiones ...........63
Tabla 23. Cuadro comparativo de indicadores financieros del sector para la tercera gestion ...64
Tabla 24. Comparacion de Gastos Generales de la tercera y cuarta gestiones ..............................69
Tabla 25. Estado de Resultados y analisis vertical de la tercera y cuarta gestiones ......................71
Tabla 26. Balance General, activos, pars la tercera y la cuarta gestiones ... .72
Tabla 27. Balance General, pasivos, para la tercera y la cuarta gestiones ....................................74
Tabla 28. Flujo de efectivo para la cuarta gest16n ... ...76
Tabla 29. Indicadores financieros de Like U Jeans para la tercera y la cuarta gestiones ..............77
Tabla 30. Cuadro comparativo de indicadores financieros del sector para la cuarta gestion ... .78
Tabla 31. Estado de Resultados y analisis vertical de las cuatro gestiones ..................................79
Tabla 32. Balance General, activos, para las cuatro gestiones ... ...80
Tabla 33. Balance General, pasivos, para las cuatro gestiones ..................................................... ..82
Tabla 34. Indicadores fmancieros de Like U Jeans pars las cuatro gestiones ............................ ...83
Tabla 35. Calculo del WACC ...
Tabla 36. Calculo del EVA ... ..85
vi
I
RESUMEN
El presente trabajo, describe las estrategias, analisis y decisiones asumidas por la Gerencia
Financiera de la empresa Like U Jeans, dentro del desarrollo del Taller de Simulacion de
Negocios realizado en la Maestria en Gesti6n Estrategic de Organizaciones sexta version.
En el marco teorico del presente informe se exponen los conceptos teoricos y practicos que
sustentan los analisis, las decisions y acciones que fueron asumidas por la Gerencia
Financiers de Like U Jeans, y que llevaron a la empresa a lograr el exito.
La simulaci6n de negocios fue dividida en cuatro gestiones, en las que Like U Jeans logr6
generar las mejores utilidades acumuladas del sector, y el mejor valor de mercado al final de cada
gestion. En las dos ultimas gestiones la empresa enfrent6 dificultades, por restricciones en los
canales de ventas, lo que la llev6 a enfrentar importantes riesgos y a adecuar sus estrategias
y acciones especialmente en el area financiera, logrando asi conseguir los mejores resultados del
sector aun bajo condiciones adversas.
Finalmente, se analizara el valor de mercado que, bajo los parametros financieros

convencionales, Like U Jeans hubiera obtenido al final de cads una de las cuatro gestiones,
que difiere bastante del valor asignado dentro del desarrollo de la simulacion de negocios.
vii
ABSTRACT
The following thesis describes the strategies, analysis and decisions taken by the Like U Jeans
Company's Financial Management within the Business Simulation Workshop held at the sixth
version of Masters Degree in Strategic Management of Organizations.
The theoretical framework of this report presents the theoretical and practical concepts that
support the analysis, decisions, and actions attempted by the financial management of Like U
Jeans that ultimately led to the company's success. During the business simulation, which was
divided into four steps, U Like Jeans not only managed to generate bigger profit in the sector,
but also to produce the best market value at the end of each step. In the last two steps, the
company faced up serious difficulties due to restrictions on sales channels which forced Like
I
U jeans to undertake significant risks, and to adapt their strategies and actions especially at
i fnancial area, As a result of the company's smart approach, U like jeans was able to achieve
1
the best results in the sector even under very adverse conditions.
In addition, this thesis will analyze the market value, under conventional financial parameters
that Like U Jeans would have obtained at the end of each one of the four steps, which
significantly differs from the value assigned during the development of the business
simulation.
INTRODUCCION
El mundo empresarial de hoy presenta una dinamica de cambios mucho mas acelerada que en
decadas anteriores, lo que genera un ambiente empresarial de gran incertidumbre, que a su vez
dificulta la toma de decisiones eficientes y eficaces.
Ante tal situacion ha sido necesario implementar en los espacios academicos, dinamicas de
aprendizaje que permitan preparar al recurso humano en escenarios simulados que presenten
condiciones parecidas a las existentes en la realidad empresarial de hoy. f
Es asi que durante el desarrollo de una simulaci6n de negocios, los participantes deben
mantenerse en una actitud de constante analisis de la informaci6n con la que cuentan y a su
vez desarrollar la capacidad de lidiar con la incertidumbre. A traves de la combinacion de
estos dos factores se deben tomar las decisions mds acertadas referentes a las estrategias y
acciones de cada area empresarial.
En el afan de aproximarse lo mas cercanamente posible a la realidad, la simulaci6n de

negocios descrita en el presente trabajo se dividio en cuatro periodos, durante los cuales cada
una de las tres empresas competidoras debian tomar decisiones respecto al abastecimiento de
materias primas, financiamiento, mercados objetivos, canales de yenta, plazos de creditos
otorgados, inversion en marketing, y la calidad de productos a vender. Todas estas decisions
implicaban un proceso de toma de decisiones, analisis de posibilidades y de definici6n de
estrategias para cada area de las empresas, y fue alli donde la Gerencia Financiera jugo un
papel importante, puesto que los datos financieros fueron los que otorgaron a todas las areas
de la empresa una base solida y objetiva pars la toma de decisiones, y a su vez, al fmal de cada
gestion, fueron los resultados fmancieros los que de una manera u otra reflejaron el resultado
del esfuerzo realizado por toda la organizacion.
La descripcion detallada de todo el proceso de desarrollo del Taller de Simulacion de

Negocios en el presente informe, permitira realizar un analisis profundo de los mecanismos,
reglas y procedimientos aplicados a la version del Taller de Simulacion de Negocios descrita,
lo que posibilitara el planteamiento de ajustes y/o mejoras que se consideren necesarias en la
realizaci6n de futuras experiencias de simulacion. Esta descripcion -se convertira
posteriormente en una fuente de informacion importantisima en el proceso de mejora
1
constante de las experiencias en Talleres de Simulaci6n y coadyuvara tambien en lograr que las
condiciones en las que se realiza un Taller de Simulaci6n de Negocios sean cada vez mas
cercanas a las de la realidad.
Por otro lado el informe realizara la descripci6n de las estrategias, decisiones y acciones
asumidas por la Gerencia Financiera de Like U Jeans, que futuramente pods constituirse
como una guia de procedimientos para participantes de Talleres de Simulaci6n de Negocios
posteriores, y de manera particular a aquellos que desempenen el cargo de gerentes
financieros.
En este contexto, para la identificaci6n del problema principal se mencionan las mayores
dificultades que la Gerencia Financiera enfrent6 durante la simulaci6n de negocios, para
posteriormente plantear el problema principal del informe.
Al iniciar la primera gesti6n la Gerencia Financiera de Like U Jeans carecia de experiencia

practica respecto al funcionamiento de la Simulaci6n de Negocios y por lo mismo no tenia
argumentos objetivos para tomar decisiones.
Posteriormente, en la segunda gesti6n, la Gerencia Financiera no tenia completamente

desarrollado un sistema o procedimiento adecuado para analizar la informaci6n con la que se
contaba, lo que impedia a la empresa poder utilizar esta informaci6n procesada como base
pars la toms de decisiones. Este hecho provoc6 un problema de liquidez para la empresa, lo
que la llev6 a incurrir en prestamos a corto plazo, y esto a su vez en costos fmancieros mas
elevados.
Si bien en la tercera gesti6n el sistema y procedimientos de analisis de informaci6n para la

toma de decisiones ya estaban mucho mas desarrollados, la empresa tuvo que enfrentar multas por
no atenci6n de pedidos, debido a restricciones en los canales de yenta, lo cual redujo los
ingresos de la empresa y por consiguiente las utilidades de la gesti6n.
Finalmente, en la cuarta gesti6n la empresa practicamente tenia definidas las decisions a

tomar desde el inicio de la misma, por las restricciones existentes en los canales de yenta, lo
que representaba un impedimento importante para la generaci6n de ingresos y utilidades. Esto
llev6 a la empress y a la Gerencia Financiera a buscar lograr el maximo ingreso posible con
las restricciones que se tenian, tomando en cuenta que era muy probable que la competencia
2
I
lograra mayores utilidades y rentabilidad en esta gestion, lo cual genero un ambiente de
incertidumbre y alto riesgo para la empresa.
A traves del analisis de las dificultades enfrentadas por Like U Jeans, se plantea el problema de
la siguiente manera:
,Cual fue el analisis que se realizo a nivel del micro y del macroentorno y las iniciativas de
la Gerencia Financiera, en terminos de formulacion estrategica y componentes de
accion, para lograr cumplir con las exigencias de los accionistas, superar a la
competencia y obtener el mayor valor y rentabilidad para la empresa Like U Jeans al
finalizar el taller de simulacion de negocios?
Habiendo planteado el problema para el Informe de Simulacion de Negocios, se toma como

objetivo principal describir el analisis que se realizo a nivel del micro y macroentorno y las
iniciativas de la Gerencia Financiera en terminos de la formulacion estrategica, componentes
de accion y realizaciones pars superar a la competencia, con los que se viabilizo la obtencion
de la maxima rentabilidad y valor de mercado para la empresa Like U Jeans. {
De la misma forma, se puntean a continuacion los objetivos especificos, que permitiran

alcanzar el objetivo general del informe:
- Describir el entorno en el que se desenvolvio la empresa Like U Je ans en cada una de
las cuatro gestiones.

- Identificar las estrategias y acciones asumidas por la Gerencia Financiera de Like U
Jeans que coadyuvaron para que la empresa lograra la generacion de la maxima
rentabilidad y el mejor valor de mercado.
- Evaluar los resultados obtenidos por Like U Jeans en cada una de las cuatro gestiones.
- Comparar los resultados alcanzados por Like U Jeans con los resultados de las
empresas competidoras, para analizar la posicion final de la empresa respecto a las
otras empresas del sector.
El informe estara enmarcado tematicamente en los conocimientos del area fmanciera, asi
como en las teorias desarrolladas en el imbito de la administracion financiera y el analisis de
estados fmancieros. Todo esto aplicado a la Gerencia Financiera de la empress Like U Jeans, y
describiendo la Region 1 y la Region 2, las cuales fueron las regions geograficas en las que se
3
tuvo participacion durante la simulacion de negocios. Asi se analizaran las cuatro gestiones en las
que se obtuvieron resultados para la empresa Like U Jeans.
El informe se desarrollo bajo una metodologia de tipo descriptiva, puesto que se describe,
registra, y compara las estrategias, acciones y analisis realizados por la Gerencia Financiera de
Like U Jeans para lograr la mejor rentabilidad y el mejor valor de mercado del sector. Para la
realizacion del informe, se recopilara la informaci6n a traves del analisis documental de los
estados fmancieros, y las tablas de indicadores financieros tanto de Like U Jeans, como de las
r
otras empresas.
El informe no contara con fuentes primarias de informacion, debido a la naturaleza del mismo
y las fuentes secundarias de informaci6n estaran conformadas por la informaci6n relativa al
area de conocimiento del informe, asi como los documentos tanto impresos como digitales
obtenidos durante las cuatro gestiones que seran descritas en el informe, tales como balances
generales, estados de ganancias y perdidas, cuadro de gastos, cuadro de indicadores de la
empresa, cuadro de calculo del EBITDA, hojas de analisis de costos y hojas de trabajo de
simulacion de estados de resultados, tanto de Like U Jeans como de las otras empresas del
sector, documentos de los cuales se extraeran los datos comparativos y analiticos para
desarrollar el informe.
4
U
Capitulo I. Marco teorico.
1.1. EBIT
Earnings Before Interest

El EBIT es lo que se conoce como la utilidad operativa, o en ingles,
and Taxes y significa utilidades antes de descontar los gastos financieros y los impuestos. Este
indicador permite conocer el resultado de una empresa durante un periodo de tiempo, sin
tomar en cuenta la forma de fmanciaci6n que tuvo la empresa en dicho periodo. Si bien este
indicador prescinde de aspectos financieros y tributarios, el mismo no excluye del calculo de
la utilidad a gastos contables que no significa erogaciones monetarias pars las empresas, como
la depreciaci6n de activos fijos y las amortizaciones de activos intangibles, o costos de
explotaci6n, por lo que pars determinados analisis es necesario excluir estos factores
adicionales, y es excluyendo estos factores que se puede obtener el EBITDA (Garay & Rivera,
2009; Cornejo & Diaz, 2006). I

1.2. EBITDA
Segun Brun, Elvira y Puig (2008) el concepto de EBITDA es utilizado como un indicador pars
medir las ganancias generadas por una empresa en determinado periodo de tiempo. Se obtiene su
sigla por su significado en ingles que en espanol quiere decir Utilidad Antes de Intereses,
Impuestos, Depreciaci6n y Amortizaci6n.
Este indicador permite evaluar las ganancias obtenidas por la empresa dejando de lado
factores distorsionantes de esta utilidad, tales como los intereses e impuestos, que difieren a nivel
mundial y tambien entre los distintos sectores empresariales. Ademas excluye gastos contables
que no implican pagos en efectivo, como son la depreciaci6n y las amortizaciones. El hecho de
prescindir de factores distorsionantes de la utilidad de las empresas permite tener parametros
bastante objetivos para la comparaci6n de empresas que podrian responder a situaciones
nacionales diferentes o aun a sectores empresariales que presentan distintas condiciones
empresariales (Cornejo & Diaz, 2006).
5
1.3. UAIDI
El UAIDI es conocido como el resultado del calcuao de las utilidades antes de intereses y
despues de impuestos, o tambien conocido como la utilidad operacional neta antes de gastos
f i nancieros y despues de impuestos. Este resultado se puede calcular de dos maneras, la
prixnera, es sumando los intereses y los otros resultados operativos, ambos con el efecto de los
impuestos, a las utilidades netas obtenidas en la gestion. La segunda, es restando al EBIT,
cuyo significado y forma de calculo the explicado en acapites anteriores, los impuestos
aplicados sobre el EBIT. En otras palabras, el EBIT, el EBITDA y el UAIDI pretenden reflejar
la utilidad operativa excluyendo el efecto de los gastos que se denominan como {
distorsionantes de la utilidad neta operativa, con la diferencia de que el UAIDI incluye
impuestos, pero solo sobre el EBIT, tal como mencionan Garay y Rivera (2009).
EL UAIDI, junto con el activo y el costo de capital son las tres variables que afectan
directamente en la generacion de valor agregado de una empresa, y a traves del incremento del
UAIDI es posible incrementar el valor pars los accionistas (Amat, 2002).
1.4. Estructura de capital
La estructura de capital, conocida tambien como capitalizacion hace referencia al

fmanciamiento permanente de toda empresa, que esta conformado por las deudas a largo
plazo, las acciones preferentes y tambien por el capital contable de los accionistas, donde las
acciones preferentes y el capital contable de los accionistas conforman lo que se conoce como
capital contable comun. Por lo tanto cuando estructura de capital tiene que ver con las
decisiones que se toman respecto a la razon de deuda a capital de una empresa (Garay &
Rivera, 2009).
1.5. Costo de capital
El capital, en terminos generates, se entiende como la sumatoria de los fondos que la empresa
utiliza pars su funcionamiento, y estos pueden provenir de acreedores o propietarios. Estos
fondos tienen un costo, puesto que tanto acreedores como propietarios exigen una
compensacion por los fondos proporcionados, sean intereses en el caso de acreedores, o
6
.J
retomos en el caso de propietarios o accionistas. En este entendido es necesario para las

empresas determinar el costo de capital de cada proveedor (Garay & Rivera, 2009).
1.6. WACC
El WACC es conocido como el Coste Medio Ponderado de Capital (Mills, 2010). Su sigla
proviene de su significado en ingles, Weighted Average Cost of Capital, y lo que este modelo
busca es hallar la estructura optima de capital para cada empresa. En este modelo lo que se
r
pretende es medir los costos de capital tanto propio como de terceros, para determinar de esa
manera, si la estructura de capital para la empresa es la mejor, o tomar decisions respecto a
modificaciones en la estructura de capital de la empresa (Garay & Rivera, 2009).
1.7. Capital financiero
El capital en el contexto financiero viene a representar la suma de dinero que se invierte con el
objetivo de generar una ganancia o utilidad. Este dinero puede ser aportado por una persona
natural o juridica, y en cada caso, recibe un denominativo diferente. En caso de ser aportado
por una persona se denomina simplemente capital, mientras que si el capital es aportado por
un conjunto de personas organizadas en una sociedad este recibe el nombre de capital social.
En este entendido, cuando se suma la utilidad o perdida de una gestion al capital social, el
resultado se conoce como capital contable (Elizondo, 2006).
1.8. EVA
El concepto de EVA, segun Garay y Rivera (2009), nace como una nocion ya en el siglo
pasado, sin embargo una aproximacion mas actual a este concepto es realizada por Drucker
(2006), quien menciona que mientras una empresa genere un rendimiento menor al de su costo
de capital, esta siempre tendra perdidas como resultado, independientemente de la utilidad
neta que genre, puesto que si genera utilidades menores a los recursos que consume para
generar las mismas, solo generara menor riqueza, y menor valoracion para la empresa. Pese a
i
la existencia de conceptos aproximados a lo que es el valor de empresas, el concepto de EVA,
como se lo aplica actualmente, es relativamente reciente, esto debido a Jos esfuerzos
publicitarios que la consultora Stem Stewart & Co realizo en las ultimas dos decadas para
7
desarrollar un producto que lleva su marca y que ademas esta basado en la teoria fmanciera y
economica desarrollada ya hace varias decadas.
La sigla EVA proviene de su significado en ingles, Economic Value Added, que puede
traducirse como el Valor Economico Agregado y es utilizado muchas veces como sinonimo del
Economic Profit, expresado en su sigla EP y que significa utilidad economica.
El EVA segun Brigham y Houston (2005), es una medida estimativa de la verdadera utilidad
que obtiene una empresa durante un periodo, y es una representacion del ingreso que queda en
una empresa luego de deducir el costo de todo el capital de la empresa, incluyendo el capital
social.
1.9. Utilidad o Perdida Neta
La utilidad o perdida neta es el resultado obtenido por la empresa en el estado de resultados

que corresponde a una gestion especifica, por lo que es fundamental para el analisis de los
dividendos y los rendimientos que los accionistas esperan (Homgren, Datar & Foster, 2007).
Sin embargo, se debe considerar que esta utilidad toma en cuenta factores de ingreso y egreso
que no necesariamente implican movimiento de efectivo, por lo que muchos financistas suelen
darle poca credibilidad a este indicador como base para evaluar los resultados de una empresa
(Comejo & Diaz, 2006).
1.10. Estados financieros basicos
En este acapite se describen brevemente los conceptos de los estados financieros basicos y
comunmente utilizados para el analisis de estados fmancieros.
1.10.1. Estado de Resultados
Para Van Home y Wachowicz (2002) un estado de resultados es un resumen de los ingresos y
gastos de una empresa en un periodo de tiempo, generalmente es utilizado para establecer o
exponer los rendimientos economicos de la empresa en dicho periodo. El estado de resultados, a
diferencia del balance general, presenta la informacion dentro de un tiempo longitudinal,
mientras que en el balance general se muestra la situacion de la organizacion en determinado
momento o tiempo transversalmente hablando.
8
El estado de resultados es conocido tambien como el estado de perdidas y ganancias, pues
indica la cantidad de utilidades que fueron generadas por una empresa en un determinado
periodo. Refleja los ingresos percibidos por la empresa, los egresos o costos incurridos para
lograr dichas ventas, y a la diferencia de los ingresos y los costos se denomina la utilidad
(Longenecker, Moore, Petty, & Palich, 2007).
1.10.2. Balance General
En el libro de Fernandez (2005), el balance general es un resumen ordenado de la informacion

que muestra la situacion patrimonial de una empresa, y representa una herramienta de vital
importancia para poder analizar la informacion de una empresa.
Otro nombre que se le da a este informe es el de Estado de la Situacion Financiera, puesto que
este nos muestra la situacion financiera de una empresa en una fecha determinada, donde es
posible observar los totales y subtotales de los diferentes activos y la forma como se financian los
mismos con los pasivos y el patrimonio (Estupifan & Estupinan, 2006).
1.10.3. Estado de origen y aplicaci6n de fondos
El estado de origen y aplicacion de fondos permite determinar la manera como se origin el

efectivo en una gestion, asi como determinar en que se aplicaron, o como se utilizaron dichos
fondos, es decir, se estudian las variaciones de los valores que implican movimientos de
efectivo (Morales, 2007).
1.10.4. Estado de flujo de efectivo
El estado de flujo de efectivo permite determinar la manera como las acciones de la empresa
han afectado la posicion de la empresa en cuanto al efectivo de la misma, asi como evaluar los
cambios en los activos netos, en. la estructura financiera de la empresa y en la capacidad que
tiene para generar efectivo y equivalentes de efectivo (Garay & Rivera, 2009).
1.11. Anilisis de estados financieros
El analisis de estados fmancieros es el estudio que permite analizar la situacion de una parte,
un conjunto de partes, o de todo el patrimonio de una organizacibn (Garay & Rivera, 2009).
Ademas, un anilisis fmanciero muestra las relaciones existentes entre los diversos elementos
9
4
fmancieros de un negocio, y permite comprender de mejor manera el significado de los

estados fmancieros (Morales, 2007).
1.12. Razones financieras
Por la utilidad, las razones fmancieras se utilizan ampliamente en el analisis financiero. Estas
razones son cocientes que se obtienen a traves de una serie de comparaciones de cuentas, sub
cuentas y grupos de cuentas, con el objetivo de obtener determinadas conclusiones que
permiten determinar la situacion fmanciera de una empress (Morales, 2007).
En general, las razones financieras se clasifican en 5 grandes grupos: razones de liquidez, de

apalancamiento o endeudamiento, de actividad o rotacion, de lucratividad o rendimiento y de
valor de mercado (Garay & Rivera, 2009).
1.12.1. Liquidez
El indicador de liquidez, como lo dice su nombre, permite evaluar la liquidez de la empresa, y

por lo tanto es de suma importancia para el analisis fmanciero de la misma. Para el calculo de este
cociente se deben dividir los activos corrientes entre los pasivos a corto plazo, y asi el
resultado sera la cantidad de unidades monetarias que posee la empresa en el corto plazo por
cads unidad monetaria de deuda en el corto plazo (Morales, 2007).
1.12.2. Vulnerabilidad
El indicador de vulnerabilidad tambien es conocido como la razon de deuda sobre recursos

propios, pertenece al grupo de indicadores de apalancamiento y mide el riesgo que estan
corriendo tanto los acreedores como los accionistas y el grado de compromiso del patrimonio de
los accionistas con respecto al de los acreedores (Garay & Rivera, 2009).
1.13. Indicadores del metodo Du Pont
Los indicadores del modelo Du Pont son un grupo de indicadores que pretenden localizar las
areas responsables del desempeno fmanciero de una empress. Esta tecnica utiliza distintos
indicadores para analizar los estados fmancieros de la empresa y de esta manera la condicion f i
nanciera de la misma (Franklin, 2007).
10
1.13.1. Giro de Capital
El giro de capital es tambien conocido como rotacion de activos, pertenece a los indicadores de
actividad o rotacion, y muestra la intensidad o eficiencia con la que se estan utilizando los
activos de una empresa en cuanto a la generacion de ventas. Es decir que permite determinar la
cantidad de unidades monetarias obtenidas en ventas por cada unidad monetaria invertida en
activos de la empresa, y se calcula dividiendo las ventas totales de una gestion entre el total de
activos de la empresa (Garay & Rivera, 2009).
1.13.2. Margen de utilidad neta
El margen de utilidad es el porcentaje de cada unidad monetaria vendida que permanece en la

empresa una vez cubiertos todos los costos de produccion y/o ventas. Este indicador es
obtenido a traves de la division de las utilidades brutas de la empresa entre las ventas totales de
la misma, y mientras mas alto sea el margen de utilidad neta de la empresa la misma
adquiere mas valor para los accionistas (Gitman, 2003).
1.13.3. Rentabilidad de Activos
La sigla ROA proviene de su significado en ingles que significa Retorno sobre Activos. Este
indicador permite a la empresa analizar de manera porcentual las utilidades de la empresa
respecto a los activos en circulacion en el negocio, y se obtiene a traves de la division de la
utilidad operative entre el total de activos (Garay & Rivera, 2009).
1.13.4. Retorno de patrimonio
El ROE es un indicador conocido en el idioma ingles como Return On Equity, que se puede
traducir como rentabilidad o retorno del patrimonio. Este indicador es uno de los que mas les
interesa a los accionistas, esto debido a su caracter objetivo, y poco influenciado por las
condiciones de los mercados bursatiles. A traves de este indicador se puede valorar las
inversiones cuya rentabilidad supera el costo de oportunidad, lo que representa un parametro
importante tornado como base para la toma de decisiones de los accionistas (Garay & Rivera,
2009).
La manera de definir el ROE es dividiendo el beneficio despues de intereses e impuestos entre

el patrimonio, lo cual implica que el ROE no es mas que la rentabilidad pars los accionistas de
11
la empresa, y por lo mismo este indicador es generalmente utilizado para evaluar el
desempeno financiero general de las empresas (Hax & Majluf, 2004).
Tanto el margen de utilidad neta, como el ROA y el ROE pertenecen al grupo de razones
14 fmancieras de lucratividad y al mismo tiempo forman parte del analisis Du Pont (Garay &
Rivera, 2009).
1.14. Sistema financiero
El sistema fmanciero es un conjunto de empresas, o intermediarios que tienen como objetivo el

ilevar a la practica las decisions fmancieras de las personas, empresas y gobiemos. En el
sistema fmanciero, los fondos de las empresas que poseen superavit de fondos fluyen hacia
empresas o personas que necesitan fmanciar sus necesidades, lo cual represents un costo para las
empresas que presentan deficit, y a su vez, una ganancia o utilidad pars las entidades
intermediaras que prestan el servicio de financiamiento (Bodie & Merton, 2003).
Es asi que la funcion principal del sistema fmanciero es recoger el ahorro y transformarlo en
inversion, puesto que quienes ahorran no son los mismos que invierten, y bajo esta situacion
podran buscarse ahorradores e inversores de manera directa, pero perderian el tiempo
buscandose unos a otros, por lo que dentro del sistema financiero los intermediarios
fmancieros realizan la tarea de llevar el dinero de los ahorradores a los inversores, generando asi
tambien una ganancia por el servicio de intermediacion fmanciera (Garcia, 2005).
1.15. Administration Financiera
La administracion financiera es el proceso en el que se debe adquirir, fmanciar, y administrar

activos con un proposito definido para una organizacion, y segun Van Home y Wachowicz
(2002), la toms de decisiones de los administradores financieros se pueden dividir en tres
areas principales: las decisions de inversion, de financiamiento y de administracion de los
activos.
Asi mismo pars el estudio de la administracion fmanciera es posible dividirla en tres partes, el
analisis fmanciero, la planeacion fmanciera y el control fmanciero. En el analisis fmanciero se
evaluan y estudian los conceptos y cifras del pasado de una empresa, mientras que la
12
r
planeacion financiera estudia, evalua y proyecta conceptos y cifras para el futuro de una
empresa. En cambio el control financiero estudia y evalua de manera paralela el analisis y la
planeacion financiera, para realizar correcciones en las desviaciones entre las cifras reales y las
proyectadas y asi alcanzar los objetivos propuestos por la empresa, a traves de una
adecuada toma de decisiones (Perdomo, 2002).
1.16. Estrategias genericas de Michael Porter
t
Porter ha desarrollado tres tipos de estrategias genericas que permiten tener un punto de
partida adecuado para establecer el pensamiento estrategico de toda empresa, estas estrategias
son: Liderazgo en costos, diferenciacion y enfoque (Kotler & Keller, 2006).
1.16.1. Estrategia de liderazgo en costos
Bajo la estrategia de liderazgo en costos, las empresas buscan alcanzar los menores costos de
produccion y distribucion posibles para lograr vender su producto a los precios mas bajos,
para lo cual las empresas deben aplicar adecuadas estrategias en ingenieria, abastecimiento y
distribucion. Esta estrategia presenta un problema importante: es muy probable que en el corto
plazo surjan empresas que logren precios aun mas bajos, lo que representa una amenaza
importante a la estabilidad y subsistencia de la empresa (Kotler & Keller, 2006).
1.16.2. Estrategia de diferenciacion
La estrategia de diferenciacion segan Kotler y Keller (2006), se centra en lograr productos con
cierta caracteristica especial, que le otorgue al producto y/o servicio una posicion especial en el
mercado, sea este calidad, servicio u otro.
1.16.3. Estrategia de enfoque
La estrategia generica de enfoque, difiere de las anteriores pues no busca atender a todo el
mercado, sino a un segmento particular del mercado en el que se desenvuelve. A traves de esta
estrategia se pretende lograr una ventaja competitiva que no posean las empresas que tienen
una ventaja competitiva general. De esta manera las empresas que asumen la estrategia de
enfoque centran su atencion en un grupo especifico de compradores, y/o, en un sector
geografico determinado (Kotler & Keller, 2006).
13
J
Para la aplicacion de esta teoria es necesario que las empresas tengan un conocimiento
adecuado del segmento de mercado y de la competencia existente pars atender las demandas del
mismo. Dentro de estrategia de enfoque es posible elegir entre dos variantes: enfoque de coste,
y enfoque de diferenciacion. El enfoque de coste busca encontrar y explotar las
diferencias en los costos dentro de algunos segmentos, mientras que la diferenciacion busca
satisfacer necesidades exclusivas de algnn sector (Castro, 2010).
1.17. Analisis FODA
El analisis FODA es una herramienta comunmente utilizada para la formulacion estrategica o

a largo plazo de las empresas, lo cual implica el desarrollo de la mision, los objetivos, las
estrategias y las politicas de las mismas. Lo que se pretende con este analisis es encontrar una
concordancia estrategica entre las oportunidades externas, y las fortalezas intemas y al mismo
tiempo trabajar con las amenazas externas y las debilidades internas. Por esto FODA proviene
de su significado: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Wheelen & Hunger,
2007).
1.18. Analisis PEST
El analisis PEST es una metodologia empleada para respaldar estrategias empresariales que
responden a las condiciones del entorno de las empresas, para lo cual, se analizan los factores
extemos de las empresas, que no estan bajo su control, pero que si afectan su desarrollo actual
y/o futuro.
Para realizar el analisis PEST se analizan cuatro factores clave, que son los que tienen
influencia directa sobre la evolucion de las empresas, estos son los factores politicos, factores
economicos, factores sociales, y factores tecnologicos (Martinez & Milla, 2005).
1.19. Estrategias de crecimiento
La matriz de Ansoff, segun Kotler y Keller (2006), es un enfoque estrategico, que busca
ayudar a los gerentes en la toma de decisiones. Esta matriz presenta cuatro posibles estrategias
a asumir, en funcion de las opciones que las empresas enfrentan al ofrecer al mercado
14
I
productos/servicios existentes, o nuevos, y a su vez enfrentar mercados existentes o nuevos.
Las cuatro alternativas estrategicas son:
- Penetracion de mercado: Aplicable a empresas que se desenvuelven dentro de

mercados ya existentes y con productos tambien ya existentes.
- Desarrollo de mercados: Estrategia recomendada para empresas que pretender ingresar
en nuevos mercados con productos ya existentes.
- Desarrollo de productos: Esta estrategia se aplica a empresas que desean ingresar en
r
mercados ya existentes, pero con nuevos productos.
- Diversificacion: Esta estrategia es utilizada cuando se trata de un producto nuevo que
sera promocionado en un mercado tambien nuevo.
L
L
15
Capitulo H. Descripcion de estrategias, acciones y resultados
2.1. Descripcion general de la simulacion de negocios
Con el objetivo de lograr una comprension clara y detallada de la simulacion de negocios, a

continuacion se describen los objetivos, participantes y reglas aplicadas a la simulacion de
negocios.
2.1.1. Objetivos de la simulacion de negocios
La simulacion de negocios es una dinamica academica que permite a los participantes

desarrollar destrezas y habilidades referentes a la gestion estrategica de las diferentes areas o
gerencias empresariales.
Al iniciar las actividades de la simulacion se manifesto que la empresa que lograra el mayor
valor de mercado, y la mas alts utilidad neta acumulada al final de las cuatro gestiones seria la
empresa que ganaria la simulacion de negocios, por lo que el trabajo en equipo, la
competitividad, la toma de decisions ante situaciones de incertidumbre, y el trabajo bajo
presion, fueron habilidades desarrolladas por los participantes de manera practica, y aplicable al
desempeflo real de una gerencia empresarial.
2.1.2. Description de participantes del Taller de Simulacion de Negocios
Durante el proceso del taller de simulacion de negocios, interactuaron distintos participantes

cuyo papel y objetivo se detallara en los acapites posteriores.
a. Fisco
El Fisco fue la entidad encargada del cobro de impuesto a todas las empresas. Durante la
simulacion se establecio un 10% sobre ventas como un impuesto mensual, y a su vez un 20%
sobre las utilidades como un impuesto trimestral. Ademas, en la primera gestion el Fisco se
encargo de aplicar una multa a las empresas que no presentaron sus estados financieros a
tiempo y correctamente cuadrados, dando asi una ventaja a la primera empresa que logro
cuadrar sus estados fmancieros puesto que esta fue la unica que no fue sancionada con una
multa por retraso en presentacion de estados financieros.
16
b. Accionistas
Obviamente el papel de los accionistas era el de exigir a los directivos de la empresa los
mayores rendimientos posibles, y asistir a las juntas de accionistas para observar los informes
de cada area de la empresa, y realizar sugerencias y/o correcciones.
c. Mercados
A lo largo de la simulacion de negocios, el mercado the dividido en dos regiones, la Region 1 y

la Region 2. Ambas regiones requerian un numero limitado de pedidos de Jeans para las
empresas del sector y esta demanda estaba diversificada en dos tipos de productos
demandados, For You y Star Jeans.
d. Proveedores
La adquisicion de materias primas se podia realizar solamente cada inicio de gestion, y los
precios de los insumos variaban de gestion a gestion. Los precios de compra de insumos en
cada periodo variaban de acuerdo principalmente a cuatro criterios: el insumo a comprar, la
cantidad, la calidad y el plazo de entrega.
e. La Banca
La Banca dentro del Taller de Simulacion de Negocios, cumplio esencialmente con dos
funciones, la de evaluar y otorgar financiamiento a las empresas, y la de cambiar cortes de
moneda.
Para el fmanciamiento de las operaciones de las empresas se tenian cuatro opciones de

creditos, los creditos a corto plazo, los creditos a largo plazo, los bons y los avances de
cuenta.
f. Competencia
La competencia, estuvo conformada por tres empresas participantes: Style Jeans, My Jeans y
Like U Jeans, las cuales compitieron dentro de la industria de jeans a lo largo de la simulacion
de negocios.
17
2.1.3. Descripcion de reglas aplicadas al Taller de Simulacion de Negocios
En este acapite se explicaran a detalle las reglas que se aplicaron a todas las gestiones del
Taller de Simulaci6n de Negocios, y las condiciones en las que se desarrollo el mismo.
Como se mencion6 anteriormente la simulaci6n de negocios se realiz6 dentro del mercado de

jeans. A traves de imagenes, videos, y textos de apoyo el facilitador present6 inicialmente las
condiciones reales que se enfrentan en la industria de los jeans. Posteriormente esa realidad se
tradujo al Taller de Simulaci6n de Negocios, a traves de mecanismos, parametros, y reglas t
aplicadas al mismo, que se detallan a continuaci6n.
a. Gestiones y periodos
El Taller de Simulaci6n de Negocios se desarrollo a lo largo de cuatro gestiones trimestrales.
b. Moneda
La moneda que se utiliz6 en el taller de simulaci6n de negocios no se expres6 en una divisa

especifica, por lo que simplemente se utilizaron los Millones de Unidades Monetarias, que en
adelante se abreviara como M como moneda oficial.
c. Equipos de trabajo
Para cada empresa se conformo un equipo de trabajo formado por cinco personas. Cada una de
ellas desempen6 una de las siguientes gerencias: Gerencia General, Gerencia de Marketing,
Gerencia Financiera, Gerencia de Producci6n, y Gerencia de Abastecimiento. Cada uno de los
gerentes desempen6 tareas especificas de su area, y realizaba los informes de su area

respectivamente para presentarlo a la junta de accionistas.
d. Junta de accionistas
Las juntas de accionistas fueron reuniones donde los accionistas estaban representados por el
facilitador del taller de simulaci6n, donde cada uno de los gerentes presentaba y defendia los
resultados de su area y el Gerente General de toda la empresa. Estas juntas se realizaron en dos
oportunidades, una al finalizar la segunda gesti6n y otra al fmalizar la cuarta gesti6n.
18
e. Productos
Anteriormente ya se ha mencionado que el mercado en el que se desarrollo la simulacion de

jeans se propusieron dos productos
negocios the el mercado de jeans, y dentro del mercado de
diferentes, Star Jeans y For You.
Cada uno de estos productos representaba un mercado objetivo distinto y tambien canales de
yenta distintos, For You atendia un mercado de productos exclusivos, que solamente podian
ser vendidos por canales de ventas de promotoras y/o Boutiques, mientras que los Star Jeans, f
por ser productos masivos, se comercializaban a traves de mayoristas y/o promotoras.
f. Mercado
La obtencion de prospectos de pedidos se realizaba solamente una vez al trimestre, y pars esto los
gerentes de marketing de todas las empresas acudian al mercado a captar los pedidos. Un
prospecto de pedido de Star Jeans era siempre de 80 docenas, mientras que de For You por
tratarse de un producto mas exclusivo era de solamente 40 docenas.
En la primera gestion todas las empresas produjeron solo Star Jeans y por lo mismo solo
captaron pedidos de este producto y ademas se atendio solamente a la Region 1. Sin embargo,
a partir de la segunda gestion, cada empresa tenia la opcion de captar pedidos tanto para la
Region 1 como para la Region 2 y a su vez podia captar pedidos de Star Je ans y de For You y
en cualquiera de las regions a la vez. Ademas, cada Gerente de Marketing, en el momento de

captar los pedidos podia decidir si vender con pago contra entrega, pago a 30 dias o pago a 60
dias. Obviamente, los pagos contra entrega tenian un precio menor a los que tenian pago a 30
dias, y asi mismo estos ultimos tenian un precio menor que los pedidos con pago a 60 dias.
Para la segunda gestion, la empresa que logro la mejor imagen corporativa en la primera
gestion obtuvo un pedido adicional sin costo de publicidad.
g. Canales y fuerzas de yenta
Para cada tipo de producto, como se menciono anteriormente, existian canales de yenta
alternativos, asi Star Jeans podia venderse a traves de canales de yenta como ser mayoristas y
promotoras, mientras que For You podia venderse a traves de las boutiques y promotoras.
Estos canales de yenta tenian un costo que dependia de la region y el producto y ademas por
19
11
cada yenta realizada era pagada una comision cuyo monto variaba de acuerdo al canal, la
A
region y el producto a vender y ademas de gestion a gestion. Cada empresa podia a lo sumo
tener cuatro fuerzas de yenta y cada fuerza de yenta era exclusiva para un producto y una
region dada.
4 Adicionalmente, cada canal de yenta completaba un ciclo de yenta cada dos meses, lo que
A
A quiere decir que una fuerza de yenta de Star Jeans podia vender 80 docenas cada dos meses y
una fuerza de ventas de For You podia vender 40 docenas cada dos meses.
Por otra parte, el ingreso a la Region 2, la utilizacion de promotoras y boutiques como canales de
yenta y la yenta del producto For You generaba una inversion en investigacion y desarrollo de l
OM trimestralmente y por cads uno de los conceptos mencionados.
h. Atencion de pedidos
La atencion de pedidos debia ser analizada y definida claramente por cada una de las
empresas, puesto que si alguna de las empresa no podia cumplir con la entrega de uno de los
pedidos captados en el periodo, sea por falta de capacidad de produccion o falta de canales de
yenta, se haria objeto de una multa cuyo monto fue variando a lo largo del Taller de
Simulacion de Negocios.
i. Adquisicion de insumos
La adquisicion de insumos podia ser realizada solamente al iniciar cada trimestre, por lo que las
empresas debian evaluar cuidadosamente los insumos a comprar, asi Como las cantidades de
cada tipo de insumo, la calidad de los mismos y los plazos de entrega.
Los insumos necesarios para la produccion tanto para For You como para Star Jeans eran tres:
tela, materiales y quimicos. Las telas se adquirian por rollos, los materiales por kits, y los
quimicos por kilogramos.
Las cantidades a comprar dependian del producto que se queria producir, es asi que la tela
para producir For You se adquiria por multiplos de cuatro rollos, mientras que pars Star Jeans por
multiplos de 8 rollos. De la misma manera, para la compra de materiales para la
produccion de For You se efectuaban compras por multiplos de 40 kits, mientras que para
20
I
Star Jeans eran multiplos de 80 kits. Finalmente, los quimicos para la produccion de For You
se adquirian por multiplos de 40 kilogramos, y para Star Jeans de 80 kilogramos.
Por otro lado, el precio de los insumos para Star Jeans, y para For You variaban para cada
trimestre y de manera independiente para cada una de las calidades.
Finalmente, para cada trimestre se presentaban precios para cada plazo de entrega, si bien
todas las compras eran realizadas al contado, el plazo de entrega podia ser a 0 dias, a 30 dias y a
60 dias. Logicamente, los insumos entregados de forma inmediata tenian un costo mayor a los
de entrega a 30 dias, y estos a su vez tenian un precio mayor a los insumos entregados a 60 dias.
Si las compras no se concretaban en determinado trimestre, este gasto debia ser llevado al
activo como compras en proceso, o si en alguna ocasion no entraron aun en el proceso
productivo se llevaria el gasto como inventario de materias primas al activo.
j. Produccion y capacidad productiva
Como se menciono en el acapite de Mercado, cada prospecto de pedido para Star Jeans era de 80
docenas, y cada prospecto de pedido para For You era de 40 docenas, por lo que
consecuencialmente la produccion se realizaba en estas cantidades.
Para producir 40 docenas de For You se utilizaban 40 rollos de tela, 40 kits de materiales, y 40
kilogramos de quimicos, mientras que para producir 80 docenas de Star Jeans eran necesarios 80
rollos de tela, 80 kits de materiales, y 80 kilogramos de quimicos.
El proceso productivo tanto de Star Jeans como de For You se descomponia en tres
subprocesos que son:
• Diseno y corte: donde los insumos a utilizar son los rollos de tela.
• Costura: donde se utilizan los kits de materiales
• Lavado y acabado: donde finalmente se aplican los quimicos.
Estos subprocesos tenian una duracion de un mes cada uno y no era posible llevar a cabo mas
de un proceso paralelamente con los mismos materiales, ni tampoco superarse la capacidad de
produccion que inicialmente the establecida en 240 docenas para las tres empresas
competidoras. Esta capacidad productiva era ampliable con una inversion de ,25M y en un
periodo de 2 meses.
21
Por otra parte, el costo de mano de obra pars cada subproceso de Star Jeans tenia un costo de 8M,
mientras que Para For You cada subproceso tenia un costo de 4 M.
Tanto el gasto de insumos, como el de materia prima debian ser Ilevados al activo como un
inventario de productos en proceso en caso de que se cerrara la gestion con algun insumo no
terminado y en caso de cerrarse la gestion con un producto terminado pero no vendido
tambien debia llevarse el gasto de insumos y mano de obra al activo pero esta vez como un
inventario de productos terminados.
k. Financiamiento
La Banca era la encargada de defmir si se otorgaba credito a una empresa o no. Los
i fnanciamientos podian ser a Largo Plazo, a Corto Plazo, o a traves de Bonos y Avances de
cuenta.
Los creditos a corto plazo eran creditos mensuales pero que tenian alts tasa de interes, cuyo
porcentaje fue variando a lo largo de las gestiones.
Por otro lado se tenian los creditos a largo plazo, cuyo interes era menor al de los prestamos a
corto plazo, aunque el porcentaje de interes tambien variaba de gestion a gestion pero se
pagaba solo trimestralmente, a diferencia de los de corto plazo cuyo pago se efectuaba
mensualmente.
Al terminar cada gestion e iniciar la siguiente, la banca ofrecia la emision de bonos, solamente a
la empresa que en la gestion anterior hubiera logrado el mejor ROE. Esto representaba una
opcion muy beneficiosa para la empresa que conseguia este tipo de fmanciamiento, puesto que los
intereses eran significativamente menores a los de otros tipos de prestamos, y tambien debian
pagarse solo trimestralmente. Ademas esta empresa, trimestralmente tenia la opcion de cambiar
todas las deudas que tuviera por bonos.
Finalmente, los avances de cuentas, que se realizaban cuando la empresa tenia pedidos por
atender, o cuentas por pagar, este tipo de financiamiento tenia una tasa de interes mayor al de los
prestamos a corto plazo y su pago tambien se realizaba de manera mensual.
Ademas, la Banca puso como limite de los prestamos hasta un 70% del total del patrimonio, y
tambien mensualmente se abria la opcion de amortizar de manera parcial o total los prestamos
22
a largo plazo antes del plazo de cumplimiento del prestamo siempre y cuando las empresas
estuvieran en la posibilidad de hacerlo.
1. Imagen corporativa empresarial
En la primera gestion, se evaluaron las acciones de marketing que cada una de las empresas
realiz6 para mostrar la imagen empresarial, a traves de uniformes, credenciales, banners,
globos, letreros, y todo tipo de herramienta de marketing que permitiera resaltar la imagen
corporativa de la empresa.
La empresa que logr6 mejor imagen corporativa tuvo una premiaci6n de 30M, mientras que la
segunda obtuvo 20M, y la tercera l OM.
m. Responsabilidad Social Empresarial
En la segunda gestion, cada una de las empresas tomb la decision de invertir cierto monto de
dinero en la adquisici6n de uno o dos planes de Responsabilidad Social Empresarial, bajo un
mecanismo que reflejaba la interrelacion existente entre las tres empresas, y que sera descrito
adecuadamente en los antecedentes de la tercera gestion.
n. Ventas Online
En la tercera gestion el mercado lnzo la opciOn de atender dos pedidos online, una para Star
Jeans y una pars For You. Estas ventas tenian como caracteristicas que el pago era antes de la
entrega del producto y que por tratarse de una yenta online no generaria costos de canales de
yenta ni comisiones. Para tal efecto se realizo una subasta online donde la empresa que
ofreciera el menor precio de yenta seria quien se adjudicarsa al pedido online para cada
producto. En esta subasta ninguna de las empresas tenia conocimiento de los precios que las
otras empresas habian ofertado, sino que solo se dieron a conocer los resultados cuando ya las
ventas fueron a signadas. Ademas cada empresa solo pudo adjudicarse a la yenta de uno de los
productos, sea Star Jeans o For You.
o. Subasta de celebridades
En la cuarta gestion se realizo la subasta de dos celebridades como figuras para las empresas.
Una de esas celebridades era Carla Ortiz, que generaria un 30% mas sobre los ingresos para la
empresa que lograra ganar en la subasta. Ademas se subasto la imagen de Shakira, quien
23
I
generaria un 40% sobre los ingresos de la empresa que ganara la subasta de su imagen. A
diferencia de la subasta de pedidos online, en este caso la subasta fue abierta, lo que quiere
decir que era posible conocer los montos de dinero que cada una de las otras empresas estaban
ofreciendo y la subasta fue cerrada por un limite de tiempo, y cada empresa solo podia
adjudicarse a una de las celebridades.
p. Costos totales
Los gastos generales de dividieron en los items que se detalla a continuacion. r
• Investigaciones de mercado
Solamente en la segunda gestion se abrio la opcion de adquisicion de informacion de
mercado exclusiva y/o no exclusiva, donde se revelaba informacion respecto a los
precios de yenta de la gestion, los precios de compra de insumos, y comisiones de los
canales de yenta. En el caso de la informacion exclusiva, las empresas podian contar con
la informacion de manera exclusiva antes que el resto de las empresas, y en el caso de la
informacion no exclusiva, las otras empresas tambien podrian comprar esa
informacion con anterioridad.
• Publicidad
El gasto en publicidad se refiere a la inversion en acciones de marketing que era
realizada por cada empresa para asi poder captar pedidos.
El gasto en fuerzas de yenta estaba referido a los pagos que se realizaban
mensualmente a los canales de yenta por realizar los ciclos de yenta, es asi que para
Star Jeans el costo del canal de mayoristas era de 15M el primer mes y l OM el segundo
mes, tanto para la Region 1 como pars la Region 2. Mientras que para el canal de
promotoras del mismo producto, el costo era de 1OM el primer mes y 5M el segundo
mes tanto para la Region 1 como para la Region 2. Para For You el costo de boutiques
era de 10M el primer mes y 5M el segundo mes, al igual que el canal de promotoras.
• Comisiones a fuerzas de yenta

Las comisiones a las fuerzas de yenta, fueron porcentajes sobre ventas que se pagaron a
momento de realizar las ventas, y cuyo porcentaje fue variando en cada gestion y de
acuerdo a cada producto y region.
• Costos financieros
24
Los costos financieros fueron los que se pagaron al banco por los servicios fmancieros
prestados, y cuya tasa para todos los tipos de creditos fue variando de gesti6n a
gesti6n. En el caso de los prestamos a corto plazo y los avances de cuentas, era
necesario el pago de intereses mensuales, mientras que en los prestamos a largo plazo
y la emisi6n de bonos solamente se pagaban intereses de manera trimestral.
• Servicios basicos
Los servicios basicos se pagaban de manera mensual, y representaban el 10% sobre la
producci6n en proceso, lo que incluia las materias primas en proceso y la mano de obra
incluida en los procesos ya realizados con esas materias primas.
• Impuestos mensuales
Los impuestos mensuales correspondian al 10% sobre los ingresos del mes, y el monto
correspondiente debia ser separado mensualmente y llevado a la casilla de gasto de
impuestos mensuales.
• Marketing, diseno creativo

El gasto de marketing y diseno creativo correspondia al diseflo de nuevos modelos y la
capacidad creativa, por lo que era necesario pagar 1M multiplicada por el numero de
productos, por el numero de mercados, y el numero de canales que la empresa utiliz6
en el mes, pero que ademas hubieran generado ingresos en el mes. •
Almacenaje, combustibles y lubricantes
El gasto que se realiza por el almacenaje, y el traslado de las materias primas, se
calculaba como un 5% sobre las compras en proceso y el almacen de materias primas, de
manera mensual.
• Gastos administrativos
Los gastos administrativos se pagaban solamente una vez al trimestre, y se obtenian
multiplicando 2M por el numero de canales, por el numero de productos, y por el
numero de mercados que se hayan utilizado a lo largo del trimestre.
• Capacitaci6n
La capacitaci6n fue otro gasto trimestral, en el que se multiplicaba IM por el numero de
canales de yenta utilizados, por el numero de productos y por el numero de
mercados en los que se incursion6 en el trimestre.
25
• Multas
El gasto de multas corresponde a las sanciones establecidas por el ente regulador por
diferentes aspectos, como la no presentacion de estados financieros a tiempo, la no
atencion de pedidos captados o el incumplimiento de normativas de Responsabilidad
Social Empresarial. Este gasto tambien era pagado de manera trimestral.
• Mantenimiento y soporte
Los gastos de mantenimiento y soporte de maquinarias, se pagaba tambien de manera
r
mensual, y se calculaba como el 10% sobre el total de maquinaria y equipo que tenia la
empresa.
• Beneficios sociales
Los beneficios sociales se cancelaban tambien cada tres meses, y representaban el 20% del
total de mano de obra utilizada en la gestion.
• Depreciacion
La depreciacion correspondia a un porcentaje de cada elemento del activo fijo y se
procedia a la depreciacion de manera trimestral segue los siguientes porcentajes: 10%
sobre planta y equipo, 20% sobre vehiculos, y 5% sobre galpones y oficinas.
• Gastos de cobranza
Los gastos de cobranza de ventas se pagaban cada tres meses, y el monto al que
ascienden se obtiene multiplicando IM por el numero de canales utilizados durante el
trimestre, por el numero de tipo productos, y por el numero de mercados atendidos en
el trimestre.
• Amortizacion de I&D
Este gasto mensual de desarrollo de canales, regions y productos tenia un costo de
IOM, que debian ser pagados en el primer mes de cada gestion por cads uno de los
siguientes motivos:
o Incursion en la Region 2
o Utilizacion de promotoras o boutiques como canales de yenta o
Y/o comercializacion del producto For You.
26
• Otros
En este concepto del gasto se incluian los gastos de responsabilidad social y de compra de
imagen de celebridades.
q. Determinacion de la empresa ganadora
A traves de todos los siguientes mecanismos y conceptos manejados durante el Taller de

Simulacion de Negocios las empresas deberian buscar alcanzar el exito particularmente en dos
aspectos:
• Utilidades netas de todas las gestiones: La empresa que lograra las mejores utilidades
netas acumuladas al final de la cuarta gestion tendria un 50% de la ponderacion total
para ser la empresa ganadora del taller de simulacion de negocios.
• Valor de la empresa al final de la ultima gestion: La empresa que lograra el mejor valor
de mercado al final de la cuarta gestion ganaria el restante 50% de la ponderacion total
para ser la empresa ganadora. El valor de la empresa se calculo sumando el patrimonio
de la cuarta gestion mas la utilidad neta de la tercera gestion y mas el doble de la
utilidad nets de la cuarta gestion.
27
2.2. Descripcion y analisis de la primera gestion
La primera gestion se desarrollo bajo parametros especiales, puesto que el objetivo

principal de la gestion, para las tres empresas competidoras, era el de comprender los
procedimientos y el funcionamiento del Taller de Simulacion de Negocios. Por lo que a
diferencia de las gestiones posteriores, las condiciones fueron igualitarias para las tres
empresas.
Por otra parte en esta etapa se determinaron los lineamientos estrategicos generales de Like U
Jeans, teniendo las siguientes mision y vision:
Mision: Like U Jeans es una empresa que disena, confecciona y comercializa jeans,
orientada en todo momento a lograr que nuestros productos tanto Star Jeans como For
You, cuenten con la elegancia, moda, tendencia y calidad que nuestros clientes
merecen, satisfaciendo asi sus necesidades y deseos en la Region 1 y la Region 2.
Vision: Ser una empresa textil lider en la produccion de jeans para todo el mercado,
lograr el mas alto posicionamiento de la marca con una diversidad de productos que se
ajusten a las necesidades y economias de la poblacion de ambas regiones, generando
mayor valor a la empresa y a los accionistas.
Por otra parte, la estructura organizacional de Like U Jeans, que fue la misma para todas las
empresas participantes the la que se muestra en la Figura 1.
Figura 1. Estructura organizacional de Like U Jeans
I
Gerente General
Gerente Gerente de Gerente de Gerente de

Financiero Marketing produccion Abastecimiento
Fuente: Elaboracion propia (2013)
28
i
2.2.1. Descripcion del entorno de la empresa al inicio de la primera gestion
El entorno que enfrentaba la empresa al inicio de la primera gestion se describe a

continuacion.
a. Canales de Venta
El unico canal de yenta utilizado por las tres empresas en la primera gestion fueron los
mayoristas.
b. Mercados y productos atendidos
En la primera gestion las tres empresas atendieron solamente pedidos de Star Jeans y
exclusivamente en la Region 1, por lo que todas las empresas poseian en 33% de participacion
de mercado.
c. Precios de yenta
Los precios de mercado de acuerdo a los plazos de entrega de los productos terminados fueron los
mismos para cada empresa, y a cada una se le asignaron dos pedidos, uno a 30 dias de plazo
y otro a page contra entrega de producto.
d. Financiamiento
Para esta gestion, la banca determine un interes del 10% trimestral para los prestamos a largo
plazo, 5% mensual para los prestamos a corto plazo, y un 5% trimestral para la emision de
bonos.
e. Imagen corporativa
La imagen corporativa y la identificacion con ella por parte de los miembros de cada una de las
empresas fue un factor evaluado al finalizar la primera gestion, por lo que la empresa que
lograra el primer lugar en cuanto a la imagen, e identificacion del personal con la empresa
lograria una bonificacion por acciones comerciales de 30M, el segundo lugar de 20M y el
tercer lugar solo una bonificacion de l OM.
29
f. Cierre de libros
Otro aspecto que se ponder6 al finalizar la primera gesti6n the el cierre de libros, para lo cual
se procedi6 a cobrar una multa de 25M a las empresas que cerraron sus libros en segundo y
tercer lugar.
2.2.2. Situacion de la empresa al inicio de la primera gestion
Al iniciar la primera gesti6n todas las empresas enfrentaban las siguientes condiciones:
r
a. Disponible en caja
Al inicio de la primers gesti6n cada empress contaba con 300M en caja.
b. Activos fijos
Las tres empresas iniciaron la primera gesti6n con 5M invertidos en vehlculos, 20M en
terrenos, 40M en maquinaria y equipo, y 15M en galpones y oficinas.
c. Capacidad de produccion
La capacidad de producci6n para cada una de las empresas era de 240 docenas,
independientemente de si se producla Star Jeans y/o For You.
2.2.3. Identificacion de estrategias para la primera gestion
Para la primera gesti6n no the posible aplicar estrategias, puesto que el unico aspecto en el que
las empresas podlan diferenciarse era en el desarrollo y posicionamiento de una imagen
corporativa de la marca de cads empresa. En todos los demas ambitos, las tres empresas del
sector trabajaron bajo las mismas condiciones, pues el objetivo principal de la primera gestion t h
e el de adquirir experiencia respecto al funcionamiento del negocio.
2.2.4. Toma de decisiones y cursos de accion para la primera gestion
Las decisiones a tomadas por todas las gerencias de Like U Jeans en la primera gesti6n
estuvieron orientadas principalmente a lograr la mejor imagen corporativa, y the all! donde la
Gerencia de Marketing jug6 un papel muy importante. Para alcanzar este objetivo la empresa
disef6 y fabric6 un banner publicitario, globos con el logo de la empresa, poleras y gorras para
los miembros de la empress, y otorg6 credenciales a cada gerente. Todos estos esfuerzos
30
r
publicitarios y de imagen corporativa fueron los necesarios para que Like U Jeans obtuviera la
premiacion como la empresa con la mejor imagen corporativa, y por consiguiente se le otorgo un
ingreso adicional de 30M.
Por otro lado la Gerencia Financiera de Like U Jeans logro obtener una ventaja competitiva en la
primera gestion, por ser la primera en cerrar correctamente sus estados fmancieros, por lo que,
My Jeans y Style Jeans, tuvieron que pagar una multa de 25M.
2.2.5. Analisis y comparacion de resultados e indicadores para la primera gestion r
Para una compresion mas clara y detallada de los resultados obtenidos durante la primera
gestion a continuacion se presentan los factores mas importantes a analizar.
a. Analisis de la estructura de costos
En la Tabla 1 se reflejan todos los costos incurridos durante la primera gestion.
Tabla 1. Costo total en la Primera gestion
Primers
Costo total gesti6n
Gastos de Marketing 5
Costo fuerzas de ventas comisiones 70
Costos de insumos 72
Costo fmanciero 4
Costo de mano de obra 48
Im uestos mensuales 39
Amortizaciones 0
Otros gastos generales 41
Total 279
Como se puede apreciar en la Tabla 1 el costo mas grande en el que la empresa incursion en
la primera gestion fue el costo de los insumos, representando un 26% del total de gastos,
seguido de los costos de fuerzas de yenta y comisiones con un 25%. Los costos de mano de
obra y otros gastos generales representan un 17 y 15% respectivamente, seguidos por los
costos de impuestos mensuales que corresponden al 1%. Por el analisis realizado, la Gerencia
31
Financiera de Like U Jeans concluyo que los costos de produccion y ventas son los que tenian
mayor repercusion en la conformacion de los costos.
b. Analisis vertical del Estado de Resultados
Para un analisis mss completo del estado de resultados, a continuacion se presents la Tabla 2
donde se realiza el analisis vertical del Estado de Resultados:
Tabla 2. Analisis vertical del Estado de Resultados de la primera gestion

r
Perdidas y ganancias Primers Analisis

Total ingresos del negocio Gestion vertical
Ingresos por facturacion de pedidos 420 100%
Ingresos or acciones comerciales 390 93%
Ingresos por mercados internet 30 7%
online Costo total 0 0%
Utilidad bruta 279 66%
In esos extraordinarios 141 34%
Capital ganado or yenta de activos 0 0%
Utilidades antes de impuestos s/utilidades 0 0%
Impuestos sobre utilidades 141 34%
Utilidad neta 28 7%
113 27%
La Tabla 2 muestra que por cads M obtenido como ingreso, sea ordinario o extraordinario, la
empress obtuvo como utilidad neta 0,27M, y ademas que por cada M obtenido por ventas la
empresa invierte 0,73M en costos totales y en impuestos sobre las utilidades.
c. Analisis vertical del Balance General
Para un analisis mss detallado se presentan de manera separada los activos y pasivos
expresados en el Balance General al final de la primers gestion.
La conformacion de los Activos al final de la primers gestion para Like U Jeans era la que se
muestra en la Tabla 3.
32
Tabla 3. Analisis vertical del Balance General primera gestion: Activos
Primer gesti6n
Balance general Analisis
En M
vertical
ctivos corrientes
Caja y bancos 257 49%
Cuentas por cobrar 190 36%
Inventario de materias primas 0 0%
r
ventario de productos en procesos 0 0%
Inventario de producto terminado 0 0%
Ventas en roceso 0 0%
Total de activos corrientes 447 86%
ctivos Eros
Vehiculos 4 0,8%
Terrenos 20 4%
Ma uinaria y e ui o 36 7%
Gal ones y oficinas 14 3%
Ma uinaria y e uipo en transito 0 0%
Gal ones y oficinas en construccion 0 0%
Total de activos fijos 74 14%
Total activos 521 100%
Fuente: Elaboracion Propia (2013)
Al concluir la primera gestion la empresa contaba con 257M en caj a y cuentas por cobrar a 30
dias de 190M, lo cual representaba el 86% de los activos totales de Like U Jeans. Ademas la
empresa cerro la gestion con activos fijos de 74M que representaba el restante 14% del activo
total. Ademas cabe recalcar que la gestion fue cerrada sin inventarios de ningun tipo en
almacenes.
La estructura del Activo de Like U Jeans al finalizar la primera gestion se ilustra graficamente en
la Figura 2.
33
f
Figura 2. Estructura del Activo de la primers gestion
La Figura 2 muestra que por cads M de activos 0,86M estan disponibles en el corto plazo y
solamente 0,14M por cads M de activos estan invertidos en activos fijos. Esto muestra que la
empresa no cuenta con una inversion importante en infraestructura, y que debe invertir en
activos fijos.
Por otro lado para el analisis de los pasivos de Like U Jeans al final de la primers gestion se
realizara tambien un analisis vertical expresado en la Tabla 4.
Tabla 4. Analisis vertical del Balance General primera gestion: Pasivos
Primers gesti6n
Balance general Analisis
En M
vertical
Pasivos
Im uestos s/utilidades or pa gar 28 5%
Prestamos trimestrales 0 0%
Prestamos anuales 40 8%
Total pasivos 68 13%
Patrimonio
Capital al inicio del ano 340 65%
Utilidad nets 113 22%
Total patrimonio 453 87%
Total pasivos y patrimonio 521 100%
34
u'
En el analisis de la Tabla 4, se evidencia una participacion de capitales propios de un 87%,

frente a un 13% correspondiente a capitales ajenos y obligaciones a cubrir en el corto plazo.
A continuacion se muestra la estructura del Pasivo de Like U Jeans al finalizar la primera

gestion a traves de la Figura 3.
Figura 3. Estructura del Pasivo de la primera gestion
Una vez mas, se evidencia la amplia participacion de capitales propios por parte de los socios, lo
que implica un bajo apalancamiento de la empresa.
d. Flujo de efectivo para la primera ges tion
En la Tabla 5 se muestra el flujo de efectivo realizado a traves del metodo directo para la
primera gestion.
35
Tabla 5. Flujo de efectivo para la primera gestion
Metodo directo En M
Actividades de o eracion
Cobro de efectivo a clientes 230
(-) Pao en efectivo a proveedores 72
(-) Pago en efectivo a empleados 48
(-) Pao en efectivo or intereses 4
(-) Pago en efectivo or impuestos 39
-) Pao en efectivo or gastos operativos 110
Flujo proveniente de operaciones -43
(+) Reduccion/incremento neto de efectivo -43
(+) Efectivo al inicio 300
Efectivo al final 257
Como se ven en el estado de flujo de efectivo, la empresa terming la primera gestion con 43M
menos en caja que al inicio de la gestion, pese a esto, la empresa cuenta con 257M para
enfrentar sin problemas los gastos e inversiones para iniciar la segunda gestion.
e. Indicadores Financieros
En la Tabla 6 se muestran los indicadores de Like U Jeans al final de la primera gestion.
Tabla 6. Cuadro de Indicadores fmancieros Like U Jeans primera gestion
primers
Indicadores
gestion
1. Li uidez: Razon corriente 15.96
2. Apalancamiento: Vulnerabilidad 15%
3. Actividad: Giro de capital 0.81
4. Rendimiento:
4.1. Margen de utilidad/EBITDA 45%
4.2. ROA 36%
4.3. ROE 25%
4.4. Utilidades netas de la gesti6n 113
5. Valor de la empresa: Valor de mercado 679
11
36
La rentabilidad del patrimonio o ROE, indicador que es de mucha importancia para establecer el
exito o fracaso de una empress, alcanz6 un 25% para Like U Jeans en la primera gesti6n. Lo que
significa que por cada M invertido por los socios en el patrimonio de la empresa, se
obtuvieron 0,25M de utilidad neta, lo cual representa un ROE bastante alto.
f. Comparacion con el sector
Para una comparaci6n global de los resultados obtenidos por Like U Jeans y las otras
empresas del sector en la primera gesti6n, se presenta a continuaci6n la Tabla 7, comparando los
indicadores obtenidos por cada una de las empresas.
Tabla 7. Cuadro comparativo de indicadores fmancieros del sector primera gestion
Indicadores Like U JeansMy JeansStyle Jeans
1. Li uidez: Raz6n corriente 15.96 21.16 19.62

2. Apalancamiento: Vulnerabilidad 15% 14 % 14 %
3. Actividad: Giro de capital 0.81 0.84 0.84
4. Rendimiento:
4.1. Margen de utilidad/EBITDA 45% 36 % 38 %
4.2. ROA 36% 30 % 32 %
4.3. ROE 25% 18% 20%
4.4. Utilidades netas de la gesti6n 113 77 85
5. Valor de la empresa: Valor de mercado 679 571 595
Fuente: Elaboraci6n Propia (2013)
Tal como se nota en la Tabla 7, la liquidez de la empresa result6 menor a la de My Jeans en

5.2, y en 1.54 respecto a Style Jeans, esto debido a los impuestos que Like U Jeans debia pagar
por las utilidades superiores que obtuvo.
Por otro lado la vulnerabilidad de Like U Jeans para la primera gesti6n fue un 1% superior, al de
las otras dos empresas, esto por el mismo efecto de los impuestos por pagan que fueron algo
superiores a los de la competencia.
Por otro lado, el Giro de Capital the exactamente igual para las empresas de la competencia,
mientras que Like U Jeans present6 una leve diferencia de 0.03.
37
En cuanto a los indicadores de rendimiento, desde la primers gestion Like U Jeans alcanzo una
ventaja respecto al EBITDA en comparacion con las otras empresas, un 9% respecto a My
Jeans y un 7% respecto a Style Jeans, esto debido a los ingresos adicionales que la empresa
percibio por lograr la mejor imagen de marca y a su vez por haber conseguido presentar
primero los estados financieros correctamente cuadrados, lo que represento una multa para las
otras dos empresas que Like U Jeans no tuvo que pagar.
Respecto a la rentabilidad de activos Like U Jeans tuvo una ventaja de 6% respecto a My

i
Jeans y de 4% respecto a Style Jeans esto debido al hecho de contar con un EBITDA superior
al de la competencia.
EL ROE cuyo resultado es el mss importante para los accionistas, the el mejor del sector
superando a My Jeans con un 7% y a Style Jeans con un 5%, lo que demuestra la rentabilidad
superior que tuvo la empresa en esta gestion.
Las utilidades netas acumuladas de Like U Jeans fueron 113M lo cual superaba en 36M a las
utilidades netas de My Jeans y en 28M a las de Style Jeans, esto debido, otra vez, a las
ventajas alcanzadas en cuanto a imagen corporativa y cierre de libros de estados financieros.
Finalmente el valor de la empresa producto de las ventajas alcanzadas en la primera gestion
t h e de 679M superando en 108M al valor de My Jeans y en 84M al valor de mercado de Style

Jeans.
ti
38
2.3. Descripcion y analisis de la segunda gestion
A continuacion se describe el entorno y la situacion de Like U Jeans para la segunda gestion.
2.3.1. Descripcion del entorno de la empresa al inicio de la segunda gestion
Al inicio de la segunda gestion el entorno de la empresa habia cambiado considerablemente,

estos cambios se describen a continuacion.
a. Mercados y productos atendidos f
Para la segunda gestion se posibilito la atencion de pedidos de For You, y ademas la incursion en
la Region 2.
b. Canales de Venta
Para la segunda gestion todas las empresas tuvieron la posibilidad de ampliar sus canales de
ventas, a partir de la segunda gestion las empresas podian utilizar, ademas de los mayoristas, a
los promotores y boutiques como canales de yenta, con la unica restriccion de que las
boutiques solo podian vender For You, y los mayoristas solo podian vender Star Jeans y cada
uno de estos canales tenia un costo de comisiones diferentes, de acuerdo a la region y al
producto.
c. Compra de investigaciones de mercado
Para la segunda gestion se puso a disposicion de las empresas la posibilidad de adquirir

investigaciones de mercado, algunas de caracter exclusivo, y otras con la posibilidad de que
esa informacion pueda ser adquirida por mss de una empress.
d. Financiamiento
Los costos fmancieros para la segunda gestion fueron del 10% trimestral para prestamos a
largo plazo, 5% mensual para prestamos a corto plazo y 5% trimestral para los bons.
2.3.2. Situacion de la empresa al inicio de la segunda gestion
Para el inicio de la segunda gestion cada empresa ya contaba con una situacion distinta, y en el
caso de Like U Jeans las condiciones se describen a continuacion.
39
a. Disponible en caja y bancos
La empresa inicio la segunda gestion con 257M en caja.
b. Cuentas por Cobrar
Las cuentas por cobrar al inicio de la segunda gestion eran de 190M a cobrarse a 30 dias.
c. Capacidad de produccion
La capacidad de produccion de Like U Jeans en la segunda gestion fue de 240 docenas. En

esta gestion que la empresa invirtio 75M para duplicar su produccion en la tercera gesti6n.
d. Canales de Venta
Los canales de yenta que Like U Jeans utilizo para la segunda gestion fueron mayoristas y
boutiques.
e. Mercados y productos atendidos

I�
�Y
Para la segunda gestion, Like U Jeans ingreso en el mercado de productos For You y tambien
en la Region 2. Adicionalmente, como la empresa obtuvo el primer lugar a la mejor imagen
corporativa, pudo obtener un pedido adicional, lo que genero una multa pars la empresa, pues
no pudo atender todos los pedidos por falta de capacidad de produccion que aun no estaba
instalada, pero a su vez le otorgo a la empresa un ingreso por el precio de liderazgo en la
Region 2 con el producto For You, lo que significo un ingreso adicional del 30% sobre el
precio del producto.
f. Compra de investigaciones de mercado
En la segunda gestion, Like U Jeans decidio adquirir con un costo de lOOM la inforrnacion
exclusiva respecto a precios de insumos que era informacion exclusiva.
g. Financiamiento
Con el objetivo de ampliar la capacidad productiva, la Gerencia Financiera solicito un

prestamo de 160M. Como la empresa genero la mejor utilidad acumulada al final de la primera
gestion, aprovecho la ventaja que se le daba de cambiar sus deudas por bons, por lo que los pl
40M que la empresa inicialmente poseia como deuda a Largo plazo fue cambiada por bonos
anuales. Es asi que la empresa acumulo un total de 200M como deuda anual, y como una
40

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L I

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON

INFORME DE SIMULACION DE NEGOCIOS

AREA: GERENCIA FINANCIERA

EMPRESA: LIKE U JEANS

Informe de Simulacion de Negocios

Maestrante: Lic. Dunia Arze Suheiro

A Dios, quien a lo largo de mi vida ha concedido los

A mis padres Arminda y Franklin, quienes

A mis hermanos Wilfor y Stefan, quienes estan siempre

A mi abuelita Carmela, quien hubiera estado orgullosa

A mis amigos y hermanos de iglesia, quienes con su amor

INTRODUCCION ... ...1

Capitulo I. Marco teorico ... ..5

I.I. EBIT ... .5

1.3. UAIDI ... .6

1.8. EVA ... .7

1.9. Utilidad o Perdida Neta ... ..8

1.10.2. Balance General ... .9

1.10.4. Estado de flujo de efectivo ... ...9

1.11. Analisis de estados fmancieros ... ..9

1.12. Razones fmancieras ... 10

1.12.1. Liquidez ... 10

1.12.2. Vulnerabilidad ... ...10

1.13. Indicadores del metodo Du Pont .................................................................................... ...10

1.13.1. Giro de Capital ... ...1 l

1.13.2. Margen de utilidad neta ... .11

1.13.4. Retorno de patrimonio ... ...11

1.14. Sistema financiero ... .12

1.16. Estrategias genericas de Michael Porter ... ...13

1.16.2. Estrategia de diferenciacion ... 13

1.16.3. Estrategia de enfoque ... ..13

Capitulo H. Descripcion de estrategias, acciones y resultados ... ..16

2.1.1. Objetivos de la simulacion de negocios ....................................................................... .16

2.4. Descripcion y analisis de la tercera gestion ................................................................. . 53

2.4.1. Descripcion del entomo de la empresa al inicio de la tercera gestion .........................53

Capitulo III. Conclusiones y recomendaciones ... .86

i BIBLIOGRAFIA ... ..88

Figura 1. Estructura organizacional de Like U Jeans ...................................................................28

Figura 2. Estructura del Activo de la primera gestion ....................................................34

Figura 3. Estructura del Pasivo de la primera gestion ... ..35

Figura 4. Comparacion de la estructura del Activo de la primera y segunda gestiones... ..46

Figura 7. Comparacion de la estructura del Pasivo de la segunda y tercera gestiones... .61

Tabla 1. Costo total en la Primera gestion ... .31

Finalmente, se analizara el valor de mercado que, bajo los parametros financieros

En el afan de aproximarse lo mas cercanamente posible a la realidad, la simulaci6n de

La descripcion detallada de todo el proceso de desarrollo del Taller de Simulacion de

Al iniciar la primera gesti6n la Gerencia Financiera de Like U Jeans carecia de experiencia

Posteriormente, en la segunda gesti6n, la Gerencia Financiera no tenia completamente

Si bien en la tercera gesti6n el sistema y procedimientos de analisis de informaci6n para la

Finalmente, en la cuarta gesti6n la empresa practicamente tenia definidas las decisions a

Habiendo planteado el problema para el Informe de Simulacion de Negocios, se toma como

De la misma forma, se puntean a continuacion los objetivos especificos, que permitiran

- Describir el entorno en el que se desenvolvio la empresa Like U Je ans en cada una de

las cuatro gestiones.

Capitulo I. Marco teorico.

Earnings Before Interest

2009; Cornejo & Diaz, 2006). I

1.4. Estructura de capital

La estructura de capital, conocida tambien como capitalizacion hace referencia al

1.5. Costo de capital

retomos en el caso de propietarios o accionistas. En este entendido es necesario para las

1.7. Capital financiero

1.9. Utilidad o Perdida Neta