Instituto de Estudios Superiores en Administración IESA

Maestría en Administración de Empresas

Trimestre 01-2018
Comportamiento Organizacional

Trabajo Final Comportamiento Organizacional

Caso Megamax

Integrantes:
- Oscar Febres-Cordero V.- 19.868.233
- José Rubén Limardo V.- 14.958.727
- Luis Ernesto Ríos. V.-16.814.831
Profesor:
-José Malavé
Caracas, marzo de 2018
Megamax es una empresa fundada en 2012, y se dedica a la producción de un programa de noticias
premium online, el cual está dirigido a una audiencia adulta, se transmite a nivel nacional e
internacional en dos idiomas: inglés y español. La sede principal de la organización está ubicada
en Miami, donde se encuentran los departamentos: mercadeo, legal, contaduría y finanzas de la
compañía; desde donde se administrada por su dueño, Diego y la recientemente ascendida gerente
general, Deysi. Deysi estudio se graduó de comunicadora social, con una experiencia en el área de
redes sociales operaba una pequeña compañía que creaba campañas publicitarias para redes
sociales para pequeñas compañías e individuos, esta fue adquirida por diego en el 2015. También
vale acotar que Deysi ha vivido toda su vida en Estados Unidos.

No obstante que su sede principal está en Miami, la sede operativa está en Venezuela, donde se
produce el programa. Éste es llevado a cabo por la unidad de producción, conformada por el
productor general, Sergio y el productor del programa Elías, el primero es el responsable de lanzar
al mercado los nuevos proyectos de la empresa, mientras que el segundo es el encargado de velar
por la continuidad de la producción existente. Este personal está bajo la supervisión de la gerente
general, quien ejerce sus funciones gerenciales desde Miami. Como parte de su estrategia para el
año 2017, Diego se había planteado como meta organizacional realizar dos nuevos programas: uno
de comedia y otro de enseñanza del inglés como segunda lengua extranjera, dirigido al público
latinoamericano.

Su primer reto como gerente general fue manejar la iniciativa del equipo de presentadoras del canal
de crear un sindicato para exigir mejoras en sus condiciones laborales. Su respuesta ante esta
iniciativa, fue la negativa de acceder a las peticiones de las presentadoras, y acto seguido procedió
a despedir a la presentadora líder del grupo. Ello trajo como consecuencia que, en señal de protesta
y de solidaridad, cinco de las restantes presentadoras decidieran renunciar, dejando al equipo de
presentadoras con tan solo dos empleadas.

Paralelo a esto, el equipo de producción estaba afrontando problemas para producir los nuevos
programas, debido, entre otras a las siguientes causas: los retrasos en la aprobación del
presupuesto, la falta de retroalimentación a los informes de gestión, las respuestas tardías a los
correos enviados a la gerencia y a la ausencia de comunicación efectiva via telefónica que
permitieran obtener respuestas rápidas, por lo que el cumplimiento de las metas estaba seriamente
comprometido. Cabe destacar que, en varias oportunidades, las respuestas eran enviadas a través
del grupo de Whatsapp de la empresa, el cual no resultaba ser el mecanismo regular para comunicar
decisiones confidenciales.

Esta situación se mantuvo durante varios meses, generando un clima de caos dentro de la
organización, a lo cual se sumó y contribuyó la inestabilidad en el país, producida por las
protestas en las calles de la ciudad de Caracas. Empezaron así, los problemas de traslado de los
empleados a su lugar de trabajo por el cierre de las vías, sin mencionar los grandes riesgos que
implicaban estas movilizaciones de personal. Para solucionar este problema, el equipo de
productores decidió crear un plan de contingencia para aquellos días en que la situación del país
impidiera continuar con la producción de segmentos o del programa en su totalidad; sin embargo,
recibieron una respuesta negativa por parte de la gerente, quien consideraba el plan costoso e
ineficiente. Como consecuencia de esta negativa, y por la frustración de no recibir aumento salarial
desde hacía cinco meses, una gran cantidad de personal de post-producción renunció, alegando
como motivos que no aceptaban trabajar bajo ese clima de inseguridad, donde sus vidas corrían
peligro y había gran desconocimiento de la gerente de la situación política y económica por la que
atravesaba el país.

En vista de todos los problemas y luego de un análisis, Diego comprendió que las metas
planteadas no podrían ser alcanzadas. Necesitaba y debía hacer cambios, por lo que removió a la
gerente general en julio 2017, quien había dejado a la productora en una situación difícil. Diego
consideró pertinente contratar a un equipo de consultores que determinaran la causas por las cuales
la empresa estaba en situación crítica y le ayudaran a tomar la mejor decisión.

Análisis del problema con base en las teorías. -

Diego como dueño de la empresa, busca un líder que pueda impulsar el crecimiento y ayude a la
empresa a mantener su rendimiento, para lo cual era necesario incrementar la productividad y la
innovación. Se han identificado con el paso del tiempo seis estilos de liderazgo que los gerentes
usan para motivar, recompensar, dirigir y desarrollar a su equipo. Estas son directivas, lo que
implica una conducta fuerte, incluso coercitiva; visionario, que se centra en la claridad y la
comunicación; afiliativo, que enfatiza la armonía y las relaciones; participativo, que es
colaborativo y democrático; pacesetting, que se caracteriza por actos heroicos personales; y
coaching, que se centra en el desarrollo a largo plazo y la tutoría. Los líderes más efectivos son
expertos en estos seis estilos de liderazgo y usan cada uno cuando corresponde.
Por lo general, un gerente adopta de manera predeterminada los estilos con los que se siente más
cómodo, una preferencia que refleja el motivo dominante de Deysi combinado con el nivel de
presión en el lugar de trabajo. Sin embargo, ella no demuestra su capacidad de entender el entorno
en el que se desarrollaban las actividades de la compañía, por lo que no sorprende que su posición
haya suprimido los atributos del clima laboral afectando el rendimiento, la responsabilidad, el
compromiso del equipo, en donde las recompensas están vinculadas con el rendimiento.

Por otra parte, al evaluar la racionalidad al momento de la toma de decisiones por parte de Diego,
era fundamental definir el problema, para poder evaluar y ponderar criterios, y así desarrollar
alternativas que permitieran seleccionar la mejor opción. En este caso la decisión de nombrar
como gerente general a una persona residenciada en Miami y alejada de una realidad tan compleja
como la venezolana, pudiera indicar que la basó tan solo en su intuición y la ambición por
desarrollar los nuevos proyectos.

Podemos hablar de que las fallas que Deysi pudo haber tenido en su liderazgo se pueden devenir
de diferencias en la cultura de la organización. La distancia geográfica que existente marcan
diferencias y hacer que surjan subculturas en cada sede de la organización, lo cual causa roses y
conflictos entre las mismas. En Venezuela se ha formado una cultura mas solidaria cuándo se
compara con la transaccional de la cual se puede tener en la sede de Miami, causada por la crisis
venezolana. A demás como habla Robbins Judge, sobre las consecuencias nocivas de las culturas
organizacionales, en lo cual se crean barreras de diversidad, ya que los miembros del equipo en
Venezuela pueden no incorporar a Deysi a la cultura de la organización, lo cual es difícil cuando
no se tiene presencia física en la organización. De la misma forma las decisiones de Deysi, no
tomaba en cuenta las diferencias en las culturas, ella se negaba a hacer concesiones., ya que para
ella ellos no lograban los resultados exigidos y sentía que ponían excusas para justificar un
desempeño deficiente. Podemos suponer que esto se debe a un desconecto con la realidad
venezolana, la cual es muy diferente a la estadounidense lo cual presenta obstáculos considerables

Los problemas que ha tenido la empresa se encuentran no en lo que hacen, si no en como lo hacen.
Frente a la situación Diego deberá tomar la dirección de la sección venezolana o designar a una
persona para que solvente la situación operacional de la misma y se lidere un cambio para que la
misma pueda sobrevivir.
De acuerdo a Kotter (Leading Change, 2006) existen 8 pasos que se deben seguir en un proceso
de cambio organizacional, para que el mismo sea exitoso. Estos 8 pasos incluyen establecer un
sentido de urgencia, crear una coalición líder fuerte, crear y comunicar una visión, motivar al
equipo a trabajar en la visión, planificar y crear metas de corto plazo, consolidar mejoras e
institucionalizar nuevos acercamientos.

El equipo en Miami se encuentra ajeno a la situación que atraviesa Venezuela y por tanto la parte
operacional de la empresa, Diego necesita generar conciencia en los departamentos de Miami para
que entienda el sentido de urgencia que atraviesa la compañía. Diego debe crear una coalición
fuerte que guíe el cambio. En caso de equipo venezolano Sergio y Elías deben surgir como líderes
naturales del cambio, sin embargo, en el equipo de Miami también debe estar incluido en este
grupo para que las necesidades requeridas sean atendidas con la celeridad requerida y de esta forma
crear una coalición líder fuerte. Para que el funcionamiento de la empresa tenga la misma
dirección se debe generar una visión de hacia donde se quiere ir, que en el caso de Megamax; por
ser una empresa pequeña se puede comunicar de forma rápida. La inclusión en la toma de
decisiones del equipo venezolano los motiva a seguir trabajando en la visión, dentro de la
pirámide de Marslow esto les daría sentido de pertenencia a la misma. Dentro de los planes de
crecimiento se deben tomar en cuenta la situación local del país y crear metas a corto plazo que se
adapten a la situación país yq