Organisation et gestion

de la production industrielle

Abdellatif ABID Expert en gestion industrielle

Le but d’une entreprise

Quel est le but d’une

entreprise ?

Gagner de
l’argent
 Le but d’une entreprise
Trois critères importants :

Profit net

Retour sur investissement

Liquidité
Mesures opérationnelles qui influencent les
trois critères :
Vitesse de parcours (Throughput)
La vitesse à laquelle le système génère de l’argent
par les ventes
Inventaire
Tout l’argent investi par le système pour acheter
les composantes nécessaires aux produits que l’on
désire vendre.
Dépenses opérationnelles
Tout l’argent dépensé par le système pour
transformer l’inventaire en temps de parcours
LA SITUATION ACTUELLE DU MARCHÉ

• Compétition mondiale

• Production en petites séries

• Temps de réponse rapide

 Client - fournisseur Externe
Extrait de Organisation et gestion de la production. G.Javel

Attentes Attentes
Besoins Besoins

Fournisseurs Entreprise Clients

Client
externes
Entreprise
externes

Produit Produit
Livrable Livrable
L'entreprise dans son contexte relationnel économique
CLIENT / FOURNISSEUR
dans ce cas elle joue les deux rôles
 Client-Fournisseur Interne

Attentes Attentes
Besoins Besoins
Entreprise
Client / Client / Client /
Fournisseurs Clients
Fournisseur Fournisseur Fournisseur
externes externes
interne interne interne

Produit Produit
livrable livrable
 Le système de
planification et de maîtrise

Fournisseurs Matières & Services Usine Production Clients

Données
Données Données Données Données
Plans Performence
Achats Livraisons Livraison Ventes
& Production

Système de planification et de maîtrise

Direction Etats finaciers

Politique, Procédures,Jugement Action, direction, Gouvernement
Notions De Flux
 Notion de Flux Logistiques
Aléas Internes

Demandes et débits aléatoires

Comment gérer et maîtriser ce flux?
Par un système de maîtrise de production
 LES FLUX

• Flux d’information: Diffus,

bruyant et rapide comme l’éclair

• Flux des matières: Fluide, calme,

pure et continu comme l’eau.
 La production de la valeur ajoutée

Production de
Achat Vente
valeur ajoutée

Extrait de Gestion de production A.Courtois

Les éditions d’organisation
 Activités & valeur
B e so in s c lie n t s

A cti o n n a i res C a ra ct é ri s ti q u es
P r ix d e m a r c h é
P a rten a i res fi n a n ci ers & q u a l i té p r o d u i t

Z on e à com p rim er
C on cu rren ce
Acti v i tés n o n Activit és
Activit és créatrices créatrices d e d estru ctrices Pro fi ts
d e valeu r valeu r m ais d e valeu r
n écessaires

C oû ts C r o issa n c e B e so in s
R en ta b i l i té Q u a l i té
E ffi ci en ce S erv i ce
I n v es ti s s em en ts P r ix
R é m u n ér a ti o n
 Allocation Typique des activités de Production

Non-valeur Ajoutée
90.0%

Valeur Ajoutée

10.0%
 Quelles sont les ressources?
1. Matières & accessoires : Matériaux
2. Machines & outils: Matériels
3. Mains d’œuvre et Personnel : Hommes
4. Méthodes : Savoir faire et technicité
5. Management : Gestion des ressources
6. Money : Ressources financières
7. Milieu : Ateliers, bureaux locaux.
Pour Produire ou Transformer?
 La plus précieuse des ressources
En production, perdre du temps est le pire des
crimes.
De toutes les ressources utilisées, le temps est en
effet la seule qui ne peut-être ni stockée ni
remplacée.
Il s’écoule inexorablement. Il est irrécupérable.
Il est a tout le monde mais n’appartient à
personne.
L’égalité du temps dont ils disposent est la seule
égalité des hommes.
Heureusement, les pertes passées ne grèvent pas
les efforts pour réduire les gaspillages futurs.
La nouvelle donne de la gestion de production W.George PLOSSL Collection Afnor gestion
Matières & accessoires : Matériaux
• Politique achats
• Moyen de stockage
• Qualité des matières
• Délais de livraison
• Prévisions des ventes / Carnet de commandes / PDP
• Retours marchandise
• Contrôles des réception
• Etats des stocks / Inventaires ( MP, SF, En-cours, & PF)
• Equivalence et remplacement
• Planning des livraisons
• Planning des réceptions
• …
Machines & outils: Matériels
• Inventaire matériel disponible par atelier
• Planning de charge
• Etat du matériel
• Planning de maintenance
• Capacité de production et nombre
• Taux de disponibilité
• Historique de maintenance
• Taux de Fiabilité (MTBF…)
• Interchangeabilité
• Possibilité de location ou d’emprunt
• …
 Mains d’œuvre et Personnel : Hommes

• Nombre par spécialité et par atelier.

• Compétences (qui fait quoi)
• Retards, absentéisme & présentisme
• Salaires / Primes
• Disponibilité
• Lieu de résidence
• Motivation
Méthodes : Savoir faire et technicité

• Méthodes
• Catalogue des Temps
• Gammes de fabrication
• Technicité
• Prototypage / Laboratoire
• Innovations
• Gestion des connaissances
• Inventaire des compétences
• Formation
• …
Milieu : Ateliers, bureaux locaux.
• Implantations
• Plans de l’usine
• Aménagement des locaux
• Sécurité des locaux
• Moyens de manutention
• Moyens de transport
• Voies et Issues
• Situation géographique
• …
Management : Gestion des ressources

• Mode de gestion
• Mode de production
• Politique de la qualité
• Charte de l’entreprise
• Politique des heures de travail (HS)
• Politique commerciale
• Politique salariale
• Choix stratégique
• Politique de la maintenance
• …
Monétaire :Ressources financières
• Trésorerie
• Budget stocks
• Budget prévisionnel des ventes
• Conditions de paiement
• Prix, coûts
• Ristournes
• Prix de sous-traitance
• Coûts de production
• Salaires et primes
• …
Gestion du Temps
• Calendrier annuel
• Jours Fériés
• Horaires de travail
• Rotation des équipes
• Pauses
• Congés
• Délais fournisseurs et sous-traitants
• Délais Client
• …
 La Production
marché amont
matières pièces, emballage services
premières composantes

production
contrôle et
réception
préparation

entreposage

production

1 2 3 4 5

contrôle et
entreposage
préparation

expédition

marché aval commandes

clients distributeurs
prévisions
 La production au cœur des
ressources de l’entreprise

Finances

Hommes Méthodes

Management Production Milieu

Matières
Materiel

Temps
 Le rôle de la production
• Coordonner les flux entrée ateliers.
• Ordonnancer la fabrication.
• Lancer la fabrication.
• Suivre l’exécution la fabrication.
• Organiser et suivre la sous-traitance.
• Organiser le stockage semi-ouvrés.
• Assurer les transports internes.
• Coordonner les flux sorties ateliers.
• Gérer les retours produits finis.
Le système Production

Typologie
Types de systèmes de production:
Classification selon le processus de traitement

– Extraction : obtention des matières à partir de leur

source naturelle
– Raffinage : changement des propriétés physico-
chimique
– Fabrication : transformation physique des matériaux
– Distribution : changement de localisation du produit
– Service : (consultation, médecine, traitement)
 TYPES DE SYSTÈMES
DE PRODUCTION
Volume

Aménagement
par produit (ligne)

Aménagement par
famille de produit (cellulaire)

Aménagement par
type de procédé (Atelier)
Aménagement
Fixe (Projet)
Variété
 Pilotage par l’aval vs par l’amont

Amont
(push)

Aval
(pull)
 Logistique et Production

Stratégies logistiques alternatives

Fabriqué Fabriqué Conçu Configuré

à la à la à la
Commande Stockée Commande Commande
 Catégories de Procédés
MONO PRODUIT / MONO LIGNE MULTI PRODUIT / MONO LIGNE

Matières premières Matières premières

Un produit Plusieurs produits

MONO PRODUIT / MULTI LIGNE MULTI PRODUIT / MULTI LIGNE

Matières premières Matières premières

Un produit Plusieurs produits

 Système de production
Plans Prévision
Articles moyen terme d’activité

Nomenclatures
Données Programme de
Commandes
production
techniques
Ressources
Calcul des
Stocks
besoins nets
Gammes

Livraisons
Ordres de
Ordres d’achat
fabrication

Ordo Achats
Comptabilité Lancement Appro
industrielle
Suivi de
Réception
fabrication
 La gestion des données techniques
Décrit la structure du système de production :
 les objets gérés
Les articles
 les relations entre les objets
Les nomenclatures
 les moyens de production
Les ressources
 les processus de production
Les gammes de fabrication
Leur précision est fondamentale
 La gestion des articles
On gère tous les types d'articles
– Produits finis
– Sous-ensembles fabriqués ou sous-traités
– Composants et matières premières achetées
– Conditionnements
 Problème de codification
– Unique pour l’ensemble de l’entreprise
 Définition du mode de gestion
– sur stock ou sur calcul des besoins nets
– nombreux paramètres de gestion
 Les nomenclatures
 Représentation sous forme arborescente de la
composition des articles
 Plusieurs décompositions :
– Nomenclature(s) d'études
– Nomenclature(s) de fabrication
 Conserver l'historique des évolutions de la
composition des produits
– pour anticiper des changements futurs
– pour l'après-vente
– pour suivre l’évolution des coûts de revient
La nomenclature arborescente
Produit fini

Sous-ensemble Sous-ensemble Sous-ensemble

SE 1 SE 2 SE 3

Pièce A Pièce B

Matière X Matière Y
 Les liens de nomenclature
 Décrivent les relations entre un composé et un
composant
– Quantité nécessaire (coefficient technique)
– Pourcentage de rebut
– Dates de validité
 Servent
– à calculer les besoins
– à gérer le stock
– à calculer les coûts de revient
 Les ressources
 Définition de la structure des moyens
– Ateliers
– Machines
– Main-d’œuvre
– Sous-traitance
 Capacité de production définie via
– le calendrier applicable à la ressource
– un coefficient d ’efficacité
 Chaque ressource a un coût horaire
 La représentation des processus
de fabrication
Matière Sous-ensemble
X SE 1
Pièce
A
Sous-ensemble Produit
Matière SE 2 fini
Y
Pièce
B
Sous-ensemble
SE 3

Gamme Gamme Gamme

 Les gammes de fabrication

 Description du processus de fabrication

 Informations à fournir
– la succession des opérations à réaliser
chaque article fabriqué doit avoir une gamme de fabrication
 Indice d'évolution
 Plusieurs types de gamme
– Gamme principale
– Gammes de remplacement
– Gamme budget
 Une opération de gamme

 Une opération est définie par

– les ressources mises en oeuvre
– le temps de préparation (machine et main-d'oeuvre)
– le temps opératoire unitaire (machine et main-d'oeuvre)
– les composants utilisés

Remarque : la gamme ne contient pas les paramètres et

instructions techniques des opérations
 Représentation d’une gamme
Gamme de fabrication = étapes du process de production

Matières et composants

M1 M2 S/E

Produit
Op. 010 Op. 020 Op. 030 Op. 040
fabriqué

Ressources
- machine
- main-d’œuvre
- outillage
- etc.
 Usages des gammes

 Calcul des délais

 Calcul des charges
 Suivi de l’avancement
 Suivi des performances
 Calcul des coûts de revient

Importance de la justesse des gammes

 La gestion des stocks
 Suivi des stocks
– dans toutes leurs localisations (magasins)
– dans tous leurs « états »
 Mouvements
– Entrées en stock
• en provenance des fournisseurs, sorties de fabrication
– Sorties de stock
• vers les ateliers, vers les clients
– Transferts entre magasins
– Saisie manuelle et/ou automatique, clavier ou code-
barre

Importance de la justesse des stocks

 La planification
 Principe général :
calcul des besoins nets
 Méthodes :
– Ordres de fabrication
– Programmes de fabrication répétitifs
– Jalonnement
 Autre principe :
– Gestion sur stock de type « mini-maxi »
 La prise en compte du délai
– Pour déterminer les dates de lancement et de commande,
il faut tenir compte du délai d’obtention des articles
– Produits achetés : délai de livraison du fournisseur
– Produits fabriqués : temps nécessaire à la fabrication d'un lot
délai fixe ou dépendant de la quantité et de la gamme de
fabrication
Date de lancement Date de besoin
du composé du composé

Délai de fabrication

Dates de besoin des composants

selon l’opération d’utilisation
 L'ordonnancement à court terme

 Objectif : donner aux ateliers un planning de travail

réaliste en respectant les dates de besoin des OF
 Ordonnancement à capacité finie
 Placement des ordres de fabrication dans la capacité
disponible
 Le lancement en fabrication
 Fonctions :
– réservation des composants
– préparation des documents nécessaires à la fabrication

 Transfert dans le module de suivi dans lequel

– on effectue des sorties de composants
– on déclare l'avancement
– on entre les produits terminés en stock
 Le suivi de la fabrication

 Objet : enregistrer
– l'avancement des opérations de
fabrication
• nombre de pièces réalisées
• pièces bonnes, rebuts
– les consommations de ressources
• heures machines
• heures de main-d'oeuvre
• matières et composants
Notions de cycles
 LES ÉLÉMENTS D’UN SYSTÈME DE
PRODUCTION
• Tout système de production ou logistique peut être
divisé en cinq parties:
– Temps d’attente (Activité sans valeur ajoutée);
– Temps de mise en course (set-up) (Activité sans valeur
ajoutée);
– Temps de traitement (Activité à valeur ajoutée);
– Temps d ’inspection (Activité sans valeur ajoutée);
– Temps de transport (Activité avec et sans valeur ajoutée).

• Un système idéal N’EXISTE PAS (livraison à temps

de 100%, aucun inventaire, utilisation à 100%, etc...)
 TEMPS DE CYCLE
Définition: Temps nécessaire pour traiter
un produit de qualité à travers toutes les étapes du
Processus, il inclut :
– le temps d’attente (Q);
– le temps de mise en course (set-up) (S);
– le temps de traitement (t);
– le temps d’inspection (a); et
– le temps de transport (manutention) (m).

Q S t a m Q S t a m

2 x TEMPS DE CYCLE
 TEMPS DE CYCLE (suite)

• Pour réduire le temps dans le système, il faut éliminer

les activités sans valeurs ajoutées (manutention,
inspection, stockage, reprendre une tâche, machines
en panne, manipuler des plaintes de clients, etc.).

• Dans un système conventionnel de production par lot

(ateliers ou job shop) :
– Traitement + Set-up = 5 % du temps de cycle ;
– Transport + Attente = 95 % du temps de cycle.
 T. CYCLE
TEMPS DE MISE EN COURSE (SET-
(SET-UP)

• Définition: Temps requis à un poste ou un système pour

passer à un autre type de produit.
• Il inclut:
– les changements d’outil ;
– la fixation du produit aux palettes ; et
– la préparation et le nettoyage du poste de travail.
• Sa réduction est cruciale pour augmenter la flexibilité du
système global. La technique la plus populaire de réduction de
set-up est SMED (Single-Minute-Exchange-of-Die) qui est une
des bases des systèmes du JAT (JIT :Just-In-Time).
 T. CYCLE
TEMPS DE TRAITEMENT

• Définition: Le seul temps qui donne de la

valeur ajoutée au produit.

• Les entrepreneurs cherche habituellement à

réduire le temps de cycle en s’attaquant aux
temps de traitement. Le potentiel de gain est
relativement faible comparativement aux
temps d’attente, de préparation et de
manutention.
 T. CYCLE
TEMPS DE MANUTENTION

Définition: Temps nécessaire pour transporter les

produits d’un poste à l’autre, d’un département à
l’autre, etc.

• On peut réduire le temps de manutention de trois façons :

– Utilisation de machines flexibles qui performent plusieurs
opérations sur le même poste;
– Aménagement cellulaire basé sur la technologie de groupe ; et
– Utilisation des systèmes de manutention plus efficaces
(convoyeur, robots, etc.) pour obtenir un transport plus rapide.
 T. CYCLE
TEMPS D’ATTENTE

• Définition: Temps d’attente pour une

ressource (ex : machine, système de
manutention, ...).

• Le temps d’attente est proportionnel au niveau

d’en-cours de produits semi-finis (WIP : Work
In Process). Lorsque la capacité est inadéquate,
le temps d’attente augmente.
Calcul des charges et des capacités
 PLAN DE CHARGE

Élaboration d’un Plan de Charge prévisionnel

 Traitement du carnet de commandes clients
 Calcul des charges et capacités
 Équilibre charge capacité
 Recherche de solutions
(embauche, sous-traitance, recherche de travail, HS ..)
 Capacité actuelle & future
Capacité de production actuelle

Capacité de production
Capacité inaccessible
Capacité

Capacité disponible

Capacité allouée

Temps
Planification à capacité finie

FCS « Finite Capacity Scheduler »

– Ordonnancement à Capacité Finie

– Prise en compte des ressources matérielles
et humaines
– Normalement intégré dans le système
d’exécution de la production
 Poste de Charge

Tout poste manufacturier ou automatique

faisant partie du système opérationnel
de la production, et exécutant une ou
plusieurs tâches.
Calcul des capacités
 Capacité théorique
C’est ce que l’on peut faire au
maximum sur un poste de charge
pour une période de référence.
(en nombre d’unité de temps ou
nombre d’unités à réaliser)
Ex :
40 heures par semaine
100 Tonnes par jour
30 pièces par an
 Exemple de calcul
Calculer la capacité théorique
hebdomadaire d’un malaxeur de 100
kg en Kg et en Litre
Pour un produit nécessitant 30’ de
malaxage

Données manquantes!! Lesquelles ?

 Exemple de calcul
Calculer la capacité théorique d’un
poste manufacturier

Journalière en minutes et en Pièces d’un

ouvrier :

1e temps de l’opération VT= 100 cmn

Travaillant 9h 30 mn Par jours avec 10 mn

de pause
 Capacité réelle
C’est ce que l’on peut faire
réellement sur le poste de charge
en tenant compte des aléas.

Exp.: taux d’aléas de 10% donc

capacité réelle = 36 Tonnes au lieu de
40 Tonnes
 Exemple de calcul
Calculer la capacité Réelle Mensuelle en
Pièces d’un atelier composé de 3
Machines:
4 têtes 100 Pièces/mn r= 85%
20 têtes 95 Pièces/mn r= 95%
1 Tête 85 Pièces/mn r=75%
½ heure arrêt / jour Nettoyage
10’ pause par demi journée
Travaillant en 3 x 8 sauf dimanche
 Exemple de calcul
Calculer la capacité Réelle
hebdomadaire d’un malaxeur
chauffant de 100 kg en Kg et en Litre.
Pour un produit nécessitant 30’ de
malaxage
Temps de nettoyage 10’, Temps de
remplissage 1’ de vidange 3’,
maintenance 20’ par semaine temps de
chauffage 10’.
Données manquantes!! Lesquelles ?
Représentation
60

50

40

30

20

10

0
sem 1 sem 2 sem 3 Sem 4
Histogramme (Y=Capacité / X=Temps)
 Les calculs
Rendement = Quantité produite / Quantité à produire
Rendement = Temps réalisé/ Temps de présence
Activité = Temps réalisé/ Temps de travail

Présentéisme = MOD présent / MOD inscrit

Absentéisme = 1- (MOD présent / MOD inscrit)
Capacité = Effectif x Horaire x Présentéisme

Capacité = MOD présent x Horaire

Rendement matières = Quantité produite / Quantité approvisionnées
 Exemple de calcul
Calculer la rendement d’un atelier de 30
ouvriers ayant produit 350 pièces
d’une valeur de travail de 120 cmn
 Exemple de calcul

Calculer l’activité d’un ouvrier ayant

produit 400 minutes alors que sa
machine a présenté un temps d’arrêt de
140 minutes.
 Exemple de calcul

Calculer la rendement d’un ouvrier

ayant produit 600 pièces d’une valeur
de travail de 120 cmn de plus que son
collègue ayant produit 1200 avec un
rendement de 45%
Calcul des charges
 Définition : charge

C’est la quantité ou le volume de

travail à effectuer sur un poste de
charge. Elle est exprimée dans les
mêmes unités que les capacités.
 Représentation
60

50

40

30

20

10

0
sem 1 sem 2 sem 3 Sem 4
histogramme (Y=Charge / X=Temps)
Les Calculs :

Rendement = Quantité produite / Quantité à produire

Rendement = Temps réalisé/ Temps de présence

Activité = Temps réalisé/ (Temps de présence –HHS)

Charge = Quantité x Tps unitaire / Rendement

 Équilibre charges-capacités
60

50

40

30

20

10

0
sem 1 sem 2 sem 3 Sem 4
Si CHARGE  CAPACITE = SOUS-CHARGE
Si CHARGE  CAPACITE = SURCHARGE
histogramme (Y=Charge/Capacité / X=Temps)
 Exemple de calcul
Calculer la charge que représente la
commande suivante :
2 Couleurs 50/50
100 bidons de 1L,
200 Sots de 50L
Pour le malaxeur chauffant.
Pour un produit nécessitant 1h de
malaxage
Données manquantes!! Lesquelles ?
 Exemple de calcul
Calculer la charge que représente la
commande suivante :
2 Couleurs 50/50
100 bidons de 1L,
200 Sots de 50L
Pour le poste de conditionnement par
10.
2’ pour les bidons 3’ pour les sots
Données manquantes!! Lesquelles ?
LES VARIABLES DE LA CAPACITÉ
Facteurs dont dépend la capacité d’une
entreprise
1) La durée d’utilisation d’une installation:

- Un système fonctionnant 100 hres/sem. a une capacité qui est

le double par rapport à un système fonctionnant 50 hres/sem.

- La durée peut dépendre des quarts de travail, des impératifs

technologiques, des services essentiels, etc.
 VARIABLES DE LA CAPACITÉ ( SUITE )

2) La gamme de produits:
- La capacité de production pour plusieurs unités d’un seul
produit est moindre que celle nécessaire pour un total
équivalent d’unités de plusieurs produits différents.

3) Le rendement des ressources de production:

- Certain éléments tels que la motivation, la fatigue ou l’état des
machines peuvent modifier la capacité.
VARIABLES DE LA CAPACITÉ (suite)

4) Le degré d’équilibrage des postes de

production vs le goulot d’étranglement

Un système est en équilibre lorsque l’extrant de chaque

étape fournit exactement le volume d’intrants requis par
l’opération suivante

=> difficile à atteindre

=> crée des goulots d’étranglement
=> la capacité du goulot fixe la capacité totale
 Exemple

• Si le volume de production est de 90 unités par jour, quel est le rendement

du système (en %)?

• Si le volume de production est de 125 unités par jour, quel est le rendement
du système (en %)?

• Que faudrait-
faudrait-il faire pour augmenter le rendement à 100
100%% si l’on désire fabriquer
135 unités par jour?
NOMBRE DE MACHINES

Se détermine en comparant le volume de

bons produits désirés à la capacité de la
machine en tenant compte:

1) du taux d’utilisation
2) du taux de défectuosité
3) du taux de rendement
4) du temps de mise en route
EXEMPLE 1
Un fabricant d’équipement automobile veut
installer un nombre suffisant de fours pour
produire 400 000 pièces coulées / an. L’opération
de fusion demande 2 minutes/pièce mais 6% de la
production est défectueuse.

Combien de fours faut-il si ceux-ci peuvent

fonctionner 1800 heures/an?
Solution, exemple 1
• Nombre de pièces à réaliser pour en avoir 400 000 bonnes:
– 400 000 / (1 – 0,06) = 400 000 / 0,94 = 425 531,9 soit 425 532

• Temps total requis:

– 425 532 x 2min. = 851 064 min ou 14 184,4 heures

• Nombre de fours:
– 14 184,4 / 1 800 par four = 7,88, soit 8 fours.
EXEMPLE 2
On doit produire 5000 bonnes unités par jour de 8
heures de travail. Le temps standard d’exécution
de la machine est 2 min./unité. Le taux
d’utilisation de la machine est de 80 % et le taux
de défectuosité est 4%.

Combien de machines sont nécessaires si le

temps de mise en route est négligeable?
Solution, exemple 2
• Pour 5 000 bonnes unités, il faut en produire:
– 5 000 / 0,96 = 5 208,3 soit 5 209

• Temps total requis:

– 5 209 x 2 min = 10 418 minutes

• Temps machine disponible par jour pour une machine:

– 8h x 60 min/h x 0,80 = 384 minutes

• Nombre de machines:
– 10 418 / 384 = 27,13, soit 28 machines
EFFECTIF OUVRIER
Parfois, il suffit de prendre un # d ’employés = au # de
machines si chaque machine est utilisée par une
personne.

En général, il faut tenir compte des:

- ressources pour des opérations différentes
- machines différentes
- mises en route différentes
- rendements-personnes différents, etc.

Parfois, il faut aussi considérer la main-d’œuvre indirecte

pour la réception, l’expédition, la manutention, etc...
EXEMPLE POUR ENTREPRISE
DE SERVICE
Chaque personne effectue une variété de
tâches pour des durées différentes.

Les activités ont des durées mesurées en

heures.
k
S Pi Ri
i=1
i= 1
N=
He
Paramètres
N = effectif en personnel

k = # activités différentes

Pi = durée de l’activité i

Ri = quantité de travail pour l’activité i

H = temps total disponible

e = taux d’efficacité k
S Pi Ri
i=1
i= 1
N=
He
EXEMPLE 3

Un travailleur social a deux activités principales:

1) activité 1 nécessite 4 heures
2) activité 2 nécessite 1.5 heures

La quantité de travail estimée est de 40 cas

par semaine de type 1 et 60 cas de type 2
par semaine
EXEMPLE 3 (suite)

Chaque travailleur est disponible 40

heures/sem. Mais sur ces 40 heures, 20% du
temps est laissé à l’employé pour des activités
autres.

Combien de travailleurs sont requis?

Solution, exemple 3
• P1 = 4h P2 = 1,5h R1 = 40 R2 = 60
• H = 40 e = 0,8

• N = [4(40) + 1,5(60)] / (40 x 0,8)

= (160 + 90) / 32 = 7,81, soit 8 personnes
 MATIÈRES PREMIÈRES OU
COMPOSANTES

Le calcul se fait de la même façon que pour les

deux autres mais il faut intégrer le taux de
transformation-matière (rendement-matière)

Taux de rendement-matière =

MATIÈRE COMPOSANT LE PRODUIT

MATIÈRE UTILISÉE DANS LA FABRICATION
EXEMPLE 4

• 5 000 moulages d’aluminium de poids net de 2 kg

chacun doivent être produits.

• Pour les couler on utilise:

- un système d’alimentation
- un système de masselottage
EXEMPLE 4 (suite)
• Ces 2 systèmes éliminés après la solidification de la
pièce moulée pèsent 0.75 kg.

• Le taux de rejet est 4 %

Quelle est la quantité de métal qui doit être en fusion

et quel est le taux de rendement-matière ?
Solution, exemple 4

• Nombre de moules à faire:

– 5 000 / 0,96 = 5 209 moules

• Quantité de métal requise:

– (2kg + 0,75kg) x 5 209 = 14 324,75 kg

– Rendement = (5 000 x 2kg) / 14 324,75 = 69,81%

L’ASPECT DYNAMIQUE DE LA
CAPACITÉ

Lorsqu’un système fonctionne depuis un certain

temps, sa capacité se modifie car la productivité
est accrue puisque le processus et ses composantes
sont mieux connus.
ORIGINE DU PHÉNOMÈNE
D’APPRENTISSAGE
À l’avionnerie Curtiss-Wright, on a étudié le
nombre d’heures-personnes nécessaires pour
fabriquer des avions.

• Le # hres-pers. nécessaire pour fabriquer le 4ème avion = 80 %

des hres du 2ème.
• Le 8ème n’exigeait que 80 % des hres du 4ème.
• Le 16ème n’exigeait que 80 % des hres du 8ème.
PRINCIPE DE LA COURBE
D’APPRENTISSAGE

À chaque doublement du volume de production

d’un produit, le temps de main-d’œuvre requis
pour la dernière unité diminue d’un taux constant

r = symbole représentant le complément

du taux d’amélioration
Le calcul des unités équivalentes

1. Évaluer la demande de chaque

article pour l’horizon de planification

2. Déterminer le temps de production

unitaire de chaque article

3. Choisir un point de référence

4. Transformer la demande de chaque

article en demande équivalente
Exemple pour le calcul des unités
équivalentes
Type d'article Demande (par an) Temps requis (h-p)
Produit contemporain 1200 20
Produit ultra-moderne 400 14
Produit avant-gardiste 600 18
Produit haut de gamme 500 28

Point de référence: Produit ultra-moderne

Exemple pour le calcul des unités
équivalentes (suite)
Pour exprimer la demande des trois autres types de
mobilier en unités équivalentes ultra-moderne, il faut
répondre à la question suivante:

Combien d’unités d’ultra-moderne peut-on

fabriquer pendant que l’on fabrique une unité de
chacun des autres types de mobilier?
Exemple pour le calcul des unités
équivalentes (suite)
Si une unité de contemporain prend 20 heures-personne et
qu’une unité d’ultra-moderne prend 14 heures-personne, il est
possible de fabriquer 20/14»1.4286 unités d’ultra-moderne
pendant le temps requis pour la production d’une unité de
contemporain.
Type d'article Temps requis (h-p) Unités équivalentes
(réf:ultra-moderne)
Produit contemporain 20 20/14
Produit ultra-moderne 14 14/14
Produit avant-gardiste 18 18/14
Produit haut de gamme 28 28/14=2
Exemple pour le calcul des unités
équivalentes (suite)

Il est possible de transformer les demandes annuelles

de chaque type de mobilier en demande équivalente
ultra-moderne.

Type d'article Demande par an Demande équivalente

(réf:ultra-moderne)

Produit contemporain 1200 1200X1.4286=1714

Produit ultra-moderne 400 400X1=400
Produit avant-gardiste 600 600X1.2857=771
Produit haut de gamme 500 500X2=1000
Exemple pour le calcul des unités
équivalentes (suite)
La demande équivalente totale est alors
1714+400+771+1000=3885.

Nombre d’heures total requis:

3885X14h-p=54390 h-p

Produit contemporain 1200 X 20h-p = 24000 h-p

Produit ultra-moderne 400 X 14 h-p = 5600 h-p
Produit avant-gardiste 600 X 18 h-p = 10800 h-p
Produit haut de gamme 500 X 28 h-p = 14000 h-p
Total 54400 h-p
Contraintes de la planification de la
production
• Si la gamme de produits est vaste et hétérogène, il est
difficile d’établir une unité équivalente.

• Si les intrants utilisés dans la production sont

homogènes ou si l’un des intrants est un constituant
important dans tous les produits fabriqués
=> unité équivalente = une unité de cet intrant
Contraintes de la planification de
la production

• La totalité de la demande doit être satisfaite sur

l’horizon de planification.
Étapes de la détermination du plan
de production optimal
Étape 1: Collecte des informations pertinentes

- prévisions de la demande globale / unité de temps.

- quantités globales des produits finis en stock au début
de l’horizon + quantités désirées à la fin.
- disponibilité des ressources majeures (m-o,
équipement)
Lissage des charges
C’est la répartition sur d’autres postes de travail
pour que ceux-ci soient occupés à 100% de la
capacité réelle.
Taux de charge Tc 
 Ch arg es
Cr
(Cr : capacité réelle)
Tu 
 Ch arg es
Taux d’utilisation: Ct

(Ct : capacité théorique)

Cr
Td 
Ct
Taux de disponibilité :
 Calcul
Temps d’ouverture 3 x 8
Une machine pouvant produire 100 Pièces/H
se voit affecté une commande 3000 pièces en 2 jours
½ Heures de nettoyage + Aléas par équipe.
Calculer
Tc 
 Ch arg es
Taux de charge Cr
(Cr : capacité réelle)

Taux d’utilisation: Tu 
 Ch arg es
Ct
(Ct : capacité théorique)
Cr
Taux de disponibilité : Td 
Ct
 Analyse des charges
Examen pour chaque ressource des charges induites
par les fabrications programmées
Ajustement du rapport charge/capacité
• par modification de la capacité
• par déplacement des ordres
OF x
OF x
Capacité

Charge Date de
besoin des
composants
avancée

Avant lissage de charge Après lissage de charge

Les en-cours
 Prise en compte de l’encours :
Exemple: Encours : Lot de 10 articles

Il faut prendre en compte le temps de passage de l’encours :

Ce dernier concerne le temps de passage d’un lot jusqu’à
l’avant dernière ouvrière, la dernière ouvrière réalisant
la production.
Exercice
Nombre d’ouvrière jusqu’à l’avant dernière : 3 – 1 = 2

Production de chaque ouvrière : 10 articles/heure

Quantité d’article en encours : 2 ouvrières x 10 = 20 articles

Temps de passage de l’encours : 20 / 10 = 2 Heures

Production de la dernière ouvrière : 40 / 10 = 4 Heures

Temps total de fabrication : 2 heures + 4 heures = 6 heures

 Autres calculs de production :
Données : 1 personne absente : 60 mn
Temps de travail : 8H/jour
Production réalisée : 50 articles/jour
Arrêt machine : 2 Heures

Production à réaliser : 8x10 = 80 articles/jour

Temps à réaliser : 50 x 18mn = 900 mn
Rendement : 50/80 = 62,5% ou 900 mn / (3x8x60) = 62,5 %
Temps de travail : 3x8x60 – 120 – 60 = 1260 mn
Activité : 900/1260 = 71,42 %
Présentéisme : (3x8x60-60)/(3x8x60) = 95,8%
 Équilibre charge / Capacité :
Données : Commande : 1000 articles

Charge de travail : 1000 x 18 / 62,5% = 28800 mn

Capacité/ jour : 3 x 95,8% x 480 = 1379,52 mn / jour

Équilibre Charge = Capacité :

Temps de travail = 28800/1379,52 = 20,87 jours
Effectif : 8 Horaire jour : 7,8 H
Qté de L’OF : 500 Temps unitaire : 30 mn
Rendement : 100% Nb lot : 2 x 10 pièces

Charge = 30 / 100 % = 30 mn

Nombre d’ouvrière jusqu’à l’avant dernière : 8 – 1 = 7

Production de chaque ouvrière : 60x8/30 = 16 articles/heure

Quantité d’article en encours : 7 ouvrières x 20 = 140 articles

Temps de passage de l’encours : 140 / 16 = 8,75 Heures

Production de la dernière ouvrière : 500 / 16 = 31,25 Heures

Temps total de fabrication : 8,75 + 31,25 = 40 Heures

 Effectif : 8 Horaire jour : 7,8 H
Qté de L’OF : 1000 Temps unitaire : 30 mn
Rendement : 70% Nb lot : 2 x 10 pièces

Charge = 30 / 70 % = 42,9 mn

Nombre d’ouvrière jusqu’à l’avant dernière : 8 – 1 = 7

Production de chaque ouvrière : 60x8/42,9 = 11,18 articles/h

Quantité d’article en encours : 7 ouvrières x 20 = 140 articles

Temps de passage de l’encours : 140 / 11,18 = 12,52 Hs

Production de la dernière ouvrière : 1000 / 11,18 = 89,44 Hs

Temps total de fabrication : 12,52 + 89,44 = 102 Heures

 Effectif : 11 Horaire jour : 7,8 H
Qté de L’OF : 1000 Temps unitaire : 30 mn
Rendement : 90% Nb lot : 3 x 20 pièces

Charge = 30 / 90 % = 33,3 mn

Nombre d’ouvrière jusqu’à l’avant dernière : 11 – 1 = 10

Production de chaque ouvrière : 60x11/33,3 = 19,8 articles/h

Quantité d’article en encours : 10 ouvrières x 60 = 600 articles

Temps de passage de l’encours : 600 / 19,8 = 30,3 Hs

Production de la dernière ouvrière : 1000 / 19,8 = 50,5 Hs

Temps total de fabrication : 30,3 + 50,5 = 81 Heures

Temps de passage
 Exemple de calcul de production :
Données : 3 ouvrières
Temps articles : 18 mn
OF : 40 articles à fabriquer

Temps théorique de passage :

Capacités horaires : 3 x 60 mn = 180 mn

Charge de travail : 40 x 18 mn = 720 mn

Temps de réalisation : 720 / 180 = 4 heures

 Exemple de calcul de production :
Données : 3 ouvrières
Temps articles : 18 mn
OF : 40 articles à fabriquer

Temps théorique de passage autre calcul :

Base de fragmentation : 18 mn / 3= 6mn/ouvrière

Production horaire : 60 mn / 6 mn = 10 articles/heure

Temps de réalisation : 40 / 10 = 4 heures

10 10

10 10 1 2 3

1ère H.

10

10 10 1 10 2 3

2ème H.

10 10 1 10 2 10 3
3ème H.

10 1
10 2
10 3 10

4ème H.

1
10 2
10 3 10 10

5ème H.

10
2 10 3 10 10

10 10
6ème H.
10 10
 Problème 1.
Une entreprise organisée en « ateliers à taches » produit les articles
mécaniques nécessitant les Opérations suivantes :

OPERATIONS Temps [min] / 100 pces

001 Tournage CNC 250
002 Reprise sur fraiseuse manuelle 200
003 Rectification 300
004 Lavage 50
005 Traitement de surface 120
006 Contrôle dimensionnel 10
007 Emballage 10

Toutes les opérations à l’exception du contrôle et emballage se font dans des ateliers
séparés. Le
temps d’attente moyen à chaque changement d’atelier est de 1.5 jours et le stock
moyen correspond à 2 jours de production de l’atelier le plus lent. L’entreprise
envisage d’améliorer ses performances
en regroupant dans une cellule de production les opérations (001 à 003) et (004 à
005).
Calculer quel sera le gain de temps de passage et la réduction de stock ainsi obtenus
 Tenir compte
des
imperfections du système
ÉVALUATION DES REJETS
• Variables:
– I1 = quantité de pièces à fabriquer à la première
opération;
– On = quantité d’item final désirée;
– Pi = pourcentage de rejet moyen à l’opération I; et
– n = nombre d’opérations dans le procédé.

On
I 
1 (1  P )(1  P )...(1  Pn )
1 2
 ÉVALUATION DES REJETS
EXEMPLE

• Données:
On estime le marché d’un produit à 97 000
exemplaires;
Le procédé nécessite 3 opérations avec les taux
de rejets respectifs de P1 = 0.04, P2 = 0.01, P3 =
0.03;
Déterminer le nombre de produits à mettre en
production pour satisfaire le marché?
 ÉVALUATION DU NOMBRE DE MACHINES

• La quantité d’équipement requise pour une opération est

appelée le ratio d’équipement (equipment fraction). Cette
quantité est donnée par :
S *Q
F
E*H *R
F = nombre de machines requis par quart de travail;
S = temps standard d’opération par unité;
Q = quantité d’unité requis par quart de travail;
E = performance actuelle exprimé en pourcentage du temps standard;
H = temps disponible par machine; et
R = fiabilité de la machine exprimé en pourcentage de disponibilité.
 ÉVALUATION DU NOMBRE DE MACHINES
• Données: (EXEMPLE)
Le temps standard de fabrication d ’une pièce est de 2.8 minutes;
En moyenne, 200 unités doivent être produites à chaque quart de 8
heures (480 min);
Les machines sont normalement disponibles à 80% du temps et le
taux moyen de production est de 95%;
Combien de machines devez-vous acheter?
S = 2.8 min;
Q = 200;
E = 0,95;
H = 480 min;
R = 0.80
F = 2.8(200) / (0.95)(480)(0.80) = 1,535 machines par quart
 NB MACHINES (EXERCICE)
• Données:
Une pièce X est machinée sur une machine, dont
deux opérations sont requises (a et b). Trouver le
nombre de machines pour produire 2500 pièces
par semaine. La compagnie fonctionne sur 5
jours ouvrables par semaine, 18 heures par jour.
La machine requière une maintenance
préventive et un changement d’outils de 30
minutes à chaque 400 pièces.
Considérez les données suivantes.
Operations a b
S 2 4
E 0,95 0,95
R 0,95 0,9
rejet 0,02 0,05
Les étapes de l’ordonnancement
• Affectation: répartition des commandes aux divers
postes de travail i.e. qui fait quoi?
• Détermination d’un ordre de passage:
détermination de la séquence de traitement des
commandes à chaque poste de travail: jalonnement

• Calendrier de fabrication: date et heure de

lancement des opérations à chaque poste de travail
Les étapes de l’ordonnancement
• Lancement: démarrage des opérations selon le
calendrier.

• Suivi: supervision de l’exécution et vérification de

l’adéquation avec la planification

• Relance: ajustements en fonction des imprévus.

Les étapes de l’ordonnancement

Planification Contrôle

affectation des tâches

suivi
détermination d’un ordre
de passage relance
calendrier de fabrication

Exécution

lancement
 L’augmentation du nombre de
commandes en retard

Trois raisons expliquant les files d’attente

et les délais de fabrication incontrôlables:

• Capacité inadéquate
• Lancement de commandes mal géré
• Délais de fabrication beaucoup trop longs
 L’augmentation du nombre de
commandes en retard
Pour compenser, on peut vouloir créer des
stocks => coûteux

Un meilleur ordonnancement peut remplacer

le stock supplémentaire.
 Que peut-on faire face à
l’augmentation du nombre de
commandes en retard ?
• Vérifier s’il vaut la peine d’augmenter la
capacité en ajoutant une machine, un quart de
travail, etc.

• Vérifier que l’échéance promise aux clients est

réaliste.
 Que peut-on faire face à
l’augmentation du nombre de
commandes en retard ?

• Diminuer les délais de fabrication i.e. le temps de

traitement, d’attente, de manipulation et de préparation
d’une commande.

=> il vaut mieux essayer de réduire le temps

d’attente
Les entreprises de service et les
commandes en retard
Dans les entreprises de services, les retards se
concrétisent par des files d’attente.

Voici quelques façons de gérer l’équilibre de

l’offre et la demande de services:
– utilisation simultanée de 2 équipes pour une
période limitée
– embauche de personnes aux heures d’affluence
ou des équipes volantes
– ordonnancement planifié par la prise de rendez-
vous
Étude d'un Poste
Les SIMOGRAMMES
SIMOGRAMMES: Solution

140

170