A GRANDE IDEIA

Darrell K. Rigby é sócio scrum de inovação ágil

do escritório de Boston e CEO da Scrum Inc.,
da Bain & Company. Ele empresa de consultoria
lidera as práticas globais e treinamento. Hirotaka
de inovação e varejo da Takeuchi é professor da
empresa. Jeff Sutherland unidade de estratégia da
é cocriador do formulário Harvard Business School.

incorporando
a agilidade Como dominar o processo que
está transformando a gestão
IGBY, JEFF SUTHERLAND E HIROTAKA TAKEUCHI

étodos de inovação
ágeis revolucionaram a
tecnologia da informação.
Ao longo dos últimos 30 anos, eles
aumentaram muito as taxas de
sucesso no desenvolvimento de
softwares, melhoraram a qualidade e
a velocidade de chegada ao mercado
TODD ST. JOHN

e intensificaram a motivação e a
produtividade das equipes de TI.
Maio 2016 Harvard Business Review 25
A GRANDE IDEIA INCORPORANDO A AGILIDADE
Agora, metodologias ágeis — que envolvem no-
vos valores, princípios, práticas e benefícios, além de
serem uma alternativa radical para a gestão no estilo
comando e controle — estão se espalhando por uma
ampla gama de indústrias e funções, até na direto-
ria. A National Public Radio (NPR) emprega métodos
ágeis para criar novas programações, a John Deere
para desenvolver novas máquinas, e a Saab para pro-
duzir novos caças. A Intronis, líder em serviços de
backup em nuvem, usa os métodos ágeis no marke-
ting, e a C.H. Robinson, provedor global de logística
para terceiros, em recursos humanos. A Mission Bell
Winery aplica esses métodos em tudo, da produção
de vinho e armazenagem à condução de seu grupo
de liderança sênior. E a GE se apoia neles para ace-
lerar uma transição muito divulgada, de um conglo-
merado do século 20 para uma “empresa da indús-
tria digital” do século 21. Ao tirar as pessoas dos seus
silos funcionais e colocá-las em equipes multidisci-
plinares autogeridas e com foco no cliente, a aborda-
gem ágil não só acelera o crescimento rentável como
também ajuda a criar uma nova geração de gestores
qualificados.
A disseminação da agilidade levanta possibilida-
des intrigantes. E se uma empresa tivesse retornos
positivos 50% maiores com seus novos produtos? E
se os programas de marketing gerassem uma procura
40% maior por parte dos clientes? E se o RH contra-
tasse 60% a mais dos seus alvos de maior prioridade?
E se o dobro de trabalhadores se envolvesse emocio-
nalmente com seu trabalho? A agilidade trouxe es-
ses níveis de aprimoramento para a TI. Em outras
áreas da empresa as oportunidades são igualmente
substanciais.
Mas há um sério impedimento. Quando pergun-
tamos a executivos o que sabem sobre agilidade, a
resposta geralmente é um sorriso desconfortável e
um gracejo: “Conheço um pouco, mas é melhor nem
tentar”. Eles talvez mencionem termos afins, como
“sprints” e “time boxes”, e alegar que sua empresa es-
tá se tornando cada vez mais ágil. Mas, por não te-
rem passado por treinamento, não entendem de fato
a abordagem. Por isso, continuam involuntariamen-
te gerindo de forma contrária aos princípios e práti-
cas ágeis, o que prejudica a eficácia das equipes ágeis
nas unidades que a eles se reportam.
Esses executivos promovem inúmeras iniciati-
vas com prazos urgentes em vez de atribuir priorida-
de elevada a duas ou três. Assim como seus melho-
res profissionais, circulam por projetos em demasia.
26 Harvard Business Review Maio 2016
Agendam reuniões frequentes com membros de
equipes ágeis, forçando-os a perder sessões de tra-
balho ou enviar substitutos. Muitos se envolvem de-
mais no trabalho de equipes individuais. Falam mais
do que escutam. Lançam ideias marginais já anali-
sadas e previamente descartadas pela equipe. Roti-
neiramente, anulam as decisões da equipe e adicio-
nam camadas de avaliação e controle para garantir
que erros não se repitam. Com a melhor das inten-
ções, corroem os benefícios que a inovação ágil po-
de oferecer.
Agilidade tem a ver com inovação. Embora o mé-
todo seja menos útil em operações e processos de ro-
tina, hoje em dia a maioria das empresas opera em
ambientes altamente dinâmicos. Elas precisam não
apenas de novos produtos e serviços, mas também
de inovações em processos funcionais, sobretudo le-
vando em conta a rápida disseminação de novas fer-
ramentas de software. Empresas que criam um am-
biente no qual a agilidade floresce descobrem que as
equipes podem produzir inovações em série.
Veja a seguir seis práticas cruciais que os líderes
devem adotar se quiserem capitalizar seu potencial
de agilidade.
1 Saiba como a agilidade
realmente funciona
Alguns executivos aparentemente associam agilida-
de com anarquia (cada um faz o que quer), enquan-
to para outros o termo significa “fazer o que eu di-
go, só que mais rápido”. Mas agilidade não é nem
uma coisa nem outra (ver quadro “Valores e princí-
pios ágeis”). Ela se manifesta na forma de diferentes
metodologias ou técnicas que, embora tenham mui-
to em comum, guardam traços distintos. São elas:
scrum (a palavra se refere ao grupo de atacantes no
rugby), que enfatiza o trabalho criativo e adaptável
em equipe na resolução de problemas complexos;
lean development, que foca na eliminação contínua
de desperdícios; e kanban (quadro de avisos, em ja-
ponês), que se concentra na redução de prazos de
entrega e na quantidade de trabalho no processo.
Um de nós (Jeff Sutherland) ajudou a desenvolver
a metodologia scrum, inspirado parcialmente pelo
artigo “The new product development game” (HBR,
janeiro 1986), por Hirotaka Takeuchi (um de nós) e
Ikujiro Nonaka. Usaremos aqui essa metodologia
e seus derivados para exemplificar práticas ágeis,
uma vez que ela é usada cinco vezes mais do que
quaisquer outras.
 Ideia em resumo
PROBLEMA
Métodos ágeis como “scrum”,
“kanban” e “lean development”
estão se espalhando para
outras funções além da TI.
Embora algumas empresas
estejam conseguindo grandes
aumentos de produtividade,
velocidade de chegada ao
mercado e satisfação do
funcionário e do cliente, outras
enfrentam dificuldades.
CAUSA FUNDAMENTAL
Os líderes não entendem
completamente os métodos
ágeis. Como resultado,
continuam, involuntariamente,
empregando práticas
convencionais de gestão que
prejudicam projetos ágeis.
SOLUÇÃO Destrua as barreiras para
Aprenda os conceitos comportamentos ágeis.
básicos desses métodos.
Compreenda as condições
em que funcionam e em que
não funcionam. Comece
pequeno e deixe que se
espalhem organicamente.
Permita que as equipes-
mestre os personalizem.
Empregue a agilidade
no topo da organização.

Os fundamentos da técnica scrum são relativa-

mente simples. Para atacar uma oportunidade, a
organização forma e capacita uma equipe pequena,
geralmente de três a nove pessoas, para atuar geral-
mente em tempo integral. A equipe é multifuncional
e inclui todas as habilidades necessárias para com-
pletar suas tarefas. Ela gere a si mesma e é estrita-
mente responsável por todos os aspectos do trabalho.
O “dono da iniciativa” da equipe (também co-
nhecido como “dono do produto”) é responsável,
em última instância, pela entrega de valor aos clien-
tes (incluindo os clientes internos e futuros usuários)
e ao negócio. A pessoa nesse papel geralmente vem
de uma função de negócios e divide seu tempo en-
tre trabalhar com a equipe e coordenar os principais
stakeholders: clientes, executivos seniores e gestores
de negócio. O dono da iniciativa pode usar técnicas
como design thinking ou financiamento coletivo para
construir um abrangente portfólio de backlog (reser-
va) de oportunidades promissoras. Ele classifica essa
lista, contínua e implacavelmente, de acordo com as
últimas estimativas de valor para os clientes internos
ou externos e para a empresa.
O dono da iniciativa não diz à equipe quem de-
ve fazer o que e em quanto tempo. Em vez disso, a
equipe cria um roadmap simples e planeja em deta-
lhes apenas as atividades que não mudarão antes da
execução. Seus membros dividem as tarefas no to-
po da lista em pequenos módulos, decidem quanto
trabalho a equipe assumirá e como vai realizá-lo; de-
senvolvem uma definição clara do que significa es-
tar “pronto” e, em seguida, começam a construir ver-
sões funcionais do produto em ciclos curtos (menos
de um mês), conhecidos como sprints. Um facilita-
dor (frequentemente um mestre de scrum treinado)
orienta o processo. Essa pessoa protege a equipe de
distrações e ajuda a colocar sua inteligência coletiva
para funcionar.
alguns executivos
parecem associar
agilidade com
anarquia.
O processo é transparente para todos. Os mem-
bros da equipe fazem diariamente breves reuniões
em pé para analisar o progresso e identificar obstá-
culos. Eles resolvem as divergências por meio de ex-
perimentação e feedback, em vez de intermináveis
debates ou recurso à autoridade. Eles testam pe-
quenos protótipos funcionais, da oferta inteira ou
de parte dela, com alguns clientes, por curtos perí-
odos de tempo. Se os clientes se animarem, um pro-
tótipo pode ser liberado imediatamente, mesmo que
ele não seja do agrado de algum executivo sênior, ou
mesmo que necessite de aperfeiçoamentos na opi-
nião de outros. A equipe, então, faz um brainstorm
sobre formas de melhorar os ciclos futuros e se pre-
para para atacar a próxima prioridade.
Comparada com as abordagens tradicionais de
gestão, a agilidade oferece uma série de benefícios
importantes, todos já estudados e documentados.
Aumenta a produtividade da equipe e a satisfação
do empregado; minimiza o desperdício inerente às
reuniões redundantes, ao planejamento repetitivo,
à documentação excessiva, aos defeitos de qualida-
de e às características de baixo valor do produto. Ao

Maio 2016 Harvard Business Review 27

A GRANDE IDEIA INCORPORANDO A AGILIDADE
melhorar a visibilidade e se adaptar continuamente
às mudanças de prioridades dos clientes, promove o
envolvimento e a satisfação do cliente, leva os pro-
dutos e recursos mais valiosos ao mercado mais ra-
pidamente e de forma mais previsível e reduz o risco.
Ao envolver os membros da equipe de várias disci-
plinas como parceiros de colaboração, amplia a ex-
periência organizacional e constrói confiança e res-
peito mútuos. Finalmente, ao reduzir drasticamente
o tempo desperdiçado em microgestão de projetos
funcionais, permite aos gestores seniores dedicar-se
mais plenamente ao trabalho de maior valor que só
eles podem fazer: criar e ajustar a visão corporativa;
a inovação ágil
depende da
existência de um
grupo de pessoas
motivadas.
28 Harvard Business Review Maio 2016
priorizar iniciativas estratégicas; simplificar e focar
as tarefas; escolher as pessoas certas para cumpri-
las; aumentar a colaboração multifuncional; e remo-
ver os empecilhos ao progresso.
2 Entenda quando a
agilidade não funciona
Agilidade não é uma panaceia. É mais eficaz e mais
fácil de implementar em condições geralmente en-
contradas em inovação de software: o problema a ser
resolvido é complexo; soluções são inicialmente des-
conhecidas e os requisitos do produto provavelmen-
te serão alterados; o trabalho pode ser modulariza-
do; uma estreita colaboração com os usuários finais
(com feedback rápido da parte deles) é viável; e equi-
pes criativas normalmente superam grupos no estilo
comando e controle.
Em nossa experiência, essas condições existem
para muitas funções de desenvolvimento de produ-
to; projetos de marketing; atividades de planejamen-
to estratégico; desafios de cadeia de abastecimento;
e decisões de alocação de recursos. Elas são menos
comuns em operações de rotina, como manutenção
de fábrica, compras, chamadas de vendas e conta-
bilidade (ver quadro: “Condições adequadas para a
agilidade”). E como agilidade requer treinamento,
mudanças comportamentais e muitas vezes novas
tecnologias da informação, os executivos devem de-
cidir se as recompensas esperadas justificarão o es-
forço e as despesas da transição.
Inovação ágil depende muito da existência de um
núcleo de participantes entusiasmados. Um dos seus
princípios fundamentais é: “Crie projetos em torno
de indivíduos motivados, forneça ambiente e apoio
necessário e confie que farão um bom trabalho”.
Quando uma empresa, área ou equipe opta por ado-
tar metodologias ágeis, pode ser que os líderes pre-
cisem pressionar os mais resistentes ou até mesmo
substituí-los. Mas é melhor alistar voluntários apai-
xonados do que coagir resistentes.
A OpenView Venture Partners, empresa que já in-
vestiu em cerca de 30 empresas, tomou esse cami-
nho. Tendo aprendido sobre agilidade com alguns de
seus clientes, o fundador, Scott Maxwell, começou
a adotar essa metodologia na sua própria empresa.
Descobriu que ela era mais útil em algumas ativida-
des do que em outras. A agilidade funcionou bem pa-
ra planejamento estratégico e marketing, por exem-
plo, onde problemas complexos muitas vezes podem
ser divididos em módulos e resolvidos por equipes

multidisciplinares criativas. Esse não foi o caso de
vendas: qualquer chamada de vendas pode mudar
instantaneamente a lista de tarefas de um represen-
tante, e seria muito difícil e demorado reagrupar as
equipes de venda, mudar o portfólio de backlog e re-
distribuir contas de hora em hora.
Maxwell ofereceu treinamento em princípios
e práticas ágeis para as empresas no portfólio da
OpenView e deixou que decidissem se adotariam a
abordagem. Algumas delas logo adoraram a ideia;
outras tinham prioridades diferentes e decidiram
adiar. A Intronis era uma das fãs. Sua unidade de
mercado, na época, contava com um plano anu-
al que focava principalmente em feiras de negó-
cios. Seu departamento de vendas reclamou que
o marketing era muito conservador e não entrega-
va resultados. Assim, a empresa contratou Richard
Delahaye, desenvolvedor de web que virou marque-
teiro, para implementar a agilidade. Sob sua orienta-
ção, a equipe de marketing aprendeu, por exemplo,
como produzir um webinar sobre um tema atual em
poucos dias, em vez de várias semanas. Uma sessão
sobre o malware (software invasivo) CryptoLocker
preparada rapidamente atraiu 600 inscritos, o que
permanece um recorde da empresa. Hoje, os mem-
bros da equipe continuam criando calendários e or-
çamentos para a unidade de marketing digital, mas
bem menos detalhados e mais flexíveis para desen-
volvimentos fortuitos. Isso deixou a equipe de ven-
das bem mais feliz.
Valores e princípios ágeis
Em 2001, 17 desenvolvedores rebeldes de software (incluindo Jeff
Sutherland) se reuniram em Snowbird, Utah, para compartilhar ideias
que melhorassem o desenvolvimento tradicional em “cascata” — em
que os requisitos detalhados e planos de execução são criados
primeiro e, em seguida, passados sequencialmente de função em
função. Essa abordagem funcionou bem em ambientes estáveis, mas
não quando os mercados de software começaram a mudar de forma
rápida e imprevisível. Nesse cenário, as especificações do produto
ficavam desatualizadas quando o software era entregue aos clientes,
e os desenvolvedores se sentiam oprimidos pelos procedimentos
burocráticos.
Os rebeldes propuseram quatro novos valores para o desenvolvimento
de software, descreveram princípios para orientar a adesão a esses
valores e apelidaram seu chamado às armas de “manifesto ágill”.
Até hoje, estruturas de desenvolvimento que seguem esses valores e
princípios são conhecidas como técnicas ágeis.
Segue uma versão adaptada do manifesto:
PESSOAS ACIMA DE PROTÓTIPOS FUNCIONAIS EM VEZ
PROCESSOS E FERRAMENTAS DE DOCUMENTAÇÃO EXCESSIVA
Os projetos devem ser construídos Inovadores que podem ver seus
em torno de indivíduos motivados, resultados em condições reais de
que recebem o apoio e a confiança mercado aprendem mais rápido, são
necessários para realizar o trabalho. mais felizes, ficam por mais tempo e
As equipes devem abandonar a fazem um trabalho mais valioso. As
mentalidade de linha de montagem equipes devem fazer experiências
em favor de um ambiente divertido em pequenas partes do produto,
e criativo para resolução de com poucos clientes, por períodos
problemas e manter um ritmo curtos, e se os clientes gostarem,
sustentável. Os funcionários devem mantê-las. Se os clientes não
conversar pessoalmente e sugerir gostarem, as equipes devem fazer
formas de melhorar seu ambiente correções ou passar para a próxima
de trabalho. A administração deve tentativa. Os membros da equipe
remover os obstáculos em prol devem resolver discussões com
de uma colaboração mais fácil e experiências, em vez de debates
proveitosa. intermináveis ou apelo à autoridade.

3 Comece pequeno e LIDAR COM A MUDANÇA MAIS COLABORAÇÃO DO CLIENTE

conte com o boca a boca
Grandes empresas geralmente lançam um programa
de mudanças por meio de esforços maciços. Mas as
apresentações iniciais mais bem-sucedidas da agi-
lidade geralmente são pequenas. Frequentemen-
te, elas começam na TI, onde os desenvolvedores
de software estão mais familiarizados com os prin-
cípios. Então, pode se espalhar para outra função,
com os praticantes originais atuando como coaches.
Cada sucesso parece criar evangelistas apaixonados
que mal podem esperar para contar aos colegas quão
bem a agilidade funciona.
A adoção e expansão da agilidade na John Dee-
re, empresa de equipamentos agrícolas, fornece
um exemplo disso. George Tome, engenheiro de
software que se tornou gerente de projetos dentro do
grupo de TI corporativa da Deere, começou a apli-
car os princípios ágeis em 2004 de forma discreta.
DO QUE SEGUIR UM PLANO
A maioria das previsões detalhadas
e planos de gerenciamento de
projetos convencionais são um
desperdício de tempo e dinheiro.
Embora as equipes devam criar
uma visão e um plano, elas devem
planejar apenas as tarefas que
não mudarão até a hora de lidar
com elas. E as pessoas devem ficar
felizes de saber coisas que mudam
sua direção, mesmo no fim do
processo de desenvolvimento. Isso
vai deixá-las mais perto do cliente e
fazer com que obtenham melhores
resultados.
COM CONTRATOS RÍGIDOS
Velocidade de lançamento e
custo são fundamentais, e as
especificações devem evoluir ao
longo do projeto, porque os clientes
raramente conseguem prever o que
realmente querem. Prototipagem
rápida, testes de mercado
frequentes e colaboração constante
mantêm o foco naquilo que, em
última instância, eles realmente
valorizam.

Maio 2016 Harvard Business Review 29

A GRANDE IDEIA INCORPORANDO A AGILIDADE

Condições adequadas para a agilidade

CONDIÇÕES FAVORÁVEIS
Preferências e opções de solução
AMBIENTE DE MERCADO
dos clientes mudam com frequência. são estáveis e previsíveis.
Estreita colaboração e feedback
ENVOLVIMENTO rápido são viáveis. Os clientes
DO CLIENTE sabem melhor o que querem
conforme o processo avança.
Problemas são complexos, as
soluções são desconhecidas, e
o escopo não está claramente
definido. As especificações do
TIPO DE
produto podem mudar. Avanços
INOVAÇÃO
criativos e tempo de lançamento
são importantes. A colaboração
multifuncional é vital.
DESFAVORÁVEIS
As condições de mercado
Requisitos são claros no início
e permanecerão estáveis. Os
clientes não estão disponíveis
para colaboração constante.
Um trabalho semelhante já foi
feito antes, e os inovadores
acreditam que as soluções são
claras. Especificações detalhadas
e planos de trabalho podem ser
previstos com confiança e devem
ser respeitados. Problemas podem
ser resolvidos sequencialmente
em silos funcionais.

Desenvolvimentos pequenos têm

Os clientes não podem começar a
valor, e os clientes podem usá-
testar partes do produto até que
MODULARIDADE los. O trabalho pode ser dividido
tudo esteja completo. Alterações
DO TRABALHO em partes e conduzido em ciclos
tardias são caras ou impossíveis.
rápidos, repetitivos. Alterações
tardias são administráveis.

IMPACTO DE ERROS Eles proporcionam

Eles podem ser catastróficos.
PROVISÓRIOS aprendizagem valiosa.
FONTE BAIN & COMPANY

Gradualmente, ao longo de vários anos, as unidades
de desenvolvimento de software em outras partes da
Deere começaram a fazer o mesmo. Esse interesse
crescente tornou mais fácil a introdução da metodo-
logia nos setores de desenvolvimento de negócios e
marketing da empresa.
Em 2012, Tome era gestor na unidade de marke-
ting avançado corporativo do grupo de P & D respon-
sável por descobrir tecnologias que pudessem revo-
lucionar as ofertas da Deere. Jason Brantley, o diretor
da unidade, estava preocupado porque as técnicas
de gestão de projetos tradicionais estavam retardan-
do a inovação, e os dois decidiram ver se a agilidade
poderia acelerar as coisas. Tome convidou dois ou-
tros gestores de unidades para aulas de treinamen-
to ágil. Mas toda a terminologia e exemplos vieram
de software, e para um dos gestores, que não tinha
formação na área, era incompreensível. Tome per-
cebeu que outros reagiriam da mesma forma, en-
tão localizou um coach ágil que sabia como orientar
sem se apoiar em software. Nos últimos anos, ele e o
coach treinaram equipes em todos os cinco centros
do grupo de P & D. Tome passou a publicar e enviar
por email a todos os interessados artigos semanais
de uma página sobre princípios e práticas ágeis, mais
tarde publicados no site da Deere na Yammer. Cente-
nas de funcionários da Deere entraram no grupo de
discussão. “Eu queria desenvolver uma base de co-
nhecimentos sobre agilidade específica para a Deere
que qualquer um da organização pudesse entender”,
diz Tome. “Isso estabeleceria as bases para colocar a
agilidade em qualquer parte da empresa.”
Usando técnicas ágeis, o marketing avançado
corporativo reduziu significativamente o tempo

30 Harvard Business Review Maio 2016

do ciclo de projetos de inovação — em alguns casos
em mais de 75%. Um exemplo é o desenvolvimen-
to, em cerca de oito meses, de um protótipo funcio-
nal de uma nova “forma de máquina” que a Dee-
re ainda não divulgou. “Num processo tradicional,
se tudo corresse perfeitamente demoraria um ano
e meio, na melhor das hipóteses, e poderia chegar
a dois anos e meio ou três”, diz Brantley. A agilida-
de deu mais frutos: o comprometimento da equipe
e a felicidade na unidade dispararam na pontuação,
do terço inferior para o terço superior da empresa.
A qualidade melhorou. A velocidade (medida pela
quantidade de trabalho realizado em cada sprint)
aumentou, em média, mais de 200%; algumas equi-
pes chegaram a mais de 400%, e uma equipe deu
um salto de 800%.
Sucessos como esses chamam atenção. Hoje, se-
gundo Tome, em quase todas as áreas da John Deere
alguém está começando a usar a agilidade ou pen-
sando em como fazê-lo.
4 Permita que equipes-mestre
personalizem suas práticas
Estudantes japoneses de artes marciais, especial-
mente os que praticam aikido, muitas vezes apren-
dem um processo chamado shuha-ri. Na fase shu, es-
tudam técnicas já testadas. Dominam essas técnicas
e entram na fase ha, quando começam a modificar e
diversificar as formas tradicionais. Mais tarde, quan-
do já absorveram as leis e princípios das fases iniciais,
avançam para a fase ri, na qual têm liberdade para
improvisar.
O domínio da inovação com agilidade se dá de
forma semelhante. Antes de começar a modificar
ou personalizar, uma pessoa ou equipe irá se benefi-
ciar praticando metodologias amplamente adotadas
com sucesso em milhares de empresas. Por exemplo,
é prudente, no início, evitar trabalho de meio perío-
do ou rotativo de membros das equipes. Dados em-
píricos mostram que equipes estáveis são 60% mais
produtivas e 60% mais atenciosas às sugestões dos
clientes do que equipes com membros rotativos.
Com o tempo, praticantes experientes devem ser
autorizados a personalizar práticas ágeis. Um dos
princípios, por exemplo, é que as equipes mante-
nham seus progressos e impedimentos sempre visí-
veis. Originalmente, a forma mais popular de fazer
isso era avançar manualmente adesivos coloridos
da coluna “a fazer” para “fazendo” e depois para
“feito”, em grandes quadros brancos (os kanbans).
Muitas equipes ainda são adeptas dessa prática e
gostam de conversar com pessoas externas à equipe
para discutir o progresso. Mas outras estão optando
por softwares e a tela do computador para minimi-
zar o tempo de entrada de dados e permitir que a in-
formação seja compartilhada simultaneamente em
vários locais.
Um princípio fundamental orienta esse tipo de
improvisação: a equipe que quer modificar deter-
minadas práticas deve fazer experiências e acompa-
nhar os resultados. Assim, poderá se certificar de que
as mudanças estão aumentando, e não diminuindo,
a satisfação do cliente, a velocidade do trabalho e o
moral da equipe.
A Spotify, empresa de streaming de música, é
um exemplo de um adaptador experiente do mé-
todo. Fundada em 2006, a empresa foi ágil desde o
nascimento, e todo seu modelo de negócio, do de-
senvolvimento de produtos ao marketing e à admi-
nistração geral, é voltado para oferecer uma melhor
experiência ao cliente através da inovação ágil. Mas
os líderes seniores não ditam práticas específicas.
Pelo contrário, eles incentivam a experimentação e
a flexibilidade, desde que as mudanças sejam con-
sistentes com os princípios ágeis e melhorem com-
provadamente os resultados. Com efeito, as práticas
variam entre os 70 “esquadrões” da empresa (nome
das equipes de inovação ágil na Spotify) e seus “ca-
pítulos” (as competências funcionais, tais como de-
senvolvimento da interface do usuário e testes de
qualidade). Embora quase todos os esquadrões se-
jam compostos de uma equipe multifuncional pe-
quena e usem alguma forma de acompanhamento
de progresso visual, prioridades em ranking, plane-
jamento adaptável e sessões de brainstorm sobre co-
mo melhorar o processo de trabalho, muitas equi-
pes omitem os gráficos de burndown (queima), que
mostram o trabalho realizado e o trabalho restante
— uma característica comum das equipes ágeis. Da
mesma forma, eles nem sempre medem a velocida-
de, mantêm relatórios de progresso ou empregam as
mesmas técnicas para estimar o tempo necessário
para determinada tarefa. Esses esquadrões testaram
as suas modificações e descobriram que elas melho-
ram os resultados.
5 Pratique a agilidade no topo
Algumas atividades de diretoria, como as tarefas pre-
visíveis e de rotina, não são adequadas às metodo-
logias ágeis — incluindo avaliações de desempenho,
Maio 2016 Harvard Business Review 31
A GRANDE IDEIA INCORPORANDO A AGILIDADE
scrum “retira o
mistério sobre
o que fazem os
executivos no dia
a dia.”
entrevistas à imprensa e visitas às fábricas, aos clien-
tes e fornecedores. Mas muitas são, inclusive as que
são consideradas as mais importantes, como desen-
volvimento de estratégia e alocação de recursos, in-
centivo às inovações e melhora na colaboração or-
ganizacional. Altos executivos que formam uma
equipe ágil e aprendem a aplicar o método nessas
atividades obtêm benefícios de longo alcance: sua
própria produtividade e seu moral melhoram; con-
seguem falar a língua das equipes que estão capaci-
tando; passam por desafios comuns e aprendem a
superá-los; identificam e impedem comportamen-
tos que atrapalham equipes ágeis; aprendem a sim-
plificar e concentrar o trabalho; e os resultados são
muito bons, o que aumenta a confiança e o compro-
metimento de toda a organização.
Diversas empresas têm realocado 25% ou mais
do tempo de líderes selecionados em silos funcio-
nais para equipes de liderança ágil. Essas equipes
ranqueiam portfólios de backlog de toda a empresa,
estabelecem e coordenam equipes ágeis em outras
partes da organização para lidar com as prioridades
mais altas e eliminam sistematicamente as barreiras
ao sucesso. Seguem abaixo três exemplos de direto-
rias que se tomaram ágeis:
1. Alcançando as tropas. Uma empresa de
software com 525 empregados começou a aplicar
metodologias ágeis em 2005 de forma sistemáti-
ca. À medida que eles espalhavam a agilidade para
todas as equipes de desenvolvimento de software,
Michael Holm, CEO e cofundador da empresa, come-
çou a desconfiar que sua equipe de liderança estava
32 Harvard Business Review Maio 2016
dificultando o progresso. “Eu tinha a sensação de
que eles relutavam, então eu dizia sigam em frente,
estou aqui dando cobertura”, disse ele. “As equipes
de desenvolvimento estavam usando scrum e faziam
as coisas de maneira diferente, enquanto a equipe de
gestão estava presa, fazendo as coisas da maneira an-
tiga” — caminhando muito lentamente e se apoian-
do em muitos relatórios escritos, que sempre pare-
ciam desatualizados. Então, em 2010, Holm decidiu
fazer de seu grupo executivo de nove membros uma
equipe ágil.
A equipe reorganizou as prioridades da gestão, eli-
minando mais de metade dos relatórios recorrentes e
convertendo outros para sistemas em tempo real, fo-
cando em itens críticos de negócios, tais como propos-
tas de vendas e satisfação do cliente. O grupo começou
se reunindo toda segunda-feira por uma ou duas ho-
ras, mas achou o ritmo das tomadas de decisão mui-
to lento. Por isso, começou a fazer reuniões diárias de
20 minutos, em pé, às 8h40 da manhã, para discutir o
que os membros tinham feito no dia anterior, o que fa-
riam naquele dia e em que precisavam de ajuda. Mais
recentemente, a equipe sênior começou a usar qua-
dros físicos para acompanhar suas próprias ações e as
melhorias provenientes das unidades de negócios. Ou-
tras funções, incluindo RH, jurídico, finanças e vendas,
agora operam de maneira bem parecida.
2. Acelerando a transição da empresa. Em
2015, a General Electric se rebatizou como uma “em-
presa industrial digital”, com foco em produtos inteli-
gentes. Parte da transformação envolveu a criação da
GE Digital, uma unidade organizacional que inclui to-
dos os 20 mil funcionários ou mais relacionados com
software da empresa. Brad Surak, que começou a car-
reira como engenheiro de software e agora é COO da
GE Digital, estava intimamente familiarizado com o
ágil. Ele fez o piloto do scrum com a equipe de lideran-
ça responsável pelo desenvolvimento de aplicações
industriais de internet e, mais recentemente, come-
çou a aplicá-lo aos processos de gestão da nova unida-
de, como avaliações operacionais. Surak é o dono da
iniciativa, e um executivo de engenharia é o mestre de
scrum. Juntos, eles têm priorizado itens do backlog pa-
ra serem abordados pela equipe executiva, incluindo
a simplificação do processo administrativo para que
as equipes possam adquirir hardware e resolver ques-
tões intrincadas de preços para produtos que exigem
a participação de várias empresas da GE.
Os membros da equipe scrum realizam sprints de
duas semanas e conduzem reuniões em pé três vezes
por semana. Eles traçam seu progresso num quadro,
em uma sala de conferências aberta, que qualquer
funcionário pode ver. Surak diz: “Isso tira o misté-
rio sobre o que os executivos fazem todos os dias. As
pessoas querem saber se estamos em sintonia com o
que eles, como empregados, se preocupam”. A equi-
pe faz pesquisas com os empregados para aferir seu
grau de felicidade, analisa as causas fundamentais
que impedem o trabalho mais eficaz e dá um retor-
no para todas as pessoas da organização. O que é di-
to em suma é: “Nós ouvimos você. Eis como vamos
melhorar as coisas”. Surak acredita que isso mostra
para a empresa que “executivos trabalham da mes-
ma forma que engenheiros”, aumentando a motiva-
ção dos funcionários e se comprometendo com prá-
ticas ágeis.
3. Alinhando departamentos e funções nu-
ma visão comum. Erik Martella, o vice-presidente
e gerente geral da Mission Bell Winery, uma unidade
de produção da Constellation Brands, introduziu a
agilidade e ajudou a espalhá-la por toda a organiza-
ção. Os líderes de cada departamento serviram como
donos de iniciativa nas várias equipes ágeis dentro
de cada departamento. Essas equipes individuais al-
cançaram resultados impressionantes, mas Martella
estava preocupado, pois achava que elas estavam
tentando abraçar o mundo e que as prioridades do
departamento e da empresa nem sempre estavam
alinhadas. Ele decidiu montar uma equipe ágil com
os líderes de departamento focada nas iniciativas
que detinham o maior valor e a maior oportunidade
para colaboração multifuncional, tais como os cres-
centes fluxos de processo através do estoque.
A equipe é responsável pela construção e pelo
contínuo aprimoramento do backlog de prioridades
da empresa, garantindo que equipes ágeis estejam
trabalhando nos problemas certos e tenham recur-
sos suficientes. Os membros da equipe também pro-
tegem a organização de favoritismo a projetos que
não merecem alta prioridade. Por exemplo, logo
depois que Martella começou a implementar o ágil,
ele recebeu um email de um superior no escritório
corporativo da Constellation sugerindo que a viní-
cola explorasse uma paixão pessoal sua. Antes, tal-
vez Martella tivesse respondido: “O.k., vamos fazer
isso imediatamente”. Em vez disso, respondeu que
a vinícola estava seguindo os princípios ágeis, por
isso a ideia seria adicionada à lista de oportunida-
des potenciais e classificada por prioridade. O exe-
cutivo acabou gostando da abordagem, e quando foi
informado de que sua sugestão havia recebido uma
prioridade baixa, aceitou de bom grado a decisão.
Trabalhar em equipes ágeis ajuda a preparar ges-
tores — que raramente saem de seus silos funcionais
nas organizações superespecializadas de hoje — para
funções gerais de gestão. Coloca-os em contato com
pessoas de outras disciplinas, ensina práticas cola-
borativas e destaca a importância de trabalhar em es-
treita colaboração com os clientes — experiências es-
senciais para futuros líderes.
6 Destrua as barreiras para
comportamentos ágeis
Uma pesquisa feita pela Scrum Alliance, organização
sem fins lucrativos independente com mais de 400
mil membros, descobriu que mais de 70% dos pro-
fissionais ágeis relatam tensões entre suas equipes e
o resto da empresa. Isso não surpreende, pois eles es-
tão seguindo roadmaps diferentes e movendo-se em
velocidades diferentes.
Um exemplo revelador é o de uma grande em-
presa de serviços financeiros por nós examinada
que lançou um piloto para construir seu próximo
aplicativo móvel usando metodologias ágeis. Natu-
ralmente, o primeiro passo era montar uma equi-
pe, o que exigia um pedido de orçamento para au-
torizar e financiar o projeto. O pedido foi para a pilha
de pedidos que vão disputar a aprovação no próxi-
mo processo de planejamento anual. Após meses de
avaliações, a empresa finalmente aprovou o finan-
ciamento. O piloto produziu um aplicativo eficaz
que os clientes elogiaram, e a equipe ficou orgulho-
sa do seu trabalho. Mas antes que o aplicativo fosse
lançado, ele passou por testes de vulnerabilidade em
um processo tradicional em “cascata” (uma longa se-
quência na qual o código do programa é testado para
documentação, funcionalidade, eficiência e padro-
nização), e a fila para o processo era longa. Em segui-
da, o aplicativo precisou ser integrado ao núcleo de
sistemas de TI — o que envolveu outro processo em
“cascata”, com um congestionamento de seis a nove
meses. No fim, o tempo total de lançamento dimi-
nuiu muito pouco.
Em seguida, descrevemos algumas técnicas para
eliminar essas barreiras ao ágil:
Verifique se todos estão falando a mesma
língua. Equipes individuais, com foco em peque-
nas partes de grandes e complexos problemas, pre-
cisam visualizar e trabalhar com a mesma lista de
prioridades empresariais — mesmo que nem todas
Maio 2016 Harvard Business Review 33
A GRANDE IDEIA INCORPORANDO A AGILIDADE
em vez de dar
ordens, os líderes
em organizações
ágeis aprendem
a guiar com
perguntas.
equipes responsáveis por essas prioridades estejam
usando processos ágeis. Se um novo aplicativo mó-
vel é a prioridade máxima para o desenvolvimento
de software, ele também deve ser a prioridade má-
xima para o orçamento, testes de vulnerabilidade e
integração de software. Caso contrário, será difícil
implementar inovações ágeis. Essa é uma responsa-
bilidade fundamental de uma equipe executiva que
pratica o ágil.
Não mude as estruturas de imediato, mude
as funções. Muitos executivos assumem que criar
mais equipes multifuncionais exigirá grandes mu-
danças na estrutura organizacional. Isso raramente
é verdade. Equipes multifuncionais altamente ca-
pacitadas, por definição, precisam de alguma forma
de gestão matricial, mas isso exige principalmen-
te que diferentes disciplinas aprendam a trabalhar
em conjunto simultaneamente, em vez de isolada e
sequencialmente.
Nomeie apenas um chefe para cada deci-
são. As pessoas podem ter vários chefes, mas as de-
cisões não. Em um modelo operacional ágil deve fi-
car bem claro quem é responsável por formar uma
equipe multifuncional, selecionar e substituir mem-
bros, nomear o líder e aprovar decisões. Uma equi-
pe de liderança ágil muitas vezes autoriza um exe-
cutivo sênior a identificar questões críticas, projetar
processos que serão abordados e nomear um único
34 Harvard Business Review Maio 2016
dono para cada iniciativa de inovação. Outros líderes
seniores devem evitar questionar as decisões do do-
no. Tudo bem se quiser dar orientação e assistência,
mas se você não gosta dos resultados, mude o dono
da iniciativa — não desqualifique a pessoa.
Concentre-se em equipes, não em indiví-
duos. Estudos do Centro de Inteligência Coletiva do
MIT mostram que, embora a inteligência dos indiví-
duos afete o desempenho da equipe, a inteligência
coletiva é ainda mais importante. É também muito
mais fácil de mudar. Equipes ágeis usam facilitado-
res de processo para melhorar continuamente sua
inteligência coletiva — por exemplo, esclarecendo
funções, ensinando técnicas de resolução de confli-
tos e garantindo que os membros da equipe contri-
buam igualmente. Também é indicado mudar o foco
da avaliação de taxas de produção e utilização (quão
ocupadas as pessoas estão), para resultados de ne-
gócio e felicidade da equipe (quão valiosas e enga-
jadas as pessoas são), assim como usar sistemas de
reconhecimento e recompensa que coloquem mais
peso nos resultados da equipe do que nos esforços
individuais.
Lidere com perguntas, não com ordens. O
general George S. Patton Jr. deu o célebre conselho
aos líderes de nunca dizer às pessoas como fazer as
coisas: “Diga-lhes o que fazer, e elas vão surpreendê-
lo com sua engenhosidade”. Em vez de dar ordens,
os líderes em organizações ágeis aprendem a guiar
com perguntas: “O que você recomenda?”; “Como
poderíamos testar isso?”. Esse estilo de gestão ajuda
não só especialistas funcionais a se tornar gerentes
gerais como estrategistas empresariais e organiza-
ções a evoluir de silos que lutam por poder e recur-
sos para equipes de colaboração multifuncional.
A INOVAÇÃO ÁGIL revolucionou a indústria de
software, que, provavelmente, passou por mudanças
mais rápidas e profundas do que qualquer outra área
de negócios ao longo dos últimos 30 anos. Agora ela
está prestes a transformar quase todas as outras fun-
ções em todos os setores. Neste ponto, o maior impe-
dimento não é a necessidade de melhores metodolo-
gias, evidência empírica de benefícios significativos
ou prova de que a agilidade pode trabalhar fora da
TI. É o comportamento dos executivos. Aqueles que
aprenderem a liderar o avanço da agilidade por uma
gama mais ampla de atividades de negócios irão ace-
lerar o crescimento lucrativo.
HBR Reprint R1605B–P Para pedidos, página 12