DILEMA INNOVADOR

Por Clayton Christensen

Un dilema que ocurre en todas las industrias

En todo tipo de industrias, las buenas empresas fallan en mantener su
participación de mercado, ya que los mercados y las tecnologías cambian. Le
sucede a cualquiera, no importa si las industrias cambian rápida o lentamente, en
cuál tecnología se basan, o si son manufactureras o de servicios.

Las empresas buenas y bien manejadas declinan en muchos campos diferentes.

Ejemplos:

1. Sears: fue una vez líder del mercado en ventas al por menor y era
considerada una empresa muy bien administrada. Perdió su posición en el
mercado cuando no respondió al aumento de descuentos en ventas al por
menor y tiendas del hogar.

2. IBM: fue una vez la empresa dominante en Mainframes, perdió su posición

cuando respondió lentamente al crecimiento de las minicomputadoras.

Otros ejemplos en tecnología incluyen a Xerox, Apple y Digital Equipment. Sin

embargo, este patrón de respuesta lenta y declive puede ser visto en muchos
otros campos.

El patrón descrito ocurre por la diferencia entre la tecnología sustentada y la

disruptiva. Una tecnología sustentada mejora el desempeño del producto o
servicio mediante pasos sostenidos y cambios incrementales.

Por el contrario, la introducción y mercadeo de una tecnología disruptiva requiere

un cambio radical. Las tecnologías de este tipo alteran la relación de una
compañía con sus clientes y proveedores, perturban los arreglos financieros que
las empresas han logrado para apoyar su actual mercado y tecnología. Es natural
resistir a tales cambios.
Las tecnologías disruptivas tienen varias desventajas:

1. A corto plazo, adoptar una tecnología de este tipo resultará en un producto

de peor desempeño, no mejor.

2. Atraen a un mercado mucho más pequeño, hasta que éstas sean

ampliamente aceptadas.

3. Ofrecen menos ganancias ya que son más baratas, pequeñas, simples y

fáciles de usar.

Por ejemplo, Honda y Yamaha fueron las pioneras en las motos tipo scooter.
Harley-Davidson y BMW, quienes fabricaban motos poderosas, subestimaron a las
motoscooters; de este modo estas marcas perdieron su oportunidad de crecer en
un nuevo e importante mercado.

Es racional favorecer las tecnologías sustentadas

Otra barrera para la pronta implementación de una tecnología disruptiva es que su
desempeño será incierto, como con cualquier cosa nueva y no completamente
desarrollada. Inicialmente, la base de clientes para el nuevo producto puede ser
pequeña y el producto puede ser muy costoso. El hecho de que estos productos
puede que no se vendan bien al principio hace que las grandes compañías se
interesen aún menos en estos. Pero conforme las nuevas tecnologías mejoran,
sus costos caen y los clientes descubren nuevos usos para estos – en
consecuencia, su valor aumenta.

Las empresas que sólo se han enfocado en mejorar sus tecnologías sostenidas de
pronto tienen nuevos competidores - nuevos rivales que ya han desarrollado el
conocimiento y los sistemas de mercadeo para competir en el nuevo y creciente
mercado.

Es racional que las grandes empresas que se resistan a adoptar tecnologías

disruptivas, ya que inicialmente estas tecnologías son menos rentables y menos
atractivas para el consumidor. Pero esta estrategia facilita el camino para que la
participación de mercado decline mientras que las nuevas tecnologías ganan
rentabilidad, atracción del consumidor y dominio. Una vez que los gerentes están
conscientes de estas dinámicas, pueden aprender a aprovecharlas en vez de
rechazarlas. En lugar de pelear contra las tecnologías disruptivas, pueden
prepararse para un futuro de gran éxito.
Las empresas de alto desempeño utilizan sistemas para eliminar las ideas que los
consumidores no quieren. Estas empresas utilizan encuestas y análisis financieros
de los nuevos productos, pero algunas veces puede que sea necesario no
escuchar a los deseos inmediatos de los consumidores sino anticipar sus
necesidades futuras.

Establezca un negocio independiente

La forma más efectiva de establecer una presencia en los nuevos mercados es
creando una organización autónoma, un negocio nuevo e independiente, que
explote la nueva tecnología y desarrolle nuevos clientes en torno a ella.

Los esfuerzos para nutrir estas nuevas tecnologías dentro de una gran compañía
están generalmente condenados - las presiones institucionales desalientan sus
desarrollos.

Establezca una empresa separada lo mas temprano posible, puesto que las
tecnologías disruptivas generalmente abren una puerta para nuevos mercados y
desarrollos - las empresas que entran pronto tienen una clara ventaja.

La estrategia que muchas grandes empresas utilizan, esperar hasta que estos
nuevos mercados sean suficientemente grandes, por lo general no es exitosa - la
demora pronostica un futuro declive en el negocio tradicional cuando la nueva
tecnología despega.

Caso de estudio: La industria del Disk Drive

La industria del Disk Drive (Unidad de disco) fue moldeada por cambios rápidos en
la tecnología, estructura de mercado y distribución.

Los primeros drives, desarrollados por la IBM entre 1952 y 1956, eran del tamaño
de grandes refrigeradores. Consistían de 50 discos de 24 pulgadas, cada un podía
almacenar hasta cinco megabytes de información.

Los drives se volvieron rápidamente más pequeños y más poderosos. Para 1980,
el drive de ocho pulgadas se había vuelto el estándar micro-computador. Ese año,
Seagate Technology introdujo el disk drive de 5.25 pulgadas. Los fabricantes
establecidos de drives de 8 pulgadas se resistieron a éste nuevo formato,
permitiendo así que Seagate se volviera el líder del mercado.

En 1984, cuando nuevos competidores empezaron a producir el disk drive, el

estándar actual, de 3.5 pulgadas, Seagate se opuso - no se reajustó a la
tecnología disruptiva. ¿Por qué? Porque el mercado inicial para su disk drive de
5.25 era más grande y podía leer más megabytes que el nuevo más pequeño.
Pero con el tiempo, la tecnología del drive de 3.5 pulgadas mejoró y su mercado
creció; las otras firmas tomaron el liderazgo y Seagate fue eclipsada.
Redes de valor
Toda empresa es parte de una “red de valor”, red que provee el contexto en el
cual la compañía “identifica y responde a las necesidades de los clientes, resuelve
problemas, proporciona insumos, reacciona a competidores y lucha por las
ganancias”. En otras palabras, cada empresa forma parte de una “red de
productores y mercados” a través de la cual hace y distribuye sus productos.

En la red de valor de los disk drives, la producción de un disco depende de la

arquitectura del disk drive en el que será usado; el cual a su vez depende de la
arquitectura de la computadora; y la computadora depende de la arquitectura del
sistema de información utilizado.

Mientras operan juntos, otros sistemas de proveedores y distribuidores están

haciendo y distribuyendo los mismos productos. Estos sistemas, mutuamente
dependientes, hacen que sea difícil para una empresa cambiarse a una tecnología
disruptiva. Un cambio en un componente afectaría toda la red de valor.

El desafío es complicado por los costos: dentro del sistema interdependiente,

buscar la manera de mejorar la tecnología ya existente cuesta menos que cambiar
a un nuevo sistema. Por otro lado, las nuevas empresas más pequeñas que
apenas entran en el nuevo mercado no tienen este tipo de costos o restricciones -
están en una mejor posición para explotar las tecnologías disruptivas.

Usted no tiene chance cuando llega tarde

Inicialmente, las empresas establecidas no ven el desarrollo de las nuevas
empresas como una amenaza, ya que los nuevos mercados son muy pequeños.
Pero conforme estos mercados crecen y la tecnología mejora, los consumidores
comienzan a cambiarse y abandonan su compromiso con la vieja tecnología.
Posteriormente, aceptar la tecnología disruptiva se hace no sólo deseable, sino en
algunos casos, necesario para sobrevivir.

Para el momento que esto ocurre, las firmas emergentes están ya establecidas en
la red de valor que rodea a la nueva tecnología; los sucesores son usualmente
excluidos y no pueden ganar una participación significativa en el mercado.

Otros casos de estudio

El proceso descrito ocurrió en muchas industrias; algunos ejemplos:

Excavación: en la industria de excavación mecánica, una nueva tecnología, la

excavación hidráulica, fue introducida entre 1947 y 1965. Para ese entonces, los
fabricantes de palas mecánicas usaban una tecnología basada en cables. Las
empresas estables se resistieron a la nueva tecnología. Dos docenas de nuevas
empresas introdujeron productos con la nueva tecnología y llegaron a dominar el
mercado. El antiguo líder del mercado anterior - Bucryus Erie - terminó por caerse.
Acero: Un proceso similar ocurrió en la industria integrada de acero a mediados de
los sesenta, cuando la fabricación mediante minimills (minifábricas o molinillos) se
hizo comercialmente viable. Empresas como Nucor Steel, lograron producir acero
tipo Molten a partir de pedazos de desecho en forma mucho más efectiva que las
grandes fábricas de acero integradas. Las grandes compañías como U.S. Steel y
Bethlehem Steel, dueñas de las fábricas de acero integradas - no construían
fábricas con nueva tecnología porque sus recursos estaban invertidos en la vieja
tecnología. Como resultado, por los años ochenta, sus fábricas integradas fueron
sacadas del mercado y Nucor Steel tomó el liderazgo.

Ventas al detal: las tiendas de descuento se apropiaron del mercado de ventas al

detal, arrebatando participación a las tiendas tradicionales y a las tiendas de
variedad. Las viejas empresas ofrecían servicio a altos precios, mientras que las
nuevas ofrecían menos servicio a menor precio - esa era su tecnología disruptiva.
En este caso, S.S. Kresge, la segunda cadena de tiendas de variedad más grande
del mundo, compitió exitosamente creando una empresa aparte llamada K-mart, la
cual se volvió una tienda de descuento muy exitosa.

Las lecciones
Estos ejemplos de declive y surgimiento nos enseñan una lección: las empresas
deben ser capaces de responder ante las tecnologías disruptivas - deben tomar
los pasos necesarios para anticipar los desarrollos tecnológicos.

Los gerentes o dueños de compañías, deben darse cuenta que a veces son
presionados para no incursionar tecnologías disruptivas, ya que después de todo,
las empresas exitosas quieren que sus recursos se enfoquen en “actividades
dirigidas a las necesidades de los consumidores, que prometen ganancias más
altas, que son tecnológicamente posibles, y que las ayudan a competir en los
mercados sustanciales”.

De esta forma, para aceptar y nutrir estas tecnologías, en las etapas de inicio,
usted luchará contra creencias fundamentales y sostenidas durante mucho tiempo
acerca de cómo las organizaciones deberían funcionar para tener éxito. Esto
desafía las medidas generales de cómo evaluar el desempeño.

Algunos principios que usted tendrá que combatir incluyen:

1. Hacer caso a lo que los consumidores desean, en cuanto a cómo utilizar

sus recursos.

2. Los pequeños mercados no son importantes.

 3. Usted no conoce de antemano sobre los últimos usos o aplicaciones de las
tecnologías disruptivas.

4. Puede que no haya suficiente demanda para la nueva tecnología.

Todos estos principios son ciertos; motivo por el cual mejorar la tecnología
sostenida parece costo-efectiva y popular con los clientes. Sin embargo, preste
atención al potencial futuro de la nueva tecnología para atraer una nueva y
creciente base de consumidores. Si usted tiene que entrar en un campo
emergente, hágalo pronto.

Las grandes empresas que utilizaron las tecnologías disruptivas siguieron estos
cuatro pasos esenciales:

1. Asigne el trabajo de desarrollo y comercialización de las nuevas tecnologías

a una empresa que esté interesada en hacerlo. Puede adquirir, por ejemplo,
una empresa pequeña que esté comenzando en el nuevo campo.

2. Asigne el proyecto en una organización “suficientemente pequeña como

para entusiasmarse con pequeñas oportunidades y triunfos”. De hecho, su
empresa podría establecer una pequeña unidad de trabajo interna o una
empresa pequeña separada para que explore las opciones.

3. Reconozca la posibilidad de fracaso. Esté preparado para “fallar pronto y de

una forma poco costosa” a lo largo de repetidas pruebas de ensayo y error,
mientras busca un mercado para estas nuevas tecnologías.

4. Busque maneras de identificar o desarrollar nuevos mercados que valoren

los productos basados en estas tecnologías disruptivas.