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Gestion des Ressources Humaines-SEMESTRE 6

Le management des ressources humaines : l'école des


relations humaines , les théories de motivation:
Approche humaine : Elton Mayo (expérience Hawthorne).
 Expérience Hawthorne (Australie) : usine de la Western Electric (1929).
 Raison d’être de l’expérience : engourdissement, mélancolie, rêverie pessimiste, fatigue
chronique.
Conclusion de l’ETUDE :
 Éveil à l’importance de l’aspect humain de la gestion
 La notion du groupe apparait comme étant une entité sociologique qui fonctionne selon une
dynamique socio-affective et des objectifs propres et parallèles à cause de l’organisation.
 La satisfaction est un préalable à la performance au travail contrairement à Taylor : il
suppose que le perfectionnement des outils et l’organisation du travail stimule la satisfaction
des employés.
 L’amélioration des conditions de travail stimule la productivité (plus d’éclairage-espace
mieux aménagé).
 La communication éveille l’attention des employés.
 La vie informelle ou le groupe informel stimule le rendement
 Inconvénients : objectifs parallèles. difficulté de recadrer les ouvriers, perte de repères
 L’efficacité du groupe permet de vérifier la qualité du leadership (Moreno 1954).
La motivation :
 Charge émotionnelle qui oriente le comportement de la personne, et qui régule l’intensité de
l’accomplissement d’une action. Si le niveau de motivation est élevé, l’énergie déployée par
la personne est plus importante et inversement, si le niveau de motivation est faible, le
niveau d’engagement de la personne en est également affecté.
 Les caractéristiques de la motivation :ddr
 le déploiement d'énergie : investissement psychophysiologique.
Rattachement , implication etc.
 La durabilité : s'attenue avec l'atteinte des résultats.
 régénération : Réaction à nouveaux stimulants.
 Les déterminants de la motivation :
 La valence
o Elle réfère à la valeur rattachée à l’objet de l’action.
o Si elle comporte une charge positive, la personne va tenter de reproduire les actions
qui mènent à la satisfaction de l’aspect appétitif.
o Si elle comporte une charge négative, l’action mène au désintérêt.
Les approches de motivation :

 Théorie des besoins valeurs et mobiles :


 La théorie des besoins : La personne exprime de multiples besoins qu'elle tente satisfaire,
pyramide des besoins. Erg Existance= reconnaissance-> Growth= evolution-> Raletedness =
appartenance.
Approche des valeurs mobiles :
.Les théories classiques de la motivation intrinsèques jejc
La théorie de l’évaluation cognitive « auto La personne est plus stimulée quand le cadre de
détermination » travail permet de vivre une expérience
d’apprentissage
Approche des caractéristiques d’emploi « job La personne est plus épanouie quand la nature
design » du travail permet une plus grande affirmation
de la personne.

La théorie de Justice La justice et l’équité : comme base de


motivation.
- Justice procédurale.
- Justice relationnelle.
- Justice distributive.

Théorie du choix cognitif Elle lie la motivation au sens même du travail.


La personne qui est motivée potentiellement
par ses propres choix : soit par le dessin
d’objectifs à atteindre en milieu
organisationnel.

²
2.L’approche cognitive intermittente
Efficacité personnelle Le niveau de motivation de la personne varie
en fonction de l’évaluation qu’établit la
personne de ses performances au regard des
objectifs fixés.
Autres considérations :  La comparaison de son potentiel avec le
niveau de complexité du résultat
souhaité.
 Une perception positive ou négative
peut marquer fortement le niveau de
motivation, de satisfaction et donc de la
performance.
3.Les théories de l’autorégulation – Métacognition
 Les concepts de l’autorégulation supposent que la personne procède à une évaluation
constante de ses propres capacités. La capacité de la personne à s’auto-motiver afin
d’atteindre une satisfaction de sa performance « métacognition ».
 1 – En lien avec le sens du travail, la performance ciblée, la nature du travail..
 2 – En cas de disparité entre les différentes variables et sa propre capacité, elle va tenter à ce
moment d’adapter son comportement en vue de réduire l’écart perçu.
La mobilisation en milieu du travail :DIRI
Définition de la notion de mobilisation :
 C’est l’implication volontaire et durable dans l’accomplissement d’un travail ou l’exécution
d’une tâche même en dehors de la contrainte professionnelle.
 Ceci implique une satisfaction de la personne du contexte du travail. Ainsi que toutes les
dimensions qu’il implique : relationnelle, fonctionnelle, matérielle.

Identification

Intérissement
Mobilisation Responsabilisation

Délégation

Autres concepts liés à la mobilisation :


 Wellbeing/ bien-être : sentiment d’épanouissement à l’intérieur du carde pro
 Involevement / implication : Appropriation des enjeux de l’organisation.
Force du concept global de la mobilisation :
 Renforce la relation de confiance.
 Favorise la réduction des mécanismes de contrôle.
 Consolide l’autonomie des employés.
 Réduit le taux d’absentéisme et de roulement.
 Soutient le sentiment global de la performance individuelle et organisationnelle.
 Améliore la qualité de la communication interne.
Chapitre 2 :La pratique de la grh : mag
 Administrer : formaliser les règles de l’administration
 Manager : organisation des moyens et des ressources
 Gérer : des situations des informations.

Les fonctions de manager :


Dirigeant • Management stratégique
intermediaire • Gestio opérationnelle
Superviseur • Proximité encadrement et supervision

Caractéristiques de la fonction de direction :


Typologie de fonctions :
Cadre dirigeant supérieur :
 Autonomie élevé
 Veille stratégique
 Implication dans la définition globale de la politique de gestion des ressources humaines.
 Niveaux de l’expertise et de l’expérience élevé.
 Larges prérogatives.
 Forte rémunération et assez variables.
Cadre intermédiaire :
 Traduction de la politique de gestion sur le plan opérationnel
 Jour le rôle de veille et de représentation des intérêts de l’organisation auprès des
parties internes et externes.
 Niveau de spécialité et de professionnalisme est un impératif.
 Encadre les processus d’audit social.
 Mesure du niveau de conformité aux objectifs de la politique globale de gestion ou dans
le cas des écarts.
Cadre de proximité :
 Exerce une fonction d’encadrement
 Directement impliqué dans la gestion du capital humain
 Une fonction de gestion et de planifications en concertation avec les multiples sphères au
système.
 Exploite les outils de gestion d’où le besoin impératif de maîtriser les outils de gestion.
 Joue un rôle informationnel très élevé.
 Niveau de professionnalisme exigé.
 Le degré d’ouverture peut favoriser ou au contraire limiter l’avancement de
l’organisation.
Le leadership Mintzberg : dir
Les trois pouvoirs du leader :
La qualité de leader se mesure à travers sa capacité à exploiter avec efficience ses différente
pouvoirs formels et légitimes afin de maintenir m’équilibre de l’organisation :
Le pouvoir informationnel : gestion transversale de l’information.
Le pouvoir décisionnel : sans le jugement et d’éthique qui l’habilite à minimaliser les
marges de décisions arbitraires.
Le pouvoir relationnel : la capacité à entamer des relations durables de confiance avec les
différentes parties prenantes du système.
Autorégulation :
 Lois
 Mœurs
 Religion
 Décon
Type de leadership: Pitcher P ATA.
Une typologie de manager centré sur l’étude de la variation du comportement des leaders en
terme de choix décisionnels et de priorité d’action :
 Artiste : orienté vers les idées nouvelles très forte créativité.
 Technocrate : ponde son modèle de gestion sur le niveau de rationalisation des
mécanismes de gestion.
 Artisan : préfèrent center sa stratégie sur la préservation du savoir acquis. Il structure sa
stratégie autour de l’apprentissage. La qualité est sa priorité.
Leadership: Moreno: mapd
Le leadership situationnel
Leadership autocratique  Faible potentiel
Leadership de motivation  Faible autonomie
 Ambiguïté des responsabilités
Leadership de participation  Personnes à maturité moyenne à
élevée
Leadership de délégation  Personnes à maturité très élevée.
Rappel de la définition de la culture de gestion :
Une culture organisationnelle se formalise à travers une définition claire des valeurs centrales
de l’organisation. Elle est véhiculée afin de préserver l’impérativité de l’équité et la justice des
procédures dans la gestion humaine.
Les types de cultures :hgrd hagrid
Culture Contexte organisationnel Avantages Moyens
Culture Grande entreprise taille et Stabilité Gestion de
hiérarchique effectif Formalité l’information
Mécanisme de Structuration
contrôle Réglementation
Culture du Plusieurs types de Participative Formation
groupe structures Autonomie Développement des
Contexte : Flexibilité ressources humaines
Instable /management par
projet.
Culture Productivité Echange Planification
relationnelle Efficience informationnel. Fixation des objectifs
Dimension
émotionnelle.
Proximité.
Culture de Innovation Défi Faculté d’adaptation
développement (Prisme de la complexité) Risque Empressement
Autonomie

Le système de GRH :
La formation : object de Rémunération: monétaire et non
perfectionnement et dévellopement des monétaire fixe ou variable
compétences

Système d'évaluation
de rendement

Recrutement la communication

Les acteurs du système RH :


 La direction des RH : Rôle stratégique.
 Les salariés :
o acteurs dans l’atteinte de la performance globale
o devoir de veiller sur l’environnement
o Devoir de loyauté.
 Les managers :
o Rôle de directions
o Rôle de concertation
o Rôle de supervision
 Les partenaires sociaux :
o Veillent sur la conformité et l’adéquation au droit de travail.
o Maintien du rapport gagnant gagnant
o Représentation structuré
o Suivi des mutations sociales ( cnss oofppt)
Les modèles d’organisation de la formation RM :
1.Departement central : DSSE
 Existe dans plusieurs ad publique ;
 Le mandat initial repose sur la conception de la politique des RH groupe.
 Conception orienté sur est centré sur une vision long terme.
 Fonction d’audit et de veille sociale.
 Soumises aux influence pratiques.
2.Un service RH par unité :
 Entité dérivé du département central.
 Veille sur les affaires de gestion des ressources RH.
 Diffuse l’information au centres de direction des autres départements
3.Centres de services :
 Gestion d’affaires administratives
 Accompagnement de la gestion courante des ressources humaines absentéisme
planification documentation concertation de l’évaluation de rendement.
 Accompagnement des programmes de formation et des recrutement
« planification, coaching, évaluation »
 Proximité des équipes de travail.
4.Centre d’expertise :
 Se place au sommet de l’organisation « commission de conseil au ca , cabinet politique
 Focalisation sur la dimension politique
 Très actif dans la gestion de crise
 Grand pouvoir à l’intérieur de l’organisation
 Organigrame de la dgafp

Les approches de gestion resources humaine: AVOCI AE OB CP VT IO

Modèle Structure adapté Caractéristiques


Arbitraire Entrepreneuriale  Gestion peu structurée
 Centré sur les fonctions
basiques
 Favorise les relations
interpersonnelles
Objectivant Bureaucratique  Logique administrative
 Domination de la règle
Conventionnaliste Professionnelle  Gestion transversale
 Reconnaissance de la
compétence professionnaliste
 Ouverture à la communication

Valoriel Technocratique  Culture de gestion rationnelle


 Très fort leadership
 Diffusion des valeur
Individualisant Opérationnelle  Gestion et planification
flexible
 Centrée sur la dynamique
humaine
 Adopte le changement par
l’adhésion
La visée stratégique : l’influence social et culturelle
Facteurs influant sur la stratégie globale de la GRH :
 L’évolution démographique soit le facteur générationnel et le niveau intellectuel influent
sur le niveau d’exigence et des attentes professionnelles.
 La mutation de la conjoncture économique « déséquilibre de l’offre d’emploi et la
demande influe sur la configuration du système Rh en termes de recrutement formation
et rémunération.
 L’évolutions technologiques
 La conjoncture politique influence sur les rapports avec la partie syndicale.

Capitalisation sur : La qualité de Contexte


1.la performance la structure
individelle 2.La
de gestion
politque et
compétence
professionnelle RH culturel
Stratégie

La gestion stratégique du pouvoir :


Le pouvoir
La direction des ressources humaine implique une forte maîtrise des relations du pouvoir.
A cet effet il convient de repérer les groupes ou les individus qui pourrait favoriser ou
défavoriser la politique globale de direction des ressources humaines
Les sources du pouvoir : DELHI
 La hiérarchie
 Le leadership
 L’expertise : compétences professionnelles
 Domination de l’environnement social : réseau
 Implication directe dans la gestion opérationnelle
 Leadership informel
 Maintien des ressources investisseurs.
Les outils de la gestion Rh Gestion de la
compétence professionnelle
La formation : Objectif Rémunération : Monétaire et non
perfectionnement et monétaire fixe ou variable
développement des compétences
Système d'évaluation de
rendement

Recrutement La communication

Terminologie : Outils RH : DAD


 Analyse des emplois
 Objectif : recueillir d’évaluer et d’organiser systématiquement l’information détaillée
sur chaque poste.
 Elle fournit une information détaillée sur les emplois sur les tâches, sur les exigences
externes d’habilités de connaissances de comportements.
 Descriptif d’emploi
 La description d’emploi : description de postes et emplois.
 Le descriptif d’emploi : Documents qui regroupent l’information issue d’une analyse
d’emploi.
 L’analyse de l’emploi : Etude des caractéristiques d’emploi à des fins d’ajustement
salarial, exemple : l’équité.
 Nuances à relever :
o Un métier : un terme utilisé pour décrire une classe d’activité professionnelles
o Poste : lieu d’exercice
o Fonction/emploi : rôle « responsabilité assumées »
o Emploi/type : Une description générique d’emplois, qu’on utilise comme
référence
o Profession : champ de compétence en lien avec le type d’activités
professionnelles.
Pourquoi définir les emplois ?
 A des fins d’orientation : comprendre les attentes et le sens de travail.
 Eviter les ambiguïtés et les risques d’ingérence.
 Faciliter la négociation collective.
 Préparer les outils de base des processus de recrutement de gestions de compétences de
formation.
 Gérer efficacement la rémunération.
La logique de la gestion d’emploi :
 Une logique collective : la finalité de la démarche est de mettre l’accent sur les tâches à
réaliser dans un cadre spécifique.
 Une logique individuelle : La gestion de l’emploi est placée dans une perspective de
développement de performances individuelle ; elle tient compte du cadre de travail
spécifique.
Les méthodes d’analyse d’emploi : JE COA
Méthodes Avantages Inconvénients
L’observation descriptive Efficacité Observateurs Externes
difficulté de collaboration
L’autoévaluation Richesse de l’information Subjectivité
Abondance d’information
L’entretien Stimule la dynamique de Temps élevé
travail Exigeant en termes de
ressources
Le journal des opérations Inscription détaillée de la Risque de subjectivité
nature et de la charge Demande une forte
implication
Les comités d’analyse et Très bonne maîtrise Risque de minimiser les
d’évaluation Très bonne concertation exigences émotionnelles et
Se concentre sur l’objet de physiologiques.
l’analyse.
Composantes d’une description d’emploi :
 L’intitulé
 Date
 Type de structure
 Département de service
 Mandat
 Matériel
 Profil
 Compétences professionnelles
 Possibilité d’évaluation
 Les zones de collaboration
 Les types de relations fonctionnelles
 Les moyens de ressources de travail
 Informations complémentaires
Le référentiel de compétences :
Définition : c’est un outil descriptif des groupes de compétences professionnelles reliées à un
emploi plus spécifiquement relatif aux types de fonctions
Le référentiel précise :
 Le cadre
 Le ressources
 Les types de compétences
 Les résultats
 Les marges d’actions professionnelles : les différents types de savoirs.
La gestion prévisionnelle de la compétence
professionnelle

La gestion prévisionnelle de la compétence professionnelle fafac


 Connaître et communiquer les spécificités des métiers.
 Anticiper et s’adapter aux besoins organisationnels en compétences
 Alimenter le système RH en information
 Faciliter le guidage
 Favoriser la gestion des résultats
La compétence professionnelle :
La compétence professionnelle : elle réfère à la capacité de la personne à répondre habilement
aux besoins de l’organisation grâce à ses savoirs.
Les compétence distinctives Les compétences génériques
Savoir être : qualités Savoir-faire : habiletés Savoir : connaissances
Organisé professionnelles acquises
Responsable inventif Sens de planification Diplômes
Loyal Efficacité Compétences linguistique
Ouvert Leadership
Défaut très honnête /
pragmatique
La réalisation de la compétence professionnelle
 1er niveau : déterminer les objectifs de l’organisation, communiquer les standards de
mesure de la compétence, expliciter les attentes.
 2ème niveau : Offrir la ressource nécessaire.
 3ème niveau : Evaluer, investir dans la compétence professionnelle.
Etape 1 : Comment aider les employés à agir avec compétence ?
- La description d’emploi : Définir la situation professionnelle : Découpage des activités – Exemple :
la restauration.

La compétence : c’est un savoir ,savoir faire savoir être ou savoir faire.


Types de compétences :
 Indispensable : générique
 Distinctive
Principe de la pyramide inversé :
Principe :Inverser cette pyramide
Apptitude / savoir
faire /
connaissance 80%

Savoir être / type


de caractère/
niveau de
motivation 20%

La connaissance des compétences :


 Bâtir un référentiel de compétences génériques et distinctives.
 Formaliser l’outil de sélection.
 Suivre une démarche objective et transparente.
 Intégrer le référentiel comme une base de l’évaluation du rendement.

Recrutement :
Rendement

Sentiment Autonomie
d'épanouissement responsabilisation

Dotation

Gain de cout de
Capacité d'exercer
dotation et de
ses connaissances
fonctionement

Enrichissement des
connaissances

Démarche de recrutement dd imc di


o Intégration
o Décision d’embauche
o Campagne de recrutement
o Mise en place des moyens directement
o Identification des sources
o Définition du profil
o Description d’emploi
Etape 1 Description d’emploi
 Dresser le profil du candidat :
 Les qualités humaines et comportementales - Le niveau et le type du diplôme - Les
connaissances spécifiques - Le potentiel
Etape 2 : Définition du profil
 Déterminer le niveau de maitrise des compétences - Hiérarchiser les critères -
Déterminer le type de poste permanent ou temporaire
Etapes 3 Identification des sources
 Communiquer l’ouverture du poste :
 Marché interne/externe
 Marché local, régional, national, international
 Sources classiques (anapec, annonces, agences).
 Délégation auprès du cabinet de recrutement
Etapes 4/ 5 Campagne de recrutement
 Recueillir les candidatures
 Evaluer le potentiel (présélection) tests d’aptitude.
Etape 6 Décision d’embauche
 La décision : Respecter le facteur temps - Formuler la correspondance nécessaire à
l’avis. - Préparer le contrat
Etape 7 : intégration
o Préparation de la phase d’intégration - Définir la période de probation - Evaluer la
période nécessaire à l’adaptation - Déterminer le rôle du supérieur hiérarchique -
Préparer les éléments complémentaires à la formation du nouveau membre - Prévoir
une période de temps de familiarisation avec le contexte du travail :
o accompagnement d’un supérieur afin d’assurer l’intégration du nouveau
fonctionnaire. Fonction d’encadrement supérieur.
o Coaching : Formation à l’exercice de la fonction et aux produits.
o Supervision :
o Parrainage

Au-delà de la gestion logistique :


Indicateurs de fiabilité :
 Cohérence du profil avec la définition du poste
 L’adéquation des qualités requises avec les vraies exigences du poste
 Définition des sources d’information la plus fiable
 Vérification du respect des exigences légales
 Vérification des outils de sélection
 Vérification des termes de contrat de travail
Indicateurs de l’efficacité du processus :
 Le degré de sélectivité : nombre de personnes reçues/nombre total de candidatures
 Le pourcentage de personnes qui refusent l’emploi
 Les performances au travail au cours des ou une des premières années
 Le nombre de départ en période d’essai
 Le nombre de départs au cours des deux premières années.
Quels sont les pièges du processus de sélection ? ha pd
 L’effet du halo : Focaliser sur un certain nombre d’éléments au détriment d’autres.
 L’effet de projection : attentes basées sur une expérience passée
 L’effet de désirabilité : le candidat vous oriente sur des sujets qu’il maitrise le plus, et vous
manipule.
 L’effet d’attribution : Mise de lien de la réussite et des échecs avec des variables externes.
Les outils de sélection : à remplir
Les différents tests d’embauche : apt
 Tests d’aptitude technique et professionnels
 Tests projectifs : tend à ressortir la structuration de la personnalité
 Thématique : a perception - Roschast -
PEPP : Processus d’évaluation de la personnalité professionnelle après recrutement
1 – La gestion de la diversité culturelle au sein de l’organisation
2 - La gestion des conflits intergénérationnels
3 – Le leadership et coaching
4 – Les nouvelles pratiques de recrutement
5 – Les organismes publiques de normalisation du travail au sein des organismes privés
6 – les pratiques de rémunération (étude comparative)
Les systèmes d’évaluation du rendement (SER) del ‘employé après recrutement :
C’est un processus qui permet à l’organisation de mesurer le niveau d’évolution des effectifs en
croissance avec le niveau d’évolution des multiples enjeux organisationnels.
Types :
o Axés sur le développement de la compétence professionnelle
o Axé sur les résultats : gestion de la performance
o La démarché 360° : évaluation par l’ensemble
o Elles sont formalisées par les cadres : elle concerne une faible proportion de non
cadres.
o L’évaluation est réalisée sur une base semestrielle ou annuelle
o L’évaluation est conduite par le supérieur hiérarchique
o Focaliser sur les résultats et les objectifs futurs - Evaluation qualitative et
quantitative des méthodes de travail.
o Vise l’identification des besoins de formation
o Déploiement des diverses composantes du système.

Finalités de l’évaluation
o La communication : échange actif
o Relever l’ambiguïté sur les enjeux quotidiens
o Evaluation des postes
o Mise à niveau des descriptifs d’emplois
o Suivi des dossiers clients
o Décaler le potentiel d’évolution
o Communiquer les attentes
o Discuter de la faisabilité des projets : changement stratégique.
En termes de compétences professionnelles
o Réviser le référentiel des compétences
o Mesurer les qualifications
o Délimiter les contraintes externes des ressources humaines
o Communiquer les perspectives d’investissement dans la formation
Les avantages de l’évaluation du rendement
o Processus formel d’évaluation : rationnel et outil
o La connaissance des critères de mesure
o Attribue à chaque partie le temps de se préparer avec justesse : références, dates,
événements…
o Possibilité de communication : retour sur des sources de conflits,
o Légitimité et justice des processus.
La fréquence de la réalisation du SER :
o A l’issue d’une période de formation « intégration »
o Evaluation annuelle ou semestrielle
o Evaluation circonstancielle
o Evaluation quotidienne
La démarche
 Directive : système de notation
 Participative : Implication des parties dans un processus constructif
Construire et manager un processus d’évaluation de rendement : rps
 Ressortir les critères d’évaluation de rendement : Les compétences professionnelles - Les
résultats
 Préciser une date de rencontre et envoyer un préavis.
 Souligner les points spécifiques : exemple conflits interpersonnels, indicateurs clés.
 Préciser la date, le temps alloué et le lieu de la rencontre
 Créer la rencontre
 Formaliser les résultats
 Donner un juste retour.
La préparation à l’évaluation : le managé
1 – Le contenu de l’emploi : Les enjeux majeurs/mineurs - Les zones de collaboration - Les difficultés
2 – Les objectifs ciblés/ résultats atteints
3 – Les perspectives professionnelles : évolution, départ, mutation
4 – Les attentes

La formation continue
Les besoins stratégiques Besoins par service Besoin GPC :
- Métiers stratégiques Ecart de compétences Evolution des emplois
- Culture d’entreprises Adaptation nécessaire au Métiers fragilisés
- Projet d’entreprises travail Evolution des effectifs -
- Evaluation technologique Dysfonctionnement du service Carrières et mobilité -
- Budget de formation et intérêt Organisation du travail -
de la formation Restructuration

Types de formation : Formation des attitudes – formation d’investissement


Facteurs favorables au développement d’un programme efficace :
o La formation au cœur du projet de l’organisation
o Le niveau d’implication du chef d’entreprises
o La perception de la pertinence de la formation par les employés
o Le choix du timing
o La détermination du rôle de chacun des responsables hiérarchiques dans la
planification de la formation
Objectifs d’un plan de formation bbcc
o Déterminer les besoins en matière de formation
o Déterminer le nombre de bénéficiaires
o Etudier les coûts qui y sont reliés
o Gérer le calendrier en tenant compte du bon déroulement des activités de
l’organisation.
Phase 1 : dc re
o Définition des besoins de la formation
o Définition de l’utilité de la formation
o Mesurer l’impact sur le développement des compétences
o Analyse des besoins spécifiques
Phase 2 : Conception de la formation
o Déterminer de manière spécifique les objectifs de la formation
o Choix de la pédagogie : auto formation, tutorat
o Choix des formateurs et des prestataires
Phase 3 : Réalisations majeures
o Gestion des absences sur le poste de travail
o Etablissement de suivi du programme.
Phase 4 : Evaluation de la formation
o Réaction des stagiaires : mesure de l’efficacité du programme
o Assurance du transfert des acquis
o Evaluation de l’impact sur la qualité du rendement.
Critères d’évaluation de la formation selon la formule adoptée :
- La satisfaction des stagiaires : mesurer le niveau de satisfaction des stagiaires quant au programme.
- A chaud : inconvénient : déviation et augmentation de la pression - A froid : inconvénient :
incapacité de réajustement

Les apprentissages :
- Utilisation de test par le formateur
- Mise en situation
- Examen portant sur le fond de la formation afin de valider un niveau de qualification supérieur. -
Transfert sur le poste
- Demander au prestataire d’apporter un ajustement à ses outils de travail
- Etablir un rapport sur la faisabilité du projet de réajustement