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COMPRAS Y

ABASTECIMIENTO
ESTRATÉGICO
Curso 4 – Compras y abastecimiento - IICASU
19 de abril de 2018
Temas
 Importancia de las compras
 Tipos de compras
 Proceso de compras,
 Costo total de compras,
 Mejores prácticas,
 Programación de los suministros JIT,
 Estrategias de abastecimiento (strategic sourcing),
 Gestión de proveedores,
 Tecnología,
 Medición del desempeño.
Importancia de las compras
 La gestión de compras tiene un impacto económico y estratégico
importante sobre los resultados de la empresa. Los materiales,
partes, componentes, equipos y/o servicios adquiridos representan
entre el 40% y el 60% del valor de las ventas del producto final.
 Por ejemplo la disminución del 2 % en el costo de las materias primas, tiene
un aumento del 10% en el beneficio bruto de la empresa. (Principio de
apalancamiento)
 El ahorro en el pago de los proveedores de x% se reflejará en el estado
de resultados, aumentando las utilidades antes de impuestos.
 El rol de la función compras en una empresa es manejar el riesgo y
valor en nombre de la empresa.
Importancia de las compras
 Ejemplo: Tomado del libro de (Ballou, R, 2010, pág.. 447) Una
empresa quiere duplicar sus utilidades. Cifras en millones US$.

Actual Ventas Precio + M.O. y Gastos Compras -


+ 17% 5% salarios indirectos 8%
-50% -20%
Ventas 100 117 105 100 100 100

BB y SS adquiridos 60 70 60 60 60 55

Mano de obra y 10 12 10 5 10 10
salarios
Gastos indirectos 25 25 25 25 20 25

Utilidad 5 10 10 10 10 10
Importancia de las compras
 Ejemplo: Tomado del libro de (Ballou, R, 2010, pág. 448). Efecto de
una disminución del 2.6% en el precio de compra sobre el ROI.
Cifras en millones US$.
Apalancamiento de
50%
Ventas $10
Utilidad $0.5
Margen de ($0.75)
Costo total
utilidad 5% $9.5 ($9.25)
(7.5%)
Ventas $10
ROI 10%
(15.3%)
Ventas $10
Rotación de la
inversión 2
Aumento del veces (2.04) Activos totales
ROI en 53% $5 ($4.9)
Importancia de las compras

Enfoque en precio

Enfoque en calidad, confianza, respuesta efectiva


y costo total

Enfoque Estratégico:
Acuerdos con proveedores
Predicciones
Tiempos de ciclo
Tipos de compras
 Las compras pueden ser por su alcance geográfico: nacionales
(dentro de las fronteras de un país) o internacionales (entre dos a
mas países). Estas últimas se regulan através de TLC’s y
convenciones internacionales (Convención de Viena).

 De otro lado, las empresas pueden ser: privadas o públicas (del


estado). En la actualidad, las compras del sector público en muchos
países intentan ser cada vez más transparentes. En el Perú, El OSCE
(Organismo Supervisor de las contrataciones del estado) supervisa
el cumplimiento de la ley contrataciones No 30225 (2014).
http://portal.osce.gob.pe/osce/
Proceso de compras
1. Requisición, donde se reciben los requerimiento provenientes del almacén,
con su autorización.
2. Localización de la proveedores, se identifican a los proveedores que
tengan los materiales requeridos en la plaza, región e incluso en el
exterior.
3. Solicitud de cotización, a los proveedores.
4. Cotización, documento de los proveedores en donde indican precios por
producto y condiciones de pago, entrega y garantía.
5. Cuadro comparativo, de las cotizaciones presentadas por los
proveedores.
6. Negociación, etapa importante del proceso. Aquí se definen las
condiciones de pago, calidad, cantidad, precio entre otras. Se busca
siempre el beneficio mutuo.

Compras un enfoque estratégico – Leonel Cruz Mecinas– 1era edición, 2007


Proceso de compras
7. Órdenes de compra o pedidos, se elabora un pedido formal de
compra al proveedor que ofrezca las mejores condiciones
señaladas en el punto anterior.
8. Seguimiento a las órdenes de compra, hasta el momento de la
entrega.
9. Recepción de materiales, en el almacén del comprador.
10. Comprobación exacta de mercancías, comparativo de lo que se
recibe con respecto a la orden de compra.
11. Envío a contabilidad de los documentos para su pago.
12. Punto de recompra, determinado por la organización de acuerdo
el sistema de manejo de inventarios escogido.

Compras un enfoque estratégico – Leonel Cruz Mecinas– 1era edición, 2007


Proceso de compras

Recepción de Localizar las Solicitar


requisiciones fuentes de cotizaciones Recibir cotizaciones
proveedores

Seguimiento de la Negociar con los Elaborar cuadro


O/C Orden de compra proveedores comparativo de
cotizaciones

Recepción de Envío de Punto de


Comprobación documentos a
la O/C recompra
Contabilidad

Compras un enfoque estratégico – Leonel Cruz Mecinas– 1era edición, 2007


Proceso de compras
Proceso de compras
Costo de compras
 El costo de compras esta compuesto por los siguientes rubros:
 Precio de compra. FOB, CIF, etc.
 Costo de transporte
 Aranceles e impuestos locales
 Costos administrativos (gestión de compras, agencia de aduanas,
supervisión, certificaciones, seguros, etc.).
 Costo de almacenamiento (intermedio – antes de su arribo).
 Costo de instalación o puesta en marcha.
Costo de compras
Estrategias para la reducción del costo de compras.
 Renegociación de contratos. recompra o devoluciones, compartición
de ingresos, cantidad flexible, Chopra S, 2013).
 Variación en los flujos de materiales (momentos).
 Variación en las cantidades de compra y en los términos de venta.
 Reducir el número de proveedores, estimulando las compras con
aquellos que permanecen en cartera.
 Ofrecer ayuda a los proveedores para mejorar sus procesos y
procedimientos de manera de elevar su productividad.
 Presionar a los proveedores para asegurar que continúan enfocados
en la mejora continua.

Logística – Administración de la cadena de suministro- Ronald Ballou– 5ta edición, 2010


Mejores prácticas
La matriz de Peter Kraljik, una herramienta importante para la
administración del Riesgo/ Valor del portafolio de productos que se
compran. Art. Estratégicos: Se tiene una fuerte
dependencia con el proveedor. Hay pocos
proveedores. Y tiene un alto impacto en los
alto
resultados. Para su gestión se requiere un
trabajo estratégico y colaborativo.
Riesgo en el suministro

Artículos
Riesgo/criticidad

Artículos Críticos
estratégicos (80%) Ejem. El petróleo para una refinería, el acero
(cuello de botella)
para una fundición.
Art. Generales (rutinarios):. Se tienen muchos
Artículos Artículos que se proveedores y y su impacto en los resultados
generales (20%) compran a granel es bajo. Para su gestión, estos productos
bajo deben ser agrupados y estandarizados.
bajo alto Ejem. materiales de oficina, suministros diversos
Valor / costo de limpieza.
Impacto en el resultado

Logistics & Supply Chain management– M.angan J. et al – 2nd edition, 2012


Mejores prácticas
Art. Críticos (cuello de botella): Debe gestionarse
con cuidado. La criticidad puede deberse a factores
técnico y/o comerciales. Solo un proveedor. Para
alto
reducir el riesgo se debe asegurar y mantener una
fuerte relación con el proveedor o buscar artículos
Riesgo en el suministro

Artículos
Riesgo/criticidad

Artículos Críticos
estratégicos (80%)
generales sustitutos. Ejem. Aditivos especiales,
(cuello de botella) repuestos, materiales de importación.
Art. A granel (apalancados): Requiere asegurar el
Artículos Artículos que se
mayor provecho del dinero. Producto de calidad
generales (20%) compran a granel estandarizada. Se debe trabajar con varios
bajo
proveedores para hacerlos competir y encontrar el
bajo alto
Valor / costo mejor precio. Ejem. Productos commodities (trigo,
Impacto en el resultado gasoil). Se recomienda hacer licitaciones o subastas.
Una vez agrupados los productos dentro de cada categoría. Se diseña la
estrategia más apropiada para cada caso.
El 80% de las compras estratégicas se realiza con el 20% de los proveedores. Y
el 20% de los artículos generales se realiza con el 80% de los proveedores. Ley de
Pareto
Logistics & Supply Chain management– M.angan J. et al – 2nd edition, 2012
Mejores prácticas

Fuente: http://www.gpmglobal.co/index.php?option=com_content&view=article&id=126:analizando-la-cartera-de-compras-explicacion-del-modelo-de-
kraljic-1983&catid=25:blog&lang=en&Itemid=320 . Consultada el 07/09/2017
Mejores prácticas
Elaborar el manual de Compra, en donde se muestren de manera
descriptiva y detallada de las actividades de compras de la
organización. El contenido del manual de compras es el siguiente:
o Introducción (razón de ser del manual);
o Índice;
o Objetivo del manual de compras;
o Misión;
o Visión;
o Estructura orgánica de la empresa;
o Estructura orgánica del área de compras;
o Políticas;
o Procedimientos;
o Diagrama de flujo;
o Formatos con instructivos
o Glosario.

Compras un enfoque estratégico – Leonel Cruz Mecinas– 1era edición, 2007


Mejores prácticas
E- Procurement es una herramienta de automatización de los procesos
internos y externos relacionados con la compra- venta, pago y control
de materiales utilizando Internet como medio de comunicación con los
proveedores.

Entre sus beneficios tenemos la reducción del inventario, una proyección


adecuada de los requerimientos, y el cambio a una cultura de
producción JIT.

El e-procurement proporciona una transmisión rápida para el control de


materiales, el seguimiento preciso de las ordenes de compra, el pago
de facturas, logrando un proceso eficiente al integrar los procesos de
compras, se genera una sinergia que permite su optimización.

Compras un enfoque estratégico – Leonel Cruz Mecinas– 1era edición, 2007


Mejores prácticas
Mejores prácticas
La P-card, se trata de una tarjeta de crédito para las empresas de
modo de agilizar el proceso de pagos a proveedores vía Internet.
La P- card puede ser controlada mediante reporte, limitando el tipo de
transacciones a efectuar. Su uso es verificado constantemente.

Compras un enfoque estratégico – Leonel Cruz Mecinas– 1era edición, 2007


Mejores prácticas
Sostenibilidad , Ética y Responsabilidad social en las compras
o Todas las actividades de las compras debe estar a minimizar el
impacto al medio ambiente. Por ejemplo: priorizar las compras de
materiales reciclables o aquellos en donde el fabricante se hace
responsable de la disposición final de los productos.
o Eliminar el riesgo a la salud comprando materiales cuya composición
física y química o su manejo y manipulación no atentan contra la
salud del ser humano.
o En cuanto a la responsabilidad social se requiere ser respetuoso del
la reglamentación como por ejemplo el trabajo infantil o el acceso
de la mujer en los negocios.
o En lo que concierne a ética, la empresa debe evitar la estrategia de
ganar a todo costo. (coimas).

Logistics & Supply Chain management– M.angan J. et al – 2nd edition, 2012


Programación de los suministros JIT
 Según R. Ballou, la programación JIT es una filosofía
de programación donde la cadena de suministro se
encuentra sincronizada para responder a los
requerimientos de operaciones o de los clientes

 Las características son:


 Relaciones cercanas con pocos proveedores y
transportistas.
 Información compartida entre proveedores y compradores
 Producción/compras frecuentes y transporte de bienes en
pequeñas cantidades (inventarios mínimos)
 Eliminación de la incertidumbre en la cadena de suministro.
 Objetivos de alta calidad.
Programación de los suministros JIT
 El reto de la filosofía de la programación JIT,
es crear flujos de productos que se encuentren
sincronizados con sus demandas.
 El manejo de una cadena con programación de
suministros JIT se hace mas complicada que la
filosofía de suministros con inventario.
 Frecuentemente, las economías que se obtiene
con el sistema JIT se deben a que se trasladan
costos de tenencia de inventarios a los
proveedores.
Programación de los suministros JIT
 En líneas generales la filosofía JIT busca
eliminar cualquier desperdicios sean estos
internos o externos.
 Internos:
 Movimientos innecesarios de materiales,
 Reprogramación frecuente de actividades,
 Verificaciones de calidad constantes,
 Recuento constante de materiales,
 Problemas por fallas y averías frecuentes en
maquinas,
 % elevado de productos defectuosos, entre otros.

Compras un enfoque estratégico – Leonel Cruz Mecinas– 1era edición, 2007


Programación de los suministros JIT
 Externos:
 Retrasos frecuentes en las entregas,
 Recepciones frecuentes de materiales defectuosos,
 Recepciones de materiales equivocados,
 No sujetarse al procedimiento indicado por compras,
 Recepción de materiales con calidad variable,
 Mermas significativas de los materiales.

 Para alcanzar el nivel de programación de


suministros JIT se debe contar con proveedores que
entiendan la importancia de:
 Ofrecer materiales de calidad,

Compras un enfoque estratégico – Leonel Cruz Mecinas– 1era edición, 2007


Programación de los suministros JIT
 Mejorar su capacidad técnica y de producción,
 Convertirse en socios de la empresa,

 Participar del beneficio mutuo, perdurable y


creciente.
 Ofrecer los mejores precios y condiciones.

 Otro aspecto importante a trabajar con los


proveedores es el desarrollo de la confianza
mutua.

Compras un enfoque estratégico – Leonel Cruz Mecinas– 1era edición, 2007


Estrategias de abastecimiento
 La estrategia de abastecimiento o strategic
sourcing, lleva al proceso de compras más allá
de la simple adquisición, aquí se tiene en
cuenta los impactos de las decisiones de
compras y la organización transversal en la
cadena de suministros dentro de la empresa,
para alcanzar los objetivos.

Supply Chain & Logistics Management Made Easy- Myerson P, - 1st edition, 2015
Estrategias de abastecimiento
 Esto incluye análisis periódicos de los
proveedores y del mercado de proveedores
de la compañía, quienes contribuyen con
desarrollo de la estrategia de abastecimiento,
soportando el negocio y minimizando los costos
y riesgos.

Supply Chain & Logistics Management Made Easy- Myerson P, - 1st edition, 2015
Estrategias de abastecimiento
 Principales decisiones estratégicas:
 Hacer o comprar, un análisis del punto de
equilibrio nos ayuda en la toma de la decisión.

Supply Chain & Logistics Management Made Easy- Myerson P, - 1st edition, 2015
Estrategias de abastecimiento
 Principales decisiones estratégicas:
 Tercerizar (outsourcing), hay muchas razones
para optar por esta decisión. Entre ellas tenemos:
alto de nivel de inversión en tecnología, alto nivel
de especialización, impuestos, excesiva regulación
del gobierno, costo de mano de obra elevada,
etc.

Supply Chain & Logistics Management Made Easy- Myerson P, - 1st edition, 2015
Estrategias de abastecimiento
 Principales decisiones estratégicas:
 Tercerizar (outsourcing)
Entre los beneficios de tercerizar tenemos:
Dedicarse a las actividades claves, ahorro en
costos, ahorro en inversiones de capital,
incremento de la flexibilidad.
Entre las desventajas tenemos: riegos de pérdida
de información confidencial, pérdida del control
de las funciones del negocio, problemas de
calidad, pérdida de enfoque, costos ocultos,
riesgos financieros y legales, y cultura
incompatible.
Supply Chain & Logistics Management Made Easy- Myerson P, - 1st edition, 2015
Estrategias de abastecimiento
 Principales decisiones estratégicas:
 Retomar (in-sourcing), debido a los problemas de calidad
y baja productividad de la tercerización, las empresas
deciden hacer nuevamente estas actividades.
 Integración vertical, usado para desarrollar la habilidad
de producir bienes y servicios. Puede ser hacia adelante
(hacia el consumidor) o hacia atrás (hacia el proveedor).
Puede ser una estrategia para mejorar el costo, calidad y
el manejo del inventario, pero requiere: Capital,
habilidades de gestión, una demanda adecuada. Es
riesgoso en industrias de rápido cambio tecnológico.
 Fuente cercana (near sourcing), debido a los costos
locales en energía y transporte, las empresas deciden de
tener a sus proveedores en países limítrofes.

Supply Chain & Logistics Management Made Easy- Myerson P, - 1st edition, 2015
Estrategias de abastecimiento
 Principales decisiones estratégicas:
 Pocos o muchos proveedores
 Muchos proveedores, es una estrategia utilizada cuando
los productos son commodities o cuando el precio es el
factor mas importante y por el que compiten varios
proveedores.
 Pocos proveedores, se establece una relación a largo
plazo. El objetivo es crear valor a través del desarrollo de
las economías de escala y las curvas de aprendizaje. Estos
proveedores son más asequibles a participar en la
implementación de las técnicas JIT para reducir inventarios
y costos de transporte asociados.
 Joint Venture, relación formal entre dos empresas
para reducir riegos, costos y ampliar capacidades.

Supply Chain & Logistics Management Made Easy- Myerson P, - 1st edition, 2015
Estrategias de abastecimiento
 Principales decisiones estratégicas:
 Compañías virtuales, las empresas virtuales
dependen de una variedad de relaciones con los
proveedores para proporcionar servicios cuando
sea necesario. Estas empresas tienen
generalmente, un desempeño muy eficiente, baja
inversión en capital, velocidad y flexibilidad.

Supply Chain & Logistics Management Made Easy- Myerson P, - 1st edition, 2015
Gestión de proveedores

Contemporary logistics – Murphy P, Jr. – 11th editon, 2015


Gestión de proveedores

• Debido a un nuevo producto, a cambios en los procesos o


procedimientos existentes, cambios en la estrategia
operativa o llegado el final de un acuerdo de suministro
existente.

Contemporary logistics – Murphy P, Jr. – 11th editon, 2015


Gestión de proveedores

• Interna: Conocer a los interesados (clientes internos), sus


necesidades, cantidades, calidad, tiempos y políticas de
suministro.

• Externa: Incluye consideraciones económicas, marcos


legales regulatorios y el mercado en donde operan los
proveedores.

Contemporary logistics – Murphy P, Jr. – 11th editon, 2015


Gestión de proveedores

• Explorar el mercado de proveedores participando en


ferias, contactando personas de ventas, revisando
publicaciones y la Internet.

Contemporary logistics – Murphy P, Jr. – 11th editon, 2015


Gestión de proveedores

• Utilizar un análisis ponderado de criterios de evaluación.


• Solicitar en consultoría externa la evaluación del perfil
de proveedor según políticas y/o normas establecidas.
• Elegir la estrategia de, un solo proveedor o varios
proveedores.

Contemporary logistics – Murphy P, Jr. – 11th editon, 2015


Gestión de proveedores

• Auditar al proveedor. Visitar su instalación.


• Evaluar su infraestructura, recursos, salud financiera,
responsabilidad social y medioambiental.
• Determinar medidas de desempeño de manera de
comparar al nuevo proveedor con el anterior.

Contemporary logistics – Murphy P, Jr. – 11th editon, 2015


Gestión de proveedores
 Para la evaluación de proveedores se utilizan tres
factores:
 Índice de precios: (precio mas bajo ofertado / precio medio
del mercado) x 100
 Índice de calidad (lotes aceptados / lotes servidos)x100
 Índice de servicio: (piezas entregadas en plazo/ Total de
piezas solicitadas)x100
 A su vez cada uno de estos índices engloba conceptos
diferentes. Por ejemplo el índice de precios puede ser
el resultado de nivel de precio en sí, o de las
condiciones de pago, de los descuentos, etc.

Logística integral la gestión operativa de la empresa – Julio Anaya – 4ta edición, 2011
Gestión de proveedores
 El índice de servicio puede incluir plazo de entrega,
disponibilidad, fiabilidad, etc. lo cual puede dar
lugar a un cálculo de índices un poco mas
sofisticado en función de determinados criterios que
aplique la empresa.
 De esta forma cada índice es a su vez ponderado.
 Teniendo como fórmula final de evaluación:
Índice de selección = IpxFp+IcxFc+IsxFs

Logística integral la gestión operativa de la empresa – Julio Anaya – 4ta edición, 2011
Tecnología
 La función de compra se apoya hoy en día de
sistemas ERP como son: SAP.
Tecnología
 Y Oracle (JD Edwards).
Medición del desempeño
 No solamente es el precio es la única medida de costo para evaluar
si un proveedor es el adecuado. Pero suele ser el más utilizado.

 Se puede incluir medidas de calidad como: Porcentaje de ítems


recibidos en malas condiciones y medidas de nivel de servicio como:
el tiempo de entrega de una orden de compra, entre otras.

 Estas métricas pueden diseñarse para resaltar áreas de mejora o


desarrollo de proveedores, para proporcionar alertas tempranas de
problemas potenciales y para asegurar, la salud financiera y la
sostenibilidad de proveedores considerados claves .

Global Logistics & Suplí Chaina Management- Mangan John et al, - 2nd edición, 2012
Medición del desempeño
 La velocidad de convertir un requerimiento en una orden de compra;
 Número de órdenes de compra procesadas por día por persona;
 Órdenes o cargas completas despachadas a tiempo;
 Número de rupturas de stock;
 Costo total de colocar una orden de compra;
 Precios pagados vs. precios de mercado;
 El nivel de seguimiento de proveedores. Porcentaje de cumplimiento
de contratos y acuerdos;
 Número de quejas de clientes internos;
 Número de quejas de proveedores;
 Entre otros. (KPI’s)

The handbook of logistics and distribution management: Understanding the supply chain- Rushton A.,et al, - 2nd edition, 2014