La Nueva Era de La Innovacion PDF

La nueva era
de la innovación
La nueva era
de la innovación • •
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CÓMO CREAR VALOR A TRAVÉS

DE REDES GLOBALES
C. K. P R A H A L A D
M. S. K R I S H N A N
Traducción
Roberto Mendoza Carapia
Lic. en Ciencias de la comunicación
Universidad Intercontinental
Mtro. en Administración de empresas
Universidad Anáhuac del Sur
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA

LISBOA • MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO
AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • SÃO PAULO • MONTREAL • NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO • SINGAPUR • SAN LUIS • SIDNEY • TORONTO
Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez
Editora de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisora de producción: Jacqueline Brieño Álvarez
Formación editorial: María Alejandra Bolaños Avila
La nueva era de la innovación

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2009, respecto a la primera edición en español por

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Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación
Álvaro Obregón,
C.P. 01376, México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN: 978-970-10-7252-3
Traducido de la primera edición de

The new age of innovation: driving cocreated value throug global networks
By: C.K. Prahalad and M.S. Krishnan
Copyright © MMVIII by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved
ISBN: 978-0-07-159828-6
1234567890 0876543219
Impreso en México Printed in Mexico

CONTENIDO
RECONOCIMIENTOS vii
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO 10
CAPÍTULO PROCESOS DE NEGOCIO:

LO QUE PERMITE LA INNOVACIÓN 44
CAPÍTULO ANALÍTICOS:
ENTENDIMIENTO PARA LA INNOVACIÓN 80
CAPÍTULO IMPORTA:
ARQUITECTURA TÉCNICA PARA LA INNOVACIÓN 108
v
vi CONTENIDO
CAPÍTULO HERENCIAS ORGANIZACIONALES:

IMPEDIMENTOS PARA CREAR VALOR 146
CAPÍTULO EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD:

MANEJAR LA TENSIÓN 174
CAPÍTULO RECONFIGURACIÓN DINÁMICA DEL TALENTO 204
CAPÍTULO UNA AGENDA PARA LOS GERENTES:

ENFOCARSE EN LA ESENCIA DE LA INNOVACIÓN 234
NOTAS 259
ÍNDICE 267
RECONOCIMIENTOS
No es posible ninguna investigación de esta magnitud sin el apo-

yo activo de una gran variedad de eruditos y profesionales. Ellos
compartieron con nosotros sus ideas y nos permitieron explorar
las operaciones de sus firmas. Conforme comenzamos a consoli-
dar lo que encontramos, fuimos afortunados de tener más aca-
démicos y profesionales que estuvieron dispuestos a revisar los
primeros borradores de los capítulos y del libro, y nos ofrecieron
crítica constructiva para mejorar.
Las siguientes personas nos proporcionaron una retroali-
mentación directa: Ron Bendersky (Ross School of Business,
Universidad de Michigan); P. V. Kannan (24/7 Customer);
Mel Walter (NCR Corporation, anteriormente National Cash
Register Company); profesor Venkat Ramaswamy (Ross School of
Business, Universidad de Michigan); profesor Dennis Severance
(Ross School of Business, Universidad de Michigan); M. R.
Rangaswami (Sand Hill Group); Rajan Nagarajan (CIO, JBS Swift
& Company); Ram Shriram (Sherpalo Ventures); Ralph Szygenda
(CIO, General Motors); Fred Dillman (Unisys); P.V. Puvvada
(Unisys); Dave Barnes (UPS); Laura Asiala (Dow Corning);
Janet Botz (Doe Corning); Abbe Mulders (Dow Corning); S.
Ramakrishnan (Marketics); K. Ramkumar (ICICI Bank); PRV
vii
viii RECONOCIMIENTOS
Rajah (Ramco Systems); Sunil Prabhune (ICICI); K.V. Kamath (ICICI);

S. Sivakumar (ITC); Brian Gillooly (New Paradigm); Jeb Brugmann y
Stephanie Stahl (InformationWeek). Sinceramente les agradecemos por
su valiosa retroalimentación en los primeros borradores de este libro. A
nuestros estudiantes del doctorado en la Escuela Ross: Sanjeev Kumar,
Vivek Tandon, Ali Tafti y Jonathan Whitaker, porque también nos pro-
porcionaron retroalimentación en los primeros borradores del libro.
Susan Slavin y Diana Jhin, de la Escuela de Negocios de Ross, ayudaron
bastante en editar y corroborar muchas versiones del manuscrito.
Debemos mencionar de manera especial a tres personas: Bob Evans
(CMP Media), Praveen Suthrum (NextServices) y a nuestro colega
Gautam Ahuja (Escuela de Negocios de Ross), por su ayuda permanente
al mejorar los borradores del libro. Les debemos nuestra gratitud.
Herb Schaffner, nuestro editor en McGraw-Hill, resultó ser una fuen-
te única de ayuda. Fue minucioso, demandante y nos brindó su respaldo.
Esa combinación nos ayudó a pasar por el proceso editorial en tiempo
récord. Nuestro profundo agradecimiento para él y para su equipo. Ruth
Mannino y su equipo talentoso, hicieron fácil y agradable el proceso de
producción.
Este esfuerzo hubiera sido imposible sin el apoyo activo de nuestras
esposas, Gayatri y Vydehi. Su generoso apoyo y voluntad para llevar la
carga de cuidar a los hijos y manejar nuestros complicados estilos de
vida, hicieron todo esto posible. Para ellas va nuestro mayor y más sin-
cero agradecimiento.
C. K. PRAHALAD
M. S. KRISHNAN
INTRODUCCIÓN
Este libro es el resultado de un interesante viaje personal. C. K.

Prahalad ha sido autor de dos libros: The Future of Competition
(con el profesor Venkat Ramaswamy) y The Fortune at the Bottom
of the Pyramid en 2004. Aunque en un nivel superficial parece que
no están relacionados, presentan un mensaje unificado. Tocan tres
aspectos críticos de la innovación y la creación de valor. Primero,
el valor será cocreado cada vez más con los consumidores; sean
los ricos consumidores del Oeste o los pobres en Bangladesh e
India. En segundo lugar, ninguna firma tiene el conocimiento,
las habilidades y los recursos que se necesita para cocrear valor
con los consumidores. Cada firma debe aprender a acceder a los
recursos desde múltiples fuentes. En tercer lugar, los mercados
emergentes pueden ser una fuente de innovación.
Al investigar estos asuntos, se hacía obvio que todavía hay un
cambio mayor en el enfoque y los procesos de innovación pues-
tos en marcha. Fue la rápida aceleración en el “outsourcing” de
información tecnológica, relacionada al trabajo. La experiencia
de C. K. Prahalad en empresas de software de punta, que inician
operaciones, incluyendo a Praja, Inc., lo sensibilizan con respecto
a las implicaciones de esta tendencia. ¿Significa esto que los mo-
1
2 INTRODUCCIÓN
delos de innovación se transformarán en adelante? Ésta era una pregunta

obvia.
En este punto, el profesor Krishnan se unió al esfuerzo de la inves-
tigación. Ambos habíamos trabajado antes desarrollando un punto de
vista sobre el rol de la tecnología de la información en la estrategia. Nos
dimos cuenta del surgimiento de nuevos modelos de negocio, la fragmen-
tación de estructuras tradicionales de negocio, centralización de las tec-
nologías de información que facilitaban los procesos de negocio; colabo-
ración de en aquel entonces, desconocidas y pequeñas firmas de India y
firmas considerablemente grandes, de demandas cada vez más complejas
sobre los sistemas gerenciales de las firmas establecidas. Estos modelos
nos intrigaban. También nos dimos cuenta durante nuestra dedicación a
la investigación y consultoría, de la brecha significativa que existe entre la
intención estratégica y “la capacidad de actuar” en las organizaciones.
Cuatro años de esfuerzos concertados de ambos para entender el fe-
nómeno, terminaron con la realización de este libro. No se necesita decir
que se basa en nuestro trabajo previo, pero presenta —creemos— una
perspectiva única sobre la esencia de la innovación. Este libro representa
el eslabón operativo crítico en la evolución del enfoque de la innovación
y la creación de valor. El enfoque es sobre construir habilidades organiza-
cionales que le permitan a una firma crear la capacidad de la innovación
continua.
Este libro es sobre la naturaleza de la innovación: el lugar, los recursos
y los procesos de innovación y estrategia en el nuevo contexto competiti-
vo. Aún más importante, nos enfocamos en los a menudo enlaces ocultos
—procesos de negocio y análisis— que median entre la innovación, los
modelos de negocio y las operaciones del día a día. Las innovaciones exi-
tosas conectan de manera constante conceptos e ideas con sus manifes-
taciones operativas. No presentamos un enfoque de “líder carismático”
con respecto a la innovación. Tampoco nos enfocamos en grandes haza-
ñas. Creemos que la dinámica cambiante de los mercados, guiados por
una conductividad ubicua, tecnología, convergencia industrial (como en
computación, comunicaciones, aparatos electrónicos y satisfacción) y el
activismo del consumidor y la forma en que se involucra, creará una ne-
cesidad de cambio continuo; no sólo grandes avances en episodios.
INTRODUCCIÓN 3
El desarrollo de nuevos contenidos y canales y funcionales, nuevos

niveles para hacer más accesibles los usos, nuevos negocios y nuevos mo-
delos de precios, son tan críticos como la esperanza de lograr un gran
avance. Una vez que damos este enfoque, hablaremos sobre los requisi-
tos de tecnología y la infraestructura social para producir una ventaja
permanente en innovación. El tema unificado de este libro es que para el
manejo exitoso de innovaciones, los gerentes deben pensar diferente con
respecto a la innovación y actuar de manera distinta para movilizar a la
organización. El nuevo juego es acerca de mayor eficiencia e innovación.
La agenda gerencial en este libro es construir este nuevo capital estratégi-
co: un nuevo enfoque hacia la innovación y la creación de valor.
Comenzamos con la naturaleza de la transformación del negocio.
Reconocemos que la naturaleza de las relaciones entre consumidores y
la firma ha cambiado de manera radical. Iniciando desde hace unos 100
años, las firmas asumieron que no había diferencia entre los consumido-
res (por ejemplo, los que compraron el modelo T, de la Ford). Desde ese
entonces, hemos avanzado a través de varios niveles de segmentación de
mercado sobre grupos de consumidores. Finalmente hemos alcanzado el
punto en donde confluyen la conectividad, la digitalización, y la conver-
gencia de las fronteras de la industria y la tecnología están creando una
nueva dinámica entre consumidores y la firma. Tradicionalmente, hemos
asumido que la firma crea valor y lo intercambia con sus consumidores.
Esta visión de valor centrada en el producto y la firma está siendo reem-
plazada con rapidez por una experiencia personalizada y una visión de
cocreación de valor.
iGoogle, por ejemplo, es cocreación de valor y personalización de la
experiencia. Google proporciona la plataforma. Los propios consumido-
res deciden cómo utilizarla (personalizarla) para satisfacer sus necesida-
des particulares, ya sea por diversión o aprendizaje. De la misma mane-
ra que la personalización del cuidado para la piel del Instituto Ponds en
Unilever. El instituto mide las condiciones de su piel y busca su opinión
sobre cómo se quiere ver y sentir. La compañía le permite sugerir el pre-
supuesto de los productos para el cuidado de su piel, a lo que la compa-
ñía responde desarrollando una fórmula de productos para usted. Es su
portafolio personal. Usted lo cocreó.
4 INTRODUCCIÓN
Como lo argumentaremos en este libro, éstos no son ejemplos aisla-

dos. Este enfoque en experiencias personales únicas está permeando cada
vez más industrias tan diversas como los juguetes, los servicios financie-
ros, viajes, hospitalidad, ventas y entretenimiento. El mensaje debe ser
claro: aun si una compañía se relaciona con 100 millones de consumido-
res, cada gerente debe enfocarse en una experiencia de consumo a la vez.
La firma puede proporcionar la plataforma para que los consumidores
puedan cocrear sus propias experiencias. Considere a Starbucks. Usted
decide si quiere elegir su café favorito y salir corriendo o quedarse a leer
el periódico, tener una reunión o hacer su tarea. Un escaparate como
Starbucks, en este sentido, es una plataforma de experiencia. Nos move-
mos hacia un mundo en el que el valor es determinado por una cocrea-
ción del consumidor a la vez. A esto le llamaremos fenómeno N = 1. Este
fenómeno se extiende más allá de Google o Starbucks, como lo mostra-
remos en este libro. Es uno de los dos pilares de innovación emergentes
en todos los negocios.
De manera similar, durante la Revolución Industrial, muchas fir-
mas grandes estaban integradas de manera vertical (por ejemplo, IBM,
Ford, Kodak, Philips y Siemens). Fue sólo a la mitad de los años noven-
ta cuando las firmas comenzaron a corroborar componentes críticos
de los proveedores. Ahora, la mayoría se ha movido a cadenas globales de
proveedores, teniendo acceso a productores especialistas y de bajo costo.
Como resultado, el acceso a recursos se está convirtiendo cada vez más
en global y multiventas. Esta tendencia hacia recursos de múltiples fuen-
tes (ya sea locales o globales) y no sólo de la firma y sus subsidiarias, la
designamos como R = G. Éste es el segundo pilar de innovación en todos
los negocios.
La clave es que el suministro de productos, servicios y competencias
es multi-institucional. Las firmas deben construir capacidades para acce-
der a la red global de recursos para cocrear experiencias únicas con los
consumidores. No es necesario para las firmas poseer todas las bases de
los recursos que necesitan. La capacidad de entrar a estas redes de recur-
sos es suficiente. El mundo definido por N = 1 y R = G es exactamente lo
opuesto al lugar de donde empezamos hace 100 años. Nuestros enfoques
de manejo han sufrido cambios significativos a lo largo de los años. Sin
INTRODUCCIÓN 5
embargo, el legado de nuestro pasado todavía perdura. En este libro, co-

menzaremos con los dos pilares de la próxima generación de innovación:
N = 1 y R = G, y desarrollamos la naturaleza de los cambios que son crí-
ticos para ganar en el espacio competitivo.
El aspecto intelectual de los conceptos N = 1 y R = G, se estableció en
el libro The Future of Competition, el cual señalaba claramente el nuevo
concepto de creación de valor y el fundamento para cocrear experiencias
personalizadas con los consumidores. Incluso en mercados emergentes y
entre consumidores muy pobres, la necesidad por experiencias diferen-
ciadas y personalizadas es muy pronunciada. Muchas de las soluciones
de la pobreza que consideran a los pobres como una masa sin diferencia
han fracasado. Mientras que enfoques que reconocen su circunstancia y
necesidades únicas al crear soluciones sensibles, locales y personalizadas
han funcionado.
Por ejemplo, en India, grupos de autoayuda (SHG, por sus siglas en
inglés) que son organizaciones voluntarias de 12 a 15 mujeres en una vi-
lla, son capaces de obtener préstamos de grandes bancos que están de-
sarrollando microfinanciamientos para hacer posible esa clase de présta-
mos. Esos préstamos se los dan a los grupos, no a las personas. Luego, el
grupo decide —basado en las pláticas entre los miembros— quién entre
ellos y qué proyectos necesitan ser financiados prioritariamente. Ya que
estos grupos tienen un conocimiento detallado sobre las circunstancias
locales —de las personas (su situación financiera, sus comportamientos
y carácter) así como el de la comunidad— sus decisiones son tan locales
como se puede. Los grupos cocrearán su propia experiencia. También de
manera implícita supervisan cómo se gasta el dinero. No es de sorpren-
derse que los índices de pago del préstamo tienden a ser extremadamente
altos, tanto como 99.5%.
El banco ICICI, como institución microfinanciera, proporciona es-
tándares globales. Esos estándares globales y responsables se ven cada vez
más como las soluciones para construir mercados incluyentes y agregar
los 4 mil millones de consumidores. Ésa era la parte sustancial del libro The
Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits.
Vemos a la innovación como darle forma a las expectativas del con-
sumidor, así como el responder de manera continua a las demandas cam-
6 INTRODUCCIÓN
FIGURA I.1
El nuevo hogar de la innovación
Arquitectura social de la firma
N=1 R=G
Experiencias Procesos de negocio Acceso
personales elásticos y flexibles, global a
cocreadas y análisis enfocados recursos y
talentos
Arquitectura técnica de la firma
biantes, comportamientos y experiencias de los consumidores. Debemos

hacer lo anterior teniendo acceso al mejor talento y recursos disponibles en
cualquier parte del mundo. Esas dos ideas deben estar conectadas; los re-
cursos de muchos para satisfacer las necesidades de uno. Sugerimos que
esto es posible sólo si ponemos atención al pegamento que permite a las
ideas transformarse en operaciones. Nos enfocaremos en procesos de ne-
gocios y su análisis, como el pegamento.
Sin embargo, los procesos de negocios deben estar conectados a las
habilidades, actitudes y orientaciones de los gerentes. La arquitectura
social —estructura de la organización, medidas del desempeño, entrena-
miento, habilidades y valores de la organización— deben reflejar los nue-
vos imperativos competitivos. De igual manera, la arquitectura técnica
de la firma, su columna de tecnología de información. Describimos esta
visión de innovación como la Nueva era de la innovación. Las relaciones
entre los diferentes aspectos de innovación que se describen en el libro
INTRODUCCIÓN 7
pueden capturarse en la forma de un “Nuevo hogar de la innovación”,

como se muestra en la figura I.1.
LA ESTRUCTURA DEL LIBRO

Los primeros cuatro capítulos del libro se enfocan principalmente en el
“Qué” y “Por qué” de la transformación del paisaje competitivo y, por lo
tanto, en el espacio de creación de valor (y de innovación).
Los capítulos 5 al 8 tratan del enfoque de llevar el stock de donde se
encuentra la firma en su transformación. Creemos que la mayoría de las
firmas, ya sea de manera consciente o por causalidad, están avanzando en
esta dirección; ciertamente la mayoría de firmas se dirigen hacia R = G en la
búsqueda de reducciones en los costos. Nosotros desarrollamos una me-
todología para una migración ordenada y sistemática del lugar donde se
encuentra una firma a donde necesita estar. Esta transformación no debe
ser traumática. Pequeños pasos, uno a la vez, pueden llevar a nuevas y
significativas habilidades en un corto periodo de algunos años. Pero estos
cambios deben ser direccionalmente consistentes.
En el capítulo 1 comenzamos demostrando la tendencia hacia N = 1
y R = G en una gran variedad de industrias. Luego desarrollamos las exi-
gencias gerenciales que la creación de valor impone a una firma.
En el capítulo 2 identificamos las nuevas fuentes de ventaja competi-
tiva en un mundo donde las fuentes tradicionales de ventajas —acceso a
la tecnología, mano de obra y capital— nunca más son diferenciadores
únicos para la mayoría de firmas. Sugerimos que la nueva fuente de dife-
renciación competitiva puede radicar en la capacidad interna de recon-
figurar recursos en tiempo real. Este capítulo se enfoca en los procesos
de negocio; el enlace entre estrategia, modelos de negocio y operaciones.
Argumentamos que los procesos claramente documentados, transparen-
tes y flexibles son una necesidad.
Pero el mundo de N = 1 y R = G exige más que transparencia. Los
gerentes deben desarrollar un profundo sentido del comportamiento del
consumidor, sus necesidades y habilidades (para permitir la cocreación),
y las habilidades de la amplia red de proveedores para hacer de R = G,
una realidad. El análisis enfocado que puede identificar tendencias y re-
8 INTRODUCCIÓN
velar oportunidades únicas para la intervención gerencial, es una parte

integral de la habilidad que necesitamos. El capítulo 3 se enfoca en el
análisis.
En el capítulo 4 describimos las especificaciones para la arquitectu-
ra técnica para la firma que permitirá desarrollar flexibles procesos de
negocio y el análisis enfocado y que anticipará tendencias competitivas
y oportunidades. Primero describimos el espacio de creación de valor e
identificamos las nuevas fuentes de ventajas; procesos de negocios y el
análisis. Luego especificamos la naturaleza de la arquitectura técnica que
puede facilitar estas nuevas capacidades.
Luego pasamos al “Cómo”. Reconocemos que cada organización es
única, con su propia historia. Cada una ha seguido su propia evolución a
menudo con una gran cantidad de adquisiciones o fusiones. Así que cada
gran organización representa no sólo una cultura o habilidad técnica,
sino, a menudo, múltiples subculturas o un mosaico de habilidades téc-
nicas que consisten en “un legado de habilidades, mentalidad gerencial y
sistemas técnicos”.
En el capítulo 5, comenzamos con esta perspectiva como un punto
de partida. Identificamos los asuntos que conforman el legado típico y
los problemas de emigrar del lugar donde se encuentra la firma, al lugar
donde necesita estar para competir efectivamente en un mundo N = 1 y
R = G. Esta migración es un proceso de etapas, y necesitamos preguntar
cómo la organización puede dar pequeños pasos que lleven a grandes
cambios a través del tiempo.
En el capítulo 6 identificamos los enlaces entre las habilidades geren-
ciales, mentalidades y las estructuras de decisión y autoridad, y la arqui-
tectura técnica de la firma. Hablamos sobre un enfoque para manejar la
tensión entre flexibilidad y eficiencia en los procesos de negocio en esta
transformación. Para competir de manera efectiva, ambos sistemas —so-
cial y técnico— deben ser administrados.
En el capítulo 7 identificamos la necesidad de tener acceso a nuevas ha-
bilidades de todas las partes del mundo para mantenernos competitivos.
Finalmente, en el capítulo 8, construimos una agenda para que los
gerentes avancen en el mundo competitivo de N = 1 y R = G, y de la crea-
ción de valor.
INTRODUCCIÓN 9
La transformación de grandes firmas no es fácil ni difícil, pero re-

quiere de mucho esfuerzo. Y ese esfuerzo debe comenzar con una profun-
da convicción sobre la naturaleza de los cambios que se requieren. El cam-
bio debe comenzar con un punto de vista sobre el ambiente competitivo
emergente. El guiar a la organización a través de ese futuro por medio de
pequeños pero consistentes pasos, representa la sustancia del “cómo”.
Creemos que la estrategia es sobre su conocimiento del “qué”, el “por-
qué” y el “cómo”.
CAP Í T ULO
H
ay una transformación fundamental de los negocios. Forjada
por la digitalización, la conectividad ubicua y la globaliza- ción,
esta transformación alterará de manera radical la naturaleza de
la firma y cómo crea valor. Ninguna industria es inmu- ne a esta
tendencia. Impacta tanto a las industrias tradicionales como la
educación, los seguros, el cuidado de la salud, los auto-
LA TRANSFORMACIÓN
DEL NEGOCIO
móviles y el calzado deportivo, como a las industrias emergentes
de juegos de video, buscadores de Internet y redes sociales. Llegar
a acuerdos con las implicaciones de este cambio es algo crítico
para la supervivencia y el crecimiento.
Esta transformación, como lo examinaremos en este libro,
está construida sobre dos pilares básicos:
1. El valor está basado en experiencias del consumidor úni-
cas y personalizadas. Las firmas deben aprender a enfo-
carse en un consumidor y su experiencia a la vez, incluso si
atienden a 100 millones de consumidores. El enfoque está
en la centralidad de la persona. Designaremos a este pilar
como N = 1 (una experiencia del consumidor a la vez).
2. Ninguna firma es lo suficientemente grande en alcance y
tamaño para satisfacer las experiencias de un consumi-
dor a la vez. Todas las firmas tendrán acceso a recursos
provenientes de una gran variedad de firmas grandes y
pequeñas —un ecosistema global—. El enfoque está en el
acceso a los recursos, no en poseerlos. Designaremos a este
11
12 LA NUEVA ERA DE LA INNOVACIÓN
pilar como R = G (recursos de múltiples vendedores, a menudo de

otras partes del mundo).
Esta visión de creación de valor es diferente en 180 grados del mo-
delo que comenzó la revolución industrial. El modelo T de la Ford, el
icono de la revolución industrial, se construyó sobre dos premisas que
son lo opuesto a N = 1 y R = G. A los consumidores se les trataba como
un grupo sin diferencias, y de ahí el famoso dicho “cualquier color está
bien mientras sea negro”. Todos los recursos debían estar dentro de la fir-
ma para capturar el valor. Ford fue una de las compañías integradas de
manera más vertical, y su planta River Rouge en Dearborn, Michigan,
era el modelo. Si bien es cierto que ningún negocio opera al día de hoy con
el modelo original de Ford, debemos reconocerlo como el precursor
de los modelos de negocio modernos. Muchos de los negocios de hoy
en día son variantes de él. Ese modelo nos sirvió bien. Ya no, conforme
avanzamos.
Consideremos un negocio tradicional: la tutoría especializada para
los estudiantes de secundaria.
Poco ha cambiado en ese negocio por décadas. Los estudiantes asis-
ten a clases en horas predeterminadas. Las típicas lecciones se dividen en
periodos de una hora, cada una dedicada a una materia en especial como
lenguaje, matemáticas e historia.
A los estudiantes alrededor del mundo se les deja tarea, que hacen en
sus casas, con sus padres, con grupos de estudio o con su novia, si tienen
suerte. Exámenes y pruebas periódicas proporcionan retroalimentación
a los maestros y a los estudiantes sobre qué tan bien van en el curso. Este
sistema asume que el proceso de aprendizaje embonara con todos los es-
tudiantes. Cualquier debate para lograr la atención individual se convier-
te rápidamente en una discusión sobre el tamaño de la clase y el costo
que implicaría.
Ahora, considere una alternativa llamada TutorVista, un pequeño
nuevo lanzamiento. Aquí, cada estudiante elige el horario y el tema so-
bre el cual recibirá la tutoría. Establece una prioridad de sus necesidades.
También determina cuántas horas y qué tan intensa será la tutoría en
algún tema. ¡Incluso puede elegir a su maestro! Su tutor puede estar ubi-
cado geográficamente en India o en algún lugar remoto. El tutor comen-
LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO 13
zará la orientación con pruebas específicas para evaluar la comprensión

del estudiante en esa materia, para luego desarrollar un curso específico
orientado a ese estudiante. Las lecciones son personalizadas.
Todos los tutores son independientes, hombres y mujeres muy prepa-
rados para realizar esta actividad de medio tiempo. Para calificar como
tutor de TutorVista, todos los candidatos potenciales deben pasar por
un programa de entrenamiento que los instruye en prácticas efectivas para
proporcionar educación personalizada a distancia. Este proceso, que inclu-
ye énfasis en el entrenamiento de los maestros, requiere de 60 a 100 horas.
Los resultados iniciales muestran que los estudiantes de Estados Unidos que
participan en este sistema han mejorado considerablemente su com-
prensión en las materias y su desempeño en las mismas. Y no es tan caro. Por
99 dólares al mes los estudiantes pueden recibir toda la tutoría que deseen.
La disponibilidad es sólo una de las razones del éxito de este enfoque.
Lo más importante, proporciona instrucción personalizada que cubre las
necesidades únicas de los estudiantes en formatos en línea que embonan
en la mentalidad de las generaciones de estudiantes actuales (N = 1). Los
tutores cocrean un “plan de aprendizaje” junto con cada uno de sus estu-
diantes, y al ejecutarlo, juntos cocrean valor a través de mejorar sus cali-
ficaciones y de tener una mejor retención.
Tenía acceso a unos 600 tutores al momento que escribíamos este libro.
Éstos están dispersos geográficamente, y cada uno se contrata de manera
independiente pero los unen los estándares comunes de comportamiento,
ética y calidad que impone TutorVista. Los tutores pueden elegir trabajar
tanto como lo deseen. Obtienen los recursos como los requieran de una
reserva global de recursos (R = G). Se enfoca en investigar los anteceden-
tes de los tutores para conocer sus antecedentes y proporcionarles el en-
trenamiento básico, desarrollando algoritmos con los horarios y creando
métodos de instrucción. La digitalización de la plataforma para que los
estudiantes y tutores interactúen y la conectividad ubicua aseguran
que las tutorías remotas sean una realidad. Actualmente TutorVista
tiene unos 10 000 estudiantes inscritos y está expandiendo su base de tutores
a unos 5 000 en países fuera de India, incluyendo Estados Unidos.
Reconocemos que es una empresa que comienza, con una historia
corta, y sus programas todavía tienen que ser rigurosamente evaluados.
Sin embargo, este experimento muestra cómo incluso en un campo tra-

dicional como la educación secundaria, el poder de la tecnología y el
análisis se pueden enfocar en las necesidades de cada persona a través de
recursos globales (N = 1 y R = G). Si instituciones tradicionales como
la educación secundaria puede transformarse, ¿qué tal otras industrias?
¿Existe un TutorVista dentro de su corporación que básicamente repre-
sente un desafío para el actual modelo de negocio?
Esta megatendencia sostiene implicaciones masivas para la creación
de valor y ganancias en cualquier negocio. Desafía las prácticas gerenciales
establecidas en administración del talento, desarrollo de producto, manu-
factura, precios, logística, marketing y administración de marcas. Más im-
portante, conducirá a cambios radicales en la arquitectura técnica de la
firma —esto es, su transformación de la columna tecnológica— y cómo
se diseña. También va a desafiar el proceso gerencial, las habilidades y
actitudes de los gerentes.
Llegar a un acuerdo con las implicaciones de esta transformación,
es tanto urgente como inevitable para la supervivencia del negocio. Este
libro aumenta la conciencia de la transformación subyacente y desarro-
lla un anteproyecto para las compañías para que se transformen hacia el
modelo de creación de valor N = 1 y R = G. Este libro es para los CEO,
directivos senior y gerentes de todos los niveles que enfrenten un impera-
tivo para entender que para formar una estrategia y ejecutarla se deben
enfocar en su conocimiento de los procesos de negocios, tecnología de
información y análisis de datos. Para ganar en el ambiente competitivo
definido por la creación de una experiencia para el consumidor a la vez,
los tomadores de decisiones deben desarrollar una nueva perspectiva
para entender el suministro global, la logística y las redes de comunica-
ción. Éstos son los campos de batalla de la competencia de los negocios
del siglo . Exploramos estas oportunidades enormes en las siguientes
páginas y también desarrollamos un punto de vista de cómo construir las
habilidades sociales (habilidades y actitudes de los gerentes) y las técnicas
(tecnología de información), que se necesitan para competir en este espa-
cio emergente de creación de valor.
Para ilustrar la fuerza de nuestros argumentos, consideremos a otra
industria tradicional, como la de neumáticos para camiones. Los ven-
dedores, venden sus productos compitiendo en gran parte con el precio,

la durabilidad y el reconocimiento de la marca. La estructura de dis-
tribuidores y vendedores, es bien conocida. La práctica de la industria
es vender el producto a fabricantes de equipos originales (OEM, por
sus siglas en inglés) y esperan que los dueños utilicen el mismo tipo de
llantas cuando estén listos para reemplazarlas. El modelo de negocio
ha permanecido igual en la industria por décadas. Es un modelo tra-
dicional de negocio basado en la firma y enfocado al producto. ¿Esta
industria debería permanecer igual o se puede convertir en un “negocio
de alta tecnología”?
Considere la alternativa en donde el fabricante no venda llantas, pero
cobre los servicios. Contratan a dueños de flotillas para cobrarles el uso
por millas. El precio del contrato estará basado en el tipo de uso, in-
fluido por los factores generales como el tipo de carga (por ejemplo, entre
ciudades o en largas distancias), y características individuales de los due-
ños de las flotillas, como el entrenamiento de los choferes y por lo tanto,
la calidad del manejo, el mantenimiento de la presión correcta de la llanta, la
calidad del servicio y la rotación de las llantas. La llanta como producto
todavía existe y es la parte central del negocio. Sin embargo, el ingreso se
basa en su uso, no en una venta de la llanta una sola vez.
El negocio de las ventas al público cambia de una base en la tran-
sacción (vender una llanta) a una relación permanente con el consumidor
(medidas continuas de uso y la facultad de proporcionar retroalimenta-
ción sobre el mejor uso de la llanta con respecto a un usuario específico).
Ahora, el modelo de ingresos depende de mediciones exactas del uso de
la llanta de manera periódica y en parámetros de desgaste que son trans-
parentes para el dueño de la flotilla y para la compañía, que resultan en la
habilidad de la compañía de llantas para ofrecer consejos especiales.
Este modelo tiene otras ventajas. La firma obtiene datos detallados
de cómo en realidad cada chofer maneja su vehículo; del tamaño y peso de
sus cargas, la velocidad a la que manejan y los patrones de frenado que
siguen, hasta un montón de otras características que pueden ayudar en el
proceso de desarrollo del producto.
La compañía no sólo necesita enfocarse en el uso de la llanta. También
se puede enfocar en la seguridad del conductor. Puede ayudarle a un con-
ductor específico a mejorar sus habilidades. Digamos, por ejemplo, que un

conductor en particular ha manejado sólo 20 000 millas con su juego de
llantas, pero éstas muestran un severo desgaste. Ahora, asuma que hemos
instalado sensores que miden el desempeño de las llantas en tiempo real y
retransmite la información a una central de datos. La compañía puede, en
tiempo real, advertir a los conductores que sean cuidadosos, que disminu-
yan su velocidad o que revisen la presión de las llantas, o en algunos casos
ir a la siguiente estación de servicio para cambiarlas. ¿Es un negocio de
mercancías con pocas oportunidades para la diferenciación, o es un ne-
gocio muy diferenciable, orientado al servicio que cocrea una experiencia
única de manejo para un conductor en específico, y a su vez mejora su ha-
bilidad de manejo? ¿Esto cambiará radicalmente el significado del valor
en este negocio? ¿Este enfoque cambiará la naturaleza de las relaciones
entre la firma y sus consumidores?
Bien, Goodyear ya tiene un servicio basado en las millas para sus clien-
tes de flotillas. Bridgestone está piloteando una versión anticipada de este
modelo en Europa, donde las mediciones físicas todavía se hacen de ma-
nera manual y se mandan vía Internet al centro de datos. Cambiar de esta
fase a la de medición remota vía sensores colocados estratégicamente es un
paso adelante. Note las tres distinciones que se están dando:
1. La firma pasa de vender un producto a vender un servicio. El pro-

ducto es una parte integral de éste. Pero el valor se basa en el
servicio.
2. La firma pasa de una relación de transacciones con el consumi-
dor, a una relación de servicio con él. Cuando la estrategia se en-
foca mejor en la administración de la flotilla —incluyendo costos
más bajos, mejora de la seguridad y la habilidad de los conducto-
res, y un mejor entendimiento de la dinámica de los camiones—
la proposición central de valor cambia del producto físico (llan-
ta), a los servicios y las soluciones (mejores costos), a experiencias
superiores (para conductores individuales).
3. Cuando el fabricante está vendiendo una llanta (sólo el producto
físico) a los propietarios de las flotillas, este tipo de negocio sería
descrito como una organización business to business (B2B). Sin

embargo, cuando esa compañía proporciona retroalimentación
que mejora la seguridad y la habilidad de cada conductor, se pa-
rece más a una organización business to consumer (B2C). En la
nueva arena competitiva de un consumidor a la vez y recursos de
redes globales, las definiciones de B2B y B2C convergen.
¿El marco de N = 1 y R = G aplica a otras firmas B2B? Considere a

NCR, un líder en la venta de cajeros automáticos (ATM, por sus siglas
en inglés) a grandes bancos globales como Bank of America y Wells
Fargo. NCR también vende sistemas en puntos de venta (POS, por sus
siglas en inglés), a grandes compañías como Tesco y Home Depot, y está
aprendiendo que para proporcionar valor a sus clientes B2B, necesita
entender las expectativas cambiantes, habilidades y comportamientos
del consumidor final. NCR se enfoca en la experiencia del consumidor,
lo que le permite desarrollar sistemas y soluciones que hacen más exito-
sos a Wells Fargo o Home Depot. NCR cree que debe dar los siguientes
pasos:
> Aprender a profundidad sobre consumidores finales y sus expe-

riencias para diseñar sistemas que se conviertan en plataformas
de experiencias.
> Ayudar a sus consumidores OEM, como Home Depot, a facilitar

la cocreación de valor con sus consumidores.
> Enfocarse en competidores para estar un paso delante de sus
ofertas.
La cadena de competencia para NCR comienza desde un profundo

entendimiento del consumidor final que utiliza el ATM (se parece a un
B2C) y cocrea soluciones con sus consumidores corporativos como Bank
of America (se parece a un B2B). NCR también se enfoca en cada consu-
midor corporativo como N = 1, con quien puede cocrear soluciones. La
distinción de B2B frente a B2C, se está convirtiendo cada vez más en algo
menos significativo.
Considere los zapatos. ¿Cuántos de nosotros estamos frustrados por

no poder encontrar la medida exacta? Desde que la producción en masa
de zapatos se convirtió en la norma, hemos tratado de entrar en las medi-
das y formas que determinan los fabricantes. Pero esa tradición también
está cambiando.
Imagine una situación en la que usted va a una zapatería y miden sus
pies de manera precisa utilizando una cámara digital o un scanner. La tien-
da manda esta información al centro de procesamiento de su compañía,
la que a su vez la envía a una de sus fábricas. En 10 días, usted tiene el par
de zapatos que se han hecho de manera especial para usted —no sólo por
el estilo o el color— sino porque le quedan perfectamente bien. A partir
de ese momento, sus preferencias y requisitos son parte de la base de da-
tos de la compañía y pueden ordenar cualquier cantidad de zapatos hasta
que usted sepa que necesita que le vuelvan a tomar medidas. Para que este
sistema funcione, debe estar dispuesto a compartir las medidas precisas de
sus pies y participar en el estilo de sus zapatos. Si está dispuesto a hacerlo,
el centro de procesamiento de la zapatería puede mandar la información a
una de sus fábricas en cualquier lugar del mundo.
Pomarfin, una pequeña firma familiar de Finlandia, ha estado ex-
perimentando con este concepto. Utiliza a un grupo diseñador italiano,
Mazzucato, para estar al último grito de la moda en diseño, y utiliza fá-
bricas en Estonia para reducir los costos de fabricación. Utiliza a sus
propios vendedores para interactuar con los clientes de manera directa
y tomar sus medidas. Pomarfin utiliza desarrolladores de software en
Finlandia para desarrollar la tecnología apropiada para scannear.
Aunque este servicio se encuentra en sus comienzos, ejemplifica la ten-
dencia moderna de considerar una experiencia única del consumidor a la
vez. Para lograrlo, la compañía tiene que desarrollar relaciones de colabo-
ración con una gran variedad de socios; desde diseñadores de zapatos has-
ta desarrolladores de software y expertos en scanner digital. Imagine qué
pasaría si Pomarfin pudiera agregar la facilidad que ha desarrollado
Nike en la que los clientes no sólo pueden elegir el color sino diseñar el es-
tilo de sus zapatos a través de la Web, y agregarles un mensaje personal. En
este modelo, ¿están Nike y Pomarfin en el negocio de fabricar zapatos o
en el de permitir una experiencia personalizada con los consumidores?
Considere la industria de los seguros. La mayoría de compañías de

seguros actualmente están enfrentando múltiples retos de manera simul-
tánea. Su política de procesamiento de costos se está elevando en un mo-
mento en que la competencia por clientes se incrementa. Además, el
momento del cambio desde el inicio de la solicitud de la póliza, hasta ser
completada, puede llevar, dado el grado de diseño particular, una canti-
dad de tiempo significativa.
ING, una compañía global de servicios financieros, estaba enfren-
tando estos problemas. Sus 5 000 agentes alrededor del mundo tenían
que esperar 10 días para que se procesara y aprobara una póliza. En
algunos casos excepcionales, se lleva tanto como 30 o 60 días. Los pro-
cesos internos de negocio de ING fueron incrustados como legado de
sistemas IT que no estaban integrados, y era difícil cambiar ese proce-
so. Para enfrentar el problema, la compañía trabajó con Unisys, una
gran firma de servicios de IT, para construir un sistema que le permi-
tiera a ING reducir el tiempo de los procesos de 10 días, a 30 segundos.
El nuevo sistema le proporciona al agente la flexibilidad necesaria para
responder a las preocupaciones de los consumidores. Ahora se pueden
sentar con los clientes para desarrollar la combinación de contenidos
que satisfagan sus necesidades específicas.
El nuevo motor desarrollado con base en las reglas, puede identificar
los riesgos, ponerle precio al producto y mandar de regreso la informa-
ción en tiempo real. Para poderlo hacer, ING ha tenido que desarrollar
habilidades en su nueva plataforma de IT para cambiar las “reglas” in-
ternas de las políticas tan frecuentemente como se necesite. Este cambio
le ha dado a la compañía una nueva flexibilidad: 80% de sus pólizas se
generan ahora de manera automática con esta plataforma tecnológica. El
número de pólizas que se elaboran se ha incrementado 500% desde que se
estableció por primera vez el sistema.
Hablaremos de este caso con mayor detalle en el capítulo 4. El ejemplo
de ING nos permite hacer una pausa y ponderar. Se asume a menudo que
una experiencia cocreada y personalizada a la vez con el consumidor debe
llevar a un incremento en los costos. Sin embargo, en el caso de ING, ha
resultado en reducción de costos. Los ingresos por agente y por llamada
también se han incrementado (mejor índice de rendimiento en llamadas).
Dado el enorme potencial de mejoras en el ahorro de costos y el incre-

mento de ingresos generado como resultado de adoptar un nuevo sistema,
también debemos reflexionar sobre los costos ocultos de los inflexibles y
arcaicos sistemas internos que existen en la mayoría de las empresas.
El predominio de enfermedades crónicas como la diabetes es un pro-
blema mayor tanto en países desarrollados como Estados Unidos como
en países en desarrollo como India. Las empresas de seguros están al pen-
diente de la diabetes porque la naturaleza de la enfermedad es que el ries-
go que representa en cualquier persona es casi imposible de determinar.
Los datos de los actuarios ayudan algo con los precios, pero no se pueden
hacer predicciones confiables porque el progreso de esta enfermedad, y
su contención, dependen del cumplimiento de una persona a un estilo o
régimen por un largo periodo.
¿Qué pasaría si las aseguradoras pudieran desarrollar un enfoque en
donde el comportamiento y el estilo de vida de una persona se convirtie-
ran en la base para decidir la prima del seguro? Esto se podría lograr (y la
tecnología ya está en uso) vía el monitoreo remoto del azúcar en la sangre
y otras estadísticas vitales, una vez al día de manera aleatoria, basándose
en sensores incrustados en el reloj o en el celular de la persona.
A través de estos datos, el asegurador, el doctor y el paciente —basado
en el total consentimiento del paciente— pueden evaluar el nivel de cumpli-
miento de la persona con respecto al régimen recomendado de medicinas,
dietas y ejercicio. Las empresas de seguros y los doctores también podrían
aconsejar a los pacientes con algunas correcciones de manera periódica,
ayudando al cumplimiento y a la administración del estilo de vida. Sin
embargo, si la persona se rehúsa a cambiar su estilo de vida y no cumple,
el riesgo se incrementa para ambos, para la persona y para la asegurado-
ra. La prima se elevaría. En ese escenario, la prima podría aumentar cada
quincena o cada mes. Si el cumplimiento del régimen prescrito por el doc-
tor continúa decayendo y alcanza niveles donde la persona ya no puede ser
asegurada, entonces habría un problema diferente a resolver. Pero la mayo-
ría de los pacientes respondería bien a las correcciones iniciales del estilo de
vida sugeridas por el doctor y no tendría que quedarse sin el seguro.
En la solución de la aseguradora propuesta para la diabetes, la ad-
ministración del riesgo es una responsabilidad conjunta del doctor, la
aseguradora y el paciente. En consecuencia, para que tenga éxito el sis-

tema de monitoreo del paciente, todos los involucrados deben trabajar
con la misma base de datos generada a través de la recopilación de es-
tadísticas vitales de personas específicas, sobre una base predetermina-
da de sensores remotos. Esto sugiere que la base de datos sería muy ex-
tensa (imagine 10 millones de clientes). Además, este sistema requeriría
nuevos modelos analíticos que pudieran aislar casos en donde los ni-
veles de riesgo se incrementaran (o disminuyeran por medio de un me-
jor cumplimiento), y un sistema de comunicación que pudiera mandar
alertas a los pacientes, a su doctor y a la aseguradora. En muchos casos
habrá una necesidad de diálogo entre los tres grupos involucrados para
determinar los niveles de cumplimiento y las primas. Esta detonación
de alertas debe darse en tiempo real. El paciente debe tener la informa-
ción y el consejo cuando lo necesita y cuando está más dispuesto para
recibirlo y actuar en consecuencia. Quizás haya la necesidad de grupos
de apoyo para que pudieran ayudar a los pacientes para que cumplieran
mejor y reducir el riesgo de enfermedades del corazón o fallas renales. El
sistema debe ser capaz de agrupar a los pacientes con condiciones simi-
lares y permitirles que se apoyen los unos a los otros como comunidades
temáticas. Esto requiere una plataforma tecnológica para el diálogo entre
pacientes, no sólo entre paciente y doctor. Además, podemos hacer más
fácil para los pacientes cumplir, elaborando medicinas baratas y dispo-
nibles. Podemos mejorar la adherencia a estilos de vida más saludables,
por ejemplo, al convencer al paciente de la conveniencia de hacer ejerci-
cio regularmente.
El programa de cuidado a la salud que se acaba de describir, es posi-
ble hoy en día. La compañía ICICI Prudential, en India, ha introducido
una primera versión de este modelo de seguros. Los sistemas de esta com-
pañía ofrecen precios variables basados en el cumplimiento, las pruebas
de rutina y el apoyo frecuente a los pacientes para ayudarlos a cumplir
con un régimen personalizado para mejorar su salud y reducir sus riesgos
y los de la compañía. ICICI Prudential no ofrece diagnósticos remotos
todavía; en cambio, esas pruebas son conducidas en intervalos periódi-
cos en clínicas de diagnóstico designadas. Los pacientes pueden ir a
un sitio en la Web y por medio de un password, revisar su estatus de ries-
go. Las pruebas son una parte del establecimiento de las primas. ICICI
Prudential también ha construido una red de proveedores; firmas far-
macéuticas que se especializan en medicinas como insulina, firmas de
diagnóstico, de pruebas, y una gran variedad de gimnasios y centros
deportivos.
¿ICICI Prudential proporciona un producto de seguros o uno para la
salud? ¿El seguro se basa en datos de actuaría o en los del comportamien-
to actual de un paciente en específico? ¿Una prima puede ser una base de
retroalimentación para los consumidores diabéticos? ¿Las aseguradoras
deberían estar preocupadas por ayudar a los consumidores a mejorar su
calidad de vida?
Esta transformación de la industria de los seguros es posible hoy en
día. Para que funcione, las empresas aseguradoras, los doctores (y hospi-
tales) y los pacientes, deben construir relaciones basadas en la transparen-
cia (los mismos datos están al alcance de todos) de, y en el acceso a los da-
tos que se anotan en un formato comprensible para cualquier persona (a
diferencia de la mayoría de documentos legales como los de las hipotecas
o las etiquetas de productos). Esta transparencia y acceso a los datos ne-
cesarios conducirá a un diálogo y a un entendimiento compartido de los
riesgos y beneficios de un particular curso de acción. Usaremos el acróni-
mo DART (Diálogo, Acceso, Riesgos y beneficios de la Transparencia)
para describir estos prerrequisitos. De manera similar, Norwich Union,
una empresa aseguradora de automóviles del Reino Unido, ahora co-
bra sus seguros con base en los hábitos individuales de manejo y el lugar
donde se utiliza el auto, de acuerdo con el dispositivo GPS instalado en
el vehículo. Esta iniciativa conocida por “pague con base en lo que mane-
ja”, ha reducido los costos de la compañía y el número de accidentes que
involucra a los jóvenes conductores.
Apple está cerca del modelo de negocio de N = 1 y R = G. Permítanos
considerar su entrada al espacio musical digital con el software iPod
e iTunes. El iPod permite a los usuarios individuales personalizar sus
experiencias con la selección de su música, una canción a la vez. Su
capacidad para almacenar miles de canciones le facilita a los usuarios
individuales personalizar su selección de canciones, dependiendo de la
hora del día, su humor sin importar dónde estén: en el parque, el gim-
nasio, el hogar o manejando a casa. Estos usuarios también pueden

intercambiar música con una podcast de noticias y otra información
útil a la elección del usuario. En esencia, nos permite a cada uno de no-
sotros cocrear nuestra propia experiencia (N = 1). Apple controla cerca
de 80% del mercado de 4 mil millones de dólares de música digital, y
esperaba un crecimiento a 100% para principios de 2008.
Consideremos la base de recursos de Apple. El contenido musical es
de grandes y pequeñas firmas de la industria musical y muchos artistas
independientes. El contenido de noticias del podcast y otra información
es de medios tradicionales, empresas y personas. El iPod, como apara-
to, es fabricado por socios alrededor del mundo. Permítanos considerar
al iPod de quinta generación, de 30 gigabytes. El disco duro lo fabrica
Toshiba en Japón; la memoria SDRAM, por Samsung en Corea, y los
video procesadores por Broadcom, una firma estadounidense. El ensam-
ble final del producto lo hace la firma Inventec de Taiwán, en sus insta-
laciones en China. Orgullosamente, Apple dice que su iPod “se diseña en
California”. Pero ni lo fabrica ni crea su contenido, es decir, la música que
vende. Desea llevar este éxito en crear experiencias personalizadas para
los usuarios al mundo de los videos y las películas por medio de nuevos
productos como iPod Video, iPhone y AppleTV. De hecho, Apple es un
modelo N = 1 y R = G, que mejora una red global de recursos para co-
crear experiencias únicas con cada uno de sus clientes. ¿Es un producto o
un proceso de innovación?
A lo largo del libro exploraremos otras compañías e industrias en
varios niveles de experimentación. También aprenderemos de alguna de
las marcas más conocidas para el mundo como Google, Facebook, eBay,
Amazon y Starbucks. Estas marcas son muy conocidas por ofrecer ser-
vicios a un consumidor a la vez y les permiten personalizar sus propias
experiencias con la plataforma que proporcionan las compañías. Estas
marcas están creando nuevas comparaciones para sacar ventaja de sus
procesos de negocio.
Un vendedor en eBay ahora puede usar el apoyo logístico de
Amazon.com. Los productos que se compran en eBay pueden ser entre-
gados a donde digan los clientes, utilizando la infraestructura logística
de Amazon. De esta manera, ambos, generan más capacidades de ser-
vir a un consumidor a la vez. Con objeto de servir mejor al consumidor,

ellos buscan constantemente recursos de una amplia gama de firmas.
Amazon.com ha comenzado a arrendar espacio de su infraestructura de
IT a pequeñas firmas que la pueden utilizar para hacer que sus productos
y servicios individuales estén disponibles para los consumidores.
Si sólo los nuevos negocios cambiaran a la experiencia personaliza-
da cocreada y a construir redes de proveedores para ayudar a crear esas
experiencias, entonces nosotros podríamos descartar la tendencia y con-
siderarla irrelevante para los negocios tradicionales. En cambio, ya se re-
conoce bien que este avance en los medios en línea está conduciendo al
conocimiento del consumidor y al enfoque del segmento, que deja detrás
a los modelos de publicidad tradicionales. Los modelos tradicionales se
basaban en objetivos agregados. En contraste, Facebook y Google, han
introducido en las organizaciones la capacidad de entender a los consu-
midores de manera individual (N = 1), basados en sus perfiles de interés
y comunidades a las que pertenecen. Esta información les permite a las
compañías crear mensajes específicos para las personas.
Si las industrias tradicionales como los fabricantes de llantas, zapa-
tos, películas y entretenimiento, publicidad y seguros hogar, de vida y
salud para los enfermos crónicos, se están moviendo en esta dirección,
entonces usted, como gerente, necesita hacer una pausa y preguntarse:
¿Por qué mi negocio sería diferente? Le decimos que su negocio, de hecho,
no es diferente. Desde los cementos hasta la ingeniería, educación y cui-
dado de la salud, desde juguetes hasta la entrega de paquetes a su casa u
oficina por UPS, todas las industrias pasan por esta transformación. Si
los gerentes no reconocen esta tendencia y se organizan para competir en
este nuevo ambiente, se quedarán rezagados. Esta transformación no es
una elección.
¿Cuáles son los elementos más importantes que podemos identificar
por los ejemplos que hemos dado? Hay cinco:
1. El valor está cambiando de productos a soluciones a experiencias.

En este nuevo mundo, B2B y B2C van a convergir (N = 1).
2. Ninguna compañía tiene todos los recursos que necesita para
crear experiencias únicas personalizadas. Por lo tanto, todas las
compañías necesitan tener acceso al talento, componentes, pro-

ductos y servicios de la mejor fuente (R = G).
3. Los sistemas gerenciales internos pueden ser un impedimento. Los
sistemas flexibles son un prerrequisito, y deben desarrollarse.
4. Los recursos en el ecosistema se deben configurar de manera
continua.
5. Los modelos específicos deben ser desarrollados para permitirle a
las organizaciones enfocarse a un consumidor de entre millones.
La arena competitiva está cambiando de una visión centrada en el

producto para la creación de valor (por ejemplo, llantas) a una experien-
cia personalizada de creación de valor (por ejemplo, precios basados en
el uso por la aplicación y los hábitos que influyen en desgaste del produc-
to). Por ejemplo, nos alejamos de un segmento de consumidores como
todos los de clase 8 (plataforma para tractores y tráileres), usuarios de ca-
miones, a un conductor (consumidor) a la vez. Ahora podemos enfocar-
nos en Joe, quien maneja un clase 8 en un largo trayecto de Copenhague
a Madrid, y sus hábitos específicos de manejo. La base de crear valor
está en alejarse de la idea de que una sola firma debe tener todos los re-
cursos que necesita (como integración vertical, en donde la compañía es
dueña de sus proveedores) y pasar a una en la que la firma confíe en una
gran variedad de proveedores que de manera colectiva proporcionen el
servicio. Por ejemplo, la compañía finlandesa de zapatos, al enfocarse en
N = 1, depende de diseñadores italianos, fábricas en Estonia y scanners
y vendedores finlandeses. Los recursos se obtienen de una gran variedad
de fuentes. La continua reconfiguración de recursos se convierte en un
elemento crítico al servir en un modelo N = 1 y R = G mundial. Para
operar en un mundo como éste, las firmas deben entender con claridad
los impedimentos internos del cambio. A menudo, estos impedimentos los
plantean por la información que ha sido legada, la comunicación y los sis-
temas tecnológicos (ICT), como lo vemos en el caso de ING. Hasta que
la compañía confronte sus limitaciones a la innovación competitiva,
impuestos por los procesos internos de negocio, y los análisis en tiempo
real, no será posible el cambio de modelo.
DESARROLLAR NUEVOS PRINCIPIOS PARA LA INNOVACIÓN

Como hemos podido ver en los ejemplos que se muestran, existen nuevos
principios en la creación de valor, así como nuevas habilidades que nece-
sitamos construir con objeto de competir. En este capítulo, examinare-
mos las implicaciones de los dos principios críticos, N = 1 y R = G.
Principio 1. N = 1
La persona está en el corazón de la experiencia. Si el lugar del valor cambia
de productos a servicios, a la experiencia, entonces, casi por definición, la
creación del valor debe enfocarse en el consumidor individual. Contraste
lo anterior con el modelo orientado a la fabricación que hemos heredado.
Los costos bajos (producción en masa) y la diferenciación (variedad) eran
vistos como claras elecciones estratégicas. En algunos lugares, esta dicoto-
mía continua se mantiene. Sin embargo, la realidad ha cambiado.
Nuestro mundo N = 1 no es del diseño para la masas que ofrecen
varias compañías grandes como los fabricantes de automóviles, que le han
permitido a los consumidores elegir su color de una lista de colo- res
disponibles, o como Dell, que le permite a las personas elegir las
opciones de su computadora en un significativo menú de componentes
y “construir” esencialmente sus propios sistemas. El diseño en masa
ha fracasado porque, primero, está basado en una visión centrada en
la firma para la creación de valor, en la que los gerentes de producto y
diseñadores preseleccionan las opciones posibles y le dicen al consumi-
dor: no necesitamos escuchar lo que quiere, elija de las opciones que le
damos. En segundo lugar, las firmas subestiman la complejidad del tra-
tamiento final (logística y procesos de negocios) que se requieren para
cumplir la promesa. Por lo tanto, muchas firmas concluyen que el dise-
ño en masa no puede ser aumentado en términos económicos.
Sin embargo, la digitalización de los procesos de negocio, una base
familiar de clientes y un acceso ubicuo a la información en años recien-
tes, no sólo han hecho posible llevarlo más allá del diseño en masa, sino
que lo han convertido en un requisito competitivo. La manera en que el
principio N = 1 va más allá del diseño en masa es que trata de compren-

der el comportamiento, las necesidades y las habilidades de consumido-
res individuales y cocrear con ellos una proposición de valor que es única
para ellos. Los consumidores juegan un papel activo en la cocreación
del valor, y la firma impulsa una base mayor de recursos para producir
valor.
Considere, por ejemplo, que sólo incrementar el número de clases
electivas en la escuela es diferente a proporcionar una experiencia de
aprendizaje que es personal y cocreada por el estudiante y el instructor.
Ofrecer más estilos y medidas de zapatos es diferente a tomar la medida
exacta del pie del consumidor, permitiéndole personalizar sus zapatos.
En el mundo N = 1, las firmas tradicionales confrontan muchas de-
mandas críticas y nuevas.
Flexibilidad
Por definición, si la compañía está enfocada en N = 1, y ese valor es co-
creado con el consumidor (digamos, el paciente diabético), entonces la
firma debe ser flexible. Por ejemplo, el precio se basa en una evaluación
del riesgo de cada paciente que se hace de manera periódica (por decir,
mensual) basada en su cumplimiento y en el perfil de riesgo resultante.
La aseguradora, consultando a su socio de ecosistema, quizá tenga que
hacer planeación de capacitación y asegurarse de que las instalaciones
para ojos, riñón y cardiacas, sean las adecuadas para el área geográfica,
basadas en un entendimiento continuo de la población diabética a la que
sirve. Los recursos muy restringidos aumentarán el costo del cuidado a la
salud. La subutilización de la capacidad también provocará la elevación
de costos. Así que las aseguradoras y los hospitales se tendrán que coor-
dinar y ajustar continuamente sus capacidades. Parte de la flexibilidad es
la habilidad de reconsiderar los recursos sobre la marcha. Toda la firma
debe darle la bienvenida a la flexibilidad, ya sea como un plan de capaci-
tación a largo plazo, precios mensuales o asesoría diaria a los pacientes.
El enfoque no es sólo en balancear la carga tradicional, sino en balancear
de manera continua la carga y la naturaleza de la tarea con recursos apro-
piados, para maximizar la experiencia de los consumidores.
Calidad, costo y experiencia

Flexibilidad no significa calidad deficiente o costos elevados. El nivel de ca-
lidad debe ser elevado. Six Sigma y costos bajos deben ser plataformas inte-
grales del sistema. Debe darse por hecho. Los consumidores no van a acep-
tar baja calidad o un servicio que no es de “alto” valor. Esto significa que el
desempeño del precio será evaluado de manera constante. La suscripción al
modelo de rentas de películas en línea de Netflix o Apple no puede estar fue-
ra de línea con los modelos tradicionales como el de Blockbuster. Aún más,
si su objetivo es que la oferta sea incluyente, entonces habrá que hacerla
disponible a los que son pobres, también. Por ejemplo, tan sólo en Estados
Unidos, existen aproximadamente 40 millones de personas a las que los
bancos no les ofrecen servicios ni están aseguradas, debido a sus niveles de
ingresos o a su previa historia crediticia. La disponibilidad se convierte en
un criterio mayor para el éxito. Enfocarse en los pobres como consumidores
activos conducirá a grandes innovaciones en los modelos de negocio, como
un teléfono celular de 25 dólares o una cirugía de cataratas de 30.
Redes que colaboran

Ninguna empresa puede proporcionar el rango de habilidades para crear
el mundo N = 1. En nuestro ejemplo del paciente diabético, además de la
aseguradora, necesitamos firmas que elaboren herramientas de diagnós-
ticos, otras que fabriquen las medicinas, hospitales especiales para ojos,
riñón y enfermedades del corazón que se asocian con ese mal; operadores
de redes, fabricantes de aparatos especiales como celulares o relojes con
sensores, procesadores de comida, dietistas y entrenadores de acondicio-
namiento físico. La aseguradora puede ser una firma nodal, en el centro
e influyendo a todo el ecosistema por medio de un marco compartido de
cómo servir a los pacientes, así como al establecer los estándares y las in-
terfaces con el consumidor. Pero todas ellas deben trabajar en conjunto.
La firma nodal, en este caso la aseguradora, no es propietaria de las demás
compañías, sino que colabora con ellas para proporcionar una mejor solu-
ción. Éste es un cambio de modelos basado en la pertenencia y el control,
a un modelo basado en acceso privilegiado y en influencia. Estas redes
nodales se están convirtiendo en la norma. OnStar, la red telemática de
General Motors, es un buen ejemplo de una empresa nodal.
Complejidad
La necesidad de flexibilidad, de reconfiguración de recursos continuos y
la administración de una red de colaboración entre participantes grandes
y pequeños, con contribuciones valiosas pero fragmentadas sobre toda la
experiencia del consumidor, puede conducir a nuevos niveles de comple-
jidad. Esta complejidad puede administrarse sólo a través de un sofisti-
cado sistema de arquitectura tecnológica y sus procesos de atención de
negocio. Este nivel de complejidad también requiere que todos los em-
pleados reconozcan la necesidad de relacionarse con un sistema intere-
sante y una cambiante serie de oportunidades y problemas que resultan
de enfocarse en cada consumidor de manera individual. No habrá dos
problemas idénticos. En un mundo N = 1, las variaciones son constantes
y requieren de un apoyo analítico significativo que trascienda la tradicio-
nal dependencia en la intuición gerencial.
Considere, por ejemplo, la pauta de generación de ingreso de una
nueva película lanzada en DVD. Se sabe que 75% del ingreso por renta
se produce dentro de las dos primeras semanas del lanzamiento, y luego,
10% de los ingresos se logran en los siguientes seis meses, y el resto, a lo
largo de los años. Si los vendedores no alinean sus recursos para capitali-
zarlos en las dos primeras semanas, el lanzamiento es un fracaso. ¿Cómo
destinamos recursos cada medio día, a lo largo de cientos de sucursales
y tiendas a través de un gran mercado como el de Estados Unidos? ¿Qué
entendimiento analítico, en tiempo real, se necesita para señalar las opor-
tunidades que hagan la diferencia en los flujos de ingresos? ¿Cómo le ha-
cemos para que los gerentes utilicen estas ideas? Éste no es cualquier ejer-
cicio aproximado. Retrasarse en este caso puede traducirse en ingresos
que se queden cortos. Los gerentes con acceso a bases de datos comparti-
das y análisis sólidos se desempeñarán mejor que al ¡utilizar simplemente
la intuición la mayor parte del tiempo!
Interfaces del consumidor

Mientras que los gerentes tienen que vérselas con sistemas complejos —ya
sea el número de alianzas o colaboraciones, la tecnología secundaria o los
modelos analíticos que se utilizan— la experiencia del consumidor debe
ser simple e intuitiva. Dada la gran variedad de consumidores y sus niveles
de habilidades y motivaciones, una interfaz simple es crítica. Considere la

interfaz de OnStar. Usted simplemente aprieta un botón y se conecta con
un ser humano en el otro lado. Aún más, para promover el diálogo con, y
entre los consumidores, una simple interfaz es un prerrequisito. Los consu-
midores son cada vez más una fuente de competencia. Tener acceso a ellos
también requiere un enfoque de interfaz. La interfaz intuitiva del iPod y el
iPhone de Apple, son otros ejemplos que subrayan la importancia de la in-
terfaz al permitirles a los consumidores cocrear sus experiencias.
Escalabilidad
Conforme las organizaciones se expanden por todo el planeta, la diver-
sidad de lenguajes, costumbres y normas debe equipararse con la escala
pura de operaciones. Wal-Mart, por ejemplo, tiene más de 100 millones
de consumidores que entran a sus tiendas cada semana. Sin embargo,
cada tienda Wal-Mart tiene una demanda de productos diferente; som-
brillas en la lluviosa ciudad de Seattle, y shorts y camisetas sin manga en
San Diego. Los cinco diferentes formatos y tamaños de las tiendas, nece-
sitaban diferentes configuraciones de recursos. Más de 100 000 unidades
que se mantienen en el stock (SKU), están involucradas. La cadena de
proveedores es global. Simplemente China suministra productos por un
valor de 20 millones de dólares a Wal-Mart, en todo el mundo. Esto pro-
porciona un enorme ejemplo de escala, estándares, integración global y
responsabilidad local, al mismo tiempo.
Las implicaciones del principio N = 1 son profundas. Es natural pre-
guntar si N = 1 es una propuesta muy cara. ¿Cómo los negocios les pue-
den vender a los consumidores? ¿Cómo todo este compromiso se traduce
en cambio? ¿Podemos ganar dinero si no cambiamos a este modelo?
Éstas son preguntas legítimas. Sí, el modelo N = 1 requiere de un nue-
vo enfoque para acceder y utilizar recursos. Esto nos conduce al segundo
principio del nuevo enfoque de la creación de valor.
Principio 2. R = G
El principio R = G se refiere al enfoque de entendimiento de la naturaleza
de la base de recursos de empresas grandes y el aprender cómo acceder
recursos de alta calidad a bajo costo. Los retos que enfrentan los nego-
cios al adoptar la perspectiva R = G, son los siguientes:
Acceso a recursos
Históricamente, las firmas acumulaban dentro de sus instalaciones to-
dos los recursos que necesitaban. Ahora, las empresas se han alejado de
este modelo de integración vertical y han iniciado programas para tener
accesos a proveedores globales especializados. Por ejemplo, Flextronics
proporciona desarrollo de primer nivel y habilidades de manufactura a
un gran número de compañías de electrónicos. Además, los consumi-
dores se están convirtiendo cada vez más en una fuente de competencia.
Ellos ofrecen consejos, sugerencias, nuevos conceptos y evaluaciones de
los productos existentes. Finalmente, cualquier persona con capacidad,
en cualquier parte del mundo, puede contribuir.
Permítanos ver a InnoCentive, que fue fundada por Eli Lilly, y ahora
es una compañía aparte. Le permite a cualquier firma o persona plantear
a la gente en todo el mundo una pregunta técnica que requiera solución,
para que cualquiera pueda solucionar su problema y recibir una compen-
sación al hacerlo, si la solución es aceptada. No sólo esta compañía está
persiguiendo recursos de manera global. Presentaremos más ejemplos
posteriormente.
La idea de los recursos disponibles para la firma ha cambiado:
De lo que está disponible dentro de la división

De lo que está disponible dentro de la corporación
De lo que está disponible dentro de la cadena de suministro
De lo que está disponible dentro de la comunidad de consumidores
A lo que está disponible en cualquier parte del mundo
El outsourcing es sólo una manera de tener acceso a talento de cali-

dad y bajo costo. Es la globalidad de estos recursos lo que permite a los
líderes superar las limitaciones al construir sistemas a bajo costo y alta
calidad para satisfacer las demandas de los clientes.
Velocidad
Tiempo cíclico y velocidad son elementos críticos del mundo N = 1. El
costo de oportunidad de la actitud gerencial de dejar las cosas para más
tarde continúa ascendiendo. Imagine a la compañía “A” trabajando en el
desarrollo del producto las 24 horas, los 7 días de la semana, debido al
acceso a los centros de desarrollo en tres usos horarios: Estados Unidos,
Europa y Asia. Su competidor, la compañía “B”, trabaja todo su de-
sarrollo en una sola locación, digamos, Estados Unidos. Sin tomar en
cuenta los costos diferenciales, la compañía A puede hacerlo más rápi-
do, si no es que en un tercio del tiempo, por lo menos a la mitad. Es una
enorme fuente de ventaja competitiva. No es una sorpresa que muchas
firmas globales están estableciendo centros de investigación y desarrollo
en India y China, y los están induciendo a proyectos globales. De manera
simultánea, las firmas chinas y de India se están convirtiendo en globales
al comprar activamente firmas en Europa y Estados Unidos.
Escalabilidad
La necesidad de escalar y reducir continuamente las operaciones es un
imperativo estratégico en el mundo N = 1. Se deberá construir nueva in-
fraestructura, exigir que la mayoría de talento se enfoque en un corto pe-
riodo. A las firmas globales no les gusta contratar a un gran número de
personas y dejarlas ir después de seis meses, cuando el proyecto termine.
En contraste, los vendedores, ya que trabajan para un gran número de fir-
mas, se pueden permitir enfocarse en mayor número de talentos por cor-
tos periodos. Infosys puede mover de 300 a 500 ingenieros de un lugar a
otro, o de un proyecto a otro, en una semana. También recluta de 15 000
a 20 000 personas, de una reserva de candidatos de cerca de un millón.
El outsourcing selectivo de trabajo para otros es necesario para construir
escala en un corto periodo.
Arbitraje en innovación
Mientras nos enfocamos en firmas grandes, éstas se enfocan mejor en pe-
queñas firmas como fuentes de innovación. Nuevas tecnologías se incu-
ban y se alimentan en pequeñas firmas. Silicon Valley, Bangalore, Beijing
y otros lugares parecidos son centros de innovación. Darse cuenta de lo

que está disponible, e impulsar las innovaciones que van saliendo de los
laboratorios de las instituciones de clase mundial o de pequeñas firmas
que inician operaciones, es algo crítico para mantenerse delante de la
competencia. Por ejemplo, hay más de 3 000 pequeñas firmas en la indus-
tria de las IT en India; todas ellas tienen menos de 25 millones de dólares
en ingresos. Éstas son una fuente de arbitraje en innovación. A través de
una autorización selectiva, colaboración o adquisición, se puede alterar
sustancialmente la calidad y la velocidad de la innovación.
La naturaleza de los recursos —financieros, humanos y tecnológi-
cos— ha trascendido a la firma y sus fronteras legales. Hoy en día, los re-
cursos son globales. El enfoque debe estar en el acceso y en la influencia,
no en la propiedad ni el control. Se trata de sacar provecho de una base
de recursos global.
EL MUNDO N = 1 Y R = G
Conforme vemos la presión de los dos elementos —el enfoque de crear
experiencias personalizadas únicas como base de la creación de valor y
la expansión de las fuentes de los recursos— estamos confrontando dos
tendencias que contrarrestan las maneras tradicionales de la administra-
ción. Las firmas acostumbraban enfocarse en los segmentos de consumi-
dores y en largos agregados, no en N = 1. Las empresas controlaban la
mayoría de los recursos y eran restringidas por lo que les pertenecía, no
por R = G. Estas tendencias opuestas se muestran en la figura 1.1.
De manera sistemática, el siglo pasado las firmas se dedicaron, por
una parte, a refinar los modelos de segmentación de los consumidores, y
por otra, a revertir la verticalización de la base de recursos (por ejemplo,
fabricación de componentes, diseño y desarrollo). Ahora, estamos en al-
gún lugar en medio de donde necesitamos estar, y de donde comenzamos
el viaje. Tenemos cadenas de suministro globales y una gran cantidad
de proveedores. No todos los recursos y las competencias residen dentro de
la firma. Simultáneamente hemos segmentado a los consumidores de mu-
chas maneras incluyendo, en algunas industrias, moverlos hacia el dise-
ño masificado. Pero nuestra forma de pensar sobre los consumidores no
FIGURA 1.1
N = 1 y R = G: EL VIAJE.
(a) Una firma se enfoca en agregar necesidades de los consumidores. (b) Múltiples proveedores
satisfacen las necesidades individuales de los consumidores.
(a) (b)
1900 2015
alcanza el estándar N = 1. Ni tampoco somos completamente capaces de

sacar ventaja de las capacidades y los recursos globales disponibles para
la firma. El outsourcing proporciona un modelo —una metáfora— que
informa nuestros esfuerzos en manufactura, diseño, software y call cen-
ters, pero tan sólo es el comienzo. En la mayoría de casos, las firmas ven
al outsourcing como un medio principal de control de los costos internos,
no para encontrar enfoques innovadores para alcanzar N = 1.
La transformación de la firma de su actual modelo de negocio a N = 1
y R = G, no será un ejercicio tranquilo y tan balanceado. Habrá demoras.
Algunos avanzarán rápidamente a R = G, como lo han hecho mu-
chos, para reducir costos. Algunos avanzarán al N = 1. El objetivo es ver
la interrelación entre N = 1 y R = G. Los gerentes ven el enfoque de la
reducción de costos al sacar provecho de los recursos y las habilidades
que tienen otros. El resultado es contratar outsourcing para la manufac-
tura, diseño, IT y servicios. La mayoría de las compañías están avanzan-
do con rapidez hacia la dimensión de recursos, algunas veces motivadas
sólo por la reducción de costos. El movimiento al final de la dimensión
del consumidor, para entender verdaderamente N = 1, ha sido lento. Pero
el “segmento de uno” es un comienzo (todavía es una visión centrada en
la firma, no en una perspectiva de cocreación con el consumidor). Es ob-

vio que el movimiento hacia N = 1 y R = G presentará nuevos retos en el
manejo de la privacidad y la seguridad de la información. Las firmas ne-
cesitan desarrollar nuevos enfoques para regular la privacidad y asegurar
la información con apropiados controles en sus sistemas.
OLVIDAR Y APRENDER
Así como tenemos que aprender la base racional y las implicaciones de
administrar en un mundo N = 1 y R = G, debemos olvidar los enfoques
de administrar utilizando las formas tradicionales de categorizar los ne-
gocios como de manufactura o de servicios.
Tradicionalmente reconocemos a un fabricante de automóviles como
un negocio orientado a la manufactura. GM y Ford están en la manu-
factura. Y reconocemos que Oracle es un negocio orientado al software.
Pero permítanos reconsiderar los autos. ¿Es OnStar, la parte telemática
de GM, hardware o software? ¿Consideramos a las computadoras que
administran el entretenimiento, motores, controladores de clima y nave-
gación, hardware o software? ¿Las nuevas pinturas que utilizan nanopar-
tículas pasivas, hardware o software?
Así que la primera distinción que usamos a menudo —hardware y soft-
ware— puede estar fuera de moda. Lo mismo podría decirse de un telé-
fono celular. ¿Es hardware o software? Sí, es ambos. Este cambio es cla-
ramente visible con los nuevos y emergentes teléfonos inteligentes como
el iPhone de Apple, en el que toda la interfaz del usuario se controla por
software y tal vez será mejorado en su próxima versión por medio de
descargas de software. A pesar de esta convergencia, Nokia y Motorola
han estado vendiendo estos aparatos como productos y no como servi-
cios. Ahora Apple propone vender una suscripción basada en el servicio
a sus clientes para nuevas características a través de mejorar el software
del teléfono.
La segunda distinción popular tradicional, es la de un negocio de pro-
ductos, comparado con un negocio de servicios. Desde esa perspectiva,
servir hamburguesas en McDonald’s, ¿es negocio (manufactura) de un pro-
ducto o servicio? Sin una bien desarrollada y sofisticada manufactura y un
sistema de logística, McDonald’s no podría proporcionar un servicio cons-

tante de calidad. De manera similar, un negocio de tarjetas de crédito se ha
incrustado en un proceso de manufactura: procesar millones de transaccio-
nes es una operación sujeta a la misma disciplina que fabricar un auto. No
es de sorprenderse que los procesos de software y de negocio de las firmas
de outsourcing en India hayan aceptado con ansiedad la metodología del
sistema de manufactura desarrollada por Toyota. Así que, ¿deberíamos
persistir con las distinciones entre negocios de productos y de servicios?
De manera similar podemos argumentar que las distinciones entre
los roles de los miembros operativos y los del staff se están convirtiendo
en anacrónicas. Considere la manera en que el Sr. Ramkumar, director de
Recursos Humanos de ICICI, describe su trabajo:
En este momento ICICI enfrenta un reto en nuestro crecimiento, y

RH surge como una función estratégica en esta creciente batalla por
el talento. Dirigimos las operaciones y el reclutamiento como una
fábrica. Revisamos más de 350 000 solicitudes anualmente. Tenemos
juntas de planeación de reclutamiento cada mes que se parecen a jun-
tas de pronósticos de demandas de una fábrica.
En estas juntas evaluamos la “mezcla del producto” que se nece-
sita ahora, y se basa en la demanda por función —que es x número
de analistas y y número de operadores de administrativos— y esto es
aún segmentado por la geografía de manera similar a la planeación
de la demanda en fabricación por SKU.
Tenemos modelos “específicos de producción” que toman en con-
sideración los actuales índices de conversión en varios niveles como
analistas financieros, cajeros y personal de apoyo administrativo.
Estos índices de rendimiento se obtienen en bases de datos anterio-
res que posteriormente se actualizan teniendo como origen shocks
externos como una MNC abriendo un gran centro en una ciudad en
particular. De hecho, planificamos de manera proactiva los índices de
reducción en varios centros basados en eventos externos. El número
final de currículos que se revisan al mes se deriva de estos modelos
de rendimiento.
También existe una tradición de cómo las firmas clasifican la innova-

ción, y esa tradición ha mantenido un buen argumento en algunas situa-
ciones como si la innovación está en el producto o en el proceso. Algunas
personas han ido más lejos, y se preguntan si la innovación está en el
empaque, en el precio o en otro lado. En realidad, las innovaciones que
crean un valor significativo, a menudo incorporan todas las anteriores.
Por ejemplo, ¿un iPod o un iPhone es una innovación del producto, em-
paque, precio, distribución o cobro?
Conforme las empresas avanzan hacia el modelo N = 1 y R = G en
esta nueva era de innovación, como en los casos de Bridgestone, ING, la
aseguradora ICICI Prudential y Google, estos modelos de negocios no
pueden ser clasificados fácilmente dentro de las categorías tradicionales
de innovación.
Permítanos considerar la categorización en relación a nuestros
ejemplos. Bridgestone continúa siendo una compañía manufacturera.
Administra múltiples plantas alrededor del mundo y fabrica millones de
llantas. Pero su transición al precio con base en el uso la obliga a incor-
porar software y sensores como una parte integral de su ofrecimiento.
La compañía está vendiendo una experiencia, e incrustado en ella está
un producto físico. Finalmente, tiene que realizar una cantidad de tra-
bajo significativo en procesos de innovación para hacer que ese precio
por modelo de uso por kilómetro funcione. Como se muestra en la tabla
1.1, el cambio de Bridgestone a un modelo N = 1 y R = G, trascendió las
tradicionales categorías discretas en las que habíamos encasillado las ac-
tividades de una empresa. Hardware y software, fabricación y servicio,
producto y servicio y proceso e innovaciones del producto, son categorías
del pasado. Como podemos ver en la tabla 1.1, en el ejemplo de las llan-
tas Bridgestone, la llanta es hardware y software (con sectores conecta-
dos a una red para medir el desgaste). Sí, es un producto físico (llanta de
camión), pero también es un servicio para las personas que son dueñas
de una flotilla de camiones, y les proporciona nueva información sobre
el uso de las flotillas, costos de las llantas y maneras de mejorar su efi-
ciencia. La innovación es tanto en el producto como en la manera que es
configurado con sensores y todo, pero también es en el proceso que se ne-
cesita para monitorear continuamente y retroalimentar a los conductores
TABLA 1.1 EL FIN DE LAS CATEGORÍAS DIFERENCIADAS

Categorías diferenciadas tradicionales
Actividad central Tipo de negocio Innovación en
Ejemplos Hardware Software Producto Servicio Producto Proceso
Llantas Llanta Medición Sí Sí Sí Sí
Bridgestone (llanta) (pago/ (aplicación (flujo de
contrato) específica) trabajo para
medición y
precio)
Zapatos
Pomarfin
Seguros ING
Netflix
Seguros para
diabéticos
ICICI
y a los dueños de las flotillas. Así que las discretas categorías en las que
encasillamos las innovaciones de negocio son menos relevantes.
Usted querrá considerar dónde se hicieron las innovaciones en los
otros cuatro ejemplos. Esto es instructivo, ya que nos obliga a cada uno
de nosotros a aceptar nuestros prejuicios. Hemos, por lo tanto, de manera
intencional, dejado parcialmente en blanco la tabla 1.1.
Aquí, ¿cuál es en realidad la transición? No es que las discretas
categorías desaparezcan, pero una nueva serie de requisitos está sur-
giendo. Por ejemplo, todos los negocios se están convirtiendo en co-
nocedores intensivos. Mucho del conocimiento no sólo es del producto
físico como tal, sino del software incrustado que lo convierte en inteli-
gente, como los sensores adaptados en una llanta que pueden medir la
presión de ésta e informarle al conductor que no es la apropiada. Una
cantidad significativa de conocimiento se construye dentro del soft-
ware que rodea al producto, como la arquitectura IT y los análisis que
están involucrados en mandar la información del uso de llanta, y tener
intervenciones específicas basadas en los patrones de uso. La necesi-
dad de armonía creativa (hardware más el software incrustado, más el
sistema ICT, más el análisis) representa la nueva intensidad del conoci-

miento del negocio.
De manera simultánea, la fuente del valor está cambiando de produc-
tos físicos (por ejemplo, llantas) a soluciones (por ejemplo, aplicaciones
específicas para administrar grandes flotillas), a experiencias personaliza-
das (por ejemplo, Joe, un chofer de camión, para esta aplicación dentro
de esta firma). Este cambio en valor de N = 1 no puede completarse sin
el incremento de la intensidad del conocimiento. De manera similar, no
todos los elementos necesarios de la intensidad del conocimiento pueden
ser desarrollados dentro de una sola firma. Se requiere una estrategia de
multiventa, que obligue a la firma a aceptar R = G. Ésta es la clave para
la innovación y la creación de valor en el futuro. Si avanzamos hacia R = G,
encontramos que podemos gravitar a N = 1. Si queremos movernos
a N = 1, también deberemos avanzar a R = G. Esto es lo importante. Por
ejemplo, McDonald’s está experimentando con un call center central para
los pedidos para llevar. Esto podría parecer como una iniciativa puramente
basada en la eficiencia para consolidar recursos. Lo es. Pero también le per-
mite mejorar la experiencia individual de los consumidores. Por ejemplo,
si un consumidor prefiere hablar español u otro idioma, la reserva central
de recursos puede proporcionar un agente que hable ese idioma. Eso tam-
bién puede ayudar a desarrollar un mayor entendimiento sobre los gustos
y preferencias del consumidor. Sugerimos que las empresas comiencen con
la visión N = 1. Eso les permite ver la migración hacia R = G, a través de
lentes diferentes. Entonces R = G no se convierte en un oportunista ejerci-
cio de arbitraje costoso y miope, sino que es una migración pensada a N = 1.
Es suficiente por ahora decir que N = 1 y R = G, van juntos.
N = 1 Y R = G: UN MOVIMIENTO SOCIAL
Debe ser obvio para usted a estas alturas que el nuevo territorio competi-
tivo no sólo es una débil señal de cambio, sino todo un movimiento social.
Ya sea en la compra de llantas, de seguros, ver TV y consumir noticias,
revisar los kioscos en un aeropuerto, o el autopago en el supermercado
(aún si se tarda más y es más complejo), estamos migrando rápidamen-
te a un mundo N = 1. Lo vemos en todas partes. Si los líderes de negocio

adoptan de manera agresiva estas tendencias, seremos testigos de un nuevo
crecimiento histórico de los negocios para el año 2015. Creemos que una
buena muestra de firmas en industrias críticas será exitosa en los próximos
años al proporcionar modelos de ejemplo y confianza que inspirarán a que
muchos sigan este enfoque y adopten sus opciones estratégicas.
Creemos que el movimiento hacia N = 1 y R = G, no es una opción. El
tiempo que pasan los jóvenes en sitios de la Web como MySpace, YouTube,
Orkut, Facebook, entre otros, sugieren que toda una generación de consu-
midores crecerán esperando ser tratados como individuos únicos, y tendrán
las habilidades y estarán propensos a comprometerse en mercados definidos
por N = 1. Este movimiento se está acelerando. Los sitios de socialización
y personalización actualmente están creciendo con rapidez en número de
clientes, a diferencia de antes. Por ejemplo, MySpace reporta cerca de 200
millones de consumidores en cuatro años, mientras que Facebook registra
47 millones en dos años. El hecho de que ambos en tan corto tiempo hayan
generado tal número de seguidores debe decirnos algo de la velocidad de
migración a N = 1. Aún más, Facebook, al abrir su sistema a los desarrolla-
dores, ha generado más de 5 000 solicitudes en 18 meses (R = G).
No importa si Facebook como negocio prosperará en el largo plazo,
sobre un consorcio como Google y otros que prefieren un enfoque de fuen-
tes abiertas. Esto no se trata de una sola firma y su éxito. Se trata de la ace-
leración de un movimiento social hacia una experiencia personal cocreada.
El valor para esta nueva generación de consumidores no está incluido en
las nociones tradicionales de calidad. Es un hecho. Estos consumidores
quieren estar involucrados en darle forma a sus propias experiencias. De
manera similar, los imperativos competitivos de acceso al talento, veloci-
dad (reducción del ciclo de tiempo, o para ser más apropiados, el tiempo de
reacción a los cambios en el ambiente competitivo), los costos, conducirán
a más firmas hacia el uso de múltiples vendedores en todo el planeta, como
lo han hecho Facebook, Google y otros. R = G también es inevitable.
Este proceso de creación de valor con una experiencia del consumi-
dor a la vez, también va a permear la forma en que la empresa se maneja
de manera interna. Dentro de la corporación, involucrar emocional e in-
telectualmente a los compradores en la misión de la firma va a requerir
que se trate de manera única a cada empleado (N = 1). Los empleados

como individuos se esfuerzan por obtener “significados personales” de
su trabajo. También aportan habilidades únicas. Movilizar equipos glo-
bales basados en habilidades únicas para enfrentar tareas únicas, no es
diferente de R = G. El movimiento social hacia N = 1, por lo tanto, afec-
tará no sólo la manera en que nos relacionamos con los consumidores,
sino también con los empleados. Reconocer a las personas como únicas
en todos sus roles (consumidores, empleados, inversionistas, proveedores,
ciudadanos) se convertirá en un prerrequisito para tener éxito en la crea-
ción de valor. De manera similar, es crítico reconocer que los recursos se
distribuyen ampliamente: dentro de la firma global, entre proveedores, en
comunidades de consumo y entre la gente en general. Los gerentes deben
construir sistemas que junten de manera selectiva a los equipos que tie-
nen la capacidad única de proporcionar alta calidad y precios bajos, de
manera rápida. Esta transformación es sobre la centralidad de los indivi-
duos, sus elecciones y sus experiencias cocreadas. Y va por buen camino.
La digitalización y las tecnologías emergentes (como la Web 2.0), se están
agregando como catalizadores en este movimiento.
Creemos que la cuestión para los gerentes concerniente a la crea-
ción de valor no es si “sucede”, sino “cuándo” sucede. Entre más rápido
aprendan las firmas a administrar esta transformación, será mejor.
Esta transformación alcanzará a todos los niveles gerenciales, des-
de el CEO hasta los operadores del call center. Hágase las siguientes
preguntas:
> ¿Cómo puedo conectar estas oportunidades estratégicas con las

operaciones del día a día?
> ¿Cómo aprendo más sobre los deseos específicos, habilidades y

comportamiento de los consumidores para crear mejores expe-
riencias para ellos?
> ¿Qué estructuras de soporte técnico necesitamos para crear la ca-

pacidad de flexibilidad e innovación a bajo costo?
> ¿Qué cambios necesitamos hacer en la manera en que manejamos

nuestro capital humano?
> ¿Estamos preparados para trabajar interrelacionando culturas y

diferentes usos horarios en una constante red global?
Conforme nos movemos en un mundo N = 1 y R = G, diferentes ca-

pacidades se convierten en fuentes de ventaja. Se está volviendo menos
crítico el acceso privilegiado al capital, a la tecnología y a la gente. La
habilidad para elaborar procesos de negocio flexibles, transparentes y
granulares, que permitan la reconfiguración continua de recursos (R = G),
para servir a los intereses de N = 1, de hecho definirá la nueva era de la
innovación.
CAP Í T ULO
C
omo las firmas cambian a un mundo de N = 1 y R = G, la
naturaleza y los recursos de la ventaja competitiva también
cambian. Lo mismo ocurre con la naturaleza de las habilida-
des gerenciales requeridas para competir efectivamente en el mer-
cado. Los gerentes tendrán que hacerse a sí mismos una serie de
preguntas que son el resultado natural de esta transición: ¿Cómo
PROCESOS DE NEGOCIO:
LO QUE PERMITE LA
INNOVACIÓN
pensamos acerca de las nuevas fuentes de ventaja competitiva? ¿Qué
elementos permiten la innovación en mi empresa?
Históricamente, el acceso al capital y a los materiales sin re-
finar ha sido una fuente de ventaja competitiva. En algunas in-
dustrias todavía lo es. El acceso al mineral de bajo costo y a la
electricidad es una ventaja para las firmas en las industrias del
aluminio y el acero; el acceso al petróleo y al gas es una ventaja
para una compañía petrolera. Pero el acceso a los materiales sin
refinar no es la única fuente de ventaja en la mayoría de las indus-
trias. Aunque el acceso al capital de riesgo no es todavía univer-
sal, el capital está encontrando maneras de generar nuevas opor-
tunidades. Por ejemplo, firmas de capital de riesgo en tecnologías
en Estados Unidos y Europa están incrementando su presencia en
China e India. Fabricantes especializados, como Flextronics, en la
industria de la fabricación de altos volúmenes de electrónicos, les
45
proporcionan a las firmas un conocimiento de clase mundial en diseño

y manufactura. Así lo hace Infosys y Tata Consultancy Services (TCS).
Si el acceso a materiales sin refinar, capital, tecnología y talento se están
convirtiendo rápidamente en asuntos básicos, ¿cuál es la única fuente de
recursos de ventaja competitiva en un mundo N = 1 y R = G?
En este capítulo identificaremos procesos de negocio como los prin-
cipales elementos que permiten una cultura de innovación. En segundo
lugar, nos enfocaremos en las dimensiones gemelas de los procesos de
negocio: la arquitectura técnica y social. Demostraremos cómo algunas
firmas han sacado ventaja de estas ideas —la centralidad de los procesos
de negocio— al construir su cultura única de innovación. Finalmente, va-
mos a ilustrar cómo una firma puede migrar a un modelo sistemático N = 1
y R = G, siguiendo el viaje de una empresa: la corporación ICICI.
LA FUENTE EMERGENTE
DE VENTAJA COMPETITIVA
La corporación global puede visualizarse como el hilo lógico de las re-
laciones entre una multitud de partes que se mueven; ideas, información,
conocimiento, capital y productos físicos. Estas relaciones definen a una
organización y a su red extensa de colaboradores, incluyendo proveedo-
res y consumidores. La capacidad de una organización para articular las
relaciones de manera selectiva entre esas partes que se mueven está en
el centro de la habilidad de una organización para responder, en tiempo
real y con efectividad de costos, a las demandas del mundo N = 1 y
R = G. Entre más explícitas sean estas relaciones, mayor será la habilidad
de los gerentes para usarlas. Aquí resumimos los elementos esenciales de
un marco que permite a las firmas mejorar su capacidad de innovación y
construir su próxima fuente de ventaja competitiva.
¿POR QUÉ LOS PROCESOS DE NEGOCIO?

La nueva lógica de la innovación y creación de valor nos obliga a enfocar-
nos en principios esenciales. Por ejemplo, ING, Bridgestone, Starbucks y
PROCESOS DE NEGOCIO 47
Google, están en diferentes industrias. Pero, de manera implícita, están

suscritas a los principios centrales de N = 1 y R = G. Necesitamos distin-
guir entre los principios centrales de la innovación y sus manifestaciones
en una industria específica o en una empresa en particular. Debemos evitar
la tentación de imitar el enfoque de cualquier otra compañía para operar
con esos principios esenciales. No sólo debemos enfocarnos en saber cómo
(cómo lo hicieron), sino en saber por qué y también el qué (¿Por qué fun-
cionó? ¿Cuáles son los principios esenciales? ¿Cómo los implemento en mi
negocio?). De manera similar, debemos descartar de nuestro pensamiento
las categorías tradicionales, como hardware y software (como en el caso de
OnStar de GM o los teléfonos celulares), manufactura y servicios (como en
McDonald’s) y productos y procesos de innovación (como en iPod). Estas
distinciones no son muy útiles.
Desafortunadamente, pláticas sobre la cultura de innovación invi-
tan a una plétora de distinciones similares. Por ejemplo, ¿las innovacio-
nes son estratégicas u operacionales? Asumamos que tenemos un nuevo
modelo de negocio. Nos alejamos de mandar por correo DVD al hogar
de un consumidor, como en Netflix. Los consumidores quizá quieran te-
ner una vista previa de una película, antes de ordenarla, así que quere-
mos que sea posible que lo hagan y después la ordenen vía Internet y la
recojan en una tienda cercana con un kiosco. Este procedimiento le va
a agradar a una amplia variedad de consumidores. Pero para lograrlo,
debemos instalar suficientes kioscos, desarrollar procesos de negocios y
herramientas de análisis para entender a los consumidores individuales,
reconocer su ubicación geográfica y sugerirles dónde está el kiosco más
próximo, desarrollar análisis del crédito de los consumidores y tener el
kiosco lleno de DVD vírgenes. La tienda usará DVD vírgenes, en lugar
de copias de las películas, porque con los vírgenes puede pasar la película
que le haya solicitado el consumidor cuando éste llegue al kiosco (N = 1)
a recogerlo. Éste es el tipo de aplicación como el del cajero de ATM, pero
con películas. Éste y otros millones de detalles son críticos para hacer que
funcione este modelo de negocio. ¿Es esto una innovación de modelo de
negocio? ¿O una innovación operativa? ¿O una innovación estratégica?
De manera similar, cualquier cambio en la cultura de la firma requie-
re un cambio básico del proceso de negocio. Asumamos que queremos
cambiar el sistema de medición de desempeño para que motive mejor

a los empleados. Este sistema de revisiones debe traducirse en proce-
sos para que los gerentes y el personal de recursos humanos lo sigan.
Lo más importante es que estos procesos deben ser transparentes para
los empleados. Si queremos cambiar el proceso de asignación de capi-
tal, los cambios se deben ver reflejados en los procesos de presentación
de las propuestas. Los proyectos de desarrollo de producto que abarcan
múltiples continentes y usos horarios necesitan procedimientos para las
transferencias necesarias entre los grupos involucrados. Sí, queremos a la
gente pensando en nuevas ideas. Así que 20% de su tiempo debe dedicar-
se para los nuevos proyectos. Pero también necesitamos un procedimiento
para saber que 80% se emplee en proyectos específicos asignados por la
compañía.
Las empresas que inician operaciones no necesitan procesos bien de-
sarrollados. Sin embargo, una firma de tamaño razonable necesita pro-
cesos de negocio para hacer operativos sus valores, conceptos, ideas y
modelos de negocio. El cuerpo humano necesita el flujo de la sangre para
funcionar; para pensar, sentir, ejercitar y disfrutar una deliciosa comida.
Por lo tanto, no nos enfocaremos en las manifestaciones de las innovacio-
nes, a menudo clasificadas como estratégicas, operativas o innovaciones
en los modelos de negocio. Como lo hicimos al enfocarnos en lo esencial
de la lógica de la innovación —N = 1 y R = G— nos enfocaremos en el
elemento central que permite las innovaciones. Los procesos de negocio
son el torrente sanguíneo de una organización. Las manifestaciones de
las innovaciones pueden variar. Pero debajo de la apariencia de diferen-
cias están los elementos que permiten todas las innovaciones culturales:
procesos de negocios flexibles y bien desarrollados.
Los procesos de negocio son críticos para el apoyo de una innovación
cultural. Pero si no se atienden y no se adaptan de manera consciente al
ambiente cambiante de los negocios, estos procesos pueden convertirse
en impedimentos de la innovación y el cambio. Considere por ejemplo, las
firmas de servicio de IT de India. Han tenido un éxito fenomenal, basado
en el acceso a talentosos ingenieros a bajo costo. Sus modelos de nego-
cio se construyeron al realizar en India trabajos para que pudieran hacer
notar las diferencias entre índices salariales de sitios locales (basados en
Estados Unidos) y externos (basados en India). Con el tiempo, han avan-

zado más allá de la ventaja en los costos hacia la ventaja de costo más
calidad más tecnología. Pero sus políticas de precio continúan reflejando
un modelo arbitral de costos.
El modelo económico en la mayoría de las firmas de IT de India no
se ha mantenido al paso con la naturaleza cambiante de los servicios que
proporciona. Como resultado, el crecimiento de los ingresos está vincula-
do al número de empleados; un legado del costo del modelo de negocios
arbitral. Para que una firma pase de 2 mil millones de dólares en ingresos
(60 000 empleados) a 10 mil millones de dólares, tiene que reclutar aproxi-
madamente 240 000 empleados más en un corto periodo. No es necesario
decir que el tiempo es el adecuado para una reevaluación fundamental del
modelo de negocio. Debemos agregar que no conocemos a un solo director
senior en la industria de la IT en India que no entienda este problema en
un nivel intelectual. Sin embargo, todos sus procesos de negocio —ya sea la
estimación del trabajo, la asignación de la gente a un proyecto, los precios,
la evaluación de desempeño y pronóstico de ganancias— están vinculados
al modelo tradicional y están optimizados a ese modelo.
El cambio a un modelo de valor basado en el precio (opuesto al mode-
lo de un mejor costo) necesita cambios en la estructura subyacente de pro-
cesos de negocio, en la forma en que los gerentes en esta industria sociali-
zan y en la manera en que llevan un récord de su éxito personal. El enfoque
de unos pocos líderes industriales refuerza los modelos de negocio de la
industria; entre consumidores y vendedores. Los procesos de negocio que
respaldan el modelo se refuerzan. Estos procesos de negocio, en cambio,
refuerzan comportamientos y modelos mentales, o la lógica dominante de
los gerentes en esa industria. Ésa es la razón del porqué un entendimiento
intelectual de la necesidad de cambio y de deseo de cambio no son suficien-
tes. La empresa necesita la capacidad de la administración para ejecutar ese
cambio. En la mayoría de firmas existe una brecha entre la capacidad de
pensar y la de actuar. A menudo es como los millones que buscan mejorar
su salud. Mientras que uno puede reconocer de manera intelectual los be-
neficios del ejercicio riguroso, el cambio de nuestro estilo de vida y el entrar
a una nueva disciplina es otra historia. Las organizaciones tienen proble-
mas similares al traducir el intento estratégico a la operación.
En la mayoría de organizaciones la evolución de los procesos de nego-

cio es subestimada por la gerencia. Esto a menudo crea ausencias y rompe
enlaces lógicos. A menudo los empleados proporcionan los enlaces perdidos
al hacer ajustes manuales a las conexiones lógicas que faltan. En una firma
multinacional grande, había como 500 personas ingresando contratos de
ventas. Los contratos, propagados por muchos años, eran difíciles de nego-
ciar y de implementar. Como resultado de una investigación, encontramos
que más de 80% del staff que se enfocaba en esta tarea suministraban los
enlaces faltantes en el proceso lógico del negocio. Se necesitaba esta inter-
vención manual porque como los modelos de negocio y los términos y con-
diciones de las ventas cambiaban, los cambios necesarios no se aplicaban a
los procesos de negocio; uno de los impedimentos era su sistema de IT. Los
cambios en el proceso de negocio no podían acomodarse a tiempo con el
legado de los sistemas de IT ni dentro de los límites del presupuesto.
No es difícil ver que los procesos de negocio —la articulación de
procedimientos de varias actividades de la empresa— son los elemen-
tos centrales que permiten la capacidad innovadora de la empresa.
También se pueden convertir en el principal impedimento de la innova-
ción. Reconocemos que los procesos de negocios no son “atractivos” en
ninguna de las compañías que hemos conocido. Pocos gerentes de alto
nivel quieren ser responsables de esta área, y menos, de ponerle atención.
Por lo regular es un huérfano de la organización.
CONSTRUIR UNA ESTRUCTURA

Necesitamos hacer una conexión explícita entre estrategia, modelos de
negocio y procesos de negocio. Por ejemplo, el concepto de negocio
de atender a un paciente de diabetes a la vez, por razones del seguro
(N = 1) debe trasladarse a un modelo de negocio. El primer requisito
es el diagnóstico remoto de un gran número de pacientes en forma re-
gular. Esto requiere de tener acceso a pacientes de una manera confiable
y moderna, descargando estadísticas vitales. Cuestiones de privacidad y
seguridad son críticas para los pacientes. Aún más, la aseguradora debe
crear una red de proveedores de servicios, como los aparatos sensores
de las estadísticas vitales para que la transmitan a los dietistas, clínicas,

doctores y hospitales, compañías farmacéuticas, compañías con herra-
mientas de diagnóstico y demás. El valor que se crea debe ser compartido
con todos los proveedores en el ecosistema de manera equitativa y trans-
parente. Como este negocio de aseguradora puede ser parte de una firma
diversificada de servicios financieros, debe, como negocio, construir su
modelo específico de negocio de manera distinta a los demás negocios de
la compañía. En el capítulo 6 revisaremos a detalle este asunto.
Esta amplia comprensión del modelo básico de negocio de cómo
competir debe ahora traducirse en un proceso de negocio. Por ejemplo,
¿cómo manejamos el cobro individual mensual basado en el perfil de ries-
gos cambiantes de cada paciente? ¿Cómo alteramos los procesos de
negocio para pagar la transmisión de las telecomunicaciones, una par-
te integral de este perfil de riesgo, basado en el cobro personal? ¿Cómo
tratamos el asunto de la elección selectiva de más vendedores —docto-
res o dietistas— que ayudarán a seleccionar pacientes? ¿Qué procesos y
análisis subyacentes se requieren para mandar mensajes específicos para
mejorar el cumplimiento? ¿Cómo integramos el negocio único y la infra-
estructura en IT para que lo pudieran tener los vendedores participantes
en el ecosistema? ¿Cómo entrenamos a los gerentes para que adquieran
nuevas habilidades y exhiban nuevos comportamientos en esta relación
intensa de retroalimentación con clientes y socios de esa red? Esta cade-
na de conexiones, de la idea a su implementación —de la estrategia a los
procesos de negocio y sus requerimientos en infraestructura técnicos y
sociales— se muestra en la figura 2.1.
Los procesos de negocio han tenido una larga historia en la literatura
y la práctica gerencial. Los diferentes enfoques a los procesos de nego-
cio se transmiten en el apartado del apéndice. Nuestra perspectiva en los
procesos de negocio es que permiten la innovación. Definimos el término
proceso de negocio de la siguiente manera:
El proceso de negocio es el enlace entre la estrategia de negocios,

los modelos de negocios y las operaciones de todos los días. Es el
entendimiento explícito y detallado del modelo de negocios. Los
FIGURA 2.1
El mundo de N = 1 y R = G: una estructura de construcción de habilidades
Claridad de la
Modelo(s) de negocio
estrategia de
negocios
Arquitectura Procesos Arquitectura

social de técnica
negocio
Políticas y Arquite ctura y

prácticas de herramientas
RH ICT
Resultados
de
negocio
procesos de negocio definen las relaciones lógicas entre actividades

dentro de la firma (la red de sus colaboradores, R = G), y su relación
con los consumidores (N = 1). Los procesos de negocio tienen im-
pacto y reciben el impacto, tanto de la arquitectura técnica (como los
sistemas tecnológicos de información y la comunicación) como de la
arquitectura social (como la organización de la estructura, derecho de
decisión y los sistemas de manejo de desempeño de la firma).
Es importante reconocer que los procesos de negocio tienen dos di-

mensiones críticas. Una comprende información de la arquitectura tec-
nológica y sus herramientas. Las bases de datos y los amplios sistemas de
toda la empresa —como la planeación de recursos de la empresas (ERP,
por sus siglas en inglés), propiedades y aplicaciones legales y servidores—
acaparan la atención. Éste es un aspecto importante del proceso de ne-
gocio. Pero para que los procesos de negocio sean efectivos, nos tenemos
que enfocar en la capacitación, las habilidades y la orientación de todos

los empleados. Los procesos de negocio deben convertirse en parte de la
infraestructura social. Así que en nuestra presentación de los procesos de
negocio, abarcaremos los siguientes temas:
1. Mostraremos cómo la calidad y la alineación de los procesos de

negocios a la estrategia y a los modelos de negocios puede con-
vertirse en una fuente de ventajas competitivas. De manera más
importante, nos enfocaremos en cómo los procesos de negocio
flexibles pueden crear la capacidad para desarrollar nuevos mo-
delos de negocios y estrategias.
2. Hablaremos en el capítulo 3 de las habilidades analíticas que se
necesitan para el mundo N = 1 y R = G, y de los requerimientos
de toda la arquitectura ICT, en el capítulo 4.
3. Resumiremos en el capítulo 5 los requerimientos organizaciona-
les de los procesos de negocio flexibles.
Entre más detallado (granular) sea nuestro entendimiento de las acti-

vidades que constituyen un proceso de negocio, y entre más explícitos sean
los enlaces entre esas actividades, mejor. El detalle (granular) permite cam-
bios detallados en los procesos de negocio y mejora la claridad de cada ac-
tividad y acción. De manera similar, entre más modulares sean las platafor-
mas de los procesos de negocio, mejor. La modulación de los procesos de
negocio permite cambios más fácilmente y conectividad a otros procesos.
PROCESOS DE NEGOCIO Y ARQUITECTURA ICT

Conforme la digitalización se permea en cada parte del negocio, la mayoría
de procesos de negocio se facilita por la arquitectura ICT. Ahora nos enfo-
caremos en la arquitectura ICT que es la base de los procesos de negocio.
Esta arquitectura no es un monolito. Se puede dividir en sus compo-
nentes, así como se describe en la figura 2.2. Es útil pensar en la arquitec-
tura ICT como múltiples capas:
FIGURA 2.2
Plataformas de la arquitectura ICT
Proveedores y
socios
CLIENTES Inversionistas
Propiedad y estándares Capa 1

analíticos
Aplicaciones ICT Capa 2
Arquitectura privada. Por ejemplo, Capa 3

plataformas de hardware y software
Arquitectura pública. Por ejemplo, Capa 4

las telecomunicaciones
> La capa más baja es la 4, que consta de la conectividad física de

las telecomunicaciones y la arquitectura huésped, conexión alám-
brica e inalámbrica, arquitectura del servidor y las rutas que per-
miten la conectividad a las telecomunicaciones públicas y las re-
des de datos.
> Al principio de esta arquitectura pública está la capa 3, la arqui-
tectura IT privada de la firma, que incluye a las cajas de hard-
ware, que son las computadoras y servidores (servidores de bases
de datos y aplicaciones) y los sistemas de software, como los sis-
temas operativos, bases de datos y plataformas de software inter-
medio (middleware), que probablemente utiliza la firma. La apli-
cación del software utiliza varias piezas de la arquitectura privada
y pública para permitir los procesos de negocio con una firma.
Las dos capas más bajas de la arquitectura ICT se enfocan en la es-

tandarización y en la eficiencia. A menudo alguna o todas las partes de
estas capas pueden ser administradas por terceras personas. Estas capas
ICT también se expanden más allá de la firma para incluir proveedores y
socios que cada vez residen por fuera de la firma. Las empresas ya no se
pueden diferenciar a sí mismas basándose en su elección de cajas de hard-
ware estándar, sistemas operativos y bases de datos.
Mientras que estas capas no son una fuente de diferenciación compe-
titiva, pueden ser una fuente de complejidad. Las empresas lo reconocen.
Por ejemplo, Cisco y Dow Corning han estandarizado sus computadoras
desktop y laptop a modelos específicos para la IBM y Toshiba, respecti-
vamente, en toda la organización. En este capítulo nos enfocaremos en
las primeras capas de la arquitectura ICT, principalmente en el proceso
de negocio y las aplicaciones analíticas que proporcionan la base de una
diferenciación para una ventaja competitiva.
> La capa 2 se concentra en aplicaciones específicas del negocio y

los procesos de negocio presentes. La gerencia senior cada vez
pone más atención en alguno de estos aspectos del proceso de
negocios. La presión por resultados trimestrales captura el enfo-
que de estos gerentes en palancas cambiantes, como las mediciones
de desempeño, compensaciones y la estructura organizacional.
Ahora, con la ley Sarbanes-Oxley, muchos gerentes ven los pro-
cesos de negocios como un dolor de cabeza en el cumplimiento
de los procesos que exige. Las aplicaciones ICT ganan atención
como un costo y un mal necesario. No hay ningún lugar donde
la conexión entre la arquitectura social (procesos gerenciales) y la
arquitectura ICT se junten. Los procesos de negocio que influyen
a ambas, como resultado, evolucionan en una forma desordena-
da. En muy pocas compañías un ejecutivo senior es responsable de
los procesos de negocio.
> La capa 1 representa las interfaces primarias de un negocio

con sus consumidores, proveedores, socios e inversionistas. Son
las capas 1 y 2 las que proporcionan la fuente de ventaja com-
petitiva. Es importante describir el hecho de que ICT es una

fuente importante de ventaja competitiva, ya que sin el enten-
dimiento detallado de las capas y las relativas contribuciones
que hacen por la diferenciación competitiva, no serían apro-
piadas. Permítanos examinar algunos ejemplos en los que los
procesos de negocio han sido utilizados como fuente de ventaja
competitiva.
PROCESOS DE NEGOCIO COMO FUENTE

Mientras sólo algunos comprenden la importancia de los procesos de
negocio como una fuente de ventaja competitiva, muchas firmas de gran
tamaño lo reconocen y la utilizan para impulsar su ventaja. Considere a
Wal-Mart, que utiliza su capacidad logística para administrar su cadena
de proveedores globales, de China a Estados Unidos, y todos los lugares
intermedios. La compañía es capaz de llenar sus tiendas con varios for-
matos, dependiendo de la demanda local y las características competi-
tivas. Wal-Mart revolucionó la venta al público al enfocarse a un nuevo
modelo de negocio construido de procesos de negocio y de tecnología de
información que empalmara. Wal-Mart protege su proceso de negocio y
sus resultantes aplicaciones ICT como un activo estratégico. Su base de
datos es de cerca de 500 terabytes; la base de datos comercial más grande
del mundo.
Hoy en día, Wal-Mart crea valor al administrar flujos de información
subyacente en una cadena de proveedores globales. Los CIO de Wal-
Mart terminan siendo CEO de su propio grupo mayor de negocio. Por
ejemplo, Kevin Turner, quien era CIO en Wal-Mart, dirigió Sam’s Club
como presidente y CEO, antes de cambiarse a Microsoft como director
de marketing y ventas. Linda Dillman, vicepresidente ejecutiva de admi-
nistración de riesgos y beneficios en Wal-Mart, cambió para convertirse
en CIO en Wal-Mart. Esa clase de tranquilas transferencias entre nego-
cios y responsabilidades ICT en los niveles senior, no son algo común. En
Wal-Mart, la gerencia reconoce que un profundo entendimiento de cómo
traducir el modelo de negocio en su proceso de negocio y el rol de ITC
para permitirlo (o usar ICT y procesos para construir un efectivo y nuevo

modelo de negocio), son algo crítico para el éxito.
FedEx entiende la importancia crítica del proceso de negocio. El
hecho de que FedEx puede reducir los costos de su call center al per-
mitirles a los grandes consumidores revisar el estatus de sus paquetes
(o permitirles redirigir las rutas de los paquetes una vez que están en
el sistema) sugiere que el proceso de negocio no sólo está bien desarro-
llado, sino que trabaja con la calidad Six Sigma. La posibilidad de ras-
trear el paquete en cada parte del manejo de los paquetes —recolectar
el paquete del cliente, subirlo al camión, bajarlo para clasificarlo en la
instalación de FedEx— le ha dado a la compañía una oportunidad sin
precedentes para enfocarse en la experiencia del consumidor. El hecho
de que los consumidores puedan ver directamente cómo manejan su
paquete, aumenta la confianza en la compañía. FedEx también se ha
asociado con muchos vendedores en India y en otros países para sacar
ventaja de los recursos para operar los centros globales de servicio al
cliente. Por ejemplo, la compañía envía paquetes internacionales a 150
países, y las reglamentaciones aduaneras a menudo cambian entre paí-
ses. Sus socios en otros lugares han ajustado los recursos y los procesos
en cada lugar para adaptarse rápidamente a esos cambios y satisfacer
las necesidades específicas de cada cliente.
United Parcel Service (UPS) también ha reconocido el valor de su sis-
tema. La compañía ha tejido un nuevo negocio, uno de logística, basado
en sus habilidades desarrolladas de manera interna. Por ejemplo, UPS ad-
ministra la logística invertida y el inventario de piezas sueltas y el servicio
a cliente del negocio de computadoras de Toshiba. UPS se ha asociado
con muchas tiendas locales que reparan PC y contrata técnicos en varias
locaciones geográficas para reparar las PC de Toshiba (R = G). Pero UPS
es responsable de la experiencia final con el cliente. UPS administra todo
el proceso, desde atender la llamada del cliente hasta recoger la máquina
y llevarla a reparar al centro de servicio local. La ejecución rentable de esa
complicada logística no es posible sin una visceral comprensión de las co-
nexiones entre sus modelos de negocio, sus procesos de negocio y el ICT.
eBay va un paso más adelante. Al permitirles a sus clientes más im-
portantes —aquellos que ya son veteranos en la venta y en la compra—
participar en el diseño de su sistema, eBay ha creado una experiencia de

un modelo amigable de plataforma. Los procesos de negocio son trans-
parentes porque el consumidor ayudó a crearlos. Cada trimestre, eBay
realiza el equivalente a 175 cambios, la mayoría son derivados de las su-
gerencias de los consumidores. La calidad de los procesos de negocio y
la infraestructura subyacente (tanto la social como la técnica), es crítica
para el éxito de eBay. La infraestructura técnica es obvia. El hecho de que el
CEO de eBay y los gerentes de alto nivel se reúnan con grupos de consu-
midores durante el programa de eBay “Voces”, y de que lean sus e-mails
diariamente, es igual de importante. eBay también exhibe procesos úni-
cos de negocio para sacar provecho de los recursos (R = G). Por ejemplo,
eBay tiene cerca de 60 000 desarrolladores de software independientes
contribuyendo en su plataforma. Estos desarrolladores han contribuido con
cerca de 9 000 aplicaciones que permiten 25% de los productos enlistados
en la plataforma de eBay.
Todos los ejemplos —Wal-Mart, FedEx, UPS, eBay— utilizan su
proceso de negocio como el elemento central de su competitividad. Wal-
Mart lo utiliza para ser la tienda más eficiente. FedEx le permite al con-
sumidor ser una parte de la experiencia operativa al compartirle bases
de datos y aplicaciones para que pueda rastrear sus paquetes. En eBay,
los consumidores también participan para crear los procesos de nego-
cio. Ninguno de ellos utiliza un paquete estándar de software o proce-
so de negocio para operar su negocio. Los procesos de negocio de estas
compañías reflejan sus modelos únicos de negocios, y viceversa. Todas se
construyen desde el interior. En estas firmas, los procesos de negocio son
vistos claramente como una fuente de ventaja competitiva, son protegi-
dos y alimentados. Estos cuatro modelos de negocio reflejan los diferen-
tes escenarios de evolución hacia N = 1 y R = G, como se muestra en la
figura 2.3.
Cada uno de estos ejemplos ilustra las diferentes posiciones compe-
titivas de que han ocupado las firmas. Por ejemplo, Wal-Mart tradicio-
nalmente ha puesto menos atención a la personalización (N = 1) que a
la administración de logística de respaldo. La compañía reconoce que
tiene que poner más atención a los consumidores individuales y a sus
FIGURA 2.3
Convergencia de N = 1 y R = G
Alta
eBay
personalización, adaptabilidad
N = 1, Flexibilidad,
FedEx
Firma típica Wal-Mart
Baja
Baja Alta
R = G, Calidad, costo y flexibilidad
experiencias. Wal-Mart tiene que moverse más allá de ser un proveedor

de bajo costo, y lo reconoce. eBay se involucra con un gran número de
consumidores como creadores (N = 1). La compañía incrementa el uso
de las aplicaciones desarrolladas por sus consumidores (R = G). FedEx
también está enfocado en las dos dimensiones; ha evolucionado constan-
temente al mejorar la experiencia del consumidor en todos los puntos de
contacto, comenzando con su interfaz en la Web y el servicio de telefonía
al empleado de FedEx en su puerta. Ahora la compañía también está sa-
cando ventaja de recursos globales por medio de centros de contacto de
alta calidad con consumidores en todo el mundo (R = G). La mayoría
de firmas típicas, bajo la presión de reducción de costos, avanzan hacia la
contratación de outsourcing para sus operaciones de IT. Aunque se jus-
tifica esto en algunos aspectos (véase la figura 2.2), si es indiscriminado
puede comprometer la habilidad de la firma para llegar a R = G, y menos a
N = 1. Aunque moverse en ambas trayectorias es importante, la alta di-
rección necesita evaluar sus capacidades actuales entre estas dimensiones
y asignarle una prioridad a su migración junto con estas trayectorias.
LA SIGUIENTE FUENTE
Como lo demuestran Wal-Mart, eBay y FedEx, los procesos de negocio
son una fuente de ventaja competitiva en un mundo de competencia N = 1
y R = G. ¿Se pueden construir estas ventajas de una manera sistemática?
Utilizaremos el caso de la transformación de un banco —ICICI, en India—
como una manera de construir conscientemente las conexiones entre la es-
trategia corporativa, modelos de negocio y proceso de negocio, y la subya-
cente arquitectura social y técnica para obtener ventajas competitivas.
Migración a N = 1 y R = G
No elegimos ICICI porque todo lo haya hecho bien; ha tenido su serie
de errores. La elegimos porque ha transformado un sector público como
la banca institucional en un sofisticado y cambiante banco poderoso.
Aún más, la compañía ha sido una de las más innovadoras en la industria
bancaria de India, trabajando con una estructura regulatoria complicada.
Muchos de sus servicios, como la banca en línea y el corretaje, eran nuevos
en India al momento de introducirlos. Algunas innovaciones son realmente
nuevas en el sector financiero. La transformación de ICICI, con activos de
más de 79 mil millones de dólares en 2007 y una capitalización de mer-
cado de 35 mil millones de dólares (comparado con la capitalización de
mercado de 2 mil millones de dólares en 2000), es un ejemplo de la capa-
cidad de construcción de la estructura descrita en la figura 2.1. Lo esencial
de esta transformación era una estrategia clara pero, más importante, un
claro entendimiento de la necesidad de aceptar los procesos del negocio
y el ICT como base de una rápida transformación. Interpretaremos la
transformación de ICICI usando nuestra estructura.
Claridad en la lógica de negocio y la elección

del portafolio corporativo
Las habilidades para producir una experiencia irresistible para los clien-
tes a través de la base apropiada de recursos comienza con la claridad de
la alta dirección sobre la elección del portafolio corporativo y la lógica del

negocio. A mediados de los años noventa, la industria bancaria de India
consistía en dos series de participantes en dos mercados distintos, sirvien-
do con un desempeño de precios diferentes (valor y calidad). El primero
consistía en bancos multinacionales como Citibank, Grindlays y Bank of
America, abasteciendo a los consumidores ricos y a los clientes corporati-
vos, a precios premium. Un grupo del sector bancario público (controlado
por el Estado), era el de la segunda serie de participantes intentando satis-
facer las demandas de un espectro entero de consumidores corporativos y
de ventanilla, con el legado de la banca como un servicio del sector público.
Cuando salió al mercado el banco ICICI en 1995, los altos directivos, vie-
ron la lógica explícita detrás de su negocio y de su portafolio corporativo.
ICICI identificó dos oportunidades para el negocio de la banca como
consecuencia de la liberación económica de India a principios de los años
noventa. Primero vio una oportunidad sin competidores con el rápido
crecimiento de los consumidores de clase media, y las firmas indias exis-
tentes en ese momento no brindaban el mejor servicio a los consumido-
res. Por lo tanto, comenzó con dos unidades de negocio en su portafolio
corporativo: banca al público y banca corporativa. El objetivo estratégico
de la compañía era dar a los consumidores de clase media un servicio de
clase mundial a precios accesibles. ICICI tenía que competir en precio
con las compañías multinacionales e igualar su calidad. A la vez, la com-
pañía tenía que competir en calidad al equiparar los costos con los ban-
cos estatales subsidiados. Esto significaba que básicamente la compañía
tenía que repensar la ecuación del desempeño del precio (valor) en la ban-
ca de India. ICICI también se dio cuenta que esa escala y costo eran crí-
ticos para producir su nueva proposición de valor.
Por ejemplo, el depósito promedio de un consumidor de clase me-
dia era de casi una décima de un depósito típico en un banco multina-
cional. Por lo tanto, estaba claro que ICICI tenía que construir un res-
paldo ICT que produjera una calidad de clase mundial o mejor, a una
décima del costo (o mejor) de sistemas y procesos similares a los de los
bancos multinacionales. La capacidad de la compañía para crear expe-
riencias únicas a los consumidores estaría determinada por la calidad
y la flexibilidad que se construyeran con la tecnología de información
y las habilidades analíticas. Los procesos de negocio, ICT y la arqui-

tectura social se convertirán en el respaldo de la rápida expansión de la
compañía. Esta lógica de negocio se hizo explícita a todos por medio
del comité de CEO y al involucrarse personalmente en el desarrollo de
los procesos de negocio, la tecnología y la infraestructura de recursos
humanos del banco.
El modelo ICICI para saber cómo competir

A mediados de los años noventa, cuando ICICI surgió como un partici-
pante en la banca al público y en la banca corporativa, su modelo de ne-
gocio fue construido alrededor de las siguientes premisas básicas:
1. Enfocarse en el crecimiento orgánico. Hacer algunas adquisiciones.

2. Enfocarse en ofrecer valor y, al mismo tiempo, minimizar los costos.
3. Enfocarse en el mercado masivo, la clase media emergente y las
emergentes corporaciones empresariales de India.
4. Debido a que ICT debía convertirse en parte de cómo ICICI se
posicionaría en el mercado como una firma innovadora en alta
tecnología, debía brindar a los consumidores una nueva expe-
riencia bancaria como la banca en línea, nuevos horarios de las
sucursales y nuevos aparatos de la banca como teléfonos celula-
res; ofrecer una progresión continua de nuevos productos y servi-
cios. En la tabla 2.1 se muestra una lista de innovadores servicios
financieros en India implementados por el banco ICICI.
Innovadores servicios financieros en India introducidos por ICICI

Como se describe en la tabla 2.1, ICICI ha sido el primero en traer un
número de innovadores servicios financieros y bancarios al mercado de
India. En 2005, ICICI consiguió más de 10 millones de consumidores con
su red de casi 60 sucursales y 3 000 cajeros automáticos. El CEO, K.V.
Kamath, anunció dos grandes iniciativas en la junta anual de accionistas:
convertirse en globales y convertirse en rurales. Desde entonces, la crecien-
TABLA 2.1 UNA LISTA DE LOS INNOVADORES SERVICIOS

FINANCIEROS Y DE BANCA DE ICICI, EN INDIA
1. El primer banco en India en proporcionar servicios bancarios por Internet.
2. Primer banco en el mundo en asegurar portafolios microfinancieros.
3. Primer banco en ofrecer equidad simultánea en tres mercados —Estados Unidos, India y
Japón— en diciembre de 2005.
4. Primer banco en proporcionar un servicio completo cerca de uno para los préstamos de casas
(otros competidores sólo proporcionaban este servicio de manera parcial).
5. Primer banco en India en introducir la posibilidad de pagos de cuentas en los cajeros, en febrero
de 2002.
6. Primer banco en conectar cajeros utilizando tecnología de círculos de redes inalámbricas locales
(WiLL), en marzo de 2002.
7. Primer banco en India en introducir cajeros que funcionaban por medio de energía solar, y tam-
bién el primer banco en conectar cajeros a través de una red inalámbrica.
8. Primer banco en subastar los activos que no producen.
9. Primer banco en proporcionar interfaz en los cajeros para ofrecer el servicio en múltiples dialec-
tos regionales que se hablan en India. También fue el primer banco en introducir interfaces sólo
de voz en los cajeros para ayudar a los clientes que tenían problemas con la vista.
10. Primer banco en emitir una cuenta completa, impresa en el cajero. También fue el primero en
tener la capacidad de aceptar grandes cantidades de efectivo en sus cajeros.
te presencia global de ICICI en el Reino Unido, Rusia, el Medio Oriente,

Sudáfrica, el sudeste asiático y Canadá, ha expandido su mercado de
expatriados y clientes internacionales de manera global mientras que, al
mismo tiempo, apoya a los grupos de autoayuda y a los bancos comuni-
tarios de India y de otras naciones en desarrollo. Pudiera parecer que las
dos iniciativas —global y rural— son extremas; sin embargo, ambas, en
esencia, están basadas en habilidades comunes que se construyeron en la
década pasada.
Cambiar a la nueva lógica de la innovación no era un simple paso
gigante. ICICI adoptó un modelo de negocio evolucionado basado en
la innovación continua. Los pequeños pasos redujeron el riesgo de la
compañía en la transformación del banco. Dos principios de “paraguas”
guiaron el viaje. Primero, ICICI aceptó los procesos de negocio media-
dos por la tecnología y el análisis para generar bajos costos, flexibilidad y
facilidad de despliegue (opuesto a los tradicionales sistemas de papeleo).
En segundo lugar, ICICI se aseguró de que tuviera la capacidad de expe-
rimentar bajos costos y escalas, rápidamente. El banco acabó con costos
FIGURA 2.4
Iniciativa N = 1 y R = G en ICICI
Soluciones Seguro
personalizadas personalizado
para los
diabéticos (2006)
Récord del
comportamiento
individual de los
Récord de crédito clientes (2002)
localizado (2001)
Soluciones
personalizadas para Soluciones
rurales y
N=1
la banca corporativa
microfinancieras
(2003)
(2003)
Remesas de
otros países:
Internet y dinero a India
corretaje (2002)
bancario (2000)
Servicios
esenciales de la
Productos banca (1998)
estandarizados
Recursos R=G Ecosistema de

internos recursos
bajos, escala y flexibilidad todo al mismo tiempo. La serie de productos y

servicios específicos introducidos en la migración de la compañía a N = 1
y R = G, se captura en la figura 2.4. Examinemos brevemente estos inno-
vadores pasos durante el periodo 1998-2007, uno a la vez, para entender
la solidez del proceso de negocio subyacente y las arquitecturas técnicas
y sociales.
Servicio esencial de la banca (1998)

Conforme ICICI surgía después de un ambiente muy regulado hace más
de 10 años, sus servicios bancarios esenciales comenzaron a enfocarse en
un segmento mayor de consumidores. El mayor reto de la compañía en su
nueva fase era la calidad y consistencia en los servicios bancarios básicos
(bases de la innovación en un mundo N = 1 y R = G). Estos servicios, por
lo tanto, se describen en el cuadrante más bajo de la ilustración en la figu-
ra 2.4, porque eran ofrecimientos estandarizados entre los clientes y eran
sobre todo recursos de apalancamiento.
Internet y corretaje bancario (2000)

ICICI fue el primer banco de India en introducir la banca en línea. La com-
pañía comenzó con menos de un millón de clientes en 2000, y para junio de
2006 ya tenía casi 9.5 millones en la banca al público. ICICI trata de perso-
nalizar sus servicios para cada cliente desde el momento en que apertura su
cuenta. Los ejecutivos bancarios pueden visitar a los clientes en sus casas
u oficinas para abrir nuevas cuentas, y son los que llenan todas las formas,
dejándole al cliente sólo la firma del documento (N = 1). El banco siguió
casi de inmediato su iniciativa de Internet con una plataforma de correta-
je en línea por primera vez en India. Esta plataforma integraba el proceso
de negocio en el manejo de efectivo, banca y corretaje en una sola ventana
para los clientes. La plataforma comercial de ICICI con 5 000 clientes en el
año 2000, había crecido a casi un millón de clientes en 2006.
Esta iniciativa democratizó la seguridad del comercio y desató un in-
menso mercado de clase media de educadas esposas hogareñas, a peque-
ños empresarios y brokers con acceso directo al mercado por vez primera.
A diferencia de Estados Unidos, ICICI vendió su corretaje en línea como
un servicio premium, los clientes están dispuestos a pagarlo. Esta plata-
forma comercial actualmente desempeña más de 320 000 transacciones en
promedio por día con cargas límite de hasta un millón de transacciones;
fue desarrollada por el equipo interno del banco en 12 meses. Toda la ope-
ración diaria detrás de esta plataforma se administra ahora por sólo cinco
empleados de tiempo completo. Estos canales en línea para los clientes de
ICICI son una parte integral de todos sus modelos de negocio, con énfasis
en impulsar el Internet para presentar un nuevo nivel de acceso y valor a
sus consumidores. La plataforma comercial en línea de ICICI es la tercera

más grande del mundo; ha proporcionado visibilidad a sus cuentas en línea
para cada cliente, y también ha permitido herramientas de evaluación del
portafolios para que los clientes rastreen el desempeño de sus cuentas. Esta
capacidad ha requerido de asociaciones con intercambios electrónicos y,
por lo tanto, está colocada a la mitad de la rejilla en la figura 2.4.
Récord de crédito localizado (2001) Sistema de clasificación

del diseño del crédito, en el contexto de India
Como se mencionó antes, cuando ICICI entró a la banca de consumo y
al negocio de las tarjetas de crédito, los competidores dominantes en este
sector eran los bancos multinacionales sirviendo a las personas opulen-
tas, mientras el resto del mercado casi no tenía acceso a las tarjetas de cré-
dito. Ya que a India le faltaba un sistema central para rastrear el crédito,
era una apuesta segura para los bancos multinacionales exigir un mínimo
como depósito para otorgar una tarjeta de crédito. Las marcas multina-
cionales eran fuertes y muy aspiracionales. Atraían a los ricos. Por lo tan-
to, era una necesidad para ICICI experimentar con un nuevo sistema de
clasificación del crédito para atraer al creciente mercado de clase media,
y al mismo tiempo, mitigar el riesgo. Ya que no existía ninguna informa-
ción previa, ICICI tuvo que desarrollar un sistema de evaluación del cré-
dito para ayudar a desarrollar perfiles de riesgo para una nueva categoría
de clientes que pudieran tener tarjeta de crédito en India.
En menos de seis meses, se había construido una nueva plataforma de
aplicación con una reglamentación que incluía tanto reglas para créditos
estándar como otras que estaban diseñadas para el contexto de India.
Esta máquina de evaluación del crédito incorporaba la declaración de
ingresos y parámetros de los estilos de vida con actualizaciones cons-
tantes a las reglas basadas en información automática y sobre los gastos.
Mientras que el estatus de la distribución del crédito entre los consumi-
dores pareciera permanecer estable en una economía desarrollada, la
realidad es muy diferente en una economía que está creciendo de 8 a 10%
anualmente, con una clase media que surge con rapidez. El perfil de cré-
dito de estos consumidores emergentes es mucho más dinámico. Por lo
tanto, el récord del crédito se actualiza más de una vez al año a través de
revisiones regulares conforme nueva información está disponible con res-

pecto al ingreso y a los patrones de gasto. La habilidad de diseñar el sis-
tema de evaluaciones del crédito en el contexto de India, y construir his-
torias personales de crédito para los consumidores individuales basados
en sus finanzas y en sus parámetros de estilo de vida, le permitió a ICICI
expandir su línea de negocio de menos de un millón de consumidores en
2001, a 5.6 millones en junio de 2006. Esta capacidad demandó una com-
prensión más profunda de los perfiles de los consumidores individuales.
Esos perfiles se construyeron utilizando recursos internos primarios, y
este paso por lo tanto está descrito en la figura 2.4.
Récord de comportamiento de consumidores individuales (2002)

El récord del crédito basado en el comportamiento de los consumidores in-
dividuales le ayuda a ICICI a entender a los clientes y le permite crear con
ellos estrategias para la creación de valor entre el ciclo de vida del clien-
te. En este esfuerzo por entender la evolución de su base de consumidor,
ICICI trabaja con múltiples socios que se especializan en el análisis para
derivar ideas contextuales, y mejoran las experiencias del consumidor. Por
ejemplo, esta iniciativa genera mapas de sus clientes con una vista de 360
grados, en términos de su compromiso con el banco, y busca oportunida-
des de informar mejor a los clientes de cómo crear valor juntos.
Remesas de otros países: dinero a India (2002)

Money2India es un servicio de remesas que ofrece ICICI para capturar
los fondos de mercado que se transfieren a India por los ciudadanos que re-
siden en todo el mundo. Las remesas de los expatriados de India que regre-
san ahí a través de canales formales, no era un negocio significativo hasta
2002. Sin embargo, dado el creciente número de ricos hindúes que están
en Estados Unidos, Europa y el Medio Oriente, y las restricciones en las
transferencias de dinero por medio de sectores no organizados, después
del 11 de septiembre, fue que ICICI vio una gran oportunidad.
Los bancos del sector público de India, como el Banco Estatal de
India, tenían un servicio de remesas. Pero seguían el proceso de negocio
tradicional de la banca y operaban con base en sistemas elaborados con
papel y tinta para las remesas de gente que vivía fuera de India. Era un
proceso muy lento y sin transparencia, y obviamente la experiencia del

consumidor no era buena. Por ejemplo, tomaba en promedio 10 días para
que el dinero mandado de Estados Unidos llegará a su remitente en India.
Si el que recibía el envío estaba en un pequeño pueblo, la transferencia
podía demorarse incluso más. ICICI creó un puente digital para integrar
ambos mercados, por medio de transacciones entre una cuenta de ICICI
con JPMorgan en Estados Unidos. Impulsaba la transferencia electrónica
por medio de JPMorgan y su red electrónica en varias sucursales de India
para incrementar la transparencia de los envíos y reducir el tiempo de en-
trega de 10 días a 48 horas. ICICI disfruta actualmente de cerca de 30% de
participación de mercado en India, 25 mil millones de dólares en remesas.
Ha introducido de manera más reciente una tarjeta de remesa denomina-
tiva en rupias (moneda de India), para utilizarse en los cajeros o en más de
100 000 establecimientos mercantiles en el país.
Soluciones personalizadas para la banca corporativa (2003)

Como se mencionó antes, ICICI ha puesto sus habilidades ICT en el
centro de su proceso de creación de valor, y tiene un laboratorio de in-
vestigación y desarrollo (R&D) con un pequeño equipo de 40 personas
provenientes de grupos de negocios y de tecnología para que experimen-
ten con nuevas ideas. La combinación de conocimiento en tecnología y
en negocios le permite a la compañía entender las preocupaciones del
cliente y producir soluciones únicas. A estos equipos se les proporcionan
incentivos para identificar soluciones únicas que mejoren el valor de los
consumidores. Ilustraremos con algunos ejemplos cómo han adaptado
productos y procesos para crear valor único para los consumidores.
Fue el primer banco de India en introducir una máquina scanner, en
sus cajeros, para asegurar la revisión. Todos los clientes que aceptan los
recibos por las transacciones ordinarias incluyen una pequeña imagen
escaneada del cheque, facilitando a los consumidores el rastreo de sus
transacciones. La mayoría de los bancos en Estados Unidos continúan
proporcionando recibos con números de identificación únicos, pero los
consumidores pocas veces los usan debido al trabajo adicional que se re-
quiere para conciliar estos recibos con sus cuentas. El banco ICICI inte-
gró su lector de reconocimiento de tinta magnética (MICR, por sus siglas
en inglés) y las aplicaciones de escaneo de imágenes para proporcionar

este servicio. De manera similar, para la banca corporativa, el banco ha
desarrollado un diseño único de aplicaciones de software para conectarse
directamente con sistemas empresariales de algunos de sus más grandes
clientes. ICICI también ha desarrollado soluciones únicas para sus con-
sumidores corporativos. Por ejemplo, los grandes fabricantes de vehícu-
los de dos ruedas en India, como Bajaj Auto y TVS Motors, que venden
cerca de un millón de vehículos anualmente, enfrentan el reto de reducir
la flotilla en la compensación de cheques de sus distribuidores en todo el
país. ICICI ha producido un manejo de efectivo incorporado, conectan-
do a los distribuidores de esta firma con sus oficinas corporativas para
que la información del cheque de los vendedores se trate como una reco-
lección y se enlace directamente a los sistemas financieros de estos fabri-
cantes. Esto ha reducido el tiempo de recolección de semanas a horas.
Este enfoque está más cercano a N = 1 y R = G, desde que los clientes
corporativos del banco en el pasado tenían sus propios y únicos sistemas
financieros en diferentes plataformas de software. ICICI ha tenido que tra-
bajar con múltiples socios globales para diseñar el servicio y mejorar su va-
lor único para el consumidor. En otro ejemplo, ICICI se ha asociado con
la firma multinacional australiana, Efkon, que se especializa en sistemas
de pagos electrónicos, para proporcionar la recolección y la administra-
ción del dinero en efectivo en cerca de 2 500 centros de venta de Hindustan
Petroleum Corporation Limited (HPCL), la segunda firma petrolera en
India. En los primeros tres años de su operación, la base de clientes para
esta solución en pagos ha crecido de unos miles a cerca de un millón.
Soluciones microfinancieras y rurales (2003)

El gobierno de India ordenó que cada banco abriera sucursales rurales.
Por cada dos sucursales urbanas que se autorizaran, el banco tenía que
abrir por lo menos una rural. La mayoría de bancos vieron esto como
una carga y como un costo de hacer negocios. En contraste, ICICI reco-
noció muy al principio, cómo sacar ventaja de este requisito y convertir-
lo en una oportunidad de negocio. El banco se dio cuenta de que para
alcanzar a los pobres en zonas rurales necesitaba un nuevo sistema de
distribución.
Adquirió el Banco de Madura, un banco regional del sur de India que

había sido pionero en el concepto de préstamos rurales a través de gru-
pos de autoayuda (SHG, por sus siglas en inglés); grupos de 20 mujeres
de una villa que se organizan para ofrecerse apoyo entre ellas. Conforme
las mujeres se convierten en una unidad sólida, el banco le presta al SHG,
quien a su vez, proporciona préstamos a sus miembros basado en crite-
rios de desarrollo local. El SHG establece prioridades, monitorea y colec-
ta los vencimientos.
ICICI reconoce que las organizaciones comunitarias rurales y los
grupos de ayuda de las villas tienen un conocimiento más profundo de
los clientes en este mercado. Ha desarrollado procesos para resguardar
de manera eficiente, otorgar y administrar préstamos desde 100 dólares
en sitios localizados cada 6 a 10 millas en la parte rural de India. Estos
préstamos eran para cosechas, comprar un búfalo o un tractor, educa-
ción, servicios de salud e hipotecas en la zona rural de India.
También ha innovado servicios como tarjetas biométricas y kioscos
digitales para mejorar la personalización y acceso a los servicios. Los
préstamos rurales de ICICI se duplicaron en 2006 para alcanzar los 3 600
millones de dólares con cerca de 3.2 millones de clientes. Estos préstamos
se personalizan con base en el potencial de la ganancia del que solicita el
préstamo. Por ejemplo, los términos de pago en el préstamo para “com-
prar un búfalo”, podrían ajustarse basados en la producción de leche del
búfalo. Se introdujeron aparatos biométricos para proteger la identidad
de cada miembro de estos grupos de autoayuda.
ICICI se ha asociado con cientos de organizaciones comunales o coo-
perativas para aprovechar el mercado de las microfinancieras y propor-
cionar soluciones únicas a diferentes tipos de consumidores globales a su
conveniencia. Al diseñar estos servicios, ICICI ha extendido los ejes de
N = 1 y R = G (véase la figura 2.4) a través de la personalización y el sacar
ventaja de los recursos en las colaboraciones.
Seguro personalizado para la diabetes (2006)

Como se habló en el capítulo 1, esta iniciativa de ICICI es otro poderoso
ejemplo de muchos, sirviendo a las necesidades de uno. Ha construido un
ecosistema de socios que incluye a compañías farmacéuticas, gimnasios
locales, doctores y nutriólogos para proporcionarles acceso a los clien-

tes. La compañía ajusta sus primas con base en los niveles individuales
de conformidad. Está construyendo modelos analíticos para entender el
comportamiento único de cada paciente y, al mismo tiempo, ganar ma-
yor entendimiento de la enfermedad para posteriormente mejorar los
servicios que les ofrece a los clientes.
Estos ejemplos proporcionan un sobresaliente rango de modelos de
negocio en ICICI; muchos de ellos alcanzando una escala en un corto pe-
riodo. Estas iniciativas combinan el acceso a los recursos de JPMorgan,
firmas de análisis, grupos de autoayuda y bancos comunitarios (comien-
do de R = G) con portafolio de productos y servicios diseñados para las
personas (N = 1). ICICI también permite que los grupos rurales de au-
toayuda decidan sus propias prioridades. A menudo, la mayoría de estas
iniciativas avanzan desde su concepción a la realidad, en un año. ICICI
sigue siendo un banco primordialmente de India, con un apetito de cre-
cimiento global, y está dominando el negocio de servir a los clientes en
cada nivel de la pirámide económica.
Las habilidades esenciales de ICICI

Se construyen con base en tres habilidades esenciales:
1. Flexibilidad de los procesos de negocio para reflejar la evolución
de los modelos de negocio.
2. Sincronización de la estrategia, los procesos de negocio y la ar-
quitectura ICT.
3. Liderazgo de la alta dirección al darle forma a la infraestructura
y a la cultura social.
Capacidad 1. Flexibilidad de los procesos de negocio para reflejar

la evolución de los modelos de negocio
La alta dirección en ICICI considera como un gran activo su capacidad
de permitir procesos de negocio flexibles que apoyan el crecimiento orgá-
nico junto con una estructura social flexible para ejecutar sus estrategias.
Esta flexibilidad permite la experimentación constante de nuevos pro-
ductos y servicios. La elasticidad en sus procesos de negocio está reflejada

en su capacidad de adaptar sistemas de evaluación de crédito en la banca
al público, para conectarse directo con miles de vendedores alrededor del
país, e incrementar la escala del microfinanciamiento a los grupos de au-
toayuda en la banca rural, con un precio adaptable. Lo más importante,
todas estas iniciativas comienzan como experimentos a bajo costo y bajo
riesgo que sólo toman un periodo de tres a cuatro meses para probar que
son viables. La escala de esos exitosos experimentos es un proceso continuo
en ICICI. Esta flexibilidad en los procesos de negocio no significa que haya
una falta de definición de los procesos en algún momento dado. Todos los
procesos y sus resultados métricos están bien definidos y monitoreados.
ICICI ha balanceado la tensión entre los procesos de negocio bien
definidos y la capacidad de alterar procesos de negocio para atrapar nue-
vas oportunidades. En 2004, identificó oportunidades para competir con
bancos que sólo brindaban servicio por Internet como ING Direct en
algunos mercados desarrollados. Ya que esto no requería abrir sucursa-
les y el éxito estaba prácticamente definido por el flujo de información y
las mejoras en los procesos de negocio, era una oportunidad viable. Por
ejemplo, ICICI administra toda la operación de la banca directa a sus
clientes de Canadá, desde India.
La banca se somete a todas las normas regulatorias que establecen las
autoridades canadienses, y ofrece de 1 a 2.5 puntos porcentuales más en
intereses que otros bancos canadienses. La eficiencia de sus procesos de
negocio, y su respaldo ICT fundido con su base en India, le permite crear
un superávit (comparado con sus competidores canadienses) y compartirlo
con sus clientes. No es de sorprenderse que el banco haya estado agregando
2 000 clientes por semana en Canadá (como en junio de 2006) y tenga cerca
de 500 000 clientes internacionales (como en esa época). Un estudio de una
seria firma consultora reveló que el promedio de los costos operacionales
en términos salariales entre ICICI y otros bancos de Canadá en Internet
era de 1:7, mientras que los costos por consumidor eran de 1:15. Un alto
directivo de ICICI argumentó, “Mientras los grandes bancos MNC están
tratando de empujar sus operaciones suplementarias en India para sacar
mejor provecho de sus recursos aquí, nuestra operación total está en India
y, por lo tanto, estamos bien posicionados para ofrecer servicios competi-
tivos en el mercado internacional”. Ellos le llaman a lo anterior, procesos

de negocio de outsourcing invertido (o BPO invertido).
Capacidad 2. Sincronización de la estrategia,

los procesos de negocio y la arquitectura ICT
El CEO de ICICI, K.V. Kamath, identifica la habilidad ICT del banco como
uno de los dos pilares del crecimiento orgánico de la compañía y la habilidad
para producir rápidamente nuevos productos y servicios para sus clientes.
ICICI difiere de manera significativa de otros bancos por el cómo ad-
ministra la sincronización entre la IT y el negocio. Primero, no tienen un
CIO. El responsable de IT del banco tiene muchos años de experiencia en
la banca doméstica e internacional, donde aprendió los activos estratégi-
cos de ICT. En segundo lugar, todo el equipo de alta dirección, comen-
zando por el CEO, K.V. Kamath, tiene una profunda comprensión de las
implicaciones de negocio de ICT. La sincronización entre las necesidades
del negocio y las inversiones en ésta son gobernadas por un pequeño gru-
po llamado Grupo Administrador de Tecnología que está conformado
por banqueros y profesionales de la IT.
El portafolio de aplicaciones ICICI contiene sólo unos cuantos “pa-
quetes de aplicación”, y el resto son aplicaciones diseñadas para permitirle
al dinámico proceso de negocio la habilidad que obliga la estrategia. En
referencia a las plataformas que se muestran en la figura 2.2, ha desple-
gado piezas estandarizadas de hardware y software en las dos platafor-
mas debajo de la infraestructura, mientras ha diseñado las aplicaciones
ICT que respaldan el proceso de negocio. La capa de aplicación permite
al proceso de negocio ayudar a ICICI a ejecutar su modelo y estrategia.
Por ejemplo, el grupo administrador de tecnología decidió abandonar
los paquetes de software de una empresa líder en ventas de software por-
que la funcionalidad del producto estaba restringiendo su capacidad de
cambiar sus procesos de negocio rápidamente a bajo costo. La compa-
ñía optó por desarrollar un sistema diseñado al asociarse con uno de los
grandes vendedores de IT en India. Esta aplicación conjunta se ofrece
ahora en el mercado internacional.
Incluso otra distinción en el caso de ICICI es el flujo en ambos senti-
dos de ideas e información entre unidades de negocios y la IT. No sólo es
el modelo tradicional de requisitos que emana de las unidades de negocio

que conducen a la demanda de inversiones en IT. Como se mencionó an-
tes, el laboratorio tecnológico de investigación y desarrollo y la alta direc-
ción escanean constantemente nuevas tecnologías y desarrollos en ICT
para la relevancia de sus negocios. Comprometen a socios académicos y
comerciales para sembrar experimentos a bajo costo.
Por ejemplo, ICICI se ha asociado con el Instituto de Tecnología de
India, Chennai, para desarrollar un nuevo cajero electromecánico, dise-
ñado para el ambiente rural de India a un precio más bajo. El clima en
muchas partes hace que los billetes se empapen con la humedad y se man-
chan con el uso rudo. Por lo tanto, la tecnología tradicional de los cajeros
que se utiliza en occidente o en las ciudades, quizá no sea la apropiada
ya que los fabricantes de esos cajeros esperan billetes más limpios. Los
nuevos cajeros de ICICI están siendo diseñados para dar a los consumi-
dores billetes ordenados en montones de manera similar a como funcio-
nan las máquinas de refresco y dulces.
El diseño de los cajeros para los mercados rurales, aparatos biométri-
cos para mercados rurales y aplicaciones de administración de efectivo,
son algunos de los ejemplos que resultan de este ejercicio. ICICI siempre
ha estado al frente al momento de adoptar nuevas tecnologías. Mientras
que los grupos de negocio sacan proyectos ICT cuando los necesitan, el
equipo ICT y el laboratorio de tecnología fomentan nuevas tecnologías a
través de la experimentación a bajo costo. En una típica firma grande de
Estados Unidos, varios reportes de la industria sugieren que el gasto dis-
crecional en IT está en el rango de 15 a 25% del total del presupuesto de IT,
mientras que el resto —75 a 85%— se gasta en el creciente mantenimien-
to de las aplicaciones heredadas para mantener las actuales operaciones
de los negocios con cambios menores. Sin embargo, en el caso de ICICI,
sólo 20% del total del presupuesto de IT se gasta en mantenimiento,
mientras casi 80% se gasta en nuevas aplicaciones de negocio. Una de las
razones de esta característica distintiva es que a diferencia de los tradi-
cionales bancos internacionales, ICICI no tienen sistemas heredados. La
implicación en el negocio por esta diferencia es significativa porque eli-
mina recursos para la experimentación con nuevos procesos de negocio y
soluciones tecnológicas.
Capacidad 3. Liderazgo de la alta dirección al darle forma

a la infraestructura y a la cultura social
Hemos dicho antes que ICICI no tenía herencia en términos de sistemas
de software en su arquitectura ICT. Pero sí la tenía en términos de nor-
mas sociales. La compañía tenía que transformar un ambiente que era
similar al de los bancos controlados por el Estado. Un legado de cómo
la compañía organiza su proceso de toma de decisiones —consistiendo
de una estructura de autoridad, roles, criterios de decisión y habilidades de
la alta dirección— pueden determinar cómo la organización se relaciona
con la complejidad.
La infraestructura social y la cultural forjada por la alta dirección
del banco desde 1996, habían sido factores decisivos detrás de su capa-
cidad de experimentar constantemente y aprovechar nuevas oportunida-
des. Ésta reclutó a un equipo gerencial joven y dinámico. A los miembros
del equipo se les facultó para “aniquilar” los viejos sistemas heredados.
Estos gerentes se convirtieron en agentes de cambio. En su nueva cultura,
los gerentes estaban dispuestos a compartir a sus mejores elementos para
nuevas iniciativas que quizá no habían estado directamente bajo el con-
trol de los gerentes. Ganar como corporación se convirtió en una meta
crítica. Un alto directivo utilizaba la metáfora de “donar sangre” al des-
cribir el compartir a los mejores elementos de su grupo para las nuevas
iniciativas corporativas. No era suicidio, no era robo. Pocos eran los que
“atesoraban” sus habilidades clave. La disposición por compartir habili-
dades reflejaba la confianza del banco en su estrategia y su disposición
para experimentar y crecer rápidamente.
La arquitectura social dentro de ICICI describe un sentido de urgen-
cia y la necesidad de ideas en tiempo real de procesos y datos transparen-
tes en todas las decisiones. Mientras la jerarquía se usa como un sustitu-
to de la transparencia en las firmas tradicionales, ICICI trata de utilizar
la IT para reducir como sea posible las capas necesarias en la cadena de
decisión. Si bien el banco no tiene un CIO formal, el responsable de la IT
tiene un entendimiento visceral de los procesos y necesidades de negocio
del banco y de la capacidad ICT como elementos críticos de la alta direc-
ción. Por ejemplo, ha adoptado de manera agresiva un software de fuen-
te abierta y ha desplegado un software de oficina abierta a lo largo de la
organización, incluyendo el staff de la alta dirección (para comunicación

interna), y la compañía está conforme con ello. En resumen, la compañía
ha creado una cultura de arrojo para aprovechar nuevas oportunidades y
al mismo tiempo mitigar el riesgo a través de la transparencia en procesos
y en información.
Resultados de negocio en ICICI

A lo largo de la década pasada, la alta dirección se enfocó en la estrategia,
modelos de negocio y procesos de negocio; la infraestructura técnica y so-
cial para crecer rápidamente y convertirse en global. Sus resultados de ne-
gocio son impresionantes desde cualquier estándar. Avanzaron de algunos
miles en 2001 a casi 10 millones de clientes bancarios para 2006. El número
total de clientes en todos sus productos excede los 20 millones. El total de
activos administrados se ha multiplicado 250 veces en la última década,
comenzando con una base de activos de alrededor de 250 millones de dó-
lares en 1996, a casi 80 mil millones de dólares en 2007. Este crecimiento
fenomenal no se ha logrado sin ganancias. Las ganancias netas también
presentan un crecimiento significativo, de 4 millones de dólares en 1996, a
620 millones en 2006. Una interesante tendencia subyacente a este fenome-
nal crecimiento es la reducción de sus activos que no generan ganancia. De
4.7% en 2002, a 0.71% en 2006.
UNA PALABRA DE CAUTELA

ICICI nos permite caminar a través de toda la estructura de la construc-
ción de habilidades (véase la figura 2.1) y la identificación de procesos de
negocio, y el respaldo de arquitectura social y técnica como fuentes de
ventaja. Su desempeño ha sido estelar. Pero tal crecimiento y el aumento
de la escala también conllevan sus propias semillas de riesgo. La forta-
leza de la arquitectura empresarial ICT no sólo debe permitir el cambio
rápido, sino también el cumplimiento. Una firma grande está sujeta a los
requerimientos de la ley Sarbanes-Oxley. Aún más, un banco también
debe cumplir con el requerimiento de Basel II. No sólo se trata del cum-
plimiento externo. El cumplimiento de las normas y políticas internas,

también es un asunto crítico. Incluso si los procesos han sido fuertes, en-
trenar a un gran número de nuevas personas (ICICI reclutó a 20 000 nue-
vos empleados en 2006), podría deformar cualquier sistema.
Los riesgos rodean alguno de los siguientes parámetros:
1. Conforme aumenta el número de clientes y vendedores, ¿cómo
puede retener ICICI su orientación N = 1 y R = G? ¿Qué habili-
dades analíticas se necesiten para que esto funcione? Hablaremos
sobre esto en el capítulo 3.
2. ¿Puede la arquitectura del ICT identificar automáticamente todos
los impactos a través de un simple cambio a un sencillo subproceso,
como los requerimientos mínimos del balance? Conforme los siste-
mas se vuelven más complejos por la variedad de productos y servi-
cios, así como por las elecciones que pueden hacer los individuos, la
arquitectura del sistema debe detectar y ajustarse a sí misma. ¿El sis-
tema se puede automonitorear? ¿ICICI puede enfrentar los mismos
retos que enfrentan los sistemas heredados? ¿Cómo puede sobrepo-
nerse de esto la empresa? Hablaremos de esto en el capítulo 4.
3. ¿Puede la infraestructura social mantener el paso con el índice de
cambio; nuevos modelos de negocio, escala y alcance con un ma-
yor número de empleados? Conforme la batalla por el talento en
India se intensifica, ¿cuál es el proceso de control de calidad para
retener al mejor talento y proteger la cultura de la compañía?
Hablaremos de esto en el capítulo 7.
ICICI ha sido puesto como ejemplo porque su estrategia continúa

evolucionando y su ventaja competitiva tanto en India como en sus cre-
cientes operaciones globales está basada en su profundo entendimiento
de los modelos de negocio y sus enlaces con los procesos de negocio.
CONCLUSIÓN
Así que, ¿qué nos dicen las experiencias de Wal-Mart, FedEx, eBay e
ICICI? El éxito de estas firmas está basado en construir un modelo único
de negocio que es razonablemente fuerte. La fortaleza de estos modelos de

negocio depende del subyacente proceso de negocio, de la infraestructura
ICT, los análisis y sus aplicaciones, y la infraestructura social que los res-
palda. Esta conclusión desafía la aserción de que la IT “no importa”. El
argumento popular es que las habilidades ICT se convertirían en algo pa-
recido a las utilidades como el poder en la planta manufacturera, que es
necesaria para conducir los negocios pero no ayuda de ninguna manera a
competir mejor. Nuestro ejemplo sugiere que ese argumento puede llegar
tan lejos como a las dos capas inferiores del montón ICT, como se mues-
tra en la figura 2.2; que son, el hardware, los enlaces de comunicación, los
sistemas de software y los servicios de bases de datos. El proceso de nego-
cio y el análisis proporcionan ventajas competitivas claras y únicas para
la firma. Los gerentes deben reconocer las diferencias e implicaciones de
los cimientos del ICT de la firma.
APÉNDICE:
DEFINICIONES DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO
l término proceso de negocio (PN), ha sido definido de distintas maneras por

E
los académicos y los expertos de la industria. La razón de la diversidad en las
definiciones radica en las diferencias de las orientaciones de los autores. Por
ejemplo, el término siempre ha sido definido desde una perspectiva de operacio-
nes de ingeniería industrial. De manera alternativa, se ve desde la perspectiva de
un vendedor de tecnología y/o de la ciencia de la computación, con definiciones
claras de inputs y outputs. El aspecto temporal de los PN ha sido capturado por
algunos que lo definen como un ordenamiento específico de trabajo en el espacio
y el tiempo, con un comienzo y con un fin. Algunos creen que no todos los PN
tienen un final definido y un comienzo. Aún más, algunas definiciones se basan en
procesos de reingeniería de negocios que hacen énfasis en los procesos de flujo
del trabajo con un enfoque en la eficiencia de la operación, incluyendo la eficiencia
en las interfaces con el consumidor y con el accionista. El enfoque en los aspectos
conductuales en las organizaciones enfatiza la importancia de la colaboración y la
coordinación en las definiciones de los procesos de negocio. Enlistamos a conti-
nuación definiciones simples de PN. Nuestra lista es sólo indicativa y no tiene la

intención de ser exhaustiva:
> Un PN se define más ampliamente como una actividad que lleva una serie de
pasos que producen un resultado específico o una serie relacionada de
resultados.
> Un PN es una colección de actividades relacionadas y estructuradas, una cade-

na de eventos que produce un servicio específico o un producto para un cliente
o clientes particulares.
> Un PN es una fórmula para conseguir un resultado comercial. Cada proceso de

negocio tiene inputs, método y outputs. Los primeros son un prerrequisito que
deben estar en su lugar antes de que el método pueda ponerse en práctica.
Cuando el método se aplica a los inputs, entonces ciertos outputs se crean.
> Un PN es una serie de transacciones y actividades coordinadas completa y diná-

micamente que producen valor a los clientes.
> Un proceso es una serie de actividades diseñadas para producir un output es-
pecífico para un cliente o mercado en particular. Un proceso es por lo tanto un
ordenamiento específico de actividades laborales entre el tiempo y el espacio,
con un comienzo, un final e inputs y outputs claramente identificados.
> Un PN implica (1) organización del trabajo para lograr un resultado; (2) múltiples
pasos y coordinación de gente; (3) un elemento de diseño o implementación que
proporciona a un proceso de negocio como un activo distintivo y competitivo y
de investigación y desarrollo o de desarrollo de producto, un “activo específico de
la firma” (en las palabras de economistas institucionales), “una competencia cen-
tral” o “capacidad dinámica”; y (4) gerencia como la facilitadora y sustentadora
de ventaja del proceso.
CAP Í T ULO
E
n el capítulo anterior identificamos a los procesos de negocio
como los elementos que permitían una cultura de la innova-
ción por medio del impacto tanto en la arquitectura social
como técnica. Como un paso crítico intermedio entre la estrategia
y las operaciones, la calidad de los procesos de negocio (granula-
ridad, flexibilidad y claridad) determina la habilidad de las firmas
ANALÍTICOS: ENTENDIMIENTO
PARA LA INNOVACIÓN
para competir de manera efectiva. Por definición, en un ambiente
competitivo tan cambiante, los procesos de negocio no pueden ser
estáticos. La dinámica de la industria dicta el índice de cambio en
los modelos y la estrategia de negocio. Los procesos de negocio
deben mantener el paso con su índice de cambio en la estrategia
de la firma. Aún más importante, la habilidad de los procesos de
negocio puede sugerir nuevas formas de competir.
La competitividad favorece a aquellos que localizan nuevas
tendencias y actúan en ese sentido de inmediato. Por lo tanto, los
gerentes deben desarrollar ideas sobre las nuevas oportunidades,
amplificando señales de debilidad, las cuales surgen de ideas
derivadas a través de un profundo entendimiento y de la inter-
pretación de una gran variedad de información. Por ejemplo,
reconocer que los mensajes por celular, SMS (texto), serán un
método importante para realizar pequeños pagos es algo crítico
para el éxito a largo plazo de Visa y MasterCard.
Ubicar nuevas tendencias requiere de la comprensión de los
comportamientos del consumidor, sus expectativas y cambios tec-
nológicos, así como de la naturaleza de la cadena de suministro y
81
las oportunidades para mejorarla. ¿Cómo ubicamos tendencias a tiem-

po? ¿Puede una firma desarrollar herramientas que ayuden en la cons-
trucción de ideas? El nuevo territorio de competencia requiere de análisis
continuo de datos. Los análisis esporádicos (como cuando la alta direc-
ción comisiona un estudio específico, digamos, evaluar el impacto de los
precios del petróleo en los patrones de conducta), o periódicos (como
las ventas actuales comparadas con las proyecciones), no son suficientes.
Los enfoques analíticos tradicionales son sincrónicos con los cambios en
los negocios. Por lo tanto, los retrasos para reconocerlos, interpretarlos y
luego actuar sobre esas tendencias, están surgiendo como impedimentos
críticos de la competitividad.
Cada firma acumula una voluminosa cantidad de transacciones de
datos (por ejemplo, transacciones de ventas), y un volumen igual de datos
sin estructura (por ejemplo, videoclips y anuncios). Los gerentes necesi-
tan mecanismos para entender la información acumulada y desprender
ideas valiosas. Los análisis en tiempo real aprovechan las oportunidades
y mitigan los riesgos para buscar tener recursos globales para servir per-
sonalmente a los consumidores.
Utilizamos los términos analítico y modelos analíticos para describir
una clase de aplicaciones matemáticas que permiten a los negocios captu-
rar todo, desde seleccionar acciones en el piso de ventas de manera rápida
(en menos de una millonésima de segundo) hasta identificar publicidad
específica basada en su búsqueda en cualquier momento por medio de
Google. Algunas tendencias recientes están ayudando a las firmas a cons-
truir esta capacidad. Los algoritmos y los métodos cuantitativos utilizados
en los análisis están evolucionando para ayudar a los gerentes a que cana-
licen sus ideas, a menudo combinando los datos de las transacciones es-
tructuradas (números) y los datos sin estructura como en los documentos,
imágenes y video. La digitalización de los procesos de negocio, Internet y
la evolución de la arquitectura ICT permiten un modelo de predicción en
tiempo real. Estas habilidades, como lo demostraremos en este capítulo,
están en el corazón de la gerencia efectiva en un mundo N = 1 y R = G.
El enlace entre los datos, el análisis y las ideas, se muestra en la fi-
gura 3.1. Como puede observar, la calidad de las ideas depende de la
calidad de los datos y la del análisis. Los modelos que no se construyen
ANALÍTICOS 83
FIGURA 3.1
Ideas de negocio
Datos interesantes
sobre las Datos sin estructura
transacciones Señales débiles
Consistentes, transparentes
Motor analítico
Se enfoca en las prioridades
estratégicas de N = 1 y R =
G.
Ideas aplicables
Se enfocan en la cocreación
de manera específica para informar las prioridades estratégicas son de

poco valor para los gerentes operativos. Aún más importante, las ideas
que no están disponibles cuando se tiene que tomar las decisiones son
de poco valor. En este capítulo, asumiremos la posibilidad de datos de
alta calidad que capturan millones de transacciones en una compa- ñía;
ya sean las ventas, el reclamo de las pólizas de garantía, órdenes de
compra o pago a proveedores. (Reconocemos que la calidad de los
datos es una de las mayores preocupaciones en muchas empresas. La
recopilación de la información a menudo no se estandariza a través de
la empresa. De manera creciente, los datos se recopilan de una mane-
ra altamente descentralizada, por ejemplo, por agentes de entrega con
aparatos de mano. En lugar de comprometerse en una discusión técnica
detallada de cómo vaciar las “bases de datos”, en este capítulo asumi-
remos que la calidad de la información es aceptable para el desempe-
ño del análisis). Exploraremos un rango de análisis con ejemplos que
le ayudarán a reconocer la utilidad de las herramientas al migrar a un
mundo innovador como el N = 1 y R = G.
LAS HERRAMIENTAS ANALÍTICAS

PROPORCIONAN IDEAS DE NEGOCIO
Tradicionalmente, los gerentes dependen de la experiencia y la intuición
para desarrollar ideas, “instinto” si así lo desea. A menudo, el “instinto”
está basado en experiencias anteriores. La intuición y el instinto son im-
portantes, pero, en un ambiente competitivo tan cambiante, la experien-
cia del pasado cada vez es menos valiosa. Previsión, no retrospección, es
lo que hay que valorar.
La previsión es el resultado del entendimiento a través de los datos es-
tructurados y no estructurados, del despliegue de las dinámicas competi-
tivas. Existe valor al identificar nuevos patrones de relaciones, al predecir
el comportamiento y la evolución de los sistemas, y mitigar el riesgo. En
un mundo N = 1, se deben comprender el comportamiento de los consu-
midores individuales, así como los patrones más amplios del cambio. En
R = G, las habilidades de cada vendedor en el ecosistema, en términos de
niveles de costo, tiempo y calidad, deben ser entendidas e igualadas con
las demandas específicas de un consumidor en particular, en un momento
determinado. Aún más, dada la complejidad de todo el ecosistema, el im-
pacto del cambio en cualquier variable, como la orden de compra, tendrá
un efecto de onda en otros sistemas subrelacionados, como el inventario,
las piezas sueltas y los tiempos de fabricación.
Un “pequeño cambio” en la orden de compra puede detonar múlti-
ples cambios en la totalidad del proceso de negocio. Administrar todo el
impacto en el sistema no puede dejarse a la intuición de los gerentes. Sin
embargo, cada gerente puede, basado en su experiencia, interpretar las
señales de manera diferente (principalmente en un sistema que cambia
con rapidez). Por lo tanto, la previsión basada en análisis en tiempo real
de datos estructurados y no estructurados es indispensable. El instinto y
la intuición son útiles, pero no como sustitutos del análisis.
Mantener actualizados los procesos de negocio y en cumplimiento con
todos los cambios y, al mismo tiempo, deducir ideas sobre el comporta-
miento cambiante de los consumidores, y la red de suministro, requiere de
un compromiso hacia el análisis. Considere, por ejemplo, el ISR de India.
Es sabido que no todos pagan impuestos adecuadamente. El ISR puede
ANALÍTICOS 85
iniciar con el supuesto de que existe una evasión significativa en el país. Para
enfrentar esa evasión generalizada, la oficina de recaudación está constru-
yendo bases de datos de ingresos declarados y patrones de consumo, como
viajes, compra de grandes productos como autos, TV de plasma, depósitos
y retiros bancarios, actividad en bolsa de valores, entre otras, para ubicar
patrones de evasión de impuestos. El enfoque es para identificar a personas
que pagan impuestos (N = 1) para una mayor investigación. El proyecto
busca obtener ideas basadas en datos provenientes de múltiples fuentes.
Una iniciativa similar está por lanzarse con la oficina del ISR de
Estados Unidos. En ese país, se estima que el costo por evasión es de 350
mil millones de dólares. La evasión de impuestos alrededor del mundo es
un objetivo cambiante. Para predecir estos patrones de comportamiento,
tienen que desarrollarse modelos analíticos complejos. Se deben recolectar
los datos de una gran variedad de fuentes para ver los patrones que surgen.
Recientemente, Microsoft anunció la compra del buscador de salud en lí-
nea, llamado Medstory, Inc., que iniciaba operaciones, que aplica análisis
avanzados sobre información médica estructurada o sin estructurar en se-
manarios especializados, documentos gubernamentales y en Internet, para
presentar una experiencia mejorada para tener acceso a información sobre
la salud. Los resultados deseados son una información personal basada en la
historia familiar del cliente, medicinas que ha tomado, edad y género.
Los análisis deben conducirse por la estrategia. Por ejemplo, con ob-
jeto de establecer el precio del seguro de gastos médicos para el paciente
de diabetes, necesitamos análisis que en tiempo real monitoreen com-
portamientos (cumplimiento de ciertas rutinas predeterminadas), pero
también pronosticar comportamientos similares. Los análisis también
pueden mostrar dónde asignar recursos y cómo optimizar la “red de re-
cursos”. ¿Una llamada de un importante, pero molesto, cliente en Nueva
Zelanda, puede desviarse a India o a Australia? Ésta es una decisión en
tiempo real, una de miles, a la que la firma debe responder de manera crea-
tiva. Las ideas también surgen de las preocupaciones y recomendaciones
de los consumidores. Comprender e investigar en los blogs y las sesiones de
chateo es otra importante fuente de ideas. La habilidad de utilizar herra-
mientas de modelos analíticos es crítica en cada aspecto de la creación de
valor, al entender preferencias y comportamientos del consumidor para
suministrar a la administración de la cadena, reconfigurar la fuente glo-

bal, habilidades gerenciales y el riesgo de la migración. Ilustraremos el po-
der de las herramientas analíticas con aplicaciones enfocadas a sacar el
mejor provecho de los recursos globales para servir primero a los clientes
individuales en mercados globales (R = G), seguido por la ilustración de
esa clase de herramientas al avanzar hacia N = 1.
ACCESO A RECURSOS GLOBALES (R = G)

La habilidad de apalancar recursos globales demandará nuevos niveles
de visibilidad y agilidad en la administración de la logística de productos
físicos y recursos (globales), para satisfacer las demandas únicas de los
clientes.
Cadenas visibles de suministro global

Permítanos comenzar con un ejemplo muy conocido. El acceso a recur-
sos globales requiere la habilidad de aprovechar los recursos de la Web en
forma expedita y al mejor precio global. Li & Fung, un grupo comercial
premium que cubre un alto volumen de productos, sensibles en tiempo,
que incluye accesorios de moda, muebles, artesanías y productos para el
hogar, es un buen ejemplo del proceso de innovación a través del análi-
sis. Li & Fung comenzó netamente como una comercializadora, trayen-
do sus productos de China para exportarlos. Sin embargo, después de
una década, Li & Fung, ha establecido una red global de administración
de redes de suministro para un gran número de vendedores en Europa y
Estados Unidos. A diferencia de los modelos tradicionales de negocio,
Li & Fung no es dueño de ninguna fábrica o almacén. Como lo define
Victor Fung, CEO de la compañía:
Todo el mundo piensa que una comercializadora es simplemente to-

mar una orden con la mano derecha y dársela a la izquierda. La idea
es que, quizá los extranjeros no saben a qué fábrica acudir, así que us-
ted representa un rol de introductor, quizás un rol de control de cali-
dad, y ahí acaba todo… Adonde quiera que vamos, no sólo les damos
ANALÍTICOS 87
(a los proveedores) una orden y la esperanza de que saben qué hacer.

Los llevamos a lo largo de todo el proceso. Es por eso que decimos que
casi somos una fábrica virtual… Es la manera en la que orquestamos
la producción, sacamos muestras y les proporcionamos información.
Todo esto va más allá de la función original de conocernos.
Li & Fung administra un gran número de efectivos productores cons-

cientes de los costos, que pueden entregar órdenes de manera efectiva y en
tiempo a clientes como JCPenney. Muy recientemente, la compañía identifi-
có la necesidad de expandirse a lugares cercanos a Europa y Estados Unidos
para reducir el tiempo de entrega de los productos. Todo el modelo de ne-
gocio de Li & Fung se basa en el “conocimiento del proceso de negocio del
principio hasta el final”, que es, desde el punto de la información de las ventas
que surge de una sucursal específica de JCPenney en Estados Unidos (por
ejemplo, cuántas playeras blancas de algodón, talla 16/32 pulgadas, modelo
XYZ), hasta su habilidad para volver a llenar el inventario en esa locación
por medio de articular su red de proveedores en, probablemente, tres países.
La complejidad de la red de proveedores de la compañía exige una
capacidad de administrar información con respecto a restricciones regu-
latorias entre los países, administrando la base de datos de sus proveedo-
res y contratando lugares específicos, y finalmente, integrando toda esta
información para proporcionar una constante compra para sus clientes.
Las ideas derivadas a través de los datos acumulados de la compañía en
varios mercados y las habilidades personales del proveedor, le permiten
a la compañía entregar un valor único. Este sistema no puede funcionar
sin una comprensión detallada y actualizada de todos los proveedores:
capacidades, habilidades, costos y distancias. También exige una com-
prensión detallada de las necesidades del cliente: urgencia, calidad, loca-
ciones para entrega y rentabilidad. R = G debe comenzar con este nivel de
visibilidad en todas sus variables que pueden impactar la configuración
de las decisiones de recursos apropiados —“la planta A en Tailandia que
surte la orden de JCPenney en Dallas”.
En un mundo R = G, establecer la visibilidad de toda la cadena es un
buen primer paso. Schneider Electric es el mayor fabricante mundial de
sistemas y componentes de distribución eléctrica. La compañía tiene un
índice saludable de crecimiento; las ventas son de 8.8 mil millones de dóla-
res y tiene 70 000 empleados en 130 países. La organización de compras de
Schneider procura cuatro mercados líderes (cada uno vale mil millones
de dólares), materiales en bruto y medios de producción, componentes
fabricados en plástico, aparatos electrónicos y eléctricos, y servicios. La
operación de compra global funciona con estos cuatro mercados y un to-
tal de 33 grupos de mercancías y múltiples organizaciones comerciales. La
complejidad de una cadena de suministro como ésta, hace del análisis del
negocio una necesidad para competir efectivamente. Muchas compañías
grandes operan esas cadenas de suministro sin ser muy visibles, y las con-
secuencias son obvias porque exponen la cadena de suministro a fuentes
de recursos desconocidas. Por ejemplo, Serge Vanborre, un gerente senior
del área de compras en las oficinas centrales de Schneider Electric, dice:
“queremos saber quién está comprando qué y a quién. Queremos saber
las compras globales, ser capaces de hacer un análisis para repartir nues-
tras compras y verificar si se siguen las políticas de suministro”.
Como se expuso antes, UPS y FedEx son buenos ejemplos de visibilidad
en la cadena de suministro global. Por ejemplo, UPS con base en Atlanta
moviliza 15 millones de paquetes alrededor del mundo en un día, y propor-
ciona una visibilidad completa para el consumidor final en cada paquete.
FedEx integró recientemente los sistemas de software para su negocio de
carga, tierra y aire para proporcionar a sus clientes y empleados una visibi-
lidad total de los más de 6 millones de paquetes que maneja cada día.
De manera similar, uno de los grandes aparatos de identificación de
frecuencias de radio (RFID, por sus siglas en inglés) de un proyecto im-
plementado por Unisys, ha creado gran visibilidad para la cadena de
suministro global del Departamento de Defensa estadounidense (DOD,
por sus siglas en inglés). Anterior a este nuevo sistema, el departamento
operaba tres diferentes cadenas de suministro para el ejército, la naval y la
fuerza aérea, con una mínima integración. Además, no tenía visibilidad.
En contraste, el nuevo sistema conecta a proveedores globales con 30 cen-
tros de DOD en cualquier lugar del mundo, desde Taiwán hasta Tacoma,
proporcionando total visibilidad por medio de etiquetas con el nombre
de RFID. Como resultado, cuando a los militares se les terminan las pie-
zas para un tanque en Irak, tiene la capacidad de localizar el almacén en
ANALÍTICOS 89
el mar en algún barco cercano, en lugar de conseguir las partes de algún

depósito, lo que en el pasado representaba ir a un lugar lejano.
De manera similar, la Seguridad Interna exige saber dónde han esta-
do los barcos cargueros que llegan a Estados Unidos. Hasta el momento,
éste ha sido un objetivo evasivo. Por ejemplo, los embarques de la ropa
íntima de Sara Lee, fabricados en Pakistán y cargados en un contenedor
en Karachi, pueden viajar a través de un barco en Mumbai, India y luego
a Sri Lanka, a través del canal de Suez, a Nueva Escocia y finalmente a
Nueva York. Los artículos en el barco son invisibles durante el largo viaje
¡de casi un mes! en el mar.
Dinámica de reconfiguración de recursos en tiempo real

La visibilidad en la cadena de suministro global es casi un prerrequisito
para administrar la compleja red de flujos de producto y de información.
La capacidad de reconfigurar recursos de manera global puede comenzar
con un simple análisis de las tendencias de la métrica principal entre di-
ferentes mercados y categorías de productos. Pero este principio debería
expandirse a una capacidad de una mayor respuesta a los cambios, ya sea
en la demanda de los mercados externos o en los procesos internos de ca-
pitalización disponibles en un momento dado.
Por ejemplo, la empresa inglesa Aviva plc, la aseguradora más gran-
de de Europa, está construyendo su proceso de servicio global a clientes
buscando constantemente la innovación y ganancias eficientes para ofre-
cerles valor. Es común para los call centers de apoyo a clientes utilizar
tecnologías para redirigir las llamadas a los agentes adecuados (aquellos
con habilidades y temperamento específicos basados en las necesidades
del cliente) dentro de la oficina. Los procesos de registro y reclamación
de la aseguradora Aviva están diseñados en forma dinámica para sacar
ventaja de las competencias apropiadas para sus centros de servicio glo-
bales, que van de Australia a las Filipinas, India, Europa y Canadá. El
objetivo de Aviva está en mejorar la experiencia del consumidor (N = 1),
al redirigir dinámicamente las solicitudes de servicio al cliente de diferen-
tes partes del mundo para proporcionarle el mejor servicio sin compro-
meter el costo del mismo.
Eso requiere una capacidad de conectar en tiempo real los perfiles

del consumidor con la habilidad de los perfiles de los agentes en una base
global. En sus procesos de respaldo a clientes globales Aviva trabaja con
sus socios, incluyendo una firma de outsourcing en procesos de negocio
(BPO, por sus siglas en inglés) llamada 24/7 Customer, en India, para
capturar las métricas de cada subtarea de todo el proceso de compromiso
para entender a sus clientes. El proceso que adoptaron es visible por me-
dio de métricas de desempeño como la satisfacción del cliente y el tiem-
po para resolver el problema. Medidas de los resultados como el cum-
plimiento de las transacciones y las ventas, se rastrean en tiempo real en
cada llamada. Con objeto de completar esta redirección en tiempo real,
Aviva debe ser visible para el tipo de cliente, las cargas y la calidad de los
agentes y sus habilidades en varias locaciones. En un artículo publicado
por The Economic Times, en India en 2006, Richard Harvey, CEO del
Grupo Aviva, comenta: “Porque ponemos mucho cuidado en medir la
satisfacción del cliente en una base extensa, podemos demostrar que la sa-
tisfacción de nuestro cliente de India es tan fuerte o más, que la de Reino
Unido”.
Un beneficio adicional de esta transparencia en sus procesos globales
es que le permite a Aviva monitorear constantemente los mejores pro-
cesos de desempeño en todos sus centros globales y diseminar ese cono-
cimiento a otros centros. John Ainley, director de recursos humanos de
Aviva, admite que la compañía está construyendo una cultura dentro
de la organización para promover la competencia en los procesos de des-
empeño entre sus centros globales, para preparar a sus empleados cuando
salgan del síndrome “no lo inventaron aquí”, para aceptar procesos de
innovación de otros centros. Esto lleva a una mejora continua entre todos
los centros. Ciertamente, Aviva ha tomado el liderazgo en la reconfigura-
ción global de recursos para crear valor en la industria aseguradora. Pero
no está sola.
Un visitante a la oficina de Chennai, en India, de la empresa con base
en Dallas, Perot Systems, revela un nuevo nivel de visibilidades en sus
procesos y una habilidad para predecir y reconfigurar recursos para
sus clientes globales. La unidad de servicio del proceso de negocio de
Perot Systems proporciona respaldo de actividades secundarias a un nú-
ANALÍTICOS 91
mero de hospitales y clientes con seguros médicos. Su centro en Chennai

ha desarrollado una plataforma de tecnología diseñada que integra ope-
raciones, recursos humanos y un proceso de negocios financieros en un
solo portal. El equipo de Chennai ha disgregado cada proceso que se le
ha asignado, e identificado cuidadosamente las habilidades requeridas y
las métricas de desempeño para cada tarea. Por ejemplo, cada reclamo
puede ser dividido en subtareas. Cada una de ellas requiere una habilidad
especial. Una puede identificar la métrica de desempeño apropiada para
cada subtarea. Esa comprensión tan detallada del proceso de negocio
(granularidad) es un ingrediente clave de su éxito.
Ésta es tan importante como la visibilidad; le permite a los gerentes
examinar a profundidad los pasos del proceso, así como las habilidades
apropiadas para desempeñarlas. Los módulos de entrenamiento reque-
ridos para cada tarea en los procesos de Perot Systems son digitaliza-
dos, así que esos agentes individuales pueden tomar una serie de cursos
en línea en el tiempo de que dispongan. Como el proceso de negocio de
respaldo de una gran aseguradora médica, las órdenes de los clientes se
ejecutan en la oficina de Chennai, y la plataforma automática rastrea el
desempeño de cada paso en el proceso, de cada agente en cada cambio de
labor. Los mejores y los peores niveles de desempeño en toda la organi-
zación se obtienen el tiempo real a través de datos en vivo. Las metas de
desempeño para cada agente se redefinen periódicamente con un motor
analítico que permite mejoras continuas en los procesos y por lo tanto,
con mayor valor para su cliente global. El mismo motor calcula la renta-
bilidad de cada uno de ellos al final del reto.
Anurag Jain, vicepresidente de procesos de negocios en Perot Systems
con base en Dallas afirma que esta plataforma, integrada en la oficina de
la compañía en India, le permite evaluar el desempeño de sus empleados
de una manera directa y transparente, por la forma en que éstos se presen-
tan con su desempeño en una tarea, comparada con 10% de los empleados
malos, mejores y peores en esa tarea dentro de la organización. No es de
sorprenderse que la unidad BPO de Perot Systems haya conseguido varios
reconocimientos. Y Jain ha sido ascendido a la posición de jefe en India, lo
que significa que dirige toda la consultoría, aplicaciones, seguros y unida-
des BPO en India. Perot Systems también se ha extendido a un nuevo servi-
cio de negocio que ayuda a las empresas de servicio de ingeniería a aplicar

conceptos de línea de fabricación a sus operaciones.
Mientras esto se puede ver como una invasión a la privacidad, la reali-
dad es que las firmas están comenzando a operar en un nuevo nivel de visi-
bilidad en el desempeño individual, un desempeño que es medido y compa-
rado con otros en la organización. En una organización con alto desempeño
no podría haber un lugar para que los empleados, agentes y gerentes se es-
condieran. Vardhman Jain, encabezando el centro BPO Chennai de Perot
Systems en el extranjero, afirma que su motivación principal era crear una
cultura transparente en donde existiera una presión constante por el des-
empeño, así como incentivos para mejorar los procesos. La mayoría de su
esfuerzo por mejorar los procesos emana de sus propios agentes, semejante
a un sistema de producción Toyota. Él agrega, que la compañía ubica de
inmediato áreas de oportunidad de empleados que no sean capaces de des-
empeñarse a los niveles esperados y les asigna módulos de entrenamiento
que mejoren específicamente el desempeño de las áreas objetivo.
La misma transparencia en el proceso y el análisis de la compañía le
permite medir de manera exacta el costo al que se incurre con cada clien-
te global y, por lo tanto, la rentabilidad relativa por cliente. El desempeño
de los individuos o la rentabilidad asociada con un cliente no son ejercicios
que se realizan de manera periódica; sin embargo, se deben realizar cons-
tantemente. La plataforma de la compañía proporciona rentabilidad ins-
tantánea de cada cliente conforme ejecuta su proceso. El modelo analí-
tico también puede predecir los futuros índices de ingreso basado en los
patrones de demanda. Esto crea una capacidad para Perot Systems de co-
nocer los niveles de rentabilidad de compromisos potenciales. Este nivel
de exactitud y la capacidad de ejecutar el compromiso le ayuda a mandar
propuestas muy detalladas.
Grandes sistemas de vendedores de IT en India, como Infosys y TCS,
han desarrollado habilidades para monitorear constantemente la de-
manda y los recursos que se necesitan para nuevos servicios de IT en sus
mercados globales. Estas firmas reclutan cerca de 25 000 personas al año,
y sus modelos de negocio demandan que entrenen con rapidez a estos
nuevos reclutas. Estas firmas administran cerca de 3 000 proyectos en la
localidad y afuera, de manera global. Necesitan desarrollar habilidades
ANALÍTICOS 93
para rastrear la demanda latente por el conocimiento en herramientas es-

pecíficas de IT como J2EE (Java o Enterprise Edition) o tecnología como
la de RFID, y la utilización de estas ideas para administrar su talentosa
cadena de suministro. Su presupuesto anual de capacitación excede los 500
mil millones de dólares. Ellos necesitan entender la necesidad de recurso y
desempeño en el nivel del proyecto, rentabilidad y experiencia en el nivel
del consumidor. El desafío es anticipar la demanda global de servicios, reclu-
tar y capacitar en las habilidades adecuadas rápidamente y otorgar recursos
a los proyectos y clientes correctos, de manera global para maximizar la
rentabilidad a largo plazo. Éste es un problema analítico semejante a una
familiar asignación cuantitativa de un problema para la investigación de
operaciones.
Nirvana, una compañía BPO emergente en Bangalore que ofrece a
sus clientes servicios financieros globales en respaldo y otros procesos
administrativos secundarios, es otro ejemplo de las aplicaciones únicas
de la compañía sobre el análisis y los procesos de disciplina para me-
jorar de manera constante su comprensión de clientes y entregar valor
a través de la ventaja de sus recursos a nivel global. Adicionalmente a la
visibilidad de los procesos de negocio y la métrica —y mediciones— ba-
sadas en decisiones de la administración diaria, Nirvana ha integrado
ideas dirigidas por los análisis en su proceso de toma de decisiones para
construir una capacidad de reconfiguración de recursos. Por ejemplo,
mientras las organizaciones típicas de BPO graban de 10 a 15% de las
llamadas de los clientes pidiendo ayuda desde India, Nirvana graba
100% de las llamadas. Esto le permite construir un perfil en tiempo real
basada en datos de las transacciones y palabras clave que se buscan en las
conversaciones de los clientes grabadas en forma digital y extraídas para
sacar ideas.
Además, la infraestructura IT de Nirvana también rastrea la ampli-
tud de voz de cada consumidor durante la llamada de servicio para darse
una idea de la estructura mental del cliente o de su temperamento. Por
ejemplo, la voz de un cliente varón que llama desde Dallas se rastrea y se
compara con el perfil típico de la voz de personas similares. La variación
en la amplitud de la voz del cliente se rastrea en tiempo real para utili-
zarse como uno de los inputs para construir ideas del cliente en tiempo
real y modificar los servicios de la compañía en forma apropiada, de ser

necesario. Por ejemplo, el motor analítico de Nirvana basado en datos
de múltiples fuentes (transacción de datos, grabación de voz y palabras
clave de los clientes) ha ayudado a grandes firmas financieras de Estados
Unidos a predecir la propensión de cambiarse a un competidor en el nivel
individual del consumidor. Esta información le ha permitido a la compa-
ñía alterar de manera proactiva sus servicios a los consumidores de alto
riesgo y reducir el índice de rotación de clientes un 15%.
De manera similar, considere la colaboración entre la multimillona-
ria tienda en línea Overstock.com en Estados Unidos y 24/7 Customer en
India. Tiendas virtuales y agentes de chat en línea son comunes en los si-
tios de ventas en línea porque tratan de mejorar la experiencia del cliente
por medio de su soporte humano o automatizado de “chat en línea” con
los clientes. A diferencia de las tiendas establecidas, las tiendas en línea
como Amazon.com, eBay u Overstock.com tienen millones de visitantes
todos los días, y la mayoría de éstos no tienen la intención de comprar
y pueden cambiar fácilmente a otro sitio con tan sólo dar un clic. Por lo
tanto estas tiendas buscan análisis para identificar a los clientes adecua-
dos para comprometerlos en una plática.
En su asociación con tiendas en línea, 24/7 Customer experimenta con
análisis para revelar la ciencia de determinar los filtros adecuados para
aplicar al invitar a los clientes a platicar y al mismo tiempo adaptar los re-
cursos necesarios (que son los agentes) para un cliente determinado y me-
jorar toda su experiencia de consumo. Primero, el proceso de seleccionar
clientes y evaluar agentes se está haciendo visible en las tiendas de Estados
Unidos, y los resultados del desempeño se hacen transparentes. En segun-
do lugar, para clientes individuales que están invitados a platicar, la in-
formación anterior de esos clientes y sus solicitudes actuales o sus dudas
se combinan para identificar al agente apropiado que se les asignará para
hablar, ilustrando la reconfiguración de recursos en tiempo real.
El desempeño de los agentes en términos de cierres de ventas, y todo
el conjunto de la experiencia del cliente y su lealtad, se evalúa constan-
temente como inputs de retroalimentación de esta maquinaria analítica.
Aquí el objetivo no es optimizar el output de la venta “producto-agente”,
sino revelar un motor de análisis en tiempo real que utilice los datos de
ANALÍTICOS 95
múltiples fuentes para evaluar agentes basados en una serie de atributos de

cliente, productos y experiencia, para determinar el mejor agente disponi-
ble para atender al importante cliente. Este proceso también ha mejorado
el desempeño de algunos agentes en un 60% porque selecciona a los agen-
tes adecuados (basados en su fortaleza y conocimiento en categorías y pro-
ductos específicos) para el cliente correcto. Ahora, si la compañía extiende
esto al permitir a los clientes que definan los perfiles de los agentes con los
que les gustaría hablar, nos estaremos acercando a la anticipación de la de-
manda y los recursos necesarios para la cocreación de valor.
Debe ser obvio que para realizar análisis de ideas necesitamos enfocar-
nos en la visibilidad, granularidad, exactitud y vigencia de los datos. La vi-
sibilidad de los procesos es un primer paso necesario. El pago premium de
grandes negocios por servicios de logística que ofrecen UPS y FedEx no es
por pura visibilidad. Estos negocios también están pagando por exactitud,
actualidad y la capacidad de redirigir los paquetes de negocio, basados en
sus necesidades actuales, esto es, la capacidad de reconfigurar recursos.
Dave Barnes, vicepresidente senior y CIO de UPS, afirma que su compañía
ha emprendido muchos estudios de tiempo y movimientos para optimizar
continuamente cada paso en el proceso de entrega de paquetería. Estos es-
tudios han revelado métodos para cargar los camiones de mejor manera
por medio de métodos nuevos y heurísticos como entrenar a los choferes
para que se abrochen el cinturón con la mano izquierda al momento de en-
cender el motor con la mano derecha. La información de las rutas de los
paquetes se traza y se planea constantemente para cada camión repartidor,
permitiendo cambios en la ruta si se requieren ya sea a petición del cliente
o por otras interferencias como el tráfico o el clima.
Los ejemplos de Li & Fung, UPS, el Departamento de Defensa, 24/7
Customer, Perot Systems y Nirvana ilustran la creciente sofisticación en
los medios disponibles para crear visibilidad y transparencia en los pro-
cesos de negocio. Estos ejemplos también resaltan la capacidad de apren-
dizaje para reconfigurar recursos en tiempo real, mejorando de manera
constante habilidades de los empleados tales como el adaptar las nece-
sidades del cliente con las habilidades de los empleados y, finalmente,
construir un componente de personalización en actividades que parecen
simples y comunes como la entrega de paquetes. Estos avances llaman a
FIGURA 3.2
Plataforma de las habilidades R = G
Ideas
Mejora continua,
redirección estratégica
Anticipación de la demanda
y necesidad de recursos
Arquitectura Comportamiento y expectativas Arquitectura
social del consumidor técnica
Configuración de recursos
en tiempo real
Capacidad, habilidad, costo
Visibilidad de procesos y datos
Transparencia, granularidad,
exactitud, consistencia, actualidad
la integración de los análisis con procesos de negocio explícitos, definidos

con granularidad. Esa integración exige niveles extremos de capacitación
y medición intensa de gente y de procesos de negocio. Estos sistemas se
miden constantemente y prosperan con la capacidad de tener retroali-
mentación en tiempo real y en acciones para corregir. R = G necesita ser
configurada de manera apropiada para servir a N = 1. Las plataformas
para las habilidades analíticas de R = G, se describen en la figura 3.2.
Ahora debería ser obvio que la visibilidad de procesos y datos dentro
de cadenas globales de suministro (R = G) es crucial para construir las múl-
tiples capas de habilidades que son críticas para la reconfiguración dinámi-
ca de los recursos. Esta visibilidad también le ayuda a los gerentes a antici-
par los comportamientos de los consumidores para que puedan agregar o
retirar los recursos apropiados a toda la red de proveedores. En este proce-
so, también seremos capaces de obtener nuevas ideas, ya sea para mejoras
en la operación como en el caso de UPS o para la redirección estratégica
y la corrección de cursos, como en el caso de las cadenas de suministro de
DOD, que requirieron de integración de tres distintas cadenas en una.
ANALÍTICOS 97
COCREACIÓN DE VALOR: N = 1
La capacidad de servir a los clientes de manera individual
—que es, personalización y cocreación de valor— exigirá
habilidades para trabajar con los clientes para anticipar y
predecir sus preferencias de manera continua.
Permítanos regresar a UPS. Hace años, los clientes iban a la sucursal más
cercana a entregar sus paquetes, y esperaban unos días para la confirma-
ción de que habían recibido el paquete. Después, UPS y otras compañías
de logística, abrieron varios centros en los que se podían dejar los paque-
tes y crearon visibilidad en Internet para que los clientes rastrearan la
ruta de sus paquetes. Acto seguido, ofrecieron el servicio de recolección
de paquetes a domicilio o en la oficina en predeterminados horarios du-
rante el día. De manera más reciente, UPS trabaja en la habilidad de su
proceso de negocio para recoger paquetes de los clientes bajo la premisa
de hacerlo en el momento que desea el cliente.
Ésta es una transformación significativa de un proceso de negocio
que se enfoca en la firma, a uno que lo hace en la experiencia única del
cliente. Detrás de esta transformación está una cuidadosa atención al
proceso de negocio, la integración del análisis y la capacidad de reconfi-
gurar dinámicamente los recursos. Comienza por enfocarse en su proceso
de negocio en el nivel de la ruta particular del camión repartidor al mo-
mento de la carga y en el establecimiento de la ruta correcta para mejorar
la conveniencia de sus clientes y de sus empleados. Por ejemplo, las rutas
de los camiones se planean para cumplir con los tiempos de entrega a pe-
sar del tráfico o el clima. La nueva maquinaria de análisis examina cada
dato de la entrega, el clima y el tráfico para cada ruta de los camiones
repartidores, minimizando los retrasos para que éstos no queden atrapa-
dos en el tráfico. Se ha reportado que este mejoramiento del proceso le
ha ahorrado a la flotilla de UPS 1.9 millones de millas de viaje por año.
Los objetivos compatibles de lo anterior son una reducción sustancial
de los costos, simplificación del trabajo para los empleados y la maxi-
mización de la personalización de la experiencia del consumidor.
Ha desarrollado nuevos sistemas ICT para permitir la visibilidad de

un paquete incluso antes de que se recoja. Los clientes pueden compe-
netrarse en el proceso al entrar a su página, www.ups.com e imprimir sus
etiquetas de entrega; así que la demanda de servicios de recolección es
visible desde antes de que se recoja el paquete. El sistema de UPS rastrea
esta información y programa la recolección. El proceso de negocio reque-
rido en el nuevo sistema de recolección de la compañía se facilita por los
sistemas satelitales GPS que rastrean cada camión y cada paquete (en mi-
nutos) para saber exactamente cuándo llegará un conductor a su destino.
Esta capacidad de reconfigurar los recursos permitirá a la compañía que
los clientes hagan una cita para entregar o recoger su paquete en algún
lugar convenido, ya que se puede rastrear la ruta del camión. Éste es un
cambio definitivo a una visión centrada en el cliente, en un negocio que
involucra artículos y cadenas de suministros.
El cambio hacia esta nueva visión también es evidente en el negocio
de los artículos de información, donde las entregas son más directas. Los
portales de noticias en línea como Google, Facebook y Yahoo!, le per-
miten al cliente diseñar sus propias elecciones sobre nuevos temas y sus
fuentes. En este nuevo modelo, los consumidores eligen los sitios específi-
cos de la Web o los nuevos artículos que les interesan, y un motor de aná-
lisis de respaldo aplica un rango de técnicas cualitativas y cuantitativas
como el filtro colaborativo y patrones de análisis, para anticipar lo que le
agrada o no le agrada de esos consumidores, para posteriormente refinar
la calidad de la información personalizada. Por ejemplo, la herramienta
de ayuda en la Web llamada StumbleUpon, les permite a los consumido-
res crear una comunidad de usuarios con intereses comunes y calificar los
sitios de la Web y los artículos noticiosos apropiados para que sólo los si-
tios mejor calificados en la comunidad se desplieguen en las listas activas.
El sitio social de noticias en línea Digg, es otro ejemplo de sitios Web en
donde las noticias se eligen con base en el número de votos (Diggs) de los
miembros de la comunidad, a diferencia de los medios tradicionales que
se basan en un pequeño grupo editorial para hacer estas elecciones.
Estos ejemplos ilustran la democratización del proceso de identificar
los sitios que pudieran ser de interés para un cliente de manera indivi-
dual, basados en ideas derivadas de opiniones colectivas en el grupo de
ANALÍTICOS 99
FIGURA 3.3
Plataformas de las habilidades N = 1
Ideas
Mejora continua,
redirección estratégica
Anticipación de los caminos
de evolución de cliente
Arquitectura Comportamientos y expectativas Arqui tectura
social del consumidor técnica
Capacidad de cocrear
con los clientes
Voluntad, habilidad, tiempo y comunidad
Enfoque en elecciones individuales
Preferencias individuales, habilidades
sus compañeros. Esas habilidades analíticas se usan ahora ampliamente

por las tiendas líderes en línea y sitios de subastas (como Amazon.com o
eBay) para construir para sus consumidores productos y servicios perso-
nalizados basados en profundas ideas derivadas de comportamientos y
elecciones anteriores. Creemos que la transformación a un modelo de ne-
gocio de experiencias personalizadas para los consumidores apenas aca-
ba de iniciar. Quizá las firmas no tengan otra elección más que avanzar
en esta dirección para poder competir. Creemos que esta transformación
exigirá rigurosas habilidades de negocio, análisis integrados y un enfoque
en la capacitación y en la medición. Las plataformas de las habilidades de
N = 1, se muestran en la figura 3.3.
No se necesita decir que requerimos un sistema que se enfoque en
clientes individuales y en sus habilidades y preferencias personales. Los
consumidores basan sus elecciones tanto en su nivel de habilidad, como
en su deseo. Por ejemplo, un consumidor que conoce Internet está más
propenso a utilizar todas las oportunidades que ofrece UPS en línea,
que un consumidor que no. Dependiendo de la voluntad de los consumi-

dores individuales para comprometerse con el nivel de sus habilidades,
pueden participar en varios niveles de cocreación. Ésta también asume
que los consumidores individuales son parte de una comunidad en la que
los miembros comparten un interés común. El compromiso íntimo con
consumidores individuales en el proceso de cocreación les permite a los
gerentes anticiparse a patrones de caminos de evolución de los clientes.
¿Qué es lo que van a querer después? ¿A qué le dan valor? ¿Cómo se qui-
sieran comprometer con nosotros en la cocreación? Éstas son las clases
de preguntas en la que deberíamos enfocarnos.
N = 1 SE ENCUENTRA CON R = G
La transformación a una visión de cocreación de valor centrada en el

cliente empuja a las empresas a extenderse en nuevas fronteras de pre-
cio-rendimiento. (El enfoque no sólo debería ser en el precio, sino en el
rendimiento que se obtiene por un precio determinado. El valor para
un consumidor individual se da por la relación entre el precio que paga
en comparación con el rendimiento que recibe). Esta transformación, en
combinación con el aprovechamiento de los recursos globales por medio
de procesos visibles de negocio y análisis integrados, proporciona una
oportunidad para nuevas ideas y oportunidades de creación de valor.
Permítanos considerar el caso de JPMorgan, un líder de la banca glo-
bal que utiliza los servicios de 24/7 Customer, una BPO líder en apoyo a
clientes, en Bangalore, India, para el apoyo a sus clientes y la salida de
las ventas de sus nuevos productos en servicios financieros. JPMorgan ha
iniciado un contrato de ventas normales a través del telemarketing con la
compañía 24/7 Customer, principalmente para prorratear el costo de ha-
cerlo en India. El equipo en 24/7 Costumer aportó ideas para mejorar la
efectividad y eficiencia de los procesos del banco. Su premisa era que las
ideas de los nuevos clientes se obtendrían al combinar grandes bases de
datos (terabytes de datos) en las transacciones de respaldo a clientes con
otros datos analíticos relacionados con el cliente para mejorar los proce-
sos de negocio.
A NA L ÍT IC O S 10 1
Con la aprobación del banco, un dedicado equipo de 24/7 Customer

que consistía en analistas de negocio, especialistas en estadística y especia-
listas funcionales, elaboraron un profundo análisis sobre la base de datos
de los clientes y los procesos de venta con objeto de llegar a un modelo ana-
lítico de predicción para mejorar la calidad en el servicio y la efectividad de
las ventas, por medio de adaptar los productos y servicios adecuados a los
clientes adecuados, a través de los agentes indicados. Este modelo combina
los atributos del cliente como el género, el ingreso, la utilización de otros
productos y los datos de las transacciones de servicio con las característi-
cas de los agentes, como su edad, experiencia y conocimiento funcional,
para que se conecten con el cliente a través del agente más adecuado, en
el momento “más apropiado” para el cliente, ofreciéndole “el mejor” pro-
ducto que satisfaga las necesidades del cliente. Aquí el enfoque principal
de este motor analítico es sobre entregar una experiencia personalizada
al cliente, en lugar de un montón de llamadas para todos los clientes. Los
resultados iniciales del uso de este modelo fueron afinados por el equipo
de 24/7 Customer y los gerentes de JPMorgan por medio de un proceso de
evaluación. Este modelo de predicción analítico mejoró la efectividad
de las ventas de manera significativa, y el equipo de atención a clientes de
24/7 Customer rebasó los estimados de venta mensuales de JPMorgan
de manera consistente por muchos meses. Este ejemplo ilustra cómo las fir-
mas han combinado el análisis, el enfoque en los procesos de negocio y el
aprovechamiento de los recursos globales para aumentar el valor y la expe-
riencia de los consumidores individuales. El compromiso entre Wyndham
Worldwide, la compañía de hospedaje (una división de Cendant Group) y
Marketics (ahora parte de WNS Global Services), una nueva compañía de
análisis de marketing en Bangalore, es otro ejemplo de cómo las empresas
están transformando sus procesos de negocio para obtener ideas de los
consumidores. Wyndham es propietaria de centros vacacionales y hoteles
de primer nivel, y tiene una base de clientes que hasta junio de 2006 excede
los 3 millones. La escala de la muestra le complica a Wyndham entender
a sus clientes, incluso en grupos o segmentos. Marketics le proporcionó a
Wyndham análisis de respaldo administrativo al integrar múltiples fuentes
de información como transacciones previas, acuerdos en línea, demografía
e investigaciones enfocadas. Basados en los datos disponibles y en el mo-
delo de los enlaces faltantes de esas fuentes, el equipo de Marketics cons-

truyó modelos analíticos para ofrecer ideas con las que se pueda actuar
en consecuencia.
Los modelos analíticos predijeron un resultado probable para un in-
terés determinado de un cliente en un centro vacacional determinado, en
algún momento del año. Ayudado por su motor analítico, Wyndham mo-
dificó su alcance de la amplia base de datos y por lo tanto mejoró signifi-
cativamente la efectividad de su campaña. Esta capacidad de Marketics
no se limita a vender nuevos inmuebles o nuevas ofertas, también es capaz
de integrar información estructurada de entrevistas con grupos focales
para obtener nuevas ideas por parte de los clientes. De manera similar,
Marketics ha construido un simulador financiero para Wyndham para
comprometerlo con los constructores de sus inmuebles para programar
la entrega del edificio y la renta de esos centros con márgenes de precios
basados en datos demográficos del lugar, información financiera de los
constructores, perfiles de riesgo y detalles del flujo de caja del proyecto.
Sri Raghavan, vicepresidente senior de administración de ingresos y
análisis de Wyndham, afirma que más allá de la ventaja de los costos, el
mayor beneficio de asociarse con una firma como ésta, es la disponibili-
dad de habilidades, la flexibilidad de procesos de negocio y los cambios
rápidos. Marketics le permitió a Raghavan elevar o disminuir el número
de sus consultores de investigación que trabajaban en el análisis de pre-
cios atractivos. Él comenta: “Si tengo un concepto o una idea, con ellos
tengo la capacidad de experimentar con 25 consultores de la noche a la
mañana. Si buscara esta clase de talento en una sola ciudad de Estados
Unidos, me tomaría muchos meses juntar al equipo, incluso si estoy dis-
puesto a pagar los sueldos más altos”. Esta capacidad de experimentar
constantemente bajos costos, está en el centro de las innovaciones que se
requieren. Para que estas innovaciones continuas se conviertan en parte
de la cultura de la compañía, el enfoque debería estar en la intersección de
la administración de la tensión entre N = 1 y R = G.
Es fácil quedarse con la impresión de que una compañía debe ser
grande para capturar los beneficios de N = 1 y R = G. Por el contrario,
como se habló en el capítulo 1, TutorVista en una empresa que inicia
operaciones. En ella la tutoría se hace entre un maestro y un estudiante a
ANALÍTICOS 10 3
través de Internet, trabajando por mejorar las habilidades del estudian-

te de manera interactiva. La plataforma de aprendizaje que se despliega
en Internet ha sido personalizada con aparatos específicos para permi-
tir a los tutores y a los estudiantes realizar dibujos y gráficas sin usar las
manos en materias como matemáticas. TutorVista administra sus algo-
ritmos de horario para empalmar a miles de tutores independientes con
respecto a las necesidades específicas de los estudiantes de manera indi-
vidual. Esto requiere nuevas habilidades analíticas para obtener ideas
basadas en perfiles específicos de los estudiantes de manera individual,
sobre sus necesidades y la habilidad de los tutores. Construir esa clase de
capacidades puede ser más fácil para empresas que inician porque no tie-
nen que vencer las herencias organizacionales.
Netflix es un exitoso negocio de renta de videos en línea. Utilizando
Internet, creó un modelo de negocio que era una alternativa a la forma
tradicional de renta de películas en las tiendas que se dedican a ello. Por
una suscripción mensual, las películas se entregan por mail, y los clientes
pueden ver las que quieran. Y no hay cargos extra.
Aún más, Netflix, con el tiempo, ha acumulado información de los
clientes y conoce sus preferencias. Para realizar recomendaciones exac-
tas, necesitaba y desarrolló un sofisticado motor analítico para entender
a los consumidores individuales y sus preferencias únicas. Cree que esta
habilidad es una parte crucial de su modelo de negocio, que ha lanzado
un reto abierto a los matemáticos y a los desarrolladores de software alre-
dedor del mundo. Cualquiera que pueda mejorar de manera comproba-
ble el rendimiento actual del motor analítico de Netflix un 10%, ganará
un premio de 1 millón de dólares. La compañía está tratando de aprove-
char el mercado global para encontrar sofisticados modelos de conoci-
miento. Éste es un cambio a R = G. Todavía más, ha recibido cientos de
sugerencias. Como 10 de ellas estuvieron cerca de rebasar el objetivo. Se
reportó que un par de ellas obtuvieron una mejora del 7.5% sobre el ren-
dimiento actual de Netflix.
Incrustados en estos ejemplos de firmas como JCPenney, JPMorgan,
FedEx, UPS, Aviva, Perot Systems, Netflix y Wyndham Worldwide, está
una subyacente tendencia de las grandes compañías por buscar y asociar-
se con pequeñas firmas, y en algunos casos, con personas. Estas relacio-
nes están enfocadas en el acceso al talento especializado y en las habilida-

des requeridas para cambiar N = 1 y R = G. En la tabla 3.1 capturamos
una muestra representativa de esas relaciones que surgen. Debe quedar
claro que la habilidad de colaborar entre firmas grandes y pequeñas, así
como aprovechar sus habilidades únicas, representa un elemento crítico.
Aún más, el análisis que requiere para migrar a N = 1 y R = G pueden
reforzarse mutuamente. Entre mayor sea la habilidad para configurar re-
cursos de manera dinámica (R = G), mayor será la habilidad de ayudar a
N = 1. La migración a R = G también está llenando el desarrollo de pro-
veedores muy especializados en habilidades específicas como Marketics.
La conectividad ubicua hace realidad la comunicación en tiempo real.
TABLA 3.1 EJEMPLOS DE LAS RELACIONES DE GRANDES FIRMAS

CON PEQUEÑAS FIRMAS Y CON PERSONAS
Habilidades y capacidades
Firma nodal Socio global especiales
JCPenney y otros Li & Fung Aplica ejecuciones en los procesos de
mayoristas negocio para aprovechar a los pro-
veedores globales para R = G
Departamento de Sara Lee y Unisys: Fabricando Proporciona visibilidad a los embar-
Seguridad Interna unidades en Pakistán y otros ques de productos provenientes de
de Estados Unidos lugares de Asia varios puertos y compañías de carga.
Visibilidad de la cadena global de
suministro R = G
Aviva 24/7 Customer: Centros de apoyo Proporciona acceso al talento global
al cliente en India, Filipinas y adecuado para satisfacer las necesi-
Australia dades específicas de los compromi-
sos adquiridos con los clientes para
N = 1 y R =G
Perot Systems Perot Systems en Chennai (India) Saca provecho del talento global para
(Estados Unidos) construir un mayor entendimiento
del desempeño de los procesos de
negocio en nuevos niveles de granu-
laridad y visibilidad
Netflix Personas expertas en análisis de Saca ventaja de estadísticas espe-
todas partes del mundo cíficas y modelos cualitativos de
habilidades para construir un en-
tendimiento más profundo sobre las
preferencias individuales del consu-
mido para N = 1
ANALÍTICOS 10 5
Habilidades y capacidades
Firma nodal Socio global especiales
Overstock.com 24/7 Customer, en California Saca ventaja del talento global y de las
herramientas para el conocimien- to
especializado con modelos de
análisis en tiempo real, para dirigir
previsiones sobre las intenciones de
compra de los consumidores indivi-
duales (N = 1)
Wyndham Worldwide Marketics (ahora es parte Accesos rápido a consultores de alta
de WNS Global Services), calidad para trabajar en proyectos de
Bangalore análisis específicos para los gerentes
operativos
UPS Equipos de análisis globales Programar, empacar y establecer los
de UPS y los choferes de los algoritmos de las rutas para elabo-
camiones rar el diseño de las rutas para cada
chofer y la ruta de entrega de los
clientes para optimizar el consumo
total de gasolina
CONCLUSIÓN
En este capítulo hemos considerado la importancia del análisis para pro-
porcionar ideas prácticas. Pero las ideas deben construirse sobre una plata-
forma de una dirección estratégica clara. Hemos abogado por una estructura
N = 1 y R = G para pensar sobre los análisis. La justificación se proporcio-
nó en el capítulo 1. Esta claridad en la estrategia debe combinarse con
la claridad en los procesos de negocio. La granularidad, la transparencia
y la flexibilidad deben informar a los procesos de negocio porque éstos
median entre el deseo de actuar y la capacidad de hacerlo. Ya hablamos
sobre esto en el capítulo 2. La capacidad de análisis es el puente entre el
territorio competitivo y la claridad de los procesos de negocio para per-
mitir la acción. Los análisis también ayudan a mejorar tanto la dirección
estratégica como los procesos de negocio como lo comentamos en este
capítulo.
Otro prerrequisito para los buenos análisis, del que no hablamos a
profundidad, pero debe ser obvio para usted, es la necesidad de informa-
ción rica y de calidad; información transaccional tradicional (estructura-
FIGURA 3.4
Construyendo la capacidad analítica
Terreno
competitivo:
N=1yR=G
Bases de datos Ideas analíticas y Redes de compu-

estructuradas y prácticas tación y de
sin estructurar teleco-
municaciones
Claridad
en los
procesos de
negocio
da) y sin estructura (texto y video). La capacidad de combinar diferentes

tipos de datos mejora la riqueza del análisis, como lo vio en el ejemplo
de Marketics. También es obvio que para utilizar poderosos modelos ma-
temáticos requiere de habilidades en computación. Lo que a menudo es
menos obvio es que para una firma global, obtener datos en tiempo real
de múltiples fuentes —sistemas de punto de venta, etiquetas RFID, con-
sumidores, proveedores y otros accionistas— requiere también de una in-
versión en telecomunicaciones y capacidades de red (véase la figura 3.4).
La calidad de los datos es crítica y necesaria para construir habilidades
analíticas. Ésta es un área en donde la mayoría de firmas enfrenta proble-
mas. En la mayoría de firmas, la situación es semejante a beber agua de
una manguera de bomberos. Les falta la estrategia para enlazar los datos
de la arquitectura con la lógica de sus modelos de negocio y con los pro-
cesos de negocio. Una vez que la información se almacena en archivos,
raramente se accesa. El cambio a N = 1 y R = G incrementa una capa de
complicaciones, ya que las fuentes de información se convierten en algo
ANALÍTICOS 10 7
muy distribuido, reflejando puntos de contacto para la cocreación con el

cliente y conexiones con proveedores. Los gerentes necesitan un método
y claridad en el enfoque para asegurarse de la calidad de la información.
El proceso de cocreación y análisis en tiempo real pueden ayudar a mejo-
rar la calidad de los datos, desde que la recolección de éstos se convierte
en una parte integral del proceso de creación de valor. Con toda inten-
ción no hemos tratado con la arquitectura de las bases de datos o la con-
figuración de redes, porque estos temas pueden convertirse en algo un
poco técnico. Es suficiente saber que estas capacidades son relativamente
fáciles de construir.
En el siguiente capítulo profundizaremos en la necesidad de una ar-
quitectura clara y el criterio para desarrollar una que respalde un mundo
cambiante N = 1 y R = G. El asunto no es sobre tecnología. Es acerca de
la naturaleza de la arquitectura que los gerentes deben exigir de sus or-
ganizaciones ICT. Las demandas sobre el ICT ya no deben dejarse a la
comunidad tecnológica de la organización. Ya que gran parte de la ven-
taja competitiva se deriva de comprender los procesos de negocio y su
análisis, la alta dirección debe reconocer las capacidades que construyen
en sus arquitecturas ICT. Por ejemplo, K.V. Kamath, CEO de ICICI y
Gary Loveman, CEO de Harrah Entertaiment (un conocido ejemplo de
análisis en la industria del entretenimiento), son conocidos por su pro-
funda conciencia y por la prioridad que le dan a la arquitectura ICT y
al análisis como elementos que permiten la innovación en los negocios.
Así como los CEO no pueden delegar del todo las funciones de finanzas
y recursos humanos, no deberían, como lo argumentamos en el siguiente
capítulo, delegar la arquitectura técnica de la compañía.
CAP Í T ULO
C
omo lo platicamos en el capítulo 2, los procesos de negocio
que enlazan la estrategia y las operaciones son elementos clave
de innovación y fuentes de ventaja competitiva en la emergen-
te economía global. Pero el mantener la sintonía de la estrategia y
el modelo de negocio requiere que los gerentes enfoquen su aten-
ción en los análisis que les permitan obtener nuevas ideas, ya que
IMPORTA:
ARQUITECTURA TÉCNICA
PARA LA INNOVACIÓN
las necesidades, intereses y habilidades del consumidor, así como
la capacidad y confiabilidad de los proveedores, cambian. Tener la
capacidad de actuar con base en las ideas de los consumidores y
reconfigurar los recursos de manera dinámica significa que toda
la red —consumidores, la empresa y los proveedores que colabo-
ran— no debe verse como un sistema estático, sino como un sistema
de flujo continuo. Por ejemplo, Amazon.com, eBay y Apple hacen
muchos cambios a las interfaces de sus páginas de consumidores
en un trimestre para introducir nuevos contenidos de diálogo e
interacción con los clientes. La capacidad de los consumidores in-
dividuales para darle forma a sus experiencias a través de acceso
flexible y receptivo está en el corazón de la creación del valor.
En este capítulo hablaremos de los requerimientos de la ar-
quitectura de tecnología de información y comunicación (ICT,
por sus siglas en inglés) y los mecanismos de administración que
pueden conectar a los procesos de negocio y el análisis de datos
con las aplicaciones. Estos sistemas deben acomodar las aparen-
10 9
tes demandas contradictorias de la consistencia entre calidad y bajo cos-

to, capacidad de cambio y eficiencia extrema (R = G), y la capacidad de
enfrentar la complejidad y facilitar las cosas (N = 1).
La nueva arquitectura ICT se extiende más allá de la empresa. Debe
incrustar a la empresa en Internet, conectarla a dispositivos externos, sen-
sores y productos (como en el ejemplo de RFID en el capítulo 3, o el de las
llantas del capítulo 1), los clientes (como en el ejemplo de la aseguradora
ICICI) y los sistemas de suministro (como en el ejemplo de Wal-Mart).
Esto permite una experiencia N = 1, ejecutada en un ambiente R = G.
En este capítulo primero definiremos las cuatro amplias categorías de es-
pecificación de negocios de esa arquitectura, ilustrada en la figura 4.1. Luego
empalmaremos esas especificaciones a los requerimientos técnicos en las pri-
meras capas de la estructura ICT que describimos brevemente en el capítulo
2 (véase la figura 2.2) y hablaremos de la extensión de la empresa que será in-
crustada en Internet. Este ecosistema extendido de firmas e individuos exige
flexibilidad en los procesos internos de negocio y debe conectar los sensores,
aparatos y la fuente de contenido a través de nuevas plataformas en las que
se pueden incluir blogs, wikis, información contextual y video.
Debemos comenzar con dos supuestos. Primero, ninguna firma hoy
en día tiene los sistemas operando para ser totalmente compatible con las
demandas de innovación, apalancando los recursos globales para servir
a los consumidores individuales de manera única. Las firmas están en va-
rios grados de progreso hacia esa meta, ya sea porque ya entendieron los
requisitos que surgen con la creación del valor que se describen en este
libro o porque se han enfocado en administrar una parte de la ecuación
R = G a través de cadenas de suministro globales, como el caso de Wal-
Mart y Li & Fung, o N = 1 a través de procesos de negocio cocreados con
el consumidor, como en eBay y Apple. En segundo lugar, a menos que
la alta dirección comience con un punto de vista claro sobre las especifi-
caciones de esa clase de sistema, esta migración del lugar en el que están
al lugar donde necesitan estar, será costosa y les llevará mucho tiempo.
Exploraremos este punto de vista en este capítulo y los subsecuentes. Esta
transformación de la empresa requiere no sólo de claridad estratégica, sino
de claridad para enlaces subyacentes entre la estrategia y las operaciones
que conviertan recursos en valor.
IMPORTA 11 1
FIGURA 4.1
Especificaciones de negocio para la nueva arquitectura ICT
Confrontar la realidad Cumplimiento y cambio
• Capacidad para enlazar • Cumplimiento regulador

grandes sistemas y múltiples y cambio
bases de datos • Complejidad y costo
• Sistemas propietarios y del cambio
transparencia • Calidad y velocidad
• Activos heredados y nuevas de cambio
aplicaciones
• Seguridad y privacidad de la • Sistemas basados en eventos

información • Sistemas globalmente
• Complejidad y uso amigable integrados y de respuesta
• Administración y creación local
del conocimiento • Sistemas de anticipación y
respuesta
• Nuevas habilidades
Desarrollo de capacidades Cimientos que permiten
Permítanos iniciar con las especificaciones del negocio. Las hemos

dividido en cuatro cubos, como se muestra en la figura 4.1. Éstos van a
informar el desarrollo de toda la arquitectura ICT para la firma. Primero
hablaremos de las cuatro categorías y cómo se relacionan con la capaci-
dad de innovar. Luego trazaremos un mapa para estas especificaciones
de negocio para explicar los requisitos de la ICT y desarrollar un enfoque
para construir las capacidades ICT para poder competir.
CONFRONTANDO LA REALIDAD
Conforme las compañías desarrollan especificaciones para su nueva ar-
quitectura ICT, necesitan enfrentarse a muchas realidades. Todas las em-
presas grandes comienzan con una herencia de recursos significativa en
su arquitectura de ICT. Esta herencia está reflejada en los paquetes de

software y en los sistemas y propiedades de aplicación de clientes, bases
de datos y procesos. La arquitectura ICT familiar para la mayoría de fir-
mas es el resultado de: a) la libertad que se les dio a las unidades de ne-
gocio individuales en diferentes localizaciones, b) la herencia de fusiones
y adquisiciones y c) un flujo continuo de “remiendos” de los sistemas.
Así que el primer paso para confrontar la realidad es realizar una audi-
toría de los sistemas existentes de ICT y desarrollar una comprensión de
la magnitud de la tarea que implica migrar a un mundo N = 1 y R = G.
Conforme las firmas se enfoquen en las experiencias de un cliente a la vez,
el volumen y la variedad de la información, las capacidades analíticas y la
necesidad de flexibilidad crecerán. Conforme traten de generar sus pro-
pias ideas sobre clientes individuales y socios en el ecosistema, los siste-
mas propietarios y la capacidad analítica se convertirán en una fuente de
ventaja competitiva, como lo vimos en los capítulos 2 y 3. Esbozaremos
brevemente la arquitectura típica de las tareas ICT que provienen de esas
realidades históricas en una empresa establecida.
Capacidad para enlazar grandes sistemas

y múltiples bases de datos
Como consumidores finales, todos nos hemos frustrado alguna vez con la
incapacidad de los negocios para integrar las bases de datos. Esos frenos
en la continuidad se reflejan, por ejemplo, en un call center de atención al
cliente en el que la persona que responde a sus dudas le pide que repita
su problema tres veces o pasa su llamada a un nuevo especialista de ser-
vicio que no tiene la menor idea acerca de sus transacciones anteriores o
encuentros con la empresa. A menudo, este problema es el resultado de
aplicaciones y bases de datos incompatibles. Estos problemas aumentan.
Conforme la economía global demanda aún mayor atención a los clientes
individuales, el tamaño de las bases de datos aumentará enormemente.
Google, por ejemplo, tiene acceso a 40 mil millones de diferentes páginas
para crear una experiencia única y personalizada para sus clientes.
En un mundo N = 1 los gerentes deben tener la habilidad de acceder a
múltiples bases de datos —dentro y fuera de la empresa— bases de datos
IMPORTA 11 3
públicas y de colaboradores. La mayoría de éstas son incompatibles. Actuar

en tiempo real para resolver los problemas de un cliente requiere que tenga-
mos las herramientas y los métodos para entrar a bases de datos a obtener
ideas y proporcionar un servicio en el contexto específico de un cliente. Por
ejemplo, OnStar debe acceder a múltiples bases de datos para mandar ayu-
da en caso de accidente: la de la policía local, ambulancias, familia, asegu-
radora y demás. El acceso no es sólo un problema impuesto por el tamaño
de las bases de datos, sino, más importante, por la multitud de bases de da-
tos que se deben coordinar para dar una respuesta en tiempo real.
Sistemas propios y transparencia

Hablamos en capítulos anteriores de que la mayoría de las empresas que
han desarrollado agilidad y eficiencia en sus procesos de negocio lo han
hecho a través de los propios sistemas de la compañía. Como se ilustra
en el capítulo 3, las soluciones analíticas a menudo deben ser y son pro-
piedad de la firma. Los gerentes que migran a un mundo N = 1 y R = G,
reconocen que los procesos de negocio y las herramientas analíticas pro-
porcionan las bases de una ventaja competitiva. Sin embargo, también
se dan cuenta de que dependen de un gran número de proveedores y de
la comunidad de consumidores para ayudar a mejorar su oferta de servi-
cios. Esto implica que sus sistemas deben ser simultáneamente propios y
transparentes como para que otros participen efectivamente.
Cumplir con estos requerimientos genera tensión: ¿Qué cantidad del
sistema puede ser transparente? ¿Y a quién? Si Wal-Mart representa 16%
de las ventas de Procter & Gamble (P&G) en Estados Unidos, ¿qué tanta
información de visibilidad en el punto de venta (POS, por sus siglas en in-
glés) debe recibir de Wal-Mart con objeto de crear una constante cadena
de suministro? La tensión entre “apertura” y “propiedad intelectual” no
es fácil de manejar. Ni siquiera hay una fórmula para solucionarlo todo.
Incluso con un ecosistema, podría haber múltiples niveles de “apertura”.
Éste es un asunto cambiante en la mayoría de las firmas. La naturaleza
de las tareas, lo crítico de la relación de servicio a los clientes y el nivel de
confianza basado en el conocimiento de cada uno pueden determinar el
nivel de apertura. Necesitamos reconocer que en un mundo N = 1
y R = G, la colaboración para crear valor se mezcla con la competencia

para extraerlo. Esta tensión es el reflejo de la naturaleza inherente del sur-
gimiento del proceso de creación de valor. Hablaremos de esta tensión en
el capítulo 6, ya que se manifiesta en otras formas como en equilibrar la
eficiencia y la flexibilidad en los procesos de negocio. La nueva arquitec-
tura ICT debería ser capaz de proporcionar la transparencia requerida y
de controlar el acceso cuando sea necesario.
Activos heredados y nuevas aplicaciones

Todas las grandes firmas tienen significativas herencias en sus activos: bases
de datos, sistemas operativos y aplicaciones. Por ejemplo, en algún tiempo
se dijo que GM tenía más de 1 700 paquetes de cuentas financieras traba-
jando en todo el mundo. Bajo el liderazgo de su CIO, Ralph Szygenda, du-
rante la década pasada GM ha dedicado mucho esfuerzo y miles de perso-
nas para hacer más eficiente esa herencia en activos; desde limpiar las bases
de datos hasta las aplicaciones comunes. El trabajo todavía no se completa.
Los activos heredados son una realidad. La pregunta es, ¿cómo construi-
mos a partir de esa herencia y la utilizamos para nuevas aplicaciones? Un
enfoque es sugerir que la firma construya un nuevo almacén de datos para
aplicaciones específicas como la tecnología Oracle Siebel para la adminis-
tración de la relación con los clientes (CRM, por sus siglas en inglés). Esto
podría costar cientos de millones de dólares y muchos años de esfuerzo sin
la certeza de obtener resultados. Muy pocos gerentes y CIO están dispues-
tos a pasar por esa ruta de nuevo. Proteger y sacar provecho de la herencia
de activos sin comprometer la calidad, el costo y la velocidad del desarro-
llo de nuevas aplicaciones será una fuente de ventajas. Por lo tanto, el en-
foque de la nueva arquitectura ICT debería incrustar una capacidad para
integrar ese legado de activos de manera selectiva en términos de datos y
aplicaciones en la nueva plataforma de análisis y procesos de negocio.
CUMPLIMIENTO Y CAMBIO
Como se planteó en el capítulo 3, desarrollar la capacidad para la recon-
figuración en tiempo real de los recursos para cocrear valor con los clien-
IMPORTA 11 5
tes, es el escalón que conduce a N = 1 y R = G. La capacidad de cambiar en

los procesos de negocio necesita construirse como parte del nuevo diseño
de la arquitectura ICT. La demanda de cambio en los procesos de nego-
cio provendrá de una gran variedad de fuentes; la regulación del ambiente,
cambios en el terreno de la competencia, interrupción de la tecnología y
la necesidad por el enfoque único para personalizar la creación del valor.
Esto requiere que los gerentes se enfoquen en la capacidad del sistema para
adaptarse rápidamente y a bajo costo sin sacrificar la calidad. Aclaremos
brevemente estas especificaciones para la nueva arquitectura ICT.
Cumplimiento regulador y cambio

La ley Sarbanes-Oxley (SOX) de 2002, se enfoca en asegurar que los sis-
temas de negocio subyacentes sean explícitos y probados para garantizar
la consistencia y la confiabilidad del desempeño. Las grandes firmas han
abordado los requisitos de SOX con la misma urgencia y dedicación que
los problemas que generó el Y2K. Para las firmas que hayan tenido una
visibilidad previa de sus procesos de negocio, y sean responsables de ellos,
SOX no exige un esfuerzo considerable. Sin embargo, a la mayoría de las
organizaciones les faltaba esa visibilidad y, para ellas, cumplir con SOX
era un proyecto de muchos años y de muchos millones de dólares. Ahora,
la mayoría de las firmas cumplen, lo que significa que han revisado todos
los procesos y han arreglado los desperfectos y corregido los errores.
Como resultado de SOX, las compañías han establecido procedi-
mientos para hacer cambios a los procesos de negocio. Sin embargo, esa
perspectiva decidida hacia el cumplimiento puede llevar a la parálisis.
Las condiciones de los negocios cambian. En una firma global multi-ne-
gocios (diversificada), alguien en algún lugar está haciendo cambios en la
manera en que dirige un negocio, tratando de diferenciarse, estar al día
con la competencia, o ser receptivo con las peticiones del cliente. Los
cambios son inevitables. Esto provoca tensión dentro de la empresa.
Debemos encontrar mecanismos que faciliten los cambios en el proceso de
negocios; y conforme se realiza el cambio a un subproceso, debemos re-
conocer todos los impactos que tendrá automáticamente en otros procesos
relacionados, y cambiarlos. Esto asegurará que no quede nada suelto en
la cadena lógica y que los sistemas siempre estarán cumpliendo con SOX.
Como ahora, la arquitectura ICT de la mayoría de las firmas se quedan
cortas al cumplir los requisitos de un cumplimiento dinámico; cumpli-
miento en un mundo que cambia de manera constante los modelos y pro-
cesos de negocio. Perseguiremos este asunto en los siguientes capítulos.
Complejidad y costo del cambio

Conforme los sistemas se vuelven más complejos, se obliga a una acelera-
ción de la necesidad de cambio y los costos asociados con el mismo. Entre
más partes cambiantes haya en el sistema, más difícil será implementar
cambios de una manera efectiva. Por ejemplo, considere a la firma A con
la orden del cliente para cobrar procesos de negocios integrados directa-
mente de las ventas a clientes a los procesos internos de la compañía (in-
cluyendo operaciones, finanzas y recursos humanos), y finalmente alcan-
zando el proceso de sus proveedores y socios que colaboran con la orden
completa del cliente.
El impacto de cambio a un proceso de negocio de la firma A puede
ser significativamente más alto que en la firma B, en donde no hay mucha
integración y los sistemas operan en silos. Mientras la velocidad de res-
puesta al cambio en las condiciones de mercado puede ser muy superior
en la firma A, cualquier cambio en el proceso de negocio en dicha firma
puede impactar áreas que van del interior de una función en la firma a lo
largo del proceso alcanzando a sus proveedores, que probablemente estén
en otro continente.
En la mayoría de las firmas, los sistemas ICT proporcionan pocas
pistas para las interconexiones específicas de los procesos de negocio, in-
cluso dentro de esa firma, y mucho menos entre sus proveedores. Como
consecuencia, existe poca transparencia del costo potencial del cambio,
en especial en los cambios de procesos de negocios que tocan múltiples
funciones o expanden toda la cadena de suministro. Esta dificultad puede
ser una desventaja para los gerentes en sus esfuerzos por construir una
operación ágil y elástica. Esto resulta en una tensión visible entre geren-
tes de unidades de negocio y los CIO en la mayoría de firmas.
IMPORTA 11 7
Calidad y velocidad de cambio

Los gerentes están muy preocupados con el costo y la velocidad del cam-
bio, sabiendo que nunca deben comprometer la calidad. Un ejemplo pu-
dieran ser las demandas de ICT de SOX sobre los reportes y su cumpli-
miento. Un sistema que apoya a millones de usuarios y colaboradores
requiere de cero tolerancia para los errores en cuestiones de cumplimiento
regulador y financiero; esas expectativas no van a cambiar. Las metodolo-
gías que se utilizan para desarrollar nuevas aplicaciones y cambios a las ya
existentes deben tener el sello de calidad Six Sigma. Por ejemplo, firmas de
IT en India, que usa fuerzas de trabajo distribuidas y sistema de entrega re-
mota, dedican una considerable cantidad de tiempo y esfuerzo a construir
calidad al adoptar métodos y procesos de administración total de calidad
(TQM, por sus siglas en inglés) como parte de su trabajo. La calidad, la
velocidad y el costo como parámetros críticos de cambio requieren una es-
tricta adherencia a metodologías claramente definidas y articuladas.
DESARROLLO DE CAPACIDADES
Como se planteó antes, alcanzar N = 1 y R = G requiere habilidades para
la cocreación de valor con cada cliente y también la reconfiguración di-
námica de recursos. Los nuevos niveles de transparencia que se deman-
dan aquí plantean retos únicos para la administración de la seguridad y
privacidad de la arquitectura ICT. Los sistemas deben ser flexibles, anti-
cipatorios y responsivos. Anticiparse a nuevas tendencias como preferen-
cias en patrones de consumo en un mundo N = 1, exige la administración
de conocimiento explícito y táctico. Vamos a explorar las demandas de
estas especificaciones de negocio en el punto siguiente.
Seguridad y privacidad de la información

Mientras que los nuevos modelos de negocio, como los seguros de ICICI
Prudential para personas diabéticas, o las cuentas personales de Facebook
o MySpace en un ambiente en línea, como se refirió antes, proporcionan
una experiencia personalizada única para cada cliente en un ambiente
N = 1, también crean enormes retos en el manejo de la seguridad y la pri-

vacidad de la información. La ubicuidad de la información es una necesi-
dad. Pero también es importante el acceso controlado a esa información.
Mientras que a los clientes les gusta la calidad de personalización en las
páginas de Google, quizá no se sientan a gusto con que este perfil se com-
parta sin su consentimiento. La reacción violenta contra Facebook por
compartir información con los anunciantes sin permiso de los clientes es
un buen ejemplo. Por lo tanto, la protección a la privacidad del cliente
será un requisito crítico de la nueva arquitectura ICT. La exposición a los
activos físicos y de la información a vendedores globales y sus socios pre-
senta nuevos desafíos en materia de seguridad, lo que requiere de nuevos
enfoques para la protección de datos para la privacidad de las personas.
Por ejemplo, el enfoque tradicional de seguridad que se asemeja a casti-
llos, fosas y montañas puede ser necesario, pero no es suficiente. La pro-
tección “firewall” es importante, pero adicionalmente hay una necesidad
de ubicar de manera proactiva patrones en el acceso de datos o el siste-
ma de uso. La capacidad de anticipar grietas potenciales en seguridad o
privacidad es una obligación en esta nueva arquitectura ICT.
Complejidad y uso amigable

No se necesita decir que conforme las firmas avanzan hacia N = 1 y R = G,
su arquitectura ICT será compleja independientemente de las dimensiones
que utilicemos para medir la complejidad: tamaño de los sistemas, inter-
faces que se necesitan para armonizar las múltiples colaboraciones alre-
dedor del mundo, la necesidad de cumplimiento y cambio, la de facilitar
ideas en el nivel del cliente individual o la de acomodar complejos modelos
analíticos. Sin embargo, esa complejidad no debe hacer que el sistema no
tenga uso para todos, excepto para los expertos y con mayor habilidad. El
sistema debe ser accesible para todos; para aquellos con pocas habilida-
des, para los que tienen el tiempo y el apetito por lo complejo. Como lo
hemos planteado, los sistemas amigables para el usuario como OnStar y el
“iGoogle” de Google son ejemplos de interfaces simples que les permiten a
los consumidores tener acceso a sistemas complejos. La siguiente fase de
esta transformación es convertir a la interfaz en icono para que incluso
IMPORTA 11 9
la gente con poco conocimiento pueda participar. El objetivo de la nueva

arquitectura ICT debería ser crear una plataforma para las interfaces del
usuario con iconos globales reconocidos como aquéllos utilizados para
indicar rampas para discapacitados, elevadores y áreas de no fumar.
Administración y creación del conocimiento

Para construir capacidades para la innovación en un mundo competitivo
de N = 1 y R = G, los gerentes necesitan apalancar de su conocimiento.
Nosotros sabemos cómo reutilizar el conocimiento explícito almacenado
en forma digital; la esencia de la mayoría de sistemas de administración
del conocimiento. Sin embargo, las firmas necesitan enfocarse tanto, si no
es que más, en la atención para apalancar del conocimiento implícito que
continuamente se genera en la constante interacción con los consumidores,
proveedores globales y socios. Lo más importante, crear nuevo conocimien-
to es algo fundamental. Así que el sistema debe saber a quién aprovechar
para resolver problemas críticos que enfrentamos. Esto significa que el sis-
tema no sólo debe enfocarse en el conocimiento archivado, sino estar dis-
ponible para ser accesado por expertos en todo el ecosistema.
Crear nuevo conocimiento requiere que los gerentes sean capaces de
generar hipótesis. Considere, por ejemplo, un gerente de ventas que de-
sea entender los patrones del declive de las ventas en el mundo. Él puede
considerar una petición como ésta: muéstreme todos los lugares donde las
ventas fueron menores al 80% pronosticado. Esta petición tiene tres di-
mensiones: Dónde (todas las sucursales alrededor del mundo), Cuándo (la
semana pasada), Qué (ventas menores al 80% pronosticado). Esta pregun-
ta, tan simple como se oye, pudiera ser difícil de manejar para algunas fir-
mas que van saliendo de una fusión o de una adquisición. Para enfrentar
lo anterior se requiere una búsqueda coordinada de varias bases de datos.
Agréguele a esto la siguiente cuestión: muéstreme todas las actividades
de los competidores en esos lugares. O muéstreme dónde están atorados
nuestros inventarios. De esta manera construimos un hilo de conocimiento
en toda la organización, lo que nos lleva a nuevas ideas. Esas preguntas
son una parte integral de desarrollar una hipótesis de lo que pudiera ir
mal y qué cursos de acción posibles están abiertos para la firma.
La nueva arquitectura ICT debería permitir una plataforma para ge-

rentes para tener visibilidad a información y datos entre funciones para
construir una perspectiva integrada. Los blogs, wikis, redifusión real-
mente simple (RSS, por sus siglas en inglés) y los podcast permiten una
nueva forma de transparencia y capacidad para apalancar el conocimien-
to tácito contextual. Por ejemplo, Eastern Mountain Sports, con sede
en Massachusetts, una de las tiendas líderes en deportes al aire libre de
Estados Unidos, con cerca de 80 tiendas, acaba de implementar la tecno-
logía Web 2.0 para construir alertas contextuales en tiempo real para los
gerentes de negocio, con excepciones en procesos de desempeño y capa-
cidades de desplazamiento específicas para apoyar ideas. El CIO también
ha permitido blogs internos y wikis para que diseñadores de producto de
la compañía, clientes y expertos de marketing entre varios sitios puedan
colaborar y compartir conocimiento tácito. Pero, en realidad, pocas fir-
mas grandes tienen plataformas para extender su visibilidad, incluso los
procesos métricos en un formato definido de usuario entre las funciones.
Obtener respuestas en tiempo real a estas preguntas se está convirtiendo
en un prerrequisito para la efectividad del ICT. En este momento, en mu-
chas empresas, este proceso es casi el resultado de juntas presenciales, y
esto ocurre la mayoría de veces sin datos de respaldo.
CIMIENTOS QUE PERMITEN

El enfoque actual a la arquitectura ICT en las grandes compañías se que-
da corto en cumplir las nuevas especificaciones de N = 1 y R = G que se
acaban de mencionar. A continuación hablaremos acerca de la naturaleza
de las transiciones que la mayoría de firmas tiene que hacer para que sus
sistemas ICT sean efectivos y estratégicos.
Sistemas basados en eventos

Casi todos los sistemas de negocio existentes se construyeron como una
forma de archivar el gran volumen de transacciones que capturan las ac-
tividades de una firma; desde las ventas a las compras, a los beneficios
para los empleados y la fabricación. Esta orientación de las transacciones
IMPORTA 12 1
también es resultado de la historia; cómo las arquitecturas ICT evolucio-

naron desde la entrada de las computadoras a los negocios hace cuatro
décadas, principalmente con la automatización de las transacciones y la
captura de datos a nivel de las transacciones. Sin embargo, en un mundo
N = 1, el mandato por crear una experiencia personalizada única requie-
re que los sistemas capturen la esencia de las interacciones, no sólo de las
transacciones.
El negocio prospera si está alineado con eventos en la vida de los
clientes. Por ejemplo, considere el contexto de llevar a la familia de va-
caciones. Una aerolínea hoy en día tiene la capacidad de identificar si un
viaje es de negocios o de placer. Si, por ejemplo, un viajero de negocios
reserva cuatro boletos con el mismo nombre de un destino vacacional
popular, es fácil hacer la diferenciación. La aerolínea, sabiendo que no es
un viaje de negocios, ¿ofrece el servicio de reservaciones de hotel, renta de
automóvil, y además, entretenimiento para los niños y servicio de niñe-
ras? Esto requiere que el sistema sepa desde el momento de la reservación
de los boletos de avión, que quizá sea un viaje a Walt Disney World o al
parque nacional de Yellowstone. Esto le debería permitir a la aerolínea
clasificarlo como un evento único para poder sugerir opciones que pudie-
ran cocrear una experiencia personalizada para la familia. Las fuentes de
diferenciación competitiva son los sofisticados análisis basados en reglas
que pueden identificar tanto el evento como los servicios que pueden me-
jorar la experiencia del consumidor. Los análisis, como hemos argumen-
tado en el capítulo anterior, proporcionan las ideas. Integrarlos con las
aplicaciones de software del ICT enriquece la transacción de datos.
Sistemas globalmente integrados y de respuesta local

Todas las firmas globales enfrentan un dilema: ¿Cuánto control central
deberíamos exigir y cuánta libertad le deberíamos dar a los operadores lo-
cales? En un negocio global, debemos tratar con la heterogeneidad de las
prácticas de negocio alrededor del mundo, como en términos crediti-
cios, beneficios de los empleados y ciclos de ventas. Al mismo tiempo exis-
ten beneficios por tener una serie de reglas estándar para que todos las sigan.
Los sistemas globales facilitan los sistemas para su uso y administración.
El péndulo se mueve constantemente entre la estandarización global

y la regional. Las firmas establecen fuerzas de tarea para estandarizar
esa clase de procesos centrales como una orden de efectivo. Después de
muchos años, debido a la rigidez de los sistemas y la pérdida de algunas
ventas frente a los competidores locales o globales se empieza a generar
dolor. Las restricciones se relajan. Estos movimientos no son saludables.
Necesitamos enfocarnos en “estándares globales” de calidad, transpa-
rencia, interoperabilidad, cumplimiento (de SOX o Base II), velocidad
y costo. Pero también debemos proporcionar espacio para que la opera-
ción local sea flexible. Si esa flexibilidad está “prohibida”, entonces per-
deríamos la base de la experimentación y el aprendizaje en el sistema. Lo
que debe ser global, y por lo tanto, no negociable, y lo que pudiera ser local,
es una consideración crítica al momento de construir procesos de negocios
flexibles y sistemas ágiles.
Las firmas están empezando a reconocer que su enfoque a los ICT
puede ser un gran impedimento para construir esta capacidad. Cuando
las firmas intentan dar cumplimiento a SOX y Base II, los gerentes se en-
frentan con diferentes versiones de la planeación de paquetes de recursos
empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) en todas las unidades de ne-
gocio globales por los diferentes patrones de implementación sin un pun-
to de vista en común de sus procesos globales. En algunos casos, incluso
los paquetes ERP son de diferentes vendedores. Un ejercicio común que
se emprende en muchas grandes firmas es empalmar sus procesos de ne-
gocio y sus prácticas entre sus unidades globales para obtener un patrón
común para alguno de los procesos estándares y permitir flexibilidad lo-
cal única en otros procesos requeridos.
Los líderes vendedores de sistemas empresariales, SAP y TCS, están
emprendiendo proyectos en conjunto para “reimplementar” SAP en un ni-
vel global para las grandes firmas. El objetivo es que los procesos globales
de negocio establezcan correctamente los patrones y también que rastreen
la flexibilidad local en sus procesos de negocio. A menudo, estas iniciati-
vas son vistas como “esfuerzos extraordinarios”. De manera inevitable, la
visibilidad hacia los procesos estándares globales se va a la deriva con el
tiempo. La nueva arquitectura ICT debe permitir los cambios continuos en
procesos globales, y a la vez, visibilidad central para el control.
IMPORTA 12 3
Sistemas de anticipación y respuesta

A menudo se les pide a los CIO que sean sensibles con sus clientes —los
gerentes de las unidades de negocio— y así debiera ser. El objetivo de
los constructores de sistemas no sólo debería ser reactivo y responsivo. La
velocidad, el costo y la calidad son los atributos correctos de un sistema
responsivo que permite competir a las unidades de negocio de manera efec-
tiva, hoy en día. Pero debemos comenzar con un punto de vista sobre los
probables cambios en el proceso de creación de valor y por lo tanto en las
nuevas demandas que se le impondrán al sistema. Un constructor de sis-
temas debe construir fortaleza dentro del ICT para que pueda incorporar
continuamente un amplio rango de cambios con el tiempo. Desde que una
aplicación se convierte en una herencia tan pronto se desarrolla, los cons-
tructores deben evitar que esa herencia se convierta en un problema y, en
cambio, convertirlo en un activo. Esta capacidad proviene de la habilidad
de integrar las aplicaciones heredadas al nivel de los procesos de negocio
con nuevas iniciativas. El sistema debe proporcionar visibilidad desde el
inicio hasta el final en la información y en el proceso. Algunos estánda-
res cambiantes en ICT como los servicios de la Web y el uso del extensible
lenguaje etiquetado (XML), permiten esa clase de integración, y la nueva
arquitectura ICT debería incluir una fábrica común para integrar nuevos
procesos y sistema heredados en los niveles lógicos y los de información.
Nuevas habilidades
Nuevos sistemas requieren de nuevas capacidades por parte de los gerentes
para desplegar totalmente los sistemas para obtener ventaja competitiva.
Aún más, no todos los gerentes —incluso aquéllos en el mismo nivel y que
desempeñan la misma función— se comportan de la misma manera. Así
que el sistema debe permitirle a los gerentes ser como son (algunos sienten
más rechazo a los riesgos que otros; algunos son muy detallistas, otros no).
Esto obliga a por lo menos tres diferentes exigencias en el sistema:
1. ¿El sistema permite el diseño de manera individual para los ge-

rentes? ¿Pueden decidir cómo quieren administrar de manera dis-
tinta a otra persona, decidiendo en lo que deben fijarse los geren-

tes regionales de ventas?
2. Cuando se introducen nuevas aplicaciones, ¿qué tan fáciles e in-
tuitivas son las interfaces? ¿Cuánto debería tomarle a un gerente
en particular estar a gusto con los outputs, así como para desarro-
llar la habilidad de navegar a través de lo intrincado de las nuevas
aplicaciones?
3. ¿Qué tan fácil es para los gerentes en particular desarrollar sus
propias miniaplicaciones de paneles de control de información en
el sistema sin violar los parámetros de calidad, cumplimiento y
costo? ¿Debería el desarrollo de una aplicación ser desmitificado,
y cambiar la capacidad de diseño flexible de la interfaz de análisis
de la organización de IT, a los gerentes operativos?
ESPECIFICACIONES PARA LA ARQUITECTURA ICT

Las especificaciones para la arquitectura ICT que ya hemos identificado
parecen ser muy onerosas e imposibles de conseguir. Pero creemos que
es totalmente lo contrario y que estas especificaciones son perfectamente
alcanzables. Abordaremos el desarrollo de la arquitectura ICT, haciendo
primero un resumen de las especificaciones en la tabla 4.1, y luego extra-
yendo los elementos críticos de la arquitectura. Entonces, identificaremos
un enfoque para comprender esa arquitectura extensa.
TABLA 4.1 ESPECIFICACIONES DE UNA NUEVA ARQUITECTURA

Requerimiento de N = 1 y R = G Requerimientos de una arquitectura ICT
Confrontar la realidad • Integrar y extraer a la firma bases de datos extensas, tanto
• Capacidad de enlazar grandes sis- internas como externas.
temas y múltiples bases de datos • Presentar el flujo de información y datos entre los proce-
• Sistemas propietarios y sos, de una manera transparente.
transparencia • Envolver aplicaciones heredadas a componentes de proce-
• Activos heredados y nuevas sos de negocio que puedan ser integrados a la estructura
aplicaciones de los procesos de negocio empresariales.
• Utilizar una fábrica común integrada en la arquitectura ICT
que le permita a la firma integrar continuamente nuevos
procesos de negocio y estándares emergentes de tecnolo-
gía, con el legado existente de sistemas y procesos.
IMPORTA 12 5
Requerimiento de N = 1 y R = G Requerimientos de una arquitectura ICT

Cumplimiento y cambio • Dinámica del cumplimiento.
• Cumplimiento regulador y cambio • Evaluar y probar el impacto de cada cambio en los niveles
• Complejidad y costo del cambio del proceso y la información.
• Calidad y velocidad del cambio • Rastrear la interdependencia entre la lógica y los datos en-
tre varios procesos de negocio, a través de una estructura
de metadatos.
• Predecir con exactitud el esfuerzo requerido para cada
cambio en el proceso de negocio.
• Desarrollar la habilidad de desplegar rápidamente nuevas
aplicaciones de procesos de negocio.
• Desarrollar la habilidad de predecir los niveles de calidad
en las aplicaciones de procesos de negocio.
Desarrollo de capacidades • Desarrollar la habilidad de control de acceso para transpa-
• Seguridad y privacidad de los rentar los procesos de negocio y desarrollar una auditoría
datos para el control de acceso.
• Complejidad y uso amigable • Utilizar interfaces estándares que sean simples y fáciles
• Administración y creación del de entender.
conocimiento • Desarrollar la habilidad de administrar el contenido con un
portal central que esté enlazado a la transacción de datos
en vivo y flujos de información en los procesos de negocio.
• Desarrollar la habilidad para estándares comunes para do-
cumentos de negocio conocidos.
• Desarrollar la habilidad en los gerentes para definir rápi-
damente nuevos patrones e interfaces para considerar los
datos en un contexto dado.
Cimientos que permiten • Desarrollar la habilidad de desplegar análisis al principio
• De un manejo transaccional a sis- de la transacción del proceso de negocio.
temas de manejo de eventos • Desarrollar la habilidad de integrar transacciones de bases
• Sistemas globales integrados y de datos estructuradas (por ejemplo, datos de ventas) y
localmente responsivos datos sin estructurar (por ejemplo, videos publicitarios), de
• Sistemas anticipatorios y múltiples fuentes.
responsivos • Hacer transparentes los procesos de negocio globales.
• Nuevas habilidades • Desarrollar la habilidad de integrar rápidamente nuevas
tecnologías y activos heredados a la plataforma ICT.
• Desarrollar la habilidad de rastrear los cambios y las des-
viaciones en los procesos de negocio entre unidades de
negocio y ubicaciones globales a través de un centro
de control que apoye la administración de los procesos de
negocio.
• Desarrollar la habilidad de los gerentes de negocio de
detectar con facilidad nuevos patrones en los datos y
experimentar con cambios en los nuevos procesos en las
miniaplicaciones.
Esas especificaciones combinan las demandas de negocio de un mun-

do N = 1 y R = G, con las demandas técnicas que impone una arquitec-
tura ICT. Es importante identificar la centralidad de las exigencias del
negocio cuando se desarrolla la arquitectura ICT. Las interdependencias
del negocio y las demandas técnicas pueden identificarse en una gráfica
de barras movibles, como se muestra en la figura 4.2 en la cual las líneas
oscuras representan los asuntos básicos de negocio que deben dominar la
toma de decisiones en la arquitectura ICT. Estas preguntas de negocios
que se plantean sobre características como la calidad, velocidad o costo
del cambio y flexibilidad son obvias en estos momentos.
El segundo grupo de asuntos (representado por las líneas punteadas)
se preocupa por las preguntas que conciernen a ambos: dimensiones téc-
nicas y de negocio. Por ejemplo, relajar la participación de los gerentes
de línea desarrollando nuevas aplicaciones o la naturaleza de las bases de
datos, como tamaño, tipo y número, es una opción. Así es la tranquili-
dad de la participación de un gerente de línea y de la flexibilidad de las
interfaces. Éstas reflejan los requerimientos técnicos y de negocio de la
arquitectura ICT.
Por ejemplo, la flexibilidad de las interfaces es una preocupación del
negocio. Cómo puede ajustar interfaces la gente con diferentes modelos
de perfiles cognoscitivos y de riesgo para convenir a sus necesidades es una
pregunta crítica en una firma global con múltiples culturas. Esto es tam-
bién una cuestión técnica para los expertos.
La tercera categoría es la simple pregunta técnica que el CIO y los
técnicos de ICT tienen que resolver. Ésta es representada por las líneas
de sombra clara. Por ejemplo, la arquitectura conducida por eventos es
una preocupación del CIO. Y lo es la facilidad del análisis de impacto de
cualquier cambio hecho a alguno de los subsistemas. La gráfica, por lo
tanto, representa la naturaleza y la técnica del negocio y las dimensiones
de la capacidad técnica de una arquitectura ICT.
Conforme lea este capítulo, puede identificar dónde está como em-
presa dentro de estas dimensiones (el centro de gravedad de sus siste-
mas) y dónde debe estar si quiere ser un verdadero jugador de N = 1 y
R = G.
IMPORTA 12 7
FIGURA 4.2
Espacio empresarial: ¿dónde está su centro de gravedad?
Detrás de los costos

de aplicación
Tipo, número y tamaño Reducción de la participación
de las bases de datos del gerente de línea
Análisis de impacto Manejo de eventos
Calidad Velocidad
Escalabilidad Despliegue
local/global
Flexibilidad de las interfaces Integración con múltiples

Reducción del sistemas existentes
cambio, flexibilidad
Esto quizá le dé una estructura para determinar el camino que debe

tomar. Todos los supuestos implícitos sobre la velocidad y la dirección de
los cambios necesarios para tener competitividad efectiva pueden lograr-
se con este simple ejercicio.
Ya que éste no es el lugar para entrar en una detallada plática sobre
los requerimientos de ese sistema, proporcionaremos lo que considera-
mos son los requerimientos mínimos de una plataforma de ICT capaz
de producir habilidades de innovación en un competido mundo N = 1
y R = G:
1. Un diseño basado en componentes del proceso de negocio.

2. Acceso ubicuo a través del intranet corporativo e Internet.
3. Interfaces abiertas de datos y sistemas externos.

4. Capacidad integral para el análisis.
Lo que sigue se lo puede saltar fácilmente si no quiere ser molestado

con los detalles técnicos. Pero le recomendamos que lo lea y lo entienda,
ya que hemos simplificado los detalles técnicos.
Requerimiento 1. Un diseño basado en componentes

de procesos de negocio
La migración en la arquitectura ICT de las firmas de un archipiélago in-
tegrado amontonadamente por el legado de sistemas a un par de compo-
nentes más sueltos, basados en la arquitectura que es modular para apo-
yar las necesidades de flexibilidad de N = 1 y R = G, se describe en tres
fases de la figura 4.3.
Como se muestra en la fase 1, en la arquitectura tradicional ICT de
las grandes firmas, las aplicaciones que permiten procesos de negocio a
menudo integran datos, lógica de negocios e interfaces de usuarios,
de manera muy ajustada. Estas aplicaciones también reflejan el negocio de
silos funcionales dentro de la firma. También tienden a ser grandes. Por
ejemplo, las aplicaciones que unen los procesos de negocio con las ventas,
producción y finanzas, son muy comunes. La interdependencia y enlaces
entre estos procesos a menudo estaban implícitos. Con frecuencia estas
interdependencias eran manuales y estaban plagadas con datos redun-
dantes e inconsistencias. Por ejemplo, la definición de un “cliente” en tér-
minos de atributos y datos podría ser diferente entre aplicaciones como el
sistema de órdenes de ventas y la aplicación del inventario.
Aún más, mientras los procesos de negocios estaban bien defini-
dos, ya sea en papel o en herramientas de modelaje en línea, antes de
que fueran desarrolladas, estas definiciones de procesos tendían a ser
estáticas. Eran los requerimientos capturados en un momento en el
tiempo, en la fase de diseño inicial de los sistemas. Desde que estos
procesos de negocio estaban entrelazados con múltiples interdepen-
dencias (otros procesos enlazados), los límites de un proceso de nego-
IMPORTA 12 9
FIGURA 4.3
La evolución de la arquitectura del proceso de negocio
Fase 1
Sistema heredado
Interfaz del usuario
Lógica de negocio
Datos
Fase 2
Interfaz del usuario
Interfaz del usuario Interfaz del

usuario
Lógica de negocio
Datos empresariales
Fase 3
La nueva arquitectura
Componentes Interfaz del usuario
del negocio Lógica de negocio
Interfaz del Datos
usuario Lógica de
negocio Datos Interfaz del usuario
Lógica de negocio
Datos
Fábrica de componentes de metadatos

cio y las interfaces y datos del usuario, a menudo eran invisibles. Así, la
capacidad de cumplir con las múltiples dimensiones del ambiente N = 1
y R = G, resaltadas en la gráfica anterior (véase la figura 4.2), eran bajas
entre todas las dimensiones. Permítanos llamarlo nuestro punto de parti-
da (fase 1 en la figura 4.3).
Conforme las firmas avanzaban de los paquetes empresariales de
software descritos en la fase 2, en la figura 4.3, las separaciones entre la
interfaz del usuario, lógica de los procesos de negocio y datos, se logra-
ron, y la dependencia entre procesos y datos se hizo explícita. Una simple
vista de los datos empresariales también ayudó a eliminar la inconsisten-
cia y la redundancia de los datos. Estos paquetes ofrecían elecciones para
que la firma considerara sus procesos de negocio. Mientras las fronteras
de los procesos de negocio estaban bien definidas a través de la configu-
ración de estos paquetes al momento de la implementación inicial de la
ERP a gran escala, en muchos casos, los procesos se quedaban congela-
dos en tiempo, permitiendo poco espacio para la flexibilidad.
A menudo se argumenta que los vendedores de estos paquetes le lle-
vaban a sus clientes lo mejor en procesos industriales de clase. Sin em-
bargo, los vendedores también decidían cómo se deberían estructurar los
procesos de negocio, y por lo tanto por definición, forzaban la base de la
competitividad. Este enfoque era deseable en procesos en donde la estan-
darización y la eficiencia eran las metas principales. Desde entonces esas
metas han cambiado. Como se mencionó en el capítulo 2, en el creciente
terreno competitivo de N = 1 y R = G, la flexibilidad en los procesos de
negocio será una fuente de diferenciación competitiva. Los paquetes de los
vendedores de ERP se quedaron cortos aquí. Por lo tanto, con la totali-
dad de la arquitectura mejorada, las capacidades en dimensión como la
relajación de la participación de la gerencia de línea en el desarrollo de
nuevas aplicaciones, flexibilidad en las interfaces y lógica de procesos, no
iban a la par con las demandas de los nuevos territorios competitivos.
La necesidad de un enfoque nuevo y diferente de la arquitectura ICT es
obvia.
Nos tenemos que mover a la fase 3, una arquitectura con base en
componentes de procesos de negocio. Debido a que la arquitectura con
base en componentes es un término definido de manera relajada y se pue-
IMPORTA 13 1
de interpretar de múltiples formas entre la comunidad técnica y entre los

vendedores, es importante definir nuestra perspectiva de manera clara.
En esta nueva arquitectura, los componentes de negocio son las plata-
formas centrales de los procesos de negocio. Enlistamos a continuación
algunos de los atributos y roles de los componentes de negocio en esta
arquitectura:
1. Un componente de negocio incluye una serie lógica de relaciones y

reglas de un subconjunto de subprocesos repetibles, datos específi-
cos de estas reglas (lógica), y una elección de interfaces de usuarios
para exponer esta lógica y estos datos. Un ejemplo de este compo-
nente sería un “cliente”. Este componente del cliente incluiría la ló-
gica y los datos sobre los consumidores requeridos en varios proce-
sos de negocios, como el nombre, dirección, límite de crédito para
diferentes contextos y una serie de interfaces de usuarios enlazados
a la información del consumidor. Este componente entonces puede
ser reutilizado múltiples veces, ya que es una parte integral de va-
rios procesos más, y el empaque y envío. Mientras estos procesos
separados pueden tener acceso a diferente lógica y datos relacio-
nados a los consumidores, el mismo componente puede usarse
con las interfases apropiadas en diferentes procesos.
2. Los componentes de negocio pueden conectarse en una secuencia
lógica para crear una cadena lógica; un proceso de negocio. Por
ejemplo, un proceso de negocio de una orden de ventas, se cons-
truirá por una secuencia lógica de pasos utilizando componentes
múltiples como cliente y órdenes.
> Porque los componentes han sido probados y son autoconte-
nidos, conectarlos para construir un proceso total de negocio
se convierte en algo fácil y con un costo efectivo, y garantiza
la calidad Six Sigma.
> Los componentes de negocio tienen vínculos abiertos, lo que
significa que se conectan con otros componentes o sistemas
externos a través de interfaces estándares y abiertas como la
de XML y pueden invocarse por servicios de la Web.
Un enfoque de negocio basado en componentes de arquitectura ICT

separa los procesos de negocio en sus plataformas lógicas y estandariza
cada una de las plataformas con respecto a su lógica interna y su acceso
a datos y ganchos con otros componentes relacionados. Esto le permi-
te a cualquiera que tenga poca capacitación en el desarrollo de software
articular un proceso de negocios y construirlo con componentes modula-
res conectados en una secuencia. Este enfoque reduce el nivel de talento
necesario y el costo de cambio, y mejora la calidad del proceso de nego-
cio terminado. Desde que los componentes están probados con anteriori-
dad, las posibilidades de error son mínimas. Six Sigma está construida en
ellos. Este enfoque conduce a cambios de alta calidad, velocidad y bajo
costo en los procesos de negocio. Debido al análisis de impacto por el que
se construye, mantiene el sistema cumpliendo de manera dinámica.
Visibilidad de la lógica del proceso de negocio

a través de una simple interfaz
La plataforma ICT basada en componentes es capaz de presentar lógica
de procesos de negocio de una manera transparente —lo que ves es lo que
obtienes— a través de una simple interfaz para los gerente de negocio, para
que rastreen fácilmente el flujo de información en la ejecución de procesos.
En el método tradicional del desarrollo de sistemas se solicitaban es-
pecificaciones por parte de los gerentes para un sistema durante el esce-
nario inicial requerido. A menudo es difícil para los gerentes definir de
manera explícita sus requerimientos sin experimentar la mirada y el sen-
timiento del sistema. Por lo tanto, las especificaciones siempre eran par-
cialmente correctas. Una vez que los requisitos estaban congelados, los
gerentes de línea a menudo recurrían al sistema después de muchos me-
ses, al momento de aceptar probar el sistema completo. Esta gran brecha
fracasaba al querer mantener el paso con las realidades competitivas. Por
lo tanto, los gerentes luchaban con desconexiones entre lo que era nece-
sario para los gerentes de negocio en sus procesos, y lo que en realidad se
ofrecía. La aceptación parcial de los sistemas era la norma, motivada por
el deseo de proteger las inversiones en desarrollar el sistema.
Si el desarrollo a la medida crea esta desconexión, comprar un paque-
te de sistema empresarial como en la fase 2 de la figura 4.3, crea diferentes
IMPORTA 13 3
problemas, pero igual de difíciles. Al optar por un paquete de soluciones,

los gerentes necesitan aceptar los niveles de visibilidad proporcionados
por el vendedor respectivo y perder la capacidad de cambiar los procesos.
En tanto existen metodologías de desarrollo rápidas que les permiten a
los gerentes ver prototipos del sistema, a menudo los gerentes no experi-
mentan el sistema actual.
Adicionalmente, las interfaces de uso rígido en algunos paquetes hacen
poco por invitar a los gerentes a utilizar el sistema. No es de sorprenderse
que estos grandes sistemas a menudo se utilicen sólo para automatizar los
procesos, y las firmas a menudo necesitan incurrir en inversiones adiciona-
les para integrar otros almacenamientos de información, portales o herra-
mientas flexibles de reportes para que los gerentes realmente usen los datos
y las ideas derivadas para su toma de decisiones. La nueva arquitectura de
negocio basada en componentes que aprovecha las ventajas de los servi-
cios de la Web y las tecnologías contemporáneas como Web 2.0, le permite
a las firmas vencer estos retos a través de capacidades significativas incrus-
tadas en esta arquitectura, como se muestra a continuación:
1. Habilidad para definir el proceso de negocio en un formato libre

con interfaces de usuario específicas, como se diseñan por los
usuarios finales para satisfacer su preferencia.
2. Inputs activos de usuarios finales de los sistemas de negocio, para
proporcionar inputs sobre los flujos de información en el proceso
de negocio (el conocimiento del proceso de negocio es explícito).
3. Interactuar con el sistema conforme se desarrolla, de preferencia
en una plataforma en línea.
4. Habilidad para establecer un mapa del proceso de negocio, usar
interfaces y acceso a datos sobre los componentes del negocio con
interdependencia, y el modelo de datos para respaldar las necesi-
dades del proceso.
Esa clase de diseño directo, ayudado por diseñadores de software que

identifican la correcta exactitud de componentes e información, permiti-
rá una reducción significativa en el tiempo que se lleva en entregar. Los
usuarios finales del sistema también serán capaces de obtener exactamen-

te la misma interfaz y flujo de información que articularon al momento
de la unión del diseño del sistema con los miembros de equipo de ICT.
Esta entrega rápida de sistemas WYSIWYG (What you see is what you
get, Lo que ve es lo que obtiene), va más allá de los prototipos tradicio-
nales y toma la forma de una beta perpetua. Es el sistema viviente lo que
ven. Conforme la definición de proceso de negocio se integra con el com-
ponente de diseño del negocio (con interfaces y enlaces de datos) inter-
pretando el sistema final, los gerentes tienen visibilidad del proceso final
que está operando de manera contraria a una versión del proceso de nego-
cio congelado en un papel o una herramienta, por unos meses o quizás
años. Esta visibilidad de los procesos en vivo también ayudará a cumplir
el requerimiento de un cumplimiento dinámico.
Una fábrica común para automatizar y rastrear

la interdependencia entre los componentes
del negocio a través de datos e interfaces
Un enfoque modular de la arquitectura ICT basado en componentes y
meramente visible de los procesos en vivo puede no ser suficiente para
cumplir las especificaciones de negocio de la competencia que surge. La
nueva arquitectura ICT, como se describe en la fase 3, debe producir más.
Debe incluir capacidades para conducir análisis del tipo “qué sucedería
si…”, para un cambio propuesto a un proceso de negocio.
Esto puede lograrse sólo a través de la visibilidad hacia la interdepen-
dencia —interface, lógica y datos— entre los componentes del negocio.
Por ejemplo, si un gerente de una firma grande está considerando un cam-
bio con respecto a cómo se utiliza la información del cliente en un proceso
de negocio (por ejemplo, una orden de ventas), debería ser capaz de ver de
manera explícita el impacto de este cambio en otros procesos de negocio,
como en facturación, embarques y servicio al cliente.
Esto también se puede extender a dependencias entre procesos adopta-
dos por una unidad de negocios diferente dentro de la misma firma global
diversificada. Para permitir esa clase de capacidad, la nueva plataforma
debe capturar el vínculo entre todos los componentes del negocio, datos e
interfaces del usuario en una fábrica de metadatos común que pueda pre-
IMPORTA 13 5
guntarse en tiempo real para evaluar el impacto de cualquier cambio. Esta

fábrica común es un modelo de datos sobre cómo está diseñado el sistema
y cómo los componentes del negocio se juntan para producir la interfaz y el
flujo de información necesario. Una vez que esa clase de modelo se constru-
ye, ayuda al evaluar el impacto del análisis de cualquier cambio al proceso
de negocio. Esto también hará que el proceso de producción, prueba y en-
trega de los cambios en el proceso de negocio sea eficiente y efectivo, crean-
do, por lo tanto, la capacidad de ser flexible en los procesos de negocio.
Esta serie colectiva de habilidades hace que los componentes de la ar-
quitectura tengan buenos resultados en casi todas las dimensiones de la
gráfica de líneas que exige el ambiente N = 1 y R = G. Ahora hablaremos
sobre tres requerimientos adicionales de la arquitectura ICT para el am-
biente N = 1 y R = G.
Requerimiento 2. Acceso ubicuo a través

del intranet corporativo e Internet
Con objeto de sacar provecho de los recursos globales y cocrear experien-
cias, es crítico tener visibilidad de los procesos de negocio y sus interde-
pendencias. La plataforma ICT, por lo tanto, debe proporcionar acceso
ubicuo con controles selectivos. Ese tipo de acceso puede ayudar a cum-
plir muchos requerimientos enlistados en la tabla 4.1. Primero, esa plata-
forma puede facilitar estándares globales para plataformas de procesos
de negocio, y también puede hacer que se agregue flexibilidad a unidades
locales de una gran firma globalmente visible. El acceso ubicuo permite
la transparencia, entrega rápida y los cambios eficientes en los procesos
de negocio. Conforme los gerentes definen los requerimientos en térmi-
nos de interfaces y flujos de información para una nueva aplicación, su
equipo de IT en India, por ejemplo, puede convertir estos requerimien-
tos en componentes de negocio y modelos de datos con la lógica requeri-
da de manera repentina y, por lo tanto, interpretando el sistema en vivo
rápidamente. El trabajo hecho por el equipo IT en India o de cualquier
otro lugar, lo experimentan en vivo los gerentes que se conectan en línea
en Estados Unidos o Europa. Las plataformas que integran nuevas tec-
nologías en su arquitectura, como los servicios de la Web, pueden produ-
cir estas capacidades. Este acceso no debe estar limitado a los procesos
de negocio y a la transacción estructurada de datos. La plataforma debe
permitir la integración con las tecnologías emergentes Web 2.0, como los
wikis y los blogs, dirigiéndose a una capacidad de aprovechar el conoci-
miento tácito y cambiar de meras transacciones a interacciones, como se
mencionó antes en el caso de la tienda Eastern Mountain Sports.
Requerimiento 3. Interfaces abiertas de datos

y sistemas externos
La nueva plataforma ICT debería respaldar interfaces abiertas como
XML y servicios de Web para el acceso de datos y procesos. También de-
biera permitir estándares abiertos en la emergente arquitectura orientada
al servicio con sistemas y aparatos externos. Por ejemplo, la arquitectura
ICT detrás del pago personalizado del esquema de seguro “paga confor-
me vayas”, que ofrece Norwich Union, en el Reino Unido, requiere que
los procesos de atención a clientes en la arquitectura de la compañía estén
conectados al aparato GPS instalados en los vehículos de las personas.
Estos estándares necesitan estar abiertos para permitir la flexibilidad y la
administración. Es lo mismo que en la personalización de la compañía de
zapatos en Finlandia, que necesita conectarse con escaners digitales entre
las tiendas para obtener las medidas de los clientes.
Como se mencionó antes, las herencias de los sistemas existentes son
inevitables. Las nuevas plataformas deberían tener una capacidad para en-
volver todo o las partes de los paquetes de software existentes y de los siste-
mas heredados, y los datos correspondientes como un componente del ne-
gocio dentro de la plataforma. Mientras que en algunos casos no puede ser
técnicamente posible crear dependencias internas explícitamente incrusta-
das en paquetes o sistemas heredados, la arquitectura debería ser capaz de
tomar en cuenta estos procesos de negocios como módulos en toda la visi-
bilidad de principio a fin. Esto ayudará a construir una visión integrada del
proceso de negocio y, por lo tanto, del modelo de negocio.
Un depósito central de todas las interfaces utilizadas por los compo-
nentes externos ayudará en el impacto del análisis de los cambios propues-
tos. Esto también facilitará toda la administración de múltiples estándares
IMPORTA 13 7
adoptados para los datos y las interfaces, un problema creciente confor-

me las firmas adoptan nueva tecnología que viene como parte de toda la
arquitectura orientada al servicio. Aún más, este requisito es casi crítico
para acomodar tranquilamente fusiones y adquisiciones, las cuales son
las culpables del estado de desconexión de los procesos de negocio a tra-
vés de sistemas disparatados en firmas grandes. Este requerimiento tam-
bién es una necesidad para la escalabilidad del sistema, tanto en los datos
como en las nuevas aplicaciones. Las interfaces abiertas también ayudan
a las firmas a migrar a nuevas plataformas de bases de datos sin incurrir
en grandes cambios de las interfaces y los componentes lógicos.
Requerimiento 4. Capacidad integral para el análisis

La nueva plataforma debe presentar un panel de instrumentos para los
gerentes para conducir experimentos rápidos con análisis para detectar
nuevas tendencias y cambios en la métrica de desempeño de los procesos
de negocio. Esta interfaz debería proporcionar una capacidad para la
firma o sus socios externos (a través del acceso ubicuo) para explorar en
sus bases de datos más grandes para encontrar ideas a través de los aná-
lisis apropiados. La plataforma también debería proporcionar capacidad
para revestir los datos no estructurados (y el conocimiento tácito) con la
transacción de datos para obtener perspectivas.
Debe darse por hecho el control de accesos y otras medidas de segu-
ridad. Por ejemplo, en el caso de la tienda Eastern Mountain Sports, el
conocimiento tácito sobre el desempeño del producto de los wikis inter-
nos y los blogs de los consumidores se combina con otros datos de tran-
sacciones estructuradas para obtener perspectivas. Esta firma también
proporciona datos de desempeño de procesos de negocio en tiempo real
como el RSS alimenta su motor analítico y permite alertas a tiempo para
sus gerentes. Por ejemplo, una tendencia en la disminución de las metas
de venta o en el levantamiento del inventario aparecerá como una alerta
contextual para los gerentes respectivos.
En el caso de los seguros personalizados que ofrece Norwich Union
en el Reino Unido, la plataforma ICT permite los micropagos, como en el
caso de una canción que descarga a su iPod, y análisis basados en el nivel
del cliente con datos sobre los hábitos de manejo (por medio de sensores
GPS) y en los antecedentes de los clientes. En el actual modelo de la ar-
quitectura ICT de la mayoría de las compañías, los análisis a menudo se
desconectan de los procesos de negocio en vivo. En su lugar, se conducen
por un dedicado equipo de analistas y especialistas en estadística fuera de
la línea de negocios. Esto a menudo incrementa el retraso de respuestas
de las ideas derivadas de los análisis. No es suficiente para la flexibilidad
y la habilidad requerida en un competitivo mundo N = 1 y R = G.
La nueva plataforma debe proporcionar la capacidad por el análisis
vinculado a los procesos y datos en vivo, para que las acciones de retroali-
mentación puedan ser inmediatas, como se ve en los ejemplos del capítulo
3. Conforme la importancia del análisis evoluciona como una fuente de
competencia, será más pronunciada la necesidad de integrar módulos ana-
líticos con componentes esenciales de negocio. Las firmas quizá necesiten
también evaluar el impacto de los cambios en el proceso de negocio sobre
los módulos de análisis específicos desplegados para tomar decisiones. Esa
clase de capacidad también va a mitigar los riesgos que surgen de la escala
y la complejidad que son parte de un ambiente N = 1 y R = G.
Los requerimientos que se detallaron anteriormente son para cum-
plir las especificaciones de negocio enlistadas en la taba 4.1, y en la gráfi-
ca de líneas en la figura 4.2. No sugerimos que los ejemplos de las firmas
que se mencionan en los capítulos previos tengan una arquitectura total-
mente diseñada. Algunas de estas firmas tienen partes de estos requeri-
mientos y, por lo tanto, son capaces de cumplir de manera parcial con las
exigencias de N = 1 o R = G. Nuestra meta aquí es lograr que los requeri-
mientos de una nueva arquitectura ICT sean explícitos. Creemos que los
recientes avances en la tecnología del software hacen posible la mencio-
nada integración. Hemos descubierto esa clase de arquitectura en un par
de fuentes inesperadas. Estamos conscientes de por lo menos dos firmas
globales —Ramco Systems, con sede en Chennai, y Unisys en Estados
Unidos— que han desarrollado una capacidad para brindar una plata-
forma ICT muy cercana a la que hemos hecho referencia aquí.
La plataforma Ramco Virtual Works, principalmente es una arqui-
tectura de negocio que integra los resultados del software con la visibili-
dad de los procesos de negocio por medio de un ensamble de componentes
IMPORTA 13 9
de negocio. Ramco Systems comenzó como un vendedor tradicional de

ERP, y en algún momento tuvo más 800 instalaciones de sus productos
de manera global. La compañía aprendió, por su experiencia como ven-
dedora tradicional de ERP, que sus clientes requerían de manera cons-
tante cambios en las ofertas del producto y sufrió el costoso ejercicio de
diseñar el producto. Hace cinco años, la alta dirección en Ramco ubicó
esta tendencia y comenzó a trabajar en la creación de una plataforma que
permitiera flexibilidad con la facilidad de uso, eficiencia y calidad al mis-
mo tiempo. La plataforma de Ramco Virtual Works respalda la mayoría
de requisitos que enlistamos aquí.
La empresa de Unisys 3D Visible es otra clase de plataforma que le
permite la visibilidad a los procesos empresariales de negocio, y de manera
similar a Ramco Virtual Works, es un proceso de negocio. Proporciona un
anteproyecto de negocio común de proceso de negocio para todo el mundo
en la empresa, comenzando por los líderes de negocio e incluyendo arqui-
tectos técnicos y usuarios finales, para que todos ellos hablen el mismo len-
guaje. Esta plataforma también proporciona una capacidad para análisis
que impacten, a través de una fábrica común, como lo hablaremos después.
A continuación argumentaremos sobre dos casos de negocios en vivo, en
donde estas plataformas se han implementado exitosamente.
PLATAFORMA DINÁMICA ICT, EN ITC

ITC es un exitoso conglomerado de India de 3.5 mil millones de dólares
que está en diversos negocios como el tabaco, la hotelería, el papel y la
comida. Como parte de su división de comida, ITC consigue granos de
soya y harina, de un gran número de granjeros. ITC, como método para
tener acceso a estos granjeros de manera más eficiente, desarrolló una
plataforma digital de negocios única, para conseguir y distribuir produc-
tos agrícolas en el mercado rural de India. Esta solución transformó la
economía rural en ese país al crear nuevas formas de sustento, mejorando
el consumo y el ingreso, y fortaleciendo a la población rural con informa-
ción y acceso a productos y servicios de alta calidad.
Como parte de esta plataforma, ITC proporciona una PC a cada villa
de gran tamaño (o a una serie de pequeñas villas). Esto les permite a los
granjeros revisar los precios del mercado de sus productos y venderlos

a precios favorables, saltándose el tradicional sistema de “subasta”.
Los granjeros fueron capaces de incrementar sus ganancias, y, al mismo
tiempo, ITC fue capaz de conseguir productos a menor costo al elimi-
nar las ineficiencias en la logística. Una descripción detallada del caso
ITC aparece como caso de estudio de la Universidad de Michigan. A
este mercado electrónico se le llamó e-Choupal (literalmente el lugar de
reunión electrónico). El ITC e-Choupal, es un centro de información
(con una PC conectada a Internet) en cada villa. Le proporciona a los
granjeros una experiencia única a través del acceso a la información y a
las aplicaciones interactivas para cocrear valor.
Pronto ITC se dio cuenta de que su red de cerca de 6 400 e-Choupals,
que cubrían miles de millas, podría ser también un activo estratégico de
distribución para alcanzar millones de clientes en el área rural de India.
ITC decidió abrir supermercados (Choupal Sagar) en los centros de aten-
ción y convertir sus puntos de contacto en la villa en tiendas al público
para vender varios productos que van de artículos que se desplazan rápi-
do (FMCG, por sus siglas en inglés), hasta café, ropa, productos de con-
sumo duraderos y componentes para equipo de fábrica como fertilizantes
y semillas. La mayoría de estos productos eran fabricados por empresas
distintas a ITC y lo que ITC buscaba era sacar provecho del acceso y de
la presencia física en los centros rurales.
ITC creó una plataforma digital que respalda múltiples negocios (in-
corporando varios vendedores utilizando la red de ITC para tener acceso
a las villas) y apoya tanto a los centros de atención y la venta de una varie-
dad de productos a los granjeros. Era muy claro que dada la variedad de
usuarios y productos que había que apoyar, el sistema tenía que ser intui-
tivo, fácil de usar y flexible para apoyar una variedad de aplicaciones. Por
ejemplo, la atención de productos del mar (como los camarones) a granel,
producciones estimadas, y su separación basadas en tamaño y calidad, es
un procesos de negocio diferente a vender productos para granja o asociar-
se con instituciones financieras para vender seguros y servicio de ahorros.
Era claro que la plataforma tenía que respaldar una multitud de modelos
de negocio y, por lo tanto, de procesos de negocio. ITC tenía planes de
expansión a 20 000 villas y, por lo tanto, la nueva plataforma tenía que
IMPORTA 14 1
ser a escala y proporcionar la posibilidad de rastrear los productos en

toda la cadena logística. ITC diseñó un portal utilizando una estructura
basada en componentes, con la ayuda de su subsidiaria infotech y Ramco
Systems, para desplegar una flexible y escalable arquitectura, tal y como
se habló en este capítulo.
Otro reto que enfrentó ITC con su nueva plataforma, era la necesidad
de una interfaz intuitiva para que los granjeros la utilizaran. Necesitaba
interfaces de usuarios en varios lenguajes, tantos como los que se hablan
en India. Además, el concepto de futuros y opciones en el mercado de ar-
tículos de India estaba evolucionando. Esto llevó a cambios y regulacio-
nes continuas y a leyes de impuestos. La arquitectura tenía que reflejar la
necesidad del sistema para acomodar cambios con facilidad. ITC buscó
productos ERP estándares para desarrollar esta plataforma. Quedaba
claro que un paquete estándar no se acercaba a las necesidades de la di-
versidad de los procesos de negocio y la manera efectiva con respecto
a costos de acomodar los cambios permanentes del proceso. Después
de una considerable diligencia y la evaluación de varios productos de
venta, ITC seleccionó la plataforma de Ramco Virtual Works para esta
implementación. El sistema era grande, como 100 000 puntos de funcio-
namiento. La plataforma se echó a andar en diciembre de 2005 casi sin
ningún defecto reportado después de su despliegue, lo cual es algo in-
usual en esa clase de implementación a gran escala.
El sistema tiene las siguientes capacidades:
1. Puede acomodar cambios en los costos de los procesos de nego-

cio de manera efectiva. En los primeros seis meses la compañía
ha podido implementar varios cambios significativos con una
variante en los procesos de negocio para nuevos segmentos de
producto.
2. Puede trabajar con otros sistemas ERP. La integración de la pla-
taforma de Virtual Works con el sistema SAP en ITC está en
progreso.
3. Ha podido acomodar las necesidades de varios vendedores que
utilizan el sistema e-Choupal para tener acceso a los granjeros
(R = G).
4. Tiene versiones en cinco lenguajes e interfaces diseñadas para

hacerlo utilizable tanto para los gerentes como para los granje-
ros (N = 1).
5. Todo el sistema se desarrolló en 10 meses. Los sistemas ERP tra-
dicionales de esta complejidad y tamaño usualmente se llevan el
doble de tiempo.
Todo el sistema se implementó antes de lo programado, y la compa-

ñía lo ha puesto a funcionar de manera exitosa en cerca de 800 centros en
su red de distribución rural. Desde que la plataforma de Virtual Works
también permite la integración con otros sistemas, ITC está en el proce-
so de integrar su nueva plataforma de distribución rural con su respaldo
financiero SAP, proporcionando visibilidad en tiempo real a las implica-
ciones financieras de principio a fin en su cadena de ventas.
PROCESOS DE NEGOCIO FLEXIBLES Y CENTRADOS

EN EL CONSUMIDOR EN EL BANCO ING
ING Group es un conglomerado global de servicios financieros con mi-
llones de clientes y ganancias netas de 10 mil millones de dólares en 2005.
ING identificó la necesidad de introducir flexibilidad en sus procesos de
negocio con respecto a los productos de seguros en 2004. Los problemas
en el negocio de los seguros eran muchos. Primero, el grupo enfrentaba una
intensa competencia. Segundo, operaba a través de más de 5 000 agentes
de seguros, que eran los agentes de distribución para sus productos. Estos
intermediarios necesitaban acceso más rápido a la información. El sistema
en ese entonces sólo proporcionaba manuales de integración y de oficina
y, por lo tanto, se necesitaban 10 días para completar una transacción.
Adicionalmente, el negocio de los seguros en los mercados globales de
ING enfrentaba una serie de cambios en su regulación.
Para estar adelante de su competencia, ING necesitaba lanzar nuevos
productos entre varios sectores de los seguros, como los de vida, generales
y seguros personales. Como otras firmas de gran tamaño, encuentran que
su arquitectura de IT era un impedimento para el cambio rápido en sus
IMPORTA 14 3
procesos de negocio y, por lo tanto, en la extensión de sus productos. La

herencia dejada por el crecimiento a través de adquisiciones comunes en la
industria de servicios financieros había dejado a ING con sistemas dispares
y a veces redundantes en sus negocios esenciales. Los enlaces entre los pro-
cesos de negocio eran invisibles. Como resultado, no podían obtener una
vista particular de un cliente entre los productos. Aún más, los cambios en
sus procesos de negocio eran muy caros, en algunos casos no eran posibles.
Age Miedema, COO de ING, afirmó: “Era claro que una de las cosas
que teníamos que hacer era innovar en el terreno de nuestras aplicacio-
nes”. ING buscó la forma de maximizar el uso de procesos comunes en-
tre sus productos de seguros generales y seguros de vida, y también crear
una plataforma para hacer viables sus procesos de negocio. Se requería una
capacidad de permitir cambios rápidos y de bajo costo para sus procesos
de negocio. Como se refirió en el capítulo 2, los procesos de negocio son
los facilitadores esenciales de la innovación. Por lo tanto, la incapacidad
de hacer cambios a los procesos de negocio será un obstáculo mayor en
el camino a la transformación N = 1 y R = G, de cualquier negocio. Las
firmas que no asuman una iniciativa proactiva para construir esta capaci-
dad de flexibilidad en los procesos de negocio se quedarán rezagadas.
ING evaluó varias iniciativas y decidió asociarse con Unisys para
crear una nueva plataforma que pudiera facilitar las habilidades que se
acaban de comentar. Unisys e ING desplegaron de manera conjunta un
sistema de componentes esenciales basados en una plataforma llamada
3D Visible Enterprise para la administración de quejas y la máquina de
contratos para la administración de sus pólizas de seguros en el nego-
cio de seguros de vida de ING. Como se mencionó con anterioridad, la
naturaleza de la composición de la arquitectura es tal que ING podría
reutilizar estos componentes de los seguros de vida y aplicarlos a los se-
guros en general y a otros productos y mercados. De manera similar a la
plataforma de Ramco Virtual Works, la plataforma de Unisys también
le permitía a ING integrar sus nuevos sistemas con aquéllos heredados
en un ambiente SAP. El sistema basado en esta plataforma, desarrollado
para ING, desplegó primero a los usuarios internos de ING, y posterior-
mente se extendió a su red de más de 5 000 agentes a través de la Web
(por Internet). Ahora los agentes pueden citar, mandar pólizas, procesar
contratos y hacer cambios en los contratos existentes en tiempo real a tra-

vés de este sistema facilitado para la Web. Más de 80% de las actividades
administrativas en el negocio de seguros generales en ING se encuentran
ahora en línea de esta manera, mejorando en forma significativa la cali-
dad del servicio a sus agentes y finalmente, de sus clientes. El retraso para
atender la solicitud de un agente con respecto a un producto se ha redu-
cido de manera importante. De 10 días con el sistema anterior, a tan sólo
unos segundos con el nuevo sistema.
La visibilidad y flexibilidad en los procesos de negocio permitidos por
la nueva plataforma también les facilitan a los agentes de seguros armar
paquetes de las pólizas para satisfacer los requerimientos particulares de
los clientes individuales dependiendo de su edad y sus preferencias en su
estilo de vida. La nueva plataforma ICT de la compañía, basada en una
arquitectura de componentes, permite interconectar con otros sistemas y
adaptarlos a cambios en las leyes. Ahora ING opera sus actividades en
Holanda y Bélgica en una instancia del proceso en la misma plataforma.
Esto proporciona una nueva visibilidad en los procesos entre geografías,
como se identifican en nuestras especificaciones para N = 1 y R = G. El
retraso y el costo de los cambios en los procesos de negocio se reflejan en
la capacidad de ING por cambiar la maquinaria de reglas premium, de
vez en cuando, comparadas con la rutina del cambio una vez al año, en
la industria. Esto le permite a ING adaptarse rápidamente a sus políti-
cas y estructuras premium para cumplir con las necesidades específicas
de sus agentes y de sus clientes. Ya que el modelo de ING no es del todo
un N = 1, esta nueva plataforma ICT es un paso en esa dirección.
CONCLUSIÓN
En los cuatro primeros capítulos de este libro, nuestra intención era iden-
tificar la naturaleza emergente de la competencia y el proceso de creación
de valor. Sugerimos que el nuevo mundo de la innovación y creación de
valor es intensivo en conocimiento y orientado a través de la personali-
zación de la experiencia. A este mundo lo describimos mejor como N = 1
y R = G, lo opuesto a la visión del mundo con el modelo T. En este espa-
cio emergente de creación de valor, los procesos de negocio que enlazan
IMPORTA 14 5
los modelos estratégicos y de negocio a sus manifestaciones operativas se

convierten en una fuente de ventajas competitivas.
Los procesos de negocio permiten una respuesta rápida, personaliza-
da y en tiempo real a los clientes individuales (N = 1), y al mismo tiempo
enlazan y coordinan las complejas cadenas de suministro que entrelazan
la colaboración de múltiples firmas y comunidades de consumidores en
una fuente constante de innovación y entrega de experiencia (producto
y servicio; y R = G). Aún más, el análisis proporciona las ideas que se
requieren para sintonizar continuamente la estrategia y los modelos de
negocio.
En este capítulo vimos la arquitectura ICT, la columna del proceso y
la capacidad de los análisis. Desarrollamos las especificaciones para una
arquitectura ICT orientada a futuro, y los requisitos básicos determina-
dos por las necesidades de negocio, así como las necesidades técnicas.
Finalmente ilustramos cómo dos plataformas —Ramco Virtual Works y
Unisys 3D Visible Enterprise— nos proporcionaron la prueba real de esa
arquitectura. Estas plataformas todavía están en desarrollo, pero ya han
probado su utilidad al competir en un espacio N = 1 y R = G.
En los próximos cuatro capítulos, exploraremos el proceso de migra-
ción de sistemas —sociales y técnicos— para conformar las demandas de
un enfoque N = 1 y R = G, para la creación de valor.
CAP Í T ULO
I
mpulsado por los cambios tecnológicos y las cambiantes expec-
tativas de los consumidores (en especial de los jóvenes), el pro-
ceso de creación de valor se está moviendo con rapidez hacia un
mundo N = 1 y R = G. Muchas firmas no se encuentran todavía
listas para aceptar los cambios impuestos por esta nueva realidad.
Los gerentes enfrentan herencias organizacionales, tanto sociales
HERENCIAS
ORGANIZACIONALES:
IMPEDIMENTOS PARA CREAR VALOR
como tecnológicas. Aquí nos referimos a formas de pensar geren-
ciales, habilidades, incentivos, comportamientos y estructura de
decisiones en una firma así como a su arquitectura social, la cual
es el resultado de un largo periodo de socialización tanto dentro
de la firma como de la industria.
Las respuestas gerenciales a nuevas oportunidades como
aquéllas presentadas por N = 1 y R = G están condicionadas por
la arquitectura social existente. Es una obviedad en la vida orga-
nizacional que “lo que ve depende de lo que ha sido”. Esto es, el
pasado influye en las percepciones del futuro. De manera similar,
la arquitectura tecnológica —las aplicaciones, las bases de datos
y los sistemas— a menudo es un collage que representa el mo-
delo de evolución de la firma. Por ejemplo, las fusiones y las ad-
quisiciones que conllevan no tienen sentido para los sistemas. La
historia de las aplicaciones desarrolladas con el tiempo también
complica el problema. Es común encontrar sistemas Cobol arcai-
14 7
cos en muchas firmas de gran tamaño. El acta Sarbanes-Oxley, y antes

del Y2K, evidenciaron muchas de las debilidades de los sistemas en las
firmas. Mientras la mayoría de deficiencias en contabilidad están docu-
mentadas y remediadas en firmas por la necesidad de cumplir con el acta
Sarbanes-Oxley, continúan persistiendo las aplicaciones heredadas y los
sistemas incompatibles. La arquitectura social de cómo piensan los ge-
rentes, cómo interpretan las señales del mercado, y actúan, así como las
capacidades en la arquitectura técnica de la firma para enfrentar las nue-
vas demandas competitivas, pueden convertirse en impedimentos en el
camino para aprovechar el mundo de oportunidades en N = 1 y R = G.
Las herencias organizacionales pueden desgastar la capacidad de una
organización por innovar y crear valor. En este capítulo hablaremos de
un enfoque para identificar el estado de la arquitectura técnica y social, y
las interacciones entre estos dos sistemas en una firma. Vamos a sugerir
una metodología para migrar de las herencias organizacionales hacia un
sistema que apoya más la creación de valor en un mundo N = 1 y R = G.
LA ARQUITECTURA SOCIAL Y LA LÓGICA DOMINANTE

La arquitectura social es la suma de los sistemas, procesos, creencias
y valores que determinan los comportamientos de un individuo, sus
perspectivas y habilidades en una organización. Esto incluye aspectos
de comportamiento gerencial determinantes como la estructura organi-
zacional, instrumentos de medición de desempeño, sistemas de recom-
pensa, administración de su carrera, capacitación, creencias y valores.
Estos procesos influyen de manera colectiva la perspectiva gerencial y el
comportamiento. Reforzados con el tiempo e incrustados en la organi-
zación en los procedimientos de operación y en las reglas, éstos condu-
cen a una forma de pensar predecible con respecto a las oportunidades,
la competencia, los consumidores y el desempeño. A esto le llamamos
lógica dominante de la firma.
Ésta se convierte en los lentes a través de los cuales los gerentes de la
firma ven el mundo. Por ejemplo, en el pasado, las firmas de automóviles
ignoraron atraer a los niños porque asumieron que los adultos tomaban
la decisión de qué auto comprar. Sin embargo, los niños —como lo sabe
HERENCIAS ORGANIZACIONALES 14 9
FIGURA 5.1
La evolución de la lógica dominante
Desarrollo de un nuevo modelo El éxito cristaliza el modelo

de negocio de negocio
Incapacidad para ver Los El modelo de Los sistemas,

nuevas oportunidades comportamientos negocio está procesos de
y actuar en ellas; , habilidades y incrustado en negocio y
incapacidad para herramientas la capacidades ICT
construir nuevos analíticas reflejan organización reflejan el
modelos de negocio el modelo de modelo de
negocio negocio
La lógica dominante Las fórmulas se convierten en

se convierte en los dogma: la lógica dominante
lentes a través de
los cuales se
interpreta la nueva
información
cualquier padre que acaba de comprar un auto— tienen una influencia

desproporcionada en la decisión familiar. Ellos deciden “¡qué está pa-
dre!”. Los niños no pagan, pero influyen. La evolución de la lógica domi-
nante en la firma se muestra en la figura 5.1.
El desarrollo de un nuevo modelo de negocio en una compañía que ini-
cia o en una empresa establecida crea una nueva oportunidad de negocio,
como ocurrió en Google, eBay, Bridgestone, ICICI e ING. El nuevo mode-
lo de negocio rompe el molde y crea una nueva oportunidad. Conforme el
nuevo modelo de negocio se convierte en exitoso, los gerentes comienzan a
incrustar procesos que son óptimos para ese modelo de negocio. En el ca-
pítulo 2 mencionamos brevemente cómo las grandes y exitosas firmas de
software en India se han enfrentado a la necesidad de cambiar su modelo
de negocio. Por ejemplo, el modelo de negocio que lograron estas firmas
indias de software comenzó su exitosa trayectoria de crecimiento hace

casi una década, y puede verse de la siguiente manera:
> Ganamos con respecto al precio.

> Nuestra ventaja está en el manejo de precios.
> Asumimos un margen de operaciones para todos los negocios.
> Trabajar en India (exterior) es mejor que hacerlo en el lugar del
cliente (interno). La ventaja del costo en el trabajo exterior es me-
jor para la firma.
> Debemos responder a todas las solicitudes: no hay especialización.
> Los clientes deben cargar con todos los riesgos: nosotros hace-
mos lo que ellos quieren.
> Cada proyecto debe ser rentable.
Obviamente este modelo les ayudó a generar su éxito. Imagine las im-
plicaciones de este modelo de negocio y su lógica de entendimiento. El
costo del arbitraje se basó en la contribución (ingreso del costo) por per-
sona. Así que, para crecer, estas firmas tenían que reclutar y capacitar a
más personas cada día. Todavía más importante, entre más grande la em-
presa, mayores los incrementos de personas que se necesitaban para man-
tener los índices de crecimiento de dos dígitos. No es una sorpresa que
la mayoría de las grandes firmas exportadoras en India en la actualidad
recluten y capaciten a cerca de 20 000 persona cada año. Por su puesto,
hay límites naturales a este proceso.
Examinaremos las implicaciones de cada elemento de la lógica domi-
nante. Por ejemplo, el precio basado en el costo va a restar valor al valor
intelectual de manera significativa, porque está basado en tiempo y mate-
riales, y no necesariamente en el valor entregado al cliente.
Con el tiempo, las habilidades de los gerentes y las capacidades de
la organización se enfocan en preservar la lógica dominante. Por ejem-
plo, todas las grandes firmas IT han desarrollado habilidades únicas al
proyectar un millón de solicitudes para reclutar a 15 000 o 20 000 em-
pleados cada año. Han perfeccionado el sistema para capacitar ingenieros con
diferentes antecedentes laborales y personales —desde ingenieros civiles
hasta electrónicos— para convertirse en desarrolladores de software.

Cada uno de ellos ha hecho compromisos masivos para capacitarse y
desarrollar habilidades. Todos ellos están preocupados por administrar
de manera efectiva los proyectos; coordinar equipos internos y exter-
nos a lo largo del planeta. Sus sistemas IT y su arquitectura social re-
flejan las implicaciones del modelo de negocios. Las firmas de software
en India fueron capaces de crecer rápidamente y desafiar a IBM y a
Accenture en desarrollar efectivas soluciones en software. Sin embargo,
IBM y Accenture también han cambiado una parte significativa de sus
operaciones a India para apalancar la ventaja de accesar al talento de
bajo costo. La pregunta para los directivos de esas empresas es si ellos
serán capaces de construir rápidamente capacidades de consultoría de
aplicaciones centrales para complementar sus capacidades en la admi-
nistración de respaldo. También necesitarán promover la innovación
de sus capacidades de desarrollo de respaldo conforme los salarios en
India aumentan con la entrada de multinacionales, y la rupia continúa
su apreciación.
Desarrollar estas nuevas capacidades no sólo se trata de inversiones; es
una nueva manera de pensar con respecto a estas oportunidades, habilida-
des, instrumentos de medición y prácticas de precios. Por ejemplo, IBM,
Infosys y TCS en India están experimentando con nuevas ideas a través de
asociarse con universidades para impulsar el talento natural en India, para
contrarrestar el alza continua de salarios de los profesionales del software.
El reto es convertir, en poco tiempo, a los recién graduados de la universi-
dad en activos listos para participar en la industria, y que se puedan des-
envolver en proyectos globales. Encontrar la motivación para efectuar el
cambio es muy difícil cuando los modelos de negocio existentes al parecer
están trabajando bien, como se evidencia por el consistente crecimiento
de dos dígitos y 30% más de márgenes de ganancia. La cuestión es, ¿su ló-
gica dominante los está deteniendo? ¿Su zona de confort los obliga a espe-
rar demasiado antes de hacer la transición?
Cada organización tiene su propia versión de la lógica dominante. Por
ejemplo, las grandes compañías farmacéuticas están tan enfocadas en pro-
teger su propiedad intelectual (PI), que se están exponiendo a la crítica de
ignorar el sufrimiento de las personas en África. Mientras su legitimación
social está siendo desafiada cada vez más, su derecho por proteger sus pa-
tentes en medicamentos contra el SIDA están siendo revocadas en países
como Tailandia y Brasil. Microsoft, en otro ejemplo, por mucho tiempo
asumió que las PC serían los instrumentos de elección en lugar de los telé-
fonos celulares. Así que las preguntas para los gerentes son las siguientes:
1. ¿Cuál es la lógica dominante en mi empresa? ¿Cómo es que

evolucionó?
2. ¿Cuáles son los elementos clave de esa lógica dominante? ¿Qué
tan relevante es en un mundo N = 1 y R = G? ¿Qué partes ayudan
al cambio hacia el futuro? ¿Cuáles son los impedimentos?
3. ¿Cómo desarrollamos una arquitectura social sintonizada en el
mundo N = 1 y R = G?
La lógica dominante de la empresa es fácil de identificar. Nunca es

explícita, pero nunca es tan difícil para desenterrarse. Todos los gerentes
pueden identificarla. Hágase las siguientes sencillas preguntas:
1. ¿Qué clase de gerentes son valorados en la compañía? ¿Por qué?

2. ¿Qué proyectos tienen un acceso más fácil para que se invierta en
ellos? ¿Cuáles son los más difíciles de “vender”?
3. ¿Qué es lo que se considera un rendimiento superior? ¿Qué debe
hacer para obtener ese calificativo?
4. ¿Qué compañías, además de las suyas, admiran los gerentes? ¿Por
qué?
5. ¿Cuáles son los antecedentes de los altos directivos? ¿Todos cre-
cieron en la misma compañía?
6. ¿Cómo se relaciona la compañía con los gerentes del exterior?
¿Cuál es el proceso de asimilación de los externos? ¿Cuál es el im-
pacto que tienen? ¿Cuánto duran?
7. ¿Cómo enfrenta la alta dirección a quienes no piensan como
ellos? ¿Cuál es el rol de la jerarquía al momento de resolver las
diferencias de opinión?
8. ¿Cómo maneja y evalúa la compañía el riesgo? ¿Cómo se maneja
el fracaso?
Usted debe tener una idea de la serie de respuestas a estas preguntas.

El asunto es uno que surge de creencias profundamente incrustadas so-
bre prácticas de buena administración que son vistas a través de los lentes
de la lógica dominante de la compañía. Posteriormente dentro de este ca-
pítulo, describiremos cómo especificar los requisitos de N = 1 y R = G para
que los gerentes puedan ver la disparidad entre las habilidades y orienta-
ciones que necesitan con las que ya poseen. Dar este paso puede ayudar
a comenzar el proceso de migración, esto es, desarrollar las capacidades
que son necesarias para competir en el nuevo ambiente.
LA ARQUITECTURA ICT Y LOS SISTEMAS HEREDADOS

La arquitectura ICT de una compañía está igualmente cargada con pro-
blemas implícitos heredados. Por ejemplo, ninguna firma establecida de
servicios financieros está a salvo de los sistemas heredados. Dichas firmas,
debido al significativo volumen de transacciones, fueron las primeras en
aceptar el uso de computadoras para sus procesos. Como resultado, tie-
nen un número significativo de viejas aplicaciones y sistemas. Todavía
son muy comunes programas de software arcaicos y múltiples sistemas y
bases de datos incompatibles. Los sistemas heredados, así como en la ar-
quitectura social, representan una inversión. Los CIO y los líderes de alto
nivel no están dispuestos, y a menudo no son capaces de aceptar el costo
y el riesgo de abandonar ese legado.
Los sistemas heredados son el resultado de alguno o todos los ele-
mentos siguientes:
1. Las fusiones y adquisiciones a menudo resultan en la prolife-

ración de los sistemas heredados. Cada fusión trae consigo sus
propios sistemas, valores y arquitectura ICT. Ya que todas las
fusiones tendrán que cambiar a un formato de reporte financiero
común, otros sistemas pueden o no ser integrados. Aun cuando
parece que los sistemas se integran, deben mantenerse juntos con
soluciones de “curitas para las heridas”.
2. La libertad para que las subsidiarias y unidades de negocios desa-
rrollen sus propios sistemas, puede llevar —con el tiempo— a una
proliferación de incompatibilidad de sistemas.
3. Conforme se han desarrollado con el tiempo los enfoques de de-

sarrollo de aplicaciones, una gran variedad de aplicaciones pue-
den operarse en una firma, cada una respaldada y mantenida,
pero ser incompatibles con otros sistemas.
Enfoques periódicos para limpiar utilizando un recurso empresarial,

como un producto de software para planificar como Oracle o SAP, no re-
suelven del todo los problemas, como muchas versiones de ERP pueden
encontrarse en la mayoría de firmas diversificadas y en aquellas que han
crecido a través de adquisiciones.
Los desafíos que surgen para ese crecimiento no planeado en la ar-
quitectura heredada de la firma no sólo son de naturaleza técnica. Los
resultados del crecimiento no planeado se manifiestan a sí mismos como
impedimentos en la claridad de los procesos de negocio y la capacidad
de cambiar éstos para reflejar nuevos modelos de negocio. En la mayo-
ría de empresas los procesos de negocio no son responsabilidad de nin-
gún directivo. La jerarquía administrativa y organizacional a menudo se
alinea con el negocio, la geografía y/o la función. Pero los procesos de
negocio, de principio a fin, como las órdenes de efectivo, a menudo tras-
cienden estas fronteras. Como resultado, los procesos de negocio tienden
a ser “huérfanos organizacionales”. Los cambios en los procesos de ne-
gocio, por lo tanto, no son bien administrados, conduciendo a múltiples
sistemas a menudo incompatibles.
Son muchas las causas, pero el resultado final es el mismo. Los geren-
tes que administran la arquitectura técnica —como el CIO en muchas fir-
mas— son muy sensitivos a los riesgos de hacer grandes o repentinos cam-
bios en los sistemas porque los sistemas se han convertido en “misiones
críticas” para el negocio. Además de los riesgos, ellos ven una gran inversión
y estructuras a largo plazo para que se implementen estos sistemas. Como
resultado, pocas veces vemos una voluntad por ver un nuevo enfoque de
todo el sistema. Este desgano también se desprende de cómo se evalúe el
desempeño del CIO y de su staff. Aún más, creemos que hay una creciente
desconexión entre las necesidades del negocio y las capacidades del sistema
ICT. Exploraremos esto con mayor detalle en el próximo capítulo. Un re-
sultado insidiosos de esta “parálisis” es que la mayoría de todos los pre-
supuestos de ICT en las grandes firmas se orientan hacia mantener los

sistemas existentes. Se estima que más de 70% del presupuesto de ICT se
vaya a mantenimiento, dejando un pequeño porcentaje para desarrollar
soluciones innovadoras para enfrentar oportunidades emergentes. Las
firmas necesitan cerrar esta desconexión entre los negocios y los equipos
de ICT, antes de que comiencen su viaje hacia N = 1 y R = G. Si tratan de
migrar sin cerrar esta desconexión, esta brecha posteriormente se hará
más amplia y se convertirá en un impedimento significativo.
Podemos elaborar una gran lista de razones, pero la realidad es que la
incompatibilidad de aplicaciones y procesos puede afectar la capacidad
de la firma para migrar al nuevo modelo de innovación y crecimiento.
PROCESOS DE NEGOCIO: EL PEGAMENTO QUE MEDIA

Los procesos de negocio son mediadores y están influidos por la arqui-
tectura social y técnica, como se muestra en la figura 5.2.
Todos los aspectos de la arquitectura social se reflejan en los procesos
de negocio, incluyendo la administración del desempeño, compensacio-
nes, manejo de carrera y el constante intercambio de información. Así
que los procesos de negocio influyen en las percepciones gerenciales y ac-
túan como lentes a través de los cuales la gente ve oportunidades compe-
titivas y amenazas. De manera similar, como se habló en el capítulo 4, las
capacidades de los procesos de negocio están determinadas por la flexibi-
lidad y la resistencia construida en la arquitectura técnica de la empresa.
Los procesos de negocio también determinan las capacidades técnicas
que necesita la empresa. De esta manera, los procesos de negocio son a la
vez los facilitadores del cambio rápido y el impedimento al progreso.
ADMINISTRAR LA MIGRACIÓN DE
LA ARQUITECTURA SOCIAL Y TÉCNICA
Nos gusta considerar los cambios organizacionales como un proceso or-
denado de migración y evolución, no como una revolución. Un enfoque
sistemático al cambio permite a los gerentes dar pequeños pasos, lo
que reduce el riesgo del cambio e incrementa la capacidad de aprender.
FIGURA 5.2
Arquitecturas sociales y técnicas
Arquitectura
social
Estructura de la
organización, Arquitectura
instrumentos de técnica
medición, Procesos Bases de datos,
reconocimientos, de negocio sistemas,
capacitación, aplicaciones,
administración de análisis
la carrera,
habilidades,
creencias, valores
Como lo dejamos establecido al principio del libro, ganar en el nue-

vo espacio tan competido requerirá de un cambio sistemático de adentro
hacia fuera. Con objeto de administrar la migración, los gerentes deben
empezar con una serie de criterios. Los señalamos a continuación.
Crear procesos de negocio flexibles y transparentes

La tarea de transformación a un mundo N = 1 y R = G ya debe quedar cla-
ra a estas alturas. Comienza con la transformación de los subyacentes pro-
cesos de negocio a un sistema transparente, flexible y predecible, que puede
proporcionar la capacidad de cambio (apoyo a la innovación) y mantener
la competitividad en costo (eficiencia y calidad consistente). Éstos son re-
querimientos críticos al evaluar el proceso y la dirección del cambio. En el
capítulo 4 ya hemos señalado profundamente las especificaciones de la ar-
quitectura ICT en un mundo N = 1 y R = G. De manera similar, podemos
identificar las especificaciones de la arquitectura social que permiten una
capacidad de actuar en tiempo real, ya sea reconfigurando los recursos en
el camino, estableciendo una cultura de la transparencia o haciendo otros
cambios basados en los requisitos de la competencia.
Expandir el compromiso con los consumidores

La transformación a un mundo N = 1 exige por definición una capacidad de
comprometer a los clientes en una variedad de actividades, como el desarro-
llo del producto, precio y logística. Esta naturaleza cocreativa de compromi-
so puede permitirle a las firmas aprender acerca de los clientes como parte
del proceso de creación de valor. Los procesos de toma de decisiones inter-
nos y el respaldo de la arquitectura técnica deben reflejar esta necesidad.
Enfrentar la complejidad
Como se mencionó antes, la complejidad es un hecho en la transforma-
ción a N = 1 y R = G. Adicionalmente a la enorme diversidad y escala,
la reconfiguración en tiempo real de recursos y la globalización agregan
complejidad. Las arquitecturas sociales y técnicas necesitan construir
capacidades para manejar los riesgos que surgen de esta complejidad.
Imagine una firma operando en 150 países con 10 productos grandes.
La compañía estará enfrentando una asombrosa colección de modelos
de negocio, competidores, culturas y canales. Los líderes deben rodear
múltiples microculturas y capacidades para avanzar en el cambio a una
visión centrada en el consumidor. Las arquitecturas técnicas y sociales
necesitan reflejar esta realidad y apoyarla.
Construir consenso de manera rápida

Mientras que las múltiples multiculturas quizá necesiten administrar en
este nuevo mundo de competencia, estas culturas no pueden ser incom-
patibles entre sí; deben suscribirse a una lógica dominante y unificada. A
menudo las soluciones trascenderán a las microculturas. Por ejemplo, la
arquitectura social necesita construir capacidades para ubicar desviaciones
y consenso de manera rápida para conseguir acciones coherentes en orga-
nizaciones fragmentadas geográficamente. Conforme se reconfiguran los
recursos y las relaciones entre los actores organizacionales y cambian
los proveedores, el consenso para la acción se debe desarrollar a un bajo
costo. Las tecnologías de la información emergentes como los wikis y las
herramientas de redes les permiten a las firmas desarrollar una capaci-

dad para un consenso rápido para construir globalmente a lo largo de la
organización.
Reconocer silos organizacionales e informativos

Las firmas deben reconocer que los silos informativos y organizaciona-
les evolucionan naturalmente en las organizaciones de gran tamaño. Los
gerentes deben aceptar que los silos atrapan los recursos organizacionales,
incluyendo a la información. A los gerentes les encanta acumular informa-
ción. Esta realidad debe ser reconocida y enfrentada. Las organizaciones
crean redundancias, y compartir información entre fronteras organizacio-
nales es un proceso arduo para los gerentes. La arquitectura social necesita
resolver directamente este asunto.
Crear conocimiento rápidamente y compartir

nuevo conocimiento en todos los niveles
Conforme las organizaciones adquieren nuevo conocimiento estratégico,
estos silos organizacionales pueden ser un puente entre fronteras para co-
crear nuevos enfoques en el nexo de N = 1 y R = G. La arquitectura social
en la firma necesita construir una capacidad para la rápida creación del
conocimiento a través de la cultura apropiada y por medio de incentivos.
La arquitectura técnica necesita construir capacidades para permitirlo.
Estas especificaciones no son onerosas como se podría ver en la lis-
ta. Nuestra visión es que los gerentes se cambien “de aquí para allá” con
pasos cuidadosos, no por medio de una reforma masiva. Reconocemos
que los intentos en la transformación de los procesos de negocio están le-
jos de ser algo nuevo. Como lo mencionamos en el capítulo 2, la mayoría
de firmas de gran tamaño han intentado este ejercicio de alguna mane-
ra, por lo menos una vez en la década pasada. De hecho, pocas de estas
iniciativas tuvieron éxito y muchas se concluyen de manera prematura.
Cuando mejor les va, las firmas han mejorado en la eficiencia de algunos
de sus procesos.
Como se menciona en un artículo reciente del Wall Street Journal, las

firmas líderes de Estados Unidos han expresado su preocupación por la
baja en sus ingresos de un proceso enfocado, ya sea TQM o Six Sigma.
Creemos que esas decepciones en los procesos administrativos no son sor-
prendentes. Lo que falta al adoptar la mayoría de estas iniciativas es una
perspectiva que incluya innovación y la creación de valor, no sólo la reduc-
ción de costos. Algunas de estas iniciativas enfocadas en los procesos se
adoptan ciegamente a lo largo de la organización y se olvidan de la necesi-
dad crítica de equilibrar las exigencias de la innovación y la eficiencia.
A menos que los gerentes comiencen con un punto de vista sobre
cómo quieren competir y manejar el cambio cada día, junta tras junta,
reporte por reporte, para crear esa realidad, se van a decepcionar. Aún
más, a menudo se olvida que hacer procesos de negocio estratégicos para
dar resultados requiere de un cambio gerencial, tecnológico y cultural.
Antes de introducir nuestros métodos para reformar la lógica de la inno-
vación y de la firma, debemos hablar primero de por qué y cómo las ini-
ciativas de procesos de negocio fracasan en las firmas de gran tamaño.
FALSOS COMIENZOS EN EL PROCESO

DE TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO
Las razones por las que las iniciativas de transformación de los procesos
de negocio no rinden frutos en muchas organizaciones principalmente
son gerenciales y sociales. También hay errores técnicos.
Daremos un breve perfil sobre estas razones:
1. Falta predicar por parte de la alta dirección.

2. Poca responsabilidad.
3. Metas que no están alineadas.
4. Falta de disciplina y sobreestimar la conexión a ICT.
Falta predicar por parte de la alta dirección

La falta de capacidad de la alta dirección para seguir predicando y gene-
rando compromiso es una de las razones principales del porqué los esfuer-
zos de transformación no cumplen con las metas deseadas. Las reformas a

los procesos de negocio reciben típicamente atención significativa y recur-
sos de los altos directivos al inicio del proyecto. Sin embargo, la mayoría de
cambios en los procesos son proyectos de muchos años. Pocos CEO tienen
la resistencia para mantenerse en curso. Otras iniciativas y prioridades a me-
nudo llaman su atención en ese momento. Muchos CEO reconocen el rum-
bo, pero les falta la estructura para motivar a los gerentes a que mantengan
el esfuerzo. Los asuntos del proceso de negocio no se prestan a las medicio-
nes de la alta dirección que dominan las conversaciones entre la alta direc-
ción. En la racionalización de la fabricación, la gerencia cuenta el número
de fábricas cerradas o el inventario en los almacenes. En la logística de la
materia prima, la gerencia mide costos y tiempos para comercializar. En el
trabajo del proceso de negocio, no siempre estamos midiendo una realidad
física, sino los efectos sobre ella. Por lo tanto, la propiedad de la transforma-
ción de los procesos de negocio a menudo se pierde a mitad del camino.
Poca responsabilidad
Mientras que la escala de estas iniciativas puede ser vasta, los gerentes
a menudo fracasan al enfrentarse a la propiedad de las iniciativas y los
derechos de las decisiones. Por ejemplo, cuando la discusión del proceso
de transformación comenzó en una compañía grande de alta tecnolo-
gía, sabemos que varias áreas funcionales prometieron brindar su apo-
yo. Sin embargo, cuando llegó el momento de asignar responsabilidades
para adueñarse de las nuevas iniciativas, no había interesados. ¿Por qué?
Porque cada unidad sabía que las iniciativas no estaban claras o alinea-
das con la visión de desempeño en la compañía. Adicionalmente, tomar
posesión se veía como algo muy riesgoso porque el proyecto requería la
administración a través de silos dentro de la firma y recortar roles y res-
ponsabilidades. Los gerentes se dieron cuenta de que debían invadir el te-
rreno de varias personas para completar los cambios.
Metas que no están alineadas

La transformación de los procesos de negocio no sólo es sobre empujar
un estándar y una nueva plantilla para reducir costos y mejorar la velo-
cidad de las transacciones, lo que representa la lógica dominante de mu-

chas firmas. Mientras que la eficiencia es un poderoso valor del cambio
estratégico que proponemos, los procesos de trato directo con el cliente
deben diseñarse para la innovación continua y la receptividad del valor
del cliente. Todos los accionistas deberían comprender la fluidez y trans-
parencia del valor del consumidor que ofrece el modelo N = 1 y R = G.
En el capítulo 6 proporcionaremos un enfoque de portafolio para alinear
metas en las capacidades de los procesos de negocio.
Falta de disciplina y sobreestimar la conexión a ICT

Las iniciativas de transformación de los proceso de negocio también fa-
llan porque a los accionistas les falta la disciplina al momento de la eje-
cución. Esto pueden sonar recursivo, la realidad es que las inconsisten-
cias del proceso se desprenden de una falta de estándares de cómo son
definidas las entidades de negocio. Adicionalmente, el diseño de nuevos
procesos a menudo se le deja a vendedores externos y firmas de consulto-
ría para obtener beneficios de los mejores procesos de su clase. Como re-
sultado, el equipo que pasó meses diseñando la nueva estructura avanza
mientras un equipo diferente de consultores y miembros internos imple-
menta las reformas lo mejor que puede como un sistema entero.
Los gerentes están familiarizados con las gruesas carpetas que les dan
los vendedores con todos los detalles de los modelos de negocio y diseños
de procesos. Estas carpetas proporcionan los requerimientos y las especi-
ficaciones para que los implemente el siguiente vendedor o equipo inter-
no. La entrega pocas veces es tranquila y puede comprometer la imple-
mentación final. Esta falta de claridad resultante se intensifica aún más
conforme se hacen los cambios incrementales a estos procesos para cum-
plir con las demandas cambiantes del negocio. De manera más reciente,
el uso de herramientas de sistemas de administración de procesos de ne-
gocio (BPMS, por sus siglas en inglés), ha contribuido significativamente
a complementar la definición del proceso de negocio. Una desconexión
entre definición del proceso durante el diseño, utilizando la herramienta
BPMS y la promulgación del proceso en aplicaciones IT, continúa exis-
tiendo en muchos casos. Como se mencionó en el capítulo 4, la nueva ar-
quitectura ICT necesita apoyar no sólo la definición y la promulgación,

sino la capacidad de cambiar y evaluar el impacto del cambio de un pro-
ceso de negocio sobre otros procesos interconectados.
Éste es un subconjunto de las razones representativas detrás del fra-
caso de muchas iniciativas de transformación de los procesos de negocio.
Hemos comenzado a mostrar el camino del éxito duradero que se exige a
los gerentes que comprendan que la migración a N = 1 y R = G requiere de
muchas interacciones paso a paso. La organización y su liderazgo deben
hacer cambios simultáneamente en las tecnologías sociales y técnicas.
La competencia global ha empujado desafíos en los procesos de ne-
gocio de varias firmas de gran tamaño. Muchos líderes y gerentes reco-
nocen la necesidad de aprender de errores anteriores y asumir un enfoque
fundamentalmente nuevo. Como se mencionó en el capítulo 2, GM bajo
el liderazgo de su CIO, Ralph Szygenda, limpió el asombroso número
de aplicaciones en la arquitectura heredada de GM, reduciendo 7 000
aplicaciones a menos de 2 500. Aún más, GM está trabajando en toda
la compañía para definir diferentes estructuras organizacionales, roles y
responsabilidades para asegurar un control más fuerte, y la administra-
ción de críticos procesos de negocio globales: la nueva lógica dominante
de la firma.
GM se está moviendo rápido para hacer pública su lista certificada
de vendedores globales de ICT, reduciendo la complejidad generada por
comprometer a varios vendedores pequeños. La alta dirección está cam-
biando gerentes de alcances funcionales y control geográficos a roles y
procesos orientados de manera global. Por ejemplo, los altos directivos
están redirigiendo los roles de los gerentes como jefes regionales de ope-
raciones, responsables de las cadenas de suministro local como simples
unidades de negocio que están localizadas en la oficina corporativa y
que son responsables de las cadenas globales de procesos de suminis-
tro. Este cambio espera conducir a la estandarización y lograr claridad
y transparencia en los procesos globales de negocio. Una vez que el pro-
ceso de negocio es transparente y claro, los gerentes pueden comenzar la
administración de esa clase de procesos para manejar las tensiones entre
la flexibilidad y la eficiencia en un mundo de negocios N = 1 y R = G.
Hablaremos más de esto en el siguiente capítulo.
Cargill es un conglomerado de más de 60 mil millones de dólares, y

es otro ejemplo de por qué y cómo una firma grande está cambiando su
enfoque a los procesos de negocio. Este gran conglomerado ha hereda-
do por sus adquisiciones un legado de procesos y sistemas. Los esfuerzos
anteriores sobre los procesos resultaron en un mosaico. Ese enfoque de
mosaico en su arquitectura ICT y social —los gerentes lo creen— está
limitando su habilidad de competir de manera global. Cargill ha desig-
nado recientemente un vicepresidente para “notables mejoras en los pro-
cesos”, con la responsabilidad de mejorar los procesos y el diseño de los
mismos. Se ha enfocado en comenzar primero con la estandarización de
los procesos internos; un enfoque de dentro hacia fuera que les permite
concentrarse primero en las ineficiencias de los procesos internos.
Quizá no haya un camino correcto para migrar los procesos de nego-
cios a N = 1 y R = G. Dependiendo del estado actual de la arquitectu-
ra social e ICT, la naturaleza del negocio y los alcances del mercado, las
firmas necesitan encontrar el mejor enfoque para ellas y equilibrio entre
eficiencia e innovación de sus procesos de negocio. Los esfuerzos para la
transformación de los procesos de negocio en las grandes firmas a menu-
do están motivados por la amenaza de la globalización y los competido-
res globales de bajo costo. Nuestro argumento es que las firmas vean la
globalización como una oportunidad de competir en un ambiente N = 1
y R = G.
UN ENFOQUE A LA EVOLUCIÓN ORGANIZACIONAL

Sugerimos el siguiente enfoque para la evolución organizacional (mi-
gración) para buscar oportunidades en N = 1 y R = G; pequeños pasos
calculados, aprendiendo de aquéllos y consolidando al escalar. Todo el
proceso de cambio debe enfocarse en “disminuir el factor de riesgo de los
grandes cambios”. La metodología para el cambio sistemático se mues-
tra en la figura 5.3. Vamos a hablar sobre esta metodología e ilustrarla
con un ejemplo: el viaje en la transformación del negocio por medio de
procesos, de un gran fabricante de cemento en India.
Este proceso debe comenzar con un punto de vista constante y com-
partido. En este libro hemos identificado un punto de vista que se basa
FIGURA 5.3
¿Cómo enfrentamos esta transformación?
Especificaciones
Punto de vista
para el nuevo
consistente
mundo
Identificación Diseño del Nuevas

de brechas experimento capacidades
Experimentos
Capacidades para aprender
actuales Pasos a “disminuir
factibles el riesgo”
en un mundo de creación de valor N = 1 y R = G. Hemos dado muchos

ejemplos de una amplia variedad de industrias en donde la transición
para esta nueva perspectiva de creación de valor se ha puesto en marcha.
Una vez que hay acuerdo en el punto de llegada, como lo hubo, podemos
desarrollar simplificaciones para el nuevo mundo de creación de valor y
competencia, como lo hicimos para la arquitectura ICT en el capítulo 4,
y con la arquitectura social, en este capítulo.
Estos dos puntos de partida nos permiten calibrar las capacidades
actuales (como en la gráfica de líneas de la figura 4.2, del capítulo 4) y
compararlas contra el nuevo enfoque hacia la competencia y las especi-
ficaciones para ese mundo. Esto nos permitirá conocer dónde están las
brechas. Entonces, podemos comenzar a desarrollar pequeños experi-
mentos controlados para aprender cómo construir nuevas capacidades.
No necesitan ser pasos gigantes o abarcar a toda la organización como
primer paso. Deben ser pasos factibles. Todo el punto es disminuir el
riesgo de los cambios significativos en las capacidades de la firma por
medio de pequeños pasos que se dan con un sentido de urgencia, pero
con cuidado. Hay suficiente evidencia organizacional que muestra que la
experimentación y el aprendizaje continuo, seguido de la consolidación,
pueden llevar a capacidades mayores en un corto periodo de tres a cinco
años, sin mayores traumas organizacionales.
ADMINISTRAR LA EVOLUCIÓN ORGANIZACIONAL

Permítanos considerar el caso de Madras Cements, una división de
Ramco Group, de India. Este grupo está involucrado principalmente en
cemento, textiles y desarrollo de software. Madras Cements era un nego-
cio rentable con ingresos de 138 millones de dólares en 2001.
Ramasubramaniya Rajah, presidente del consejo, y P. R.Venkatrama
Rajah, vicepresidente, se convencieron de que el desempeño del negocio
—tanto el crecimiento como la rentabilidad— se alterarían de manera
importante si podían hacer más eficiente sus procesos sociales y técnicos.
A.V. Dharmakrishnan, vicepresidente senior, tomó en 2001 la responsa-
bilidad de ser el arquitecto en jefe de esta transformación. Notó una can-
tidad enorme de esfuerzo improductivo dentro de la organización que
pedía a gritos un cambio. También era claro que la naturaleza de la com-
petencia en su negocio cambiaría. Los consumidores necesitarían una
mayor visibilidad hacia sus proveedores sobre una base “justo a tiempo”.
Dada las extremas dificultades para transportar cemento en India debi-
do a la muy pobre calidad de la infraestructura —vías de ferrocarril y
autopistas— sabía que necesitaba un sistema que le diera alertas en tiem-
po real cuando surgieran cuellos de botella. Las nuevas exigencias de las
condiciones externas de mercado y las oportunidades de las ineficiencias
internas llamaban a un cambio radical.
También se dio cuenta de que el enfoque menos doloroso para cam-
biar la lógica dominante de sus gerentes era comenzar con la arquitec-
tura ICT y cambiar los procesos de negocio. Creía que la transparen-
cia, visibilidad de la información y compartir ésta reduciría de manera
importante la frecuencia con la que la administración operaba por pu-
ras corazonadas, opiniones e intuición. Su meta era la administración
basada en la evidencia. Además de su responsabilidad financiera en la
firma, también tomó la responsabilidad adicional de la organización de
la IT en Madras Cements. Él definió la visión IT de la compañía de la
siguiente manera: “Hacer de la tecnología de la información una parte
integral del negocio y asegurarse de que fortalece a las personas con la
información apropiada para la toma de decisiones, y así mejorar la pro-
ductividad de los recursos humanos”. Se propuso cambiar los sistemas
heredados de su organización, lo que incluía un paquete estándar de so-

lución ERP y un portafolio de aplicaciones internas en varias plantas por
medio de adoptar una arquitectura basada en componentes, como nos
referimos en el capítulo 4.
Al principio de su viaje en 2001, Madras Cements no tenía la visibi-
lidad en tiempo real de sus operaciones de negocio, y la información que
llegaba a los gerentes de línea no era consistente ni estandarizada. Como
resultado, las decisiones se tomaban con información que a menudo era
inconsistente. De manera inevitable los procesos de decisiones gravita-
ban de corazonadas de los gerentes a la historia del desempeño anterior
de las plantas. Dharmakrishnan inició la migración de la administración
basada en evidencias, incrementando gradualmente la transparencia en
las operaciones de negocio en los varios niveles de la administración. Por
ejemplo, la meta diaria del nivel operación y el desempeño en calidad, pro-
ductividad y costo en cada planta se hicieron visibles simultáneamente en
la planta y en las oficinas corporativas. El primer paso se cumplió, pero
con una gran oposición, tanto social como del grupo de IT. Los jefes de
la planta rechazaron monitorear esos detalles porque creían que era fun-
ción de los operadores de línea. Tener datos con este nivel de exactitud
disponible en todos los niveles de la organización era algo muy amena-
zador. Todo el mundo sabía cuáles eran los problemas. No había dónde
esconderse. En esta nueva transformación, el CEO obligaba a que estas
medidas se presentaran en relativa comparación a otras plantas. Cuando
los gerentes de las plantas lo rechazaron, a los jefes divisionales en las ofi-
cinas corporativas se les asignó dirigir revisiones a nivel de planta basa-
dos en medidas de ineficiencia (variantes de los planes y en comparación
con otras plantas) para reportes en tiempo real.
El CEO alteró la revisión de la junta de presidentes para enfocar la
atención en esta medición de procesos de negocio en tiempo real. Los
gerentes de todos los niveles entendieron el mensaje. El CEO y los altos
directivos empujaron de manera constante y con urgencia para hacer que
toda la cadena de procesos, desde las órdenes hasta las entregas fuera
transparente. Antes de esta iniciativa, las plantas ubicadas a más de 500
millas de la oficina corporativa se conectarían con la alta dirección una
vez al mes para hacer la revisión. Ahora, este nuevo ambiente transformó
una relajada federación de plantas e instalaciones, en una unidad virtual

con múltiples plantas a 1 000 millas alrededor, que se comparaban a sí
mismas con otras y competían para tener éxito. El benchmarking de los
procesos de desempeño entre las plantas no era un ejercicio tradicional
trimestral o anual. ¡Era en tiempo real!
Si el desempeño de cualquier proceso se desviaba de las normas, se
les pedía a los propietarios del proceso concerniente que aprendieran de
otras plantas cómo cumplían sus metas de desempeño.
Esto llevó a enormes mejoras sostenibles en las operaciones y a incre-
mentos significativos en productividad. La transparencia y las comunica-
ciones rápidas fomentaron el aprendizaje compartido y el intercambio de
las mejores prácticas. La tasa de rendimiento se incrementó en 10 tonela-
das por hora (4.5% de incremento), la eficiencia en el consumo de ener-
gía mejoró 10%, la eficiencia en las operaciones de carga y recolección
mejoró 20%, y las variaciones en las cargas de bolsas de cemento entre
las plantas se redujeron sustancialmente. Estos cambios resultaron en un
recurrente aumento de 8.5 millones de dólares en ganancias anuales; un
incremento de 21% en 2001. Presentaremos una mejora de desempeño de
negocio mayor, sobre esta transformación, más adelante.
La alta dirección en Madras Cements también enfrentó la frustra-
ción diaria de hacer entregas a tiempo, del cemento a través de la trans-
portación por tren o camión, dada la pobre infraestructura de India. La
pronta respuesta a los clientes, la entrega a tiempo, y la calidad al mejor
precio, son requisitos obligados para competir de manera efectiva en la
altamente competida industria del cemento. De hecho, los retrasos en
la entrega pueden resultar en que ¡el producto se endurezca dentro de la
mezcladora!
CONSEGUIR VISIBILIDAD EN TIEMPO REAL

EN EL INVENTARIO Y LA LOGÍSTICA
Conseguir visibilidad en tiempo real para el inventario y la logística es
una necesidad del negocio. Muchas compañías en Estados Unidos y
Europa desplegaron la tecnología GPS para rastrear las rutas de bienes,
permitiendo la visibilidad. Sin embargo, Madras Cements no estaba con-
vencida de hacer la inversión multimillonaria en dólares requerida en el

año 2003 para crear una arquitectura ICT basada en GPS.
Madras Cements les proporcionó a los conductores de los camiones
un teléfono celular que les costó 30 dólares. La compañía designó proce-
sos de negocio y los protocolos respectivos para enviar y recibir servicios
de mensajes breves (SMS, por sus siglas en inglés), mensajes de texto para
poder rastrear la exacta localización y la hora a través de los mensajes por
los celulares. Esta flexibilidad fue posible debido a un componente basa-
do en una plataforma ICT que proporcionaba información en vivo del
inventario a nivel del camión. El sistema generaba alertas y excepciones
en retrasos de manera proactiva, basados en la ruta de estos mensajes por
el celular. La gerencia era capaz de tener la visibilidad del nivel de cada
camión y chofer para ayudar a mejorar el proceso. El análisis de datos en
tiempo real del movimiento del cemento, el desempeño en la entrega y la
utilización de varios puntos del stock, llevaron a enormes mejoras en el
desempeño de la compañía, incluyendo la eliminación de varios puntos
en el stock y del almacén, con ahorros anuales recurrentes excediendo
los 4 millones de dólares. La solución no fue de alta tecnología, pero fue
efectiva y de bajo costo.
Como se mencionó anteriormente en este capítulo, esta transforma-
ción en Madras Cements no sólo fue migrar su arquitectura ICT a una
plataforma basada en componentes. La migración en la arquitectura so-
cial de la compañía fue más desafiante y significativa, como se muestra
en la tabla 5.1. En esta migración social, la compañía no adoptó el enfo-
que “baño de sangre” de eliminar a un montón de sus gerentes, se enfocó
en cambiar las perspectivas de los gerentes. Dharmakrishnan decía que el
desgano inicial entre los gerentes para aceptar rápidamente un ambien-
te transparente, se disiparía cuando los experimentos iniciales en la visi-
bilidad en tiempo real de las operaciones (usando nuevas mediciones),
hicieran que todo el equipo fuera consciente de las ineficiencias signi-
ficativas construidas en su ambiente gerencial de toma de decisiones.
Dharmakrishnan se refirió a esta fase de transformación: “Los primeros
experimentos expusieron la calidad de nuestra toma de decisiones y mos-
traron qué ineficientes eran nuestras decisiones”. Esta amplia evidencia
le ayudó a cambiar la orientación y la perspectiva de los gerentes, de tal
forma que fueran capaces de aceptar una nueva realidad competitiva y

las prácticas gerenciales correspondientes.
Conforme cambiaba el ambiente gerencial, animaba a los gerentes a so-
bresalir en sus procesos y a ser los mejores en relación con sus contrapartes
en otras plantas o divisiones. Esta perspectiva también facilitó la creación
rápida de conocimiento y el compartirlo a lo largo de varias unidades. Sus
juntas de revisión se transformaron de una serie de disparos sin planeación
a un modo de resolver problemas de manera proactiva e identificar nuevas
oportunidades. Por ejemplo, antes de esta transformación, los gerentes de
las seis plantas y los gerentes de marketing de las zonas, equipados con sus
propias presentaciones en PowerPoint, viajarían cientos de millas a la ofi-
cina corporativa para las juntas de evaluación mensuales. Una gran parte
de estas reuniones se dedicaba a reconciliar diferencias en datos o a deba-
tir lo que “constituía información verídica”. A menudo no coincidían los
datos que presentaban los gerentes. En cambio, los datos se aceptaban de
manera pasiva por otros, lo que significaba que las decisiones se tomaban
con base en datos que, de hecho, pocos creían.
Este proceso de revisión se transformó por completo. Estas reunio-
nes hoy se dirigen desde la oficina corporativa desde un tablero común
de video, al que tienen acceso los jefes de marketing y de las plantas para
sus respectivas regiones. Los tableros de video transmiten datos en tiem-
po real del sistema en común, y la discusión comienza con excepciones y
oportunidades. Se les ha pedido a los gerentes dejar las presentaciones en
PowerPoint por las revisiones de datos en tiempo real para que cualquier
reclamo, promesas o puntos de vista, se puedan revisar de inmediato.
Este cambio de decisiones basadas en corazonadas, a datos en tiempo
real, ha sido un cambio significativo. Esta transformación no ha sido res-
tringida a juntas de revisión mensual. Todos los gerentes senior en ma-
nufactura y marketing crearon sus propios tableros con las mediciones
clave y con las excepciones a las que les querían dar seguimiento. Ahora
efectúan su administración diaria de una manera que les ayuda a estar
más preparados para sus juntas de revisión mensuales. No solamente son
los gerentes. Todos los empleados —desde los conductores de camión y los
operadores de plantas, hasta los capataces— han tenido que cambiar su
orientación a este nuevo ambiente, con total transparencia en las métri-
cas de medición y el desempeño. Los gerentes necesitan remover la pared

de las percepciones entre la oficina principal y el área administrativa, en
la migración hacia N = 1 y R = G.
Permítanos examinar ahora, en las tablas 5.1 a 5.3, los tres amplios
cambios en la arquitectura social, la arquitectura ICT y los resultados de
negocio en Madras Cements, durante el periodo 2003 a 2006.
TABLA 5.1 MIGRACIÓN EN LA ARQUITECTURA SOCIAL EN MADRAS CEMENTS

Antes del viaje de transformación Prácticas actuales
Los cierres semestrales y anuales eran esfuerzos Existen balances de experimentos en tiempo real
masivos, con muchos profesionales de conta- y cierres de libros sólo unos cuantos días, ba-
bilidad y finanzas trabajando por días. sados en datos en tiempo real.
Había una estructura jerárquica en la organiza- Se avanza hacia una estructura de organización
ción con cinco niveles y poca transparencia. plana con transparencia y acceso a datos con-
trolados en tiempo real, en todos los niveles.
No había datos en tiempo real con respecto al Los gerentes deciden, basados en datos en tiem-
desempeño de la planta o de las ventas; las po real, qué mediciones rastrear de los proce-
decisiones gerenciales y las revisiones men- sos de negocio.
suales se basan en intuición o corazonadas.
Las juntas de revisión mensual eran más de Las revisiones mensuales se basan en informa-
discusiones y se prolongaban por horas hasta ción del tablero en tiempo real que captura
alcanzar un acuerdo en números comunes el desempeño de los procesos de negocio
sobre el desempeño entre manufactura y mar- ¡que están en operación! Los gerentes enfren-
keting. Las revisiones se basaban en presentan este nuevo nivel de transparencia.
taciones en PowerPoint utilizando datos que
se recopilaban por los gerentes de las plantas
y los jefes de marketing y ventas regionales.
Los gerentes se podían esconder detrás de
sus datos.
Un enfoque reactivo a la administración se ba- El enfoque hacia la administración es proactivo
saba en eventos de datos pasados (con una basado en excepciones de reportes predefinidos
semana o un mes de antigüedad). en tiempo real para cada proceso de negocio.
Más de 80% del tiempo de los altos directivos Menos de 30% del tiempo de la gerencia se de-
se dedicaba a las juntas conciliando datos de dica a atender de manera pronta y proactiva
varias fuentes y revisiones de desempeño an- las excepciones en el tablero.
teriores, generando un enfoque de acalorada
discusión con respecto a la administración.
Había una alta variación en el desempeño de Hay una garantía de entrega de 24 horas en todo
entrega a los clientes, a pesar del inven- el país. Los clientes también pueden elegir el
tario en 16 almacenes en todo el país. diseño de sus rutas.

Los socios de la compañía en la logística y otros Las evaluaciones de los vendedores y los socios
vendedores eran evaluados al agregar medi- se basan en datos del desempeño en tiempo
das de desempeño por mes y por trimestre. real. Por ejemplo, los vendedores de flotilla se
Estas evaluaciones eran subjetivas y se basa- evalúan con base en el desempeño en el mis-
ban en percepciones. mo lugar del camión y de la entrega (N = 1).
Las plantas de fabricación operaban en silos. Las evaluaciones de las plantas y la adopción de
Las comparaciones entre el desempeño las mejores prácticas, procesos de innovación
de las plantas y el consumo de recur- y la productividad, se basan en datos en tiempo
sos se basaban en corazonadas y datos real. Las mejores prácticas y el conocimiento se
complementarios. difunden fácilmente entre las seis plantas.
La alta dirección veía el ICT como una caja negra La alta dirección entiende la capacidad de fle-
y como un costo sin fondo. Trataban al depar- xibilidad en su plataforma ICT. Los proyectos
tamento de IT casi de la misma manera que a se manejan de manera conjunta por la IT y las
otros de sus vendedores que operaban la ca- respectivas unidades de negocio.
fetería o administraban el suministro de
la oficina. El departamento IT era evaluado
con base en costo y eficiencia.
Los cambios en las arquitecturas técnicas y sociales de la firma con-

llevaron a muchos beneficios. La satisfacción del cliente estaba en los ma-
yores niveles. La productividad de las plantas y de los gerentes estaba en
un nuevo nivel, uno que incluso el CEO no anticipó cuando comenzó el
viaje. La transformación fue menos onerosa de lo que se esperaba porque
los procesos de transformación comenzaban con claridad estratégica.
Los indicadores clave de los cambios en el desempeño de la compañía se
muestran en la tabla 5.3.
El ejemplo de Madras Cements nos permite reconocer la interacción
entre la arquitectura social y técnica, y el rol de los procesos de negocio
en mediar e influir en ambos. ¿Por qué fue exitosa esta transformación en
Madras Cements? Tuvo éxito porque la alta dirección tomó la iniciativa
y porque la transformación se condujo desde la perspectiva del negocio.
La compañía no dependía de vendedores externos de IT o de un paque-
te ERP de una firma para entregar los mejores procesos o prácticas. La
compañía construyó sus propios procesos. El nivel de flexibilidad que se
exigía desde los tableros diseñados y la integración que la compañía ne-
cesitaba se podían conseguir utilizando un paquete de solución estándar
TABLA 5.2 MIGRACIÓN EN LA ARQUITECTURA TÉCNICA

EN MADRAS CEMENTS
Había aplicaciones heredades dispares e infor- Una plataforma basada en componentes, como
mación entre las plantas sin ninguna o poca nos referimos en el capítulo 4, ha permitido la
integración. integración de datos entre los procesos.
Las aplicaciones de los silos estaban distribuidas Ahora, una sola plataforma enlaza todos los pro-
entre las funciones de negocio con algunos cesos y datos con una estructura de metada-
collages para forzar la integración al momento tos. Los gerentes pueden evaluar el impacto
del cierre financiero. Ni la organización IT ni de cualquier propuesta de cambio en sus res-
los directivos de la alta dirección eran capaces pectivos procesos de negocio.
de medir la posible extensión del cambio en
sus procesos de negocio, o el costo e impacto
de esos cambios.
Los reportes estándares eran presentados por el La plataforma de reporte es personalizable para
vendedor en paquetes, los cuales pocas veces que los gerentes puedan definir los datos que
tenía información en la manera en la que los quieren ver y también especificar los límites
gerentes querían. Como resultado, estos re- de los parámetros con respecto a procesos de
portes y la información no se utilizaban por los negocio específicos en desempeño para la
gerentes del negocio. excepción de reportes en tiempo real. Los
gerentes utilizan estos reportes intensamente
y los modifican según sus necesidades para
entender la evolución del mercado y las condi-
ciones del negocio.
Las aplicaciones IT eran específicas para la plan- La arquitectura ICT ha conectado sus sistemas
ta y se enfocaban de manera interna en la au- centrales con sus vendedores y socios, inclu-
tomatización de los procesos internos. yendo conductores con sus teléfonos celula-
res, para aportar transparencia en tiempo real
al desempeño de los vendedores, entrega a
los clientes y en la logística.
ERP. Utilizar una arquitectura ICT basada en componentes, como se

mencionó en el capítulo 4, ayudó a que la compañía alcanzara los cam-
bios requeridos en sus procesos de negocio. Dharmakrishnan cree que
sus competidores, que operan sus negocios basados en productos ERP
estándar, no pueden reconocer el nivel de flexibilidad en su plataforma.
También deberíamos hacer notar que esta transformación en Madras
Cements no se completó en un solo paso. Fue a través de varios pasos in-
crementales consistentes a lo largo de tres años.
TABLA 5.3 CAMBIOS EN LOS RESULTADOS DE NEGOCIO

EN MADRAS CEMENTS
Promedio de
Hasta marzo Hasta marzo la industria
Métrica de negocio 31 de 2001 31 de 2007 en 2006*
Ventas, millones de dólares 138 dólares 351 dólares 210 dólares
+
Ganancias (PBDIT ), millones de dólares 40 dólares 125 dólares 40 dólares
Capacidad, millones de toneladas por año 5.75 6.0 3.0
Número de empleados por capacidad en 304 281 840
millones de toneladas
Capacidad de utilización 46% 95% 95%
Costo de las ventas (ventas netas, PBDIT), 71% 64% 81%
como porcentaje de las ventas
* Las cifras promedio de la industria son del Reporte ICRA de la industria del cemento para 2006, que se basa en
estadísticas de las 23 compañías más grandes en India.
+
Ganancias antes de depreciación, intereses e impuestos.
Comenzamos este capítulo enfocándonos en las herencias organiza-

cionales y la lógica dominante de la firma. Conforme cambian los nego-
cios, la lógica dominante puede resultar un impedimento para identificar
y explotar las nuevas oportunidades. Cambiar la lógica dominante o el
legado de la organización es un prerrequisito para la competitividad. En
cuanto a la operatividad, esta tarea trata de cambiar con tranquilidad
los procesos de negocio subyacentes. Los gerentes han tenido por mucho
tiempo y de manera frecuente experiencias desagradables con la transfor-
mación de procesos de negocio. Creemos que es el resultado de una sig-
nificativa falta de claridad estratégica y de subadministrar el lado social
de la transformación. Madras Cements proporciona un ejemplo de los
beneficios de hacerlo de manera correcta.
En el próximo capítulo examinaremos las relaciones entre las habili-
dades gerenciales, perspectivas, autoridad y estructura de decisiones, y la
arquitectura técnica de la firma.
CAP Í T ULO
E
n el capítulo anterior examinamos la necesidad de reconocer
y administrar las herencias organizacionales, tanto sociales
como técnicas. Proporcionamos una estructura para admi-
nistrar la transición de un entorno social y técnico existente a
uno orientado al mundo N = 1 y R = G. Las experiencias únicas
y personalizadas por definición asumen que los procesos de nego-
EFICIENCIA Y
FLEXIBILIDAD: MANEJAR
LA TENSIÓN
cio son flexibles y pueden acomodar la innovación continua. La
variedad, la flexibilidad, la adaptación y la continua innovación
de los procesos, son fundamentales. De manera similar, R = G su-
giere que necesitamos procesos que continuamente se adapten a
las demandas de los consumidores y que aprovechen la habilidad
y la base de evaluación de los socios en sus redes globales. La ne-
cesidad de flexibilidad, adaptación, elasticidad e innovación con-
tinua, están incrustadas en el concepto de N = 1 y R = G.
Esto no significa que la eficiencia no es importante en el mun-
do N = 1 y R = G. Por ejemplo, Google no puede asumir que
los consumidores se van a quedar en sus sistemas en los tiempos
muertos, o que los anunciantes van a tolerar pobres políticas de
cobro. Starbucks no puede servir café de mala calidad o ensucia-
ría su premisa. ING debe hacer su análisis de riesgo de manera
exacta para ofrecer precios individuales a los clientes.
17 5
Hay una necesidad por la calidad y la confiabilidad, la efectividad del

costo, la velocidad y la eficiencia. La innovación y la flexibilidad deben
coexistir con la eficiencia y la confiabilidad.
En este capítulo examinaremos las tensiones que son causadas por
las demandas simultáneas de altos niveles de eficiencia y flexibilidad para
crear valor en un mundo N = 1 y R = G. Estructuraremos esta necesidad
para enfocarnos en “aparentes opuestos”, como tensión y no como sacri-
ficar una cosa por otra. En la mayoría de firmas, los gerentes, acostum-
brados a la visión del mundo, toman partido: eficiencia contra innova-
ción. Necesitamos cambiar y aceptar ambas. Este desafío se basa sobre
todo en la capacidad de los sistemas internos de negocio para respaldar la
eficiencia y la innovación; pelear por la variación en algunos aspectos del
negocio, como en la calidad del café, y simultáneamente respaldar algu-
nas variedades de experiencias individuales de los consumidores en una
de las miles de tiendas alrededor del mundo.
Competir en el ambiente global de los negocios exige que los gerentes
identifiquen las oportunidades apropiadas para la eficiencia y la innova-
ción en un negocio. Por ejemplo, N = 1 no significa que los consumido-
res tengan la oportunidad de diseñar la forma de sus iPods o establecer
sus propias reglas para definir el riesgo en sus pólizas de seguro. El éxito
de los nuevos modelos de negocios innovadores en un ambiente N = 1
y R = G, ya sea que el negocio sea de llantas, zapatos o seguros, está en
encontrar la mezcla acertada de capacidades para ser flexibles y eficien-
tes. Por ejemplo, en el caso de los zapatos Pomarfin, que se mencionó en
el capítulo 1, las interfases para medir el modelo único y el tamaño del
pie del cliente reflejan flexibilidad. El proceso de fabricación de Pomarfin
utiliza máquinas computarizadas en lugares de bajo costo como Estonia
para aumentar la capacidad de eficiencia y entregar zapatos personaliza-
dos al mejor precio. En el caso de Apple, mientras sus iPods e iTunes les
permiten a los clientes cocrear experiencias de manera única, la calidad
del sonido del iPod o la experiencia de descarga en sitio de iTunes debe
ser consistente. Podemos identificar en todos nuestros ejemplos enfoques
similares que magnifican la eficiencia y la flexibilidad.
EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD 17 7
TENSIÓN FLEXIBILIDAD-EFICIENCIA
La lógica dominante y los actuales modelos de negocio le dan forma a la
capacidad de eficiencia y flexibilidad en los procesos de negocio. Como lo
vimos en los capítulos 4 y 5, los procesos de negocio son influidos por la
arquitectura ICT. La realidad es que la mayoría de las compañías no son
capaces de enfrentar las necesidades simultáneas de flexibilidad y eficien-
cia: están en diferentes puntos en su transición de la fase 1 a la 3, descritas
en la figura 4.3. La mayoría de ellas está en la fase 2, en donde la mayor
parte de procesos de negocio están atrapados en grandes sistemas empre-
sariales. Sin embargo, la arquitectura técnica no es la única culpable. La
capacidad de agilidad en la toma de decisiones a través de los procesos
de negocio flexibles en las grandes firmas también recae en arquitecturas
sociales apropiadas que involucran decisiones adecuadas, habilidades, y
la capacidad de aceptar el cambio entre gerentes, como lo vimos en el ca-
pítulo anterior.
Los gerentes de negocio a menudo reconocen la necesidad de ser
flexibles y eficientes. Basados en nuestro trabajo con más de 500 directi-
vos senior en grandes compañías, hemos sido capaces de identificar la na-
turaleza y la seriedad de las desconexiones entre los procesos de negocio
deseados por los líderes y la realidad que los confronta. Invariablemente
los gerentes sugieren que la arquitectura ICT y la velocidad de respuesta
se han quedado retrasadas, detrás de sus necesidades y el deseo de cam-
bio. Por ejemplo, un proveedor de autopartes en Estados Unidos quedó
atrapado por los costos atractivos del exterior y rápidamente se movilizó
para cambiar la fuente de sus componentes a China. Mientras que a pri-
mera vista parece ser una simple y fácil decisión de negocios, pronto la
compañía se dio cuenta de que estaba utilizando a sus socios en logística
para transportar por avión las partes desde China. Esta pesadilla en la lo-
gística estaba borrando los beneficios en costo que la compañía había an-
ticipado por contratar outsourcing.
De hecho, la empresa terminó con costos más altos de los que hubiera
tenido al fabricar esos componentes en Michigan. La culpa en este caso
fue de la arquitectura social y técnica de la firma. Los diseñadores de la
compañía estaban acostumbrados a enviar un número de cambios de úl-
timo minuto a los proveedores de la compañía. Los diseñadores estaban

listos para asumir esta flexibilidad. Esta práctica de contactos informales
con proveedores que se permitía por un proceso de “diseño reiterativo”
no estaba construida dentro de la arquitectura ICT. Tampoco lo estaba
esta práctica transparente para los gerentes que tomaron la decisión de
subcontratar. Esta práctica de hacer cambios de último minuto al diseño
había funcionado previamente porque los proveedores estaban muy cer-
ca de la compañía y se podían adaptar a esos cambios. Los proveedores
también habían entendido la necesidad por este proceso repetitivo y ha-
bían hecho ajustes para acomodarse.
Sin embargo, el outsourcing de los componentes de fabricación en
China expuso la práctica de una conexión íntima entre el diseño y los
grupos de fabricantes dentro de la cultura del negocio. El outsourcing en
China requería un proceso claro de entrega de instrucciones de los dise-
ños completos. Este cambio no sólo alteró la proximidad, sino también la
cultura de la socialización articulada entre diseñadores y proveedores. Los
proveedores chinos suministraban de acuerdo con las especificaciones. Al
momento en que los diseñadores habían presentado su versión 2.0 de las
especificaciones, los proveedores chinos ya habían procesado la versión 1.0
y habían puesto los componentes en contenedores rumbo a Michigan.
Por lo tanto, la firma se quedaba sin mayor alternativa que aceptar
los costos adicionales de fabricación y la cara transportación de la ver-
sión 2.0 de los componentes. La decisión de aprovechar los recursos a
bajo costo y las capacidades de China se conducía por la realidad del ne-
gocio. Pero el ICT de la compañía y las arquitecturas sociales no estaban
listas con la mezcla correcta de capacidades para lograr la eficiencia y la
flexibilidad. Los sistemas y las capacidades retrasan la estrategia. Los
sistemas involucrados desde el diseño hasta la obtención de proveedores
no eran transparentes. No es una sorpresa que el proceso reiterativo haya
pasado totalmente inadvertido al tomar la decisión de subcontratar la
fabricación. El modelo externo exigía más tiempo de espera y una mayor
claridad. El proceso de entrega del diseño hasta la fabricación tenía que
ser claro y explícito. Esto también exigía que los equipos de diseño acep-
taran los procesos y que debían detenerlos antes de mandarlos a los pro-
veedores. La necesidad de decidir la naturaleza del proceso de toma de
EFICIE NCIA Y F L E X I B I LI D A D 17 9
decisiones en los equipos de diseño tenía que ser totalmente reevaluada

porque en un automóvil los componentes y los subsistemas interactúan.
Esta tensión entre eficiencia y flexibilidad no se limita a los procesos
de negocio enlazados al aprovechamiento de los recursos globales. Por
ejemplo, déjenos tomar el caso de las tradicionales cadenas de tele-
visión por cable que ofrecen paquetes mensuales a precios fijos. Aquí el
supuesto es que todos los clientes están interesados en un paquete míni-
mo de suscripciones mensuales. Pero esto puede no ser verdad. Algunos
clientes quisieran tener la elección de ver más TV en un mes específico.
Por ejemplo, clientes que están de vacaciones por un mes o que sus ni-
ños están ocupados con los estudios, probablemente no quieran ver TV
por un mes. ¿Por qué no se puede ajustar el costo de acuerdo con las
preferencias de los consumidores individuales? En el modelo actual de
negocio, es una molestia para los clientes desconectarse un mes y vol-
verse a reconectar cuando lo necesiten. Cualquiera que haya tratado de
reconectarse sabe lo difícil que resulta. A menudo reanudar el servicio
puede tomar días y un cargo adicional por conexión. Como consecuen-
cia, los clientes están atrapados y, en la mayoría de los casos, no cam-
bian sus servicios de cable, incluso cuando salen de vacaciones por un
mes. Ciertamente los consumidores no están felices con la experiencia,
por decir lo menos.
Permítanos considerar un modelo diferente, adoptado por StarHub,
en Singapure, y Parasat Cable TV, en Filipinas. Aquí, la compañía de ca-
ble ofrece tarjetas prepagadas y cuentas digitales en la Web con rentas
fijas de tiempo en televisión y aparatos digitales conectados a la TV para
rastrear el uso. Esto significa que cada cliente puede utilizar la tarjeta
prepagada para personalizar la forma en que ve TV. Ellos pagan por uso,
no por mes. Como cliente, yo decido mi tiempo en la TV, ¡y pago por lo
que quiero usar! Ésta no es una innovación radical. Pero ciertamente está
cercana a N = 1. Es una perspectiva diferente de brindar un servicio.
Este enfoque tiene nuevas exigencias en los subyacentes procesos de
negocio. La firma debe tener en su lugar procesos para rastrear y cobrar
el tiempo que vemos la TV en un evento, desde la óptica del cliente. El
concepto de “horario de mayor audiencia” pudiera ser redefinido, ya que
pudiéramos determinarlo para clientes en lo particular basados en sus
hábitos personales de ver TV. Aún más, la verdadera información pue-

de sustituir la investigación de mercado y las deducciones basadas en el
muestreo, sobre la eficiencia y la efectividad del precio de los anuncios.
No hay que decirlo, este enfoque de precios genera nuevos retos en priva-
cidad y seguridad. Pero los clientes pueden determinar el nivel de moni-
toreo que estén dispuestos a aceptar. Los anunciantes también preferirán
esta suma de tiempo real y la información específica de los consumidores
basados en investigaciones de terceras personas. La TV puede parecer-
se a Google para los anunciantes. Regional Cable Services en Singapur,
Filipinas y China está experimentando con este modelo.
Sin embargo, la migración a este modelo de TV prepagada para las
compañías tradicionales de cable en Estados Unidos no es algo trivial.
Adoptar este modelo exigirá cambios significativos a procesos de negocio
dentro de las firmas para reflejar un nuevo nivel de flexibilidad y eficiencia
en su arquitectura técnica y social. En el modelo tradicional de negocio de
las compañías de cable, los procesos de negocio en las solicitudes del cliente,
el cobro y la recolección se estandarizaban con base en una serie de elecciones
fijas. La eficiencia era la norma dominante, y estos procesos se evaluaban
con base en la productividad y a la velocidad en términos de transacciones
y recolecciones. El nuevo modelo de negocio basado en pago por el uso, exi-
ge un cobro y análisis detallados para obtener ideas contextuales sobre las
preferencias individuales de los clientes, similares a los ejemplos que pusi-
mos en el capítulo 3. Aún más importante, las exigencias en la atención de
la demanda para ubicar nuevas tendencias y actuar en consecuencia quizá
requieran de un nuevo nivel de flexibilidad en estos procesos.
Conforme la firma aprenda acerca de las preferencias de los clientes,
sus respectivos procesos de negocio evolucionarán con el tiempo. Por lo
tanto, la arquitectura ICT necesita transformarse, y los gerentes necesitan
instruirse sobre un nuevo enfoque en la toma de decisiones para reflejar
esta necesidad de flexibilidad. En el nuevo modelo de negocio, es necesa-
ria la eficiencia en los procesos de negocio, pero no es una condición su-
ficiente para garantizar el éxito.
Conforme las paredes regulatorias se derriban y la competencia glo-
bal se intensifica para cocrear un valor único para los clientes, incluso
los bien protegidos mercados de telecomunicaciones y cable en Estados
Unidos están propensos a cambiar. Estar un paso adelante del nuevo

modelo de negocio no será una opción. Un reciente anuncio por parte
de Verizon para abrir su red de telecomunicación a los clientes para co-
nectar cualquier aparato de su elección —ya sea cámara digital, teléfono
celular, reproductor musical o cualquier aparato inalámbrico— no tiene
precedentes en el mercado de telecomunicaciones en Estados Unidos.
Verizon planea cobrar a los clientes con base en cómo usen la red; esto es,
el tipo de solución y el número de bits. El proceso de negocio es contrario
a la tradicional suscripción mensual de la conexión telefónica. Dada esa
clase de propuesta de las telefónicas, las empresas de TV por cable, aun
en ambientes bien regulados, quizá no tengan otra elección que replan-
tear sus modelos de negocio desde la perspectiva de sus clientes.
COMPOSICIÓN DE LA FLEXIBILIDAD Y LA EFICIENCIA

Los ejemplos de Parasat Cable TV y la firma de autopartes, a los que
nos acabamos de referir, resaltan la necesidad de equilibrar la eficiencia
y la flexibilidad en el portafolio de los procesos de negocio. Para conse-
guir este balance, es importante entender lo que constituye la eficiencia,
la flexibilidad y la orientación a la innovación en un proceso de negocio.
Podemos entender mejor esta cuestión al investigar dos tipos de procesos
de negocios dentro del mismo negocio.
Permítanos considerar el ejemplo de un anunciante en la Web. El
modelo tradicional de negocio de subir anuncios que aparecen en sitios
predefinidos con banners estáticos requiere de un proceso de negocios
basado en la eficiencia. Como se describen en la tabla 6.1, los procesos
de negocio en este modelo necesitan ser respaldados con plantillas es-
tándares para rastrear las solicitudes de los clientes por cada clic que le
dan al anuncio, y hacer un diseño de estas solicitudes para predefinir las
reglas para establecer el precio de los servicios y la recolección de los pa-
gos. El enfoque está en un servicio rápido para los clientes basado en el
ofrecimiento del producto, con un enfoque en un servicio estandarizado,
rápido y confiable para los clientes. El incentivo para los empleados debe
estar sintonizado a la rapidez de este servicio, con una mínima variación.
El requisito principal de la arquitectura IT para respaldar los procesos
TABLA 6.1 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO ORIENTADOS

A LA EFICIENCIA
Arquitectura social Arquitectura técnica
La cultura y la capacitación se basan en la exce- Se utilizan las plantillas de los procesos estanda-
lencia de los procesos de ejecución. rizados y las mejores aplicaciones.
Existen incentivos para la operación excelente y El enfoque es en la reducción de la discrepancia.
la reducción de la discrepancia. Existe la capacidad de monitorear la discre-
pancia en los procesos de negocio.
Existe certeza y claridad en la medición de los Existen rígidos controles para los cambios.
procesos de negocio.
Existe claridad en los resultados del desempeño. La base de datos y los sistemas están orientados
a las transacciones.
de negocios en este modelo es muy simple. Es proporcionar claridad a las

transacciones con los clientes y la capacidad de rastrear y contener las dis-
crepancias. Por lo tanto, hay una necesidad de transparencia en la métrica
de cuentas recibidas (eficiencia de la recolección), satisfacción del cliente
con el servicio, y relevancia con los espacios específicos para anuncios.
Permítanos considerar un modelo de negocios diferente en el mismo
dominio de buscadores: un servicio llamado SmartAds recientemente
anunciado por Yahoo! En este modelo de Yahoo! generará anuncios di-
señados “en el camino” para que los mercadólogos lleguen a sus compra-
dores de manera individual. Los anuncios son personalizados para cada
cliente (N = 1), usando la información del perfil del cliente, la disponibi-
lidad del stock y la información de los precios de los puntos de venta cer-
ca de la ubicación de esos clientes. Por ejemplo, un cliente que reciente-
mente haya buscado TV de pantalla plana, quizás haya visto un anuncio
de varios modelos de ese tipo de TV con precios accesibles en las tiendas
Circuit City o Best Buy más cercanas. Este modelo permite un enfoque
N = 1 y es escalable. Un especialista en marketing puede comprar un es-
pacio en una edición entera en el periódico en línea, y un cliente femeni-
no de Nueva York, interesada en una fotografía verá un anuncio diferen-
te que un cliente masculino en California interesado en el surfing. A los
especialistas en marketing se les cargará una prima, dependiendo de la
exactitud que consigan al empalmar el perfil del cliente, buscar su historia
y la disponibilidad de sus productos en ese lugar. El proceso de negocio

que se necesita para respaldar este modelo debe ser flexible.
Los requerimientos para las capacidades técnicas sociales van más
allá de los requisitos para respaldar transacciones estandarizadas como en
los anuncios estáticos que exigen reducción de la discrepancia. Como se
describe en la tabla 6.2, la arquitectura técnica que respalda estos proce-
sos de negocio necesita conectarse con múltiples sistemas y aparatos con
facilidad y obtener actualizaciones en tiempo real sobre los inventarios y
los datos de los precios por parte de los vendedores de los productos que
se están anunciando. Las cuestiones analíticas, referidas en el capítulo
3, jugarán un rol crítico en detectar señales débiles y nuevas tendencias
en las preferencias del consumidor. La arquitectura técnica que respalda
este proceso de negocio necesita facilitar la colaboración entre los mer-
cados, Yahoo! y los vendedores, para crear una experiencia única para
los clientes. La arquitectura social que respalde estos procesos debería
preparar a los gerentes a esperar flexibilidad y cambio como un hecho.
Se les debería permitir a los gerentes experimentar con nuevas formas de
personalizar los anuncios y mejorar constantemente en adaptar éstos a
las necesidades individuales de los especialistas en marketing y sus clien-
TABLA 6.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS ORIENTADOS

A LA FLEXIBILIDAD
Arquitectura social Arquitectura técnica
La cultura y la administración están orientadas Existe la habilidad para conectar con múlti-
al cambio y la transparencia. ples aparatos dentro de la empresa y de
manera más extensa, incluyendo clientes y
vendedores.
Los gerentes tienen la capacidad de aprender Se logran fácilmente las interconexiones con
y adaptarse. otros sistemas, dentro de la firma y con los
vendedores.
Hay claridad en las decisiones correctas para El enfoque de los datos va más allá de las
facilitar el cambio rápido. transacciones. Existe la capacidad de crear
visiones basadas en las nuevas tendencias y
débiles señales.
Existen incentivos para la experimentación. Existe la capacidad de facilitar la colaboración
entre la firma y sus socios y, por lo tanto,
identificar nuevas oportunidades para la inno-
vación de los procesos y el valor del cliente.
tes. Aquí también tenemos los incentivos por generar discrepancia en su

oferta de anuncios y no sólo por contener discrepancia como en el caso
de los procesos de negocio orientados en la eficiencia.
ADMINISTRAR LA MIGRACIÓN
Punto de partida: Una serie de desconexiones
La tensión al administrar la eficiencia y la flexibilidad en una firma expo-
ne desconexiones entre las nuevas exigencias en las arquitecturas sociales
y técnicas (de N = 1 y R = G), y las herencias organizacionales. Un pri-
mer paso en esta transformación, por lo tanto, es entender una serie de
negocios de ICT y desconexiones sociales y hacerlas explícitas. Esto casi
es una precondición para decidir cómo migrar rápidamente de un sistema
organizacional heredado que está más en sintonía con las necesidades de
un mundo N = 1 y R = G. Necesitamos una comprensión de las causas
del dolor antes de arreglarlo.
Línea de negocio y la desconexión con el CIO

Es crítico entender la línea de culpabilidad entre los gerentes de negocio
y la organización ICT, y cómo puede extenderse un puente entre ellas. A
esto le llamamos la línea de negocio y la desconexión con el CIO. A menu-
do, los CIO están restringidos por la infraestructura heredada (la mayoría
en empresas grandes). La herencia se manifiesta a sí misma en datos de
mala calidad, múltiples aplicaciones internas y críticos procesos de nego-
cio atrapados en aplicaciones y sistemas suministrados por vendedores.
Esos vendedores, como SAP, proporcionan soluciones estándares. Esas
soluciones quizá no reflejen las necesidades de desarrollo del negocio que
se espera que el CIO satisfaga. Este problema de la herencia explica por
qué los gerentes pueden encontrar asuntos como cambiar vendedores o
trabajar dentro de redes de vendedores para hacerlo más desafiante.
Podemos identificar dos preguntas críticas que son básicas para en-
tender la naturaleza y las causas de la desconexión entre las necesidades
de negocio y las capacidades ICT:
FIGURA 6.1
La desconexión implícita de la IT del negocio
Gerentes de línea CTO/CIO
Valorar la creación Administración de los

bajo mercados que sistemas legados, orientación
evolucionan rápidamente. de la transacción, calidad de
Necesidad de presión para los datos, “eficiencia” de la
la innovación, flexibilidad arquitectura, soluciones en
y velocidad para nuevas paquete, diseño caro, costo,
aplicaciones y excesos en tiempo, múltiples
soluciones únicas estándares, administrado a
los vendedores de IT
Creación de valor Eficiencia del sistema
1. ¿Cómo aborda la alta dirección las inversiones en ICT?

2. ¿Qué tan profundo se involucran los gerentes de negocio en ela-
borar la arquitectura ICT y procesar el diseño de las decisiones?
En muchas firmas de gran tamaño, existe una desconexión implícita

en las expectativas e incentivos establecidos para la línea de negocio y
los gerentes de tecnología. Como se describe en la figura 6.1, mientras
que se espera que los gerentes de línea hagan crecer el negocio locali-
zando rápidamente las cambiantes necesidades del cliente y al adaptar
los procesos para sacar provecho de los recursos globales, los CIO y sus
organizaciones frecuentemente son evaluados con base en las medidas
de eficiencia que son internas en la organización IT, como el gasto en,
y la consolidación de la tecnología y los centros de información. Como
resultado, los CIO a menudo se enfocan en la eficiencia interna de su or-
ganización IT, y sólo invierten en innovación de manera incremental. Se
reporta que más de 70% de los presupuestos de IT en las firmas de gran
tamaño se gasta en el continuo mantenimiento de los sistemas existentes.
Esto complica aún más la arquitectura ICT en términos del collage de
aplicaciones que se heredan y de los productos específicos del vende-
dor. No es de sorprenderse que la concentración del CIO se enfoque en
el mantenimiento de los sistemas existentes y no en la innovación de los

negocios, como lo hemos planteado anteriormente.
La necesidad constante de construir un mayor entendimiento de
clientes para crear valor conduce el enfoque de los gerentes de línea para
hacer más ágiles las decisiones y la flexibilidad de los procesos de negocio.
A menudo, los gerentes de línea tienen una visión de caja negra sobre la
arquitectura ICT y los desafíos que enfrenta su CIO, dados los sistemas
heredados y la estructura de incentivos dentro de la cual deben tomar las
decisiones. El diálogo entre ambos puede ser difícil y un tanto divertido.
Por un lado, la naturaleza de las dinámicas competitivas que enfrentan
los gerentes de línea es tal que no tienen claridad total para los requisi-
tos de un negocio que evoluciona. Por lo tanto, la información necesita
el respaldo de nuevos modelos de negocio y los subyacentes procesos de
negocio a menudo son intuitivos y no se desarrollan totalmente. Los ge-
rentes de línea también tienen un entendimiento limitado de la capacidad
con respecto a la flexibilidad inherente incrustada en la arquitectura ICT
de la compañía.
Esta combinación de continuas necesidades de negocio, requerimien-
tos malamente definidos y una falta de aprecio por las limitaciones y ca-
pacidades de la arquitectura ICT, pueden llevar a expectativas poco rea-
listas. El CIO y su organización, por otro lado, a menudo están dirigidos
con una infraestructura que incluye sistemas de aplicación internos que
envejecen, y/o grandes sistemas empresariales implementados con socios
por muchos años, con poca visibilidad hacia el proceso, grandes bases
de datos y algunos asuntos con respecto a la calidad. La tensión que se
describe en la figura 6.1, es inevitable. Por lo tanto, es común para la or-
ganización IT y los gerentes de línea hablar entre sí. En muchas organiza-
ciones, el rol de los CIO y de la arquitectura ICT se ve como una función
de apoyo que cumple con las necesidades expresadas por los gerentes de
línea a menores costos. El argumento desde la perspectiva de los gerentes,
a menudo es “¡el CIO y el equipo de IT tienen una orientación muy técni-
ca y no tienen que ver con mis necesidades de negocio!”. La perspectiva
contraria del CIO y su equipo frecuentemente es “¡los gerentes de nego-
cio no han especificado exactamente lo que quieren!”. Ambos equipos es-
tán a la expectativa para extraer la sincronía de las capacidades ICT con
estrategia de negocio, a pesar del actual trasfondo de su desconexión por

incentivos, orientaciones, marcos de tiempo y enfoque.
La exhortación en la mayoría de firmas es que sus organizaciones IT
y los gerentes de negocio necesitan trabajar conjuntamente para crear
el verdadero valor del negocio. Creemos que esto no va a suceder sin un
entendimiento compartido y una agenda entre los gerentes de negocio y
la organización ICT. Esto requiere de una estructura en común y una es-
tructura de administración de procesos de negocio para facilitar el diálogo
dentro de la organización y cerrar la brecha entre ICT y los gerentes del
negocio. Las expectativas y los incentivos apropiados necesitan estar en
su lugar. La desconexión establece las expectativas para la organización
IT para dar “más por menos”, año con año. Esto puede llevar a mayo-
res impedimentos en el largo plazo. Por ejemplo, un socio senior en un
gran despacho de contadores revela que al cumplir con los requerimien-
tos de la ley Sarbanes-Oxley en una empresa de gran tamaño, plagada
con sistemas heredados y falta de transparencia en sus controles, se le
presentaron dos opciones a la firma. La primera era invertir de manera
significativa —inversión de una sola vez— para modernizar el proceso y
obtener un nuevo sistema con transparencia en los procesos y los contro-
les. La segunda opción era invertir mayormente en arreglar los sistemas
heredados con remiendos y personalizaciones. Esta opción era solución
de “curita” a un problema más serio. Aunque era claro que el enfoque
incremental finalmente terminaría en un costo mayor, la firma eligió la
segunda opción.
La tensión que se ilustra en la figura 6.1 también es social. Un asunto
social de esa clase es la falta de involucramiento por parte de los gerentes
de negocio en las decisiones IT, desde una perspectiva de “soluciones de
negocio”. En la mayoría de ocasiones, los gerentes mantienen una dis-
tancia de las decisiones IT por dos razones. Primero, no es su zona de
confort. Como se refirió en el primer capítulo, aunque la mayoría de los
productos y procesos de negocio entre las industrias se está digitalizando in-
crementalmente y, por lo tanto, creando oportunidades en un mundo
N = 1 y R = G, pocos gerentes senior están a gusto con los conceptos de
un software incrustado, sistemas empresariales, servicios Web y wikis. En
segundo lugar, los gerentes senior en firmas de gran tamaño creen que los
servicios ICT son de utilidad, y pueden ser entregados por un vendedor

externo una vez que tiene la claridad de los problemas del negocio.
Mientras esto es verdad para algunas partes de los servicios ICT,
como se habló en el capítulo 2, este argumento no es válido para las apli-
caciones ICT y las capas analíticas de negocio descritas en la figura 2.2.
Estas partes de la arquitectura ICT le permiten a las firmas establecer
reglas de propiedad y capacidades para los procesos de negocio para di-
ferenciar sus modelos de negocio en forma única. Mientras que algunas
de las aplicaciones de software y soluciones analíticas se pueden subcon-
tratar a vendedores por razones de conveniencia, costo o velocidad y va-
lor, el liderazgo interno de la firma debe poseer y operar toda la adminis-
tración de la arquitectura ICT que permite a los procesos de negocio y
proporciona un marco para implementar el modelo de negocio. Pero los
gerentes de negocio a menudo olvidan la importancia de construir y ad-
ministrar la arquitectura de los procesos de negocio.
El problema comienza desde las escuelas de negocios, en donde se
prepara a estos altos directivos. Menos de 15% de las 10 mejores escuelas
de negocios en Estados Unidos exigen un curso como parte de su currí-
culum de MBA, sobre el rol de la tecnología de la información como fa-
cilitador de los procesos de negocio y estimulador de la innovación y la
eficiencia. En la mayoría de los casos, estos estudiantes de MBA, que es-
tán en fila para convertirse en gerentes o jefes de unidades de negocios, se
gradúan sin mayor comprensión de las oportunidades, los retos y riesgos
que representa la subyacente arquitectura ICT. La culpa no es de un solo
lado. En algunos casos, las escuelas de negocios terminan ofreciendo cur-
sos que se enfocan totalmente en tecnología que los estudiantes de MBA
no encuentran relevante.
La desconexión ICT del vendedor

Los incentivos para grandes vendedores ICT y las necesidades de las gran-
des compañías, varían. La firma comienza con una concentración en las
soluciones de negocio. Mientras los vendedores pueden comenzar el com-
promiso como facilitadores de soluciones, terminan vendiendo sus produc-
tos o servicios. Nuestro punto aquí no es que los vendedores no agreguen
valor. Los vendedores IT sí informan a los clientes sobre las mejores prác-
ticas que se siguen en la industria y entre industrias. Nuestro punto es que
no es suficiente. A menudo, los vendedores se dan cuenta de que las necesi-
dades de los CIO en una compañía no son diferentes a N = 1 y R = G. Más
de 70% de los más de 2 billones de dólares de necesidades se subcontratan.
Múltiples vendedores suministran al CIO. En este sentido, es claro el am-
biente R = G. Sin embargo, el CIO, con objeto de servir bien a su firma,
debe construir una arquitectura ICT única, enfocada en las necesidades de
negocio de su firma. Esto es por la especificidad de las necesidades y las
aplicaciones únicas. Los vendedores ICT deben ver al CIO también como
N = 1; no pueden estar entregando los mismos productos o las soluciones
que proporcionan a otros fabricantes grandes o pequeños. Los vendedo-
res son reacios en reconocer esta verdad emergente. Por ejemplo, permí-
tanos considerar la unidad de negocio de ServiceTech, del grupo hindú
TVS Group, de 3 mil millones de dólares. Su modelo de negocio es pro-
porcionar servicio postventa en India a varios productos electrónicos como
los teléfonos celulares, laptops, lectores de tarjetas de crédito de marcas
multinacionales como Lenovo, Dell, Ericsson y Nokia. Además de sus pro-
pios centros de servicio, TVS aprovecha su relación con cerca de 500 socios
de servicio en todo el país para proporcionar servicio en la tienda, en línea
o por teléfono. Naturalmente, muchas marcas multinacionales encuentran
atractiva esta red conforme expanden su presencia en el creciente mercado
de India. Pero los contratos de necesidades y servicios de estas corporacio-
nes multinacionales (MNC, por sus siglas en inglés), son únicos. El modelo
de negocios de TVS ServiceTech, por lo tanto, se acerca a N = 1 y R = G en
sus intentos de cumplir con las necesidades únicas de estas MNC, al per-
mitirles sacar provecho de su red y el servicio de sus socios. Es claro que el
proceso de negocios para respaldar este modelo necesita acomodar tanto la
eficiencia como la flexibilidad.
Mientras que varios vendedores de ICT pueden ofrecer una solu-
ción prediseñada, el modelo de negocios de TVS ServiceTech exigía fle-
xibilidad para acomodar las necesidades de los clientes de MNC, como
Ericsson y Lenovo. TVS tuvo que enfrentar con cuidado la selección y
administración de los vendedores de ICT. También era claro que mien-
tras que algunos vendedores de productos ICT ofrecían una solución lo-
gística contraria, la capacidad de definir procesos de negocio específicos de

MNC e interfaces que también esconden datos específicos de ambos era un
reto. Era difícil encontrar una solución N = 1 en los tradicionales vendedo-
res. Los vendedores ofrecían productos estándares con opciones para cam-
bios menores en sus límites. Adicionalmente, TVS necesitaba poderosos
análisis para ideas en tiempo real sobre la calidad del servicio, la eficien-
cia y el desempeño de todos sus socios de servicio. TVS tuvo que trabajar
con múltiples vendedores ICT para identificar nuevas maneras de cocrear
y configurar productos para que estas necesidades se pudieran cumplir.
Adicionalmente, TVS tenía que administrar los contratos de servicio de
ventas para que hubiera un incentivo para los vendedores al cambiar los
procesos de negocio de acuerdo con las necesidades únicas que el cliente
MNC le imponía a TVS.
Las conclusiones son claras. Elegir, evaluar y en consecuencia contratar
a un vendedor de ICT son actividades cruciales. A menudo las firmas utili-
zan el mismo enfoque de administración de ventas entre los vendedores y en
las diferentes capas de montones de capas ICT, como se muestra en la figura
2.2. Un enfoque eficiente y orientado al cumplimiento para valuar al ven-
dedor (basado en la confiabilidad y en la oportunidad) es relevante para las
dos capas ICT de abajo, en la figura 2.2. Sin embargo, las dos capas de arri-
ba de las aplicaciones de los procesos de negocio y el análisis exigen un en-
foque diferente. En estas capas, los niveles de servicio en las ventas deberían
negociarse basados en la medición de la eficiencia y nuevas métricas que re-
flejen la capacidad de adaptación y flexibilidad. Por ejemplo, el análisis y el
sistema del software empresarial de los vendedores que representan las dos
primeras capas de ICT deberían ser compensadas, no sólo basándose en la
funcionalidad del sistema, sino en las mejoras en la métrica de desempeño
relevante del negocio. Este contrato debe basarse en métricas IT de negocio.
Los proveedores de servicio deberían verse como socios que comparten el
riesgo en los cambios de negocio anticipados, y debería recompensárseles
con premios apropiados. Éste podría ser un primer paso rumbo a la trans-
formación de vendedores de ICT de ser simples vendedores de productos o
servicios a cocreadores de valor dentro de la firma.
Se puede argumentar que los vendedores de IT estén renuentes a
aceptar ese ofrecimiento para compartir el riesgo. Pero las arquitecturas
ICT emergentes, como se refirió en el capítulo 4, le pueden permitir a las

firmas y a sus vendedores de ICT comprometerse en esta asociación de alto
riesgo. Sin embargo, el primer paso a esa clase de asociación es crear visi-
bilidad en los procesos de negocio y las respectivas métricas de desempeño.
Por ejemplo, una compañía de automóviles cerró un trato que valía casi me-
dio millón de dólares anunciando asociaciones con dos vendedores de ICT.
Las expectativas de estos vendedores fueron explícitas: mejorar 10 veces la
calidad, reducir el costo y el ciclo de tiempo para suministrar los servicios
ICT a la mitad. La intención era correcta. Pero no así la implementación.
Después de tres años, varias unidades de negocio dentro de la firma no
estaban felices con la calidad de los servicios proporcionados por esta so-
ciedad integrada con los dos mayores vendedores. Una evaluación de esta
desconexión mostró que las expectativas de desempeño eran básicamente
establecidas en términos de métricas ICT como costos, calidad y ciclo del
tiempo. Las expectativas de desempeño eran operacionales, como la pro-
ductividad de los programadores, índices de defectos postventa en aplica-
ciones entregadas y el tiempo para entregar las aplicaciones. Mientras que
el objetivo era incrementar la flexibilidad disponible para el negocio, la
métrica de desempeño reflejó eficiencia en cómo el grupo ICT desarrolla-
ría las aplicaciones. Estas métricas fueron sobre el proceso para desarrollar
sistemas y no soluciones de negocio. Incluso en este sistema de métricas no
había acuerdo sobre la base de medición. Mientras que los vendedores de
ICT reclamaban que ellos estaban entregando servicios a mitad de costo
con mejoras significativas en calidad y ciclo de tiempo, la firma no tenía
manera de confirmar esta afirmación sin un entendimiento claro sobre las
bases de su medición. Adicionalmente, los gerentes senior en varias uni-
dades de negocio estaban amenazando con subcontratar servicios porque
percibían que sus preocupaciones básicas de negocio no se estaban aten-
diendo. Los dos vendedores de ICT no se evaluaban basados en ninguna
medición de desempeño de procesos de negocio, aunque eran proveedores
de soluciones. Esta situación puede no ser única para esta firma de gran ta-
maño. Es común encontrar grandes y costosos proyectos ICT que carecen
de claridad y transparencia a los impactos del negocio de las inversiones.
Unas cuantas firmas que están enfocadas en el modelo de innovación
de negocio están empezando a cambiar esta tradición. Están aprendien-
do a sacar provecho de manera creativa de capacidades específicas de

los vendedores globales. Por ejemplo, el contrato entre Bharti Telecom
en India (una firma de 4.2 mil millones de dólares) e IBM es único en su
estilo. El contrato entre ambas se basa en compartir las ganancias. Los
incentivos para IBM —el vendedor— están alineados con el crecimiento
en ingresos para Bharti. Los parámetros de calidad del contrato incluyen
cláusulas de penalizaciones y bonos basados en el desempeño enfoca-
do al cliente de Bharti. Éste es un compromiso único en el portafolio de
IBM, que a menudo presenta esta relación como un ejemplo de la rela-
ción ideal entre vendedores de ICT y sus clientes; una cocreación de valor,
de compartir los riesgos y las recompensas de éxito de negocio de Bharti
Telecom. Si ésta e IBM pueden cambiar los modelos tradicionales y es-
tablecidos de contratación, ¿por qué no puede cambiar la naturaleza del
compromiso con su vendedor de ICT? ¿Si usted es un vendedor de ICT,
por qué no cambiar su enfoque para entregar valor a su cliente?
PORTAFOLIO DEL PROCESO DE NEGOCIO

La transformación del proceso de negocio para la flexibilidad y la efi-
ciencia requiere que los gerentes no sólo entiendan por qué la tecnología
y la estrategia deben estar conectadas, sino también profundizar su en-
tendimiento del portafolio del proceso de negocio, en sí mismo. ¿Cómo
enfrentaría estructurar el portafolio del proceso de negocio? Es claro por
la mayoría de ejemplos que hemos dado —ya sean llantas, zapatos o ban-
cos— que acomodar la discrepancia y la flexibilidad en los procesos de
negocio es un prerrequisito para entregar experiencias únicas al consu-
midor a través de toda la cadena de suministro global. El diseño del pro-
ceso de negocio de una firma debe ser flexible para permitirle a la firma
llegar a las soluciones que satisfacen las preferencias individuales de los
clientes; y flexibles en la administración secundaria para conectar con
vendedores y socios con base en las necesidades. Esto asegura cocrear
valor para los clientes de manera más eficiente. Los gerentes de dimen-
siones críticas deben sopesar al decidir si un proceso de negocio determi-
nado debería reasignarse al ser el rol directo de ese proceso en un aspecto
N = 1 y R = G del modelo de negocio, el nivel de cambio de las reglas del
proceso con el tiempo, el grado de certeza en el resultado del proceso y la

naturaleza de los datos que se accedan por el proceso.
En la tabla 6.3, presentamos un enfoque para clasificar estos procesos
de negocio a lo largo de varias dimensiones. Considere, por ejemplo, el
proceso de negocio enfocado en las órdenes de los clientes. Este proceso
es muy crítico para asegurar una experiencia única, ya que se interrela-
ciona directamente con los consumidores. Por lo tanto, está clasificada alta
por su relevancia para N = 1. Los procesos que se enfocan en desarrollar
la voluntad también afectan a todos los vendedores involucrados. Esto
va a impactar a R = G. Más adelante, como no todos los consumidores de-
sean el mismo nivel de personalización o participación, los sistemas deben
ser flexibles. Los paquetes prediseñados de aplicaciones de software rígidos
pudieran ser inapropiados.
Estas dimensiones para clasificar los procesos de negocio no son ex-
haustivas. Los gerentes deben identificar las dimensiones que tienen sen-
tido a sus negocios en específico y clasificarlos de acuerdo con ello. La
claridad de la naturaleza de los procesos de negocio ayudará a embonar
mejor la orientación social adecuada y la arquitectura técnica para eje-
cutar el modelo de negocio de manera efectiva. Esa clasificación de los
procesos de negocio, como está lustrada en la tabla 6.3, probablemente
no sea estática. El portafolios de los procesos de negocio necesita ser ad-
TABLA 6.3 PORTAFOLIO DEL PROCESO DE NEGOCIO

Enlace Certeza en
Enlace direc- directo a los los resul-
to a los clien- vendedores, Índice de tados del Naturaleza
tes, N = 1 R=G cambio proceso de los datos
Orden del
cliente
Financiamiento
interno
Pagos en RH
Capacitación
en RH
Logro
ministrado dinámicamente en relación con las necesidades del mercado.

Esta administración quizá requiera de nuevas capacidades y cambios en
los actuales roles de los gerentes de línea y los CIO.
REVISAR LOS ROLES

DE LOS GERENTES DE LÍNEA, CIO Y CTO
Las tensiones entre eficiencia, flexibilidad y la necesidad de enfocarse en
procesos de negocio flexibles obligan a una nueva convergencia en los roles
de los gerentes de negocio, los CIO y los CTO. Sus roles acostumbraban a
ser distintos y a menudo podían trabajar en silos organizacionales. Ahora
el enfoque de buscar nuevas tecnologías que pueden ser relevantes para el
negocio del CTO de la compañía debe combinarse con la incorporación de
las tecnologías en las capacidades ICT. Por ejemplo, los consumidores quie-
ren tener acceso a la firma, digamos, una institución financiera, utilizando
una multitud de aparatos: PC, teléfonos celulares, cajeros electrónicos y
sucursales. Esta clase de accesibilidad es crítica al momento de crear expe-
riencias personalizadas. La pregunta para los CTO es, ¿cómo evolucionan
las modalidades en conectividad? Y para los CIO, ¿cómo nos aseguramos
de que nuestra arquitectura ICT pueda aceptar estas modalidades?
Permítanos considerar, por ejemplo, el Plan de Seguro para la Salud
(HIP, por sus siglas en inglés), de Nueva York. Sirve a cerca de 4 millones de
miembros y tiene una base de ingreso de 4.5 mil millones de dólares. Pedro
Villalba, su CTO, tiene un equipo que de manera constante investiga nuevas
tecnologías para ofrecer proposiciones únicas de valor para el negocio. Por
ejemplo, el equipo ubicaba desde temprano una oportunidad de combinar
tecnología inalámbrica e inteligencia incrustada para diseñar un aparato
personal para uno de sus clientes (pacientes). El objetivo era rastrear una
serie de estadísticas vitales, como el peso y los niveles de glucosa en la san-
gre. El constante monitoreo de estos parámetros del cuerpo con tendencias
de análisis que proporcionaban detonadores apropiados para que los doc-
tores llamaran a los pacientes para una revisión física no sólo mejoraba la
salud de los pacientes, sino que proporcionaba cuidado personalizado a
menor costo. Los pacientes que sólo necesitaban monitoreo de rutina de las
estadísticas vitales no eran hospitalizados. Aún más, evitaba que el paciente
lo visitara semanalmente para una revisión, lo que les ahorraba tiempo al

paciente y al doctor. Éste es un ejemplo de experimentar con las tecnologías
emergentes para crear productos y procesos inteligentes para proporcionar
valor único en un ambiente N = 1. Éste es un claro caso de convergencia de
los roles tradicionales del CTO, el CIO y los gerentes de línea.
CONSEJO ADMINISTRATIVO DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO

Administrar las desconexiones entre los gerentes de línea, los CTO y los
CIO, los vendedores y la firma, enfrentando demandas emergentes de fle-
xibilidad y eficiencia, requiere que las firmas puedan crear una estructura
para administrar la calidad de los procesos de negocio. Un importante
primer gran paso es desarrollar claridad en la definición de los procesos
de negocio, responsabilidad por los procesos de negocio y los derechos de
decisión. Conforme nos acercamos a los modelos de negocio N = 1 y
R = G, los procesos de negocio deben ser capaces de evolucionar conti-
nuamente. Esta exigencia se manifiesta a sí misma de diferentes mane-
ras en negocios establecidos como GM o Cargill, y en nuevos negocios
globales emergentes como Infosys e ICICI. En el caso de las firmas tra-
dicionales como GM, el desafío comienza con la necesidad de consoli-
dar diversos procesos de negocio atrapados en múltiples aplicaciones y
productos, a menudo sin acceso a los diseños originales del sistema. Por
ejemplo, en Cargill, la tarea inicial era identificar múltiples versiones del
mismo proceso de negocio entre lugares y unidades de negocio resultan-
tes del legado de la compañía debido a las adquisiciones de negocios en el
pasado. Entonces esto llevó a una estandarización de los procesos.
El mismo reto y necesidad por la administración de los procesos de
negocio se manifiesta de manera diferente en el caso de negocios globa-
les emergentes y de rápido crecimiento como Infosys e ICICI. Mientras
que estas firmas no comienzan con la carga de los procesos heredados,
su rápido crecimiento en múltiples lugares y cambio en el alcance de sus
operaciones presentan un desafío. Un crecimiento rápido, sin adminis-
trarlo, puede llevar a una localización rápida de los procesos de negocio.
En ausencia de mecanismos de administración formal, esta trayectoria
pronto puede conducirlos a los mismos problemas que enfrenta GM y
Cargill; un legado de procesos repletos de redundancia e inconsistencia.

Ninguna firma hoy en día puede ignorar la administración de los procesos
de negocio.
Sugerimos que la firma pueda crear un proceso de negocio que inclu-
ya a los gerentes de línea senior, a los directivos de recursos humanos, el
CIO y el CTO. Se le encargará al consejo la administración de la evolu-
ción de las capacidades de negocio incrustadas en los procesos de negocio y
en las habilidades de los gerentes. Se le debería encargar a este consejo
conectar las exigencias cambiantes del negocio, los cambios del modelo de
negocio utilizado por la firma y la flexibilidad y eficiencia en los proce-
sos de negocio necesarios para respaldar a los gerentes de las unidades
de negocio. No es necesario decir que los miembros del consejo necesitan
equilibrar de manera continua las capacidades técnicas y sociales con las
necesidades del negocio. Por ejemplo, cuando Infosys estableció esa clase
de consejo para administrar sus procesos de negocio globales entre fun-
ciones y unidades de negocio, requirió un cambio de una estructura or-
ganizacional funcional a una construida a través de agrupaciones organi-
zacionales. Por ejemplo, Infosys ve a las ventas y al marketing como una
agrupación de procesos de negocio, mientras que finanzas y procedimien-
tos, se ve como otra agrupación. Por supuesto que los negocios necesita-
rán desarrollar sus propias agrupaciones de procesos para determinar su
portafolio de procesos.
Mientras que el CTO y el CIO pueden desarrollar la arquitectura
técnica, el grupo de recursos humanos tiene una tarea más onerosa: de-
sarrollar nuevas habilidades en la organización rápidamente. Es impor-
tante notar que el rol de este consejo puede convertirse rápidamente en
un ejercicio de establecer prioridades y localizar nuevas inversiones en IT.
Sin embargo, el rol principal de este consejo, no es el ICT o la capacita-
ción para administrar el presupuesto. En cambio, el consejo debe enfo-
carse en las necesidades cambiantes del negocio comenzando desde los
elementos de la figura 6.2. Esto debería seguirse con el establecimiento
de prioridades y el diseño de los respectivos ICT y las inversiones en
RH para realizar estos cambios del proceso de negocio. De una manera
periódica, este consejo también debería ser informado por el CTO y su
equipo sobre experimentar con nuevas tecnologías en los procesos de
FIGURA 6.2
Un enfoque para construir capacidades para la eficiencia y la flexibilidad
Nuevas exigencias de
modelos de negocio
en N = 1 y R = G
Clarificar el portafolio de
los procesos de
negocio: eficiencia
Realidad competitiva
contra innovación
Brechas en Brechas en
la arquitectura la arquitectura
técnica social
Nuevas habilidades para

administrar la eficiencia
y la innovación
Resultados de negocio
con el nuevo modelo
negocio, como en el caso del Plan de Seguro Médico de Nueva York. El

objetivo debe estar en la sincronización del negocio, recursos humanos
y las estrategias ICT para que las nuevas capacidades sean construidas
para anticipar y cocrear un valor único con los consumidores.
ELASTICIDAD DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO

Mientras que los procesos de negocio necesitan ser flexibles y eficientes,
debemos ser sensitivos a la elasticidad de los procesos de negocio. Se
puede definir elasticidad como la extensión por la que el proceso pue-
de alargarse para acomodar negocios estratégicos disímiles. Ésta es una
consideración muy importante en las firmas de negocio diversificadas. El
portafolio de negocios probablemente tenga requisitos estratégicos disí-

miles. ¿Puede una simple arquitectura ICT y una arquitectura social aco-
modar una gran variedad de imperativos estratégicos? El portafolio en
una firma diversificada puede atravesar un amplio espectro, como fue el
caso de la Corporación Dow Corning.
Dow Corning tenía negocios que iban de materiales de ingeniería
(sólo N = 1) cocreados con clientes que requerían servicios significativa-
mente técnicos y de ingeniería para compras de gran tamaño de fluidos
de silicón y sellados, que se vendían a precio.
Al final de los años noventa estaba en crisis. A la mitad del capítulo
11 de los procedimientos de bancarrota (basados en los asuntos de res-
ponsabilidad del producto, con un producto que nunca se constituyó con
más de 1% de las ventas), la compañía casi no tuvo ganancias y experi-
mentó el declive de márgenes en sus líneas de productos dominantes. No
había una integración global de sus sistemas ni visibilidad para los reque-
rimientos de los clientes, de manera global.
La compañía tenía cerca de 7 000 unidades guardadas en stock
(SKU, por sus siglas en inglés) que iban de un montón de químicos que
se vendían en contenedores hasta tubos de sellado para impermeabilizar.
Debido a que el negocio del silicón había sido históricamente muy redi-
tuable, los equipos de ventas consistían en expertos con profundo cono-
cimiento de sus productos y aplicaciones específicas para sus clientes. Les
encantaba proporcionar servicio de consultoría, cargados con productos
de precios premium. Ésa era su lógica dominante.
La situación financiera obligó a los altos directivos a reexami- nar
esa lógica dominante. ¿Es un modelo de negocio apropiado para
administrar la amplia variedad de negocios dentro de la compañía?
¿Deberíamos imponer una estructura de costos a todos ellos? ¿Puede
una serie de procesos de negocio, ser apropiada para múltiples nego-
cios en una firma diversificada? Para generar claridad a sus modelos
de negocio, Dow Corning creó fuerzas de tarea. A éstas se les daba la
libertad de empezar con una hoja en limpio para examinar su negocio.
Este análisis de las fuerzas de tarea expuso las líneas de culpabilidad de
la lógica dominante. La compañía tenía dos tipos de negocio distintiva-
mente diferentes.
Un grupo de negocios requería de una relación más cercana con los

clientes. Se cocreaban las soluciones. Muchas soluciones eran únicas
para una aplicación en específico. Por ejemplo, se necesitaba un com-
puesto de goma especial para un nuevo teléfono móvil designado por
un cliente global en telecomunicaciones. Debía ser ligero y tenía que
soportar la “prueba” del cliente. Inicialmente el volumen de ventas fue
bajo y la demanda del mercado era incierta. El cliente compartió la in-
versión inicial. Se compartían el riesgo y los precios específicos de ese
compromiso. Se cocreó el compuesto de goma y los derechos de pro-
piedad intelectual se compartieron. En el otro extremo, otros productos
se vendían en paquetes y las especificaciones eran estándares. El cliente
no necesitaba el manejo manual (soporte técnico y otros servicios), de
hecho, el cliente lo resentía, y al gasto obligatorio asociado. Así que en
el año 2002, Dow Corning separó el negocio en dos modelos, cada uno
con su propia marca distintiva (aunque Dow Corning Corporation es
dueña de ambas marcas registradas): una representando soluciones y
productos personalizados (más de 7 000 SKU) y la otra representan-
do un gran volumen de especialidades químicas (inicialmente sólo 250
SKU). Se estableció una identidad de marca separada para el gran vo-
lumen de negocio, así que la marca Xiameter, fue distinta a la marca
Dow Corning. La compañía estableció criterios claros para determinar
qué clientes podían recibir los servicios de Xiameter. Éstas fueron las
preguntas:
1. ¿Compra en grandes volúmenes?

2. ¿Planea sus necesidades de material con dos a cuatro semanas
de anticipación?
3. ¿Opera sin cliente o respaldo técnico?
Dow Corning separó sus negocios en dos moldes diferentes para

atender a los clientes de manera apropiada. Esto es, la compañía les
dio a los clientes una elección de cómo querían comprar sus productos
o soluciones basados en sus necesidades específicas. Los clientes pueden
comprar la marca Dow Corning y Xiameter (si califican). La subyacente
separación del modelo de lógica de negocio se muestra en la tabla 6.4.
TABLA 6.4 REQUERIMIENTO DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO

Marca Xiameter Marca Dow Corning
Las ventas se basan en el precio y en el plazo de Los clientes están buscando soluciones únicas
espera; sin embargo, la confiabilidad del sumi- de Dow Corning.
nistro es muy importante. Pueden diseñarse para cada cliente variaciones
Dado el plazo, los productos se hacen para las específicas del producto.
órdenes eliminando virtualmente todos los in- Se valoran los servicios de consultoría, en forma
ventarios de la marca Xiameter. separada de los materiales y probablemente
El cliente compra los productos. tengan relación o no, con el precio del pro-
La capacidad de utilización se optimiza al vender ducto, dependiendo de los requerimientos del
lotes completos de material o venderlo por cliente. Los productos o servicios pueden co-
contenedores. brarse juntos o por separado.
Los clientes en este negocio son compradores Los productos se entregan en todas las cantida-
de grandes volúmenes y no buscadores de des basados en los requerimientos del cliente.
soluciones. El compromiso del cliente a menudo involucra el
Los clientes son maduros y están comprando los desarrollo conjunto de productos con la autori-
productos como bienes de materia prima. zación directa del cliente.
El modelo de negocio es construir la escala y los El precio de los productos y servicios se basa en
grandes volúmenes en ventas. el valor agregado específico.
La compañía utiliza un sitio en la Web basado en Los expertos de servicio están disponibles para
las transacciones. los clientes de manera global, aprovechando
Los productos se venden en grandes volúmenes los centros de ayuda inmediata alrededor del
por medio del precio basado en el mercado. mundo y la red de distribuidores Dow Corning.
Los clientes hacen sus órdenes de compra en Se diseñó la página Dowcorning.com para co-
línea, y luego rastrean y administran sus pro- nectar y colaborar con los clientes.
pias órdenes de manera electrónica, y requie- Las transacciones se hacen en el sitio Web de la
ren un apoyo mínimo de la firma. compañía, que ofrece extensiva información
Los equipos de ventas en este modelo de nego- técnica, un ambiente colaborativo y la facilidad
cio son más como comerciantes. de levantar pedidos.
Se diseñan los sistemas y procedimientos para Los precios se basan en el valor (los servicios
optimizar los inventarios y la capacidad de pueden estar conectados o desconectados al
producción. precio del producto).
Está disponible un extenso servicio a clientes
para solucionar necesidades únicas de los
clientes.
Los miembros del equipo de ventas son profesio-
nales de la atención al cliente con acceso a la
red global de especialistas de producto.
Los sistemas y procesos se diseñan para optimi-
zar el servicio al cliente.
LA TRANSICIÓN DEL PROCESO DE NEGOCIO

La transformación de la arquitectura ICT de Dow Corning, precedió el
reconocimiento que los procesos de negocio no eran lo suficientemente
elásticos para acomodar esta gran variedad de negocios. Anteriormente a
1996, existía un gran número de sistemas heredados en todo el mundo. La
orden de compra del cliente, el inventario y los sistemas de la cadena de
suministro eran regionales con integración desacoplada de lotes. Los sis-
temas regionales de Estados Unidos y Europa funcionaban, pero con el
mercado que se expandió rápidamente en Asia, un tercer sistema regional
requirió de otro nivel de complejidad en la integración global. La compa-
ñía pasó cuatro años construyendo un sistema de ejecuciones de órdenes
globales antes de concluir que un paquete de software planificador de re-
cursos de la empresa (ERP, por sus siglas en inglés), era la única platafor-
ma sostenible a largo plazo para un negocio global. La compañía imple-
mentó una plataforma de proceso de negocio global utilizando el SAP.
Dow Corning tenía un socio consultor para implementar el nuevo
sistema IT a nivel mundial, y para asegurar su compatibilidad con los
procesos de negocio globales. Fue una de las primeras compañías en im-
plementar una versión de la solución empresarial en el mundo para cu-
brir todas las unidades de negocio. La compañía también estandarizó los
niveles más bajos de los montones de capas de ICT, que se muestran en
la figura 2.2 del capítulo 2. Fueron elegidas las computadores personales
de IBM, pero sólo dos modelos específicos de servidores (para desktop y
laptop): Solaris Unix. En esencia, la compañía creó una estructura ICT
estandarizado que respaldaba a ambos modelos. Sin embargo, cada uno
tenía una marca distinta, una personalidad diferente y, por lo tanto, un
sitio Web distinto. La separación es real.
La marca Dow Corning ofrece opciones a los consumidores y, por
lo tanto, requiere de flexibilidad. Para cumplir la promesa de marca, la
compañía reescribió las normas. Dow Corning le ofrece a los clientes
flexibilidad en términos del tamaño de las órdenes y tiempos de respues-
ta (N = 1). Los centros de información técnica alrededor del mundo les
proporcionaban a los clientes y a los posibles clientes, información técni-
ca prácticamente las 24 horas del día. La compañía creó una base central
de conocimiento para sus expertos y los distribuyó globalmente (R = G).

Esto le permitió a la compañía aprender sobre las nuevas oportunidades
basadas en el compromiso de sus clientes en todo el mundo. Por ejemplo,
un técnico experto en Seattle podía sugerir una solución para un cliente en
Taiwán. El acceso a su conocimiento global ayudaba a mitigar riesgos. La
flexibilidad se construyó sobre los procesos de las órdenes del cliente para
permitir la agrupación o no de servicios con la compra de productos.
Por otra parte, las reglas de Xiameter son más directas y se basan en
las experiencias que desean los consumidores. Los clientes conocen los
productos y no quieren ser molestados con mucha ayuda de consultores.
Esto está diseñado para proporcionar el servicio esencial —proporcio-
nar un producto de calidad a tiempo— a precios de mercado. Está orien-
tado a ser de autoservicio. La automatización también es crítica para
Xiameter. Los clientes colocan las órdenes, y los materiales son progra-
mados y producidos sin intervención humana. Los clientes reciben
e-mails automáticos confirmando que sus órdenes han sido recibidas;
una vez que éstas se envían, las facturas se generan de manera electróni-
ca. Todo esto es posible por medio de SAP.
Más importante fue la separación de la arquitectura social para re-
flejar la naturaleza distinta de dos tipos de negocios. La compañía formó
un equipo separado para Xiameter y estableció para él un espacio distin-
to. Se capacitó a un pequeño grupo de ventas para que fueran más como
unos comerciantes de mercancías, enfocándose en precios y volúmenes.
Se realinearon los incentivos.
Mientras que la infraestructura que trataba con el cliente era distin-
ta para estos negocios, las mismas plantas que servían a los negocios de
Dow Corning servían también a Xiameter. El proceso central que con-
trolaba la manufactura, la logística y los niveles de inventario tenía que
enfocarse en eficiencias.
CONCLUSIÓN
No puede evitarse la tensión entre flexibilidad y eficiencia; está en la ver-
dadera naturaleza de mundo N = 1 y R = G. Los procesos de negocio —el
pegamento entre la arquitectura social y técnica— están en el corazón
del manejo de esta tensión. Para construir un portafolio de procesos de

negocio, los gerentes deben aceptar las desconexiones que quizás existan
entre las unidades de negocio y la organización ICT, así como con los in-
centivos de los vendedores y de la firma. Crear nuevos enfoques para la
administración de los procesos de negocio puede facilitar la migración
de los requisitos de un mundo N = 1 y R = G. Finalmente, demostramos
que hay límites a la elasticidad de los procesos de negocio y que los altos
directivos en las firmas diversificadas necesitan reconocerlos. La implica-
ción es que un sistema no siempre embona en todos los negocios.
En el próximo capítulo, tomaremos los requerimientos de la arqui-
tectura ICT y la transformación de la arquitectura social a un mundo
N = 1 y R = G, y preguntaremos, ¿cómo movilizamos el talento para esta
transformación?
CAP Í T ULO
L
a estrategia de innovación que se describe en este libro clara-
mente requiere de nuevas habilidades. R = G sugiere que nin-
guna firma puede desarrollar todos los productos y servicios
que necesita para proporcionar una experiencia personalizada a
cada consumidor; ni todas las capacidades administrativas para
transformar la organización. En los capítulos 5 y 6 hablamos de
RECONFIGURACIÓN DINÁMICA
DEL TALENTO
los asuntos relacionados con escapar de las herencias organiza-
cionales y la construcción de nuevas habilidades para administrar
la innovación. Ilustramos cómo las empresas deberían prepararse
para manejar las tensiones constantes entre la flexibilidad la efi-
ciencia y la confiabilidad. Esta transformación no sólo es sobre
cambiar la perspectiva de la lógica dominante de los gerentes, sino
que se enfoca en nuevos niveles de transparencia y visibilidad de
cómo se administra la firma.
Tenemos que cambiar la manera en que administramos; cómo
podemos empalmar de manera continua las oportunidades con
los recursos.
Nos debemos enfocar en las habilidades de las personas y sus
actitudes hacia el aprendizaje, así como en la competencia de los
equipos y la habilidad de configurar equipos basados en tareas
con el mejor talento alrededor del mundo. Por ejemplo, identificar
particularmente el comportamiento y las necesidades de un indi-
viduo en específico de una base de millones de ellos —en Amazon.
com, la aseguradora ING o el programa de cuidado a la diabetes
en ICICI— requiere de elementos analíticos. Argumentaremos
20 5
que es también en verdad para la búsqueda de talento. Una firma debe

tratar a sus empleados y vendedores como personas en particular (o un
grupo de personas) así como trata a sus clientes. La configuración diná-
mica de los recursos del talento para cumplir las necesidades de ciertas
tareas se convierte en una fuente de ventaja. El mensaje principal es que
para que la transformación sea efectiva, los gerentes deben enfocarse en
movilizar el talento de manera rápida dentro y fuera de la firma. Esto
pasa frente a las jerarquías formales y los comportamientos y pensamien-
tos basados en silos. En este capítulo vamos a señalar un enfoque para
movilizar talento —dentro y fuera de la firma— que pueda construir es-
tos cimientos para la transformación.
MOVILIZAR TALENTO, NO AL OUTSOURCING

Desafortunadamente, la subcontratación de puestos —ya sea la fabrica-
ción en China o de servicios en India— ha recibido un excesivo nivel de
atención tanto en los gerentes como en la prensa. El ímpetu inicial por
el outsourcing era sobre todo por el abaratamiento de costos; lo que sig-
nificaba que las empresas podían tener acceso a habilidades similares en
India por una fracción del costo de esas habilidades en Estados Unidos o
Europa. Ésta fue tal vez la motivación durante la primera parte del out-
sourcing de los vendedores de tecnología básica en India, como el man-
tenimiento y las pruebas de las aplicaciones de software, o revisar virus
durante el susto del Y2K.
Pero las firmas han avanzado. Las firmas occidentales se han vuelto
algo sofisticadas en su comprensión de los mercados emergentes. Han
creado sus propias operaciones para el desarrollo de software y servicios
como el apoyo a clientes por medio de call centers. Aún más, la mayoría
de firmas grandes, como GE, Microsoft, Siemens, Philips, Cisco, Intel,
Texas Instruments y Motorola tienen significativas instalaciones de inves-
tigación y desarrollo en China e India.
Por ejemplo, Honeywell, la firma de control aeroespacial y automa-
tización, está ampliando rápidamente sus operaciones de investigación y
desarrollo en India. En los últimos años, su unidad en Bangalore, ha esta-
do trabajando en identificar nuevos productos y mercados globales. Una
RECONFIGURACIÓN DINÁMICA DEL TALENTO 20 7
década de estar involucrado en India le ha permitido expandir sus opera-

ciones, aprovechando el bajo costo de sus ingenieros en tareas específicas
como el desarrollo de software incrustado para ensamblar un completo
centro de investigación y desarrollo. Esta unidad en India, ahora tiene la
total responsabilidad de los nuevos productos, desde su concepto hasta
que llegan al mercado. El fundamento de negocio para esta unidad es
también cambiar del ahorro de costos a nuevos productos y desarrollo
de negocios.
Esta tendencia similar se está viendo en otras grandes firmas MNC
como Cisco, Oracle, SAP, GE y Philips. Por ejemplo, el campus de inno-
vación de Philips en India es el mayor centro de investigación y desarrollo
fuera de Holanda. “Casi todos los nuevos productos globales que inclu-
yen software tienen una contribución del centro de Bangalore”, comenta
Bob Hoekstra, ex CEO del centro Philips en India. Una investigación de
Stanford reporta que centros de investigación y desarrollo de corpora-
ciones multinacionales en China no sólo están proporcionando respaldo
técnico, localización y desarrollo de productos para mercados locales.
También lo están haciendo para el mercado global.
Muchas MNC, incluyendo a Honeywell, reconocen que el mercado
de India proporciona oportunidades únicas para el desarrollo de produc-
tos y servicios para “mercados como los de India”. El centro de investi-
gación y desarrollo de Honeywell está trabajando en aparatos que reduz-
can la pérdida de electricidad en la rejilla. También está desarrollando
un “termostato inteligente” con un software incrustado que le permite a
los consumidores individuales definir su presupuesto para el consumo de
energía, por un día o por un mes. Ellos pueden personalizar la manera en
que consumen energía (N = 1). Los termostatos inteligentes apagan los
controles de energía para aplicaciones específicas como refrigeradores,
lavadoras o secadoras, de acuerdo con las prioridades establecidas por
los consumidores. Los gerentes en Honeywell creen que estos productos
pudieran tener una oportunidad significativa en otros mercados, como en
China o en África.
Esto no está limitado a la industria eléctrica o de software. Cierto
número de firmas farmacéuticas, como Allergan, Dupont, Eisai y
AstraZeneca han incrementado de manera significativa sus inversiones
de investigación y desarrollo en India. También la industria farmacéutica

está experimentando una transformación con la disponibilidad de la base
de talento y mercados atractivos en países como China e India, y mayor-
mente de Europa oriental. El dominio de Taiwán y otros países asiáticos
en la fabricación de semiconductores es muy conocido.
Mientas que las firmas globales se están enfocando en mercados
emergentes como China e India, buscando talento y crecimiento, algu-
nas firmas locales también están sobrepasando sus mercados naciona-
les y están construyendo operaciones globales. Firmas chinas e hindúes
como Tata Group, Infosys, Reliance, ICICI, Mahindra o Huwei, Haier
y Lenovo, son firmas globales por cuenta propia. La globalización está
creando una nueva dinámica. Mientras firmas MNC establecidas como
IBM se están concentrando en India y China, nuevas MNC como Tata
Group, ICICI e Infosys se están enfocando en desarrollar mercados en
occidente. La búsqueda de talento no sólo es que las empresas occiden-
tales van a lugares asiáticos más baratos. Es por todas las firmas, de occi-
dente y de mercados emergentes, que buscan en cualquier parte del mun-
do el talento que necesitan.
Aún más, las firmas hindúes han sobrepasado su enfoque original
por un abaratamiento de los costos; modelo basado en los negocios.
Considere a la industria de servicios de software. La figura 7.1 muestra
la evolución cronológica del cambio en las firmas de India, desde la ven-
taja por los costos hasta ventajas en calidad e innovación. No se necesi-
ta decir que hay una variación significativa en donde se puede localizar
una firma en específico en su evolución. Sin embargo, es seguro decir
que la mayoría de participantes importantes y los nuevos que emergen
están en el escenario de la innovación (como en el uso de la metodología
TQM para el desarrollo de software o procesos de servicio en Wipro) o
el desarrollo de habilidades analíticas únicas, como se describen en el
capítulo 3.
Es cada vez más claro para los gerentes globales que el outsourcing
no se trata de “exportar trabajos”, sino de “importar competitividad”.
Las firmas compiten. Motorola compite con Nokia y Samsung. GE
compite con Siemens. IBM compite con Accenture, Infosys y TCS. No se
trata de países, sino de la competitividad de las firmas. No es de sorpren-
FIGURA 7.1
La evolución de los servicios IT en India
Innovación,
Análisis,
Empresariado,
Investigación y Oportunidad
desarrollo del producto, doméstica
Integración de
sistemas, diseño VLSI,
Adición de valor
investigación y
desarrollo de MNC
Servicios de ingeniería del
producto, servicios incrustados,
Cumplimiento de procesos de
calidad Y2K
Mantenimiento de
las aplicaciones
Aumento en
el sitio
1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010
Costo Costo + calidad Costo + calidad Costo + calidad
+ tecnología + tecnología
+ innovación
Fuente : Dr. Sridhar Mitta
derse que las firmas globales hayan reconocido esta necesidad de tener
acceso a habilidades de todas partes del mundo para competir de manera
efectiva y proporcionar un servicio superior a los clientes. Este reconoci-
miento está obligando a las firmas a construir equipos en proyectos que
son multidemográficos y multiculturales. El enfoque no sólo es en costo.
El costo es una consideración, pero igualmente importante son la calidad,
la innovación de la solución y la velocidad. Los modelos de trabajo y la
composición de los equipos varían constantemente conforme la naturale-
za de los proyectos y el acceso al talento requerido cambian.
En los siguientes párrafos ofrecemos ejemplos de firmas como IBM
(establecida como MNC en Estados Unidos) y TCS (MNC emergente
con base en India), configurando recursos para proyectos en específico.
Usted se dará cuenta de que el modelo de la configuración de los recursos

depende de la naturaleza del proyecto y de dónde pueden las firmas en-
contrar las habilidades apropiadas. Los modelos cambian continuamen-
te. Las relaciones entre lugares, unidades de negocio y vendedores no son
predeterminadas o estáticas. El fenómeno se describe mejor como confi-
guración dinámica del talento basado en la especificidad de las necesida-
des. Considere los siguientes ejemplos.
Center Point Energy

Considere el utilitario Center Point Energy, en Texas, que quiere crear
una poderosa “rejilla de energía inteligente” con mediciones eléctricas
computarizadas, software y sensores que puedan mejorar el servicio y
proporcionar consejos personalizados para que los clientes puedan con-
servar energía. IBM está construyendo el sistema para hacerlo posible. El
equipo está esparcido por todo Estados Unidos e India. La distribución
del talento que debía traerse para esta tarea se muestra en la tabla 7.1. Se
dará cuenta que más de 90% de las personas dentro del proyecto provie-
nen de 15 locaciones, principalmente de Estados Unidos y de dos lugares
en India.
TABLA 7.1 EL ENFOQUE DE IBM PARA MOVILIZAR TALENTO

Habilidades Ubicaciones Número de personas
Modelo de soporte y análisis de Austin, Texas; Yorktown Heights y 8 investigadores
datos Hawthorne, Nueva York
Administración del proyecto y mo- Basadas en Houston y con partici- 50 personas
delo financiero pantes de Nueva York, Pittsburgh,
San Francisco, Los Ángeles y
Chicago
Conocimiento de las leyes locales y Washington, Austin, Nueva York y 8 especialistas en
la política pública Filadelfia regulación
Conocimiento de la tecnología de la Nueva York y Miami 20 gerentes en
rejilla la supervisión de calidad ingeniería
Diseño del software y la Bangalore, Pune, India 6 desarrolladores de
programación software
Fuente: “En IBM, una manera más inteligente de subcontratar”, New York Times, julio 5, 2007.
Contraste lo anterior con el proyecto de IBM por el que la mayoría

del equipo del proyecto está ubicado en un sitio; esto es, el modelo de tra-
bajo tradicional.
Escudería Ferrari
La escudería Ferrari, cuyo dueño es la automotriz Fiat, es el equipo de ca-
rreras de autos que participa en la Fórmula 1, que casi se diseña de manera
particular cada año. Ferrari ha seleccionado a Tata Consultancy Services
(TCS), de India, como su socio en tecnología en el desarrollo de la siguien-
te versión de autos de carreras. TCS está proporcionando soluciones en
tecnología de información y servicios de ingeniería. Fue la excelencia de la
compañía en el dominio de su área de conocimiento, y su capacidad de eje-
cutar proyectos a tiempo, lo que hizo que TCS ganara la asociación global
con Ferrari. El compromiso de TCS con Ferrari incluye la división de au-
tos de lujo 2000 y la de los diseños personalizados de los autos Fórmula 1,
que tan sólo produce cuatro diseños personalizados al año.
Ferrari está aprovechando los recursos de TCS en múltiples domi-
nios, incluyendo los empresariales en IT, vehículos electrónicos y en aero-
dinámica. La composición del equipo con sus habilidades y ubicaciones,
se describe en la tabla 7.2. El tamaño del equipo de casi 70 elementos se
expande equitativamente entre Ferrari y TCS. La naturaleza de este com-
promiso entre estas compañías requiere de una intensa colaboración en-
tre ambos equipos. La naturaleza cooperativa del proyecto requiere de la
presencia física del equipo TCS en Maranello, Italia, donde está la base
del equipo Grand Prix de Ferrari. Más de 90% del equipo de TCS está
TABLA 7.2 EL ENFOQUE DE FERRARI PARA MOVILIZAR TALENTO:

EL COMPROMISO TCS-FERRARI
Habilidades Ubicaciones Número de personas
Vehículos electrónicos Maranello, Italia 18 de Ferrari, 5 de TCS
Aerodinámicos Maranello, Italia 8 de Ferrari
Diseño de software Maranello, Italia 3 de Ferrari, 20 de TCS
Prueba de software Maranello, Italia 8 de TCS
en esa localidad, trabajando de cerca con el equipo de diseño de Ferrari.

La misión de Ferrari es construir los mejores autos que ganen las carre-
ras. Sus conductores son de varios países, y el carro también puede estar
construido globalmente.
British Telecom
La composición y la ubicación física de los equipos en la ejecución de un
proyecto global también evolucionan. Por ejemplo, en contraste al com-
promiso de Ferrari, considere el de TCS con British Telecom (BT) para
mejorar toda la red de telecomunicaciones de BT a una red de datos ba-
sada en un protocolo de Internet, llamado red del siglo veintiuno. Este
acuerdo necesitaba una total comprensión del legado en la red de teleco-
municaciones en BT, con la mezcla de viejas tecnologías, como encende-
dores de circuitos, y equipo nuevo.
TCS trabajó con BT para desarrollar un plan para la migración de
la red entera. El equipo inicial de soluciones era de aproximadamente 20
diseñadores de solución, tanto de BT como de TCS. El plan incluía pasos
detallados en el diseño, las pruebas y el despliegue de varios nodos en la
red. Conforme el proyecto evolucionaba, la creciente claridad de la tarea
y las actividades subyacentes permitían a TCS aprovechar la ventaja de
los costos en India. TCS ha cambiado un montón de servicios enlazados
con la integración de sistemas, diseño y pruebas, en India. Ha establecido
un laboratorio exclusivo para BT en Chennai, India, con 10 diseñadores
de soluciones y 115 expertos en pruebas y desarrollo. La composición de
este acuerdo de TCS se presenta en la tabla 7.3. Este modelo de recursos
subcontratados ha requerido documentación detallada de tareas como
el desarrollo del software y sus pruebas, y un entendimiento explícito del
proceso de migración de redes.
En un nivel superficial, esta configuración de recursos parece “lo
acostumbrado en negocios”. Lo que es nuevo aquí es que estas configu-
raciones están cambiando de manera constante, incluso dentro de una
firma y de un proyecto, conforme éste desarrolla:
1. Muchas de estas tareas y/o proyectos se implementan en múlti-

ples lugares y en todo el mundo.
TABLA 7.3 ENFOQUE DE BRITISH TELECOM PARA MOVILIZAR EL TALENTO:

EL COMPROMISO TCS-BRITISH TELECOM
Habilidades Locaciones Número de personas
Especialistas en el diseño de soluciones de la red Londres, Reino Unido 20 de BT
de telecomunicaciones
Especialistas en el diseño de soluciones de la red Londres, Reino Unido 22 de TCS
de telecomunicaciones
Especialistas en diseño de software en Chennai, India 20 de TCS
telecomunicaciones
Desarrolladores de software de Chennai, India 70 de TCS
telecomunicaciones
Verificadores del software de telecomunicaciones Chennai, India 45 de TCS
2. El conocimiento está distribuido geográficamente (como en el

ejemplo de IBM) y puede ser distribuido entre firmas (como en
los ejemplos de Ferrari-TCS y TCS-BT).
3. La composición de los equipos es específica con respecto a las
tareas, y la naturaleza de éstas cambia con el tiempo de activida-
des nuevas y complejas, a rutina. (Éste fue el caso en el ejemplo
TCS-BT, en donde la tarea relacionada a la migración de la red
comenzó con una compleja tarea codesarrollada primero con BT,
e implementada en línea en el Reino Unido, hasta que el proceso
quedó bien entendido. Luego se cambió a India).
4. No hay modelos fijos en la migración de empleos. No sólo es el
cambio de empleos de Estados Unidos u otras locaciones a India.
La configuración de equipos difiere con base en las tareas y la dis-
ponibilidad del talento apropiado para proyectos específicos.
5. El tema común es el talento a mejor costo, no sólo el abaratar
costos.
No se necesita limitar el cambio de patrones de trabajo y la composi-

ción de equipos en una firma global a un complejo e intensivo desarrollo
de proyectos de software. Esta transformación de cómo se hace el trabajo
trasciende las funciones de negocio y las industrias.
En el capítulo 3 hablamos de los desafíos que enfrentaba Wyndham

Worldwide en la industria de la hotelería y turismo, cuando necesitó reclu-
tar 20 analistas de marketing en poco tiempo. La compañía aprovechó el
talento en análisis de Marketics (ahora parte de WNS Global Services), en
Bangalore. Como resultado de su exposición temprana a los recursos glo-
bales en el territorio del software, las firmas de tecnología tienen una venta-
ja al anticiparse a otras al adaptar patrones de trabajo innovadores.
Por ejemplo, permítanos considerar la colaboración entre Lenovo (la
MNC china en el negocio de PC) y Ogilvy & Mather (O&M), el área de
publicidad del grupo de Medios WPP. Lenovo y O&M han cambiado sus
servicios de marketing a un centro global en Bangalore. Un equipo de alre-
dedor de 85 empleados (20 representando a Lenovo y 65 a O&M) está co-
nectado al staff de marketing de Lenovo y O&M en 60 países alrededor del
planeta. Este experimento desafía la creencia tradicional de que las activida-
des de publicidad y branding se trabajan mejor en cada mercado local. Estas
actividades siempre fueron consideradas específicas a un país o a una cul-
tura. El experimento de Lenovo muestra que las actividades de publicidad
y branding pueden disgregarse y que no todos los elementos necesitan ser
de una cultura específica. De hecho, algunas de las actividades específicas de
cada cultura se pueden ejecutar mejor desde una central remota, basándo-
se en el conocimiento colectivo y el acceso al talento. Aún más, este enfoque
puede reducir la redundancia y el desperdicio del esfuerzo creativo.
Este concepto de un centro para las actividades de marketing y bran-
ding, surgió cuando Lenovo enfrentaba redundancia en procesos y acti-
vidades en todas las operaciones globales que heredó de IBM. Las habi-
lidades clave de una campaña típica de publicidad y branding, involucra
personas que realicen planeación estratégica, gerentes de atención a clien-
tes y al equipo creativo que aporta nuevas ideas. En este caso, estas habi-
lidades se distribuían y se duplicaban globalmente (un legado de sus ad-
quisiciones del negocio de PC de IBM).
Consecuentemente, la compañía centralizó estas actividades en su
centro en Bangalore, y estableció disciplina en los flujos de trabajo y pro-
cesos de negocio a través de los sistemas apropiados. Una solicitud para
un trabajo creativo desde París, por lo tanto, se reenvía al grupo en India
que trabaja para el mercado europeo.
Una vez completado, el trabajo se envía a París o Londres para que

un director creativo de la localidad lo revise y sugiera mejoras, si se re-
quieren. Todas las actividades de trabajo en el centro, relacionadas a
cada proyecto se rastrean (incluyendo el tiempo que pasan en sus activi-
dades creativas). A los empleados de este centro se les invita a construir
su base de conocimiento en los mercados globales en los que están traba-
jando. Los directivos senior de Lenovo y O&M visitan periódicamente la
central para facilitar la construcción de conocimiento. Se espera que los
directivos de contabilidad del centro viajen a distintos lugares y traigan
su aprendizaje sobre varios mercados y actividades.
El centro de Lenovo en India, respalda a cerca de 25 idiomas. Ésta es
la primera firma multinacional en tener su centro de marketing en este
país. Mientras que todavía es muy temprano para decir si es un éxito, los
ingresos inmediatos de este experimento son impresionantes. Trabajos
urgentes de muchas partes de Europa se entregan en las siguientes cuatro
horas. El centro ha ejecutado más de 400 tareas globales en los cuatro pri-
meros meses de operación. No ha habido rechazos a las recomendaciones
de los directores creativos locales en sus mercados globales.
La idea de un centro operativo no se limita a los servicios de marke-
ting en Lenovo. Es una extensión de su práctica de operar centros globa-
les para productos familiares o actividades con diseño global. Por ejem-
plo, tiene un centro desktop en China y uno de notebook en Tokio. El
centro de diseño para todos sus productos se basa en el diseño de sus ofi-
cinas centrales en Raleigh, Carolina del Norte. No es el único caso. Esta
tendencia también se ve en otras industrias.
Las conclusiones para las tendencias que la preceden son claras:
la búsqueda de talento ha ido más allá del abaratamiento de costos.
Todavía es una preocupación la reducción de costos, pero se une a la ne-
cesidad de mayor calidad, innovación y velocidad. Por lo tanto, las firmas
se comprometerán a formar equipos de gente basados en sus habilidades,
actitudes y experiencias, para trabajar en proyectos específicos. Lo que
aquí vemos es el derrumbe de los sistemas de jerarquías tradicionales, en
los que los negocios, funciones y lugares geográficos eran los “dueños de
la gente”. El talento usualmente estaba atrapado en cajas en los organi-
gramas de la organización. En contraste, nos estamos moviendo hacia un
sistema de administración de proyectos en donde éstos sean sistemas or-

ganizacionales temporales. Es crítico reconocer esta transición. El mensa-
je es: “Yo, como un hábil socio, no pertenezco a las operaciones de India
o de Estados Unidos, aun cuando viva en alguno de estos países y repor-
te administrativamente al director en ese país. Yo pertenezco a un grupo
global, y me pueden llamar a trabajar a un proyecto específico, con base
en mi experiencia y mis habilidades”. Así que, cada empleado comienza
a pertenecer a sistemas múltiples:
1. Un miembro de una unidad de negocio funcional (por ejemplo,

grupo de negocio de mercados financieros y/o función de recursos
humanos).
2. Un miembro de un equipo en un país (por ejemplo, operaciones
en India, China y Estados Unidos).
3. Un miembro de un equipo que tenga el proyecto del momento
(por ejemplo, programadores de India en el proyecto utilitario de
IBM en Center Point Energy, Texas).
4. Un miembro de un equipo de ventas que trabaje como miembro
del equipo de la firma ABC (por ejemplo, el equipo TCS en el pro-
yecto de los autos de carrera de Ferrari).
La mayoría de los empleados quizá no tengan esta afiliación organi-

zacional ambigua y cambiante. Sin embargo, para la gente más codiciada
y más hábil, ésta será cada vez más su realidad. ¿Cuál es la lógica subya-
cente aquí?
RECONFIGURACIÓN DINÁMICA DEL TALENTO

Como hemos visto a lo largo del libro, las firmas han aprendido a recon-
figurar dinámicamente los recursos humanos. Por ejemplo, qué vendedo-
res participarán en una solicitud especial de camisetas para JCPenney,
como en el caso de Li & Fung. De manera similar, cada requerimiento
particular de un cliente en Aviva, como vimos en el capítulo 3, indica su
ruta para el agente de call center específico. Lo anterior, basado en las ca-
racterísticas del consumidor, la complejidad de la solicitud y las habilida-

des del agente de call center. Por ejemplo, una solicitud complicada de un
cliente importante se puede dirigir a un agente en Australia. La siguiente
llamada la pueden responder desde India. Este proceso está mejor des-
crito como una dinámica reconfiguración de recursos en tiempo real (por
decir, agentes de call center, en este caso). Es lo mismo que Li & Fung
hace al rastrear una orden específica de camisetas a una configuración
diferente de vendedores, basada en habilidades, disponibilidad de la ca-
pacidad, urgencia y demás. Lo que estamos presenciando es el desarrollo
de capacidades similares a un nivel más granular; la capacidad de ensam-
blar el talento único tanto dentro como fuera de la firma para ejecutar
tareas específicas.
¿Cuál es la implicación? Los días de producción en masa —fabricar
un artículo en una cadena repetitiva lineal o en una línea de ensamble—
pudieron haber terminado. Ya sean autos, llantas, zapatos o asegurado-
ras, no crean valor al vender algo que se produce en masa. Crean una
experiencia única, de un cliente a la vez, al incluir, de ser necesario, el
producto físico con los servicios.
La propuesta de valor no es la llanta, sino su uso personal; no el segu-
ro médico con base en la demografía, sino un sistema de administración
de la salud, basado en un perfil de riesgo personal y en el monitoreo con-
tinuo del desarrollo de una enfermedad. Como resultado, el trabajo de los
gerentes cambia de manera dramática. Ya no sólo se trata de administrar
una línea de ensamble de manera eficiente, sino de responder a las conti-
nuas oportunidades de evolución. La plataforma central para el valor ha
cambiado del producto y servicio, a la solución y la experiencia del cliente.
El trabajo gerencial, por lo tanto, está cambiando de manera continua. A
diferencia de la producción en masa, cada solicitud de un cliente puede
ser diferente.
Considere a Dell. Puedo ordenar un desktop sin monitor. Para esa
orden, Dell no activará a los proveedores de monitores. Pero la próxi-
ma orden podría incluir un monitor. La activación de la base del provee-
dor depende de la orden específica recibida. Extendiendo este argumento
a un nivel granular, cada oportunidad de cocreación (y una interacción
del cliente) puede ser vista como un proyecto específico que involucra una
configuración única de recursos. Los vendedores de software de India en-

frentan este problema. Todo su negocio consiste en una serie de proyectos
que les asignan a los individuos en específico. Cada proyecto puede exi-
gir un dominio específico de conocimiento y habilidades en el software.
Continuamente reconfiguran los recursos. Los acuerdos de TCS con
Ferrari y BT, son dos ejemplos como éstos. Como se ilustra en el ejemplo
de Lenovo, la naturaleza emergente del trabajo gerencial —administrar
una serie de micro y macroproyectos dentro de la firma— sugiere una
configuración dinámica de talento que no puede darse a menos de que
pongamos atención específica a lo siguiente:
> Los gerentes deben saber dónde está el talento dentro de la orga-
nización, y si se puede tener acceso fácilmente desde el exterior.
> Los gerentes deben ayudar a los miembros del equipo del proyec-
to a enfrentar el estrés causado por la presión del tiempo, la ambi-
güedad del poder y las relaciones de autoridad, y las interacciones
interpersonales y entre culturas. Los sistemas reconfigurados ne-
cesitan ser fluidos. Es como construir una organización Velcro, en
la que los equipos puedan juntarse y desconectarse sin esfuerzo.
> Los gerentes necesitan crear la capacidad de reducir “las pérdidas
por fricciones” en la configuración dinámica de los recursos; las
dificultades para que los equipos trabajen juntos de manera efec-
tiva sin retrasos o pérdida de creatividad. Esto se trata de mejoras
e innovación continua.
¿DÓNDE ESTÁ EL TALENTO? LA BÚSQUEDA GLOBAL

En una firma global, es difícil saber dónde está el talento ya que éste, por
definición, no tiene jerarquías. El conocimiento en los modelos matemá-
ticos de riesgo en cadenas de suministro pudiera no tener relación con la
posición jerárquica de la persona. Aún más, la habilidad de trabajar de
manera efectiva en un equipo intercultural, pudiera no ser transparente.
Así que el primer paso para desarrollar un entendimiento de cómo
movilizar a los equipos de tareas específicas es construir un proceso para
la evaluación transparente y objetiva de las habilidades, actitudes y expe-

riencias de toda la gente. Los gerentes deben ser capaces, en tiempo real,
de accesar a la base de datos de recursos humanos y juntar los nombres,
la ubicación y disponibilidad de la gente con habilidades específicas. El
sistema debe ser capaz de responder a indicaciones como, “muéstrame
a todos los que tengan habilidades específicas en diseñar sistemas silen-
ciadores para autos”. Esta búsqueda quizá requiera de algunos pasos
como habilidades en el diseño de automóviles, manejo del ruido, ruido
interior, materiales y ruido y demás. Los gerentes deben reconocer que
estos equipos pueden tener personas de múltiples lugares y niveles de la
jerarquía. Un joven ingeniero de China puede ser un experto en alguna
materia. Quizá esté trabajando en un equipo de varios científicos e in-
genieros experimentados. IBM reconoce lo anterior. Está construyendo
un sistema de administración del conocimiento para rastrear a su talento
global. Por ejemplo, este sistema le permite a un gerente de IBM en Brasil
rastrear fácilmente y formar un equipo de 15 expertos en pruebas de soft-
ware en todo el planeta a un buen precio.
Para que este nivel de transparencia se construya en el sistema, cada
empleado debe ser revisado por sus habilidades, actitudes y experiencia
en proyectos anteriores. Muchas firmas han construido servicios úni-
cos para lograr lo anterior. Por ejemplo, HireRight, una empresa de
California, evalúa a los nuevos reclutas para asegurarse de que no tengan
récord criminal, que no consuman drogas y que posean las cualidades
que dicen tener. Esta revisión de antecedentes se hace por medio de una
búsqueda en bases de datos públicas como en los registros de la corte o
de la policía, o los registros de una universidad, así como una búsqueda
para verificar la experiencia laboral, incluyendo una entrevista al candi-
dato y a sus jefes anteriores (con el permiso del candidato). Hay una do-
sis de interpretación humana en la recolección de datos. Esta revisión se
completa antes de los esfuerzos de reclutamiento para asegurarse de que
los datos sean auténticos. Una variación de este trabajo lo hacen los de-
partamentos de recursos humanos dentro de una empresa. Reconocemos
que las verificaciones de los antecedentes del tipo como el que acabamos
de describir no son nuevas ni únicas. Pero este tipo de evaluación propor-
ciona la base para crear un sistema administrativo de manejo de talentos
transparente. HireRight es una firma que ha construido este conocimien-

to y lo ha llevado a ser un negocio creciente en todo el mundo.
LA DEMANDA DE TALENTO
Las firmas reconocen que hay competencia por el talento. Construir y te-
ner acceso a la base del talento requiere cuatro tareas distintas:
1. Incrementar el número de personas talentosas.

2. Desafiar las normas de la industria sobre la manera en que se
hace el trabajo para que las personas con menor nivel puedan ser
capacitadas para realizar las labores de manera efectiva.
3. Crear excitación alrededor de la firma y su necesidad de habi-
lidades.
4. Disminuir las cargas de trabajo y no hacerlo tan complejo para
que personas con poca educación formal puedan realizarlo.
Vemos que estas estrategias las emplean firmas que encabezan los
mercados. Por ejemplo, ICICI no podía esperar a que llegaran las univer-
sidades a India para generar talento para respaldar su creciente número
de sucursales y la expansión de su portafolios de productos. En una aso-
ciación con NIIT, el mayor instituto de capacitación en computación del
país, ICICI abrió un programa certificado para atraer a los graduados de
los colegios de muchas disciplinas, desde la ciencia y las matemáticas has-
ta las artes. ICICI proporcionaba el contenido de los cursos; NIIT, la me-
todología de la capacitación. Se utilizó la vasta red de cientos de centros
afiliados a NIIT en todo el país para ofrecer el programa. Los graduados
podían ir a cualquier banco de su elección. ICICI creó una base amplia
de gente bien capacitada y, no es necesario decirlo, ofreció empleos para
las personas de mejor desempeño en estos programas. ICICI ha crecido
en números, de 18 000 a 38 000 en dos años.
Los gerentes que enfrentan severas carencias de talento están reexa-
minando las creencias aceptadas de equiparar habilidades con el puesto.
Por ejemplo, TCS, Infosys y otras firmas de software en India enfrentan
una severa carencia de talento debido al vigoroso crecimiento en la indus-

tria del software en ese país. Estas firmas han reclutado a un número de
graduados en ciencias y en comercio (en oposición a los graduados en in-
geniería) para la prueba de aplicaciones de software. Desde que la prueba
de software es una secuencia de tareas bien definidas con inputs y outputs
específicos, los gerentes en estas firmas determinan que no necesitan em-
plear ingenieros de software en el sistema. El costo de los graduados en
ciencia o en comercio es de casi un tercio que el de los ingenieros en soft-
ware. La calidad de las pruebas del software también es mejor en muchos
casos. Antes de este experimento, la creencia tradicional era que sólo
los ingenieros eran buenos para probar el software. Infosys y otras fir-
mas de software están dándose cuenta de que algunos de los mejores para
probar software pueden prepararse como desarrolladores de software con
la capacitación adecuada en los más recientes métodos de desarrollo.
IBM, Infosys y TCS están experimentando con nuevas ideas para
apalancar el talento natural en India para contrarrestar las significativas
alzas en salarios de los profesionales del software. El reto es convertir a
los jóvenes graduados sin experiencia en la industria para desplegar pro-
yectos multinacionales.
IBM está creando un ecosistema de universidades e industria a través
de dar fondos y en la cocreación de cursos. Aún más, está construyendo
una red virtual de estudiantes y miembros de la facultad para trabajar en
retos que imponen proyectos reales. Un concurso reciente tenía que ver
con un caso de estudio de un sistema de negocio que debía transportar-
se a una plataforma middleware de IBM. IBM recibió una abrumadora
respuesta. Más de 60 000 estudiantes y 5 000 miembros de la facultad de
maestros de toda India participaron en el concurso.
La búsqueda de talento también puede forzar a las firmas a repensar
sus políticas y su enfoque para la adquisición de talento. Por ejemplo,
Satyam Computers, con sede en Hyderabad, India, está experimentando
en apalancar los recursos de las villas en el país. Para las firmas de soft-
ware que están al frente, y que reclutan a cientos de talentos cada año, el
proceso de reclutamiento es complejo. Típicamente reciben cerca de un
millón de solicitudes en respuesta a sus vacantes, e incluso la primera re-
visión de las solicitudes puede ser muy cara. Satyam optó por experimen-
tar con recursos en una villa, a unos cientos de millas de Hyderabad, para
mejorar la eficiencia de sus procesos de reclutamiento. La compañía defi-
nió el proceso de revisión de currículos al menor nivel de exactitud y esta-
bleció de manera explícita las reglas para cada tarea. Por ejemplo, buscar
palabras clave como “Java” o “.net”, y encontrar el número de años de
experiencia o el salario anterior en un currículum eran tareas específicas
definidas. Contrató a un número de graduados de preparatoria para iden-
tificar estas palabras clave de currículos digitales, y crear una base de da-
tos consistente de solicitantes para gerencias de Satyam, para preguntar
conforme se necesitara. La mano de obra de ese centro en la villa era me-
nos de un dólar por día. Después de esto, también está experimentando
al elaborar tradicionales procesos de negocio contables en las villas.
Por lo anterior, es claro que las firmas están tratando múltiples enfo-
ques para incrementar la base de talento disponible. Hay muchos otros
ejemplos conocidos de firmas de tecnología de gran tamaño como Cisco,
Nokia y Oracle aprovechando el talento en India más allá del software.
Por ejemplo Nokia fabrica celulares en Chennai. Oracle, Intel y Cisco
han comprometido miles de millones de dólares para apalancar el talento
para la investigación y el desarrollo. Éste es sólo el comienzo para admi-
nistrar el talento. Una vez que la persona es contratada, las firmas nece-
sitan asegurarse de que existe una evaluación sistemática de los niveles de
habilidad y conocimiento de experto de esa persona. Meritrack, es una
empresa recién creada en India que ha desarrollado métodos para pro-
porcionar servicios de prueba para las habilidades cuantitativas y men-
tales de las personas. Aún más, también puede proporcionar una prueba
autoadministrada de las habilidades en una cuestión específica, por decir
algo, investigación de equidad.
Meritrack desarrolla estas pruebas basadas en inputs de expertos
mundiales en ámbitos como la equidad en la investigación. Los emplea-
dos hacen estas pruebas para permitirle a la gerencia el que conozca sus
habilidades específicas; tanto en términos generales (por ejemplo, bue-
nas habilidades analíticas), como en términos de dominio de su área
(por ejemplo, equidad de la investigación). Meritrack revisa a cerca de
100 000 personas por mes para un buen número de firmas como ICICI y
Microsoft. Meritrack está creciendo a 80% por año.
Pero estos inputs no son suficientes. Los gerentes necesitan saber la ca-
pacidad de las personas para trabajar bajo presión, entre diferentes usos
horarios, de manera remota y entre culturas. Así que las experiencias de
proyectos anteriores son una retroalimentación crítica para el sistema.
Evalueserve, una empresa hindú de outsourcing, ha desarrollado un siste-
ma para mejorar el desempeño de las personas como miembros del equipo.
Por ejemplo, la mayor parte del trabajo en una compañía es sobre todo
en proyectos de corta duración; digamos investigación de mercado para un
producto específico en España. Esto quizá requiera de entrevistas por te-
léfono e investigación de oficina. Evalueserve puede asignar un equipo de
seis personas por semana. Al final de la semana los miembros tienen una
evaluación de 360 grados. Cada persona puede recibir hasta 30 sesiones de
retroalimentación por separado al año, proporcionando un flujo continuo
de datos que cada persona puede utilizar como autoayuda.
Esto, sin lugar a dudas, mejora la habilidad de la persona para colabo-
rar y trabajar de manera efectiva como miembro del equipo. También
proporciona una retroalimentación adecuada acerca de las fortalezas
y debilidades de la persona como parte del equipo. Otras firmas, como
Perot Systems y 24/7 Customer, también hacen lo mismo. En muchos casos,
los operadores del call center reciben retroalimentación diaria de su desem-
peño. El proceso no debe estar limitado a los operadores de call center o ge-
rentes junior; debe ser para toda la organización.
Aún más, el sistema le debe decir a los gerentes, en cualquier momen-
to, qué tan ocupado está el empleado y en qué proyectos. Esto les permite
a los gerentes tomar decisiones sobre reubicaciones en tiempo real. Por
ejemplo, si un miembro ideal del equipo está dedicado 100% del tiempo
a otros proyectos, los gerentes tienen que elegir el mejor, o cambiar las
prioridades sobre la marcha. Esto puede ser más difícil de lo que parece,
ya que cambiar a una persona del proyecto que se encuentra realizando
no es deseable ni práctico.
La gerencia de la firma puede obtener más flexibilidad para reasignar
a las personas en grupos de trabajo y de tareas si construye un sistema
transparente de recursos humanos, como se muestra en la figura 7.2.
Esa clase de sistema les permite a los gerentes tener acceso a la base
de talento dentro de la organización. Un proceso similar puede requerir-
FIGURA 7.2
Pasos para construir un sistema transparente de administración de talento
Habilidad para administrar

proyectos globales complejos
Actitudes: habilidad para trabajar en

equipo; habilidades interpersonales
e interculturales; viajes globales y
trabajo con clientes y vendedores
Arquitectura Conocimiento del área que domina; Arquitectura
técnica el conocimiento comprobado en social
comparación a los mejores de la clase
Objetivos básicos de medición de habilidades;

el conocimiento comprobado en comparación
a los mejores de la clase
Verificación y autentificación de los

documentos que acreditan
se para permitirles el acceso al talento de los vendedores externos. Los

vendedores quizá tengan una serie precalificada de empleados a los que
se puede tener acceso de manera selectiva. Este estado ideal no puede
alcanzarse a menudo en algunos lugares debido a leyes que protegen la
privacidad. Qué aspectos del perfil de una persona pueden estar disponi-
bles para otra persona dentro de la organización, y cómo se puede usar
esa información seguirá siendo un aspecto controvertido. Sin embargo,
la mayoría de la información que se requiere puede estar disponible con
el conocimiento explícito de las personas involucradas.
Este enfoque para crear un sistema transparente de administración de
talento sugiere que la unidad básica de análisis de una organización o su pla-
taforma básica, es la persona. Son las habilidades y capacidades de cada in-
dividuo que están configuradas para hacer un sistema que produzca en un
mundo de creación de valor N = 1 y R = G. Los procesos de negocio que
están debajo de esa clase de sistema permiten el acceso, la transparencia y

la habilidad para configurar de manera continua los recursos del talento
dentro de equipos de proyecto, así como para medir su desempeño.
CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN VELCRO

La reconfiguración dinámica en tiempo real de los recursos de la gente
presenta un problema: todos estamos socializados y pensamos sobre la
vida organizacional de una cierta manera, el rol de la jerarquía, el poder,
la autoridad por asignación de recursos y la toma de decisiones, relacio-
nes con silos organizacionales (por ejemplo, una unidad de negocio, o
función o ubicación geográfica) y una claridad de los roles. Si uno es
un científico en el laboratorio o un joven egresado de una maestría en
administración (MBA, por sus siglas en inglés), en la unidad de pla-
neación, hay una ilusión por la claridad del rol (realizar investigación y
trabajo sobre documentos de planeación estratégica). El nuevo enfoque
para identificar y reorganizar selectivamente a la gente, basado en sus habi-
lidades, actitudes y experiencia, plantea un nuevo reto para la persona.
Permítanos ver el problema a través de los ojos de una joven egresada
de un MBA de la Universidad de Michigan, y que fue contratada por sus
habilidades analíticas. En nuestro sistema de administración de talento,
se le puede pedir que sea parte del equipo en China. Ella puede respon-
der: “Sí, soy parte de la unidad de planeación estratégica y le reporto ad-
ministrativamente al director de estrategia. Sin embargo, soy de China y
trabajé seis años en Beijing, en el Departamento de Energía. Conozco el
país, la burocracia en China y su punto de vista sobre las empresas ex-
tranjeras. Yo era parte del equipo que manejó estas relaciones en dos de
los cinco años que estuve aquí. Comprendo por qué el gerente de proyec-
to a cargo de entrar a China me quiere en su equipo. Sin embargo, no es-
toy haciendo las actividades para lo que fui contratada, análisis. No estoy
segura de quién es mi jefe. Me preocupa de igual manera quién evaluará
mi desempeño y cómo lo hará. Estoy pasando menos tiempo con mis
colegas en el grupo de planeación estratégica. Estoy viajando constante-
mente. Estoy trabajando mucho con el grupo de desarrollo del negocio y
energía. ¿Todo esto es bueno para mí?”.
Esto lo escuchamos con frecuencia de parte de los jóvenes gerentes

que no están acostumbrados a la reconfiguración en tiempo real del en-
foque sobre los recursos. Nuestra joven gerente de planeación está reci-
biendo una exposición real de desarrollo de negocio, y está aprendiendo
mucho de la compañía. También está contribuyendo de manera signifi-
cativa al proyecto. Pero el estrés y las tensiones son comunes en esta clase
de equipos. Las personas tienen derecho a saber dónde están paradas en
un momento dado y a conocer las propuestas del progreso en sus carre-
ras. Un sistema transparente de evaluación de desempeño —habilidades,
actitudes, comportamientos y desempeño— es un prerrequisito. Es cru-
cial capacitarse para oportunidades específicas, así como capacitar a una
persona. Aún más, los empleados deben saber los retos que pueden enfren-
tar en un periodo de cinco años. Hacerlo transparente al empleado facilita
la reducción de estas tensiones.
Mientras que el alcance del proyecto y lo que pueda resultar pueden
ser claros, el poder y la influencia, la medición del desempeño, y la admi-
nistración de la carrera, pueden ser fuentes de tensión. En una organiza-
ción jerárquica tradicional, el talento de una persona puede utilizarse de
manera parcial (como en el análisis estratégico), pero puede ofrecer cla-
ridad en los roles. En un sistema de administración de talento esta ambi-
güedad en las relaciones de poder, el crecimiento en la empresa y la eva-
luación del desempeño deben tratarse en primer término. Aún más, los
equipos de proyectos globales pueden introducir otro elemento de estrés.
Largas horas de trabajo, múltiples usos horarios, las presiones de trabajar
en un grupo en el que el contacto cara a cara puede ser mínimo y las bases
de esta colaboración, pueden aumentar el estrés. Reconocer este estrés en
las personas puede ser crítico al hacer que estos equipos funcionen.
Debemos comenzar con el supuesto de que nos estamos alejando
de los hogares bien definidos de las personas —representados en cual-
quier momento por una organización jerárquica (la gráfica organiza-
cional)— y vamos hacia una organización Velcro, en la que las personas
se juntan temporalmente para realizar una tarea en un rol relacionado
con ella, y esa tarea puede cambiar la siguiente semana. El surgimiento
del empleado Velcro es hacia donde se dirige la cadena de suministro de
talento. Nos movemos hacia un estado en donde las personas se junten
y se vayan constantemente, como en las conexiones Velcro. Esto es di-

ferente a la noción actual del cambio organizacional. Así que conforme
evoluciona la estructura de la organización, las firmas deben entender
los tres niveles:
1. Estructura jerárquica formal: Este nivel es la anatomía de la orga-

nización. La estructura central se arregla. Sí, existirá la jerarquía
a la que pertenecen las personas. Para la mayoría de las personas,
seguirá siendo una realidad eso de “Yo soy parte de China y yo
soy un gerente de proyecto en la Unidad de negocio X”. Quizá
no le diga a ese empleado lo que estará haciendo en un momento
dado. Pero esa ilusión de certeza es un plus. Más o menos, para
80% de la organización, esto es todo lo que necesitan saber.
2. Procesos analíticos de negocio: Este nivel es el sistema circulatorio de
la organización. Los procesos de negocio y los análisis le permiten
a la organización adaptarse, ser flexibles y mantenerse en sintonía
con el cambio continuo en el territorio del negocio. Estos procesos
les permiten a los gerentes reconfigurar los recursos en tiempo real.
3. Actitudes personales y habilidades: Esto les permite a los gerentes
relacionarse con el estrés inherente en la reconfiguración dinámi-
ca de los recursos —en este caso, el talento de la organización—
de proyectos grandes y pequeños.
Como es obvio para el lector, la importancia relativa de las jerarquías

formales y los convenios organizacionales está por disminuir en un mun-
do N = 1 y R = G. Sin embargo, la importancia de los procesos de ne-
gocio y las habilidades, y la competencia interpersonal de cada gerente
se irá volviendo mucho más importante. Las personas tendrán que vivir
en un ambiente de trabajo que evoluciona constantemente, ser capaces
de trabajar en múltiples equipos, volverse productivas en corto tiempo,
y tener un nivel alto de autoconocimiento. Los gerentes quizá no tengan
una elección al migrar a este nuevo orden de trabajo en el mundo. Pero
hacer la migración sin una dirección estratégica puede incrementar enor-
memente los riesgos de la organización, incluyendo el paso de los mejores
talentos. Éste es un nuevo reto gerencial.
MEJORA CONTINUA DEL DESEMPEÑO

Mientras que podemos imaginar qué tan difícil puede ser para las per-
sonas ajustarse a este nuevo enfoque de la organización Velcro, debe-
mos recordarnos que éste no es un ambiente difícil para aquellos que
están creciendo en un ambiente de multitareas, Facebook, blogs y wikis.
Jóvenes, hombres y mujeres, se están acostumbrando a este “rol del mo-
mento”, en sus vidas. Tenemos que hacerlo parte de la realidad de nuestra
organización. Debemos reducir fricciones que producen pérdidas involu-
cradas al construir equipos interculturales, y hacerlas efectivas. Debemos
mejorar la capacidad de colaboración. Las compañías que dependan de
colaboración entre culturas y los equipos con proyectos del momento,
como las firmas de software en India, son pioneras de los nuevos enfo-
ques de esta forma organizacional.
Permítanos considerar el acuerdo entre TCS y Aviva, una empresa
global de seguros. Como parte de su estrategia global, Aviva optó por sa-
car ventaja del conocimiento de TCS para desarrollar nuevas aplicacio-
nes de IT para proporcionar otros servicios de IT. Este acuerdo se convir-
tió en la implementación de múltiples proyectos en el centro externo de
entregas de TCS, en India. TCS desarrolló un portal para relacionarse,
llamado Partner Interaction Management System, para mejorar la cali-
dad de la colaboración y minimizar las pérdidas por fricciones. Fue un
sistema interactivo de administración del conocimiento para ayudar en la
administración de personal, los procesos de negocio, y otros artefactos
para facilitar la colaboración afable.
El objetivo primario fue integrar constantemente miembros globales
de los equipos del proyecto en Aviva en Reino Unido y en India. La inter-
faz gráfica del usuario se hizo parecida en apariencia a las pantallas del
intranet de Aviva. Fue accesible para todos los miembros del equipo que
conformaban el proyecto en Aviva y TCS. Se mantuvo una seguridad ba-
sada en roles para resguardar el acceso a la información delicada.
Todos los artefactos del proyecto estaban disponibles en el portal,
incluyendo los documentos requeridos y su diseño, la metodología del
desarrollo, planes de pruebas, minutas de las juntas de revisión, detalles
de las visitas de los clientes e información sobre los miembros del pro-
yecto de ambos lados. El sistema también permitía alertas contextuales

para que se les enviara a los miembros del proyecto, basados en cambios
específicos de un proyecto, como la adición de nuevos miembros o cam-
bios relevantes en los documentos o metas del proyecto. El acceso a va-
rios artefactos del conocimiento en este sistema les facilitó a los nuevos
miembros unirse a los proyectos de cada lado para aprender rápidamente
el contexto y para que comenzaran a contribuir. Adicionalmente a los ar-
tefactos técnicos, este portal también proporcionó información para unir
la brecha cultural entre los dos grupos de los miembros del proyecto en
TCS y Aviva. Por ejemplo, esta sección contenía información de culturas
de India, ética y ambiente de trabajo.
El objetivo de estos esfuerzos es mejorar de manera continua el des-
empeño de los equipos del proyecto al reducir las pérdidas por fricciones.
Los equipos de trabajo se deben juntar en tiempo real, y deben comenzar
a funcionar efectivamente en tiempo real. Conjuntar equipos de forma
muy elaborada y la pérdida de tiempo son señales de ineficiencia.
UNA NUEVA VISIÓN DEL TRABAJO GERENCIAL

Las tareas críticas al movilizar gente talentosa de una manera global y
construir equipos de trabajo que sean efectivos exige un nuevo enfoque
para entender el trabajo gerencial. El mundo N = 1 y R = G exige que se di-
vida el trabajo de la firma en un gran número de micro y macroproyectos.
Los microproyectos incluyen tareas simples y específicas que pueden
cumplirse en un corto plazo y a menudo de manera remota. Un ejem-
plo es el delinear las palabras clave en un currículum como en el caso de
Satyam. Los macroproyectos son más amplios, más complejos, más flexi-
bles e involucran talento de muchos lugares. El diseño de contenidos ae-
rodinámicos en los autos Ferrari es un ejemplo. Los macroproyectos más
adelante se pueden dividir en microproyectos.
A diferencia de una línea de ensamble, en donde los productos se fa-
brican de acuerdo con pronósticos determinados, el nuevo enfoque en la
creación de valor se enfoca en exigencias que se basan en lo que los con-
sumidores necesitan en algún momento determinado. En lugar de que la
firma produzca de acuerdo con un pronóstico y trate de vender lo que
produce, en este modelo, sólo produce lo que los consumidores quieren

en un momento dado. Se cocrea el valor, un consumidor y una experiencia
a la vez. Esto influye cada aspecto de la gerencia, no sólo la manufactura o
la logística. Por ejemplo, la publicidad en la era digital no sólo se basa en la
programación de TV para una gran audiencia, como sucedía en el pasado.
Ahora se enfoca en cada individuo y diseña los mensajes para cada uno en
su contexto de tiempo, como la manera en que funciona Google.
La ejecución de la estrategia en este modelo se cumple a través de una
serie de micro y macroproyectos. Esto requiere que los gerentes se enfo-
quen en una reconfiguración continua de recursos, opuesta a una configu-
ración de un pronóstico estable de una línea de ensamble y fabricación. La
reconfiguración de los recursos, como lo vimos en varios ejemplos de IBM,
TCS y otras empresas, debe comenzar con el reconocimiento de que el ta-
lento requerido para poner en marcha alguno de estos microproyectos se
distribuye a lo largo de múltiples lugares y a menudo en muchos países.
Aún más, los equipos deben tener tareas específicas. El área de espe-
cialización es a menudo una jerarquía agnóstica. Alguien con un mayor
puesto y mejor salario no necesariamente sabe más sobre un tema en es-
pecífico. La especialización, principalmente en nuevas áreas de trabajo,
quizá resida en gente joven. Por ejemplo, entender el marketing y la pu-
blicidad en la era digital quizá sea más fácil para un miembro joven del
equipo que está más familiarizado con los participantes de sitios sociales
de la Web como Facebook, MySpace y Couchsurfing.com. La indivi-
dualidad, la personalización, la autonomía y otros aspectos de la cultura
emergente no son constructores teóricos de esta generación. Muchos de
los directivos senior de marketing, de 50 años (con pocas excepciones)
quizá no tengan una comprensión visceral de estos avances.
Romper la tiranía de las jerarquías en la configuración de los equipos
es un aspecto crítico. Sugerimos un experimento simple. Tome 20 equi-
pos del proyecto al azar, y analice su membresía. Evalúe el porcentaje de
estos equipos que consisten en gente de múltiples niveles de la jerarquía
que existen en la organización. Ésta es una manera simple de entender
la lógica dominante de la firma y qué tan lejos tiene que viajar ésta para
quitarse las jerarquías. Encontramos en muchos casos que la membresía
en estos equipos tal vez tenga poco que ver con quien realmente hace el
trabajo. Aquellos que hacen el trabajo en general tienden a estar en los

niveles menores de la jerarquía; una buena medida de los sistemas formal
e informal dentro de la firma.
Por último, tenemos que tener acceso al talento de todas partes del
mundo, tanto dentro de la firma como de afuera, de manera selectiva.
Esta reconfiguración dinámica de talento de todo el mundo conforme
surgen nuevos proyectos también requiere que la gerencia actúe en tiem-
po real. Li & Fung debe responder a los fabricantes de playeras de entre
las 9 500 fábricas en Asia sin retraso alguno si quiere mantener el surtido
de JCPenney adecuadamente almacenado. Cuando Li & Fung recibe una
orden para el mismo tipo de playera, debe llenar la orden utilizando di-
ferentes fábricas, con base en la utilización de la capacidad, la calidad de
entrega y el costo. No sólo la compañía debe responder con rapidez, sino
que debe optimizar de manera dinámica cualquier recurso disponible en
ese momento. Lo mismo es verdad al juntar un equipo de personas para
desempeñar un proyecto.
A diferencia de las fábricas que producen una playera, cuyas especi-
ficaciones pueden establecerse para minimizar las pérdidas por fricciones
de múltiples vendedores que trabajan juntos —ya sea en la programación
o la calidad del trabajo— reunir a las personas implica tensiones intelec-
tuales e interpersonales. Para que la gente trabaje en equipos de manera
efectiva, se debe entrenar a las personas a tratar con las tensiones inhe-
rentes a las relaciones de autoridad y poder ambiguas, las diferencias en
antecedentes culturales y la novedad de las tareas. El enfoque no sólo
es en las personas y su especialidad, sino en su capacidad de trabajar en
muchos equipos. La retroalimentación continua y el apoyo, le ayuda a los
que contribuyen de manera individual a que se conviertan en autocons-
cientes de sus fortalezas y debilidades. Esto es vital para reducir las pér-
didas por fricciones en los equipos.
El nuevo trabajo gerencial se enfoca en el desarrollo de nuevo cono-
cimiento para enfrentar los problemas crecientes. El enfoque es en la me-
jora continua y en la innovación. Lo anterior requiere de nuevas métricas
para evaluar el desempeño de los equipos y las personas. ¿Qué tan bien
enfrentan los problemas? ¿Qué recursos se utilizaron? ¿Qué tan duplica-
ble es el enfoque? ¿Qué tan creativa es la solución? ¿Hace que los consu-
midores tengan una experiencia única cocreada? ¿Qué tan bien se desem-
peñan las personas? ¿Qué habilidades nuevas deben desarrollarse? ¿Qué
tipo de apoyo necesitan? Éstas son preguntas desde el corazón de una or-
ganización que cambia continuamente y lo hace de manera dinámica.
La evolución y el cambio permanente, la habilidad de enfocarse en
nuevos proyectos y ser parte de nuevos equipos, y la habilidad de separar
tareas y reintegrarlas son parte de esta nueva realidad. Sin embargo, sin
una agenda en la organización ampliamente concebida, articulada con
claridad y comprendida del todo, el cambio continuo puede ser bastante
perjudicial. La gente debe tener “pivotes” —valores y creencias— comu-
nes y constantes que le permitan cambios continuos para ser vistos como
positivos y necesarios. Un punto de vista compartido es crítico.
El compromiso para cocrear experiencias personalizadas para los
consumidores (N = 1) como una filosofía y como un artículo de fe sobre
cómo crear riqueza, es un punto de partida para empleados y vendedo-
res para que entiendan la necesidad de la configuración continua de los
recursos, R = G. Aún más, no es probable que esa clase de sistema evo-
lucione sin un proceso de negocio bien desarrollado que sea explícito y
flexible, como lo vimos en los capítulos 2 y 4. Enfocarse en N = 1 con
millones de consumidores también exige que la empresa tenga análisis
bien desarrollados. Finalmente, las estructuras organizacionales formales
deben dar paso a un enfoque en las personas, sus habilidades, comporta-
mientos y actitudes. Las unidades de análisis y el trabajo apropiado son
de las personas y de sus habilidades, no de las estructuras jerárquicas. La
necesidad de funcionar al nivel N = 1 —no es de sorprenderse— concen-
tra la atención gerencial en las personas. Dice que los empleados deben
sentirse como N = 1 para obtener la concentración del consumidor de
N = 1. Ésta es la oportunidad y el reto para los gerentes.
CAP Í T ULO
E
xiste un cambio fundamental en el enfoque, los recursos y los
procesos de innovación y creación de valor. Forzada por la di-
gitalización, la conectividad y la apertura al libre acceso a la
información de redes sociales, está surgiendo una activa base de
consumidores informados, los cuales están dispuestos a involu-
crarse y a cocrear sus propias experiencias personales, tal y como
UNA AGENDA PARA LOS

GERENTES: ENFOCARSE EN
LA ESENCIA DE LA INNOVACIÓN
lo hemos visto en los muchos casos de estudio en este libro. Estos
casos, utilizados básicamente como ilustraciones, representan
una pequeña fracción de la transformación en camino.
Por ejemplo, no sólo Nike y Pomarfin les permiten a sus clien-
tes diseñar sus propios zapatos. Agregue a esa lista a VANS, Tupli
y Stevemadden.com. El diseño particular de zapatos por parte
de los consumidores comenzó con los tenis de lujo y de ahí pasó
a los zapatos formales. Ahora los zapatos con un costo de entre
40 y 170 dólares se venden con este modelo de negocio. Todo el
ambiente de negocio está gravitando con rapidez a N = 1, esto es,
el modelo de negocio emergente para la creación de valor que se
describe en este libro.
Las firmas requerirán de un nuevo enfoque para tener acceso
y utilizar recursos para ejecutar los modelos de negocio N = 1. La
base de los recursos se expandirá más allá de una firma, a un ecosis-
tema de firmas y personas. Éste podría ser local o global. La trans-
23 5
formación del ambiente de negocio hacia el modelo de creación de valor

N = 1 y R = G proporciona una oportunidad sin precedente para innovar.
Esta transformación afecta a todas las industrias. Hemos proporcio-
nado ejemplos de una gran variedad de industrias dando forma a esta
transformación, incluyendo a las de tecnología de punta (por ejemplo,
Google, Apple, Yahoo!, Netflix y Cisco), la vieja industria (por ejemplo, las
llantas y cemento), manufactura (por ejemplo, HP y Lenovo) y servicios
(por ejemplo, ICICI, UPS y TCS). Y como lo vimos en el capítulo 1, la
transformación también va a desafiar las distinciones tradicionales entre
las organizaciones B2B y B2C, producto contra innovaciones en los pro-
cesos, manufactura contra negocios de servicio y firmas de hardware con-
tra software. Este reto involucrará a mercados como el de Norteamérica,
Europa y Japón, así como mercados emergentes como India y China. De
manera creciente, como lo señalan nuestros ejemplos, habrá una colabo-
ración para desarrollar análisis y otros recursos entre firmas bien estable-
cidas de occidente, y especialistas micro-multinacionales en India, China
y otros países. El acceso privilegiado al talento, no a la posesión del mis-
mo, será la característica definitiva de esta transformación. Sin embargo,
para la mayoría de las compañías, dejar escapar el legado en sus sistemas
y transformar su organización hacia un mundo de innovación y creación
de valor N = 1 y R = G, no será trivial o fácil.
EL NUEVO HOGAR DE LA INNOVACIÓN

La tesis central puede captarse en el nuevo hogar de la innovación,
que se muestra en la figura 8.1, de la cual hablamos brevemente en la
Introducción. Esta figura ilustra las conexiones esenciales entre varios
elementos arquitectónicos que crean una cultura empresarial innovadora
en la firma. Los pilares son la implacable tendencia hacia N = 1 y R = G.
Pero conectar las exigencias de N = 1 y R = G, es parte de los procesos
de negocio y los análisis. De manera similar, como lo hemos demostra-
do, esta transformación hacia una cultura de innovación, no puede im-
plementarse sin realinear las arquitecturas técnicas y sociales de la firma.
La línea que conecta a ambas es el proceso de negocio, que es respaldado
por el análisis enfocado.
UNA AGENDA PARA LOS GERENTES 23 7
FIGURA 8.1
El nuevo hogar de la innovación
Arquitectura social de la firma
N=1 R=G
Experiencias Procesos de negocio Acceso
personales elásticos y flexibles, global a
cocreadas y análisis enfocados recursos y
talentos
Arquitectura técnica de la firma
Es importante entender que el nuevo hogar de la innovación es un

paquete integral. No podemos escoger pedacitos. Por ejemplo, no pode-
mos crear una cultura de la innovación sin un compromiso claro de los
gerentes para los conductores básicos de la innovación: N = 1 y R = G.
Esta claridad y compromiso informarán sobre el avance de la firma. Los
cambios conceptuales y administrativos de cómo se administran las com-
pañías se desprenderán de este acuerdo.
Por ejemplo, los gerentes van a reorientar las funciones de negocio
para entregar la eficiencia y flexibilidad que exige este nuevo mundo de
creación de valor. N = 1 exigirá nuevos niveles de transparencia e ideas
dentro de las necesidades, habilidades y comportamientos de las perso-
nas, para que la firma pueda respaldar experiencias cocreadas personali-
zadas. Aún más, los consumidores evolucionan. Sus expectativas y habili-
dades, evolucionan. Esta tendencia va a influir en la evolución continua
de la naturaleza de muchas funciones dentro de la firma, como el mar-
keting, las ventas, administración de los recursos humanos, manufactura
y servicios, y respaldo. Por lo tanto, los gerentes deben convertirse en

expertos en las acciones en tiempo real que son eventuales y específicas
para el consumidor. Esto necesita de mejoras continuas e innovacio-
nes en los subyacentes sistemas, habilidades gerenciales y actitudes que
producen valor. Esto también intensificará la búsqueda de recursos y
talento (R = G).
La necesidad de y la capacidad de reconfigurar recursos será crítica de
igual modo. El cambio hacia un mundo N = 1 y R = G, no es un evento; es
una evolución. Por lo tanto, esta transformación debe verse como un viaje.
Ningún viaje puede comenzar sin la clara comprensión del punto de par-
tida. El primer paso, por lo tanto, es que las firmas construyan una pers-
pectiva común de su actual modelo de negocio y de sus capacidades. La
alta dirección debe tener un entendimiento compartido de los puntos de
partida por medio de una sincera plática del reflejo del estado actual de los
procesos de negocio, los sistemas y la gente. Creemos que las futuras fuen-
tes de ventaja competitiva dependerán de cómo las firmas le den forma a
estas capacidades con respecto a las exigencias de N = 1 y R = G.
LAS NUEVAS FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

Creemos que las fuentes tradicionales de ventaja competitiva, como el
acceso al capital, la ubicación geográfica, la materia prima o la tecnolo-
gía, se convertirán en asuntos básicos. Estos factores están disminuyendo
en importancia como fuentes de ventaja competitiva. El acceso a ellos se
está convirtiendo en algo fácil. Conforme nos movemos a un mundo de
creación de valor N = 1 y R = G, creemos que la ventaja competitiva
dependerá del enfoque de la firma hacia el proceso de negocio, que puede
conectar de manera constante a los consumidores con los recursos y
administrar simultáneamente las necesidades de eficiencia y flexibili-
dad. Las firmas van a competir al proporcionar una calidad única en
la experiencia de sus productos y servicios para cada cliente. Será una
carrera el proporcionar una experiencia única al cliente, a menor costo.
La necesidad para permitir una experiencia única y contextual de cada
cliente (N = 1) le dará forma a la demanda de pronta reconfiguración de
los recursos, ideas y talento global (R = G).
Las capacidades para una reconfiguración dinámica de recursos glo-

bales están incrustadas en la arquitectura del proceso de negocio y en las
capacidades analíticas construidas en el sistema. Los procesos de negocio
son los enlaces centrales entre la estrategia de negocios y la acción por la
cual se entregan los productos y servicios, y se crean experiencias para
los consumidores. Por ejemplo, los procesos de negocio que respaldan
a los clientes son críticos para Aviva y JPMorgan para crear una ex-
periencia única y contextual para los clientes individuales, al pasar las
llamadas de éstos a los agentes adecuados en India, Filipinas o Europa,
con base en las necesidades específicas de las llamadas y en los perfiles
particulares de cada cliente. Un proceso de negocio —como el sistema
circulatorio— a menudo es invisible, pero es crucial. Concentrarse en la in-
novación revertirá las actitudes de los altos directivos hacia los procesos
de negocio. Debe llamar la atención de la alta gerencia. La transparencia
en los procesos de negocio y la capacidad de eficiencia y flexibilidad en la
arquitectura de los procesos de negocio surgirán como una de las fuentes
de ventaja competitiva, conforme las firmas se transforman para compe-
tir en un mundo de negocio N = 1 y R = G.
Este nuevo mundo de los negocios también exige perspectivas contex-
tuales en tiempo real para la acción gerencial. Por ejemplo, para que Yahoo!
empalmara de manera dinámica los anuncios adecuados para clientes
como UPS, o para que el Departamento de Defensa transformara sus ca-
miones, aviones y barcos en almacenes flotantes y satisfacer las necesidades
específicas de sus clientes, necesitaron transparencia en sus procesos y un
desempeño al nivel de cada cliente, cada proveedor y cada empleado (por
ejemplo, cada chofer, en el caso de UPS). De manera similar, Amazon.com,
Netflix e ICICI, requieren de análisis para entender la economía de servir
a cada cliente. Por lo tanto, las capacidades de los procesos de negocio son
necesarias, pero no suficientes. La arquitectura de procesos de negocio debe
fortalecerse con poderosos análisis para que las firmas tengan un cabal en-
tendimiento de cada cliente, proveedor, socio y empleado. Esto le permite
a las empresas administrar el riesgo de nuevas oportunidades y entregar
un valor único a los clientes.
Conforme la digitalización permea cada aspecto del negocio, cada
negocio es, de hecho, un negocio electrónico. Cada proceso de negocio es
facilitado por la subyacente arquitectura ICT. No tiene sentido esperar ha-

bilidades para la flexibilidad y eficiencia en los procesos de negocio cuando
dependen de viejos sistemas heredados con rígidas plataformas tecnológi-
cas. Por ejemplo, ING no podría implementar un nuevo modelo de negocio
que pueda diseñar políticas de seguros para clientes específicos, y asegurar
la misma política en cuestión de minutos si sus funciones de negocio fueran
respaldadas por sistemas legados que no estén integrados. ING necesitaba
una nueva plataforma de ICT para construir esta capacidad.
Por lo tanto, la alta dirección necesita poner atención a la calidad y
las capacidades de la arquitectura ICT. Mientras el hardware y la parte
de conectividad de esta arquitectura pueden delegarse a los departa-
mentos de IT y a los vendedores, los CEO y gerentes de línea no pueden
delegar las decisiones estratégicas sobre las aplicaciones de negocio,
capacidades analíticas y el almacenamiento de datos. Son las aplicacio-
nes de negocio y la maquinaria analítica las que conforman la columna
de la arquitectura de los procesos de negocio. Para poder competir de
manera efectiva, las firmas deben construir plataformas ICT con miras
al futuro, como se especificaron en el capítulo 4. Es la combinación de
esa clase de plataformas ICT y de capacidades de procesos de negocio
apoyada por los análisis, lo que produce perspectivas contextuales y re-
duce el retraso de los gerentes para tomar una acción. Por lo tanto, esta
combinación surgirá como una capacidad clave requerida para compe-
tir, conforme las firmas se transforman al modelo de negocios N = 1 y
R = G.
LA MIGRACIÓN HACIA UN NUEVO

ENFOQUE DE ADMINISTRACIÓN
La transformación del negocio hacia N = 1 y R = G va a necesitar de nue-
vos enfoques en la administración. Los gerentes deben de enfrentar nuevas
tensiones en la administración de capacidades que al parecer son opues-
tas, como la flexibilidad y la eficiencia en sus negocios. Google y Yahoo!,
quizá presenten anuncios únicos, basados en una búsqueda y un perfil
demográfico de cada consumidor (flexibilidad). Pero los contenidos de
estos anuncios necesitan ser confiables (eficientes). Los zapatos persona-
lizados de Pomarfin no pueden tener piel de mala calidad. En un sentido

tradicional, la flexibilidad no está asociada con la escala, mientras que la
eficiencia en los procesos de negocio sí lo está. Las nuevas exigencias de
N = 1 y R = G son para tener escala con flexibilidad y procesos de negocio
específicos con eficiencia. El cambio de esta aparente combinación de ca-
pacidades contrastante requerirá de cambios en la arquitectura social de la
firma; esto es, la forma de pensar de los gerentes, las habilidades, los com-
portamientos y estructuras de decisión. Por lo tanto, esta transformación
va a involucrar la migración de las prácticas gerenciales para construir nue-
vas habilidades, actitudes y comportamientos.
Esta migración debería ser planeada. Los gerentes deben desarrollar
un enfoque metódico de esta transformación. Ya hemos presentado ese
tipo de enfoque aquí. El primer paso en este proceso es que los gerentes de
manera conjunta construyan la calidad desde su punto de partida. Esto se
puede lograr al auditar las creencias y capacidades existentes en la organi-
zación. Por ejemplo, un buen comienzo es tener claridad de la actual lógica
dominante de la firma. Los gerentes también deberían tomar el stock de su
portafolios de procesos de negocio y sus respectivos sistemas de aplicación
y bases de datos en apoyo a la arquitectura de los procesos de negocio y de
las capacidades analíticas. Esto proporcionará un retrato completo de las
arquitecturas sociales y técnicas existentes en la organización.
N = 1 y R = G: UNA
REALIDAD EN 2015/2020
Hemos argumentado que N = 1 y R = G serán la base de la innovación
y la creación de valor. Esta tendencia está sucediendo más rápido de lo
que hubiéramos esperado. Creemos que para 2015 o 2020, en un corto
tiempo de 7 a 12 años, esta transformación ya no será novedad. Cada
vez más será la norma en muchas industrias. ¿Qué nos da esta confianza?
Considere lo siguiente:
> En una estimación conservadora, más de 5 mil millones de perso-

nas estarán conectadas a través de redes de teléfonos celulares e
Internet.
> El rápido progreso de redes sociales y el acceso a la información

que tiene la gente, creará la habilidad en todos nosotros de ejercer
nuestra individualidad. MySpace, Facebook y YouTube se están
convirtiendo en parte de la cultura global. Más de 100 millones de
personas ya utilizan MySpace y cerca de 50 millones, Facebook.
YouTube, que tiene dos años de haberse lanzado, en estos mo-
mentos está influyendo en los debates presidenciales en Estados
Unidos.
> Todo el mundo tendrá acceso a la infraestructura. Por ejemplo,
Amazon.com ya permite que otros utilicen su infraestructura,
como los vendedores y compradores de eBay. Las ofertas de ser-
vicios de la Web de Amazon.com le permiten a cualquier persona
o negocio pequeño aprovechar la capacidad de la infraestructura
global de Amazon.com. Algunos ejemplos de estos servicios vir-
tuales son los pagos y las soluciones de recolección. El servicio de
disco elástico que ofrece Amazon.com en Internet le permite a los
consumidores utilizar la capacidad que necesitan. Ellos no tienen
que comprar discos o arreglar tamaños.
> Los análisis poderosos y la administración de capacidades de
grandes bases de datos, incluyendo la “virtualización” de la compu-
tación (una técnica que estimula los recursos de la computación),
incrementará la tendencia a cocrear. Será más fácil, rápido y
accesible.
> Lo más importante, la generación de consumidores activos en los
años 2015/2020, tienen 12 o 15 años hoy en día. Ellos están cre-
ciendo en un nuevo ambiente en el que están acostumbrados a su
individualidad y a su autoexpresión. Los gerentes pueden expe-
rimentar las diferencias en la ansiedad por colaborar y cocrear
entre los dos grupos de empleados, en cada lado de los 35 años
de edad, en sus equipos. La capacidad de colaborar es la más alta
entre aquellos que tienen entre 22 y 30 años de edad.
Podemos cristalizar estos cambios en tres tendencias clave que van a

determinar cómo los consumidores se van a relacionar con las institucio-
nes como firmas, y entre ellos mismos. Adicionalmente, estas tendencias

van a influir en cómo estas firmas evolucionarán en su colaboración entre
ellas. Las tres tendencias críticas, son:
1. Convergencia de la conectividad ubicua de la voz, los datos y el

video a través de teléfonos celulares, PC e Internet.
2. Acceso ubicuo a las computadoras a cada vez menor costo, por
medio de avances en la nueva tecnología y en la innovación en la
entrega de modelos.
3. Experimentación rápida y vibrante en las nuevas plataformas
para la colaboración, que expanden tanto la vida personal (so-
cial) y profesional.
Creemos que esas tendencias están dando forma a un nuevo eco-

sistema para que las firmas y las personas se conecten con facilidad y
puedan cocrear nuevas experiencias a través del acceso a recursos globa-
les. Estas tendencias pueden visualizarse, como se muestra en la figura 8.2.
Esta construcción la desarrolló para nosotros un amigo y ex estudiante,
Praveen Suthrum, presidente de Nextservices, Inc. Praveen pertenece a la
joven generación que actualmente desarrolla los nuevos modelos de ne-
gocio (véase la tabla 8.1, al final de este capítulo para una visión general
de las firmas que se agrupan alrededor de los puntos exteriores de esta
construcción).
En el eje de la conectividad de la figura, las empresas de telecomuni-
caciones y transmisión de voz, los proveedores de aparatos, los provee-
dores de servicios de Internet (datos) y la tradicional TV por cable (fa-
cilitadores del contenido en video) están convergiendo para ofrecer una
conectividad ubicua a menor costo. Los iPhones y BlackBerries han re-
definido el concepto y el alcance de los teléfonos inteligentes. Estos apa-
ratos ofrecen audio, datos y video personalizados.
Aún más, el acceso a la conectividad y el contenido por medio de la
voz, datos y video, está incrementando en calidad y decreciendo en pre-
cio. Esto significa que miles de millones de personas no sólo estarán co-
nectadas a la comunicación por medio de la voz, sino por medio de datos
y, de manera incremental, al video.
FIGURA 8.2
Tres tendencias clave que van a determinar cómo los consumidores
se relacionarán con instituciones como las firmas, y entre ellos mismos
Colaboración social
(ejemplo, Facebook)
Conectividad en Aplicaciones de
Colaboración
telecomunicaciones computadora
(ejemplo, BlackBerry) hágalo usted mismo
(ejemplo, Coghead)
N=1
R=G
Colaboración
Arquitectura de computación Conectividad en Internet

(ejemplo, Jamcracker) (ejemplo, Google)
Colaboración en el negocio
(ejemplo, eBay)
Esta convergencia le permitirá a estos miles de millones ser parte de la

conexión en red por primera vez en la historia de la humanidad.
Recientemente ha existido un empujón hacia abrir los estándares
y los sistemas en esta convergencia. Por ejemplo, firmas como Verizon y
Google están proponiendo una plataforma opuesta para la conectividad
en red que permitirá conectarse a múltiples aparatos. También existe un
intento por tener acceso a los aparatos de manera gratuita. Por ejem-
plo, Google está tratando de forzar una plataforma de aparato móvil de
fuente abierta, utilizando la nueva conectividad inalámbrica de alta ve-
locidad. En resumen, el acceso a la conectividad para personalizar el con-
tenido a través de un aparato de la elección del consumidor se está convir-
tiendo en una realidad esperada.
De manera similar, en el eje de la computación de la figura 8.2, estamos

atestiguando la convergencia de productos y servicios de parte de tradicio-
nales compañías de computación, a simples y fáciles plataformas de apli-
cación que no son caras. Por lo tanto, la computación se está convirtiendo
en algo muy accesible. Por ejemplo, ya hemos hablado del rol pionero de
Amazon.com al permitirle a pequeñas y medianas firmas la renta de ca-
pacidad para almacenar y software en la infraestructura de Amazon.com,
por medio de un modelo huésped. Otro ejemplo es Coghead, una firma de
software en California que proporciona una manera radicalmente nueva
para que las pequeñas firmas y las personas desarrollen y ofrezcan aplica-
ciones Web diseñadas, a una fracción del costo de las implementaciones
regulares en paquetes. La estructura “Hágalo usted mismo” (D-I-Y, por
sus siglas en inglés) de Coghead, le permite a los clientes construir aplica-
ciones diseñadas en horas o días, en lugar de hacerlo en meses o años con
las estructuras tradicionales. Los usuarios pagan una pequeña cuota men-
sual con base en pago por uso, a diferencia de realizar enormes inversiones.
En la actualidad Coghead cuenta con alrededor de 25 000 clientes.
Los modelos de Amazon.com, Coghead y otras firmas están tenien-
do acceso a infraestructura menos difícil. Esa clase de enfoque de pago
por uso de esa capacidad de almacenamiento y computación, como en
el caso de Amazon.com, Jamcracker y Zoho, tan sólo es el comienzo.
Hay una tendencia aquí por cambiar el gasto de la infraestructura de los
elevados costos fijos a menores costos variables, tanto como se necesite.
Aún más importante, esta convergencia de la computación les permite a
personas con pocas habilidades continuar con su propio portafolios de
operaciones con una gran plétora de herramientas D-I-Y.
La tercera tendencia es acerca del surgimiento de plataformas de co-
laboración. Las redes sociales están trascendiendo las comunidades per-
sonales hacia aplicaciones de negocio, como se muestra a lo largo del eje
de colaboración de la figura. La distinción entre “público” y “privado”
está desapareciendo. La distinción entre colaboración en un contexto
personal y de negocio, también es borrosa. Por ejemplo, los wikis y los
blogs están siendo utilizados cada vez más dentro de grandes firmas para
democratizar el acceso a la información y el conocimiento, y mejorar el
ciclo del tiempo. Las plataformas de Google y Facebook son tan críti-
cas para la construcción de publicidad y del branding, como lo son para

crear redes individuales de amigos personales.
Revistiendo estas tendencias están las megaplataformas para el acceso
individual, creadas por grandes firmas como Google, Yahoo!, Microsoft,
y Amazon.com. Estas firmas han invertido miles de millones de dólares
en crear sus plataformas únicas para conectarse con personas y firmas.
Como se muestra en la figura 8.2 y en la tabla 8.1, un gran número de fir-
mas a lo largo de los tres ejes están experimentando con nuevos modelos
de colaboración y acceso personal a la información. La tabla represen-
ta una pequeña muestra de compañías dirigiendo la colaboración. Para
el lector que conoce bastante de la Web, la colocación de algunas de las
compañías puede parecer conflictiva; esto puede pasar en un ambien-
te que converge rápidamente. Las firmas están desarrollando su propia
plataforma (por ejemplo, Salesforce) o están usando megaplataformas
existentes (por ejemplo, las 10 000 aplicaciones construidas por otros de-
sarrolladores en Facebook).
Este ecosistema cambiante, como se describe en la figura, tiene mu-
chas implicaciones gerenciales para permitir N = 1 y R = G. Primero, este
ecosistema no hace distinción entre ricos o pobres; alguien en Ciudad
del Cabo, Saigon o Pune tendría el mismo acceso que alguien en Nueva
York o Helsinki. En segundo lugar, el acceso a la computación se está
volviendo fácil y cómodo, y no requiere de una gran inversión. Lo más
importante, las herramientas DIY lo hacen accesible para todos; inclu-
so las menos sofisticadas. Finalmente, las redes sociales, dirigidas por
las previas tendencias en la convergencia de la conectividad y la compu-
tación, dominarán la manera en que vivimos, trabajamos y hacemos ne-
gocios. N = 1 y R = G son el corazón de este ecosistema, conducido por
la convergencia de la conectividad, la computación y la colaboración.
Estas tendencias tienen implicaciones más allá de las firmas de alta tec-
nología como Yahoo!, Google o Coghead. Las capacidades creadas en
este ecosistema harán más fácil la conexión de firmas como Goodyear,
Bridgestone, ICICI y TutorVista, con sus clientes, y cocrear valor por me-
dio del acceso a recursos globales en sus respectivos dominios de negocio.
Estas tendencias, alimentan el cambio a N = 1 y R = G, y se energetizan
por lo mismo. Esto se ha convertido en un “ciclo virtuoso”.
UN ENFOQUE PARA EL VIAJE A

N=1YR=G
Dado esas tendencias, ¿cuál debería ser la agenda para la alta dirección?
Primero, deben comenzar con un punto de vista sobre el futuro, para lue-
go compartirlo ampliamente dentro de sus firmas. Creemos que un ho-
rizonte de siete años es lo apropiado. La tendencia es obvia. No estamos
sugiriendo que para 2015 todas las industrias se habrán transformado,
sino que hay una apremiante razón para empezar a experimentar ahora.
Aquellos que retracen el proceso se quedarán atrás o se verán forzados a
alcanzar a sus competidores más pensantes. Alcanzar siempre es un pro-
ceso riesgoso.
Una vez que exista claridad y acuerdo en las capacidades colectivas
en el punto de partida, los gerentes necesitan desarrollar una visión de su
futuro: la naturaleza de la interpretación del mundo N = 1 y R = G en
su industria. Cada firma deberá definir los pasos que necesita dar para
mover a la organización en esa dirección. Es obvio que cada firma, inclu-
so dentro de la industria, tendrá un camino de migración diferente que
dependerá de la naturaleza del estado actual, así como en la capacidad de
cambio. Algunas se pueden mover más rápido que otras. Las especifi-
caciones de un destino deseado y compartido ayudarán a los gerentes a
identificar nuevas capacidades y habilidades que necesitan construirse.
Esta migración del punto de partida hacia el futuro no puede lograrse
en un solo paso. Todo el proceso de migración debe analizarse en peque-
ños pasos factibles, como se ilustra en la figura 8.3.
Tener una meta clara no implica la transformación en un solo paso.
De hecho, no es posible. El territorio competitivo evolucionará y estará
sujeto a múltiples cambios y vueltas sociales y tecnológicas. La única cer-
teza es N = 1 y R = G, no la manifestación de esta realidad central. Por
lo tanto, es prudente dar pequeños pasos mesurados, construyendo hitos
específicos. Estos hitos le permiten a una organización evolucionar rápi-
damente, cada una diseñada de manera cuidadosa para construir nuevas
capacidades en la firma.
Aún más, los patrones de migración deben enfocarse de manera di-
reccional. Ninguna organización necesita saber todos los pasos hacia de-
FIGURA 8.3
Desplegar el futuro
2008 2015
• Claridad de la dirección
• Voluntad por descubrir
• Hitos claros
• Velocidad y
resistencia: 400
metros a la vez,
pero una maratón
lante cuando se embarca en un viaje, porque todo el viaje trata de apren-

der haciendo, dando pequeños pasos y consolidando ganancias a lo largo del
camino.
El mensaje principal para los gerentes es simple: despliegue el futuro.
No extrapole el pasado o el estado actual de los asuntos en su industria.
Lo que sabe y cómo trabaje, no nos llevará al futuro.
El enfoque de la migración que sugerimos depende de las siguientes
premisas de la transformación a gran escala:
1. Todas las transformaciones comienzan con un punto de vista dis-

tinto y claro sobre el futuro. La creación de valor dependerá en un
futuro de N = 1 y R = G.
2. Debe existir una clara articulación de las capacidades actuales de
la organización, y claridad sobre el punto de partida.
3. Debe reconocerse que el proceso gerencial y las habilidades que
nos llevaron a donde estamos no pueden llevarnos a donde
queremos ir.
4. La migración debe dividirse en hitos más pequeños y pasos críti-

cos que se puedan implementar. El criterio debe ser que estos pa-
sos son direccionalmente correctos, factibles y capaces de agregar
nuevas y deseables habilidades.
5. Debe reconocerse que no podemos conocer todos los detalles del
viaje. Tenemos que descubrirlos conforme aprendemos al hacer.
El primer paso nos informará del segundo, y así sucesivamente.
6. Debemos tener el sentido de urgencia (la velocidad de un corre-
dor de los 400 metros) y la resistencia para mantenernos en curso
(la persistencia de un maratonista). La transformación requiere
de ambas, velocidad y resistencia.
7. Podemos desarrollar métricas determinadas para medir el pro-
greso de cada uno de los pasos o los hitos.
8. Un enfoque a largo plazo con acciones a corto plazo es la esencia
de la transformación organizacional.
9. Este proceso reconoce que los gerentes tienen que “desempeñarse”
durante la transformación. Es necesario bloquear y taclear, pero
su concentración hacia dónde vamos es igual de importante.
10. La capacidad de construir es un proceso arduo en una firma
grande. No puede hacerse con amplios pronunciamientos. En su
lugar, requiere articulación cuidadosa de pasos específicos.
11. La capacidad de construcción debe enfocarse tanto en la infraes-
tructura técnica como en la social, al mismo tiempo.
12. Finalmente, pudieran existir retrasos de tiempo entre los esfuer-
zos y los resultados. Enfrentar estos retrasos y reconocer que el
viaje puede tener equivocaciones es clave al momento de hacer
cambios sostenibles a largo plazo.
El cambio requiere imaginación, una pasión por la creación del valor

y la habilidad de convertir conceptos en pasos detallados. Éste es el nuevo
reto del liderazgo: reconocer el aquí, el ahora y el futuro. Mire a la firma
como un motor que debe generar ganancias en este momento, y a la vez,
renovarse a sí misma para crear la capacidad de crear valor de manera
sostenida. Esto requiere que los líderes imaginen el futuro de sus firmas y,
a la vez, actúen de manera responsable y lo hagan ahora.
La emergente transformación del negocio que hemos descrito está
basada en tendencias que no pueden revertirse. El activismo del consu-
midor, la conectividad ubicua, convergencia de industrias y tecnologías,
globalización de los mercados, y una búsqueda global por el acceso a los
recursos, todas éstas son tendencias que no están dentro del control de
ninguna firma y llevan, de manera inevitable, a un mundo que describi-
mos como N = 1 y R = G. Nuestra sugerencia es simple: acepte lo inevita-
ble. Haga que las tendencias le funcionen.
El papel del liderazgo en las organizaciones será crucial en esta trans-
formación. Necesitamos líderes que puedan imaginar e inspirar y que
puedan darle forma al mundo como puede ser. Las oportunidades para
la creación de valor son tantas que vale la pena la recompensa. El via-
je puede ser estimulante. Usted tiene la oportunidad de darle forma a la
próxima ronda de globalización y construir una sociedad más poderosa.
UNA AGENDA PARA LOS GERENTES
TABLA 8.1 NUEVOS MODELOS DE COLABORACIÓN Y ACCESO

PERSONALIZADO A LA INFORMACIÓN: FIRMAS QUE SE INTERRELACIONAN
EN CADA DIMENSIÓN DE LA FIGURA 8.2
COLABORACIÓN SOCIAL
Compañía Tipo de negocio Descripción

Facebook Redes sociales Plataforma de red social y popular (Microsoft invirtió 250
millones de dólares, valuándola en 15 mil millones de
dólares)
Neighborhoods Redes sociales Web site en red de comunidad eBay, enfocada en produc-
tos específicos (ejemplo: iPhones)
Orkut Redes sociales Sitio Web de redes sociales, propiedad de Google; exitoso
en India y en Brasil
MySpace Redes sociales Sitio en Web de redes sociales, propiedad de News Corp.
que inició con un enfoque de bandas musicales
Ning Redes sociales Plataforma en línea que le permite al usuario crear sus
propias comunidades sociales
Friendster Redes sociales Sitio popular de redes sociales con 50 millones de
usuarios
Hi5 Redes sociales Popular sitio en Web de redes sociales, particularmente
en Centro América
OpenSocial Redes sociales Plataforma interoperable de Google que permite el fácil
desarrollo de las aplicaciones de redes sociales
Second Life Redes sociales Mundo virtual basado en Internet que le permite al usua-
rio “vivir” una segunda vida
Habbo Hotel Redes sociales Sitio Web que se enfoca en adolescentes; recibe 6 millo-
nes de visitantes únicos cada mes
Bebo Redes sociales El mayor sitio de redes sociales en Reino Unido, Irlanda y
Nueva Zelanda
Slide Redes sociales El mayor desarrollador de aplicaciones de terceras perso-
nas, para Facebook
Flock Redes sociales Buscador en Internet recientemente lanzado
Twitter Redes sociales Les permite a los amigos seguirles el rastro a los usuarios
a través de cortos mensajes instantáneos
Club Penguin Redes sociales Sitio Web de redes sociales, propiedad de Disney, enfoca-
do a los niños
Tagged Redes sociales Popular sitio Web de redes sociales que permite a los
usuarios mostrar su personalidad y sus talentos
COLABORACIÓN SOCIAL (cont.)

Digg Etiquetado social Les permite a las comunidades promover sitios Web y
clasificar su popularidad
StumbleUpon Etiquetado social Una compañía de eBay que permite a los usuarios dar a
conocer y compartir sitios en Web conforme se tropie-
za con ellos
Del.icio.us Etiquetado social Popular servicio de bookmarking para almacenar e iden-
tificar sitios Web
Wikipedia Contenidos La enciclopedia abierta más grande y de mayor creci-
compartidos miento, con 9.25 millones de artículos
Wikia Contenidos Web site para intercambiar contenidos que ayuda a crear
compartidos y respalda comunidades basadas en wikis
Knol Contenidos Producto de Google para compartir conocimiento
compartidos
Meebo Chat Plataforma que respalda múltiples servicios de mensajes
en Internet vía su sitio Web
Blogger Blogs El software de Google para editar blogs
Wordpress Blogs Softaware desarrollado para publicar blogs en una plata-
forma abierta
Tabblo Comunidad Sitio propiedad de HP que les permite a los usuarios com-
fotográfica partir fotos y palabras
Flickr Comunidad Plataforma para intercambiar fotos, propiedad de Yahoo!;
fotográfica uno de los principales ejemplos de Web 2.0
Shaadi.com Redes Servicio matrimonial basado en la Web enfocado a la co-
comunitarias munidad de India
Hulu Video Servicio en línea de video propiedad de la NBC
YouTube Videos Sitio propiedad de Google (comprado por 1.65 mil millo-
compartidos nes de dólares) que les permite a los usuarios subir,
ver y compartir videoclips
Joost Videos de entre- Iniciado por los fundadores de Skype. Sitio Web que per-
tenimiento en mite la transmisión de programas de TV, vía red para
Internet curiosear
Vimeo Videos Comparte videos protegidos por un password
compartidos
Metacafe Videos Compañía de entretenimiento de videos en línea, que le
compartidos paga a sus creadores por el contenido basado en la
clasificación
Dabble Búsqueda de Servicio de búsqueda de videos
videos
COLABORACIÓN DE NEGOCIOS (cont.)

Salesforce.com CRM Software de ayuda basado en la Web que se ha conver-
tido en una plataforma para varias aplicaciones de
negocio de terceras personas
Basecamp Administración de Software que ayuda a la administración de proyectos
proyectos
SugarCRM CRM Software de ayuda, basado en la Web, construido previa-
mente como una plataforma de fuente abierta
Linkedln Redes de negocio Popular sitio Web de redes de negocio con 17 millones de
usuarios
Plaxo Redes de negocio Servicio de direcciones en línea
Zimbra Colaboración Software de ayuda de fuente abierta para e-mail y calen-
darios, propiedad de Yahoo!
WebEx Colaboración Software de ayuda, popular para los videos y las confe-
rencias a través de la Web, propiedad de Cisco
OpenCourseWare Colaboración Iniciativa en línea del MIT para publicar gratuitamente
material de los cursos en la Web
eBay Subastas La mayor plataforma en línea para subastas; les permite
a los negocios y a la gente vender artículos en línea
PayPal Comercio Software propiedad de eBay que permite pagos y transfe-
electrónico rencia de dinero por medio del Internet
Technorati Búsqueda Buscador de blogs
YouSendit Colaboración Sitio que permite compartir archivos de gran tamaño, vía
Internet
Adify Publicidad Mercado en línea para los anuncios más buscados
AdWords Publicidad Populares soluciones en publicidad, de Google
JotSpot Colaboración Solución estructurada wiki para negocios, propiedad de
Google
Vitrue Video Plataforma de tecnología para contenido en video, para
negocios
Slashdot Noticias Sitio que manda noticias a los usuarios, con una inclina-
ción científica y tecnológica
SharePoint Colaboración Plataforma de administración de documentos y ayuda
basada en Microsoft
SAP Colaboración Un recurso en software para la planeación en las empre-
sas de gran escala
COLABORACIÓN DE NEGOCIOS (cont.)

Oracle Colaboración Colaboración empresarial
Collaboration
Suite
Fast Search & Búsqueda Sitio con base en Noruega que opera en la búsqueda
Transfer de espacios empresariales (Microsoft la compró por
1.2 mil millones de dólares en enero de 2008)
Amazon.com Colaboración La librería más grande del mundo, y una plataforma para
aplicaciones de venta de negocios
BEA AcquaLogic Plataforma de Arquitectura orientada al servicio para administrar diver-
software sos procesos de negocio
APLICACIONES EN COMPUTADORA “HÁGALO USTED MISMO” (D-I-Y)

Amazon DevPay Contabilidad Administración fácil de usar para pagos cuentas de servi-
cios en la Web, construida en la plataforma de Amazon
y que utiliza su infraestructura de cobros
Zillow Bienes raíces Mapas populares de Google que proporciona información

de bienes raíces de manera gratuita, como el valor es-
timado de las casas
Clearspring Plataforma de Plataforma de Internet que permite la distribución, rastreo

Internet e intercambio de aplicaciones dinámicas de la Web
(como widgets)
Netvibes Acumulación Sitio que integra muchas aplicaciones Web como el

e-mail, las noticias, clima, acciones y otros widgets
(similares a iGoogle)
Kayak Viajes Sitio en Internet de viajes que consolida tratos (boletos de

avión, cuartos de hotel, renta de autos) de otros sitios
de viajes
Jamcracker Plataforma de Plataforma que agrega y distribuye conforme a demanda,

Internet servicios de la Web, de una variedad de vendedores de
software, integradores de sistemas e ISV
Yugma Juntas por medio Plataforma que proporciona conferencias gratuitas en la

de la Web Web
Mogulus Transmisión de Plataforma en la Web, basada en video, particularmente

video para proveedores de canales de TV
APLICACIONES EN COMPUTADORA “HÁGALO USTED MISMO” (D-I-Y) (cont.)

Ustream Transmisión de Simple video basado en la plataforma de la Web
video
Spotrunner Publicidad Sitio en la Web que les permite a los negocios locales se-
leccionar anuncios personalizados de TV, canales de TV
y regiones para anunciarse con calidad en la TV
Zoho Oficina de pro- Servicio de procesador de palabras basado en la Web que
ductividad en la proporciona hojas de cálculo, presentaciones, confe-
Web rencias en la Web y cosas parecidas
Lulu Editorial Servicio editorial en la Web que ayuda desde el comien-
zo hasta la venta de libros, libros electrónicos, música,
imágenes y demás
Yahoo Pipes Acumulación Aplicación en la Web de Yahoo! para construir aplicacio-
nes que agreguen y manipulen la alimentación de dife-
rentes páginas Web
SuccessFactors RH Software de desempeño administrativo
Quickbase Plataforma de flujo Intuye el software como una plataforma de servicio para
de trabajo administrar proyectos, ventas, capacitación, RH, IT y
demás
Rearden Asistente personal Asistente personal en los viajes, compras, reservaciones
Commerce en la Web en restaurantes y otras necesidades
Coghead Plataforma para Método visual para los conocedores de la tecnología en
construir apli- los negocios, para construir aplicaciones en la Web
caciones en la
Web
Audacity Edición de audio Editor de audio gratuito para grabar y modificar sonidos
Juice Receiver Reproductor de Plataforma que permite a los usuarios crear audio en lí-
(iPodder) audio en línea nea personalizado en cualquier momento
Sceencast.com Revisión de Alberga soluciones para compartir contenido multimedia
transmisiones en línea
DabbleDB Plataforma de Plataforma para construir, compartir, ver y buscar múlti-
base de datos ples bases de datos en línea
en la Web
ARQUITECTURA DE COMPUTADORAS
Amazon EC2 Computación Amazon Elastic Computer Cloud es un servicio en la Web
que proporciona poder flexible en la computadora
Amazon S3 Almacenamiento Servicio de almacenamiento simple proporcionando es-
pacio de almacenamiento sin límite en línea por un
costo módico
ARQUITECTURA DE COMPUTADORAS (cont.)

Amazon SimpleDB Almacenamiento Servicio en Web para responder preguntas sobre la es-
tructura en línea y en tiempo real (trabaja en fila con
EC2 y S3)
VMware Virtualización Plataforma de soluciones que permite la creación de
múltiples instancias de software y servidores, haciendo
redundante la necesidad física de esos recursos
Virtual Iron Virtualización Plataforma que proporciona consolidación de servidores y
soluciones de administración de infraestructura virtual
Redhat Plataforma Linux Plataforma automatizada que abarca todos los aspectos
del ambiente IT que se necesita para correr las aplica-
ciones en cualquier parte, incluyendo la virtualización
EMC Almacenamiento Compañía de software de Fortune 500 para la administra-
ción de la información y almacenamiento para grandes
empresas
SanDisk Almacenamiento Líder en almacenamiento de Flash Disk que permite la
movilidad de lo almacenado (ejemplo, V-Mate es un
aparato de almacenamiento de medios)
Dash GPS GPS Primer sitio en Internet que facilita el aparato de GPS
Blackwave Video en Internet Proveedor de sistemas de almacenamiento y entrega de
contenido de video en línea; distribución de redes
de contenidos, acumuladores y compañías de medios
CONECTIVIDAD EN TELECOMUNICACIONES
AdMob Publicidad Mercados de publicidad móvil; dicen ser los más grandes
del mundo
LiMo Plataforma Plataforma Móvil Linux para construir aplicaciones
móviles
NTT DoCoMo Operador móvil El mayor proveedor japonés de servicios móviles como
el i-mode (servicio de Internet móvil) y Osaifu Keitai
(cartera móvil)
T-Mobile Operador móvil Subsidiaria de Deutsche Telecom que también suministra
lugares con red inalámbrica de Internet para Starbucks
Vodafone Operador móvil Proveedor móvil con base en Reino Unido; el más grande
del mundo
AT&T, Verizon, Operador móvil Operadores móviles de Estados Unidos
Sprint
Qualcomm, Comunicación Compañías de comunicación por chip
Broadcom
CONECTIVIDAD EN TELECOMUNICACIONES (cont.)

Mobio Aplicaciones Aplicaciones móviles descargables; incluye una para lo-
móviles calizar gasolina barata
BlackBerry, Nokia, Aparatos móviles Fabricantes de aparatos móviles y suministro de

Siemens, telecomunicaciones
Motorola,
Ericsson, iPhone
Skype Telefonía IP Plataforma propiedad de eBay que permite comunicación

de voz, datos y video vía Internet
Vonage Telefonía IP Solución popular de voz, sobre IP (VoIP)
Gizmo SIphone Telefonía IP Proveedor de llamadas a bajo costo para usuarios de

Yahoo!, Google, Talk, Windows Live y redes SIP
SoonR Conectividad móvil Conexión de teléfonos móviles a PC remotas, organizado-

res y Skype
Google Android SDK para aparatos Proveedor de software administrado por Google para que
móviles los desarrolladores construyan aplicaciones móviles
(esperan sacudir a la industria de la telefonía móvil con
sus aplicaciones)
Tiny Pictures Medios móviles Proveedor de software que permite la creación y la distri-
bución de la producción de cámara y teléfono
CONECTIVIDAD EN INTERNET
Hong Kong Proveedores ina- Varios proveedores de Internet de banda ancha que parti-
Broadband, US lámbricos de cipan en proporcionar conectividad inalámbrica en una
Internet, AT&T, banda ancha gran área, en diferentes ciudades. (Google pretende
LocustWorld, una rebanada del espectro inalámbrico, en Estados
Earthlink, Unidos)
Verizon, MetroFi,
Aiirnet, IBM,
Fon, Northrop
Grumman,
Tropos Network,
Clearwire, Sprint
Nextel, BSNL,
Google, Intel
NOTAS
Introducción
5 “Los fundamentos intelectuales…”: C. K. Prahalad y Venkat
Ramaswamy, The Future of Competition: Co-creating Unique Value
with Customers. Harvard Business School Publishing, Boston,
2004.
5 “Ésta fue la sustancia del libro…”: C.K. Prahalad, The Fortune at
the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits,
Wharton School Publishing, Upper Saddle River, N.J., 2006. Véase
también Allen L. Hammond, William J. Kramer, Robert S. Katz,
Julia T. Tran y Courtland Walker, The Next 4 Billion: Market Size
and Business Strategy at the Base of the Pyramid, World Resources
Institute (WRI), Washington, D.C., e International Finance
Corporation (IFC), Banco Mundial, Washington, D.C., 2007.
Capítulo 1
12 “Ahora, considere una alternativa…”. Más detalles en el sitio de
Internet, www.TutorVista.com.
13 “Los resultados iniciales muestran…”: Steve Lohr, “Hello, India?, I
Need Help with My Math”, New York Times, octubre 31, 2007.
22 “Utilizaremos el acrónimo DART…”, C. K. Prahalad y Venkat
Ramaswamy. The Future of Competition: Co-creating Unique Value
with Costumers. Harvard Business School Publishing, Boston,
2004.
25 9
260 NOTAS
22 “Esta iniciativa…”: Ian Cowie, “Norwich Union: Pay as You Drive”.

Telegraph UK, diciembre 22, 2007. Véase también www.norwichunion.com.
23 “Los drives de los discos los hace Toshiba…”: Reg Linden, Kenneth L.
Kraemer y Jason Dedrick, “Who Captures Value in a Global Innovation
System? The Case of Apple’s iPod”, Personal Computing Industry Center
(PCIC) Working Paper, Paul Merage School of Business, Universidad de
California en Irvine, junio de 2007.
24 “Con objeto de servir mejor a ese cliente…”: Brad Stone, “Sold on eBay,
Shipped by Amazon.com”. New York Times, 27 de abril de 2007.
26 “Costos bajos (producción en masa) y diferenciación (variedad)…”: Michael
E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, Free Press, Nueva York, 1980 (nueva edición: Free Press,
2004).
28 “El enfoque en el pobre como consumidor activo…”: C. K. Prahalad, The
Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits,
Wharton School Publishing, Upper Saddle River, N.J., 2006.
28-29 “OnStar, la red telemática de General Motors…”: Peter Koudal, Hau L.
Lee, Barchi Peleg, Paresh Rajwat y Seungjin Whang, OnStar: Connecting
to Customer through Telematics, caso de estudio de la Stanford School of
Business, GS38, 2004.
30 “Los consumidores están aumentando…”: C. K. Prahalad y Venkat
Ramaswamy, “Co-opting Customer Competente”, Harvard Business Review,
enero de 2000.
31 “Ellos ofrecen consejos…”: Ibid.
40 “Por ejemplo, MySpace reporta…”: “Social Graph-iti: There’s Less to
Facebook and Other Social Networks than Meets the Eye”, Economist, oc-
tubre 18 de 2007.
40 “Valor para esta nueva generación…”: C. K. Prahalad y M.S. Krishnan,
“The New Meaning of Quality in the Information Age”, Harvard Business
Review, septiembre 1, 1999.
Capítulo 2
60 “La transformación de ICICI…”: www.icicibank.com.
65 “La plataforma comercial de ICICI…”: pláticas con directivos senior de
ICICI, www.icicibank.com.
74 “La típica firma grande…”: Paul Travis, “Breaking the 80-20 Rule of IT
Budgets”, Informationweek, febrero 21, 2005.
78 “El argumento popular…”, Nicholas G. Carr, Does it Matter? Information
Technology and the Corrosion of Competitive Advantage, Harvard Business
School Press, Boston, 2004.
NOTAS 26 1
79 “Un proceso de negocio se define más ampliamente…”: Daniel Morris y Joel

Brandon, Reengineering Your Business, McGraw-Hill, Nueva York, 1993.
79 “Una colección de actividades relacionadas y estructuradas…”: www.gao.
gov/policy/itguide/glossary.htm.
79 “Un proceso de negocio es una receta…”; en.wikipedia.org/wiki/
Business_process.
79 “Un proceso de negocios es la serie completa y dinámicamente coordina-
da…”: Howard Smith y Peter Fingar, Business Process Management: The
Third Wave, Meghan-Kiffer Press, Tampa, 2003.
79 “Un proceso es una serie de actividades estructuradas y medidas…”: Thomas
H. Davenport, Process Innovation: Reengineering Work through Information
Technology, Harvard Business School Press, Boston, 1993.
79 “Los procesos de negocio implican…”: http://www.peterkeen.com/recent/
books/extracts/emgb001.htm#what_is_bp. Véase también Peter G. W. Keen
y Ellen M. Knapp, Every Manager’s Guide to Business Processes: A Glosary
of Key Terms & Concepts for Today’s Business Leader (rústica), Harvard
Business School Press, Boston, 1995.
Capítulo 3
81 “Por ejemplo, reconocer que los mensajes SMS (de texto)…”: El uso de men-
sajes SMS para arreglar pagos y hacer envíos se está esparciendo rápida-
mente en Filipinas y en China. Vea, por ejemplo, el mercado potencial para
esta solución en China, como se escribe en el libro de Chris Ip y Ana Yip,
“Upwardly Mobile China’s SMS Network Could Help Unleash a Shopping
Revolution in Rural China”, McKinsey Quarterly, marzo 31, 2007.
85 “Microsoft anunció recientemente…”: Steve Lohr, “Microsoft to Buy Health
Information Search Engine”, New York Times, febrero 27, 2007.
87 “La compañía tiene un índice de crecimiento saludable…”: SAS Shneider
Electric Case Study on Supply Solutions (http.//www.sas.com/success/).
88 “Queremos saber las compras globales…”: Schneider Electric Streamlines
SRM with SAS, SAS Institute, caso de estudio, CRM Today (crm2day.
com)(http.//wwwcrm2day.com/library/EpukEAAppTmy1THqO.php).
91 “Las metas de desempeño de cada agente…”: Conversación con Manish Jain,
director corporativo de comunicaciones, Perot Systems, India. Véase
también, Ross School of Business, University of Michigan, caso de estu-
dio: “Perot Systems: Business Process Capabilities for Global Resource
Leverage”, caso de estudio sin publicar, Universidad de Michigan, marzo de
2008.
91 “Perot Systems también se ha extendido en un nuevo negocio de servicio…”:
www.perotsystems.com.
262 NOTAS
94 “Esta información le ha permitido a la compañía…”: Conversaciones con

Raj P. Kondur, CEO de Nirvana Business Solutions (Nirvana BPO), abril de
2006.
94 De manera similar, considere la colaboración…”: Mathematics, Statistics
and Sales Chat-A Web Retailer Case Study, 24/7 Customer White Paper, oc-
tubre de 2006.
95 “Dave Barnes, vicepresidente senior y CIO en UPS…”: Corey Dade “Moving
Ahead”, Wall Street Journal, julio 24, 2006.
101 “El acuerdo entre Wyndham Worldwide…”: Marketics ha sido adquirido re-
cientemente por WNS Global Services.
103 “Se ha reportado que un par de ellos…”: Katie Hafner, “Netflix Prize Still
Awaits a Movie Seer”, New York Times, julio 4, 2007.
107 “Por ejemplo, K.V. Kamath…”: “Gambling on Customers”, McKinsey
Quarterly, junio de 2003.
107 “Así como los CEO no pueden delegar totalmente…”: Leo Puri, El CEO
como CIO: Una entrevista con K.V. Kamath de ICICI”, McKinsey Quarterly,
marzo de 2007.
Capítulo 4
114 “Esto podría costar cientos de millones de dólares…”: www.crmforum.com.
118 “La reacción violenta en contra de Facebook…”: Kevin Allison, “Facebook
for a Delicated Balancing Act”, Financial Times, diciembre 28, 2007.
120 “Por ejemplo, Eastern Mountain Sports, con sede en Massachusetts…”:
Jeffrey Neville, “EMS: Adventures in X-treme Web 2.0”, CIO Magazine, ene-
ro 1, 2007.
122 “La meta es tener plantillas de procesos de negocio globales…”: Conversación
con el vicepresidente de prácticas SAP en Tata Consultancy Services Limited
(TCS), febrero de 2007.
131 “Nos tenemos que cambiar a la fase tres…”: Peter Herzum y Oliver Sims,
Business Component Factory: A Comprehensive Overview of Component-Based
Development for the Enterprise, Wiley, Nueva York, 1999.
138 “The Ramco Virtual Works…”: www.ramco.com.
139 “The 3D Visual Enterprise…”: www.unisys.com.
139 “ITC es un exitoso conglomerado de India, de 3.5 mil millones de dóla-
res…”: www.itcportal.com.
139 “Le permitía a estos granjeros revisar los precios del mercado…”: Mundi es
un mercado rural de intermediarios de productos agrícolas en India.
139 “Una descripción detallada del caso ITC…”: C. K. Prahalad, The Fortune
at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits, Wharton
School Publishing, Upper Saddle River, N. J., 2006. Véase también Ross
NOTAS 26 3
School of Business, Universidad de Michigan, caso de estudio ITC-E

Choupal, 2003.
141 “Después de la debida diligencia…”: Los autores trabajaron como consulto-
res en Ramco Systems durante el desarrollo de esta estructura.
141 “El sistema era grande…”: Un punto funcional se define como una unidad
funcional de software. Un sistema con 100 000 puntos funcionales es un des-
pliegue a gran escala. El mayor costo del error para esa clase de despliegue es
2 o 3%. El despliegue de Virtual Works, debido a su arquitectura, tenía me-
nos errores en comparación con el promedio.
142 “Age Miedema, COO de ING…”: Jill Colford, caso de estudio de Unisys so-
bre ING www.unisys.com/products/enterprise/_servers/insights/articles/arti-
cles.htm?insightsID=111219, una entrevista con el equipo de Unisys, junio
de 2007.
143 ING valoró varias alternativas…”: A New Plataform and Core Business
Component-based Plataform for Nationale-Nederlanden, en un caso de estu-
dio de Unisys, 2006.
143 Ahora los brokers pueden citar…”: Kimberly Harris-Ferrante, ING Group
Invest in ITArchitecture to Boost Business Success, Gartner Report, Stamford,
Conn., enero de 2006.
143 “El retraso para manejar la solicitud del broker…”: A New Plataform and
Core Business Component-based Plataform for Nationale-Nederlanden, en un
caso de estudio de Unisys, 2006.
Capítulo 5
148 “A esto le llamamos la lógica dominante de la firma…”: C. K. Prahalad y
R. A. Bettis, “The Dominant Logic; A New Linkage between Diversity and
Performance: Summary”, Strategic Management Journal, vol. 7, núm. 6, no-
viembre-diciembre de 1986, pp. 485-502.
151 “Mientras que su legitimidad social…”: Esta controversia se ha ido desa-
rrollando por siete años. Véanse, por ejemplo, los casos de estudio Trade
& Enviroment Database, núm. 649, enero de 2002; Matt Moffet, “Brazil
Issues AIDS Drug Ultimatum: Generic Production to Begin in Abbott Won’t
Lower Price”, Wall Street Journal, junio 27, 2005; y un contrapunto so-
bre estas perspectivas de varias publicaciones de Mediciens sans Frontieras
(MSF).
155 “Se estima que más de 70%...”: Paul Travis, “Braking the 80-20 Rule of IT
Budgets”, Informationweek, febrero 21, 2005.
159 “Como se reporta en un artículo reciente…”: Erin White, “Theory & Practice:
Rethinking the Quality-Improvement Program”, Wall Street Journal, sep-
tiembre 19, 2005.
264 NOTAS
161 “Mientras que la eficiencia es una poderosa valencia…”: C. K. Prahalad y M.

S. Krishnan, “The Dynamic Synchronization of Strategy and Information
Technology”, MIT Sloan Management Review, vol. 43, núm. 4, verano de
2002, p. 24.
164 “Hay suficiente evidencia organizacional…”: Karl E. Weick, Sensemaking in
Organizations (Foundations of Organizational Science), Sage Publicactions,
Thousand Oaks, Calif., 1995.
165 “Él definió la visión IT para la compañía…”: De las presentaciones internas
de Madras Cements.
Capítulo 6
177 “De manera invariable, los gerentes sugieren….”: C. K. Prahalad y M. S.
Krishnan, “The Dynamic Synchronization of Strategy and Information
Technology”, MIT Sloan Management Review, vol. 43, núm. 4, verano de
2002, p. 24.
179 “Permítanos considerar un modelo diferente…”: Sunstar, “Parasat Readying
Own Prepaid Cards”, www.Sunstar.com, enero 11, 2006.
181 “Un anuncio reciente de Verizon…”: Laura M. Holson “Verizon Plans Wider
Options for Cellphone Users”, New York Times, noviembre 28, 2007.
182 “Permítanos considerar un modelo de negocio diferente…”: Louise Story,
“Online Customized Ads Move a Step Closer”; New York Times, julio 2,
2007.
185 “Se reporta que …”: Paul Travis, “Braking the 80-20 Rule of IT Budgets”,
Informationweek, febrero 21, 2005.
186 “Esto requiere de una estructura común…”: M. S. Krishnan, N. Dayasindhu y
J. Sivashankar, “Moving Beyond Alignment: IT Grabs the Baton”, Optimize,
vol. 6, núm. 4, abril de 2007.
191 “Por ejemplo, el contrato…”: “The Outsourcing Gambit”, Economic Times,
India, septiembre 14, 2007.
193 “Este proceso es muy crítico…”: C. K. Prahalad y M. S. Krishnan, “The
New Meaning of Quality in the Information Age”, Harvard Business Review,
septiembre de 1999.
Capítulo 7
206 “En los últimos años…”: Mitu Jayashankar, “Innovation Flows from East to
West”, Economic Times, julio 12, 2007.
207 “Por ejemplo, el campus innovador de Philips…”: “MNC R&D Centres
Mushroom en India”, Express Computer, junio 9, 2003.
207 “Ellos también están desarrollando productos…”: Xiaohong (Iris) Quan,
proyecto de investigación “Multinational Research and Development Labs
NOTAS 26 5
in China: Local and Global Innovation”, proyecto de investigación, Stanford

Program on Regions of Innovation and Entrepreneurship, Universidad de
Stanford, Stanford, Calif., 2005.
207 “Un número de firmas farmacéuticas globales…”: P. B. Jayakumar, “MNC’s
Still Bullish on India R&D”, Business Standard, agosto 27, 2007.
208 “Sin embargo, es seguro decir…”: Referencias Wipro y TQM, Steve Hamm,
“Taking a Page From Toyota’s Playbook”, Businessweek, agosto 22, 2005.
208 “Cada vez es más claro para los gerentes globales...”: C. K. Prahalad, “The
Art of Outsourcing”, op-ed, Wall Street Journal, junio 8, 2005.
214 “Por ejemplo, permítanos considerar la colaboración…”: “Why Lenovo Got
Bangalored”, Economic Times, septiembre 15, 2007.
228 “TCS desarrolló un portal de relaciones…”: Microsoft Office Systems,
Extranet Web Portal Streamlines Communications Between Aviva and TCS,
caso de estudio de Costumer Solutions, 2004.
Capítulo 8
235 “Por ejemplo, no Nike o Pomarfin…”: Elizabeth Olson, “If the Shoe Fits,
Wear It. If Not, Design One that Does”, New York Times, diciembre 2,
2007.
245 “Coghead, una firma de software en California…”: Véase www.Coghead.
com.
ÍNDICE
3D Visible Enterprise, 139, 143 AdWords, 253

24/7 Customer, 104 Aiirnet, 257
asociado con Aviva, 89-90 Ainley, John, 90
asociado con JPMorgan, 100, Allergan, 207
101 Amazon DevPay, 254
asociado con tiendas en línea, Amazon EC2, 255
94-95 Amazon S3, 255
Amazon SimpleDB, 256
A Amazon.com, 23-24, 94
Abiertos, sistemas y estándares, acceso a infraestructura de, 242
244 análisis para, 239
Accenture, 151 como un nuevo modelo de ne-
Análisis, exactitud de, 95 gocio, 254
Adify, 253 interfaz del consumidor de, 109
Administración: megaplataforma de, 245-246
agenda para la transición a un Analíticos, 6, 81-107
nuevo modelo de nego- como nivel organizacional, 227
cios, 246-250 en Netflix, 103
como un elemento clave en la para respaldar la complejidad,
transformación, 25 29
interna, 40-42 tendencia en, 242
nuevo enfoque a, 240-241 Analíticos, modelos, 82
tradicional, alejarse de, 35-39, Apalancamiento: de los recursos
AdMob, 256 globales, 86-96
26 7
268 ÍNDICE
de talento, 151, 221-222 BT (Bristish Telecom), 211-213

del conocimiento, 119-120 B2B (véase organizaciones negocio a
Apple, 176 negocio)
interfaz del consumidor de, 35, B2C (véase organizaciones negocio a
109 consumidor)
modelo de negocios N = 1 y R = G en, Búsqueda, máquinas de, 98
22-23
AstraZeneca, 207
ATM, 17, 74
C
Calidad:
AT&T, 256, 257
de datos, 82-83, 106-107
Actitudes, como un nivel organizacio-
de ideas, 82-83
nal, 227
en el principio N = 1, 28
Audacia, 255
Call center, rastreo, 104, 216
Autos, seguros, 22
Canadá, bancos en Internet, 72
Aviva plc:
Cargill, 162-163, 195
24/7, asociación con el cliente, 89-
Center Point Energy, 210
90, 104
Centrales, principios, 47-47 (véase
rastreo del call center, 216
también, N = 1 y R = G)
y TCS, 228
Centralidad en el individuo, 11 (véase
también N = 1)
B CIO (Chief information officer): en el
Bajaj Auto, 69 consejo de administración de pro-
Banco de Madura, 69 cesos, 196
Barnes, Dave, 95 rol de, 194-195
Basecamp, 253 y desconexión de línea de negocio,
Basel II, 76, 122 184-188
BEA AcquaLogic, 254 y desconexión de un vendedor de
Bebo, 251 ICT, 188-189
Beneficios del modelo DART, 22 China:
Bharti Telecom, 191-192 capital de inversión en, 45
BlackBerry, 257 firmas globales en, 208
Blackwave, 256 subcontratación en la industria de
Blockbuster, 47 los autos, 177-178
Blogger, 252 Cisco, 55, 206, 222
BPMS (business process management Clearspring, 254
system), herramientas, 162 Clearwire, 257
BPO (business process outsourcing), Club Penguin, 251
93 Coghead, 245, 255
BP (véase Procesos de negocio) Colaboración, 227-228
Bridgestone, 16, 37, 46 negocios, 252-253
British Telecom (BT), 211-213 nuevas plataformas para, 243-245
Broadcom, 23, 256 nuevos modelos para, 250-253
BSNL, 257 social, 250-252
ÍNDICE 26 9
Competitiva, ventaja: Desempeño, evaluación:

análisis de “y si”, 134-135 para empleados, 91-92
arquitectura basada en componen- para vendedores, 191
tes ICT, 128-135 Dharmakrishnan, A.V., 165, 168, 173
capas de ICT para, 55 Digg, 98, 252
componentes de negocio en, Dillman, Linda, 56
131-132 DOD (Departamento de Defensa de
fuentes tradicionales de, 45, 238 Estados Unidos), 88
nuevas fuentes de, 46-50, 238-240 Dow Corning Corporation, 55,
procesos de negocio, 132-134 197-202
procesos de negocio como una Downsizing, 32
fuente de, 46-50, 56-59 Dupont, 207
sistemas propietarios como, 113
Conectividad:
acceso a, 243-244
E
Earthlink, 257
megaplataformas para, 245-246
Eastern Mountain Sports, 120,
nuevos modelos para, 256-257
137
Confianza, 208
eBay:
Configuración dinámica de los recur-
Amazon.com, soporte de logística
sos, 86-96, 229-230, 239
para, 23-24
Configuración dinámica del talento,
análisis para, 94
205-232
como un nuevo modelo de nego-
Corporativo, portafolios, claridad de,
cio, 253
60-61
experiencia de uso amigable, 57-58
Costo de arbitraje del modelo de ne-
interfaz del consumidor para, 109
gocio, 48-49, 150
e-business, cada negocio como, 240
CRM Tecnología, Siebel, 114
e-Choupal (ITC), 139-140
CTO (Chief technology officer):
Efkon, 69
194-196
Eisai, 207
CTO, 194-195
Eli Lilly, 31
Cumplimiento regulador, 115, 116
EMC, 256
Envío, servicios de, 67-68
D Equipos:
Dable, 252 capacitación para, 231
DART (diálogo, acceso, riesgo y trans- desempeño de miembros en, 222, 223
parencia de los beneficios), 22 en el momento, 227-229
Dash GPS, 256 movilización de, 41
Datos, bases de: tareas específicas, 230
acceso, 112-113 Empresariales, Planeación de
administración de capacidades Recursos (ERP):
para, 242 diferentes versiones de, 122
Del.icio.us, 252 gran escala, 130
Dell, 26, 217 limitaciones de, 141
270 ÍNDICE
sistemas empacados para, 132-133 en globalización contra ubicación,

y sistemas heredados, 154 122
Ericsson, 189, 257 en ING, 142-144
ERP (véase Planeación de recursos para N = 1, 27
empresariales) Flextronics, 31, 45
Escalabilidad: Flickr, 252
para N = 1, 30 Flock, 251
para R = G, 32 Fon, 257
Escudería Ferrari, 210-211 Ford, 12
Estados Unidos, Friendster, 251
evasión de impuestos en, 85 Fung, Victor, 86
Departamento de Defensa de Fusiones y adquisiciones, 137, 153-154
(DOD), 88
Departamento de Seguridad
Interna de, 88-89, 104 G
Estrategia: General Electric (GE), 206
análisis conducidos por, 85 General Motors (GM), 114, 162-163
conexión de procesos de negocio, Gizmo SIPphone, 257
en nuevos modelos de negocio, 239 Global corporations, 46, 115-116
modelos de negocio y, 50-52 Global, administración de cadena de
sincronización de arquitectura ICT, suministro, 86-89 Globalmente,
procesos de negocio y, 72-74 sistemas integrados,
Evalueserve, 222-223 121-122
Eventos, sistemas basados en, 120-121 GM (véase General Motors)
Exactitud, 91, 95 Goodyear, 16
Experiencia en el principio N = 1, 28 Google, 24
base de datos de, 112
F cio, 257
Facebook:
empuje de una plataforma abierta
por, 244
cios, 251
megaplataforma de, 245-246
consumidores, 40
principios centrales de, 46
en la cultura global, 242
Google Android, 257
información compartida por, 118
Granularidad, 91, 95
interés/perfiles de la comunidad en,
24
Farmacéutica, industria, 151-152, H
207-208 Habbo Hotel, 251
FedEx, 56-59, 88 Habilidades:
Financiera, simulación (Marketics), como un nivel organizacional, 227
102 de los consumidores, 99-100
Flexibilidad: encontrar el mejor empleo y,
de interfaces, 126 220-221
del proceso de negocio, 71-72, 156 para nuevos sistemas, 123-124
ÍNDICE 27 1
Haier, 208 ICT, desconexión del vendedor,

Harvey Richard, 90 188-192
Herramientas, 162 iGoole, 3
Hi5, 251 Impuesto, evasión, 84-85
Hindustan Petroleum Corporation India:
Limited (HPCL), 69 banca en línea y corretaje en, 65
HIP, plan de salud de Nueva York, carencia de talento en, 84-85
194, 196 firmas globales en, 208
HireRight, 219 firmas IT en, 33, 48-49, 117,
Hoekstra, 207 149-151
Homeland Security–Seguridad grupos de autoayuda en, 5, 60-70
Interna (véase Departamento de industria bancaria en, 60-61, 65,
Seguridad Interna de Estados 68-69 (véase también ICICI
Unidos) Bank)
Honeywell, 206-207 inversión de capital en, 45
Hong Kong Broadband, 257 seguimiento de tarjeta de crédito
HPCL (Hindustan Petroleum en, 66-67
Corporation Limited), 69 soluciones rurales y microfinancie-
Hulu, 252 ras, en, 69-70
Huwei, 208 vendedores de software en, 217
Industria de camiones y llantas, 14-17
I Instituto de Tecnología de India,
IBM, 151 Chennai, 74
administración en, 219 IRS de India, 84-85
aprovechamiento del talento por, Información y comunicación, arqui-
221 tectura tecnológica (ICT), 109-145
asociación con Bharti Telecom, capas de, 53-55
191-192 en el nuevo modelo de negocio, 240
conocimiento de los sistemas de en ICICI, 72-74
reconfiguración dinámica de talen- en UPS, 98
to en, 210 procesos de negocio subyacentes,
un nuevo modelo de negocio, 257 53-57
ICICI Bank, 5, 59-76 sincronización de estrategias, pro-
análisis para, 239 cesos de negocio y, 72-74
como firma global, 208 Infosys:
la función de recursos humanos aprovechando el talento en, 151
de, 36 como firma global, 208
reserva de talento para, 220 conocimiento en, 45
ICICI Prudential, 21-22, 70 consejo de administración de pro-
Iconic interfaces, 118-119 cesos de negocio, 196
ICT, arquitectura (véase Arquitectura escalabilidad en, 32
en Tecnología de Información y monitoreo de recursos en, 92
Comunicaciones) talento aprovechado por, 221
272 ÍNDICE
ING: J
arquitectura ICT en, 19, 142-144, Jain, Anurag, 91
240 Jain, Vardhman, 92
impedimentos internos para cam- Jamcracker, 254
biar en, 25-26 Jerárquica, estructura de las organiza-
principios centrales de, 46 ciones, 226
InnoCentive, 31 JCPenney, 87, 104, 230
Innovación: Joose, 252
aspectos críticos de, 1 JotSpot, 253
categorización de, 37-38 JPMorgan, 68, 71, 100-101
en firmas pequeñas, 32-33 Juice Receiver (iPodder), 255
en servicios financieros de India,
62-71
modelo de (véase Modelo de nego- K
cio N = 1 y R = G) Kamath, K.V., 62, 72, 73, 107
pilares de, 4-5 Kayak, 254
principios centrales contra manifes- Knol, 252
taciones de, 47, 48
Innovación, arbitraje, 32-33
Innovación, cultura de, 46, 47 L
Intel, 206, 222 Lenovo, 189, 208
Internet: Li & Fung, 86-87, 104, 230-231
acceso a, 135-136 LiMo, 256
asociaciones de venta en línea, 94, LinkedIn, 253
95 LocustWorld, 257
banca sólo por, 72 Loveman Gary, 107
comercio en línea, 65-66 Lulu, 255
conectividad en, 257
información de mercancías en lí- M
nea, 98, 98 Madras Cements, 167-173
publicidad en la Web, 181-183 Mahindra, 208
Intranet, acceso a, 135-136 Manufactura de negocios:
Inversión de capital, acceso a, 45 negocios de servicios contra,
Investigación rápida y transferencia, 35-37
254 negocios de software contra, 35
Invenec, 23 Marketics, 101-102, 105
iPhone, 30, 35, 257 Matsushita, 23
iPod, 22-23, 30, 176 Mazzucato, 18
IRS (India), 84-85 MBA curricula, 18
IRS (Estados Unidos), 85 McDonald’s, 35, 39
IT (véase Tecnología de información) Medstory, Inc., 85
ITC, 139-142 Meebo, 252
iTunes, 176 Megaplataformas, 245-246
ÍNDICE 27 3
Mercados emergentes: como fuente de Negocio, Componentes de (ICT), 131,

innovación, 1 134-135
marcaje de crédito en, 66-67 Negocio, lógica de, 60-61, 132-134
necesidad de diferenciar y persona- Negocio, modelos de:
lizar las experiencias en, 5 arbitraje de costos, 48-49, 150
Meritrack, 222 conexión de estratega, procesos de
Metacafe, 252 negocio y, 50-52
MetroFi, 257 de ICICI, 62
Microculturas, 157-158 de Netflix, 103
Microfinanciamiento, 5, 69-70 mezcla de flexibilidad y eficiencia
Microsoft, 85, 152, 206, 245-246 en, 176
Miedema, Age, 142-143 necesidad de cambio en, 49
Mobio, 257 nueva oportunidad creada por, 149
Mogulus, 254 (véase también, modelo de ne-
Money2India, 67 gocios N = 1 y R = G)
Motorola, 35, 206, 257 Negocio, proceso de administración,
MySpace, 40, 242, 251 195-197
Negocio, proceso de subcontratación
N (BPO), 93
N = 1(una experiencia personalizada a Negocio, procesos de (BP), 6, 45, 78
la vez), 4 clasificación, 192-193
agenda para cambiarse a, 246-250 como huérfanos organizacionales,
aplicada a los empleados, 41 154
apuntalamiento intelectual de, 5 como en nivel organizacional, 227
calidad, costo y experiencia en, 28 diseño basado en componentes,
en la transformación de negocio, 128-135
26-30 (véase también el mode- elasticidad de, 197-201
lo de negocio N = 1 y R = G) en un nuevo modelo de negocios,
en NCR, 17 239-240
en UPS, 97 falsos comienzos en la transforma-
escalabilidad para, 30 ción de, 159-163
flexibilidad para, 27 herencias organizacionales en,
interfaces del consumidor para, 155-156
29-30 para apoyar la complejidad, 29
modelo de negocio N = 1 y R = G, Negocio, portafolios de procesos de,
11-42 192-193
naturaleza de, 3 Negocio, sistema de administración de
redes colaborativas para, 28-29 procesos de (BPMS),
tendencia hacia, 241-246 Negocios, escuelas, 188
y complejidad, 29 Netflix, 103, 105, 239
NCR, 17 Netvibes, 254
Negocio, Categorías de, tradicional, Networking, sitios en la Web, 40
35-39 NIIT, 220
Negocio, Colaboración de, 252-253 Nike, 18
274 ÍNDICE
Ning, 251 para tener acceso al talento, 31-32

Nirvana, 93-94 y la reconfiguración dinámica de
Nodal, firmas, 28-29 talento, 206-209
Nokia, 35, 222, 257 Overstock.com, 94, 105
Northrop Grumman, 257
Norwich Union, 22, 136, 137
Noticias, sitios Web de, 98
P
Parasat Cable TV, 179
NTT DoCoMo, 256
Paypal, 252
Nueva era de la innovación, 6-7
Pequeñas firmas:
Nuevo hogar de la innovación,
colaboración de grandes firmas
236-238
con, 103-105
innovación en, 32-33
O Perot Systems, 90-92, 104
Ogilvy & Mather (O&M), 214-215 Personales, actitudes y habilidades,
Online, información de mercancías, como en el nivel organizacional,
98, 99 227
Online, socios de ventas, 94-95 Personalización de la experiencia, 3
Online, comercio (ICICI), 65-66 (véase también, N = 1)
OnStar, 28-30, 113 Philips, 206, 207
OpenCourseWare, 253 Plaxo, 253
OpenSocial, 251 Pomarfin, 18, 176
Oportunidad de los datos, 95 Ponds, Instituto, 3
Oracle, 114, 222 Prepago, modelo de TV, 179-180
Oracle, suite de colaboración, 254 Precio-desempeño, sobres, 28, 100
Organización, capacidades de la: Precio-desempeño, ecuación, 61
construir, 2 Privacidad de los datos, 117-118
de ICICI Bank, 71-76 Procesos, iniciativas enfocadas en, 159
para el análisis ICT, 137-139 Procesos, productos contra, 3
para cambiar modelos de negocio, 49 Propietarios, sistemas, 113
para la arquitectura ICT, 117-120, Proveedores, cadena de administra-
125 ción de, 86-89
para la tensión flexibilidad-eficien- Punto de venta, sistemas, 17
cia, 178-179
Organizacionales, herencias, 147-173
Organizacionales, modelos, 25 (véase Q
también Modelos de negocio) Qualcomm, 256
Organizacionales, niveles, 226-227 Qué pasa si, análisis, 134-135
Orkut, 251 Quickbase, 255
Outsourcing:
como modelo, 34 R
de trabajo relacionado con la R = G (recursos de múltiples vendedo-
de tecnología de la información, 1 res/alrededor del mundo), 4
en la industria de automóviles, apuntalamiento intelectual de, 5
177-178 capacidades analíticas para, 96
ÍNDICE 27 5
en la transformación del negocio, Riesgo, socios para compartir el,

31-33 (véase también, modelo como proveedores de soluciones,
de negocio N = 1, R = G) 190
un arbitraje de innovación, 32-33
y acceso a los recursos, 31-32 S
y escalabilidad, 32 Salesforce.com, 253
y velocidad del negocio, 32 Sam’s Club, 56
Radiofrecuencia de identificación Samsung, 23
(RFID), 88 SanDisk, 256
Raghavan, Sri, 102 SAP, 122, 201, 202, 253
Rajah P. R. Venkatrama, 165 Sara Lee, 104
Rajah, Ramasubramaniya, 165 Sarbarnes-Oxley, Acta (SOX) de 2002,
Ramco Group, 164 115-116
Ramco Systems, 138-139 cumplimiento de, 76, 122
Ramco Virtual Works, 138-139, 141, 142 debilidades sistemáticas expuestas
Ramkumar, Sr., 36 por, 147-148
Rápido, prototipo, 133-134 y procesos de negocio como dolor
Rearden Commerce, 255 de cabeza, 55
Redhat, 256 Satyam Computers, 221-222
Relaciones en corporaciones globales, Schneider Electric, 87-88
46 Screencast.com, 255
Recursos: Second Life, 251
acceso a, 4, 31-32, 45-46 (véase Seguridad de los datos, 117-118, 137
también R = G) Segmentación de los consumidores,
como un elemento clave en la trans- 33
formación, 25 Servicio, negocio de, contra negocio
configurado para proyectos especí- de fabricación, 35-37
ficos, 89-96 Servicios contra productos, 35-36
nuevo enfoque a, 235-236 ServiceTech, 189
propiedad de, 1 Shaadi.com, 252
reconfiguración dinámica de, 89-96 SharePoint, 253
Rentabilidad, medidas de, 92 Siebel, tecnología de administración
Reversible, proceso de outsourcing re- de relaciones con los clientes
versible, 72 (CRM), 114
RFID (Radiofrecuencia de identifica- Siemens, 206, 257
ción), 88 Six Sigma, 28, 132
Riesgo: Skype, 257
con crecimiento e incremento en el Slashdot, 253
alcance, 76-77 Slide, 251
de cambios tecnológicos, 154-155 SmartAds, 182
de escala y complejidad, 138 Social, arquitectura:
en el modelo DART, 22 administrando la migración de,
en planes de seguros para enferme- 155-159
dades crónicas, 20-21 definición, 148
276 ÍNDICE
en ICICI, 74-76 conocimiento de, 45-46

en Madras Cements, 168-171 monitorear capacidades con, 122
herencias organizacionales en, y Aviva, 228
147-153 y British Telecom, 211-213
liderazgo en darle forma de, 74-76 y Ferrari, 210-211
lógica dominante en, 148-153 Tata Group, 208
para procesos de negocio orienta- Técnica, arquitectura, 6
dos en la eficiencia, 182 administrar la migración de,
para procesos de negocio orienta- 155-159
dos en la flexibilidad, 183 en Madras Cements, 171-172
y procesos de negocio, 155-156 legados organizacionales en, 147-
Social, colaboración, 250-252 148, 153-155
Social, infraestructura, 6 para procesos de negocio orienta-
Social, movimiento, transformación dos a la eficiencia, 182
del negocio como, 39-42 para procesos de negocio orienta-
Social, conexión en sitios Web, 98, 245 dos a la flexibilidad, 183
Software, negocio de, manufactura de para administrar la complejidad, 29
negocios contra, 35 (véase también, arquitectura
Software, industria, 206-207 tecnológica en información y
Software, industria de servicios, 208, comunicación)
209 y procesos de negocio, 155-156
Software, pruebas de, 220-221 Tecnología de información (IT): cur-
SoonR, 257 sos de negocios sobre, 188
SOX (véase Sarbanes-Oaxley, Acta de en ICICI, 73-75
2002) en India, 33, 48-49, 117, 149-151
Sportrunner, 255 falta de participación del gerente
Sprint, 256 de negocios en las decisiones
Sprint Nextel, 257 para, 187
Starbucks, 4, 46 reconfiguración dinámica de recur-
StarHub, 179 sos en, 92-93
Stevenmadden.com, 235 Technorati, 253
StumbleUpon, 98, 252 Telecom, conectividad, 256-257
SuccessFactors, 255 Televisión, firmas de cable, 179-181
SugarCRM, 253 Tensiones:
Suthrum, Praveen, 243 entre cumplimiento y cambio,
Szygenda, Ralph, 114, 162 115-116
entre eficiencia y flexibilidad,
175-203
T entre transparencia y sistemas pro-
Tabblo, 252 pietarios, 113
Tablero, 137 Texas Instruments, 296
Tata Consultancy Services (TCS): Tiny Pictures, 257
aprovechar el talento por, 151, 221 T-Mobile, 256
ÍNDICE 27 7
Toshiba, 23, 57 U
Total, administración de calidad Unisys, 104
(TQM), 117 DOD, proyecto de cadena de pro-
Transacción, negocios basados en, 15 veedores, 88
Transacción, orientación, 120-121 ING, proyecto con, 19
Transformación de negocios, 11-12, 3D Visible Enterprise, 139, 139, 143
24-26 United Parcel Service (UPS), 57-59
agenda para, 246-250 cocreación de valor en, 97-98
como un viaje, 238 (véase también, estudios de tiempo y movimiento
modelo de negocio N = 1 y en, 95
R = G) reconfiguración dinámica de recur-
especificaciones de negocio para, sos en, 95
110-111 socios globales de, 105
Transparencia: transparencia para, 239
de lógica del proceso de negocio, visibilidad de la cadena de provee-
132-134 dores en, 88
en Aviva, 90 US Internet, 257
en costo de los cambios, 116 Ustream, 255
en el modelo DART, 22
en el nuevo modelo de negocios, 239
en la evaluación del desempeño, V
225 Valor:
en procesos de negocio, 157 al consumidor individual, 100
en recursos humanos, 223, 224 bases de, 11
para el mejoramiento del desem- cambio en la fuente de, 39
peño, 92 cocreación de, 97-100
y aprovechamiento de los recursos, como un elemento central de trans-
120 formación, 24
y sistemas propietarios, 113 (véase para una nueva generación de con-
también Visibilidad) sumidores, 40
Tendencias: vista central de firma y producto, 3
crítica, 243-244 Valor, creación de:
hacia un nuevo modelo de nego- análisis en, 85
cios, 241-246 aspectos críticos de, 1
ubicación, 81-82 en Wal-Mart, 56
Tropos Network, 257 modelo de N = 1 y R = G
Tupli, 235 nuevo enfoque a, 229
Turner, Kevin, 56 principio N = 1 en, 26-30
TutorVista, 12-14, 102-103 principio R = G en, 31-33
TVS Group, 189-190 visiones centradas en experiencia
TVS Motors, 69 personalizada contra produc-
Twitter, 251 to, 25
278 ÍNDICE
Valor, proposición de, en W

reconfiguración del Wall Street Journal, 159
talento, 217 Wal-Mart, 30, 58, 59
modelo de precio basado en valor, Web 2.0, tecnologías, 120, 135-136
49 Web, anuncios en la, 181-183
Vanboore, Serge, 88 WebEx, 253
VANS, 235 Wikia, 252
Vecinos, 251 Wikipedia, 252
Velcro, organizaciones, 224-226 Wordpress, 252
Ventas, plática con agentes de, 94-95 Wyndham Worldwide, 101-102, 105
Verizon, 181, 256-257
Vertical, integración, 4
Villalba, Pedro, 194 X
Vimeo, 252 Xiameter, marca, 199-202
Virtual Iron, 256
Virtuales, tiendas, 94-95 Y
Visibilidad:
Yahoo!, 182, 183, 239, 245-246
de procesos, 90-92 Yahoo Pipes, 255
en cadenas de suministro global YouSendIt, 253
de interdependencias, 134
YouTube, 242, 252
en negocios de ventas en línea, 94
Yugma, 254
para el desempeño de análisis de
perspectivas, 95, 96 (véase
también Transparencia) Z
Vitrue, 253 Zapatos, venta de, 17-18, 235
VMware, 256 Zillow, 254
Vodafone, 256 Zimbra, 253
Vonage, 257 Zoho, 255
ACERCA DE LOS AUTORES
C. K. Prahalad es coautor del bestseller internacional The Future

of Competition y Competing for The Future y autor de The Fortune
at the Bottom of The Pyramid. Es profesor distinguido de Paul and
Ruth McCracken en estrategia, por la Ross School of Business de
la Universidad de Michigan. Prahalad fue nombrado “El pensa-
dor gerencial más influyente del mundo” en 2007 por el Times de
Londres y “El pensador estratégico de negocio más influyente de la
actualidad” por BusinessWeek.
M. S. Krishnan es miembro de la junta y profesor de Negocios,

información y tecnología, por Ross School of Business de la
Universidad de Michigan. Fue nombrado una de las veintiún vo-
ces de calidad para el 21 aniversario de la American Society of
Quality y como “Pensador poderoso de tecnología de negocios”
por Informationweek y Optimize en 2004.

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La nueva era

CÓMO CREAR VALOR A TRAVÉS

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA

La nueva era de la innovación

DERECHOS RESERVADOS © 2009, respecto a la primera edición en español por

Traducido de la primera edición de

Impreso en México Printed in Mexico

CAPÍTULO LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO 10

CAPÍTULO PROCESOS DE NEGOCIO:

CAPÍTULO HERENCIAS ORGANIZACIONALES:

CAPÍTULO EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD:

CAPÍTULO RECONFIGURACIÓN DINÁMICA DEL TALENTO 204

CAPÍTULO UNA AGENDA PARA LOS GERENTES:

No es posible ninguna investigación de esta magnitud sin el apo-

Rajah (Ramco Systems); Sunil Prabhune (ICICI); K.V. Kamath (ICICI);

Este libro es el resultado de un interesante viaje personal. C. K.

delos de innovación se transformarán en adelante? Ésta era una pregunta

El desarrollo de nuevos contenidos y canales y funcionales, nuevos

Como lo argumentaremos en este libro, éstos no son ejemplos aisla-

embargo, el legado de nuestro pasado todavía perdura. En este libro, co-

Arquitectura social de la ﬁrma

Arquitectura técnica de la ﬁrma

biantes, comportamientos y experiencias de los consumidores. Debemos

pueden capturarse en la forma de un “Nuevo hogar de la innovación”,

LA ESTRUCTURA DEL LIBRO

velar oportunidades únicas para la intervención gerencial, es una parte

La transformación de grandes firmas no es fácil ni difícil, pero re-

pilar como R = G (recursos de múltiples vendedores, a menudo de

zará la orientación con pruebas específicas para evaluar la comprensión

Sin embargo, este experimento muestra cómo incluso en un campo tra-

dedores, venden sus productos compitiendo en gran parte con el precio,

ductor específico a mejorar sus habilidades. Digamos, por ejemplo, que un

1. La firma pasa de vender un producto a vender un servicio. El pro-

descrito como una organización business to business (B2B). Sin

¿El marco de N = 1 y R = G aplica a otras firmas B2B? Considere a

> Aprender a profundidad sobre consumidores finales y sus expe-

> Ayudar a sus consumidores OEM, como Home Depot, a facilitar

La cadena de competencia para NCR comienza desde un profundo

Considere los zapatos. ¿Cuántos de nosotros estamos frustrados por

Considere la industria de los seguros. La mayoría de compañías de

Dado el enorme potencial de mejoras en el ahorro de costos y el incre-

aseguradora y el paciente. En consecuencia, para que tenga éxito el sis-

nasio, el hogar o manejando a casa. Estos usuarios también pueden

vir a un consumidor a la vez. Con objeto de servir mejor al consumidor,

1. El valor está cambiando de productos a soluciones a experiencias.

compañías necesitan tener acceso al talento, componentes, pro-

La arena competitiva está cambiando de una visión centrada en el

DESARROLLAR NUEVOS PRINCIPIOS PARA LA INNOVACIÓN

principio N = 1 va más allá del diseño en masa es que trata de compren-

Calidad, costo y experiencia

Redes que colaboran

Interfaces del consumidor

de habilidades y motivaciones, una interfaz simple es crítica. Considere la

De lo que está disponible dentro de la división

El outsourcing es sólo una manera de tener acceso a talento de cali-

y otros lugares parecidos son centros de innovación. Darse cuenta de lo

alcanza el estándar N = 1. Ni tampoco somos completamente capaces de

la firma, no en una perspectiva de cocreación con el consumidor). Es ob-

sistema de logística, McDonald’s no podría proporcionar un servicio cons-

En este momento ICICI enfrenta un reto en nuestro crecimiento, y

También existe una tradición de cómo las firmas clasifican la innova-

TABLA 1.1 EL FIN DE LAS CATEGORÍAS DIFERENCIADAS

sistema ICT, más el análisis) representa la nueva intensidad del conoci-