MODELO CASO DE ESTUDIO KODAK

PRESENTADO POR:

DIANA CATERINE DIAZ PASTRANA ID: 501657

YEINY PILAR LOPEZ BARRAGAN ID: 505992

ANGUIE MICHELLE CRUZ GONZALES ID:501576

NATALIA GALINDO ORTIZ ID: 320865

CORPORACION UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

CONTADURIA PUBLICA VI SEMESTRE

ADM. FINANCIERA

NEIVA-HUILA

2018
 MODELO CASO DE ESTUDIO KODAK

PRESENTADO POR:

DIANA CATERINE DIAZ PASTRANA ID: 501657

YEINY PILAR LOPEZ BARRAGAN ID: 505992

ANGUIE MICHELLE CRUZ GONZALES ID: 501576

NATALIA GALINDO ORTIZ ID: 320865

PROFESOR: JUAN DIEGO CEDEÑO RAMIREZ CORPORACION

CORPORACION UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

CONTADURIA PUBLICA VI SEMESTRE

ADM. FINANCIERA

NEIVA-HUILA

2018
 TABLA CONTENIDO

INTRODUCCION…………………………………………………………………….1
Objetivos………………………………………………………………………………2
General………………………………………………………………………………..2.1
Específicos……………………………………………………………………………2.2
Preguntas………………………………………………………………………………3
 INTRODUCCION

Este informe es realizado con el fin de que los estudiantes UNIMINUTO podamos

contextualizarnos más con el significado y la importancia de la administración financiera.

Para esta ocasión estudiaremos el caso del AUGE Y DECLIVE DE KODAK y todos los

paradigmas que conllevo este; de como analizar los modelos de negocio de la industria de la

imagen y su transformación hasta nuestros días a partir del caso Kodak. La crisis de Kodak

representa el fin de un paradigma en cuanto a los modelos de negocio de la imagen, en la

forma de comercialización, producción y difusión que comenzó con la fotografía analógica.

El modelo de negocio tradicional instaurados por George Eastman hacia 1880 ha sufrido

notables transformaciones con la llegada de la imagen digital, que presenta nuevos actores

industriales innovadores y una tecno-cultura relacionada con la captura, socialización y

consumo de la imagen, que trasciende el modelo de negocio basado en la imagen fotográfica

analógica para dar lugar a un nuevo paradigma industrial, administrativo, tecnológico y

cultural basado en la imagen digital.

 HISTORIA DE KODAK

Kodak fue fundada en 1881 por George Eastman en Rochester, Nueva York, donde aúnes

su sede. El Nombre "Kodak" se lo inventó Eastman en 1888 porque la "K" era suletra favorita

y quería un nombre que fuera fácil de pronunciar en todos los países. Estacompañía ha sido

casi siempre el mayor proveedor de película tanto a nivel amateurcomo profesional.Kodak es

muy recordada por su eslogan "Usted apriete el botón, que nosotroshacemos el resto" con el

cual pregonaban sus sistema de revelado en el que elusuario recibía la cámara con 100

disparos y, tras realizar éstos, se devolvía la cámaraa la Kodak (o tienda autorizada habitual)

y se le daban de vuelta cargada de nuevo,más la imágenes reveladas.Kodak revoluciono el

mercado en junio de 1888, ya que fabrico la primera cámara parael público en general. La

cámara Kodak vino a crear un mercado enteramente nuevo yconvirtió en fotógrafos a

personas que no tenían conocimientos especiales del asunto ycuyo único móvil era el deseo

de tomar fotografías.En 1898 lanzan su primera cámara hecha de metal, la "Kodak Folding

Pocket", y en el1900 su primera Kodak Brownie, por USD$1.

En 1928 saca su película KODACOLOR para el mercado amateur, que trabaja en

3colores.En 1935, Leopold Mannes y Leopold Godowsky desarrollan en Rochester la

películacolor KODACHROME para cine y un año más tarde para cámaras de 35 mm.En

1957 Kodak introduce su serie de cámaras diminutas de bajo coste y fácil usoBROWNIE

STAREn 1963 y hasta 1970 se introduce la serie INSTAMATIC, de la que se vendieron

másde 50 millones. La innovación de la cámara era que la película venía protegida en

uncasette y se transportaba automáticamente al insertarlo en la cámara. Esta máquinacon su

sistema tuvo un increíble calado en el fotógrafo amateur, como dejan ver suscifras de ventas

en los años 80, Kodak sufrió algunos patinazos comerciales, como la presentación de su
"Kodak-Disc-System" que debía simplificar enormemente elrevelado de las fotos, pero que

no caló en la sociedad fotográfica y todas las cámaras yfilmes de dicho sistema fueron

retirados, causando grandes pérdidas a la empresa.En 1990 Kodak llego a controlar el 75 por

ciento del mercado de los EE.UU. y el 50 porciento del mercado internacional de películas y

papel fotográficosEn el 2000 fue designado como presidente y director general Daniel carp,

quienimplanto una serie de acciones drásticas en la compañía como la de despedir granparte

del equipo de trabajo para reemplazarlo por personal con experiencia en otrasempresas como

Hewlett-Packard.En el 2005, Kodak dejó de fabricar película en blanco y negro y el 22 de

junio del 2009hizo lo propio con su película en color más famosa, la Kodachrome, tras 74

años de producción.
 1. OBJETIVOS

1.1.OBJETIVO GENERAL

Aprender sobre la rama de la administración financiera en cuanto el enlace que tiene con la
contabilidad.

1.2.OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Investigar sobre los principales conceptos de la administración financiera.
 Identificar las relaciones que tiene la rama de administración financiera con la rama
de la contabilidad.
 Responder a las incógnitas que se nos presentara en cuanto las relaciones que tiene la
administración con la contabilidad.
 PRINCIPAL PROBLEMÁTICA DE KODAK

El caso Kodak es paradigmático en muchos sentidos. George Eastman es iniciador de un

modelo de negocio dominante que impulsó un liderazgo mundial y una forma de consumo y

socialización de la imagen fotográfica sin precedente.

No podemos dejar de lado que la actual crisis financiera de Kodak abre una importante

reflexión sobre las claves que dominaron los modelos de negocios de la imagen durante el

siglo XX y sobre las nuevas claves que conforman el paradigma digital. De esta forma, del

modelo de negocio tradicional de Kodak heredamos una cultura sobre la imagen y la

fotografía. Los llamados “Kodak moments”, representan una moral sobre la imagen que

enseñó a generaciones a ver y coleccionar “un mundo feliz” en álbumes familiares. Richard

Chalfen (1987). en Snapshots Versions of Life, profundiza en el análisis de la llamada

“Cultura Kodak”, revelando el acento en la colección de momentos de la vida privada con el

fin de estrechar y promover los lazos familiares.

¿Cuál es el principal problema?

Kodak pecó de exceso de confianza, falta de visión, tal vez una suerte de soberbia tan

pesada como su tamaño, anquilosamiento burocrático y sobre todo, el intentar resistir en

medio de la revolución digital con un modelo de negocios anticuado; también le faltó renovar

una cultura de comercialización con características que funcionaron antes del uso común de

Internet hacia 1990, comprender un nuevo paradigma social en la forma de compartir, usar y

capturar las imágenes fotográficas, esto es, una nueva cultura social de la imagen creada con

teléfonos móviles y desarrollada mediante Internet y en las redes sociales desde el año 2000.
 A comienzos de 2012 Kodak presentó un déficit mayor a 6,750 millones de dólarespor

concepto de pensiones, más 1,500 millones en deudas con acreedores comoAmazon, Wal-

Mart, Nokia o Disney. La empresa cerró 13 plantas de manufactura,130 laboratorios de

procesamiento de película y terminó la nómina de 47,000empleados desde 2003.

Actualmente cuenta con 18,800 empleados, frente a los145,300 que tuvo en 1988. (Pozzi,

2012).

Hacia enero de 2012 las acciones de Kodak no alcanzan el valor de un dólar, cuandoen

1997 la acción alcanzaba casi 93 dólares. En 2004 la empresa sale del índice DowJones y en

diciembre de 2011 abandonó el índice S&P 500 de la Bolsa neoyorkina.Kodak perdió durante

2011 cerca del 90% de su capitalización. (Pozzi, 2012)El emblema norteamericano se

derrumba. En el mismo periodo Kodak pidió uncrédito por 950 millones de dólares a

Citigroup, con un plazo para pagar de 18 mesescon objeto de afrontar sus deudas yseguir

operando. Los seguros de impago dictanque la empresa tiene un 92% de posibilidades de que

incumpla los pagos con susacreedores.

Kodak confía en ganar los litigios por violación de sus patentes de tratamiento deimágenes

digitales, pendientes con RIM (fabricante de BlackBerry), Apple y HTC, loque le daría 1,000

millones de liquidez.

¿Qué papel desempeña la administración de los recursos?

La administración juega un papel muy importante; y es por esto que vamos a revisar la

estrategia con respecto a la industria que define los factores diferenciales de las fuerzas

competitivas de Kodak, con base en el análisis fundamentado por Porter (Porter, 1980, 1985,

2008), presenta las siguientes características:

1. Amenaza de Entrada de Nuevas Empresas. Liderazgo en el mercado y amplias barreras

de entrada a través del posicionamiento debido a la ventaja del primer entrante (Gavetti,

2005), Fujifilm, después de la Segunda Guerra Mundial, se posiciona como un competidor

fuerte en el mercado asiático, por su acercamiento cultural y trato al cliente.

a. Economías de Escala

b. Diferenciación del producto.

c. Necesidades de Capital.

d. Acceso a Canales de Distribución.

2. Rivalidad entre Competidores del Sector. Tanto en América como en Asia, Kodak

carecía de competidores – a excepción de Fujifilm. En este mercado oligopólico, los

diferenciadores de producto no son de importancia, pues se obtienen grandes márgenes con

un producto base, sin necesidad de crear puntos de diferencia.

3. Poder Negociador de Proveedores. Por su posicionamiento y ventas por volumen, Kodak

podía exigir a sus proveedores financiamiento, disponibilidad y bajos costos.

4. Poder Negociador de Compradores. Por su posicionamiento como líder absoluto en el

mercado, Kodak ejercía poder de negociación sobre los clientes. Éstos, al no tener a mano

otras alternativas para la compra de cámaras y revelado de películas, estaban dispuestos a

pagar los precios definidos por la empresa (Giavetti, 2005, p. 3).

5. Amenaza de Productos Sustitutos. En un inicio, los productos sustitutos eran pocos. Sin

embargo, con el crecimiento del grupo de la Industria Digital nuevas compañías comenzaron

a entrar al mercado en momentos de cambio. Eventualmente Kodak dejó de producir

productos diferenciados, para convertirse en un sustituto de los nuevos productos que

emergieron durante el nuevo paradigma de la segunda etapa.

6. Estrategia Competitiva Genérica. Kodak presentaba un liderazgo basado en costos que

permitió disfrutar de los márgenes operativos necesarios para invertir recursos en

investigación y desarrollo de nuevas tecnologías que permitieron abaratar aún más los

productos y ponerlos en manos del mercado masivo.

¿Cuáles fueron las decisiones que no permitieron la sostenibilidad de la empresa?

¿Qué factores explican esta debacle? ¿Cómo una empresa líder durante 130 años puede

desmoronarse como un castillo de naipes en unos pocos años?

He aquí algunas explicaciones, extraídas de los múltiples estudios de este caso que se han

realizado hasta la fecha (por ejemplo, el de Eduardo Esteva;dado que en el mundo del

marketing siempre nos gusta acumular letras, El llamo a estas lecciones las tres D´s de

Kodak.

 Definir el mercado (y no olvidarlo):En el caso de Kodak, no podemos decir que se

equivocaron al definir su mercado. La misión de Kodak dice claramente que ellos

buscan "proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias para capturar,

almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y cuando sea". La

respuesta tal vez no está en una mala definición de la misión, sino en que se olvidaron

de lo más importante: vivirla y no solo escribirla. Cuando las cosas se empezaron a

poner mal para Kodak, la empresa trató de enfocarse al mercado de imágenes en

medicina, a impresoras y hasta a la impresión de libros sobre demanda. Pero se olvidó

 de su misión. Pero ¿por qué las cosas se pusieron mal para Kodak? Eso nos lleva a la

segunda reflexión.

 Decisiones orientadas al mercado, no a los productos: En 1996, Kodak lanzó su

primera línea de cámaras digitales portátiles: la DC20. En ese momento, los directores

de fotografía tradicional de Kodak cuestionaban si la fotografía digital podría sustituir

a la fotografía tradicional. Sin duda era el momento ideal para establecer una posición

de líder en ese mercado. Sin embargo, para Kodak, eso significaba matar a la gallina

de los huevos de oro. La venta de rollos y el procesado de fotografías le daban a

Kodak la parte más fuerte de su rentabilidad y la decisión de sustituirla por una

incipiente industria digital no era sencilla de tomar. La decisión por tanto fue

postergarla y no hacer demasiado ruido con sus cámaras digitales. Es decir, tomaron

la decisión pensando en sus productos estrellas, no en lo que el mercado podía aceptar

en el largo plazo.

 Dar un valor superior a la competencia:La supremacía de Kodak siempre fue

establecida con una propuesta de valor clara: vender cámaras baratas que les

permitiera tener un negocio de venta y procesado de rollos lucrativo.

¿Qué papel jugo la subvaloración de la competencia?

Podríamos decir que este fue uno de los errores que mayor influencia tuvo al momento del

declive de KODAK, ya que ellos no creyeron que su competencia fuera a tomar fuerza y

ventaja sobre sus ya clientes fidelizados. Cuando la fotografía digital se impuso, no supieron

cómo enfrentar un mercado diferente. Trataron de meterse al mercado de impresoras, pero

pronto se dieron cuenta que no podrían vender las mismas cantidades de impresores y

cartuchos de tinta que las que vendían de cámaras y rollos fotográficos.

 El negocio se había reducido. Y además, ellos no eran los líderes ya. Los competidores

ofrecían prácticamente lo mismo que ellos. Ante la ausencia de un valor superior, mantener el

liderato se vuelve muy complicado.Cuando una empresa se olvida de estas tres lecciones,

como lo hizo Kodak, el resultado es muy predecible. Le sucedió a la industria relojera suiza,

le pasó a la industria automotriz estadounidense y ahora lo sufre la empresa que durante

muchos años fue la más fuerte de la industria fotográfica. Un dato curioso es que en los tres

casos, el rival vino del mismo lugar geográfico: Asia.

 CONCLUSIONES

Es claro que las diferentes industrias de los países asiáticos han entendido la importancia

de las tres D´s. Sería estupendo que los países latinoamericanos trabajáramos más nuestras

decisiones empresariales con esas tres premisas, antes de que los países asiáticos nos enseñen

una amarga lección.

También debemos entender que cada día el mundo va avanzando y que debemos de ir de

la mano de la tecnología para que así podamos avanzar y no ser los últimos, no confiarnos si

llegamos a estar en la cima, ya que en un mínimo descuido la competencia puede

aprovecharse y tomar nuestro lugar y que pase como a KODAK y otras muchas empresas,

que tengan un AUGE Y UN TRISTE DECLIVE.

 BIBLIOGRAFIA

 Caso Kodak, Análisis de la o las fallas cometidas por Kodak en su gestión y las

estrategias tomadas o soslayadas, que llevaron a la empresa a la actual, Camilo Matiz

Bernal situaciónhttp://camilomatizbernal.blogspot.com.co/2013/01/fotografia-

tomada-de-elcolombiano.html

 Estrategia de Kodak, Armando Zamora

https://es.slideshare.net/armandozamora4/caso-kodak-estrategias-de-kodak
BIBLIOGRAFIA

https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2012/04/19/quiebra-kodak-amarga-

leccion/

https://www.netquest.com/blog/es/blog/es/el-caso-kodak

http://www.razonypalabra.org.mx/N/N79/V79/41_BanuelosPerezVega_M79.pdf

http://201815.aulasuniminuto.edu.co/mod/url/view.php?id=325626

http://201815.aulasuniminuto.edu.co/mod/url/view.php?id=325590