5-3-2016

PROGRAMACION DE ACTIVIDADES DE
MANTENIMIENTO

6
7
 INTRODUCCION

Hacer mantenimiento con un concepto actual no implica reparar equipo roto tan pronto
como se pueda sino mantener el equipo en operación a los niveles especificados. En
consecuencia, un buen mantenimiento no consiste en realizar el trabajo equivocado en
la forma más eficiente; su primera prioridad es prevenir fallas y, de este modo reducir
los riesgos de paradas imprevistas.
Con lo ocurrido en la primera Guerra Mundial y la implantación de la producción en
serie, establecieron programas mínimos de producción y en consecuencia sintieron la
necesidad de crear equipos que pudiesen efectuar reparaciones en el menor tiempo
posible. Así surgió un órgano subordinado a la operación, cuyo objetivo básico era de
ejecución del mantenimiento, hoy conocida como Correctiva. Con lo ocurrido en la
primera Guerra Mundial y la implantación de la producción en serie, establecieron
programas mínimos de producción y en consecuencia sintieron la necesidad de crear
equipos que pudiesen efectuar reparaciones en el menor tiempo posible. Así surgió un
órgano subordinado a la operación, cuyo objetivo básico era de ejecución del
mantenimiento, hoy conocida como Correctiva. En este tiempo la organización del
mantenimiento se daba a través de la dirección de la industria y en línea recta
jerárquica, luego operaciones y seguidamente mantenimiento
Sin duda un elemento crucial de cualquier estrategia de confiabilidad es la
planificación y programación de las actividades de mantenimiento. Generalmente
cuando se emplea una herramienta de confiabilidad se hace con el objetivo de
generar estrategias que contengan planes de optimización y mejoras de la
productividad, sin embargo, en muchas organizaciones suele existir una brecha muy
grande entre estos planes y la obtención de resultados efectivos, impidiendo el
avance desde un ambiente reactivo a uno proactivo. La siguiente entrega se enfoca
en describir la aplicación correcta de un Modelo de Planificación y Programación de
Mantenimiento y de cómo la brecha entre los planes generados en la estrategia y los
resultados ofrecidos por las herramientas de confiabilidad se estrechan aplicando
principios simple de gerencia del trabajo.

8
4.1. Planificación y programación

a. Planificación.

Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y actividades a desarrollar para

conseguirlo.

b. Programa o Plan de Mantenimiento Preventivo.

Se trata de la descripción detallada de las tareas de Mantenimiento Preventivo

asociadas a un equipo o máquina, explicando las acciones, plazos y recambios a
utilizar; en general, hablamos de tareas de limpieza, comprobación, ajuste,
lubricación y sustitución de piezas.

1 PLANIFICACIÒN DEL MANTENIMIENTO

DEFINICIÓN: Es un conjunto de actividades o acciones que se llevan a cabo en forma

sistemática previamente establecidas.

PLANEACIÓN
En el contexto del mantenimiento se refiere al proceso mediante el cual sede terminan
y preparan todos los elementos requeridos para efectuar una tarea antes de iniciar el
trabajo. El proceso de planeación comprende todas las funciones relacionadas con la
preparación de la orden de trabajo, lista de materiales, la requisición de compras, los
planos y dibujos necesarios, la hoja de planeación de la mano de obra, los estándares
de tiempo y todos los datos necesarios antes de programar y liberar la orden de
trabajo.
Programa o Plan de Mantenimiento Preventivo.
Se trata de la descripción detallada de las tareas de Mantenimiento Preventivo
asociadas a un equipo o máquina, explicando las acciones, plazos y recambios a
utilizar; en general, hablamos de tareas de limpieza, comprobación, ajuste, lubricación y
sustitución de piezas.

PASOS PARA UNA PLANEACIÓN EFICAZ

1. Determinar el contenido del trabajo (puede requerir visitas al sitio)

2. Desarrollar un plan de trabajo. Éste comprende la secuencia de actividades en el
trabajo y el establecimiento de los mejores métodos y procedimientos para realizar el
trabajo.
3. Establecer el tamaño de la cuadrillas para el trabajo.
4. Planear y solicitar las partes y los materiales.
5. Verificar si se necesitan equipos y herramientas especiales; obtenerlos
6. Asignar a los trabajadores con las destrezas apropiadas.
7. Revisar los procedimientos de seguridad.
8. Establecer prioridades para todo trabajo de mantenimiento
9. Asignar cuentas de costos.
10. Completar la orden de trabajo
11. Revisar los trabajos pendientes y desarrollar planes para su control
12. Predecir la carga de mantenimiento utilizando una técnica eficaz de pronóstico.

DIVISIÓN DE LA PLANEACIÓN
Puede dividirse en 3 niveles y son:
1. PLANEACIÓN A LARGO PLAZO (período de 5 años o más)
2. PLANEACIÓN A MEDIANO PLAZO (planes a 1 mes y hasta 1 año)
3. PLANEACIÓN A CORTO PLAZO (planes diarios y semanales)

Para la planeación a largo y mediano plazo, el planificador necesita utilizar los

siguientes métodos:
1. Técnicas acertadas de pronósticos para estimar la carga de mantenimiento:
1.1.- Técnicas de Pronóstico Cualitativos.
1.2.- Técnicas de Pronóstico Cuantitativos.
1.2.1.- Promedios Móviles Simples.
1.2.2.- Promedios Móviles Ponderados.
1.2.3.- Análisis de Regresión.
1.2.4.- Suavización exponencial.
1.2.5.- pronósticos Estaciónales.
1.3.- Análisis de Errores.
1.4.- Pronósticos del Trabajo de Mantenimiento. 1.5.-
Planeación de la Capacidad de Mantenimiento.
1.6.- Enfoques determinísticos para la Planeación de la Capacidad.
1.7.- Técnicas Estocásticas para la Planeación de la Capacidad.
1.8.- Mantenimiento por Contrato.
2. Tiempos estándar confiables para los trabajos a fin de estimar los requerimientos de
personal
3. Herramientas para la planeación agregada, como programación lineal, para
determinar los requerimientos de recursos
ETAPAS DE UN MODELO DE PLANIFICACION Y PROGRAMACION DE
MANTENIMIENTO.

Iniciación y creación de un requerimiento de trabajo. El proceso de iniciación se centra

en la identificación adecuada del trabajo. Esta etapa del proceso debe tener lugar tan
pronto como el trabajo se identifica y es donde se coloca toda la información que el
solicitante considera pertinente para la ejecución correcta del trabajo, como por ejemplo:
Numero del equipo, fecha del requerimiento, texto corto de la descripción del problema,
nombre del solicitante y cualquier otro información relevante que contribuya a la
identificación de los equipos y del conocimiento sobre el problema.

Revisión y aprobación de los requerimientos. Una vez que una solicitud de trabajo se
crea, la información está disponible en el Sistema Computarizado de Gestión de
Mantenimiento (CMMS por sus siglas en ingle). Los planificadores consultan este sistema
sobre una base diaria para identificar las nuevas solicitudes de trabajo. Las solicitudes de
trabajo, serán ordenados por prioridad y tipo de trabajo para determinar la disposición
correcta y generar una orden de trabajo (ODT).
Análisis, recolección de datos, alcance, y estimaciones. Después de revisar las
requisiciones de trabajo, el planificador analiza y discute las solicitudes con las
personasinteresadas y debidamente informadas, como los supervisores de
operaciones, mantenimiento, técnicos, especialistas, inspectores o ingenieros de
confiabilidad. Una revisión en el campo del trabajo se llevará a cabo. El objetivo es
asegurarse de que el alcance del trabajoy la razón para hacerlo estén claros y que el
planificador obtengainformación que pueda ayudar a desarrollar el plan de trabajo y las
estimaciones de dotación de recursos.

Identificación de Materiales, necesidades de procura y estrategia de ejecución. Un

factor clave para la ejecución eficiente de los trabajos de mantenimiento es que todos los
recursos estén disponibles antes de la programación de los mismos. Debe asegurarse que
todos los materiales estarán en el almacén, los procedimientos desarrollados, y los
equipos, maquinarias y herramientas identificadas. Esto asegura que los técnicos pueden
ir directamente a ejecutar las actividades una vez que el trabajo está programado y no
perderán el tiempo cazando las piezas o herramientas que necesiten. Igualmente el
Planificador prepara una solicitud de compra para todos los materiales que no estén en
stock en el almacén. Esta solicitud estará vinculada a una orden de compra y esta a su
vez a la solicitud de trabajo, la cual, se colocara automáticamente en un estatus de “a la
espera de Materiales” cuando la solicitud de compra se emite.

Identificación de los recursos, habilidades y competencias requeridas, servicios

requeridos. Este es uno de los principales objetivos de los modelos de planificación y
programación como practica recomendada para mejorar la productividad y se basa en la
evaluación de la mano de obra, antes de pasar a la ejecución de los trabajos. Por esta
razón, todos los trabajos se planificarán en base al conocimiento y a las habilidades
especiales que se requieran, el planificador es responsable de
determinar estas necesidad. La disponibilidad de mano de obra será determinado durante
la etapa de programación, y el plan de ajustara en ese momento solo si es estrictamente
necesario.

Creación de una Orden de Trabajo. Solo después de haber completados todos los
pasos anteriores se procede a la generación o creación de una orden de trabajo, la cual
inmediatamente toma el estatus de "Planificada".
 Las órdenes de trabajo es el documento más importante en todo este proceso, deben
contener como mínimo la siguiente información:
1. Los detalles del trabajo que se cubrirá por la orden de trabajo
2. El tipo de orden de trabajo (Mantenimiento preventivo, correcto, servicio, proyecto, etc.)
3. El número o código del equipo a intervenir y su ubicación
4. Las horas estimadas a ser utilizadas por el personal que ejecutara el trabajo.

Igualmente debe contener espacio para los datos de cierre de la orden de trabajo:
1. El tiempo de inicio y tiempo de culminación del trabajo.
2. Los comentarios del personal de mantenimiento sobre los trabajos realizados.
3. Cualquier recomendación de cambios en el procedimiento o en la estrategia de
ejecución.
4. Los materiales y repuestos adicionalmente utilizados, ya vengan del almacén o no.

Programación y jerarquización de las órdenes de trabajo. El primer paso de una

programación deberá ser cotejar la mano de obra y la disponibilidad de los equipos y
herramientas disponibles, para poder determinar la viabilidad de la ejecución de los
trabajos. El programador debe solicitar actualizaciones semanales de mano de obra y
disponibilidad de los equipos y herramientas a los supervisores de mantenimiento para
asegurar que las previsiones han siendo hechas.Una programación preliminar no es
posible si no se definen un orden en la ejecución de los trabajos, para eso se usa la
jerarquización de las ODT en función al tipo de trabajo, la criticidad del equipo a
intervenir, back-log acumulado, ventanas de oportunidad que se puede perder (por
ejemplo, una parada mayor de un equipo o sistema), entre otros factores.

Reunión de Coordinación. Con una programación preliminar concluida el programador

debe convocar a una reunión de coordinación donde estarán presente todos los
involucrados en la logística para la ejecución de los trabajos. Así pues debe convocarse a:
Compras, almacenes, operaciones de producción, ingeniería de confiabilidad,
supervisores de mantenimiento y de Seguridad, Higiene y Ambiente (SHA), como
mínimo.

Operaciones de producción, tendrá un papel relevante en esta reunión, ya que informara

sobre la disponibilidad de los equipos, en función del calendario de producción y
confirmara las suposiciones hechas por el programador en el desarrollo del programa
preliminar e igualmente informara sobre nueva información que faciliten el manejo del
back-log, tales como ventanas de oportunidad que podrían ser utilizadas.

Después de las aprobaciones pertinentes sometidas en esta reunión, el programador

finaliza el proceso de programación, refleja los ajustes requeridos y congela la
programación. En este estado la orden de trabajo cambia al estatus “Programado” y se le
asigna una fecha de inicio.

Ejecución de la actividad. Una vez la planificación ha sido preparada y la programación

haya finalizado, el programador debe distribuir los planes de trabajo a los supervisores de
mantenimiento, los cuales se convertirán en ese instante en los responsables de las
tácticas de ejecución. Los planes se utilizarán para informar a los técnicos de
mantenimiento de la descripción del trabajo, con esto se asegura que el personal entienda
los requerimientos del trabajo, los aspectos seguridad, Higiene y Ambiente (SHA) que
están involucrados y otras consideraciones necesarias para completar el trabajo, una vez
ejecutado este, el técnico debe ser bien estricto en cumplir con los aspecto de integridad,
orden y limpieza, cierre de permisos y re-comisionamiento de los equipos antes de ser
entregados a operaciones.

Retroalimentación, seguimiento, reporte técnico y cierre de la orden. El trabajo no

estará completado hasta que no se inicia la retroalimentación entre el técnico que ejecuto
el trabajo y su supervisor. Una retroalimentación básica debe contener como mínimo: las
horas de mano de obras utilizadas, materiales y partes utilizados, revisión de los
procedimientos y planes de trabajos (en función de mejorarlos o corregirlos), otras
herramientas especiales utilizadas y las dificultades que se presentaron en la ejecución
del trabajo. Esto debe plasmarse en un reporte escrito por el técnico que ejecuto el trabajo
y complementado con los comentarios y observaciones de su supervisor. Esta fase del
proceso le permite al planificador obtener información de primera mano para mejorar su
trabajo, optimizar los procesos y hacer seguimientos.

Indicadores de Gestión. Los indicadores de gestión son claves para medir

el rendimiento del proceso de planificación y programacióny para optimizar la utilización de
recursos, controlar el Back-log, y aumentar la eficacia de la programación. Los indicadores
de Gestión deben ser medidos y reportados, dentro de los tiempos adecuados y el
resultado debe ser comparado con los objetivos de la empresa, las mejores prácticas del
sector y contra las causas de las desviaciones detectadas.

La planificación y programación de las actividades de mantenimiento aumenta la

capacidad para ejecutar exitosamente las solicitudes de trabajo requeridas. Los planes de
trabajo y procedimientos previamente elaborados evitan demoras y permiten la
programación de los mismos. La programación de mantenimiento, por su parte, permite a
los supervisores asignar y controlar la cantidad adecuada de trabajo. La planificación y
programación está ligada a una coordinación detallada, con los grupos de apoyo
logísticos, con las actividades de producción y con una gestión de materiales y repuestos
eficiente, esto permite que los equipos de trabajo estén listos para ir inmediatamente a
ejecutar los trabajos de manera eficiente, al recibir una asignación correctamente
coordinada, con instrucciones claras y con los materiales, repuestos, herramientas,
permisos y otros aspectos logísticos listos para su uso. Todo este conjunto de acciones se
traduce en un aumento de la productividad de entre un 25% a 35%, evaluado a través del
tiempo efectivo de mano de obra del personal.

Un proceso de planificación y programación eficiente se caracterizara por ser ejecutado

por personal capacitado, por una asignación de trabajo rápido y por un fuerte apoyo
organizacional, esto permite la mezcla perfecta entre calidad y alta productividad en la
ejecución de los trabajos.

La planificación y programación es considerado como el marketing de la gestión de

mantenimiento, ya que, el resultado correcto de este proceso se traduce en la satisfacción
de los solicitantes de los trabajos (clientes) y en el cumplimiento de las metas y objetivos
relacionados con la confiabilidad operacional, la programación de producción y
los resultados financieros de las empresas.

2 ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento con la

introducción de programas de mantenimiento preventivo y el control del mantenimiento
correctivo se fundamentalmente con el objetivo de optimizar la disponibilidad de los
equipos productores.
Posteriormente, la necesidad de minimizar los costos propios de mantenimiento
acentúa esta necesidad de organización mediante la introducción de controles
adecuados de costos.
Más recientemente, la exigencia a que la industria está sometida de optimizar todos sus
aspectos, tanto de costos, como de calidad, como de cambio rápido de producto,
conduce a la necesidad de analizar de forma sistemática las mejoras que pueden ser
introducidas en la gestión, tanto técnica como económica del mantenimiento.
Una organización de mantenimiento puede ser de diversos tipos, pero en todos ellos
aparecen los tres componentes siguientes:
 Recursos: comprende personal, repuestos y herramientas, con un tamaño,
composición, localización y movimientos determinados.
  Administración: una estructura jerárquica con autoridad y responsabilidad que
decida que trabajo se harán, y cuando y como debe llevarse a cabo.
 Planificación del trabajo y sistema de control: un mecanismo para planificar y
programar el trabajo, y garantizar la recuperación de la información necesaria
para que el esfuerzo de mantenimiento se dirija correctamente hacia el objetivo
definido la totalidad del sistema de mantenimiento es un organismo en continua
evolución, cuya organización necesitara una modificación continua como
respuesta a unos requisitos cambiantes.

Tipos de Organización de Mantenimiento

 Centralizado: se caracteriza por tener una estructura similar a la de la

organización gerencial de la empresa, encontrándose en el mismo nivel de
jerarquía que producción. Se encuentra principalmente en empresas grandes y
complejas.

 Descentralizado: la organización de mantenimiento se subdivide en secciones,

de acuerdo a las unidades productivas. Se encuentra en aquellas empresas que
poseen varias plantas con tipos de maquinarias diferentes, o cuando las plantas
se hallan distribuidas en un área geográfica extensa.
  Mixto: se presenta cuando existe una organización central independiente y una
serie de unidades de mantenimiento que dependen total o parcialmente de las
unidades de producción.

Ventajas y desventajas

Cuando el sistema es centralizado, la carga de trabajo es más continua, y se puede

lograr un mejor rendimiento de la mano de obra. Sin embargo, su total independencia
respecto a producción, hace que el personal de mantenimiento pierda la visión de los
objetivos de producción.
Cuando el sistema es descentralizado, se logra alta familiarización del personal de
mantenimiento con los equipos que atiende y con los objetivos de producción. Está
disponible en el lugar cuando se necesita. Tiende a ser subutilizado, excesivamente
subordinado a los intereses de producción y menos identificado con los de
mantenimiento.
Cuando el sistema es mixto, el personal de mantenimiento adscrito al área de
producción está bien compenetrado con sus objetivos, pero se requiere mayor cantidad
de personal para las actividades de mantenimiento.
Algunas empresas tratan de evitar el problema que presenta la organización de tipo
mixto, recurriendo a una de tipo matricial. En esta estructura, existe un responsable de
mantenimiento por unidad o sección de producción quien coordina el trabajo de grupos
de especialistas por área de mantenimiento, que dependen de la unidad central

¿Cómo diseñar la estructura organizativa?

Para diseñar una estructura organizativa en mantenimiento se debe:
 Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada en
el Área de Mantenimiento.
 Establecerlas relaciones verticales y horizontales entre todas las pe e todas las
personas.
 Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido por
todos
 Establecer sistemas efectivos de coordinación y comunicación entre las
personas.
A manera de ejemplos se presentan algunos organigramas del área de mantenimiento
que como se ha expresado dependen de las consideraciones indicadas:
 Ejemplo N°1 Organigrama del departamento de mantenimiento de una mediana
empresa.
 Ejemplo Nº2 Organigrama del departamento de mantenimiento de una
pequeña empresa
3 ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

3.1 El fenómeno de las Fallas: Ciclo de Vida de un Equipo

Recordemos que el mantenimiento existe porque los equipos fallan. Si los equipos no
experimentaran fallas, no habría razón ni necesidad alguna de organizar ni de realizar
labores de mantenimiento.

La falla es una alteración que impide al objeto de la falla cumplir la función para la cual
fue creado. De esta definición se desprende que la falla puede ser propia del objeto
(intrínseca), o puede ser inducida o provocada por algún elemento o factor de su
entorno (extrínseca).

La confiabilidad de una máquina o de sus componentes elementales, se evalúa y analiza

en base a un parámetro que la caracteriza: la rata de fallas (o tasa de fallas, o intensidad
de fallas). Este parámetro representa el porcentaje de dispositivos que, respecto a un
número inicial “n” de ellos, se encuentren operables (sobrevivientes) en un instante
determinado t.

Se puede interpretar como la probabilidad de fallar que el elemento tiene por unidad de
tiempo. Por lo general, se expresa en fallas por unidad de tiempo inversa (1/horas).

Una falla puede clasificarse bajo diversas modalidades: Según

su forma de manifestarse puede ser:

• Parcial (alteración del funcionamiento)

• Completa (cese del funcionamiento o pérdida de función)

Por su forma de evolucionar puede ser:

• Cataléctica o catastrófica (repentina y completa)

• Por degradación (progresiva y parcial) Por

su frecuencia de ocurrencia puede ser:

• Aleatoria (ocurrencia al azar con rata de falla constante)

• Por desgaste (ocurrencia al azar con rata de falla creciente)

Por su naturaleza puede ser:

• Mecánica, eléctrica, electrónica, neumática, hidráulica, otras

Por su forma de evidenciarse puede ser:

• Revelable (falla detectable)

• Oculta (no revelable)

La rata de fallas evoluciona a lo largo de la duración de vida de un equipo,

relacionándose directamente con la condición del mismo equipo, en función de su edad
técnica. La curva conocida como "de la bañera" muestra el comportamiento de la rata
de falla según la edad del equipo. Como se indica en el gráfico a continuación, se
pueden distinguir tres etapas bien diferenciadas:

1.- Periodo de juventud, durante el cual la rata de falla disminuye (función

decreciente) a medida que transcurre el tiempo. Es la etapa de ajuste o de rodaje del
equipo, después de su puesta en marcha inicial.

2.- Periodo de madurez, correspondiente a la etapa de funcionamiento óptimo, durante

el cual la rata de falla asume un valor casi constante y las fallas aparecen en forma
aleatoria.

3.- Periodo de obsolescencia, donde la degradación se acelera y las fallas se hacen

más evidentes. La tendencia de la rata de falla es creciente y se presentan a menudo
desgaste mecánico, fatiga, abrasión y corrosión. En esta edad el material o se rechaza
o se reconstruye.

A los fines del estudio de las fallas de un componente o equipo, no se toman en cuenta
las averías de origen externo o resultantes de acciones de carácter doloso o intencional
(sabotaje u otras acciones delictuosas).
 Las prioridades de acción se determinan en función de los riesgos, los cuales
dependen a su vez de la probabilidad de ocurrencia de las fallas y de la gravedad de
sus efectos.

3.2 Evolución de las fallas

Una falla puede evolucionar en forma gradual (por degradación del material) y
determinar una pérdida progresiva del rendimiento, o puede ocurrir de forma repentina
y completa (falla catastrófica) que impide de manera absoluta que el equipo preste la
función o el servicio para el cual fue creado.

Mecanismos de fallas en un esquema de mantenimiento correctivo.

La figura a continuación ilustra el mecanismo de ocurrencia de una falla por

degradación y de una falla catastrófica en un equipo sometido a mantenimiento
correctivo (operar hasta la falla).

Los componentes, máquinas, equipos y sistemas operan normalmente a un nivel de

rendimiento considerado óptimo, según los objetivos de producción.

Por efecto del desgaste normal y de los desajustes que sufren las máquinas durante su
funcionamiento, un equipo pierde gradualmente sus características iniciales,
reduciéndose paulatinamente su rendimiento.

Considerando que en ningún momento se interviene para modificar esa tendencia

degradatoria (está en operación hasta la falla) en cualquier instante puede ocurrir la
avería (parada fortuita o aleatoria).

El tiempo durante el cual el equipo estuvo funcionando sin experimentar falla se

denomina tiempo de operación (Top1). Desde el momento en que el equipo deja de
funcionar, comienza a correr el tiempo de parada (Tpa1).
 Ante tal situación de avería, es posible optar por una de las siguientes alternativas:

1) Realizar en el tiempo mínimo (Tpm) una pequeña intervención correctiva (arreglo)

que permita al equipo continuar operando, aunque se encuentre en estado degradado y
por debajo del nivel de rendimiento óptimo. El equipo funcionará en este estado (línea
punteada) hasta que se presente de nuevo la avería (por degradación o por falla
catastrófica).

2) Proceder a la reparación completa del equipo en el tiempo de parada Tpa1. Al

restituir el equipo, inicia un nuevo ciclo de funcionamiento (Top2) el cual concluirá en
cualquier otro instante de tiempo debido a una falla catastrófica o producida por
degradación. Comenzará a correr un tiempo de parada (Tpa2) durante el cual se
realizaran arreglo o reparaciones, y así sucesivamente.

Cuando se aplica la estrategia de operar hasta la falla, el equipo obedece a una ley de
degradación desconocida. Bajo este tipo de estrategia no se suelen conservar registros
de los tiempos de operación y de falla de los equipos y, por lo tanto, no es posible
realizar un estudio que permita conocer la ley de degradación a la cual se encuentra
sometida la máquina.

Mecanismos de fallas en un esquema de mantenimiento preventivo

Si un equipo se encuentra sometido a un programa de mantenimiento preventivo, es

signo de que en un momento determinado se definió un nivel admisible de rendimiento
(cantidad de horas de buen funcionamiento, número de piezas correctamente
producidas o distancia recorrida en kilómetros) alcanzado el cual, se deberá efectuar
una parada programada, para realizar las acciones de mantenimiento previstas. En el
gráfico a continuación, se presenta un ciclo de mantenimiento preventivo, mostrando la
curva que representa la ley de degradación a la cual se encuentra sujeta el equipo o
componente considerado.
A lo largo del periodo de operación (Top1), se realiza une serie de inspecciones, con el
propósito de verificar, a intervalos regulares, el estado del equipo y detectar posibles
anomalías que ameriten intervenir antes de la parada preventiva programada. De esta
forma se logra planificar las intervenciones y evitar, en la medida de lo posible, la
ocurrencia de fallas catastróficas antes del momento de la parada programada (las
fallas ocultas pueden causar averías en cualquier momento y forman parte del
porcentaje de mantenimiento correctivo residual (generalmente 5%) que no es posible
evitar.

Durante el periodo de buen funcionamiento, el equipo se degrada paulatinamente, hasta

alcanzar el punto limite de rendimiento admisible. En ese instante se cumple la parada
preventiva y se procede, en el periodo Tpa1, a ejecutar las acciones de mantenimiento
previstas. Luego de lo cual se restituye el equipo al servicio, en espera de la próxima
intervención, al final del periodo Top2 de buen funcionamiento, y así sucesivamente.

Nótese que a lo largo de los períodos de funcionamiento sin fallas (Top1 y Top2) el
equipo puede sufrir una falla por degradación no controlada o una falla catastrófica. Se
procederá entonces a evaluar la magnitud de la falla y efectuar inmediatamente la
reparación, o diferir la corrección de la misma hasta la siguiente parada preventiva
programada. Una vez restaurado el equipo, se le somete nuevamente al programa de
mantenimiento preventivo estipulado.

Se debe notar también que las labores de acondicionamiento y de reparación del

equipo no le devuelven por entero sus condiciones originales. A medida que el tiempo
transcurre, el equipo sufre fenómenos de degradación que afectan su nivel de
rendimiento. Por otra parte, a lo largo de la etapa de madurez, la rata de fallas del
equipo sufre incrementos leves pero continuados, hasta llegar a la etapa de
obsolescencia, donde la cantidad de fallas por unidad de tiempo se hace más
consistente, debido a una mayor incidencia de averías por causa de
desgaste, abrasión, fatiga corrosión y otras, que harán necesario intervenciones más
y más frecuentes, hasta requerirse la reconstrucción casi total de la máquina, una vez
que haya alcanzado la etapa de vejez.

Mecanismos de falla y esquema de monitoreo de la condición

En el gráfico anterior, se muestra la curva de degradación de un equipo sometido a
mantenimiento preventivo indirecto (monitoreo de la condición).

Cuando los equipos se encuentran bajo un régimen continuo de vigilancia, por medio
de sistemas de monitoreo, además del límite de rendimiento admisible, visto en el caso
del mantenimiento preventivo directo, existe también un limite virtual, determinado por
el nivel que hace disparar la señal de alarma, antes de que se alcance el punto de
rendimiento mínimo admisible.

La señal de alarma indica que han sido detectados algunos signos de anomalía que
pudieran desembocar en una avería, en caso de no ser tratados convenientemente. El
margen de tiempo disponible para intervenir o planificar la parada preventiva, se
encuentra ahora ampliado gracias a esa indicación temprana de posible alteración del
sistema.

Esto permite mayor flexibilidad en la planificación y el contenimiento de posibles fallas

en su estado prematuro, lo cual comporta beneficios, tanto desde la óptica de la
conservación de las máquinas, como del ahorro que deriva de una significativa
reducción de la probabilidad de pérdidas de producción, por causa de parada de los
equipos y por el empleo eficiente de los recursos de mantenimiento.

4 PLAN ANUAL DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIÓN

Es el proceso mediante el cual se acoplan los trabajos con los recursos y se les asigna
una secuencia para ser ejecutados en ciertos puntos del tiempo. Un programa confiable
debe tomar en consideración los siguientes aspectos:
Una clasificación de prioridades de trabajos que refleje la urgencia y el grado crítico del
trabajo.

Si todos los materiales necesarios para la orden de trabajo están en la planta (si no,
la orden de trabajo no debe programarse).

El programa maestro de producción y estrecha coordinación con la función de

operaciones.

Estimaciones realistas y lo que probablemente sucederá, y no lo que el

programador desea.

Flexibilidad en el programa (el programador debe entender que se necesita flexibilidad,

especialmente en el mantenimiento; el programa se revisa y actualiza con
frecuencia).El programa de mantenimiento se puede prepararse en tres niveles,
dependiendo de su horizonte:

1) El programa a largo plazo o maestro, que cubre un período de 3 meses a 1año.

2) El programa semanal que cubre 1 semana.
3) El programa diario que cubre el trabajo que debe completarse cada día.

ELEMENTOS DE UNA PROGRAMACIÓN ACERTADA

La planeación del trabajo de mantenimiento

Es un requisito previo de la programación correcta. En todos los tipos de trabajos de

mantenimiento, los siguientes requerimientos son necesarios para una programación
eficaz:

1. Ordenes de trabajos escritos que se derivan de un proceso de planeación bien

concebido. Las órdenes de trabajos deberán explicar con precisión el trabajo que se va
a realizar, los métodos a seguir, los técnicos por especialidad necesarios, las
refacciones que se necesitan y la prioridad.

2. Estándares de tiempo que se basan en las técnicas de medición del trabajo.

3. Información acerca de la disponibilidad de técnicos por especialidad para cada turno.

4. Existencia de refacciones e información para su reabastecimiento.

5. Información sobre la disponibilidad de equipos y herramientas especiales,

necesarias para el trabajo de mantenimiento.

6. Acceso al programa de producción de la planta y conocimiento del momento en que

las instalaciones estarán disponibles para servicio, sin interrupción del programa de
producción.
7. Prioridades bien definidas para el trabajo de mantenimiento. Estas prioridades
deben desarrollarse con una estrecha coordinación entre mantenimiento y producción
8. Información acerca de los trabajos ya programados pero se han atrasado con
respecto al programa (trabajos pendientes). El procedimiento de programación se
deberán incluir los siguientes pasos:

 Clasificar las órdenes de trabajo pendiente por especialidad.

 Ordenar las órdenes por prioridad.
 Compilar una lista de trabajos completados y restantes.
 Considerar la duración de los trabajos, su ubicación, distancia de traslado la
posibilidad de combinar trabajos en la misma área.
 Programar trabajos de oficios múltiples para iniciarlos al comienzo década turno.
 Emitir un programa diario (excepto para los proyectos y trabajos
deconstrucción).
 Autorizar a un supervisor para que asigne los trabajos (encargarse de su
despacho).
Estos elementos proporcionan al programador los requerimientos y
procedimientos para desarrollar un programa de mantenimiento.

SISTEMA DE PRIORIDADES PARA LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

Este sistema tiene un impacto tremendo en la programación de mantenimiento. Las

prioridades de establecen para asegurar que se programe primero el trabajo más
crítico. El desarrollo de un sistema de prioridades debe estar bien coordinado con el
personal de operaciones, quien comúnmente asigna una mayor prioridad al trabajo de
mantenimiento de lo que se justifica. Así mismo, el sistema de prioridades deberá ser
dinámico y debe actualizarse periódicamente para reflejar los cambios en las
estrategias de operación o mantenimiento. En la mayoría de las organizaciones
adoptan prioridades de 4 o 3 niveles, como se muestra en a la tabla siguiente:
TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN
El objetivo final de la programación es construir una gráfica de tiempo que muestree
momento de inicio terminación para cada trabajo (actividad), la interdependencia entre
los trabajos y los trabajos críticos que requieren atención especial y monitoreo eficaz.
Pueden utilizarse 2 técnicas más importantes:

 DIAGRAMA DE GANTT
 PERT Y CPM

DIAGRAMA DE GANTT

Se trata por una táctica idead por Henry L. Gantt, en la época de la Primera Guerra
Mundial, siendo su principal característica de que le trabajo se planea y que se ejecuta,
se muestran conjuntamente señalándose la relación que guardan entre ellos en
relación al tiempo. Para ello es necesario conocer previamente toda cada una de las
actividades, el tiempo que se invierte en realizarla, las relaciones de precedencia, etc.
Existen varios tipos de gráficos y son:
1. GRÁFICOS DE REGISTRO DE MÁQUINAS:
Sirve para indicar la utilización de las máquinas o equipos y las razones por la
cual están inactivas.

2. GRÁFICOS DE REGISTRO DE HOMBRES:

Se utiliza para investigar si un hombre realizó o no el trabajo normal de la
jornada y en caso contrario, la razón del porqué.

3. GRÁFICO DE DISTRIBUCIÓN:
Se emplea para ayudar a la planificación del trabajo, para usar en la mejor
forma las máquinas o equipos y mano de obra disponible.

4. GRÁFICO DE PROCESO:
Sirve para planificar cualquier trabajo o proyecto en cualquier escala, indica el
proceso que se está llevando a cabo en la ejecución de un programa.

Entre las ventajas y desventajas de la utilización del gráfico de Gantt se puede

enumerar las siguientes:

VENTAJAS
1. Permite el fácil entendimiento de las actividades planeadas, debido a que son
fáciles de construir.2. Es muy útil como instrumento de Planificación y Control.

DESVENTAJAS
1. Para poderlo usar es necesario que el tiempo de duración de las actividades
que conforman el proyecto sea conocidas.
2. No garantiza que la planificación sea óptima.
3. No es dinámico.

La gráfica de Gantt es una gráfica de barras que especifica el momento de

inicio y terminación de cada actividad en una escala de tiempo horizontal, ésta
puede modificarse para mostrar las interdependencias, anotando
acontecimientos importantes en cada línea de tiempo de los trabajos. Dichos
acontecimientos indican período de tiempo claves en la duración de cada
trabajo.

Programación de actividades de mantenimiento

Se define como programación a todas las acciones tendientes a

organizar la ejecución de un conjunto de tareas en un período
generalmente preestablecido, distribuyendo frente a las necesidades
derivadas de la ‘carga de trabajo programable” los recursos con la
finalidad de optimizados. Es definir el con quién, con cuánto, cuándo y
cómo.
El planeamiento de los trabajos específicos se realiza a través de
ordenes de trabajo, a las que se asigna los recursos materiales y
humanos previstos; en el caso de los rutinarios se trata de listas de tareas
a realizar una tras otra.
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En el Mantenimiento Sistemático se realizar planificación,
programación y ejecución; en el Mantenimiento Correctivo es posible
realizar programas de trabajo sin haber sido planeados, su necesidad
surge durante el proceso.

Las emergencias, en cambio, no pueden siquiera ser programadas, dada

la premura con que se requiere solucionarlas.

Las intervenciones rutinarias se deben manejar como Mantenimiento

sistemático,

Un caso especial es el Mantenimiento por Diagnóstico de Condición, este

se realiza mediante inspecciones evaluativos de las variables claves que
evidencian el estado de los equipos a fin de establecer una verdadera
estrategia preventiva que permita anticipar y evitar los problemas
que resultan de averías imprevistas. El Mantenimiento se
constituye así en una solución que es económicamente más
conveniente que el preventivo, al reparar y/o reemplazar piezas en
función de su estado de conservación y no simplemente por el mero
transcurso del tiempo.

El objetivo fundamental del plan de acción es extender los programas

sistemáticos a los equipos en donde estas actividades disminuyan
realmente los tiempos perdidos y se mejore su confiabilidad, el
objetivo es definir el tipo de mantenimiento acorde a las
circunstancias de utilización, ubicación y edad de cada equipo.

Para desarrollar el planeamiento operativo y la programación de las

actividades de mantenimiento, es necesario contar con la Información
adecuada para el manejo de los actividades estándares y las de
emergencia, por lo que estaremos desarrollando en un próximo capitulo
todo lo referido al manejo de la información.

Finalmente debemos considerar como premisa fundamental para poner

en marcha el plan de mantenimiento la normalización de equipos y
sus actividades, procedimientos y repuestos; basado en la historia de la
planta, proyectada al análisis de fallas y diagnostico de condición. Este
tema de normalización y codificación lo desarrollamos en un posterior
capitulo.

20
4.2. ¿Cómo crear un programa de mantenimiento?

Crear un Programa de Mantenimiento para un Equipo o Máquina

determinada es fácil, pero hacerlo bien es muy difícil. Intentaremos dar
unas ideas básicas:

 Quien mejor conoce una máquina es su fabricante, por lo que es

altamente aconsejable comenzar por localizar el manual de uso y
mantenimiento original, y si no fuera posible, contactar con el
fabricante por si dispone de alguno similar, aunque no sea del modelo
exacto.
 Establecer un manual mínimo de buen uso para los operarios de la
máquina, que incluya la limpieza del equipo y el espacio cercano.
 Comenzar de inmediato la creación de un Historial de averías e
incidencias.
 Establecer una lista de puntos de comprobación, como niveles de
lubricante, presión, temperatura, voltaje, peso, etc, así como sus
valores, tolerancias y la periodicidad de comprobación, en horas, días,
semanas, etc.
 Establecer un Plan-Programa de Lubricación de la misma forma,
comenzando con plazos cortos, analizando resultados hasta alcanzar los
plazos óptimos.
 Actuar de la misma forma con los todos sistemas de filtración y filtros
del equipo, sean de aire, agua, lubricantes, combustibles, etc. Para
establecer los plazos exactos de limpieza y/o sustitución de los
filtros, nos ayudará revisarlos y comprobar su estado de forma
periódica. Los filtros de cartucho pueden abrirse para analizar su
estado, y comprobar si se sustituyeron en el momento justo, pronto
o tarde.
 En cuanto a transmisiones, cadenas, rodamientos, correas de
transmisión, etc, los fabricantes suelen facilitar un nº de horas
aproximado o máximo de funcionamiento, pero que dependerá
mucho de las condiciones de trabajo: temperatura, carga,
velocidad, vibraciones, etc. Por lo tanto, no tomar esos plazos
máximos como los normales para su sustitución, sino calcular
esa sustitución en función del comentario de los operarios, la
experiencia de los técnicos de mantenimiento, incidencias anteriores,
etc.

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 Crear un listado de accesorios, repuestos, recambios para el equipo, valorando
el disponer siempre de un Stock mínimo para un plazo temporal 2 veces el
plazo de entrega del fabricante, sin olvidar épocas especiales como vacaciones,
etc.
 Siempre que sea posible, agrupar en el Plan o Programa de Mantenimiento
las distintas acciones de mantenimiento preventivo que requieran la parada
del Equipo o máquina, aunque los plazos no sean exactos, adelantando un
poco los más alejados ( por ejemplo, si establece el fabricante la comprobación
de presión de un elemento cada 30 días, podemos establecerlo nosotros
cada 28, para coincidir con otras tareas preventivas del plazo semanal ( 7 x
4 semanas = 28 días).
 Si no disponen de un Software de Mantenimiento ( ver empresas ) con un
mínimo conocimiento de ordenadores pueden crearse aplicaciones simples
pero efectivas con programas como Access ( bases de datos) y Excel ( Hoja de
Cálculo
), que nos permitirán tener una ficha del equipo, con sus incidencias, paradas,
averías, soluciones, repuestos usados, etc. Cuantos más datos recojan y
guarden, más exacto podrán ser su Programa de Mantenimiento.
 PROGRAMA ANUAL DE MANTENIMIENTO