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Pyramide des âges et gestion des ressources humaines

Eric Godelier

To cite this version:


Eric Godelier. Pyramide des âges et gestion des ressources humaines. Vingtième siècle, Fondation
Nationale des Sciences Politiques, 2007, 3 (95), pp.127-142. <hal-00263307>

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Pyramide des âges et gestion des ressources humaines

par Éric GODELIER

| Presses de Sciences Po | Vingtième siècle

2007/3 - N° 95
ISSN 0294-1759 | pages 127 à 142

Pour citer cet article :


— Godelier n, Pyramide des âges et gestion des ressources humaines, Vingtième siècle 2007/3, N° 95, p. 127-142.

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Pyramide des âges et gestion


des ressources humaines
Éric Godelier

L’utilisation de la pyramide des âges dans sant pour la pyramide des âges dans les entre-
les discours des directeurs de ressources prises ? Comment l’âge intervient-il dans la
humaines s’est développée au cours des an- stratégie de gestion des ressources humaines ? Y
nées 1980. Elle renvoie au choix d’un critère a-t-il des conditions démographiques au chan-
de sélection de salariés jugés en sureffectif. gement organisationnel ? Cet article se propose
Derrière l’âge et ses représentations, c’est de faire le point sur cet outil et sur les conditions
bien la question de la capacité des salariés à de son utilisation.
s’adapter au changement de l’entreprise qui Il s’agit premièrement d’étudier la façon
est posée. En définitive, il s’agit de savoir dont les responsables d’entreprises – dirigeants,
s’il existe des conditions démographiques au direction des ressources humaines, collabora-
changement organisationnel. teurs de la fonction personnel ou membres de
Au début des années 1990, les groupes Renault la ligne hiérarchique de tous niveaux – ont
et PSA ont sollicité les pouvoirs publics afin mobilisé l’âge comme élément de construction
qu’ils les aident à rééquilibrer leur pyramide des d’un processus de décision et de pilotage des res-
âges. Déjà en 1988, c’est pour les mêmes raisons sources humaines 3. La mobilisation de l’âge par
qu’Usinor-Sacilor, devenu Arcelor en 2001, met- les décideurs cache souvent une interrogation
tait fin à la convention générale de protection sur les possibilités d’un changement organisa-
sociale (CGPS) organisant les départs en prére- tionnel. Elle se traduit encore très fréquemment
par une stratégie d’élimination des salariés les
traite. Cette décision lui permettait de repren-
plus âgés 4 . Les dirigeants construisent donc un
dre une politique d’embauches 1. La pyramide
modèle des éventuelles sources de blocages ou
des âges apparaît régulièrement dans le dis-
d’inertie, qui pourraient empêcher leur entre-
cours des dirigeants comme un outil central de
prise de s’adapter aux nouvelles conditions de
la stratégie de restructuration des ressources
l’environnement. Plus généralement, ces abré-
humaines que mettent en œuvre de plus en plus
gés de gestion qui définissent ce qui est bon et
d’entreprises. Elle est devenue un des instru-
ments de référence dans la construction d’une
gestion prévisionnelle des emplois et des com- (3) Jean Fombonne, Personnel et DRH. L’affirmation de la
pétences (GPEC) 2. Pourquoi cet intérêt crois- fonction personnel dans les entreprises (France, 1830-1990), Paris,
Vuibert, 2001. Il va sans dire que ce regroupement hétérogène
d’acteurs ne vise pas à nos yeux à occulter que chacun d’entre
eux est soumis à des contraintes et des enjeux qui lui sont spéci-
(1) Francis Mer, « Il va falloir débaucher pour embaucher », fiques. En particulier, la contribution à la construction de l’outil
Liaisons sociales, 42, octobre 1989, p. 34-36. Cf. Éric Godelier, et l’utilisation de la pyramide des âges sont bien évidemment
Du capitalisme familial à la stratégie de groupe : le cas de l’usine variables selon leur spécialité et leur position dans la hiérarchie
sidérurgique de Montataire, Paris, Éd. de l’EHESS, 1990. de l’entreprise.
(2) Loïc Cadin, Francis Guérin et Frédéric Pigeyre, Gestion (4) Gilles Guérin, « La gestion du vieillissement : un bilan »,
des ressources humaines, pratiques et éléments de théorie, Paris, Revue de gestion des ressources humaines, 2, décembre 1991-janvier
Dunod, 1999. 1992, p. 3-27.

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bien pour conduire l’entreprise 1 sont large- salariés, à l’élaboration d’un discours sur le chan-
ment influencés par les représentations de l’âge gement et sur la relation entre âge et vieillisse-
que notre culture ou notre société construisent ment et capacités de travail, alors même que de
et valident 2. Celles-ci sont souvent cristallisées nombreux travaux prouvent que cette dernière
par et dans la construction d’un outil statistique est beaucoup plus complexe qu’il n’y paraît. Ce
utilisé dans les discours sur l’âge : la pyramide des glissement entraîne des erreurs de diagnostic et
âges. Or ces représentations, bien qu’approxima- aboutit parfois à la mise en place de solutions
tives, sont rarement critiquées par les dirigeants inadaptées. Dans le même temps, un autre outil
et continuent de fonder de nombreuses décisions d’analyse statistique issu de la démographie, la
en matière de gestion des ressources humaines : cohorte de population, semble proposer aux ges-
embauches, promotions, mobilités, départs, etc. tionnaires une approche plus fine des phénomè-
Elles reposent pourtant sur des a priori qui nes de vieillissement.
amalgament l’âge et la diminution des capaci- Pourquoi les discours et certaines pratiques
tés d’un individu. Faut-il y voir un autre de ces en matière de rééquilibrage des pyramides d’âges
mythes managériaux 3 ? Alors que se développent semblent converger, alors même que de nom-
depuis deux décennies des stratégies de flexibili- breuses études montrent que la gravité des désé-
sation organisationnelles et commerciales dans quilibres est extrêmement variable 4 ? Le recours
la plupart des grandes entreprises, il s’agit bien à la pyramide paraît bien être une métaphore
de comprendre ce qui, éventuellement, entraîne qui masque certains des enjeux profonds liés
une « rigidification » des salariés à mesure que au changement : modification des fondements
le temps passe. de l’autorité et de la légitimité des différents
Un deuxième aspect de la question renvoie à niveaux hiérarchiques, éclatement des systèmes
la façon dont la pyramide des âges, à l’origine de promotion à l’ancienneté, développement de
instrument de la démographie, est construite la polyvalence, accroissement de la compétence,
dans certaines entreprises puis transformée en réduction des sureffectifs, etc.
outil de pilotage de la gestion des ressources
humaines. Ce transfert entre deux domaines Émergence d’un discours
distincts contribue lui-même à valider certai-
Dans quel contexte et de quelle manière la
nes représentations de l’âge évoquées précé-
question du déséquilibre entre les tranches
demment. En particulier, il faut comprendre
d’âge des salariés est-elle progressivement de-
comment les décideurs passent, souvent impli-
venue un point de référence de la gestion des
citement, de la constatation d’un simple désé-
ressources humaines ? Le recours à la pyrami-
quilibre statistique entre les tranches d’âges des
de des âges s’inscrit historiquement dans le
débat sur la détermination de l’âge de la retraite.
(1) Claude Riveline, « Un point de vue d’ingénieur sur la Il correspond ensuite à une prise de conscience
gestion des organisations », Annales des Mines. Gérer et Com- de l’inadéquation de la stratégie de gestion des
prendre, décembre 1991, p. 50-62.
(2) Marie-Annick Déjean de la Batie, « La transmission des
ressources humaines aux transformations de
connaissances en formation gérontologique », Gérontologie et l’environnement. Ici, deux thèmes reviennent
Société, 46, 1988 (l’auteur remercie Mme Catherine Dumoutier
de façon récurrente : la nécessaire résorption
de la Fondation nationale de gérontologie pour son aide) ; Syl-
vie Le Minez, « Les entreprises et le vieillissement de leur
personnel : faits et opinions », Travail et Emploi, 63, février 1995,
p. 23-40. (4) Olivier Galland, Jocelyne Gaudin et Philippe Vrain,
(3) James March, « Les mythes du management », Annales « Contrats de solidarité de préretraite et stratégie d’entreprises »,
de l’École de Paris, 5, 1998, p. 387-394. Travail et Emploi, 22, décembre 1984, p. 7-20.

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d’un sureffectif et la mise en place d’un change- lutte pour l’emploi. De la fin des années 1960 à
ment dans l’organisation du travail 1. 1982, se multiplient les accords d’entreprises ou
de branches qui organisent les possibilités de
Évolutions départs en préretraite. De fait, sinon de droit,
L’évolution est d’abord politique et convention- l’âge devient une variable de sélection des sala-
nelle. Les premières interrogations relatives à riés, d’abord vers le licenciement puis, après
l’influence de l’âge sur la performance des entre- 1977 5, vers la préretraite. Deux concepts se cons-
prises sont apparues durant la décennie 1980. truisent alors l’un l’autre : l’« employabilité » et
Elles prolongent à l’intérieur de l’entreprise le « retraitable » 6.
des débats politiques et sociaux qui, depuis le L’évolution est aussi économique. Les an-
début des années 1970, agitent les partenaires nées 1970-1980 marquent pour les entreprises
sociaux et les pouvoirs publics à propos de l’âge une diminution globale de la demande et la
de la retraite et des modes de vie de la vieillesse. transformation de l’environnement commercial
L’année 1972, avec la préparation de l’accord et technique. Les directions générales commen-
interprofessionnel sur la garantie de ressources cent à s’interroger sur les éléments à modifier :
aux chômeurs âgés 2, marque un tournant dans quel nouveau modèle pour l’entreprise efficace ?
cette évolution 3. Plusieurs problèmes sont Que faire pour répondre aux nouvelles con-
débattus : l’abaissement de l’âge de la retraite, traintes posées par l’environnement : une con-
l’amélioration des conditions de travail pour currence par les prix de plus en plus rude et la
éviter l’usure prématurée des salariés ou l’amé- recherche d’une plus grande flexibilité dans
lioration des conditions de vie des retraités. l’organisation et les modes de gestion 7 ? Il leur
Cet accord prévoit la possibilité de départs faut réaliser des gains de productivité et conce-
avant l’âge légal de la retraite. En contrepartie, voir des structures plus souples et plus légères.
il organise une garantie de ressources aux chô- Dans la décennie 1980, les entreprises généra-
meurs âgés. Durant la période qui suit, la crise et listes adoptent des stratégies de recentrage et
les restructurations font progressivement émer- de réduction des effectifs. Face à un environne-
ger un accord tacite sur l’idée que les départs en ment changeant, c’est le modèle de l’entreprise
retraite permettent de créer des emplois. Alors spécialisée qui paraît l’avoir emporté. Également
qu’il s’agit de deux phénomènes différents 4 , le mis en cause sont les éventuels facteurs d’inertie
chômage (c’est-à-dire l’envers du travail) et la structurelle qui freinent le changement 8. La
retraite (le non-travail) se trouvent rapprochés question se pose alors de savoir si une entreprise
au sein d’accords paritaires et de politiques de peut être efficace avec des salariés âgés ou si
elle sera éliminée du marché, ce qui revient à se
demander s’il y a des conditions démographi-
(1) Parmi les thèmes les plus souvent évoqués, on retrouve
le changement de technologie, le passage à une politique de
qualité totale, la mise en place d’une organisation du travail (5) Accord du 13 juin donnant une garantie de ressources
plus qualifiante ou l’abandon d’une gestion taylorienne du per- aux démissionnaires âgés.
sonnel reposant sur des postes prescrits. (6) Xavier Gaullier et Maryvonne Gognalons-Nicolet,
(2) Accord du 27 mars confirmé par la loi du 5 juillet 1972. « Crise économique et mutations sociales. Les cessations anti-
(3) Anne-Marie Guillemard, « La dynamique sociale des cipées d’activité (50-65 ans) », Travail et Emploi, 15, janvier-
cessations anticipées d’activité », Travail et Emploi, 15, janvier- mars 1983, p. 33-45.
mars 1983, p. 15-31. (7) Robert Boyer, La Flexibilité du travail en Europe, Paris, La
(4) Même si, comme le montre Jacques Freyssinet, les fron- Découverte, 1987.
tières entre l’un et l’autre tendent à devenir poreuses. (Jacques (8) Michael Hannan et John Freeman, « Structural Inertia
Freyssinet, Le Chômage, Paris, La Découverte, « Repères », and Organizational Change », American Sociological Review, 49,
1987, p. 19) avril 1984, p. 149-164.

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ques au changement et à l’efficacité organisa- l’avenir de l’entreprise. Ce faisant, les notions


tionnelle. Dans un tel contexte, les entreprises de déséquilibre de la pyramide des âges et de
doivent définir des critères pour sélectionner sureffectif deviennent plus difficiles à manier,
les personnes en sureffectif. car la question de l’âge s’efface derrière le pro-
blème de la gestion des compétences. Or, ce ne
Définir un critère de tri sont pas forcément les plus âgés qui sont les
Le choix d’un critère de tri se cristallise sur la va- moins compétents ! Dans ces conditions, il n’y
riable « âge ». Résorber le sureffectif suppose de a donc plus de déterminisme entre déséquilibre
définir quantitativement et qualitativement les des tranches d’âges, déséquilibre dans la répar-
catégories de salariés qu’on juge inutiles ou ina- tition des compétences et inertie structurelle.
daptées aux nouvelles conditions de production. Néanmoins, le raisonnement fondant la déter-
Celles qui sont jugées trop « vieilles » paraissent mination du sureffectif sur l’âge suppose impli-
« logiquement » devoir faire partie de ce grou- citement que les salariés les plus âgés ne peu-
pe. La question de l’équilibre de la pyramide des vent s’adapter individuellement aux nouvelles
âges contribue alors implicitement à construire conditions de la production, ce qui empêche-
la notion de sureffectif 1. Le diagnostic se diffuse rait la modernisation de l’entreprise. D’où pro-
par mimétisme assez rapidement entre entrepri- vient un tel amalgame ? Un rapide détour pour
ses d’un même secteur ou d’une même région, préciser la problématique du changement dans
sans d’ailleurs que la réduction d’effectifs soit l’entreprise est ici nécessaire.
toujours justifiée du point de vue économique 2. Le plus souvent, c’est au moment où les di-
L’approche est d’abord quantitative. Com- rigeants développent une nouvelle approche de
ment réduire la masse salariale en supprimant la productivité de l’entreprise que le retour à
un certain nombre d’unités au sein de l’effectif l’équilibre de la pyramide des âges est sollicité
salarié ? Du point de vue strictement statisti- pour légitimer l’éventuel départ des salariés
que, chaque salarié est supposé interchangea- âgés. En simplifiant, il s’agit de passer d’une lo-
ble. Un tel raisonnement montre ses limites car gique reposant sur une maximisation locale de
les salariés sont aussi porteurs de compétences et l’efficacité, qu’on pourrait qualifier de taylorien-
d’expérience. Il apparaît contradictoire avec les ne, à une logique globale, flexible, où la produc-
discours qui valorisent l’importance des hom- tivité est obtenue globalement à l’échelle orga-
mes dans l’entreprise. Rapidement, la sélection nisationnelle à l’aide d’une gestion plus étroite
d’une population nécessite d’introduire d’autres et plus flexible des flux de produits. Dans la
éléments plus qualitatifs, c’est-à-dire de mieux forme « taylorienne », le contenu technique et
prendre en compte la question du contenu et le rythme de production sont donnés par
des nouvelles conditions de la productivité dans l’outil. Le poste de travail – en particulier pour
l’entreprise. Ce sont les besoins futurs en ter- les opérationnels – impose des contraintes phy-
mes de compétences qu’il faut au préalable éva- siques, psychologiques et intellectuelles strictes
luer pour pouvoir définir ensuite le sureffectif. à son titulaire. Historiquement, cela a permis
Le critère de sélection est alors celui des com- l’embauche de personnel rapidement opéra-
pétences jugées irrémédiablement inutiles pour tionnel dont la formation initiale était faible 3.
Au contraire, la nouvelle logique organisation-
(1) Louis Mallet, « Les sureffectifs dans l’entreprise : ana-
lyse et enjeux », Problèmes économiques, 2152, 1989, p. 15-27.
(2) Rachel Beaujolin, Les Vertiges de l’emploi. L’entreprise face (3) Bernard Lutz, Le Mirage de la croissance marchande, Paris,
aux réductions d’effectifs, Paris, Grasset, 1999. Éd. de la MSH, 1990.

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nelle valorise beaucoup plus le concept de pro- Définir le salarié « âgé »


ductivité « collective », c’est-à-dire les rela- Le discours et les pratiques en matière de ges-
tions entre des postes de travail au contenu tion des salariés âgés reposent sur des repré-
enrichi et élargi. On comprend dès lors pour- sentations du vieillissement où les capacités de
quoi, de proche en proche, tous les salariés âgés chacun diminuent de façon homogène et irré-
de l’entreprise sont concernés par le change- versible dans le temps. Comment l’entreprise
ment. Cette analyse s’appuie sur l’hypothèse de et la gestion se sont-elles approprié ces repré-
besoins de changement identiques dans l’ensem- sentations ? Qu’entendent-elles par « salarié
ble des services de l’entreprise. Or, dans de nom- âgé » ? Deux types d’argumentations sont uti-
breux cas, rien ne permet a priori de l’affirmer 1. lisées plus ou moins explicitement dans la ges-
Au contraire, le vieillissement des effectifs reste tion du personnel : l’âge représente et résume le
extrêmement variable selon les entreprises et les vieillissement ; le vieillissement se traduit par une
catégories de salariés. Si l’âge moyen augmente diminution continue des capacités individuelles.
en France entre 1979 et 1990 pour les ouvriers Concernant le premier point, Xavier Gaul-
et les employés techniciens et agents de maîtri- lier montre clairement que la notion de « salarié
se (ETAM), il ne varie pas chez les ingénieurs âgé » varie historiquement selon les besoins de
et cadres. En outre, il diminue dans certains sélection des entreprises et l’état du marché du
secteurs comme le commerce alimentaire ou travail : « En période de croissance, de plein-
de détail. Enfin, ce sont les entreprises de trois emploi et de pénurie de main-d’œuvre, le sala-
cents à cinq cents salariés qui sont les plus tou- rié âgé est un producteur efficace qu’on cherche
chées. à retenir ; avec les crises économiques, le chô-
Il y a parfois un trompe-l’œil statistique, car mage et les sureffectifs, le salarié âgé devient un
ce vieillissement provient surtout d’un ralentis- incapable dont il faut se séparer par tous les
sement de l’embauche des jeunes dû à la crise 2. moyens. » Il ajoute : « L’âge apparaît divers et
La pyramide des âges semble donc ne pas cons- changeant selon les opinions et les intérêts. Il
tituer le meilleur outil de diagnostic pour le ges- est ainsi un concept-écran qui masque d’autres
tionnaire enclin à se pencher sur les questions réalités : la génération, le sexe, la situation his-
de vieillissement de son personnel. Pourtant, torique. [...] Le “salarié-âgé” est bien une pro-
son usage se diffuse dans l’entreprise. Pour saisir duction sociale et cela est lourd de conséquen-
ce phénomène, il faut s’interroger sur la relation ces [...]. Dès lors l’âge devient directement ou
que cherchent à construire certains dirigeants indirectement un critère de gestion et de sélec-
ou directeurs des ressources humaines entre tion dans l’entreprise. [...] Il amène les individus
âge, vieillissement et diminution des capacités à intérioriser leur propre dévalorisation 4 . »
de travail et d’adaptation : « À quel âge est-on Une telle variété dans la signification prêtée
trop vieux 3 ? » à l’âge selon les conjonctures amène à douter du
contenu d’un concept aussi peu stabilisé. Elle
souligne le risque attaché à la mobilisation de
(1) Géraldine Schmidt, « Les logiques d’action des entre-
prises à l’égard de l’âge. Analyse monographique de six
l’âge comme variable objective de pilotage de la
établissements », Travail et Emploi, 63 (2), février 1995, p. 41-57. gestion des ressources humaines. Cette démar-
(2) José Allouche, « L’âge et l’ancienneté des salariés de 255 che minimise d’autres éléments de l’histoire
bilans sociaux d’entreprise (1979-1990) », Revue de gestion des
ressources humaines, 7, mai 1993, p. 37-48.
(3) Catherine Teiger et Robert Villatte, « Conditions de tra-
vail et vieillissement différentiel », Travail et Emploi, 16, avril-juin (4) Xavier Gaullier, « Qu’est-ce qu’un salarié âgé ? »,
1983, p. 27-36. Gérontologie et Société, 45, 1988, p. 115-127.

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et de l’évolution des salariés : l’accumulation simulation de certaines difficultés physiques ou


de compétences, des savoir-faire et de l’expé- mentales qui les amène à « tenir coûte que
rience, l’influence des règles conventionnelles coûte » pour satisfaire aux contraintes impo-
dans la construction des carrières individuelles, sées par le poste, et accélère encore la diminu-
le rôle de la technologie ou des mécanismes de tion de leurs capacités 4.
régulation concurrentielles dans la constitu- Le terme de « salarié âgé » dans l’entreprise
tion d’une compétence globale de l’organisa- ne paraît pas nécessairement le meilleur pour
tion. En réduisant l’évolution professionnelle à traiter du problème de gestion des sureffectifs
l’âge, l’entreprise détache les critères de sélec- et du changement. En évoquant le problème
tion et d’évaluation des compétences individuel- du déséquilibre de la pyramide des âges, certai-
les mises en œuvre dans le travail pour les faire nes entreprises ne seraient-elles pas plutôt à la
peser sur la personne du salarié, non seulement recherche d’un nouveau type de salarié, plus à
résumée par son seul âge, mais aussi parfois par même de s’adapter à de nouvelles conditions de
des événements qui lui sont associés (possibilité travail ? Si les représentations des relations entre
de naissance des enfants, situation matrimo- l’âge, le vieillissement et les capacités sont pour
niale ou patrimoniale, etc.). L’âge devient, pour le moins extrapolées, comment expliquer les re-
certains responsables de ressources humaines, lations que tissent depuis les années 1980 les di-
un critère, conscient ou non, d’intégration ou rigeants de certaines entreprises entre l’âge, le
d’exclusion dans les processus de gestion : le vieillissement et les possibilités de changements
recrutement dépend de l’âge d’une éventuelle individuels ou organisationnels ? Autrement dit,
future « mère » ; l’envoi en formation se fait de comment expliquer que les salariés âgés devien-
plus en plus rare pour les salariés âgés ; des nent « vieux » ?
retards ou des blocages apparaissent dans la pro- La relation entre l’âge, le travail et le vieillis-
motion, ou encore des affectations à des postes sement ne peut être appréhendée sans l’intro-
déclassés 1. En réponse, certains salariés – en duction de l’organisation du travail et de son
particulier les moins qualifiés – développent des rôle de médiateur entre l’âge du salarié et la mise
stratégies de repli sur eux-mêmes qui antici- en œuvre de ses capacités. De ce point de vue,
pent leur exclusion à terme de l’entreprise. Il
c’est bien l’entreprise qui dispose des moyens
leur semble impossible de lutter contre l’avan-
pour organiser le milieu et le contenu du tra-
cée inexorable de l’âge, ce qui les amène à
vail. Elle contribue donc plus ou moins directe-
s’autostigmatiser 2. Ils refusent ce que peut leur
ment à définir les conditions du vieillissement
proposer l’entreprise en matière de formation
des salariés. À l’inverse, elle peut soulager les
ou de promotion et accélèrent un peu plus leur
contraintes qui pèsent sur lui. Il convient alors
dévalorisation individuelle et collective 3. Chez
de préciser dans cette nouvelle approche ce à
d’autres, on voit apparaître une stratégie de dis-
quoi correspond exactement un salarié âgé.
Le vieillissement est « l’évolution défavora-
(1) Dominique Dessors, Jean Schram et Serge Volkoff, ble à l’organisme qui altère les équilibres bio-
« Du “handicap de situation” à la sélection-exclusion », Travail
et Emploi, 48, février 1991, p. 31-47. logiques, psychologiques et sociaux et qui
(2) Erwing Goffman, Stigmate, les usages sociaux des handi- apparaît constante et irréversible 5 ». Ainsi un
caps, Paris, Éd. de Minuit, 1989.
(3) Éric Godelier, Usinor-Arcelor : du local au global, Paris, Her-
mes, 2006 ; Gwénaèlle Poilpot-Rocaboy, « Performance de la
gestion des emplois : éviction ou rétention des salariés vieillis- (4) Dominique Dessors, Jean Chram et Serge Volkoff, op. cit.
sants ? », in Actes du 7e Congrès annuel de l’AGRH, Paris, Asso- (5) Henri Péquinot, Vieillir et être vieux, préf. de Georges
ciation de gestion des ressources humaines, 1996, p. 423-436. Canguilhem, Paris, Vrin, 1981.

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« vieux » – terme souvent péjoratif – ou un contrainte de temps ; un recrutement de per-


salarié âgé serait un individu qui ne pourrait ou sonnel à faible qualification pour les tâches
ne voudrait plus s’adapter aux conditions de vie d’exécution ; une politique de formation essen-
que lui impose son environnement, à savoir ici tiellement destinée aux salariés les plus quali-
l’organisation du travail conçue et mise en œuvre fiés ; une politique de promotion reposant en
par l’entreprise. Dans ce cadre, il y a deux types général sur l’ancienneté 3. En les cantonnant
d’approches des relations entre l’âge et le vieillis- dans des situations de travail répétitives, par-
sement des salariés 1. La première est l’usure par cellisées et très rigides, ce type d’organisation a
le travail. Comme toute activité, le travail fatigue, bloqué les possibilités d’apprentissage en rédui-
entame les capacités, amoindrit la résistance 2. sant la variété et la complexité des situations
C’est sur ce point que se cristallisent les détermi- rencontrées. Or c’est précisément la variété et
nismes évoqués plus haut entre âge et diminution le renouvellement des situations lors de la vie
des capacités. Dans ce cas, en particulier pour les professionnelle qui préparent l’individu à son
tâches pénibles, c’est la longueur d’exposition, et adaptation ultérieure. En outre, le peu de mar-
non l’âge, qui accélère ou au contraire ralentit ges laissé aux salariés s’est révélé handicapant
le vieillissement. lorsque ceux-ci ont été confrontés aux problè-
La seconde est le vieillissement par rapport mes « normaux » de l’âge 4 . Il en a découlé un
au travail, c’est-à-dire l’adaptation du salarié « vieillissement » pour de nombreuses catégo-
dans sa relation au travail. Ici, l’évolution de ses ries de salariés : ouvriers, employés administra-
capacités individuelles dépend non seulement tifs, techniciens et agents de maîtrise. De ce
de l’effet normal du temps, mais aussi des con- point de vue, l’organisation taylorienne a elle-
traintes posées par l’organisation du travail même créé les conditions de son inadaptation
(postures physiques, attention mentale, caden- future, en rigidifiant les méthodes de produc-
ces de production, rythmes et durée de pré- tion et les salariés qui y étaient exposés, c’est-
sence). Dans la première approche, c’est le salarié à-dire pour l’essentiel les opérationnels les
qui est seul « responsable » de son inadaptation à moins qualifiés. Progressivement adaptés à
un travail, l’organisation étant neutre ; dans la l’organisation taylorienne, ils paraissent peu
seconde, l’inadaptation a des raisons physiolo- flexibles pour les nouvelles règles de l’organisa-
giques et organisationnelles. Plus que l’âge, tion, en particulier dans leurs capacités d’adap-
c’est ici l’organisation qui fait donc vieillir les tation à de nouveaux emplois et à de nouvelles
salariés ! compétences.
Jusqu’au début des années 1990, l’essentiel Ainsi, si Usinor n’a pas mis en place une or-
des entreprises ont utilisé des principes taylo- ganisation aussi taylorisée que celle de l’indus-
riens d’organisation du travail reposant sur trie automobile par exemple, la logique d’opti-
une parcellisation et spécialisation étroite des misation économique locale, centrée selon les
tâches ; de nombreux postes où le travail se cas sur chaque poste de travail ou sur une unité
déroule suivant des procédures strictes ou sous (service de production, usine), a fortement mar-
qué le modèle économique jusqu’aux années

(1) Serge Volkoff, Antoine Laville et Marie-Christine


Maillard, « Âges et travail : contraintes, sélection et difficultés (3) Armelle Gorgeu et René Mathieu, « Nouvelles usines :
chez les 40-50 ans », Travail et Emploi, 54, avril 1992, p. 21-33. nouvelle gestion des emplois ? », La Lettre du Centre d’études de
(2) Maurice de Montmorillon, L’Ergonomie, Paris, La l’emploi, 36, février 1995, p. 1-10.
Découverte, « Repères », 1986. (4) Dominique Dessors, Jean Schram et Serge Volkoff, op. cit.

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ÉRIC GODELIER

1980 1. Longtemps, la progression des salariés a L’arrêt de la CGPS entraîne des conséquences
été organisée non seulement en les fixant dans paradoxales pour l’entreprise. D’un côté, il
une seule usine, mais aussi à l’intérieur d’un permet de lever les contraintes qui pesaient sur
même atelier. Après la crise de 1974, les res- l’embauche et de la relancer. De l’autre, il fait
tructurations et la quasi-nationalisation de 1978 surgir des problèmes de gestion du personnel
aboutissent à un éclatement de ces anciennes jusque-là résolus par la convention. Le départ
logiques. L’effondrement des prix et de la de- des salariés les plus âgés, souvent situés en haut
mande conduit rapidement l’entreprise au de la hiérarchie, autorisait une progression de
bord de la faillite. À partir de cette période, de carrière rapide et régulière ainsi qu’une aug-
nombreuses installations sont fermées : Valen- mentation des revenus. La motivation était aussi
ciennes, Thionville et bientôt Denain. Ces me- obtenue par la perspective d’un départ rapide 4 .
sures entraînent de très fortes réactions socia- Or désormais, il faut trouver de nouvelles pers-
les et politiques dans les régions du Nord et de pectives de carrières aux salariés de 45 ans qui,
l’Est de la France. Dès 1977, un plan de prére- du jour au lendemain, voient l’échéance de leur
traite, la convention générale de protection so- départ passer de cinq à quinze ans 5. L’innova-
ciale (CGPS) 2, organise les départs des salariés tion technologique amène naturellement la di-
dans les sites ou les ateliers les plus touchés. rection générale à s’interroger sur les besoins de
Ceux qui sont trop jeunes pour bénéficier de formation et le rythme des investissements.
cette disposition se voient proposer une muta- Une nouvelle stratégie est donc à mettre en
tion vers d’autres usines maintenues en activité. place. L’hypothèse initiale est que la sidérurgie
Ils remplacent les plus âgés qui ont bénéficié de reste encore en sureffectif à la fin des années
la CGPS. L’État prend l’essentiel des coûts fi- 1980. En 1989, le président-directeur général
nanciers de l’opération à sa charge. En contre- Francis Mer suscita de vives réaction dans l’en-
partie, il impose un blocage des embauches qui treprise, en déclarant dans un entretien que
perdure jusqu’en 19913. En près de quatorze pour rééquilibrer la pyramide des âges, « il va
ans, ce sont quatre-vingt-dix-huit mille person- falloir débaucher pour embaucher ». Sa consta-
nes qui quittent Usinor-Sacilor grâce à ce plan tation est qu’à l’échéance de l’an 2000, si aucune
de préretraite. Ce dispositif entraîne un vieillis- mesure n’est prise, 50 % de l’effectif auront plus
sement progressif du personnel. de 50 ans. Il faut donc définir un critère de sé-
Mais le processus est remis en cause par lection des salariés en sureffectif. L’effort est
l’État et la commission de Bruxelles à partir de demandé aux salariés de la tranche 30-40 ans,
1988, car l’entreprise redevient bénéficiaire. ceux qui avaient déjà été confrontés à la crise et
à qui promesse avait été faite d’un maintien du-
(1) De façon rapide, il est possible ici de définir le taylo-
rable dans l’emploi en contrepartie d’efforts de
risme autour de deux axes : une logique d’organisation axée sur formation, de mobilité et de mutation. La cris-
la productivité du couple salarié-poste de travail et une spécia-
lisation poussée des tâches et des employés.
pation sociale se réinstalle dans l’entreprise.
(2) Une autre convention, la Convention de protection
sociale de la sidérurgie (CPS) est réservée aux ingénieurs et
cadres. Dans sa première version les salariés touchaient envi- (4) 60 ans pour les ouvriers, employés et agents de maîtrise,
ron 98 % de leur dernier salaire. On estime que les entreprises puis 55 et 50 ans dans la dernière version de la convention.
sidérurgiques n’ont effectivement supporté que 10 % du coût (5) De nombreux salariés de cet âge avaient tendance à
d’un préretraité, soit 120 000 F (environ 18 400 €). adopter des stratégies d’activité ralentie, parfois combinées à
(3) En fait, seules sont autorisées des embauches dites des mises à l’écart organisées de façon plus ou moins cons-
« techniques ». Il s’agit de 500 personnes essentiellement des ciente par l’entreprise (retrait des propositions de formation,
jeunes diplômés (grandes écoles, BTS/DUT). plan de mobilité, etc.)

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PYRAMIDE DES ÂGES ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Rapidement pourtant, la direction du groupe du rajeunissement du personnel ou son vieillis-


prend conscience de l’impact négatif de ces dé- sement réel. Selon le cas, les conséquences sont
clarations et des limites d’un diagnostic fondé très différentes pour la gestion de l’entreprise.
de façon exclusive sur les catégories et représen- Sans conscience des difficultés de passage, les so-
tations trop approximatives issues des critères lutions élaborées peuvent se révéler coûteuses à
démographiques. Le constat théorique précé- long terme, car elles minimisent le rôle d’autres
dent et l’exemple d’Usinor doivent-ils amener à variables du changement comme l’évolution de
remiser définitivement l’outil d’analyse et de la technologie ou la formation des différentes ca-
gestion du personnel que constitue la pyramide tégories de salariés. Une grande part de ces dif-
des âges ? ficultés tient aussi au fait que, dans certaines en-
treprises, la pyramide des âges fait office d’outil
Usages de la pyramide des âges d’analyse du vieillissement et de prospective sur
Comment l’entreprise utilise-t-elle un outil les capacités de changement du personnel : on
démographique pour en déduire des prévisions a évoqué la complexité et les limites de cette rela-
de nature économique ou organisationnelle ? tion. D’autres outils semblent se mettre en place
Ce débat sur l’importation de la démographie comme la cohorte, qui semblent pouvoir pallier
dans un autre contexte n’est pas nouveau et sou- certaines insuffisances d’un usage trop approxi-
lève de nombreuses difficultés 1. Deux points matif de la démographie.
méritent ici une attention particulière. D’une
part, il convient d’examiner la façon dont s’ef- De la démographie à la gestion
fectue le transfert d’une constatation de nature Deux types d’usages peuvent être faits de la py-
démographique à un raisonnement de nature ramide des âges par les gestionnaires de la direc-
gestionnaire. D’autre part, en tant que construc- tion générale ou des ressources humaines. D’un
tion statistique, la pyramide des âges présente côté, elle constitue un outil de prévision des dé-
des limites dont l’analyse doit tenir compte, car parts à la retraite, mais aussi d’anticipation des
elles peuvent fausser les conclusions et donc les évolutions en termes d’emplois et de compéten-
décisions qui en découlent. En particulier, le ces, s’inscrivant ainsi dans la réflexion stratégi-
vieillissement de l’âge moyen constaté par la que des dirigeants de l’entreprise. De l’autre, elle
pyramide peut avoir plusieurs origines : l’arrêt est un outil de politique des rémunérations.

« Champignon » « Toupie » « Cylindre » « Poire écrasée » « Pelote de laine »


1. Types de pyramides des âges schématisées.

(1) Patrice Bourdelais, « Vieillissement de la population ou


artefact statistique ? », Gérontologie et Société, 49, juillet 1989,
p. 23-32.

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ÉRIC GODELIER

Selon la situation démographique de l’entre- industries de main-d’œuvre ou de hautes tech-


prise, les possibilités ou les risques stratégiques nologies, peuvent en résulter des difficultés de
sont différentes. Dans la pyramide de type production ou de renouvellement des connais-
« champignon », l’entreprise peut proposer aux sances en matière technologique.
salariés des perspectives d’évolution rapide dans La forme en « pelote de laine » correspond à
des cas de restructurations ou de changements une des évolutions possibles du type précédent.
technologiques importants. Elle aura plus de Elle traduit une stratégie de lutte contre le dé-
difficultés à motiver les salariés les plus jeunes séquilibre démographique à l’aide d’embauches
ou situés en bas de la hiérarchie si l’évolution de massives. Si elle ouvre effectivement des pers-
la population se fait de façon régulière 1. pectives de promotion rapide pour les nouveaux
Dans le second cas, « toupie », l’entreprise a arrivants, l’entreprise risque néanmoins d’être
de toute évidence massivement embauché pour confrontée à des pénuries dans l’encadrement
des raisons conjoncturelles (croissance du mar- intermédiaire ou aux premiers échelons des ca-
ché, développement rapide d’une activité ou tégories « ingénieurs et cadres ». Cette situa-
d’une technologie, effets d’aubaine de mesures tion n’est pas automatiquement préjudiciable si
fiscales des pouvoirs publics sur certaines popu- elle touche des secteurs où la main-d’œuvre est
lations). Si l’effectif visé doit rester constant, la autonome ou très qualifiée (luxe, ingénierie, ar-
situation des catégories de salariés des tranches tisanat).
d’âges les plus nombreuses peut se révéler déli- Reste la forme en « cylindre », qui marque la
cate. Celle des plus jeunes peut aussi poser pro- plupart du temps une stratégie d’embauche
blème à court terme, surtout si l’entreprise sou- régulière et permet de définir une progression
haite maintenir un effectif constant. À plus long dans la carrière de chacun. Dans tous les cas, cet
terme, le départ très rapide des tranches les plus outil de management stratégique doit évidem-
nombreuses ouvre des possibilités d’embauches ment s’accompagner d’une étude de la pyra-
de jeunes salariés, mais peut aussi entraîner une mide des anciennetés du personnel ou des
perte massive de savoir-faire et de compétences. dirigeants. Outre les perspectives en termes de
Cette forme permet toutefois de disposer de départs à la retraite, d’emplois ou de compéten-
salariés en surnombre, pour pouvoir construire ces, les questions démographiques résumées
une politique de carrière. dans la pyramide des âges ont clairement des
La forme en « poire écrasée » correspond impacts financiers, notamment dans la politi-
classiquement à une entreprise ayant cessé de que de gestion des rémunérations.
recruter – volontairement ou non – durant de Il y a d’abord des évolutions automatiques
longues années. Le risque de pertes de savoirs de la masse salariale de l’entreprise, indépen-
et d’expériences est très important. Dans des dantes de toute décision. Certaines conven-
tions collectives prévoient que le vieillissement
du personnel s’accompagne d’une augmenta-
(1) Ce raisonnement repose sur l’hypothèse que les salariés tion des niveaux de rémunérations ou de promo-
entrent dans l’entreprise en bas de la hiérarchie. D’autres poli-
tiques de gestion des ressources humaines avec la constitution tions hiérarchiques, elles-mêmes accompagnées
de marchés internes séparés et cloisonnés supposeraient de de hausses de salaires. Par ailleurs, le départ en
construire une pyramide des âges par marché interne ou par
catégories de salariés (jeunes, femmes, cadres, ingénieurs…). retraite constitue un mouvement naturel qui
Voir, par exemple, Bernard Gazier, Les Stratégies de ressources modifie la répartition du personnel par catégo-
humaines, Paris, La Découverte, « Repères », 1993 ; Domini-
que Gambier et Michel Vernières, Le Marché du travail, Paris, rie et l’équilibre des rémunérations. Il va de soi
Economica, 1991. que d’autres évolutions, volontaires celles-là et

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PYRAMIDE DES ÂGES ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

moins directement liées à l’âge, viennent aussi rôle de l’encadrement étant de contrôler ce que
modifier la masse salariale : mouvements d’en- font les salariés. Une approche modernisée sug-
trée et de sortie du personnel, changements des gère au contraire que les salariés conçoivent et
formes d’emploi (contrat à durée déterminée, font progresser les processus, et que le rôle de
contrat à durée indéterminée, intérim, temps l’encadrement est d’obtenir leur implication.
partiel). Tous ces éléments se combinent pour C’est cette mutation « culturelle » qui a été en-
modeler la structure et la dynamique de la masse clenchée chez Usinor dans les années 1980,
salariale. Un des résultats immédiats d’une poli- puis relayée chez Arcelor. Un tel virage suppo-
tique de départ des salariés les plus âgés est la ré- se une remise en cause des relations détermi-
duction de la masse salariale du fait d’un effet de nistes établies par de nombreux gestionnaires
noria positif. Dans ce cas, leur remplacement entre âge, vieillissement et performances des
par un employé plus jeune entraîne immédiate- entreprises, relations susceptibles de produire
ment une baisse de la masse salariale ou de la ré- des solutions contre-productives.
munération moyenne d’une catégorie démo-
graphique. L’incidence est encore plus forte en Ambiguïtés dans l’usage gestionnaire
cas d’absence de remplacement ; qu’elle touche La pyramide des âges fournit au décideur une
l’ensemble du personnel ou certaines catégories photographie d’un « stock » de population à
seulement, les industries où la main-d’œuvre une date donnée répartie selon une variable,
constitue une part importante des coûts fixes (net- l’âge. Cette représentation fournit-elle pour
toyage, conseil, services, automobile) peuvent y autant une description pertinente du problème ?
voir un levier d’amélioration rapide de la rentabi- La première réaction des dirigeants d’Usinor
lité et de la performance financière. Si la logique constitue un exemple du biais que peut engen-
financière est ici évidente, l’effet de noria est aussi drer cet outil démographique. En les agglomé-
porteur de risques pour l’entreprise car, de façon rant au sein d’une représentation statistique, il
générale, les salariés les plus âgés sont situés en compare de façon brute des salariés relevant de
haut de la pyramide hiérarchique ou très expéri- différentes générations. Mais qu’y a t-il de com-
mentés. Il est vrai que, de ce point de vue, l’éva- mun entre des individus nés dans les années
luation des retombées négatives sur la perfor- 1950, qui auraient débuté leur carrière en usine
mance de l’entreprise est beaucoup plus délicate. durant la croissance économique et sur des outils
La relation entre âge, ancienneté, vieillissement datant parfois des années 1930 ou 1940, et ceux
et productivité est, encore une fois, d’une gran- nés en 1970, embauchés après les grandes res-
de complexité. tructurations sur des installations souvent mo-
Elle suppose une évolution du paradigme dernisées 2 ?
gestionnaire qui domine de nombreuses politi- En fait, le vieillissement d’un groupe démo-
ques de gestion des ressources humaines 1 : les graphique résulte de la combinaison de l’aug-
salariés y sont pensés comme des éléments pas- mentation des catégories les plus âgées d’une
sifs, le bon fonctionnement de l’entreprise est population et de la diminution du poids des
supposé passer par un contrôle extérieur, le catégories les plus jeunes. Une population
vieillit plus vite lorsqu’il y a de moins en moins
de jeunes par le simple effet mécanique du
(1) Daniel Atlan, « 1968-2003 : les mutations dans la
sidérurgie », in Frank Bournois et Pierre Leclair (dir.), Gestion
des ressources humaines. Regards croisés en l’honneur de Bernard
Galambaud, Paris, Economica, 2004. (2) Évelyne Sullerot, L’Âge de travailler, Paris, Fayard, 1986.

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ÉRIC GODELIER

temps qui passe. Dans la plupart des entrepri- d’autres sociétés jugées plus performantes dans
ses, c’est donc bien un blocage des embauches le même secteur ou dans une économie. Ceci
de jeunes qui a entraîné l’augmentation pro- lui permet ensuite de reconstruire ses outils,
gressive de l’âge moyen du personnel. Pour ses méthodes et ses modèles d’organisation ou
autant, il est impossible de rétablir rapidement de stratégie 2. Quels sont les risques d’une telle
la situation par une simple embauche de jeunes : approche ?
il faut tenir compte des effectifs respectifs de En comparant à différentes époques les py-
chaque tranche d’âge. Ceci relativise par consé- ramides d’une même entreprise ou celles de
quent les retombées, en matière d’âge, des poli- plusieurs entreprises, l’observateur fige l’image
tiques d’embauches massives. des différentes catégories d’âge qui la compo-
La prise de conscience du déséquilibre de la sent. Du coup, ce sont les conditions économi-
pyramide des âges de l’entreprise repose aussi ques, techniques et sociales du vieillissement
sur une autre forme de raisonnement : la com- qui sont homogénéisées de façon artificielle.
paraison entre les pyramides des âges de plu- Une utilisation systématique de ce type de rap-
sieurs entreprises, situées ou non dans la même prochements aboutit à noyer l’évolution de cha-
branche. De la représentation statique qu’est la que individu au sein d’une représentation trop
pyramide des âges, est extrapolée une approche globale. En osant un parallèle, comparer les py-
dynamique des évolutions démographiques 1. ramides des âges de différents lieux et de diffé-
Or, par définition, la pyramide des âges est une rentes époques revient à aligner un ensemble de
représentation statique qui évolue, certes, selon photographies instantanées d’une course à pied.
une logique quantitative mais aussi qualitative. On peut à la limite retracer l’histoire de la
Peut-on comparer sans précautions les condi-
course mais pas celle de chaque participant. Ce
tions de vieillissement – autrement dit les con-
glissement du qualitatif au quantitatif procède
ditions de travail – des salariés d’une entreprise
d’un oubli. Si la pyramide des âges restitue bien
de haute technologie et celles d’une entreprise
la vision synchronique – c’est-à-dire une repré-
du textile ? Peut-on comparer sans difficulté
sentation des âges et des générations à une date
les conditions du vieillissement d’un opérateur
donnée –, il faut souligner que le vieillissement
de ligne dans l’automobile des années 1960 et
est aussi un phénomène diachronique, qui tra-
celle d’un de ses collègues des années 1990 ?
duit l’évolution d’un individu ou d’un groupe
Peut-on enfin comparer sans précautions le
dans le temps. Par conséquent, deux pyramides
vieillissement d’une population de cadres admi-
calculées à deux dates différentes sur une même
nistratifs avec celui d’opérateurs de production ?
population ne sont pas indépendantes mais in-
Posée de cette façon, la réponse paraît évidem-
terdépendantes, ce qui oblige le décideur à pren-
ment négative. La démarche est néanmoins
dre en compte la durée. L’outil peut ainsi don-
fréquente dans la pratique du benchmarking,
ner une représentation fausse de la nature des
qui consiste à étalonner l’entreprise vis-à-vis
problèmes de l’entreprise. Est-il par ailleurs
adapté à une analyse des sources de blocage du
(1) Hervé Le Bras, Marianne et les lapins. L’obsession démogra- changement ou d’inertie de la structure organi-
phique, Paris, Hachette littératures, « Pluriel », 1993. On ren-
contre souvent ce type de raisonnement en histoire économique sationnelle ?
ou en politique des retraites. L’observateur déduit alors de la
comparaison entre plusieurs pyramides des âges d’un pays des
conclusions sur son vieillissement ou sa dénatalité puis les appli-
que à la dynamique économique. Une démarche de même type (2) Michael Hammer et James Champy, Le Réengenering,
est menée dans l’entreprise mais à une échelle plus réduite. Paris, Dunod, 2003.

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PYRAMIDE DES ÂGES ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Représentations sur l’âge et le vieillissement sentation 1. Il n’est pas possible de savoir si des
modifications cellulaires et tissulaires ont des
Comment les représentations les plus fré-
conséquences fonctionnelles chez un individu.
quentes sur l’âge sont-elles influencées par le
Il n’y a pas non plus de modèle général d’évo-
recours à la pyramide des âges ? Comment
lution-détérioration pour l’une ou l’autre des
dégager, à partir d’un raisonnement de nature
catégories de fonctions (physique, sensorielles,
démographique, des conclusions relevant d’un
psychomotrice ou mentales) ; au cours du
autre champ, pour l’essentiel ici le change-
temps, la forme de l’évolution des capacités
ment technique ou organisationnel ? Si l’on ne
fonctionnelles varie, ainsi que l’âge auquel se
peut nier qu’il existe des relations entre ces
produit un éventuel déclin pour chaque indi-
domaines, encore convient-il de les préciser.
vidu. De surcroît, même lorsque apparaissent
Quelles contraintes pèsent par exemple sur une
des détériorations, les capacités fonctionnelles
entreprise confrontée au changement techno- se transforment et, avec elles, les stratégies
logique ? Elle doit s’assurer que son savoir- d’utilisation des capacités changent. Face à des
faire et l’expérience accumulés se transmet- tâches complexes, les individus les plus âgés
tent des salariés les plus anciens aux salariés les utilisent leur expérience pour anticiper les opé-
plus jeunes. Par ailleurs, elle doit veiller à ce rations et les changements futurs ce qui, dans
que ses salariés disposent des compétences certains cas, leur permet de compenser d’éven-
nécessaires à la mise en œuvre des nouvelles tuelles lenteurs et d’obtenir en définitive des
technologies. performances proches de celles des plus
Dans la majorité des cas, les diagnostics et les jeunes 2. Il est enfin très difficile d’établir une
décisions de gestion sont construits à partir de relation linéaire entre l’âge et le vieillissement,
représentations sociales sur l’âge et le vieillisse- parce que les transformations avec l’âge sont
ment largement invalidées par les recherches différentes d’une personne à l’autre, variant
les plus récentes en sociologie, ergonomie ou sensiblement selon l’environnement du travail,
gérontologie. Ces travaux prouvent qu’au sein le milieu social et la formation initiale. Ces élé-
d’un groupe d’individus, le vieillissement est un ments permettent de conclure que les salariés
phénomène de plus en plus hétérogène avec n’ont pas l’âge de leurs artères, car les situa-
l’avancée de l’âge. Pour de nombreux prati- tions individuelles sont de plus en plus diversi-
ciens d’entreprise, le diagnostic de leur per- fiées avec l’avancée de l’âge.
sonnel repose sur une représentation très ré- Qu’en est-il des capacités cognitives et intel-
pandue du vieillissement conçu comme un lectuelles ? On utilise souvent l’image d’une tra-
déclin permanent. Peut-on néanmoins réelle- jectoire d’apprentissage passant d’abord par la
ment établir une relation étroite entre l’âge et constitution d’un stock de connaissances durant
les capacités professionnelles d’un salarié ? la formation scolaire initiale, qui s’éroderait au
Sans prétendre résumer ici de très nombreux cours de la vie professionnelle. Cette vision,
travaux, deux aspects méritent d’être distingués : largement répandue parmi les dirigeants d’en-
les capacités physiques ou physiologiques, et les treprise, est pourtant démentie par les études
capacités cognitives ou intellectuelles.
La réduction des capacités physiques avec
(1) François Desriaux et Catherine Teiger, « L’âge, facteur
l’âge apparaît souvent comme la plus évidente de sélection au poste de travail », Gérontologie et Société, 45,
aux yeux du grand public. De nombreux ergo- juillet 1988, p. 33-45.
(2) Jean Poitrenaud, « Structure des aptitudes cognitives et
nomes ont montré les limites de cette repré- vieillissement », Gérontologie et Société, 2, février 1972, p. 3-85.

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déjà anciennes de Jean Piaget. Ses conclusions directe, sinon c’est le déclin et l’oubli définitif
soulignent que chaque apprentissage corres- [...]. Cela veut dire que le savoir-faire condi-
pond à une restructuration de l’ensemble des tionne l’utilisation des techniques acquises et que
connaissances et non à une simple accumula- le développement de technologies nouvelles dis-
paraît s’il n’est pas “incarné” dans un individu
tion par strates successives et indépendantes 1.
“sachant-faire”. Au centre même de la possibilité
Les ergonomes ont par la suite affiné ces ob-
pour une société 3 de survivre avec la technologie
servations, en démontrant que si les capacités
qui est la sienne, et surtout de la possibilité de se
d’apprentissage peuvent s’amoindrir dans le développer, il y a ce que nous appelons aujourd’hui
temps (en particulier la mémorisation), les in- la “formation professionnelle” qui n’est pas autre
dividus les plus âgés réutilisent une intelligence chose que le processus de réincarnation des
« cristallisée », d’autant plus importante que savoir-faire dans la génération suivante [...]. Nous
les connaissances accumulées sont nombreuses dirons qu’une société décline si le système de
et variées. Ils disposent ainsi d’un stock de situa- transmission de ses technologies n’a plus la capa-
tions de référence, au sein desquelles ils puisent cité de les maintenir et de les développer. C’est
pour interpréter et réagir à la nouvelle situation. alors que les outils vieillissent [...]. Avec le déve-
Les récentes recherches sur la construction des loppement extrêmement rapide de la technologie,
nos systèmes de formation ne sont plus à la page
compétences professionnelles aboutissent à des
et de ce fait, le transfert de savoir-faire n’est pas
conclusions identiques 2.
encore totalement assuré par les systèmes mis en
Comme ces travaux restent encore peu diffu- place pour la société globale 4 . »
sés dans le monde du management, deux ques-
tions sont généralement mises en exergue dans La relation entre équilibre des âges et vieillisse-
le diagnostic : une population âgée peut-elle ment s’est ici enrichie de trois éléments : la for-
s’adapter aux nouvelles technologies ? Com- mation, qui permet la constitution des savoir-fai-
ment peut-elle transmettre son savoir-faire aux re, le système de transmission entre générations
plus jeunes ? Dans certaines entreprises, la ré- et la rapidité de l’évolution technologique. La
ponse se résume au recrutement d’individus structure démographique de la population est
jeunes et qualifiés. De fait, il s’agit de réincar- loin de constituer la seule explication au blocage
ner le savoir-faire technologique dans de nou- des possibilités de changement technologique.
veaux individus. Une telle approche évacue la Elle pourrait l’être, à la condition que le systè-
question fondamentale de la transmission entre me de formation de l’entreprise n’assure pas la
les catégories d’âges et plus généralement entre transmission des compétences entre des salariés
les individus. Gabriel Fragnière précise à pro- âgés marqués par une organisation du travail
pos des modalités de transfert des connaissan- parcellisée, et des jeunes salariés souvent mieux
ces entre les générations : formés théoriquement mais dépourvus d’expé-
« Il est important de ne pas confondre le pro-
rience de la vie en entreprise.
blème de l’accumulation des connaissances dans Une conclusion émerge ici : plus que l’outil
l’histoire qui peut procéder par stockage, oublis, « pyramide des âges » lui-même, c’est son usage
retrouvailles, avec celui du transfert des techni- qui ne permet pas de donner une vision précise
ques, qui ne peut procéder que par transmission des possibilités d’évolution des salariés âgés.

(1) Jean Piaget, Le Structuralisme, Paris, PUF, « Que sais- (3) Au sens macrosocial et non de structure juridique d’une
je », 1968. entreprise.
(2) Erwan Oiry, De la qualification à la compétence, Paris, (4) Gabriel Fragnière, « Le processus de vieillissement des
L’Harmattan, 2004. sociétés », in Évelyne Sullerot (dir.), op. cit.

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PYRAMIDE DES ÂGES ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Tout au plus peut-elle fournir une image de la installation ou d’un atelier, ou la mise en œuvre
répartition des catégories d’âges. Le raisonne- de certaines technologies ou méthodes d’organi-
ment gestionnaire doit donc trouver un outil de sation (informatique, automatismes, démarches
description qui autorise une analyse plus perti- de flexibilité ou de qualité, etc.). On pourrait ob-
nente des conditions passées et futures rencon- jecter que la cohorte est un outil difficile à cons-
trées par chaque salarié, et qui fournisse des in- truire dans une entreprise, pourtant certaines
dications sur leurs possibilités d’évolution. A d’entres elles l’utilisent déjà 2. Les responsables
contrario, le concept de cohorte développé par du personnel peuvent trouver les informations
les démographes se révèle ici intéressant pour statistiques nécessaires à sa conception au sein
les praticiens, mais aussi – voire surtout – pour des dossiers individuels de leurs salariés.
les historiens et les sociologues qui se penchent La cohorte, parce qu’elle autorise une analy-
sur ces questions dans l’entreprise. se plus précise de l’évolution d’une génération
de salariés, permet de comprendre comment le
Utiliser le concept de cohorte personnel a été modelé par les conditions tech-
La pyramide des âges sous-estime le fait que les niques et sociales du travail, et par là même de
différences entre les individus et les générations bâtir une stratégie de changement en matière
ne s’expliquent pas seulement par l’âge, mais de ressources humaines. En distinguant, à l’in-
aussi par l’évolution des niveaux et des structu- térieur des effectifs, des sous-groupes plus ho-
res de formation, des conditions et de l’organi- mogènes que s’ils étaient classés selon la seule
sation du travail, de la complexité du système variable de l’âge, on peut circonscrire de façon
technique de production. La cohorte, en tant plus précise les éventuelles sources de blocages
que génération « sociologique », semble donc du changement. Celles-ci sont déterminées
mieux adaptée que la pyramide des âges à l’ana- conjointement par l’évolution de l’organisation
lyse du changement. Elle permet de souligner le du travail, qui définit les contraintes, et la tra-
rôle de la durée d’exposition du salarié à certai- jectoire des salariés, porteurs d’une expérience
nes conditions de travail et rejoint le concept et d’un ensemble de compétences.
d’ancienneté. Toutefois, si certaines informa- Malgré une évolution progressive, de nom-
tions peuvent être fournies par la pyramide des breuses entreprises ne voient pas encore les
anciennetés, celle-ci s’intéresse plutôt à la durée conséquences du vieillissement sur la gestion
totale de présence dans l’entreprise, alors que la du personnel. Lorsqu’il survient, la prise de
cohorte permet de se concentrer sur l’ancienne- conscience est souvent brutale chez les respon-
té dans le poste, qui semble beaucoup plus con- sables sur le terrain et engendre des interroga-
ditionner les possibilités de changement futur. tions chez les dirigeants. Ils cherchent parfois à
Dans l’entreprise, la cohorte peut être cons- y remédier de façon rapide, mais les solutions
truite à partir d’un événement fondateur ou ex- proposées, si elles améliorent la situation finan-
plicatif de la vie du salarié : la date d’entrée cière à court terme de l’entreprise, sont porteu-
dans l’entreprise 1, le lancement d’une nouvelle ses de difficultés potentielles par la perte de
compétences et de motivation. Par ailleurs, elles
n’ont qu’un effet limité sur l’âge moyen du per-
(1) Ceci rappelle la pyramide des anciennetés qui fournit
une vision plus précise que la pyramide des âges car elle donne
sonnel.
une première idée des durées et des trajectoires des salariés.
Elle présente néanmoins le risque de voir rejeter les plus
anciens en s’appuyant sur l’argument souvent avancé que (2) Jean-Jacques Sylvestre, « Système hiérarchique et ana-
l’expérience serait un facteur de blocage à la formation et au lyse sociale », Revue française de gestion, 98, janvier-février 1990,
changement. Ceci reste à démontrer. p. 10-17.

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ÉRIC GODELIER

À la question de savoir jusqu’à quel point les les solutions adoptées. Cela suppose aussi de
conditions démographiques pèsent sur le chan- remettre en cause l’éventuelle existence d’une
gement organisationnel, cet article a répondu pyramide des âges idéale : l’équilibre entre les
par la plus grande prudence. Dans beaucoup tranches d’âges ne peut être qu’un objectif at-
d’entreprises, l’exclusion liée à l’âge s’intensifie : teignable dans une perspective dynamique.
on devient donc vieux de plus en plus jeune ! En définitive, deux stratégies opposées sem-
Pourtant, l’âge n’est pas la variable la plus per- blent possibles : un scénario marqué par l’ob-
tinente pour éclairer les décideurs chargés de solescence accélérée, la concentration de l’acti-
mettre en œuvre un changement organisation- vité économique sur les âges les plus jeunes et
nel et de gérer des sureffectifs. Ses conséquen- les plus rentables, une rotation de plus en plus
ces sont très variables selon les individus. Loin courte du cycle de rentabilisation ; un scénario
de se réduire à la marque biologique du temps, construit autour d’un recyclage permanent, la
elles sont largement conditionnées par l’organi- possibilité d’exercer plusieurs métiers à la sui-
sation du travail dans l’entreprise. L’idée d’une te, de se reconvertir à tout âge, d’avoir un tra-
diminution irrémédiable des capacités d’adap- vail adapté à chaque étape de sa vie même si un
tation due à l’âge est remise en cause, car les in- petit nombre paraît de fait difficilement récu-
dividus développent des pratiques de compen- pérable. Dans ce cadre, la gestion prévisionnel-
sation qui en limitent les conséquences les plus le des emplois et des compétences joue un rôle
néfastes. Les effets dévastateurs de l’âge peu- crucial dans la mise en place d’une organisation
vent être combattus et anticipés par des mesu- qui doit permettre une évolution cohérente des
res préventives : à maints égards, l’entreprise a qualifications des salariés et de leurs besoins.
les vieux qu’elle mérite. En n’adaptant pas ses Les obstacles que rencontrent les jeunes pour
méthodes de gestion des ressources humaines accéder à l’emploi semblent prouver que la réa-
et son organisation du travail, elle risque d’en- lité se situe entre ces deux branches de l’alter-
traîner un « vieillissement » – ou plus exacte- native. Le débat se résume bien à une opposi-
ment une « rigidification » – prématuré de ses tion entre deux conceptions du vieillissement :
salariés, problème qu’il faudra ensuite résoudre un déclin inexorable ou un processus suscepti-
dans des conditions souvent plus difficiles so- ble de manipulations considérables étalées dans
cialement et somme toute plus coûteuses. la durée.
Un tel constat amène à relativiser l’aide que
la pyramide des âges peut apporter à la prise de
décision en matière d’analyse et de gestion du
changement dans l’entreprise. L’analyse des Docteur en histoire de l’EHESS et professeur agrégé en
éventuels facteurs de blocage suppose de re- sciences de gestion, Éric Godelier est président du départe-
ment Humanités et Sciences sociales de l’École polytech-
mettre dans leur contexte historique et social
nique. Il enseigne la stratégie, la sociologie et la théorie
les conditions de travail rencontrées par les sa- des organisations, ainsi que l’histoire des entreprises, et
lariés au cours de leur carrière. La prise en anime une équipe sur l’épistémologie et les méthodologies
compte de la durée milite pour l’utilisation de au sein du Centre de recherche en gestion. Ses travaux
portent sur la conception et la diffusion des outils et des
la pyramide des anciennetés ou, mieux encore, modèles de gestion dans une perspective historique et
de la cohorte. De plus, la grande variété des anthropologique. Il a récemment publié, avec Gilles Garel,
modes de vieillissement et de bilan démogra- Enseigner le management : méthodes, institutions, mondiali-
sation (Hermes, 2004), ainsi que Usinor-Arcelor : du local au
phique d’une entreprise à l’autre doit inciter à global (Eyrolles, 2006) et La Culture d’entreprise (La Décou-
réclamer plus d’autonomie et de patience dans verte, 2006). (eric.godelier@polytechnique.edu)

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