Liderazgo Organizacional y Trabajo en Equipo |

Unidad 2

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Y TRABAJO EN

EQUIPO

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Unidad 2: Contexto del liderazgo
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ÍNDICE

OBJETIVO ESPECÍFICO ......................................................................................................................... 3

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. DIMENSIONES DEL LIDERAZGO ................................................................................................... 5
1.1. LIDERAZGO INDIVIDUAL ...................................................................................................... 6
1.2. LIDERAZGO SOCIAL .............................................................................................................. 6
1.3. LIDERAZGO ESTRATÉGICO ................................................................................................... 7
2. LIDERAZGO Y CONTEXTO ORGANIZACIONAL .............................................................................. 8
2.1. DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ................................ 9
2.2. DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ...................................... 14
2.3. VÍNCULO E IMPACTO EXISTENTE ENTRE CULTURA Y CLIMA CON EL CONCEPTO DE
LIDERAZGO .................................................................................................................................... 17
2.4. ASPECTOS SOCIALES QUE IMPACTAN EN EL LÍDER ........................................................... 18
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 19
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 20

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OBJETIVO ESPECIFICO

 Identificar el ámbito relacional del liderazgo.

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INTRODUCCIÓN
Durante el primer apartado, pudiste revisar
definiciones, historia, teorías e impacto del
liderazgo en la actualidad, en esta unidad
lograrás identificar los ámbitos relacionales con
los cuales interactúa el liderazgo.
Al hablar de ámbitos relacionales,
comprenderás que el fenómeno del liderazgo
como tal, no se desarrolla en aislamiento frente
a las diversas variables que componen a una
organización, sino que depende de las
características e historia de la organización en
la cual se encuentra inserto, personas y
relaciones al interior de ella, es por ello que al
revisar la literatura existente, verás que el
concepto del liderazgo se asocia a términos
organizacionales, como lo son la cultura y el
clima que determinan a cada institución, ya sea
pública o privada, sin fines de lucro, etc. Pero
para comprender esta vinculación, la unidad
iniciará revisando las dimensiones del
liderazgo, las cuales te permitirán comprender
como este fenómeno se relaciona
directamente con los equipos y estrategia que
sustentan a cada entidad.
La cultura organizacional, los valores y la
diversidad, sin duda, son elementos que están
directamente relacionados con un liderazgo
efectivo, puesto que como se describía en la
primera unidad, el liderazgo hoy se encuentra
con una serie de desafíos, que implican el
poder adaptarse a las características de los
colaboradores (características generacionales
que presentan frente al trabajo).
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“Una creencia prevaleciente entre los
investigadores es que las culturas corporativas
sólidas mejoran el desempeño al facilitar la
consistencia del comportamiento interno”.
(Lussier & Achua, 2011: 369). Toda
organización se caracteriza por tener una
identidad propia, valores subyacentes,
comportamientos, creencias, etc., lo cual las
hace ser inimitables, es decir, cada una en estas
características es totalmente distinta a otra,
aunque pertenezcan a un mismo rubro, pues
serán las creencias, historia de fundación,
personas que la componen, la dinámica que se
genera al interior de ellas, las hará ser únicas y
distintas unas de otra.
Cuando existe un líder que es capaz de
comprender las variables propias de la
organización en la cual participa, se aumenta la
posibilidad del trabajo de alto desempeño y del
logro de los objetivos organizacionales.
Asegurarse de que la cultura de una
organización esté alienada con sus estrategias,
se halla entre las responsabilidades más
desafiantes del liderazgo. Durante esta unidad
se revisarán conceptos y teorías relacionadas
con la cultura organizacional y su nexo con el
liderazgo, además de revisar una variable no
menos importante y que forma parte del
sistema organizacional, el clima organizacional,
el cual es una evidencia clara de que si la
cultura que desea inculcar la organización ha
sido aceptada e incorporada por quienes la
componen.
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Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe, cuando su trabajo
está hecho y su meta cumplida, ellos dirán: Lo hicimos nosotros.

Lao Tzu (S.f.)

 Con el propósito de que se sumerja en lo interesante de

esta unidad, se invita a que revises el siguiente link, el cual
permitirá comprender la relevancia de esta unidad.
La Cultura Organizacional - Explicación Animada. (2014).
Recuperado desde:
https://www.youtube.com/watch?v=ISkKDEhgDCI

1. DIMENSIONES DEL LIDERAZGO

Al hablar de liderazgo, es importante tener
claridad que este fenómeno posee tres
dimensiones que permiten comprender
cómo se inserta en los distintos niveles
organizacionales, los cuales son nivel
individual, nivel social y nivel organizacional.

Se entiende al primero como todas aquellas

variables que dan cuenta de los individuos
que componen a la organización, tales como
características demográficas, la personalidad,
valores y competencias, etc. En tanto que, el
segundo nivel, refiere a las interacciones que Figura: Capacidades y liderazgo. Fuente: Moure (2016).
se generan entre los individuos que
conforman a la organización, dichas interacciones son facilitadas por habilidades, tales como
comunicación efectiva, trabajo en equipo, la resolución de conflictos, toma de decisiones, etc.; Y
por último el nivel organizacional, el cual refiere a todos los elementos que dan cuenta de una
organización, tales como cultura, clima, estructura y la estrategia, además de considerar la
vinculación de la entidad con el medio en el cual se inserta, es decir, comunidad y problemáticas
ambientales.

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1.1. LIDERAZGO INDIVIDUAL

Para varios autores se centra en la habilidad que tiene la persona para gestionar sus propios
procesos de aprendizaje y de toma de decisiones, siendo capaz de manejar y reconocer sus
sentimientos sin interferir en la dinámica del equipo de trabajo.

Este tipo de liderazgo también alude a la capacidad de reconocer fortalezas y debilidades y ser
capaz de desarrollarse y mejorar, es decir, “auto-gestionarse”, entendida como la capacidad de
decidir y ejecutar de un profesional en su trabajo, siendo capaz de organizar su trabajo y proponer
nuevas ideas, siendo su modo característico de trabajo la proactividad y no la reactividad.

Cuando se habla de liderazgo personal, se entiende como la capacidad que tiene el líder de dirigirse
a sí mismo, siendo capaz de criticarse y proponerse oportunidades de mejora.

Cuando se habla de liderazgo individual o liderazgo personal, se habla de los cimientos del
liderazgo, pues si un líder no es capaz de liderarse a sí mismo, desde la capacidad de autoanalizarse
y tratarse sus propias metas de superación, será difícil que este sujeto pueda liderar a un equipo,
proponer proyectos que les permitan crecer, y, más aún, pueda liderar masas; entonces un
adecuado manejo personal, es decir, un adecuado liderazgo personal, es un sujeto que asegura
para él y para su equipo, el constante crecimiento y aprendizaje.

Dentro de esta dimensión, se encontrarán y deberán trabajar habilidades personales tales como el
autoconocimiento, la empatía, la tolerancia a la frustración, etc.

1.2. LIDERAZGO SOCIAL

En la primera dimensión se plantea que el individuo debe ser capaz de movilizarse así mismo,
gestionando sus emociones y formas de trabajar, pues esta segunda variable, plantea la capacidad
de movilizar a los equipos con los cuales se trabaja, siendo capaz de motivar y fomentar un sello de
trabajo que dé cuenta del equipo y sus miembros.

Al hablar de esta dimensión, se debe ser capaz de visualizar que la habilidad que debe tener el líder
es la de fomentar un trabajo en equipo, una dinámica relacional colaborativa, siendo capaz de
incorporar a todos los integrantes de su equipo, distinguiendo habilidades propias de cada uno de
ellos, con el propósito de estimular el trabajo de cada colaborador.

El liderazgo social implica tener una mirada analítica, siendo capaz de observar el trabajo de cada
colaborador, para así generar procesos de retroalimentación que estimulen el desarrollo de la
persona, no se debe olvidar que este es uno de los objetivos del liderazgo efectivo.

Dentro de esta dimensión, se encontrarán y deberán fomentar habilidades, tales como la

comunicación efectiva, la retroalimentación, la toma de decisiones, la resolución de conflictos, etc.

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 Cuando se habla de liderazgo personal, se hace énfasis

en la relevancia de conocerse y autogestionarse. ¿Podría
mencionar 3 fortalezas y debilidades? ¿Le costó
identificarlas? ¿Por qué cree que ocurrió esto?

1.3. LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Esta tercera dimensión da cuenta de la relación sistemática que tiene que tener el líder con
respecto al entorno, los negocios, la estrategia, las necesidades, la globalidad, etc.

Existen autores que plantean que el ejercicio propio del liderazgo debiese desarrollarse como una
estrategia, buscando ideas innovadoras que permitan hacerse cargo de la mejor forma posible de
los objetivos de la organización.

Cuando se habla de liderazgo estratégico, se habla del desafío del líder de mirar más allá del
entorno interno de la organización, de ser capaz de vincularse con cada uno de los entes que
pueden ser parte de la dinámica relacional de la institución, siendo entonces el responsable de
conocer e identificar los stakeholders, proveedores, posibles clientes, etc., que permitan la
sustentabilidad y el crecimiento de la institución.

 Se invita un video explicativo que da cuenta del liderazgo

estratégico.
Lee Hecht Harrison Colombia. (2016). Liderazgo
estratégico. Recuperado desde:
https://www.youtube.com/watch?v=o2LndGFCS44

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2. LIDERAZGO Y CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Ya en la introducción a esta unidad se planteaba que el fenómeno del liderazgo como tal no se
desarrolla aislado de otras variables organizacionales, sino que está en constante interacción con
los diferentes componentes de los niveles de análisis que la componen, es por ello que en la
literatura se encuentran títulos tales como
“liderazgo y cultura” o “cultura y clima” como
elementos clave para la motivación de los
trabajadores, etc.

Al analizar cada una de los términos que se

aplican a las organizaciones, el lector se dará
cuenta que entre sí existirán elementos en común
que son importantes de mirar, sobre todo si se
quiere hablar de liderazgo organizacional.

El liderazgo organizacional incorpora cada una de

las aristas de la dinámica organizacional para
alcanzar procesos productivos efectivos, que sean
Figura: Liderazgo y contexto. Fuente:
capaces de conciliar los resultados de la
Uladech.edu. (2016).
organización con el bienestar de los trabajadores.

Cuando se habla de un liderazgo organizacional o de liderazgo efectivo, se debe ir más allá de

aquella figura que motiva a las personas que componen la organización, se debe pensar en aquel
sujeto que es capaz de posibilitar un desarrollo de cada persona por medio del incentivo al alcance
de las metas organizacionales, lo que ha posicionado a este fenómeno como una necesidad y
competencia inherente a todas las organizaciones.

Si se estudian los inicios del liderazgo en las organizaciones, se determinará que en un inicio la
figura del líder era vista como peligrosa, debido a su poder informal, el cual movilizaba y generaba
una adherencia a una figura, que al momento de salir de la organización, generaba un quiebre en el
equipo, alterando la dinámica relacional y el clima existente, desencadenando síntomas
organizacionales, tales como la baja en la productividad, ausentismo, rotación, licencias médicas,
accidentes laborales, etc.

Hoy, las organizaciones logran visualizar al liderazgo como una ventaja competitiva, pues un
liderazgo realmente efectivo logrará una adhesión de los integrantes a la institución, generando
una participación activa y de colaboración, donde los trabajadores no son dependientes de esta
figura de líder, sino que son seres autónomos que pueden gestionar los procesos ante la ausencia
del líder, pues este sujeto de poder, desde la efectividad de su rol, será capaz de formar y entregar
las herramientas necesarias a sus colaboradores para que puedan realizar las tareas de la mejor
manera posible, velando por el éxito, la eficiencia, la productividad y el bienestar.

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Ahora bien, para que el líder sea capaz de generar una adherencia de los colaboradores a la
organización, debe ser capaz de transmitir el sello identitario, transmitir los valores y el sentido que
brinda al trabajo y a los trabajadores, lo que para algunos autores remite en “Cultura
organizacional” y, a la vez, velar por la dinámica relacional que se generará, es decir “clima
organizacional”.

Es muy común que en conversaciones de pasillo se hable acerca de la cultura y el clima de la

empresa, muchas veces se cree que estos dos fenómenos son sinónimos, pero no es así. El clima
solo es una fotografía de la cultura organizacional.

2.1. DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL
Al preguntar a los trabajadores qué entienden por cultura organizacional, muchos de ellos no son
capaces de explicar el concepto como tal, sin embargo, son capaces de explicar qué es la cultura,
dando cuenta de que son las características propias de un lugar determinado, que son los hitos
importantes de una comunidad o su origen, etc. Las distintas explicaciones no dictan de la
definición del concepto, el cual ha sido explicado como:

 “Esta comprende el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los
miembros de una organización”. (Salazar & cols, 2009).

 “La cultura organizacional es la explicación que la organización se da de su estar en el

mundo”. (Rodríguez, 2044: 267).

 “La programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo o

categoría de gente de otros” (Hofstede en Molero, 2002, 53- 75).

Estas y otras definiciones sobre cultura organizacional poseen elementos en común con la
definición que presenta Edgar Schein, señalando que la cultura es el conjunto de “presunciones
básicas y creencias que comparten los miembros de una organización, los cuales operan
inconscientemente y definen la mirada que la organización tiene de sí misma y de su entorno”
(1986: 6).

Al momento que se menciona la “cultura” de una organización, se está hablando del “alma” o de la
“esencia” de la organización.

La cultura es lo que se habla y piensa, los comportamientos que tienen los empleados, los tratos,
las leyes y reglas que muchas veces son invisibles y no están declaradas.

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A diferencia del concepto de liderazgo, parece haber mayores elementos en común entre los
distintos autores que hablan del concepto de cultura y cultura organizacional, Robbins (1987) da
cuenta de siete características que revelan la esencia de la cultura de una organización, estas son
determinadas a partir del análisis de las diversas definiciones, que son:

1. Autonomía Individual: grado de responsabilidad e independencia para ejercer la iniciativa

que las personas tienen en la organización.

2. Estructura: corresponden a las normas, reglas y supervisiones que se utilizan para vigilar el
comportamiento de los empleados.

3. Apoyo: corresponde a la ayuda que prestan los altos directivos a sus colaboradores.

4. Identidad: grado en que los miembros se identifican con la organización.

5. Desempeño: variable que se atribuye a las recompensas que reciben los colaboradores
acorde al desempeño presentado.

6. Tolerancia del conflicto: se atribuye a los conflictos que pueden surgir entre compañeros y
el modo en que son abordados.
7. Tolerancia del riesgo: grado en que se alienta al empleado para que sea innovador y se
atreva a proponer nuevas ideas.

“La cultura tiene aspectos denotativos (creencias) que señalan como son las cosas, aspectos
connotativos (actitudes, normas y valores) que señalan cómo las cosas deberían ser y aspectos
pragmáticos que proporcionan instrucciones o reglas sobre cómo hacer las cosas” (Páez y González
en Molero, 2002, 53-75). Dada esta descripción y el modo que estos elementos se vinculan entre sí
con el medio, se pueden encontrar distintos tipos de cultura organizacional, cada cual con sus
particularidades y atributos característicos que dan cuenta de la identidad de una organización,
dichos tipos de cultura organizacional podrán ser compartidas, o no, por todos los miembros que
las componen.

Por lo tanto, más que considerar si una cultura es buena o mala, es importante tener claro que la
cultura variará según el entorno externo de una organización y su estrategia. A partir de esto,
Youngblood (en Lussier y Achua, 2011: 383) ha propuesto cuatro tipos de culturas organizacionales:
que son la cultura cooperativa, cultura adaptable, cultura competitiva y cultura burocrática.

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Figura: tipos de culturas organizacionales. Fuente: elaboración propia a partir

Youngblood (en Lussier y Achua, 2011: 383)

La cultura, ya sea social u organizacional, aborda valores y normas compartidas por sus miembros.
Las personas de una cultura en particular socializan en base a estos y prescriben la forma en que
deben comportarse hacia lo demás, a ello se le denomina “dimensiones básicas que caracterizan a
las culturas”, la cual refiere al modo de interactuar y comportarse de cada persona, frente a
normas, reglas patrones conductuales esperados, teniendo en consideración la historia del sujeto,
personalidad, competencias, etc.

Según Rodríguez (2014), la cultura organizacional está caracterizada por 8 elementos que explican
este efecto, estos son:

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1) La cultura organizacional varía constantemente: es decir, la cultura de una organización
varía acorde a las características propias de las personas que la componen. La cultura
organizacional se va enriqueciendo de los aportes que generan sus miembros.

2) El cambio que se genera es imperceptible para todos los miembros de la organización: tal
como se señala en el punto anterior, la cultura puede sufrir modificaciones, pero serán
imperceptibles a los colaboradores, pues entre más arraigada sea a los miembros, más
adherencia se generara, incorporándola y haciéndola parte de sí y compartiendo valores.

3) No puede ser cambiada por decreto: la cultura si bien puede sufrir modificaciones, esta no
puede ser cambiada, pues está constituida de hitos, mitos, normas y reglas que dan forma
a una organización.

4) No es visible, ni tangible para quienes componen la organización: esta se transmite entre

los miembros, quienes comparten valores y creencias características de la institución (que
son abstractas).

5) Se transmite a los nuevos miembros: la cultura organizacional será transmitida a los nuevos
miembros a partir de las acciones que darán cuenta los antiguos colaboradores.

6) Es vista a partir de una intervención externa: la cultura organizacional, como tal, podrá ser
vista y definida como tal por un agente externo, quien desde su rol de observador analizará
las conductas y creencias de quienes componen a la organización.

7) Al ser visible (dado el punto anterior), se abre la posibilidad al cambio: esto ocurre una vez
establecida una descripción por parte de un agente externo, que en muchas ocasiones se le
asigna el rol de consultor, quien a partir de observaciones, entrevistas, etc. generará un
diagnóstico, estableciendo posibles vías de cambio, según las necesidades del entorno
(clientes, colaboradores, proveedores, comunidad, etc.).

8) El cambio de cultura organizacional no es fácil: si bien es posible un proceso de

transformacional cultural, este no es sencillo, es un proceso complejo que requiere
establecer un plan minucioso que considere cada una de las aristas que componen a la
entidad.

Hofstede (1980) construyó un modelo acerca de la relación entre cultura y liderazgo. Primero
realizó una macro-encuesta a 116.000 trabajadores, en 64 distintos países en donde se encontraba
la empresa multinacional IBM. Tras el análisis, llegó a la conclusión de que existían valores
compartidos que caracterizan a las culturas y su relación con el liderazgo.

A continuación, se detallan los tipos de vínculo que se puede generar:

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a) Distancia al poder: periodo en donde la gestión talento-humano parece primar en el
desarrollo de las organizaciones modernas, existen características de la cultura que
determinan el estilo de liderazgo. La cultura social, más que la cultura de una organización,
en sí, puede ser determinante de fenómenos particulares en cuanto al liderazgo.

Se encontrarán diversos estudios, en donde se evidenciará el tipo de interacción liderazgo-

cultura. Una de las primeras es la distancia al poder definida por Molero (2002) como “el
grado en el cual los miembros menos poderosos de las organizaciones e instituciones
dentro de un determinado país esperan y captan que el poder esté distribuido de manera
desigual.”(Molero, 2002: 53-75). Este auto plantea que en los países donde la distancia al
poder es baja, es mucho más accesible que el líder tome decisiones democráticas con sus
seguidores y también que estos se expresen de manera libre.

Por ejemplo, en Australia o Nueva Zelanda, una práctica común es que los días viernes los
jefes salgan a un after office con sus subalternos y compartan acerca de temáticas no
relacionadas con el trabajo. En países de alta distancia al poder, los roles suelen estar
diferenciados, los comportamientos se muestran en estatus de los miembros de la
organización. Piense en la relación de las jefaturas con el resto en Japón, o en cualquier país
de Asia: la distancia al poder es muy extensa, inclusive existe un respeto de honor por parte
de los subordinados hacia su jefe.

En una cultura de gran distancia al poder, los líderes y los seguidores rara vez interactúan
como iguales, mientras en una cultura de escasa distancia al poder, los líderes y sus
seguidores interactúan en varios niveles como iguales.” (Lussier y Achua, 2011).

b) Evitación de la incertidumbre: en este tipo de relación, se evidencia el grado en que los

integrantes de la organización se sienten o no amenazados por la incertidumbre o miedo a
situaciones desconocidas, que los sitúan fuera de la zona de confort o seguridad.

Esta dimensión apunta al “grado en que la cultura tolera la desviación de normas y valores
establecidos” (Díaz, 2013: 7). “Una sociedad con alta evasión de la incertidumbre contiene
una mayoría de personas que no toleran el riesgo, evitan lo desconocido y están cómodas
cuando el futuro es relativamente predecible y seguro” (Lussier y Achua, 2011:392).
Posteriormente se ha criticado esta dimensión, ya que no tendría evidencia de la relación
entre esta dimensión y la conducta de líder.

c) Masculinidad/ femineidad: Hofstede incorpora esta dimensión con el fin de hacer la

distinción en la búsqueda de los bienes materiales y de las conexiones sociales. Cuando se
analiza este tipo de vínculo, se hace referencia a las diferencias de género que caracterizan
a cada comunidad, encontrando particularidades, tales como roles bien definidos, con
patrones asociados, atribuyendo la asertividad y el éxito material al hombre y la modestia y
el interés por la calidad de vida a la mujer. En esta ocasión no se profundizará sobre las

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diferencias de género en el liderazgo, debido a que en la unidad 4, se abordará y
profundizará.

La masculinidad es definida como “una cultura que enfatiza la asertividad y un impulso

competitivo por el dinero y objetos materiales”. En cambio, la feminidad “alude a una
cultura que enfatiza el desarrollo y nutrición de las relaciones personales y una alta calidad
de vida” (Lussier & Achua 2011: 392).

d) Individualismo/ colectivismo: “el individualismo es un estado psicológico en el que la

personas se consideran a sí mismas primero como individuos y creen que sus intereses y
valores son primarios, al otro extremo, el colectivismo es el estado mental en que los
valores y las metas del grupo, ya sean familia extendida, grupo étnico o empresa, son
primarios” (Lussier & Achua, 2011: 393).

Se ha considerado comentar acerca de este factor que influye en la cultura y el liderazgo,

dado los distintos comportamientos que puede presentar el líder. Triandis y otros (Díaz,
2013) introdujeron en los factores del liderazgo y cultura el concepto de
individualismo/colectivismo. Esto se relaciona netamente con cómo las culturas tienden a
comportarse, “una persona idiocéntrica puede desarrollarse bien en culturas individuales o
en culturas colectivas (…) en una cultura colectivista, las personas encontrarán congruencia
cognitiva al existir una identificación entre su jerarquía de valores personales y los
culturales, lo que le llevará a una mayor satisfacción en general” (en Díaz, 2013: 7). Esto
mismo ocurriría con las personas con una tendencia a la cultura individualista. El problema
ocurría al momento de existir un choque de culturas (valores personales y culturales). Por
ejemplo, un líder con tendencia a la cultura colectivista en una organización o país con
tendencia al individualismo. En este caso existiría una incongruencia cognitiva y generaría,
e insatisfacción para ambas partes.

2.2. DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL
El concepto de clima organizacional no es un elemento
aislado de la cultura organizacional, es un concepto que
alude según algunos autores a las percepciones que tienen
los individuos que se desempeñan en la organización sobre
el ambiente de trabajo.

El clima organizacional ha recibido diversas definiciones

que intentan explicar este objeto de estudio, entre los
cuales destacan:

Figura: Clima organizacional. Fuente: Rincón

(2016).
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 “Conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de

otra, e influyen en el comportamiento de las personas que la forman”. (Forehand y Gilmer
en García, 2009).

 “Percepciones compartidas por los sujetos respecto a la entidad de trabajo, entendiendo

como entidad a la organización, división, departamento o grupo considerado relevante”.
(Lewin, Lippit & White en Pucheu, 2014: 330).

 “Cualidades o propiedades del ambiente laboral que son percibidas o experimentadas por
los miembros de la organización y que además tienen influencia directa en los
comportamientos de los empleados.” (Chiavenato en García, 2009: 43-61).

Estas y otras definiciones dan cuenta que el clima organizacional es el conjunto de percepciones
que tienen los individuos que componen la organización del ambiente físico, de las características,
del comportamiento, etc.

El clima organizacional, según algunos autores, tiene influencia en la cultura de una organización
debido a que los miembros, al sentirse parte de una organización (identificación con la cultura),
sienten que el ambiente es tenso y no proporciona un bienestar, por lo tanto comenzarán a sentir
rechazo a las características propias de la entidad, sintiendo aversión a aquellos elementos que
antes consideraban parte de sí.

Es importante tener claridad que, para garantizar un adecuado clima organizacional, son
importantes 5 elementos que deben ser analizados constantemente para asegurar su adecuada
percepción, estas son:

a. Grado de identificación de los colaboradores con la empresa y su propósito.

b. El grado de integración de los equipos de trabajo y del conjunto de la organización.

c. Las características su aceptación del liderazgo.

d. Los niveles de conflicto y el consenso en la organización.

e. Los niveles de motivación del personal.

Al igual que la cultura organizacional, el clima de una organización posee características definidas
por algunos autores con el propósito de poder describir y analizar el clima que es propio de la
organización en cuestión, es así como Litwin y Stringer (1968) han definido determinado nueve
dimensiones en las que podría descomponerse:

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Estructura: la sensación que los empleados tienen respeto a las regulaciones en el

grupo, cuántas reglas, normativas y procesos existen. ¿Hay un énfasis en la
“burocratización” y la compartamentalización o una atmósfera suelta e informal?

Responsabilidad: la sensación de ser su propio jefe, o tener que validar todas las
decisiones, cuando tienes que hacer un trabajo que es tu trabajo.

Recompensa: la sensación de ser recompensado por un trabajo bien hecho, enfatizando

en las recompensas en vez de los castigos, la percepción de equidad de las políticas de
promoción y sueldos.

Riesgo: la sensación de desafío y riesgo en el trabajo y la organización. Hay un énfasis

en la toma de riesgo calculado versus trabajar, evitando ponerse en situaciones
riesgosas.

Calidez: la sensación de que la camaradería prevalece con el grupo. Hay un énfasis en

ser aceptado en el grupo de una manera amistosa e informal.

Apoyo: la percepción de que los ejecutivos y compañeros serán una fuente de soporte,
desde arriba y abajo en la organización.

Estándares: la importancia percibida de las metas y los estándares de desempeño

formales e informales, con énfasis en hacer un buen trabajo y enfrentar desafíos
individuales y grupales.

Conflicto: la sensación de que los ejecutivos y otros trabajadores desean oír diferentes
opiniones, abriendo los problemas a discusión antes que ignorarlos o tratar de
mimetizarlos.

Identidad: la sensación de pertenencia en la organización, sintiéndose un miembro

valorado por el equipo de trabajo. La existencia de un espíritu de cuerpo.

Tabla: Dimensiones del clima organizacional establecidas por Litwin y Stringer.

Fuente: Pucheu (2014)

Cada una de las dimensiones descritas en el cuadro anterior, dan cuenta de cada elemento que
influye en la percepción que tienen los colaboradores sobre el entorno en el que se desarrollan
profesionalmente.

Si se intenta visualizar la relación del líder con cada una de estas variables, se podrá determinar que
para que estas sean valoradas por cada individuo, se necesitará de su participación activa frente a
cada una de las situaciones que se desprenden de las dimensiones, teniendo claro que su
participación activa no involucra un entrometimiento, por ejemplo, en los conflictos que se
generen, sino que preparando y entregando las herramientas necesarias a su equipo para que logre
abordar y solucionar los posibles inconvenientes.

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2.3. VÍNCULO E IMPACTO EXISTENTE ENTRE CULTURA Y

CLIMA CON EL CONCEPTO DE LIDERAZGO

Profundizando en la relación existente entre cultura y liderazgo. Como contexto histórico, se puede
indicar que, durante los años 80, comenzaron a aparecer los primeros estudios y libros acerca de la
relación existente entre estos términos organizacionales, los cuales afirmaban que había una
relación entre los valores y las culturas organizacionales. Se les nombra “culturas organizacionales”,
pues en cada sistema organizacional, se podrán encontrar subculturas que darán cuenta de las
características propias de las personas que componen a esa unidad, departamento u área.

En estudios más contemporáneos, se ha empezado a indagar en los niveles de efectividad que

tienen las acciones de los líderes en una cultura determinada (Byrne & Bradley en Nader & Castro,
2009).

La organización considera a la sociedad como el entorno más amplio, de donde obtiene

parte importante de las premisas para su decidir. Esto quiere decir que la cultura

organizacional es consistente con la cultura de la sociedad en que la organización está

inserta: tanto el entorno externo de la organización (sus propios miembros) implican

para la organización premisas de decisión, que se incorporarán a su cultura (Rodríguez,

2014: 272).

La cita anterior indica que la cultura organizacional que determina a una entidad en particular no es
inherente a características propias del entorno donde está inserta y, por lo tanto, se influye de
todos los elementos que están en la dinámica que da forma a una organización, es de ahí que se
comprenden los planteamientos de Edgar Schein, el cual señala que “cultura y liderazgo son dos
caras de la misma moneda existiendo de hecho la posibilidad – poco enfatizada en las
investigaciones sobre liderazgo – de que la única cosa realmente importante que los líderes hacen
sea la creación y el manejo de las culturas.” (Schein en Molero, 2002, 53-75). Estos planteamientos
no están exentos de controversia, pues existen autores que señalan que el liderazgo es
contraproducente para la cultura de la organización, debido a que si no se genera un liderazgo
efectivo, el poder del líder puede aferrarse a los seguidores generando dependencia y poca
efectividad frente a la ausencia de este personaje.

Entonces, se puede evidenciar que la cultura influye en el liderazgo y el estilo que predomine en las
figuras de poder. También se señala que el liderazgo puede ejercer influencia sobre la cultura, a
estas interacciones le denominaremos relación bidireccional, en donde los líderes aportan con sus

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ideas, proyectos, cualidades y competencias, haciendo que la organización en sí se diferencie de
otra.

Las organizaciones no suelen formarse de modo accidental o espontáneo, sino que son

creadas por personas que tienen una visión o proyecto de futuro. El proceso sería: a) una

persona (el fundador) tiene la idea inicial de formar una nueva organización; b) dicha

persona se asocia con otras que comparten su visión o proyecto inicial; c) el grupo así

formado comienza a dar los primeros pasos para constituir lo que será la futura

organización; d) a este grupo inicial se van incorporando otras personas, la organización

se pone en marcha y comienza a construirse una historia común (Schein en Molero, 2002:

53-75).

2.4. ASPECTOS SOCIALES QUE IMPACTAN EN EL LÍDER

Tal como se mencionaba en la definición de cultura, esta se encuentra constituida por creencias y
valores. Autores, tales como Bass y Gardner mencionan que “los valores generan sistemas de
comportamientos socialmente aceptables. Estos sistemas influyen decisivamente sobre el
rendimiento de los subordinados, su compromiso hacia la organización y los niveles de satisfacción
con el trabajo.” (en Nader & Castro, 2009: 240).

Al analizar el impacto de la cultura en el liderazgo, se deja entrever el impacto que los aspectos
sociales tienen en la figura de poder. Cuando se habla de cultura, se piensa inmediatamente en
símbolos, creencias, mitos, historia, etc., que afectan directamente al líder debido a que en varias
organizaciones se buscarán prototipos de liderazgo; es decir, un conjunto de características que
definirán a un líder “ideal”, lo que puede resultar para el líder beneficioso, si es que logra ajustarse
al perfil esperado, o contraproducente cuando el prototipo esperado no se ajusta a lo real, a las
competencias del individuo, cayendo en comparaciones y críticas que no siempre serán de tipo
constructiva: “cuando mayor ajuste exista entre el posible líder y el prototipo será , más probable
que dicha persona sea percibida como líder.” (Gerstner y Day en Molero, 2002: 53-75).

Si se piensa en modelos de liderazgo, probablemente encontremos un nexo del tipo de liderazgo

con los valores y creencias. Por ejemplo, en los líderes transformacionales, quienes cambian a los
seguidores haciéndoles más conscientes de la importancia y valor de los resultados del trabajo,
puede haber una tendencia valórica hacia la armonía, la paz, el respeto mutuo (subordinado-líder),
esto sobresale en la dimensión, entendiendo a este tipo de líder como “aquel que consigue que sus
seguidores obtengan un rendimiento mucho mayor del esperado.” (Bass en Molero, 2002: 53-75).

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 ¿Cómo será hacer una evaluación de desempeño en 360° en

países de baja y alta distancia al poder? Probablemente, en
países con alta distancia al poder, esto sería prácticamente
imposible.

COMENTARIO FINAL

Después de revisar el contenido correspondiente a esta unidad, podemos mencionar que un

liderazgo organizacional efectivo va ligado directamente con la cultura organizacional. Gran parte
de la responsabilidad de un líder es que sus gestiones y comportamientos estén en función de la
cultura de la organización a la que pertenece.

Recuerda que, al hablar de liderazgo organizacional o liderazgo efectivo, se hace alusión a la

capacidad del líder para guiar, motivar, incentivar y contagiar a sus colaboradores a alcanzar los
resultados de la institución de la manera más eficiente.

Un líder efectivo entonces será capaz alinear sus desafíos, los desafíos de su equipo y los desafíos
de la organización a un fin común: alcanzar un alto grado de compromiso, dedicación y
colaboración, cuidando así la productividad, la rentabilidad y el éxito en su totalidad.

A lo largo de esta unidad, pudiste constatar que el liderazgo no es un fenómeno aislado y, como tal,
se asocia a otras variables que componen a la unidad dinámica llamada organización, por lo cual el
estilo de liderazgo presente se verá influido de la cultura organizacional de cada entidad, ya en la
próxima unidad podrás conocer e identificar los distintos tipos de liderazgo existentes y cómo estos
se vinculan con los desafíos estratégicos de las instituciones.

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PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC. (2017). Contexto del liderazgo. Liderazgo Organizacional y Trabajo en

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