FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

TESIS

“SISTEMAS DE GESTION PARA MEJORAR EL PROCESO

PRESUPUESTARIO Y ADMINISTRATIVO EN LA MUNICIPALIDAD
DISTRITAL DE SANTA ROSA DE SACCO”

Para optar el Título Profesional de CONTADOR PÚBLICO

PRESENTADA POR:

BACHILLER CAMARENA HILARIO, Heleno Ciro

BACHILLER CORONEL ARGUMEDO, William Manuel

Huancayo - Perú

2013

~1~
 ÍNDICE

CARÁTULA i
DEDICATORIA ii
AGRADECIMIENTO iii
RESUMEN iv
INTRODUCCIÓN v
RESUMEN vi
INDICE vii
INDICE DE GRAFICOS viii
INDICE DE CUADROS. ix

CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA 14

1.1.1. PLANTEAMIENTO – FUNDAMENTACION 14
1.1.2. FORMULACIÓN INTERROGATIVA DEL PROBLEMA. 16
PROBLEMA GENERAL. 16
PROBLEMAS ESPECIFICOS 16

1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 16

OBJETIVO GENERAL 16
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 16

1.3 JUSITIFICACION E IMPORTANCIA 17

1.3.1 JUSTIFICACIÓN ACADÉMICA. 17
1.3.2 JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA. 17
1.3.3 JUSTIFICACIÓN SOCIAL. 17

1.4 HIPÓTESIS Y DESCRIPCION DE VARIABLES 18

1.4.1 HIPÓTESIS GENERAL 18
1.4.2 HIPÓTESIS ESPECIFICAS 18
1.4.3 IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES 18

~2~
 1.4.3.1 Título de Tesis 18
1.4.3.2 Hipótesis General 19
1.4.3.3 Hipótesis Especifica (a) 20
1.4.3.4 Hipótesis Especifica (b) 20

CAPITULO II:
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 22

2.1.1 Impacto de la Implementación del Sistema Integrado de 22
Administración Financiera (SIAF-GL) en la Gestión Financiera
de la Municipalidad Distrital de Chilca
2.1.2 Contribución a la descentralización desde las municipalidades 25

2.2 BASES TEORICAS 27

2.2.1 Sistema de Gestión 27
2.2.2 El Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF) 27
2.2.3 Sistema Integrado de Administración Financiera para los 34
Gobiernos Locales (SIAF-GL)
2.2.4 GESTION PÚBLICA 62
2.2.5 PRESUPUESTO PÚBLICO 76

2.3 DEFINICION DE TERMINOS BASICOS 103

2.4 INCENTIVOS MUNICIPALES 115

CAPITULO III:
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SANTA ROSA DE SACCO

3.1 SITUACIÓN DEL DISTRITO DE SANTA ROSA DE SACCO 117

3.1.1 UBICACIÓN GEOGRÁFICA, SUPERFICIE Y LÍMITES 117
3.1.2 CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN 119
3.1.3 ASPECTOS EDUCATIVOS Y CULTURALES 119
3.1.4 ASPECTOS SOCIOECONÓMICOS 120
3.1.5 PARTICIPACIÓN CIUDADANA 121
3.1.6 ASPECTOS AMBIENTALES 122

~3~
 3.1.7 VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA 124
3.1.8 RECURSOS HUMANOS 126
3.1.9 ACCESO Y USO DE INFORMACIÓN DE LAS AUTORIDADES, 129
FUNCIONARIOS Y CIUDADANOS PARA LA TOMA DE
DECISIONES
3.1.10 FINANZAS Y CONTABILIDAD 130

3.2 ESTRUCTURA ORGANICA 136

DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA ORGANICA
3.3 IMPLEMENTACION Y DESSARROLLO DEL SIAF 138

CAPITULO IV:
METODOLOGIA

4.1 METODO DE LA INVESTIGACION 146

4.2 TIPO DE LA INVESTIGACION 147
4.3 NIVEL DE LA INVESTIGACION 148
4.4 DISEÑO DE LA INVESTIGACION 148
4.5 POBLACION Y MUESTRA 150
4.6 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS 151

CAPITULO V:
PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE
RESULTADOS

5.1 DESCRIPCIÓN DE TRABAJO DE CAMPO 152

5.2 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS OBTENIDOS REFERIDOS A 154
LAS VARIABLES DE ESTUDIO
5.2.1 SISTEMAS DE GESTION EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL 154
DE SANTA ROSA DE SACCO
5.3 CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS 183
5.4 DISCUSION DE RESULTADOS 187

189
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

~4~
ANEXOS 196

INDICE DE GRAFICOS
CONTENIDO

GRAFICO N° 01 28

GRAFICO N°02 29

GRAFICO N°03 30

GRAFICO N°04 45

GRAFICO N°05 61

GRAFICO N°05 61

GRAFICO N°07 63

GRAFICO N°08 65

GRAFICO N°09 99

GRAFICO N°10 100

GRAFICO N°11 101

GRAFICO N°12 118

GRAFICO N°13 140

GRAFICO N°14 141

GRAFICO N°15 143

GRAFICO N°16 155

GRAFICO N°17 156

GRAFICO N°18 157

GRAFICO N°19 159

GRAFICO N°20 160

GRAFICO N°21 162

GRAFICO N°22 163

GRAFICO N°23 165

GRAFICO N°24 166

GRAFICO N°25 168

GRAFICO N°26 169

GRAFICO N°27
GRAFICO N°28 170

GRAFICO N°29 172

~5~
GRAFICO N° 30 173
GRAFICO N° 31 175
GRAFICO N° 32 176
GRAFICO N° 33 177
GRAFICO N° 34 179
GRAFICO N° 35 180
GRAFICO N° 36 181
182

INDICE DE CUADROS
CONTENIDO
CUADRO N° 01
CUADRO N° 02 15
CUADRO N° 03 15
CUADRO N° 04 18
CUADRO N° 05 19
CUADRO N° 06 20
CUADRO N° 07 21
CUADRO N° 08 154
CUADRO N° 09 156
CUADRO N° 10 157
CUADRO N° 11 158
CUADRO N° 12 160
CUADRO N° 13 161
CUADRO N° 14 163
CUADRO N° 15 164
CUADRO N° 16 166
CUADRO N° 17 167
CUADRO N° 18 169
CUADRO N° 19 170
CUADRO N° 20 171
CUADRO N° 21 173
CUADRO N° 22 174
CUADRO N° 23 176
CUADRO N° 24 177

~6~
CUADRO N° 25 178
CUADRO N° 26 180
CUADRO N° 27 181
182

~7~
 DEDICATORIA

CIRO

A mi madre por lo que le debo cada

pedazo de lo que soy, por haber
formado mi mente y mi corazón, a mi
esposa y a mis hijos Diego y Kamila
por ser el lado hermoso de mi vida, por
permitirme conocer el amor más
grande que puedo sentir.

WILLY

A mis padres por ser el pilar

fundamental en todo lo que soy, en
toda mi educación, tanto académica,
como de la vida, por su incondicional
apoyo perfectamente mantenido a
través del tiempo.

~8~
 AGRADECIMIENTO

La presente tesis es un esfuerzo en el cual directa o indirectamente, participaron varias

personas, ya sea con la realización de lecturas y correcciones, brindando opiniones y,
corrigiendo, teniéndonos paciencia, dándonos ánimo, acompañando en los momentos de
crisis y en los momentos de felicidad.

Nuestro más amplio agradecimiento al Mg. Rubén Calero en su condición de asesor, por
la paciencia, el apoyo, sus valiosas aportaciones, comentarios y sus atinadas
correcciones que nos brindó en todo el proceso de elaboración de la presente
investigación

Asimismo, quisiéramos expresar nuestro agradecimiento a todos quienes estuvieron

vinculados de alguna manera a este proyecto, Al Sr. Juan Carlos Arredondo Mayta
Alcalde de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco, por proporcionarnos las
facilidades necesarias para completar la investigación; a las autoridades y personal de
dicho municipio y a todos aquellos que nos acompañaron y con un granito de arena
hicieron un inestimable aporte.

Y, desde luego, llegamos al final de este proyecto gracias a Dios, al invaluable apoyo e
inspiración que generaron nuestros padres, hermanos y sobrinos, que nos acompañaron
en esta aventura que significó la Universidad y que, de forma incondicional, entendieron
nuestras ausencias y nuestros malos momentos. A nuestros compañeros de vida, que

~9~
desde un principio hasta el día de hoy siguen dándonos ánimo para terminar este
proceso. A nuestros amigos que siempre nos han infundido ánimo.

Nuestro agradecimiento también va dirigido a la Universidad CONTINETAL, a su equipo

académico y administrativo quienes nos han facilitado los medios para ello y a nuestros
maestros quienes siempre nos han enseñado las llaves del éxito profesional. Y hemos
dejado de mencionar a muchas personas que nos han ayudado de una forma u otra en
este trabajo, en gran parte para no extendernos en exceso. Ellos ya saben quiénes son y
tienen nuestra más sincera gratitud y reconocimiento por todo.

~ 10 ~
 RESUMEN

Los Sistemas de Gestión para mejorar el Proceso Presupuestario y Administrativo en la

Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco, es el resultado de un proceso utilizando
el análisis de los resultados obtenidos durante los años 2009, 2010 y 2011, la
problemática del presente trabajo está enfocada en las deficiencias de la ejecución del
gasto en el área administrativa y presupuestal, en consecuencia la población es afectada
en la atención de sus necesidades primordiales.

Existe una falta de planes de mejoras a nivel de personal, capacitaciones, y evaluaciones

a fin de implantar medidas correctivas; los recursos son insuficientes y mal utilizados.

El objetivo es determinar un instrumento que mejore la gestión administrativa y

presupuestal, determinar las exigencias y estrategias necesarias para su aplicación,
mediante la aplicación de indicadores tales como: niveles de rendimiento, eficacia,
eficiencia, y efectividad.

El desarrollo integral de la investigación consta del Problema de Investigación y su

respectivo planteamiento; y como Aspecto Teórico: Marco referencial, Marco Teórico,
Marco conceptual y marco normativo. Y por último los anexos y referencia bibliográfica.

~ 11 ~
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación tiene como propósito poner a disposición de todos

los estudiantes y público en general, los resultados obtenidos en las investigaciones
realizadas sobre el tema de Sistemas de Gestión, a efectos de poder armonizar los
conceptos ya que existe la poca predisposición de actualizar por la alta dirección en
implementar la Cuarta Política de Estado del Acuerdo Nacional “Estado Eficiente,
Transparente y Descentralizado”, el cual establece el compromiso de construir un Estado
eficiente, eficaz y moderno y transparente al servicio de las personas y que promueva el
desarrollo y el buen funcionamiento de los servicios públicos.

Los Sistemas de Gestión comprende todos los procedimientos, así como el Plan
Estratégico Institucional, el Plan Operativo Institucional y todos los métodos y
procedimientos adoptados por la Gerencia Municipal, para coadyuvar al cumplimiento de
los Objetivos Generales y Específicos tanto como sea factible, la Gerencia Municipal
ordenada y eficiente de sus actividades, incluyendo el cumplimiento de las políticas
públicas en forma articulada a los planes nacionales.

Así mismo, en el transcurso de nuestra investigación determinamos de la importancia de

tener un buen sistema de gestión en el gobierno local, el cual permitirá medir la eficiencia
y la eficacia al momento de implementarlos. Es oportuno resaltar, que el gobierno local en
sus actividades dará a conocer la situación real de la gestión, es por ello, la importancia

~ 12 ~
de tener una planificación orientada a resultados el cual sea capaz de verificar que las
actividades se cumplan para darle una mejor visión sobre su gestión.

Por ello la presente tesis comprende básicamente los siguientes Capítulos: Capitulo I
Planteamiento del Estudio: En presente capitulo comprende el desarrollo de la tesis
desde su inicio hasta el argumento metodológico sustentado en el planteamiento objetivo
y demostrado con datos estadísticos, Capitulo II Marco Teórico: Explica de manera
precisa debidamente argumentada nuestra investigación fundamentados como
Referencias Teóricas, que ello son los soportes esenciales en la presente tesis, Capitulo
III Descripción de la Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco: En esta parte de la
tesis se encontrara la descripción de la Municipalidad, donde se describe de manera
general las funciones y actividades de las áreas involucradas, Capitulo IV Metodología:
La presente tesis se fundamenta en el desarrollo del Planteamiento metodológico, la
formulación del problema, Justificación de la investigación, limitación de la investigación,
objetivos de la investigación, hipótesis, variables, tipos de investigación y de análisis,
diseño de la ejecución de la tesis como desarrollo de la investigación, donde se analiza
todos los aspectos significativos y relevantes del aspecto metodológico a fin de otorgar el
equilibrio científico que se propone alcanzar, Capítulo V Resultado y Discusión: El
presente capitulo tiene como propósito fundamental la de presentar, analizar e interpretar
los resultados obtenidos productos del desarrollo del trabajo de campo, fundamentando
su desarrollo en el trabajo de gabinete.

~ 13 ~
 CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1. PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA

1.1.1. PLANTEAMIENTO – FUNDAMENTACION

Los sistemas de gestión gubernamental hoy por hoy se manejan en

función a resultados esperados, toda vez que la ejecución presupuestal,
uso de recursos, etc. Debe enmarcarse en una propuesta de desarrollo de
gestión eficiente, eficaz y efectiva.

En la presente tesis intitulada Sistema de Gestión para mejorar los

procesos administrativos y presupuestales de la Municipalidad Distrital de
Santa Rosa de Sacco, producto de la indagación de fuentes escritas
observación a los procedimientos existente e inobservancias a las
normas de control, a los procedimientos presupuestales por
desconocimiento a estos procedimientos se ha delimitado que existe
dificultades de un conocimiento holístico en tema de desarrollo
institucional. Por ello delineamos la existencia de dificultades que con el

~ 14 ~
estudio de la presente tesis pretendemos mejorar, apoyar y servir de base
en el desarrollo de una gestión óptima.

CUADRO 1

COMPORTAMIENTO DEL PRESUPUESTO CON RESPECTO AL GASTO POR AÑOS

Departamento 12: JUNIN AÑOS

Municipalidad 120808-301115: MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE
2,009 2,010 2,011
SANTA ROSA DE SACCO
Presupuesto Presupuesto Presupuesto
Ejecución Ejecución Ejecución
Categoría / Tipo de Transacción / Genérica Institucional Avance % Institucional Avance % Institucional Avance %
Devengado Devengado Devengado
Modificado Modificado Modificado

5-21: PERSONAL Y OBLIGACIONES SOCIALES 575,109 508,287 88.38 951,149 659,686 69.36 726,739 652,292 89.76
5-22: PENSIONES Y OTRAS PRESTACIONES SOCIALES 191,663 181,509 94.70 250,752 210,352 83.89 188,590 173,820 92.17
5-23: BIENES Y SERVICIOS 935,109 824,392 88.16 1,676,843 1,071,265 63.89 700,112 520,682 74.37
5-24: DONACIONES Y TRANSFERENCIAS 1,507 1,507 1,507 100.00
5-25: OTROS GASTOS 5,998 2,998 49.98 0 - 10,000 9,206 92.06
6-26: ADQUISICION DE ACTIVOS NO FINANCIEROS 15,203,983 6,727,439 44.25 9,662,827 5,948,804 61.56 7,221,571 4,868,728 67.42
7-28: SERVICIO DE LA DEUDA PUBLICA 23,221 14,854 63.97 38,000 0 -
Total Pliego 16,935,083 8,259,479 48.77 12,581,078 7,890,107 62.71 8,848,519 6,226,235 70.36
Fuente: Portal de Transparencia Económica del Ministerio de
Economía y Finanzas

Como se puede observar en el cuadro N° 1 la ejecución anual del gasto es

inferior porcentualmente al presupuesto programado, considerando que los
recursos asignados a cada entidad deben ser ejecutas al 100% como
resultado de una gestión eficiente, esto obedece principalmente a factores
de gestión de desarrollo óptimo, factores exógenos que limitan su
desarrollo óptimo.

CUADRO 2

COMPORTAMIENTO DEL PRESUPUESTO CON RESPECTO A LA RECAUDACION POR AÑOS

Departamento 12: JUNIN AÑOS

Municipalidad 120808-301115: MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE
2,009 2,010 2,011
SANTA ROSA DE SACCO
Presupuesto Presupuesto Presupuesto
Genérica Institucional Recaudado Avance % Institucional Recaudado Avance % Institucional Recaudado Avance %
Modificado Modificado Modificado
1: IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES OBLIGATORIAS 279,470 279,930 100.16 351,850 298,116 84.73 279,295 279,294 100.00
2: CONTRIBUCIONES SOCIALES 0 73 - - -
3: VENTA DE BIENES Y SERVICIOS Y DERECHOS
337,236 342,048 101.43 395,856 297,690 75.20 563,660 555,809 98.61
ADMINISTRATIVOS
4: DONACIONES Y TRANSFERENCIAS 9,630,451 3,121,433 32.41 4,022,833 5,338,759 132.71 6,267,536 6,249,039 99.70
5: OTROS INGRESOS 46,953 22,453 47.82 169,000 169,898 100.53 166,613 198,890 119.37
9: SALDOS DE BALANCE 6,030,891 6,030,891 100.00 7,493,547 3,329,937 44.44 1,423,423 1,408,151 98.93
Total Pliego 16,325,001 9,796,828 60.01 12,433,086 9,434,400 75.88 8,700,527 8,691,183 99.89
Fuente: Portal de Transparencia Económica del Ministerio de
Economía y Finanzas

De igual manera en el cuadro N° 2 se puede observar que la captación de

recursos es inferior a la Programación Presupuestal estimada y en cuanto
a las transferencias financieras se evidencia que la asignación de recursos
por parte del Gobierno Central está disminuyendo la distribución de los
Recursos Determinados. Por falta de conocimiento e inobservar
procedimientos en el marco de una gestión basado en resultados.

~ 15 ~
 1.1.2. FORMULACIÓN INTERROGATIVA DEL PROBLEMA

PROBLEMA GENERAL

¿Cuál es el Sistema de Gestión para mejorar el Proceso Presupuestario y

Administrativo en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco?

PROBLEMAS ESPECIFICOS

a) ¿Cuáles son las estrategias de control que mejoraran el Proceso

Presupuestario y Administrativo en la Municipalidad Distrital de
Santa Rosa de Sacco?

b) ¿Cómo influye el sistema de Gestión en los Procesos

Presupuestarios y Administrativos en el cumplimiento de metas en la
Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco?

1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL

Determinar el Sistema de Gestión para mejorar el Proceso Presupuestario y

Administrativo en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) Determinar las estrategias de control que mejoraran los Procesos

Presupuestarios y Administrativos en la Municipalidad Distrital de
Santa Rosa de Sacco?

b) Determinar el grado de influencia del Sistema de Gestión en los

procesos Presupuestarios y Administrativos en el cumplimiento de
metas en la Municipalidad Distrital de santa Rosa de Sacco.

~ 16 ~
1.3. JUSITIFICACION E IMPORTANCIA

1.3.1 Justificación Académica

La presente tesis servirá para obtener el Título de Contador Público y

además servirá de aporte a la generación de conocimiento en la comunidad
universitaria, además de poder incentivarlos a que esta tesis solo sea una
base para que ellos sigan investigando más a fondo con el transcurrir del
tiempo y las diferentes situaciones del mundo.

Y si en la vida real se les presente algún problema similar al planteado en

esta tesis, entonces ellos podrán guiarse con una posible solución, teniendo
como base la presente investigación.

1.3.2 Justificación Económica

Con la presente tesis se pretende mejorar los Procesos Presupuestarios

Administrativos en la Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco,
sustentándose en la Calidad de Gasto para lograr una eficiente y equitativa
distribución de los recursos asignados.

1.3.3 Justificación Social

Con la mayor parte de los recursos asignados que opera la Municipalidad

Distrital Santa Rosa de Sacco, está formada por las transferencias e
impuestos que pagan los contribuyentes. Si se fortalece el sistema de
gestión se mejoraría la calidad de servicio, por efecto aumentaría
sustancialmente la recaudación tributaria, consecuentemente el desarrollo
de la comunidad se verá beneficiada.

~ 17 ~
1.4. HIPÓTESIS Y DESCRIPCION DE VARIABLES

1.4.1. HIPÓTESIS GENERAL

El Sistema de Gestión que mejorara los procesos Presupuestarios y

Administrativos en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco: es el
Sistema Integrado de Administración Financiera.

1.4.2. HIPÓTESIS ESPECIFICAS

a) Las Estrategias de Control que mejorar los procesos

presupuestarios y administrativos en la municipalidad Distrital de
Santa Rosa de Sacco son: Control Previo, Control concurrente y
post control.

b) El grado de influencia del Sistema de Gestión en los procesos

Presupuestarios y Administrativos en el cumplimiento de metas en la
Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco es: Positivo.

1.4.3. IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES

1.4.3.1. Título de Tesis: “Sistemas de Gestión para mejorar el Proceso

Presupuestario y Administrativo en la Municipalidad distrital de Santa
Rosa de Sacco”

CUADRO N° 03

VARIABLES Operacionalizacion INDICADORES Unidad de Medida

VI:SISTEMAS DE
RESULTADOS Porcentajes = %
GESTION = SG
TITULO

PPyA (f) = SG
VD: PROCESO PIA
PRESUPUESTARIO Y
PIM Soles = S/.
ADMINISTRATIVO=
PPyA POI

~ 18 ~
 En el presente análisis el grado de relación de la Hipótesis y sus
respectivas variables describimos por cada comportamiento
operacional, es así que al identificar el título de investigación El
proceso Presupuestario y Administrativo de la Municipalidad distrital
de Santa Rosa de Saco va a estar en función a los Sistemas de
Gestión, por cuanto al analizar los indicadores con sus respectiva
unidades de medida se observa que el Presupuesto institucional
aprobado, el Presupuesto Institucional Aprobado y el Plan Operativo
Institucional su comportamiento objetivo y real se enmarca
fundamentalmente al buen uso y racional del Sistema Integrado de
Administración Financiera como Sistema de Gestión.

1.4.3.2. Hipótesis General: El Sistema de Gestión que mejorara los procesos

Presupuestarios y Administrativos en la Municipalidad Distrital de
Santa Rosa de Sacco: es el Sistema Integrado de Administración
Financiera.

CUADRO N° 04

VARIABLES Operacionalizacion INDICADORES Unidad de Medida

EFICIENCIA
VI:SISTEMA
HIPOTESIS GENERAL l

INTEGRADO DE EFICACIA
Porcentajes = %
ADMINISTRACION EFECTIVIDAD
FINACIERA = SIAF

PPyA (f) = SIAF

VD: PROCESO PIA
PRESUPUESTARIO Y
PIM Soles = S/.
ADMINISTRATIVO =
PPyA POI

Como se puede observar en el cuadro se ha identificado como

variable independiente al Sistema Integrado de Administración
Financiera y como variable dependiente al Proceso Presupuestario y
Administrativo, por lo que el sistema Presupuestal y Administrativo
está en función al Sistema Integrado de Administración Financiera.
Los indicadores a utilizar son la Eficiencia, Eficacia, Efectividad,
Presupuesto Institucional de Apertura, Presupuesto Institucional

~ 19 ~
 Modificado y el Plan Operativo Institucional. Los cuáles serán medidos
por porcentaje y en nuevos soles.

1.4.3.3. Hipótesis Especifica (a): Las Estrategias de Control que mejoraran

los Procesos Presupuestarios y Administrativos en la Municipalidad
Distrital de Santa Rosa de Sacco son: Control Previo, Control
concurrente y post control.
CUADRO N° 05

VARIABLES Operacionalizacion INDICADORES Unidad de Medida

CONTROL PREVIO
HIPOTESIS ESPECIFICA (a)

CONTROL
VI:SISTEMAS DE CONCURRENTE Porcentajes = %
GESTION = SG
POST CONTROL

PPyA (f) = SG

VD: PROCESO PIA

PRESUPUESTARIO Y
PIM Soles = S/.
ADMINISTRATIVO =
PPyA POI

En el presente cuadro se ha identificado como variable independiente

a Sistemas de Gestión y como variable dependiente al Proceso
Presupuestario y Administrativo, por lo que el sistema Presupuestal y
Administrativo está en función al Sistema de Gestión. Los indicadores
a utilizar son el Control Previo, Control Concurrente y Post Control,
Presupuesto Institucional de Apertura, Presupuesto Institucional
Modificado y el Plan Operativo Institucional. Los cuáles serán medidos
por Porcentaje y en nuevos soles.

1.4.3.4. Hipótesis Especifica (b): El grado de influencia del Sistema de

Gestión actual en los procesos Presupuestarios y Administrativos en el
cumplimiento de metas en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de
Sacco es: NEGATIVO.

~ 20 ~
 CUADRO N° 06

VARIABLES Operacionalizacion INDICADORES Unidad de Medida

HIPOTESIS ESPECIFICA (b)

VI: SISTEMA DE
MODELO
GESTION ACTUAL Porcentajes = %
TRADICIONAL
=SGA

CMN (f) = SGA

VD: CUMPLIMIENTO
INCAPACIDAD DE
DE METAS NEGATIVO Soles = S/.
GASTO=MINIMO
= CMN

Se ha identificado como variable independiente el Sistema de Gestión

Actual y como variable dependiente al Cumplimiento de Metas
Negativo, por lo que el Cumplimiento de Metas Negativo está en
función al Sistema de Gestión Actual. Los indicadores a utilizar son el
Modelo Tradicional y la Incapacidad de Gasto. Los cuáles serán
medidos a nivel de Porcentaje y en nuevos soles.

~ 21 ~
 CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

Al elegir presente tema de Investigación, se ha consultado diferentes bibliografías

respecto a los Sistemas de Gestión para mejorar la eficiencia, eficacia y
efectividad de los recursos asignados a la Municipalidad Distrital Santa Rosa de
Sacco. Por ello consideramos necesario expresar y mencionar las siguientes
referencias que nos sirve de fuente de consulta y guía.

2.1.1 “Impacto de la Implementación del Sistema Integrado de

Administración Financiera (SIAF-GL) en la Gestión Financiera de la
Municipalidad Distrital de Chilca”, autor: Rusel Ambrosio Tomas y Percy
Marino Quispe Carrillo, Universidad Nacional del Centro del Perú, 2011.

Aporte: La Administración Publica está conformada por normas y

principios, Las orientaciones que tienen los Gobiernos Locales es de
utilizar correctamente sus operaciones tanto de gastos como de ingresos
en concordancia a los procedimientos establecidos por los Órganos
Rectores del Estado Peruano.

~ 22 ~
El SIAF-GL es un módulo de Gestión Financiera Publica basado en
principios de Descentralización Normativa y Descentralización Operativa.

La obligatoriedad del uso del SIAF es a todos los organismos del Sector
Publico, de acuerdo a la Ley Marco de La Administración Financiera del
Sector Publico Ley Nº 28112. El objetivo de la implementación del SIAF
es impulsar el trabajo en equipo de áreas que lo operan, para que de esta
manera la información que proporciona sea más eficiente y confiable y
oportuna, pero para hacer posible que se logre todos esos objetivos, es
necesario que los funcionarios de la Municipalidad desarrollen las
siguientes tareas: mantener sus presupuesto actualizado el SIAF con sus
respectivas modificaciones, elaborar su calendario de gastos de la misma
manera registrar y transmitir cada una de la operaciones de gastos e
ingresos.

Las ventajas de la utilización del SIAF es de mejorar la Gestión

Administrativa y Financiera del Sector Publico, monitoreo de la ejecución
del Presupuesto contar con una base de datos de información oportuna
confiable y de cobertura adecuada, participación integral de diferentes
áreas de la Municipalidad para cada operación de gastos e ingresos
Permitiendo también a información requerida por los funcionarios de cada
área y también poder brindar información a diferentes entidades rectoras
del Estado dentro de Directivas y plazos establecidos.

La operacionalidad del Sistema es que anualmente las Municipalidades

formulen sus presupuestos Institucionales de Apertura (PIA) y efectúen la
Programación Mensual del Presupuesto Institucional, que permiten la
fluidez del gasto en función a la proyección de recursos que esperan
recaudar, captar y obtener, para estos efectos se cuenta con el modulo
presupuestal.

El Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) se traslada al módulo de

procesos presupuestario, a continuación se establece el marco financiero a
considerar durante cada trimestre, paso previo para determinar las

~ 23 ~
asignaciones de gastos e ingresos y sus eventuales asignaciones durante
la etapa de ejecución presupuestal se puede generar las modificaciones
presupuestarias, con las operaciones realizados anteriormente se puede
iniciar el ciclo de gasto donde la Municipalidad registra sus operaciones ,
la cual incluye las fases Compromiso, devengado y Girado.

La Gerencia de Planificación y Presupuesto debe de tener su presupuesto

actualizado, realizando su ampliación y modificación, para tener su tener
su techo presupuestal adecuado para el gasto, para ello deberá de recurrir
al módulo presupuestario y para su aprobación el modulo pliego bajo un
documento sustentatorio de aprobación.

Una vez realizado el Presupuesto la Subgerencia de Abastecimientos y de

Servicios Generales puede comprometer los gastos, luego de haber
cumplido los procedimientos técnicos del Sistema de Abastecimiento con
la respectiva aprobación de documentos fuentes para cada caso en el
SIAF y efectuar modulo administrativo contable, luego de la aprobación de
los gastos compromiso el módulo administrativo contable, la subgerencia
de Contabilidad, realizara la fase del Devengado teniendo en cuenta los
documentos fuentes y a la vez poder contabilizar dichos gastos .

Cumplida con la fase de compromisos y devengados la sub Gerencia de

Tesorería efectuara la fase de girado de gastos y a la vez registrara
ingresos diarios y transferencias en el módulo administrativo contable, con
sus fases: ingreso determinado e ingreso recaudado. Realizado todas
estas fases la subgerencia de contabilidad realiza las respectivas
contabilizaciones de estos gastos e ingresos.

Entonces se puede decir que el SIAF es una herramienta que contribuye a

la Gestión Financiera y el trabajo que realiza las Subgerencias y Gerencias
de la parte administrativa en cuestión de documentos para toma de
decisiones, tiempo en toma de decisiones, tiempo en la emisión de los
estados financieros y presupuestales a Órganos Rectores del Estado y
reducción de tiempo en consolidación documentaria para toma de
decisiones.

~ 24 ~
2.1.2 “Contribución a la descentralización desde las municipalidades”, autor:
RAYMUNDO ARNAO RONDÁN, biblioteca virtual, www.eumed.net

Aporte: Que a pesar de las normas dictadas en los dos últimos años y los
discursos, en los que ejecutan acciones de gobierno no existe todavía
convicción ni orientación suficientes acerca de cómo se debe llevar
adelante el proceso de descentralización y el fortalecimiento de los
gobiernos sub nacionales (regionales y locales). Esta aseveración se
sustenta en el apresuramiento gubernamental en emitir las normas de
descentralización, de gobiernos regionales y locales, por lo mismo, con
ausencias notables en el establecimiento de mecanismos para garantizar
el progresivo fortalecimiento de estos gobiernos y de la participación
ciudadana en la identificación de prioridades y en el control de la gestión,
además de la falta de definición en la descentralización fiscal.

Por lo que toca a las municipalidades, a pesar de su vigencia por más de

20 años como órganos de gobierno local, a los vacíos mencionados se
suma la carencia de un insumo fundamental para la toma de decisiones:
información estadística de gestión municipal generada sistemática y
regularmente, no reducida solamente a las finanzas de la institución. Ante
ello, lo que se propugna es que la gestión municipal debiera ser evaluada
con regularidad también en sus dimensiones no-financieras, mediante
encuestas periódicas, como se hace con la Encuesta Nacional de Hogares,
la Encuesta Económica, la Encuesta Demográfica y de Salud Familiar,
entre otras.

Los tributos son el principal componente de los ingresos públicos. Después

de la reforma que se hiciera en la primera mitad de los noventa, el sistema
normativo tributario del Perú tuvo una estructura más o menos estable
hasta el 2000. A partir de este año se han dictado normas con más
frecuencia, predominando un punto de vista parcial y sin un análisis costo-
beneficio de las medidas adoptadas. Esta dación sucesiva de normas poco
o nada integradas, y a veces contradictorias, ha derivado en un sistema
tributario de difícil administración, con efectos negativos sobre la
recaudación y el gasto público. Ante estos hechos, urge revisar el actual

~ 25 ~
sistema tributario y reformarlo, dando origen a un nuevo sistema más
integrado y simplificado, para facilitar su administración, garantizar el
aumento de la base tributaria y, consiguientemente, mejorar la
recaudación.

Las normas presupuestarias basadas en el presupuesto funcional

programático, e Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF), la
Ley de Prudencia y Transparencia Fiscal, la Ley del Sistema Nacional de
Inversión Pública, constituyen un importante soporte –aunque todavía
perfectible– para la gestión presupuestaria, que podrían garantizar
transparencia, optimizar el uso de recursos en la inversión pública y, en
general, una mejor aplicación de los recursos financieros públicos. No
obstante, la aplicación de este conjunto normativo tropieza con dificultades,
determinando su lento avance, debido fundamentalmente a las siguientes
condicionantes, que demandan pronta atención:

- El más importante, está referido a que en el recurso humano del

sector público predomina un sentimiento de no-pertenencia a la
institución, por consiguiente no se identifica con la misión de ella. El
origen de este problema tiene diversas causas, entre ellas están: la
falta de compromiso de los directivos con la institución y el
consiguiente desinterés para capacitar y motivar al personal
mediante políticas de estímulo y compensación por logros
alcanzados; la ausencia de espíritu de equipo; el clientelismo; así
como ausencia de criterios técnicos para incorporar directivos y
servidores públicos a las instituciones.

- La precariedad de la fuerza laboral del sector público. Problema

evidenciado en la existencia de una importante proporción de
trabajadores contratados al margen de las normas laborales (los
llamados “servicios no personales”) –que en algunas instituciones
llega al 50%–, con baja tasa de permanencia y gran dispersión en
los pagos.

~ 26 ~
 - En las normas presupuestarias de menor jerarquía como las
directivas presupuestarias, particularmente las emitidas para las
municipalidades, abundan detalles repetitivos, que extienden
innecesariamente el contenido de la norma, haciendo tediosa su
comprensión. Además tienen el inconveniente de ser
normativamente muy exigentes, pero no otorgan como
contrapartida asistencia técnica sostenida para su mejor aplicación,
tampoco hacen un ejercicio de retroalimentación con los
directamente vinculados al proceso de gestión presupuestaria de
las entidades ejecutoras, para mejorar los alcances y contenidos de
las directivas.

En el caso de los índices solicitados por la Dirección Nacional del

Presupuesto Público para la evaluación de la gestión
presupuestaria, su elaboración es tediosa y son poco útiles para
hacer del presupuesto un instrumento de gestión.

2.2. BASES TEORICAS

2.2.1 Sistema de Gestión1

Un sistema de gestión es una estructura probada para la gestión y mejora

continua de las políticas, los procedimientos y procesos de la organización;
Asimismo Conjunto de etapas unidas en un proceso continuo, que permite
trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su continuidad.

Se establecen cuatro etapas en este proceso, que hacen de este sistema,

un proceso circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita
recurrente y recursivamente, se logrará en cada ciclo, obtener una mejora.

Las cuatro etapas del sistema de gestión son:

1
Sistemas de Gestión
http://mejoratugestion.com/mejora-tu-gestion/que-es-un-sistema-de-gestion/

~ 27 ~
1. Etapa de Ideación
2. Etapa de Planeación
3. Etapa de Implementación
4. Etapa de Control
Grafico N°01

Fuente: “Sistema de Gestión” http://mejoratugestion.com/mejora-tu-gestion/que-

es-un-sistema-de-gestion/

Etapa de Ideación:
El objetivo de esta etapa es trabajar en la idea que guiará los primeros
pasos del proceso de creación que se logra con el sistema de gestión
propuesto.

Existen varias metodologías para lograr refinar la idea. Sin embargo, se

recomienda una muy práctica:

Lluvia de ideas o Brainstorming:

Primero se debe generar el máximo de ideas para obtener un

amplio espectro de posibilidades en dónde atacar.

~ 28 ~
El proceso consiste en lo siguiente en que un grupo o una persona,
durante un tiempo prudente (de 10-30 minutos), se enfocan en
generar o “lanzar” ideas sin restricciones, pero que tengan cercanía
con el tema que se está tratando; Una vez que se tenga un listado
adecuado, se procede a analizar las ideas y a pulir su cercanía con
lo que realmente se quiere.

Etapa de Planeación (Planificación):

Dentro del proceso, la planificación constituye una etapa

fundamental y el punto de partida de la acción directiva, ya que
supone el establecimiento de sub-objetivos y los cursos de acción
para alcanzarlos.

En esta etapa, se definen las estrategias que se utilizarán, la

estructura organizacional que se requiere, el personal que se
asigna, el tipo de tecnología que se necesita, el tipo de recursos
que se utilizan y la clase de controles que se aplican en todo el
proceso.
Grafico N°02

Fuente: “Proceso Normal de Planificación” http://mejoratugestion.com/mejora-tu-

gestion/que-es-un-sistema-de-gestion/

~ 29 ~
El proceso de planificación contiene un número determinado de
etapas que hacen de ella una actividad dinámica, flexible y
continua. En general, estas etapas consideran, para cada una de
las perspectivas mencionadas, el examen del medio externo
(identificación de oportunidades y amenazas), la evaluación interna
(determinación de fortalezas y debilidades), y concluye con la
definición de una postura competitiva sugerida (objetivos y metas).

Etapa de Implementación (Gestión):

En su significado más general, se entiende por gestión, la acción y

efecto de administrar. Pero, en un contexto empresarial, esto se
refiere a la dirección que toman las decisiones y las acciones para
alcanzar los objetivos trazados.

Es importante destacar que las decisiones y acciones que se toman

para llevar adelante un propósito, se sustentan en los mecanismos
o instrumentos administrativos (estrategias, tácticas,
procedimientos, presupuestos, etc.), que están sistémicamente
relacionados y que se obtienen del proceso de planificación. (Véase
la figura: Esquema de gestión).
Grafico N°03

Fuente: “Esquema de Gestión” http://mejoratugestion.com/mejora-tu-gestion/que-

es-un-sistema-de-gestion/

~ 30 ~
Etapa de Control:
El control es una función administrativa, esencialmente reguladora,
que permite verificar (o también constatar, palpar, medir o evaluar),
si el elemento seleccionado (es decir, la actividad, proceso, unidad,
sistema, etc.), está cumpliendo sus objetivos o alcanzando los
resultados que se esperan.
Es importante destacar que la finalidad del control es la detección
de errores, fallas o diferencias, en relación a un planteamiento
inicial, para su corrección y/o prevención. Por tanto, el control debe
estar relacionado con los objetivos inicialmente definidos, debe
permitir la medición y cuantificación de los resultados, la detección
de desviaciones y el establecimiento de medidas correctivas y
preventivas.

Las etapas básicas del control

a. Establecimiento de los estándares para la medición:

Un estándar es una norma o criterio que sirve como base
para la evaluación o comparación. Los estándares, deben
ser medidas específicas de actuación con base en los
objetivos. Son los límites en los cuales se debe encuadrar la
organización. Se pueden definir, entre otros, estándares de
cantidad, calidad, tiempo y costos.

b. Medición del desempeño:

Tiene como fin obtener resultados del desempeño para su
posterior comparación con los estándares definidos. Luego,
es posible detectar si hay desvíos o variaciones en relación
a lo esperado.

c. Detección de las desviaciones en relación al estándar

establecido:

~ 31 ~
 Conocer las desviaciones de los resultados es la base para
conocer las causas de éstas. Todas las variaciones que se
presenten, en relación con los planes, deben ser analizadas
detalladamente para conocer las causas que las originaron.
Analizar las razones que dieron origen a las variaciones
permite eficiencia y efectividad en la búsqueda y aplicación
de soluciones.

d. Determinación de acciones correctivas y preventivas

Se determinan las acciones correctivas para corregir las
causas de las desviaciones y orientar los resultados al
estándar definido. Esto puede significar cambios en una o
varias actividades, sin embargo, cabe señalar que podría ser
necesario que la corrección se realice en los estándares
originales, en lugar de las actividades.

En términos preventivos, es importante considerar que lo

más significativo es encontrar maneras constructivas que
permitan que los resultados finales cumplan con los
parámetros definidos (anticiparse), y no tan sólo en
identificar y corregir los errores pasados.

Desarrollo del potencial

Las mejores empresas funcionan como unidades completas con

una visión compartida. Ello engloba la información compartida,
evaluaciones comparativas, trabajo en equipo y un funcionamiento
acorde con los más rigurosos principios de calidad y del
medioambiente.

Un sistema de gestión ayuda a lograr los objetivos de la

organización mediante una serie de estrategias, que incluyen la
optimización de procesos, el enfoque centrado en la gestión y el
pensamiento disciplinado.

~ 32 ~
¿Por qué los sistemas de gestión son necesarios?
Las empresas que operan en el siglo XXI se enfrentan a muchos
retos, significativos, entre ellos:
• Rentabilidad
• Competitividad
• Globalización
• Velocidad de los cambios
• Capacidad de adaptación
• Crecimiento
• Tecnología

Equilibrar estos y otros requisitos empresariales puede constituir un

proceso difícil y desalentador. Es aquí donde entran en juego los
sistemas de gestión, al permitir aprovechar y desarrollar el potencial
existente en la organización.

La implementación de un sistema de gestión eficaz puede

ayudar a:
• Gestionar los riesgos sociales, medioambientales y
financieros
• Mejorar la efectividad operativa
• Reducir costos
• Aumentar la satisfacción de clientes y partes
interesadas
• Proteger la marca y la reputación
• Lograr mejoras continuas
• Potenciar la innovación
• Eliminar las barreras al comercio
• Aportar claridad al mercado

El uso de un sistema de gestión probado le permite renovar

constantemente su objetivo, sus estrategias, sus operaciones y
niveles de servicio.

~ 33 ~
 2.2.2 El Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF) 2

i) Sistemas Integrados de Administración Financiera en América

Latina

Diversos estudiosos de los temas de administración financiera pública, en

eventos como los organizados por el Instituto Latinoamericano de Ciencias
Fiscalizadoras (ILACIF) y los Congresos Latinoamericanos de Entidades
Fiscalizadoras Superiores (CLADEFS), sostienen que desde el comienzo
del decenio de 1990 varios gobiernos latinoamericanos vienen
desarrollando, con mayores bríos y nuevas concepciones, importantes
procesos de reforma de su sistema de administración financiera pública.
En la mayoría de los casos estas reformas han sido impulsadas por
organismos multilaterales – Banco Mundial, BID y USAID, principalmente y
agencias de cooperación internacional.

Al respecto, Makón tiene una apreciación crítica, pues señala que en la

medida en que los procesos de este tipo “no penetren en la profundidad de
la trama del funcionamiento de las organizaciones públicas, cambiando
substantivamente los procesos de asignación y uso de los recursos
públicos, privilegiando los conceptos de eficiencia, eficacia y
economicidad; en que no se modifique la gestión tradicional de
administración de insumos; y cuando se considere que todo se soluciona
con una moderna aplicación informática, se estará efectivamente ante una
nueva moda”.

Los primeros antecedentes de reforma de la administración financiera en

América Latina se remontan a la década de los años 70. “El gobierno de
Ecuador encaró, en esos años, una profunda revisión del marco jurídico, lo
que le permitió disponer de una moderna legislación en materia de
administración financiera. Dicha norma legal no tuvo una expresión
concreta en términos de transformación sustantiva de los procesos
operativos de los sistemas que integran dicha administración, pero ha sido

2
CONTRIBUCIÓN A LA DESCENTRALIZACIÓN DESDE LASMUNICIPALIDADES, RAYMUNDO ARNAO RONDÁN, pagina: 93-103

~ 34 ~
un excelente antecedente para las normas legales que se dictaron con
posterioridad en otros países.”

También en esa época, Brasil inició un profundo proceso de

transformación de su administración financiera, llevando a cabo una
importante modernización de los sistemas de presupuesto, contabilidad,
tesorería y crédito público, los que fueron acompañados por desarrollos
informáticos avanzados. Dentro de ese proceso de reforma, se implementó
la importante modificación en los mecanismos de manejo de fondos de la
Secretaría del Tesoro, a través de la instrumentación de la Cuenta Única
del Tesoro; esta experiencia fue posteriormente utilizada en los procesos
de reforma de otros países.

En la segunda mitad de la década de los años 80, a través de la

experiencia de Bolivia de instrumentación del Sistema de Administración
Financiera y Control Gubernamental (SAFCO), tomó un nuevo impulso la
reforma de la administración financiera. Aunque dicho proceso no ha
tenido continuidad en ese país, los avances iníciales, los desarrollos
conceptuales y metodológicos de dicha experiencia, especialmente en sus
conceptos de interrelaciones entre sistemas, han servido de orientación a
los procesos de reforma que se iniciaron a principios de los años 90 en
otros países. También en esos años en Chile se llevaron a cabo reformas
parciales de la administración financiera, especialmente en el área del
sistema de tesorería.

El impulso masivo de la reforma de la administración financiera tiene lugar

a principios de los años 90, con el inicio del proceso en Argentina y, casi
simultáneamente, en Paraguay. En la actualidad están instrumentado o
han iniciado este tipo de reforma Colombia, Costa Rica, El Salvador,
Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Perú y Venezuela.
Asimismo, Ecuador ha reiniciado el intento de reforma de los años70. En
este caso, la experiencia de Argentina en materia de la táctica de
implantación institucional de los sub sistemas, así como varios desarrollos
metodológicos ha servido de referencia para otros gobiernos. Es decir,
prácticamente todos los países latinoamericanos han instrumentado o se

~ 35 ~
encuentran instrumentando, en forma total o parcial, procesos de reforma
de su administración financiera pública. Lo interesante de estos procesos
es que las experiencias se han ido trasladando de un país a otro. Esto ha
enriquecido dichos procesos y ha posibilitado aprovechar las experiencias
positivas de quienes iniciaron las reformas con anterioridad, como se
concluye en los diversos foros internacionales realizados sobre el tema.

Makón sostiene que para analizar y evaluar los procesos de reforma de la

administración financiera es necesario tomar en cuenta los siguientes
aspectos:

Situación inicial que permita explicar no sólo cómo se encuentran los

diversos sistemas que conforman la administración financiera en el punto
de partida, sino también el contexto político y económico nacional en que
se desenvuelven y que los condicionan.

- Los aspectos conceptuales y metodológicos definidos para orientar

y enmarcar la reforma y que constituyen la imagen-objetivo futura
planteada para el funcionamiento de la administración financiera.
- La estrategia seguida para instrumentar la reforma y, por lo tanto, el
camino utilizado para alcanzar dicha imagen-objetivo.

En términos generales, las experiencias de reforma en la región permiten

identificar una serie de conclusiones útiles, tanto para quienes inician dicho
proceso como para aquellos que están en plena etapa de instrumentación.

La definición conceptual de la reforma es crucial para inducir una profunda

transformación en los mecanismos de asignación y uso de los recursos
públicos y, por lo tanto, para alcanzar los objetivos de una mayor
eficiencia, eficacia y economicidad en la gestión pública. Dos pilares
básicos de esta definición conceptual son el cambio en el modelo de
gestión de la administración de recursos y el criterio de interrelación de
sistemas.

~ 36 ~
La táctica de iniciar la instrumentación de la reforma partiendo de la
priorización, en una primera etapa, del desarrollo de los sistemas de
información financiera, como fue el caso argentino, parece ser adecuada.
Ello es así, pues los procesos de reforma de la administración financiera
son de larga maduración y no presentan resultados espectaculares que
satisfagan directamente necesidades de la sociedad. En la medida en que
el apoyo político es un requisito esencial para el éxito de las reformas de
este tipo, es necesario definir un camino o trayectoria que implique
priorizar, en cada momento, los requerimientos que plantean los niveles
políticos y directivos del Estado. El apego a un excesivo tecnocratismo que
implique encarar la reforma sin atender su viabilidad política, atenta contra
una efectiva implantación de la misma.

La reforma no requiere sólo de normas, metodologías y desarrollos de

“softwares” informáticos. Ella implica un cambio cultural en la gestión diaria
de los funcionarios públicos que requiere años para su maduración. El
cumplimiento formal de las normas debe ser acompañado por la utilización
plena de criterios de eficiencia y eficacia en la gestión de los funcionarios.
Para ello, es esencial que los procesos de capacitación no se concentren
exclusivamente en la transmisión de conocimientos sobre metodologías y
procedimientos, sino también en la transmisión de pautas de
comportamiento y en la visión que debe tener el funcionario público de
estar al servicio de la sociedad, administrando recursos financieros que le
han sido entregados en consignación. No existe proceso de reforma que
tenga éxito en su instrumentación si no va acompañado de un plan amplio
y masivo de capacitación; es conveniente, en este caso, la existencia de
unidades especializadas que lleven a cabo las acciones de capacitación
bajo la orientación y prioridades de quienes son responsables de dirigir la
reforma.

La experiencia demuestra que para que opere el nuevo modelo de gestión

se requiere también una redefinición del papel de los organismos públicos.
Igualmente es necesario disponer de una estrategia de desarrollo de los
recursos humanos, ya que una gerencia pública comprometida con el

~ 37 ~
proceso de reforma y bien remunerada, es también un requisito esencial
para lograr éxito en la instrumentación de los cambios.

A manera de síntesis, la experiencia demuestra que los siguientes son los

requisitos básicos para encarar reformas en la administración financiera:

- Definición clara y explícita del marco conceptual y metodológico a

adaptarse en el proceso de reforma y un proceso de capacitación
masiva para los diferentes estratos políticos, directivos y técnicos
de la burocracia pública.

- Firme, explícita y permanente decisión y apoyo político del más alto

nivel al proceso de reforma. Dicho proceso garantiza transparencia,
pues posibilita publicitar los actos de gobierno y, por lo tanto, la
ciudadanía puede ejercer un control del destino de los recursos que
ella aporta; pero, por otro lado, la reforma también significa atacar
bolsones feudales de poder en la burocracia pública.

- Para contar con el apoyo político necesario se requiere que la

reforma presente resultados rápidos y permanentes que le permitan
a los niveles políticos percibir los beneficios que la misma les
brinda. Similarmente, también es importante que les permita a los
directivos mejorar su gestión y lograr, así que la gerencia pública
esté comprometida con el cambio.

ii) El SIAF en el Perú

La experiencia acerca del SIAF en el país se desarrolló sobre la base de

otras lecciones en América Latina. Para su desarrollo se concibió uno de
los componentes del Proyecto Especial COPRASEF, denominado
Componente para el Fortalecimiento de la Gestión Presupuestaria y
Financiera (CFGPF), financiado con el apoyo del Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) y con la participación de especialistas del Banco Mundial.

~ 38 ~
La base conceptual del SIAF se sustenta en un cambio en la filosofía del
manejo de la administración pública, en el marco del proceso de reforma
del Estado. No se trata de la simple implantación de sistemas
computarizados y de procedimientos administrativos para hacer más
eficiente la actual administración, se trata de organizar un sector público
que se encuentre al servicio de los intereses de la sociedad, velando que
los servicios públicos prestados por el sector público o el privado se
realicen en las condiciones de cantidad, calidad y costo óptimos.

Se propugna una gestión pública descentralizada, que se acerque hacia

donde se producen los bienes y se prestan los servicios; que realice
acciones conducentes a que los administradores públicos posean todos los
elementos para la toma de decisiones y rindan cuenta por los resultados
alcanzados; asimismo, que garantice el control social por parte de la
comunidad.

En un sentido general el SIAF se concibe como un instrumento de apoyo al

proceso de descentralización, organizando los sistemas y procedimientos
sobre la base de que la comunidad requiere bienes y servicios públicos en
las mejores condiciones de cantidad, calidad y al menor costo. Asociación
Interamericana de Contabilidad – Comisión Técnica del Sector Gobierno,
“Sistema Integrado de Administración Financiera y Control” en Sistemas
Integrados de Administración Financiera y Auditoría Gubernamental, El
sector público atiende el objetivo de cantidad, en la medida que cumple
con eficacia las metas de producción de bienes y servicios que se
establecen en los planes de gobierno, concretados en los planes
operativos anuales y en el Presupuesto General de Ingresos y Egresos del
Estado y los presupuestos de las entidades descentralizadas. El objetivo
de calidad, tiene que ver con la eficiencia del sector público para combinar
los recursos y generar las relaciones insumo-producto óptimas para
atender las necesidades de la población; y, estas relaciones deben
realizarse al menor costo posible, generando la mayor economía para la
sociedad. Asimismo, la acción pública debe cumplir con el principio de
equidad, identificando los receptores de la acción económica y buscando el
equilibrio en la distribución de costos y beneficios entre sectores

~ 39 ~
económicos y sociales y entre entidades territoriales, así como privilegiar la
valoración de los costos ambientales, cuantificando el impacto por el uso o
deterioro de los recursos naturales y el medio ambiente y promover la
gestión de protección, conservación, uso y explotación de los mismos.

Los principales objetivos para el desarrollo del Sistema Integrado de

Administración Financiera y Control son generar las capacidades dentro
del sector público que le permitan:

- Programar, organizar, ejecutar y controlar la captación y uso eficaz

y eficiente de los recursos públicos para el cumplimiento oportuno
de las políticas, los programas y los proyectos del sector público.

- Disponer de información útil, oportuna y confiable, para apoyar con

un mayor número de alternativas evaluadas la toma de decisiones
en todos los niveles de la administración pública.

- Lograr que todo servidor público, sin distinción de jerarquía, asuma

plena responsabilidad por sus actos, rindiendo cuenta no sólo del
destino de los recursos públicos, sino también de la forma y
resultado de su aplicación.

- Fortalecer la capacidad administrativa para impedir o identificar y

comprobar el manejo incorrecto de los recursos del Estado.

- Realizar la gestión de los recursos públicos con la mayor

transparencia, proveyendo información a la colectividad del uso de
los recursos y de los costos de los servicios públicos

- Interrelacionar los sistemas operacionales y administrativos con los

controles interno y externo, facilitando la vigilancia de la gestión
pública por parte de las instituciones competentes del propio
Estado.

~ 40 ~
El Sistema Integrado de Administración Financiera y Control se debe
organizar y operara partir de un conjunto de principios de carácter general,
entre los cuales destacan:

a) Centralización normativa y desconcentración operacional. A

nivel central del ministerio encargado de las finanzas públicas, se
definen las políticas, las normas y los procedimientos, mientras que
la administración de cada uno de los sistemas y la propia toma de
decisiones de la gestión se realizan lo más cerca posible de donde
se ejecutan los procesos de producción de bienes y servicios.

b) Unicidad. En cuanto al ámbito de aplicación, el SIAF es obligatorio

para la administración central y entes descentralizados y
autónomos.

c) Universalidad. Todos los aspectos de la gestión pública vinculados

a los sistemas financieros, administrativos y de control forman parte
del SIAF. Por sistemas financieros, se entienden presupuesto,
contabilidad patrimonial, tesorería y crédito público; por sistemas
administrativos, personal, contratación de bienes y servicios,
administración de bienes de uso, de materias primas, materiales y
suministros; por sistemas de control, los controles interno y externo.

d) Unidad. Adoptados los principios generales, las normas básicas y

las metodologías, estas deben ser aplicadas por todas las
instituciones del sistema en los procesos de programación, control,
registro y evaluación de su gestión.

e) Responsabilidad. Todos los funcionarios sin distinción de

jerarquías son responsables de sus actos en el ejercicio de la
función pública y el SIAF se debe organizar para evaluar esa
obligación.

f) Responsabilidad (accountability). El SIAF debe estar organizado

para que todos los servidores públicos cuenten con los

~ 41 ~
 instrumentos necesarios para el ejercicio de la responsabilidad de
sus actos, debiendo rendir cuenta en cuanto al destino de los
recursos administrados y los resultados de su gestión.

g) Transparencia. El SIAF, a través de la definición de las estructuras

organizacionales, funciones, sistemas, procedimientos
administrativos, de los sistemas informáticos de seguimiento de
datos físicos y financieros así como de la auditoría interna y del
control externo, otorga los instrumentos necesarios para fortalecer
la transparencia en el uso de los recursos públicos.

h) Eficacia. El SIAF se organiza para coadyuvar en la determinación,

programación y seguimiento de las metas que garanticen el
cumplimiento de los objetivos del programa de gobierno.

i) Eficiencia. El SIAF vigila la combinación de los insumos mínimos

necesarios para obtener que las metas definidas se cumplan en las
mejores condiciones de cantidad y calidad.

j) Economicidad. El sector público produce bienes y servicios a

través de relaciones insumo-producto y esta combinación debe
realizarse al menor costo posible, en los aspectos vinculados a la
producción de bienes y servicios del sector público.

En el caso peruano, durante el período 1997-1998 el Ministerio de Economía y

Finanzas (MEF) implantó el SIAF-SP en todas las Unidades Ejecutoras (UEs) del
Gobierno Central y las UEs de carácter regional. Para ello se realizaron
programas de entrenamiento, difusión y pruebas, además de un importante
concurso de los funcionarios de las UEs que participaron en la etapa de
implementación.

Entre otras acciones, para garantizar la mencionada implantación del sistema, se

realizaron las siguientes:

~ 42 ~
a) Desde fines de 1996, acercamiento hacia los usuarios (UEs) a través de
los residentes, que actuaban como nexo permanente.

b) En enero de 1998, el MEF entregó 506 equipos (computador personal,

módem, impresora, estabilizador o UPS) a igual número de UEs. En el
equipo se instalaba además de un software general (MS Office 97), el
Módulo Visual de Registro SIAF-SP. El sistema incluía un mecanismo de
correo electrónico para la transferencia de información.

c) Registro automatizado paralelo en 1998, utilizando los equipos y sistemas

entregados. Las UEs registraron y transmitieron más de un millón de
operaciones por un valor cercano al 50% del total del presupuesto anual,
las mismas que se reflejaban en la base de datos Oracle de la sede MEF.
Este registro permitió reforzar el entrenamiento, así como identificar
nuevas operaciones para la Tabla de Operaciones. Un aspecto muy
importante de esta etapa fue la revisión del tratamiento a las operaciones
típicas (planillas, compras, encargos, caja chica, entre otros).

d) Personal entrenado en cada UE. A fines de 1998, antes de ponerse en

marcha el sistema existía al menos una persona adecuadamente
entrenada en cada UE.

e) Progresivamente se ha incorporado un mayor número de funcionarios,

especialmente en aquellas UEs que trabajan en red.

f) Organización y puesta en marcha de la Mesa de Atención, como centro de

recepción de llamadas de los usuarios y su derivación a las diversas áreas
(Soporte, Análisis, Contadores, Control de Calidad, Informática).

g) Organización del Equipo de Soporte a Usuarios, con técnicos entrenados

en la instalación del sistema, conectividad y hardware. Este grupo de
trabajo cuenta con un stock de equipos y partes (PCs, UPS, discos duros,
tarjetas de red), para asegurar que una UE restablezca su capacidad
operativa en un plazo relativamente corto.

~ 43 ~
 h) Equipos de trabajo en la sede para revisar el tratamiento de las
operaciones y la preparación de manuales; para revisar cada versión de
software y apoyar a las UEs para un adecuado registro. En la sede se
cuenta además con contadores, encargados de elaborar y dar
mantenimiento a la Tabla de Operaciones; sectoristas para monitorear el
trabajo de los residentes; soporte técnico informático, entre otros.

A partir de enero de 1999, el SIAF se ha constituido en un sistema oficial de

registro de las operaciones de gasto e ingreso de las UEs, sustituyendo diversos
registros y reportes de la Dirección Nacional del Presupuesto Público (DNPP), la
Dirección General de Tesoro Público (DGTP); y la Contaduría Pública de la
Nación (CPN). Cada mes las UEs reciben, a través del SIAF, su Calendario de
Compromisos (CALCOM) elaborado por la DNPP.

Las UEs registran en el SIAF sus operaciones de gastos e ingresos, información

que luego es transmitida al MEF para su verificación y aprobación. En el
denominado Ciclo de Gasto las UEs registran sus operaciones (expedientes),
cada una de las cuales incluye las Fases de Compromiso, Devengado y Girado,
según la siguiente secuencia:

1) El registro del Compromiso implica el uso de un Clasificador de Gasto a

nivel de Específica, una Fuente de Financiamiento y la Meta
correspondiente asociada a ese gasto. El sistema verificará si esa
operación está acorde con el CALCOM, aplicando el criterio de techo
presupuestal. La UE sólo puede comprometer dentro del mes de vigencia
del Calendario.

2) El registro del Devengado está asociado a la verificación del cumplimiento

de la obligación por parte del proveedor, esto es, la entrega de bienes o la
prestación del servicio. Esta fase requiere un Compromiso previo que a su
vez establece techos y otros criterios. El Devengado puede darse en el
mismo mes o en otro posterior al registro del Compromiso.

3) En el caso de fondos provenientes del Tesoro Público, el registro del

Girado requiere no sólo un Devengado previo (que a su vez establece

~ 44 ~
 techos) sino la correspondiente Autorización de Giro por parte de la DGTP,
que aplica el criterio de Mejor Fecha. El Girado puede darse en el mismo
mes o en otro posterior al registro del Devengado.

4) La DGTP emite la autorización de pago de los girados (cheques, cartas

órdenes) de las UEs, transmitiendo la información al Banco de la Nación,
el cual actualiza sus archivos con cada lote enviado, atendiendo a los
beneficiarios de los girados.

5) El registro de la Fase Pagado en la UE es procesado automáticamente por

el sistema, con la información de los cheques y cartas órdenes pagados
remitida por el Banco de la Nación.

En el denominado Ciclo de Ingreso, las UEs registran las Fases de Determinado y

Recaudado. Las operaciones de gastos, ingresos y otras, complementarias,
soncontabilizadas utilizando la Tabla de Operaciones (TO SIAF), matriz que
relaciona los clasificadores presupuestales con las cuentas del Plan Contable
Gubernamental. Estos registros son procesados por el sistema, permitiendo la
obtención de los estados financieros y presupuestarios exigidos por la Contaduría
Pública de la Nación para elaborar la Cuenta General de la República.

Grafico N°04

En el Gráfico se presenta el flujo de información del SIAF-SP.

~ 45 ~
Como lo reconoce el propio MEF, el SIAF ya se ha puesto en marcha, pero sujeto
a continuos ajustes para lograr una mejor compatibilidad con los requerimientos
de las UEs.

En el caso de nuestro país, el objetivo de integración de procesos del Sistema de

Administración Financiera, tiene el siguiente enfoque:

- EL SIAF es un sistema de ejecución, no de formulación

presupuestal ni de asignaciones (trimestral y mensual), que
es otro sistema. Sí toma como referencia estricta el marco
presupuestal y sus tablas.

- El SIAF ha sido diseñado como una herramienta muy ligada

a la gestión financiera del Tesoro Público en su relación con
las UEs.

- El registro, al nivel de las UEs, está organizado en dos

partes:

a. Registro Administrativo (fases Compromiso, Devengado, Girado) y

b. Registro Contable (contabilización de las fases así como notas

contables).

A diferencia de los sistemas de otros países, la contabilización no

está completamente automatizada.

Los productos y las ventajas del sistema pueden resumirse en lo siguiente:

a) Mejora en la gestión financiera del Tesoro Público;

b) Base de datos con información oportuna, confiable y con cobertura

adecuada;

c) Monitoreo por los sectores y pliegos de la ejecución del presupuesto;

~ 46 ~
d) Permite obtener reportes consistentes de los estados presupuestales,
financieros y contables;

e) Permite un seguimiento de la ejecución presupuestaria en sus diferentes

fases;

f) Proporciona una visión global y permanente de la disponibilidad de los

recursos financieros del Estado;

g) Pone a disposición de la Contaduría Pública de la Nación, información

para la elaboración de la Cuenta General de la República;

h) Permite la obtención de los reportes de Confrontación de Operaciones

Autodeclaradas (COA) para SUNAT;

i) Pone a disposición de la Contraloría General de la República información

detallada, reduciendo los requerimientos de reportes y mejorando la
capacidad de control en sus aspectos de oportunidad, cobertura y
selectividad; y,

j) Contribuye a una mejor asignación de recursos y toma de decisiones.

Se sabe que el equipo técnico que tiene a su cargo el SIAF ha desarrollado el

módulo SIAF-GL, para que sea aplicado por las municipalidades. En tal
sentido, se ha previsto aplicaciones piloto para un gruporeducido de gobiernos
locales para fines del 2003, ampliándose el tamaño del grupo durante el 2004,
con el propósito de que el sistema se emplee de manera generalizada por las
municipalidades provinciales del país en el transcurso del periodo 2004-2005.

El módulo SIAF-SP –actualmente en aplicación– es de gran utilidad para las

UEs cuyos fondos provienen fundamentalmente del Tesoro Público. Se
presenta ciertas dificultades en las UEs cuya parte importante de sus ingresos
corresponde a sus recursos directamente recaudados (ingresos propios). Pero
estos aspectos vienen siendo analizados por el equipo de trabajo del SIAF,

~ 47 ~
para efectuar los ajustes que permitan un uso más eficaz y eficiente del SIAF-
SP.

Además de esos aspectos, para el desarrollo del SIAF-GL se está tomando en

cuenta: (i )la particularidad de los ingresos de los gobiernos locales, que no
provienen de fondos del Tesoro Público, sino que tienen origen en tributos
propios y otras fuentes; (ii) que los topes de los gastos si bien se sujetan a las
normas de gestión presupuestaria, ellos están determinados por las propias
municipalidades y no por organismo alguno del MEF.

2.2.3. Sistema Integrado de Administración Financiera para los

Gobiernos Locales (SIAF-GL)

2.2.3.1. FILOSOFIA Y MODULOS DEL SISTEMA.

El SIAF-GL es una herramienta para ordenar la gestión
administrativa de los Gobiernos Locales, simplificar sus tareas
en este ámbito y reducir los reportes que elaboraban así como
el tiempo dedicado a la conciliación.

El Sistema recoge la normatividad vigente de cada uno de los

Órganos Rectores y de Control y promueve las buenas
prácticas, el orden en el uso de recursos públicos, la rendición
de cuentas y la transparencia.

El SIAF-GL cuenta con los siguientes Módulos:

 Presupuestario (Formulación, Modificaciones, Asignación

Mensual);
 Ejecución Presupuestal – Tesorería (Administrativo);
 Contabilización de Operaciones y Elaboración de los
EE.FF para la Cuenta de la República y
 Rentas – Catastro

~ 48 ~
 El Módulo de Ejecución Presupuestal – Tesorería
(Administrativo), está organizado en 2 partes,
- Registro Administrativo Fases del gasto (Compromiso,
Devengado, Girado y Pagado) y del Ingreso (Determinado
y Recaudado)
- Registro Contable (contabilización de las Fases así como
registro de Notas de Contabilidad)para la obtención de los
Estados Presupuestarios y Financieros de acuerdo a los
Instructivos Nºs 6 y 7 de la Contaduría Pública de la
Nación (DNCP)

2.2.3.2. AMBITOS DEL SISTEMA.

Podemos decir que el Sistema tiene 3 ámbitos claramente

definidos, a saber:

2.2.3.2.1 REGISTRO UNICO.

El concepto de Registro Único está relacionado con la
simplificación del registro de los GLs de todas sus
operaciones de gastos e ingresos y el envío de
información a los Órganos Rectores:
 Dirección Nacional de Presupuesto Público
(DNPP),
 Dirección Nacional de Tesoro Público (DNTP),
 Dirección Nacional de Contabilidad Pública
(DNCP); y
 Dirección Nacional de Endeudamiento Público
(DNEP)

2.2.3.2.2 GESTION DE PAGADURIA.

Los GLs sólo pueden registrar sus Girados en el

Módulo SIAF-GL cuando la fase Devengado aparece
aprobada, en el caso de las operaciones financiadas
con Recursos Ordinarios, la DNTP emite las

~ 49 ~
 Autorizaciones de Pago en base a estos girados las
que son transmitidas al Banco de la Nación (BN),
cuyas oficinas a nivel nacional pagan sólo aquellos
Cheques o Cartas Órdenes cargadas en su Sistema,
afectando recién en ese momento la Cuenta Principal
del Tesoro Público. Ver Diagrama N1.

2.2.3.2.3 INTEGRACION.

La información registrada en cada módulo es

compartida por uno o más de los otros módulos. Así, el
denominado Registro Administrativo (i.e. datos de una
operación de compra de un bien o un ingreso por
impuesto predial) está inmediatamente a disposición
del área Contable para proceder a su contabilización,
que relaciona Clasificadores Presupuestarios de Gasto
con el Plan Contable. El área Contable no puede
modificar los Registros Administrativos.
Igual ocurre con el resumen de Caja del Módulo de
Recaudación que genera un resumen de ingresos en
el Registro Administrativo incluyendo fecha del mismo
y los campos del banco y fecha de depósito de lo
recaudado.

2.2.3.3. IMPLANTACION DEL SISTEMA.

2.2.3.3.1 OBJETIVOS DEL PROCESO DE IMPLANTACION.

Implantar un sistema o módulo, desde el punto de vista

de Proyecto SIAF, significa contar con una versión de
Sistema instalada en la institución (en este caso un
Gobierno Local), personal capacitado y en uso a
satisfacción del mismo.
Esto supone varias fases y participación de consultores
con diferentes capacidades: Diseño y Desarrollo del

~ 50 ~
 Sistema, Control de Calidad, Residentes y Soporte
Técnico (incluyendo Mesa de Atención).
Este proceso de implantación supone la realización de las
siguientes actividades:

1. Capacitación al personal administrativo en temas

referidos a manejo presupuestal, contabilidad,
tesorería y normatividad en procesos de compras
y adquisiciones del Estado, entre otros; a fin de
garantizar la calidad de registro SIAF.

2. Redefinición de procedimientos básicos del

Municipio como la Asignación Presupuestal
Mensual.

3. Calendario mensual en base a un Comité de

Caja, estableciendo topes de gasto de acuerdo a
previsión real de ingresos.

4. Proceso crítico de migración de datos de Rentas

del sistema actual al Módulo de Recaudación
SIAF – GL.

5. Mesa de atención en la Sede (uso de línea 0800)

para absolver consultas.

6. Apoyo de Control de Calidad in situ.

7. Soporte Técnico para atender a los GL en la

operación del Sistema.

2.2.3.3.2 PROCESO DE IMPLANTACION DEL SIAF-GL.

En los 3 últimos años se ha venido trabajando con todos los

municipios:

~ 51 ~
1. A partir de mayo del 2003 el proceso de implantación se
concentró en el uso del Módulo de Formulación
Presupuestal del SIAF-GL, para que todos los Gobiernos
Locales (GLs) estuviesen en capacidad de formular su
presupuesto.

2. La cobertura ha ido creciendo desde 1,776 GLs en el

2004 hasta 1,827 GLs para el 2005 y 1,829 para el 2006,
esto es 100% de cobertura.
Más allá que el uso del Sistema, lo importante ha sido
capacitar al personal de los GLs en el uso de la
metodología y el proceso de Formulación de su
Presupuesto, que es muy similar al utilizado por las
Unidades Ejecutoras de los Gobiernos Nacional y
Regional.
En ésta y otras tareas ha jugado un rol fundamental la
presencia de los técnicos Residentes por cada zona
geográfica de trabajo (actualmente son 72),
acompañando a los funcionarios municipales en todo el
proceso de implantación y reforzando el esquema de
orientación al Usuario del Proyecto.

3. Durante el año 2004 se logró equipar a los entonces

1829 GLs (un grupo de 320 no cuentan con electricidad y
operan en locales alternos) con un set básico (PC,
impresora, MODEM, software de comunicaciones, SIAF-
GL y otras licencias de Sistema Operativo y Suite de
Oficina). El contrato con el proveedor incluye
mantenimiento preventivo y correctivo por 3 años.
En algunos casos (aislamiento, falta de energía y
conectividad), estos equipos se han instalado en locales
alternos.

~ 52 ~
4. En junio del 2005 se oficializó el uso del módulo crítico
que permite el Registro de Gastos e Ingresos y
Contabilización. Esto, a partir de la Directiva Nº 013-
2005-EF/77.15 “Directiva de Tesorería para Gobiernos
Locales correspondiente al Año Fiscal 2005”, que
oficializa el uso del SIAF-GL para el registro de los
Gastos e Ingresos de 606 municipios incluyendo un
“candado” (no se paga si no se registra) para las
operaciones de la Fuente de Financiamiento (FF) de
Recursos Ordinarios.

Para esta FF, se opera con sub-cuentas (con abonos

virtuales, no depósitos de efectivo). Se sigue manejando
el esquema de Transferencias para las Fuentes de
Financiamiento más importantes; tales como Canon,
FONCOMUN.

En el periodo junio-diciembre del 2005 se logró un buen

avance de registro por estos 606 GLs. El 100% de las
operaciones de la FF Recursos Ordinarios han sido
registradas oportunamente, sin afectar a un solo
municipio en los Programas Vaso de Leche, Víctimas de
Terrorismo o de los otros conceptos.

Estos 606 GLs también avanzaron con parte del registro

de las demás FF (8 adicionales).

Un grupo de 226 GLs de este grupo de 606 han

presentado su Cierre Contable del 2005 (Estados
Financieros, Presupuestales y Anexos) a la Dirección
Nacional de Contabilidad Pública, a través del Sistema.
Para lograr este significativo logro, el municipio tuvo que
registrar en el Sistema todas sus operaciones de Gasto e
Ingresos del año 2005 para todas las Fuentes de
Financiamiento.

~ 53 ~
5. En el 2006 la DNTP ha emitido la Directiva Nº 002-2006-
EF/77.15 15 “Directiva de Tesorería para Gobiernos
Locales correspondiente al Año Fiscal 2006”, incluyendo
otros 133 GLs, pasando a 739 los GLs que están
utilizando este módulo.

Estos 739 GLs (que representan el 80% del presupuesto

de todos los municipios) vienen registrando sus
operaciones del 2006 en el Sistema, mostrando un nivel
creciente de cobertura. Aquellos municipios que están
operando en línea (están realizando el registro de cada
operación en el Sistema conforme se cumple cada fase
administrativa), pueden verificar el aporte del Sistema
como una herramienta que contribuye al orden y su
gestión administrativa-financiera.

Igualmente la DNTP ha extendido el uso de subcuentas

para la FF 00, para todos los 1831 municipios.

6. Si bien el SIAF-GL mantiene la filosofía y cuerpo

principal del SIAF-SP, toma en cuenta el carácter
autónomo de los GLs, incorporando funcionalidades
tales como:
 Mayor flexibilidad para que realicen sus
Modificaciones Presupuestales;
 El Calendario es preparado por cada GL
(nuevamente mayor flexibilidad para modificar y
trasladar montos de un mes a otro dentro de un
trimestre). Se ha sugerido la conformación de un
Comité de Caja, estableciendo topes de gasto
para cada mes, basado en montos reales que
dispone el municipio ya sea de transferencias del
MEF (montos se reciben a través del Sistema)
como los Recursos Propios, evitando emitir
obligaciones que no se pueden atender; y

~ 54 ~
  Aprobación automática de la DNTP a sus Girados
para la Fuente de Recursos Ordinarios de Tesoro
Público.

7. El SIAF-GL incluye el Módulo de Rentas-Catastro,

orientado a incrementar los ingresos propios. Al
respecto, se ha desarrollado una Metodología para
estandarizar el uso de Códigos (de Predios y de
Propietarios) y conceptos.

Se viene trabajando con 28 Municipios Provinciales.

Otros Municipios (Ferreñafe y Cerro de Pasco, Puno,
Belén) vienen aplicando con sus propios recursos esta
Metodología verificándose a la fecha una recuperación
de la inversión en términos de incremento de la
recaudación.

2.2.3.4. ASPECTOS NORMATIVOS.

1. A partir del 29 mayo de 2003, con la Ley 27978 “.que

autoriza un Crédito Suplementario en el Presupuesto a
favor del Ministerio de Economía y Finanzas proveniente
de Operación de Endeudamiento externo con la
Corporación Andina de Fomento – CAF destinada a
financiar el Proyecto Sistema integrado de Administración
Financiera para Gobiernos Locales”, se inicia el proceso de
implantación y puesta en marcha del SIAF-GL en todos los
Gobiernos Locales.

2. El 28 de Noviembre de 2003 se publicó en el Diario Oficial

El Peruano la Ley N° 28112, “Ley Marco de la
Administración Financiera del Sector Público”, que en su
Artículo 2 señala que los Gobiernos Locales y sus
respectivas entidades descentralizadas están sujetos al
cumplimiento de dicha Ley y de las leyes, normas y

~ 55 ~
 directivas de los sistemas confortantes de la
Administración Financiera del Sector Público.

3. Con fecha 19 de marzo de 2005, la Dirección Nacional de

Tesoro Público (DNTP) publicó la Directiva Nº 013-2005-
EF/77.15 “Directiva de Tesorería para Gobiernos Locales
correspondiente al Año Fiscal 2005”, que oficializa el uso
del SIAF-GL para el registro de los Gastos e Ingresos de
606 municipios.

4. Con fecha 4 de febrero de 2006, la Dirección Nacional de

Tesoro Público (DNTP) publicó la Directiva Nº 002-2006-
EF/77.15 15 “Directiva de Tesorería para Gobiernos
Locales correspondiente al Año Fiscal 2006”, que oficializa
el uso del SIAF-GL para el registro de los Gastos e
Ingresos de 133 municipios adicionales a los
seleccionados en el 2005.

5. Con fecha 18 de Marzo de 2006 el Ministerio de Economía

y Finanzas, con Resolución Ministerial Nº155-2006-EF/77,
establece las precisiones para la Utilización de Saldo de
Balance en la Fuente Recursos Ordinarios para Gobiernos
Locales.

6. Con fecha 22 de Marzo de 2006 la Dirección Nacional de

Tesoro Público (DNTP), publicó la “Ley General del
Sistema Nacional de Tesorería” aprobada con la Ley Nº
28693 en el cual se establecen las Normas Generales de
Tesorería.

7. Con fecha 11 de Mayo de 2006 la Dirección Nacional de

Tesoro Público (DNTP), emitió el Comunicado Oficial
Nº002-2006–EF/77.15 en el cual se establecen fechas
límites para regularizar el proceso de Registro 2006 en el
SIAF.

~ 56 ~
 8. Con fecha 10 de Junio de 2006 la Dirección Nacional de
Tesoro Público (DNTP), emitió el Comunicado Oficial
Nº003-2006–EF/77.15 sobre la extensión de Plazos para el
Registro del Compromiso de acuerdo a solicitud de la
Municipalidad.

2.2.3.5. REGISTRO SIAF.

2.2.3.5.1 REGISTRO ADMINISTRATIVO – OPERACION DE

GASTO.

1. Cada mes los Gobiernos Locales generarán en el SIAF-GL,

su Calendario de Compromisos que establece los topes
máximos de gasto de dicho mes, para la combinación de
Genérica de Gasto, Función Programa y Fuente de
Financiamiento.

2. Los GLs registran en el SIAF-GL sus operaciones

(expedientes) del Ciclo de Gasto, cada una de las cuales
incluye las fases de Compromiso, Devengado, Girado y
Pagado.

2.1 El registro del Compromiso. Se selecciona el mes de

ejecución (mostrando el Sistema en la parte inferior
izquierda de la pantalla) implica el uso de un(os)
Clasificador(es) de Gastos a nivel de Específica, una(s)
Fuente(s) de Financiamiento y la(s) Meta(s)
correspondiente(s) asociada(s) a ese gasto. El Sistema
verificará si esa operación está acorde al Calendario
aplicando el criterio de techo presupuestal. El Municipio
sólo puede comprometer dentro del mes de vigencia del
Calendario.

~ 57 ~
 2.2 El registro del Devengado está asociado a la
verificación del cumplimiento de la obligación por parte
del proveedor, esto es la entrega del bien o prestación
del servicio. Esta fase requiere un Compromiso previo
que a su vez establece techos y otros criterios. El
Devengado puede darse en el mismo mes o en otro
posterior al registro del Compromiso (dentro del mismo
ejercicio presupuestal).

2.3 El registro del Girado requiere un Devengado previo, se

puede proceder a extinguir, parcial o totalmente, las
obligaciones contraídas, hasta por el monto del
devengado. El Girado puede darse en el mismo mes o
en otro posterior al registro del Devengado.

2.4 Autorización de Pago de los Girados (Cheques o Cartas

Ordenes de Transferencia) de los Municipios,
transmitiéndose al BN, que procesa cada lote enviado,
atendiendo a los beneficiarios de los Girados.

2.5 El registro de la fase Pagado será procesado

automáticamente por el Sistema cuando se utilizan
Recursos Ordinarios, con la información de los Cheques
y Cartas Ordenes pagadas, remitidas por el BN.

2.2.3.5.2 REGISTRO ADMINISTRATIVO – OPERACION DE

INGRESOS.

1. En el Ciclo de Ingreso, los Municipios registran las

fases de Determinado y Recaudado. Si bien el
Sistema mantiene el Registro de Ingresos, era
necesario la inclusión de un módulo específico para
la administración de los ingresos de los municipios
por los conceptos de impuesto predial, alcabala,
licencias y reportes contables.

~ 58 ~
 2. El Módulo de Recaudación incluye el registro de
contribuyentes, cada contribuyente con sus datos y
vinculado a sus predios. Cada predio con sus datos
(fuente autoavalúo o catastro) lo que determina un
valor de predio en base a la tasa de valor del terreno
(según ubicación) y el tipo de construcción.

Algo similar ocurre para los arbitrios. La diferencia

reside en que el pago por arbitrio es por cada predio.
En cambio, en el caso del impuesto predial el módulo
calcula por el acumulado de inmuebles que tiene
cada contribuyente (las tasa tiene un carácter
progresivo).
Adicionalmente, el módulo permite el pago de
licencias y otros ingresos. Cada día el sistema
genera un resumen de caja que se convierte en un
registro de un expediente SIAF, fase Determinado.
El Módulo asegura integridad y consistencia con los
parciales. Además, en el registro del expediente se
debe registrar luego la fase del Recaudado con las
fechas tanto de la recaudación como la de depósito
en el banco. Esto es muy importante porque el
Sistema cuida los recursos recaudados, los mismos
que en ningún caso debieran tener otro destino que
su depósito en los bancos.

El Módulo de Catastro incluye una metodología

uniforme para el registro de información (fichas
catastrales).

2.2.3.5.3 REGISTRO CONTABLE.

Las operaciones de gastos, ingresos y otras

(complementarias), son contabilizadas utilizando la

~ 59 ~
 Tabla de Operaciones (TO SIAF), matriz que
relaciona los Clasificadores Presupuestales con las
Cuentas del Nuevo Plan Contable Gubernamental.
El Módulo Contable, permite la obtención de los
Estados Financieros y Presupuestarios exigidos por
el Ente Rector, la Dirección Nacional de Contaduría
Pública (DNCP), en el marco de la elaboración de la
Cuenta General de la República.

2.2.3.6. OTROS PRODUCTOS DEL PROYECTO.

 Base de Datos con información oportuna, confiable y
cobertura adecuada.
 Monitoreo de la Ejecución del Presupuesto.
 Esquema de Contingencia para todos los GL que
garantice intangibilidad y continuidad del Sistema.
 Transparencia en la gestión: sistema auditable que
permite rendición de cuentas a vecinos.

2.2.3.7. VENTAJAS DE LA BASE DE DATOS DE GOBIERNOS

LOCALES. Ver Diagrama Nº2

La Base de Datos de información de los Gobiernos Locales:

 Proporciona a los Órganos Rectores información
oportuna y consistente.
 Permite obtener reportes consistentes de Estados
Presupuestales, Financieros y anexos para la
elaboración de la Cuenta General de la República.
 Permite un seguimiento de la ejecución presupuestaria
en sus diferentes fases.
 Proporciona una visión global y permanente de la
disponibilidad de los recursos financieros de los
Gobiernos Locales.
 Proporcionará a la ciudadanía información sobre los
gastos de los Gobiernos Locales.

~ 60 ~
 Grafico N°05

FLUJO DE PROCESOS DEL SIAF - GL

Fuente: SIAF-MEF / http://www.mef.gob.pe/contenidos/siaf/documentos/que_es_siafgl.pdf

Grafico N°06

FLUJO DE INFORMACION DEL SIAF - GL

Fuente: SIAF-MEF / http://www.mef.gob.pe/contenidos/siaf/documentos/que_es_siafgl.pdf

~ 61 ~
2.2.4. GESTIÓN PÚBLICA3

2.2.4.1. Concepto
Para acercar los conceptos de gestión pública y Estado, decimos
que este es la organización política soberana de una sociedad
humana establecida en un territorio determinado, bajo un
régimen jurídico, con independencia y autodeterminación, con
órganos de gobierno y sistemas de gestión que persiguen
determinados fines mediante actividades concretas. La relación
entre poder y función marca la esencia de la administración
pública, donde a través de ésta se pone en práctica el ejercicio
del poder, mediante un gobierno en beneficio de la sociedad.

El funcionamiento del Estado, se origina en el cumplimiento de

sus funciones, del cual se desprenden un conjunto de
actividades, operaciones, tareas para actuar: jurídica, política y
técnicamente. Estas actividades las asume como persona
jurídica de derecho público y lo realiza por medio de los órganos
que integran la Administración Pública, tanto Nacional, como
regional y local.

El Estado en su doble carácter de gobierno y administrador

cumple sus fines, competencias y funciones en sus órganos
jurídicos que forman una estructura especial y un conjunto de
técnicas y procedimientos que lo ponen en marcha (gestión
pública).

3
David Bastidas Villanes, José Pisconte Ramos, Gestión Pública, Instituto para la Democracia y la Asistencia Electoral
http://evirtual.com.pe/idea/file.php/1/Material%20de%20Lectura/Gesti%C3%B3n%20P%C3%BAblica.pdf

~ 62 ~
 Grafico N°07

Fuente: MEF

2.2.4.2. Gestión Pública y Administración Pública

En términos generales las expresiones gestionar y administrar
aparecen como sinónimos, similares, de uso indistinto. Incluso a
ambos se los define como la acción y efecto de hacer algo, de
asumir una función o tarea para cumplir un propósito. Sin
embargo en la legislación peruana estos conceptos aparecen
diferenciados.

En ese sentido se entiende por administración pública, en su

enfoque procedimental, a todas las instituciones y organismos
públicos y privados que prestan servicios públicos. Son las
entidades de cualquier naturaleza que sean dependientes del
gobierno central, los gobiernos regionales o los gobiernos
locales, incluido sus correspondientes organismos públicos.

En efecto, la administración pública comprende a los organismos

que desempeñan una función de interés público, especialmente
de provisión de servicios y/o regulación de los comportamientos

~ 63 ~
e intereses de la sociedad, el mercado, así como del propio
Estado y sus instituciones.

Por otro lado, a la gestión pública lo define, como el conjunto de

acciones mediante las cuales las entidades tienden al logro de
sus fines, objetivos y metas, los que están enmarcados por las
políticas gubernamentales establecidas por el Poder Ejecutivo.

Integrando ambos conceptos, porque en si encierran dos

elementos de dan origen a la acción estatal y gubernamental,
podemos decir que la gestión pública está configurada por los
espacios institucionales y los procesos a través de los cuáles el
Estado diseña e implementa políticas, suministra bienes y
servicios y aplica regulaciones con el objeto de dar curso a sus
funciones.

La Gestión pública se ocupa de la utilización de los medios

adecuados para alcanzar un fin colectivo. Trata de los
mecanismos de decisión para la asignación y distribución de los
recursos públicos, y de la coordinación y estímulo de los agentes
públicos para lograr objetivos colectivos. Ésta es una definición
muy general que hay que matizar y concretar desde diferentes
puntos de vista.

La acción pública se desarrolla en varias dimensiones que

actúan simultáneamente. Estas dimensiones son:

 En términos de las relaciones de poder que se establecen

entre los grupos sociales que actúan en instituciones
determinadas, su estudio le corresponde a la Ciencia
Política y la Sociología.
 En términos jurídicos, cuando se considera a la
Administración pública como una persona jurídica que tiene
derechos y obligaciones, su estudio le corresponde al
Derecho.

~ 64 ~
 En términos administrativos, cuando se ocupa de los
métodos de trabajo y organización interna, su estudio le
corresponde a las Ciencias de la Administración y la
ingeniería.

En efecto la acción de gobierno requiere de i) instituciones, ii) de

mandatos y ordenes, cumplidos a través de políticas y funciones,
y iii) métodos de trabajo y organización (tecnologías,
instrumentos y procedimientos), para ejecutar y cumplir con sus
fines y responsabilidades.

Las actividades técnicas son las acciones y aptitudes

subordinadas a conocimientos técnicos prácticos e
instrumentales, con base científica, necesarios para el ejercicio
de una determinada responsabilidad, capacitan a hombres y
mujeres para mejorar su bienestar, dando lugar a la gestión que
para el caso de la actuación del Estado se denomina Gestión
Pública, para un mejor entendimiento podemos observar el
siguiente cuadro N°00.

grafico N°08

Fuente: SIAF-MEF

~ 65 ~
2.2.4.3. Evolución Conceptual y Tendencias de la Gestión Pública
Las transformaciones de la economía mundial, caracterizada hoy
por la crisis económica y financiera que origina escasez de
recursos, desempleo, recesión, etc., y el avance de la
globalización, producen procesos complejos y dinámicos, que
ponen a la vista paradigmas4 emergentes en la gestión pública,
para orientar mejor las políticas sociales y económicas para
atender la difícil y compleja demanda social.

En los últimos 25 años del siglo pasado, las ciencias de la

administración han transitado de la administración a la gerencia,
y de la gerencia a la gobernanza.

Los modelos alternativos de gestión pública describen un cambio

permanente en el enfoque de la ciencias gerenciales, desde el
modelo burocrático de gestión basado en la fragmentación de
tareas y la subordinación jerárquica, hasta la nueva gestión
pública que introduce nuevos requerimientos como el desarrollo
de una cultura de la cooperación y de capacidades específicas
orientadas a la gestión por resultados.

A. Modelo Burocrático
El modelo de administración burocrática o weberiano, fue el
paradigma inspirador de todo movimiento internacional de
reforma administrativa de los años 50 y 60. La racionalidad
legal gerencial burocrática, que ya había presidido la
construcción histórica de los estados liberales del derecho,
fue también el modelo que inspiro, tras la segunda guerra
mundial, tanto la construcción institucional de los Estados en
desarrollo como la de los grandes servicios nacionales del
bienestar, característicos del Estado Social.
Weber concebía la burocracia como “…la forma de
organización a través de la cual opera el sistema de
dominación política nacional o legal. El tipo de sistema que
da sentido a la burocracia se contrapone a los sistemas de

~ 66 ~
dominación carismática y tradicional, que no son racionales
porque no se basan en la obediencia a la norma legal”. La
denominación legal o racional del modelo weberiano,
articulada a través de la burocracia se basaba en:

 La definición del interés público desde la perspectiva

fundamentalmente “administrativista” esto implicaba
reclutar, desarrollar y conservar expertos en el campo
de la administración, la ingeniería y el trabajo social.
 El logro de resultados en función de las especialidades
de los expertos y bajo una fuerte orientación de
inversión pública.
 La legitimación de la selección de los expertos y
funcionarios no electos en un Estado administrativo.
 La aplicación de sus conocimientos y normas
profesionales a los problemas existentes en sus campos
de especialización.

El modelo burocrático buscaba la eficiencia, entendía a ella

como su paradigma. En esa concepción para lograr
eficiencia se despersonaliza la gestión, las personas tienen
como fundamento el cumplimiento de lo que la
institucionalidad formal les define. Los funcionarios cumplen
estrictamente lo establecido por el contenido del cargo y
ejecutan lo que las normas establecen sin discusión alguna.
En todo caso, la gestión de los servidores públicos debía
guiarse por la obligación y no por la misión. De esta forma,
el modelo Weberiano efectuaba la distinción entre un
experto y un tomador de decisiones. El experto (científico)
ejecutaba lo que el tomador de decisiones (político)
establecía en función de su lectura de la realidad. Separaba,
consiguientemente, la administración de la política.

Weber, hace una clara distinción entre el político y el

administrador. El primero que vive de y para la política con

~ 67 ~
 una clara racionalidad hacia la consecución y uso del poder
y los instrumentos que el Estado le permite en cuanto al
ejerció de la función pública. Una de las bases de la
burocracia establece que el mérito y la rigurosidad
académica permite la eficiencia del

Estado cuando un cuerpo de funcionarios especialistas

apoyan las decisiones, incluso políticas, bajo severos
estándares de conocimientos.

El paradigma de organización burocrática sobre el que se

sustentaron, en general, las administraciones públicas ha
inducido al desarrollo de un tipo de gestión cuya realidad ha
sido el de servir a la administración misma, centrada en los
intereses inmediatos y en las expectativas de sus
funcionarios y directivos. La legitimidad y legalidad de sus
actos han dependido del grado de sometimiento a los
procedimientos consagrados en el ordenamiento jurídico,
independientemente de su eficacia material, de su
efectividad y, consecuentemente, de la responsabilidad
pública involucrada.

B. El modelo post burocrático

A diferencia del anterior, el modelo pos burocrático, que da
origen al Estado contractual o gestión por resultados, que se
inicia aproximadamente en los primeros años de los 90,
enfatiza más bien en el beneficio que la sociedad percibe del
accionar público. Los resultados no se miden en términos de
insumos y procedimientos, sino en términos de cambios de
distinta escala que se dan en el entorno - interno y externo –
de la organización pública. No descuida el desarrollo
normativo, pero le preocupa más la ejecución que el apego
a las normas. Para ello agenda temas cruciales para la
gestión, como las políticas de incentivo al talento y
ejecución, los estándares de calidad y el desempeño, etc.

~ 68 ~
 La post burocracia asume que las estructuras internas así
como su optimización permanente, son necesarias, pero
totalmente insuficientes para concretar resultados; que los
procedimientos clave deben ser reformados pero no sólo en
la perspectiva de optimizar el control sino el servicio a la
ciudadanía, que los recursos financieros deben
primordialmente ser aplicados de manera directa y
vinculante con los resultados y que los sistemas de
información y gestión del conocimiento son muy necesarios
pero enfocados de manera estratégica.

La corriente post-burocrática privilegia el proceso de

dirección estratégica. Implica un esfuerzo aún considerable
en la dimensión operativa bajo principios de calidad total en
procedimientos, talento humano y servicios, con la hipótesis
que sólo es posible alcanzar resultados valiosos para la
comunidad con conocimientos y capacidades técnicas,
organizacionales y políticas dentro de las estructuras.
Enfatiza que la capacidad se basa en conocimientos que
respondan al estado de la discusión en cada tema,
procurando “tomar y dar”, rescatando el conocimiento local y
construyendo conocimiento conjunto.

C. El modelo de la nueva gestión pública (NGP)

La NGP busca satisfacer las necesidades de los ciudadanos
a través de una gestión pública eficiente y eficaz. Para este
enfoque, es imperativo el desarrollo de servicios de mayor
calidad en un marco de sistemas de control que permitan
transparencia en los procesos de elección de planes y
resultados, así como en los de participación ciudadana, la
NGP es el paradigma donde se inscriben los distintos
procesos de cambio en la organización y gestión de las
administraciones públicas. Es un enfoque que intenta

~ 69 ~
incorporar algunos elementos de la lógica privada a las
organizaciones públicas.
En la NGP los directivos públicos elegidos deben resolver la
ambigüedad, la incertidumbre y el conflicto alrededor de las
políticas públicas, a fin de describir de antemano lo que
quieren que logren sus funcionarios en un lapso
determinado; las funciones de formulación de políticas y las
de operaciones deberían asignarse a organizaciones
diferentes, con entidades operativas encabezadas por
funcionarios versados en la gestión, mientras que los
sistemas administrativos centralizados deberían reformarse
a fin de trasladar obligaciones, autoridad y responsabilidad a
los niveles más cercanos al ciudadano.

En síntesis la Nueva Gestión Pública está fundamentada

sobre:
 La formulación estratégica de políticas de desarrollo y
gestión.
 La gradual eliminación del modelo burocrático hacia una
GESTIÓN POR RESULTADOS.
 La creación del valor público.
 El desarrollo de las instituciones y dimensionamiento
adecuado del Estado
 El mejoramiento de las conquistas macroeconómicas y
la equidad social.

La nueva gestión pública, tiene dos estadios. En su etapa de

desarrollo vigente, la del Desarrollo Contractual, a diferencia
del enfoque tradicional, un gobierno es eficiente no
solamente gracias a los instrumentos administrativos que
crea o utiliza sino debido a su posicionamiento en la escena
política. Al estar el Estado compuesto por actores que tienen
intereses, la eficiencia sólo podrá garantizarse si genera (el
Estado) reglas del juego que liberen la acción de los actores
sociales en todo su potencial y permitan controlar a los

~ 70 ~
 actores políticos y gubernamentales para dirigir sus
esfuerzos hacia los resultados y no hacia su propia agenda
política.

De esta manera, la responsabilidad de la nueva gerencia

pública está ligada a la eficacia y eficiencia de su gestión y
no sólo al cumplimiento de sus mandatos. Se propone
separar el diseño de políticas públicas de su administración,
reemplazar la burocracia y autoridad tradicional del gobierno
por competencia e incentivos.

En esta perspectiva, enfrenta desafíos buscando lograr

metas y resultados transparentes dando la suficiente
flexibilidad a los administradores del gobierno para
determinar cómo alcanzarlas. La administración pública
como prestadora de servicios para los ciudadanos no podrá
liberarse de la responsabilidad de prestar éstos de manera
eficiente y efectiva, sin buscar la generación de utilidades
como fin último.

D. La Gestión Pública por Resultados (GpR)

Gestión Pública por resultados es un proceso estratégico,
político y técnico, que parte del principio del “Estado
contractual” en el marco de la Nueva Gestión, es decir la
relación y vínculo formal que se da entre un principal
(sociedad) y un agente (gobierno) en el cual ambas partes
acuerdan efectos o resultados concretos a alcanzar con
acción del agente y que influyen sobre el principal, creando
valor público.

La GpR implica una administración de las organizaciones

públicas focalizadas en la evaluación del cumplimiento de
acciones estratégicas definidas en un plan de gobierno y un
plan de desarrollo. Dada la débil coordinación que
generalmente existe entre la Alta Dirección y los mandos

~ 71 ~
operativos, es necesario que el esfuerzo modernizador
proponga una nueva forma de vinculación entre ambas, en
la que sean definidos las responsabilidades y los
compromisos mutuamente asumidos.

En un enfoque de gestión que busca incrementar la eficacia

y el impacto de la políticas del sector público a través de una
mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados
de su gestión”.

La implantación de un proceso de Modernización de la

Gestión Pública se la entiende como la incorporación de
nuevos enfoques de índole empresarial, tales como
Reingeniería, Benchmarking, Outsourcing, etc., con la
finalidad de superar la administración burocrática que
caracterizaba a los países menos desarrollados. El proceso
de Modernización de la Gestión Pública ha tenido por
finalidad “elevar las competencias y la capacidad de
movilizar los recursos públicos de manera más eficiente,
comprometiendo en su gestión y en sus resultados al
conjunto de los actores que intervienen en la generación de
los respectivos servicios, orientados a satisfacer los
requerimientos de la sociedad” De este modo, el modelo
gerencial se convirtió en un aspecto fundamental para
mejorar la capacidad de gestión del Estado, así como para
incrementar la gobernabilidad democrática del sistema
político.

Para que lo anterior se cumpla, se pone énfasis en la

transformación de la cultura organizacional que
caracterizaba a la Administración Pública. Lo fundamental
era dar un giro en los hábitos, costumbres y forma de actuar
de la administración pública.

~ 72 ~
Asimismo, este cambio cultural debe contemplar a los
funcionarios públicos, de tal modo que se impulsaran
políticas de personal, centradas en premiar el buen
desempeño, fomentar la capacitación y el perfeccionamiento
profesional, hoy ausentes en la gestión pública peruana.

La Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado

Peruano, tiene como finalidad fundamental la obtención de
mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera
que se logre una mejor atención a la ciudadanía, priorizando
y optimizando el uso de los recursos públicos.

En este marco el objetivo es alcanzar un Estado:

 Al servicio de la ciudadanía. La acción del Estado debe
centrarse en beneficiar a su población generando
oportunidades para su desarrollo y bienestar.
 Con canales efectivos de participación ciudadana. El
estado debe escuchar y recoger las propuestas de la
ciudadanía y establecer alianzas público privadas en
todas sus instancias de gobierno.
 Descentralizado y desconcentrado. El poder se ejerce
descentralizadamente, de manera armónica y con
sentido de colaboración entre los diferentes niveles de
gobierno. La asignación de funciones se realiza
teniendo en consideración a un buen servicio al
ciudadano.

Transparente en su gestión. La comunidad debe estar

informada periódicamente sobre las acciones de gobierno a
través de diferentes medios de rendición de cuentas.
 Con servidores públicos competentes y debidamente
remunerados. Se promueve su capacitación y
perfeccionamiento, remuneraciones en función al
desempeño y calificación, con incentivos a la eficiencia
y eficacia.

~ 73 ~
 Fiscalmente equilibrado. Los ingresos que financian la
inversión y el gasto público tienen una relación de
armonía.

El proceso de modernización de la gestión del Estado debe

sustentarse fundamentalmente en el diseño de una visión
compartida y planes de largo y mediano plazo, estratégicos
y sustentables, que den sentido a su actuación, que
convoque y comprometa a la ciudadanía a la participación
responsable, que aporte a los procesos de desarrollo, que
no sea solo beneficiario del bienestar, sino en lo
fundamental, participe y constructor de un futuro promisorio.
Ciudadanos con sentido crítico Ello implica también,
profundizar el proceso de descentralización, redefiniendo los
roles y fortalecimiento la capacidad de gestión, del propio
Gobierno Central y los gobiernos regionales y locales. Mayor
eficiencia en la utilización de los recursos del Estado, por lo
tanto, se eliminar la duplicidad o superposición de
competencias, funciones y atribuciones entre sectores y
entidades o entre funcionarios y servidores.

En este contexto es prioritario revalorizar la Carrera Pública,

poniéndole especial énfasis al principio de la ética pública y
la especialización así como el respeto al Estado de Derecho.

El enfoque que debe orientar y marcar el paso de la

modernización del Estado es institucionalizar la gestión por
resultados, a través del uso de modernos recursos
tecnológicos, como la planificación estratégica y concertada,
la incorporación de sistemas de monitoreo y evaluación, la
rendición pública y periódica de cuentas, la transparencia a
fin de garantizar canales que permitan el control de las
acciones del Estado.

~ 74 ~
 La estructura y organización de la Administración Pública,
deben ser dinámicas y responder de manera efectiva al
cumplimiento de los objetivos y metas señalados en los
planes. La organización debe estructurarse para responder
al cumplimiento de la misión, que a su vez está articulada a
la visión, donde las funciones no se cumplan en si misma,
sino a través de proyectos y actividades en el marco de una
cultura de proyecto, donde toda acción gubernamental este
orientado a cumplir un objetivo y por lo tanto a producir un
resultado.

2.2.4.4 El Ciclo de la Gestión Pública

Las entidades públicas para cumplir con sus fines y
responsabilidades y la provisión de servicios públicos tienen que
actuar de manera ordenada y secuencial, paso a paso, de
manera que el logro de sus resultados sea efectivo.

La toma de decisiones y la ejecución de acciones responderán a

un ciclo que comprende una adecuada combinación de las
funciones administrativas y sustantivas.

El ciclo de la gestión pública comprende las siguientes fases:

 Planeamiento, adoptando políticas, prioridades, estrategias,
programas y proyectos que orienten la acción de la actividad
pública en beneficio del desarrollo integral y sostenible.
 Normativa y reguladora, mediante la cual se establecen las
normas que regulan, las relaciones institucionales,
ciudadanas, los servicios públicos, así como la
instrumentalización de las políticas públicas.
 Directiva y ejecutora, que permite dirección y ejecución de
las acciones gubernamentales contenidas en la misión
institucional, organizando y coordinando las capacidades
humanas y el uso de los recursos financieros, bienes y
activos necesarios para la gestión pública, con arreglo a los
sistemas administrativos.

~ 75 ~
  Supervisión, evaluación y control, que implica el monitoreo y
evaluación de la gestión pública, verificando el cumplimiento
de los indicadores previstos, la calidad de los servicios y
observancia de las normas.

Estas funciones se desarrollan en el marco de un ciclo de

gestión, se suceden secuencialmente e interactúan y
retroalimentan permanentemente, de manera que se tiene una
visión integral del proceso, permitiendo ajustes y correcciones,
en el solución los problemas de gestión.

2.2.5. PRESUPUESTO PÚBLICO

2.2.5.1. Concepto e Importancia:
El Presupuesto puede ser definido de forma simple como una
estimación formal de los ingresos y gastos para un período dado,
tanto dentro del contexto de las operaciones de un organismo o
entidad, así como del contexto de todo un Estado. En las
organizaciones empresariales, los presupuestos son
instrumentos que se utilizan para planear sus peculiares políticas
productivas, financieras y comerciales. Normalmente
comprenden, además del presupuesto principal o presupuesto
maestro, una serie de presupuestos detallados o accesorios
referentes a las ventas, producción, caja, inversiones, etc.

El Presupuesto Nacional, Presupuesto de la República o

simplemente “Presupuesto Público” esencialmente es similar al
presupuesto de una empresa. Puede ser definido como un
documento mediante el cual se materializa una serie
sistematizada de vaticinios con respecto a la ocurrencia de
determinados ingresos y gastos de todo el sector público de un
país, en un período dado que generalmente es un año. Sin
embargo, la importancia del Presupuesto Público es
extraordinaria: constituye la base del ordenamiento fiscal de
un Estado y es, al mismo tiempo, la garantía para la ciudadanía
de lo que le irrogará en términos tributarios el financiamiento del

~ 76 ~
Estado, teniendo como contrapartida la realización de obras y la
producción y prestación de bienes y servicios públicos.

A continuación, consignamos dos definiciones que nos permiten

entender de una manera más completa y precisa el concepto e
importancia del Presupuesto Público:

 “El Presupuesto Público es un instrumento de programación

económica, social y financiera que posibilita al Estado el
cumplimiento de sus funciones. Es el mecanismo a través
del cual todos los organismos del Estado asignan
racionalmente los recursos públicos para alcanzar sus
objetivos.”

 “El Presupuesto constituye el instrumento de gestión del

Estado que permite a las entidades lograr sus objetivos y
metas contenidas en su Plan Operativo Institucional (POI).
Así mismo, es la expresión cuantificada, conjunta y
sistemática de los gastos a atender durante el año fiscal, por
cada una de las entidades que forman parte del Sector
Público y refleja los ingresos que financian dichos gastos.”

También podemos señalar que el Presupuesto Público se puede

conceptualizar y determinar su importancia desde varios puntos
de vista. Aquí lo haremos considerando al Presupuesto Público
como instrumento de planificación, como instrumento de política
fiscal, como instrumento de gobierno, como instrumento de
administración y como documento.

El Presupuesto como Instrumento de Planificación

 El Presupuesto Público es un instrumento que permite
concretar la ejecución de los planes de corto, mediano y
largo plazo que tiene el Estado. En los respectivos
programas presupuestarios se concretan las metas que se
deben cumplir en cada ejercicio, se racionalizan los costos,

~ 77 ~
 se asignan recursos para la construcción de obras,
producción de bienes y prestación de servicios, así como la
realización de actividades de regulación del sector público.

El Presupuesto como Instrumento de Política Fiscal

 El Presupuesto Público comprende las áreas relacionadas
con el nivel y la estructura de gastos, el nivel de ingresos, la
distribución de la carga impositiva y los efectos de los
tributos en el sistema económico.

El Presupuesto como Instrumento de Gobierno

 Gobernar implica fundamentalmente la toma de decisiones
sobre distintas materias y aspectos que afectan de manera
directa o indirecta, transitoria o permanentemente los
diversos ámbitos, sectores o actividades de un país. Por
tanto, esencialmente la función de gobernar comprende:

a. La adopción de un plan de acción del Estado para un

período dado.
b. La formulación de una política global y políticas
específicas para llevar adelante dicho plan.
c. La dirección de las actividades para la materialización
de tales políticas y para el seguimiento y evaluación de
su cumplimiento. Considerando que la mayor parte de
las decisiones del Gobierno conducen a acciones que
se manifiestan en el Presupuesto Público, este
constituye, obviamente, uno de los instrumentos más
importantes y apropiados para cumplir eficientemente
la función de gobierno.

El Presupuesto como Instrumento de Administración

 Una vez fijado el programa de gobierno, es imprescindible
llevarlo a la práctica, convertirlo en hechos, con lo cual
se entra en el campo de la administración. Normalmente
cada dependencia o institución pública lleva a cabo una

~ 78 ~
 parte del conjunto de acciones necesarias para lograr un
objetivo concreto. Para ello requiere conocer, con la mayor
precisión posible, la naturaleza y cantidad del bien o servicio
al cual contribuye con su labor.

Por otra parte, debe saber con qué cantidad y calidad de

recursos cuenta y cuáles son los procedimientos que tienen
que emplearse en el proceso de combinación de insumos
para la producción de bienes y servicios. Si bien es posible
que tengan una idea precisa de lo que directamente le
corresponde realizar y de los respectivos medios a utilizar,
cada una podrá llegar a un mejor nivel de eficacia si,
además, sabe lo que tienen que efectuar las otras
dependencias con las que debe completar su acción para
cumplir los objetivos bajo su responsabilidad. Esto es,
accederá a una posición más clara y consciente si conoce el
conjunto de responsabilidades de los demás organismos
públicos, así estarán mejor diseñadas las medidas que
deben adoptar y los instrumentos que deben aplicarse para
una programación y ejecución coherente y eficaces.

El presupuesto tiene que formularse y expresarse en una

forma tal que permita a cada una de las personas
responsables del cumplimiento de los objetivos concretos y
del conjunto orgánico de acciones correspondientes,
encontrar en él una verdadera “guía de acción” que elimine
o minimice la necesidad de decisiones improvisadas.

El Presupuesto como Documento

 Finalmente, esta conceptualización del Presupuesto Público
como un instrumento para diversos fines, debe
complementarse con el señalamiento de sus características
propias e intrínsecas. Por lo tanto, es imprescindible que el
mismo esté estructurado sobre la base de una metodología
apropiada, a fin de permitir conocerlo e interpretarlo por

~ 79 ~
 quienes deben aprobarlo y administrarlo y difundirlo a la
ciudadanía.

2.2.5.2. Alcances del Presupuesto Público4:

En consonancia con la conceptualización del presupuesto
público, se pueden precisar sus alcances:

 Alcance Político
El arte de gobernar supone tomar decisiones sustentadas en
políticas generales y específicas para conducir la acción del
Sector Público, estas políticas pueden ubicarse en dos
planos: el primero tiene que ver con la producción de bienes
y servicios públicos que le compete al Estado, el segundo
está relacionado con la administración presupuestaria; entre
los primeros está la política económica, fiscal, sectorial,
política presupuestaria, de inversión pública, de crédito
público.

 Alcance Administrativo
Después de establecer el esquema político del presupuesto,
es necesario hacerlo operativo, es decir expresarlo en
acciones y en los recursos necesarios para alcanzar los
objetivos de política planteados. La administración
presupuestaria moderna, rebasa la simple toma de
decisiones conforme aparecen los eventos, por el contrario,
el administrador moderno debe planear, dirigir, coordinar,
informarse, supervisar, evaluar y presupuestar las
actividades a su cargo, de tal manera que puede contar con
todos los elementos para justificar las decisiones.

 Alcance Económico y Financiero

4
Econ. Carlos Alberto Soto Cañedo, Aspectos Conceptuales del Presupuesto dentro del Sector Público Peruano,
Actualidad Gubernamental N° 036 - Octubre 2011
http://www.cel.org.pe/articulosesp/PRESUPUESTO%20PUBLICO.-%20OCTUBRE%20%202011.pdf

~ 80 ~
 El presupuesto, por medio de sus elementos básicos:
ingresos, gastos y financiamiento tiene efectos sobre el
sistema económico nacional.

Los ingresos públicos, especialmente los provenientes de

impuestos, contraen el poder adquisitivo y por tanto, la
demanda de los agentes económicos; pero, por medio de
los gastos del presupuesto se cumple con la función
redistributiva, al canalizar dichos recursos hacia la
satisfacción de las necesidades de la población más
necesitada.

Por otro lado, el sector público por su tamaño relativo,

constituye el principal movilizador de la producción nacional
al incrementar la demanda. Asimismo, al desarrollar
proyectos de inversión genera una importante acumulación
de bienes de capital y estimula la inversión y la capacidad
productiva del sector privado.

Desde el punto de vista financiero, el Sector Público moviliza

un importante flujo financiero como contraparte de sus
actividades reales; esta corriente financiera tiene impacto en
el balance financiero y crediticio del país; por lo tanto, las
dimensiones de estas variables deben establecerse con
sumo cuidado para no alterar el equilibrio de financiamiento
de la economía.

 Alcance Jurídico
El Presupuesto Público tiene un alcance jurídico porque al
ser aprobado mediante una norma legal establece los límites
de las acciones que debe realizar la administración pública
para el cumplimiento de las funciones que le corresponden.

~ 81 ~
 Por otro lado, el presupuesto incluye normas que regulan la
administración de los recursos públicos, así como se
establecen los responsables por ese manejo administrativo.

2.2.5.3. Tipología del Presupuesto Público

A continuación, nos ocupamos de describir las características
más saltantes de los principales tipos de presupuesto que se
suelen emplear dentro de la gestión pública, considerando para
su tratamiento su grado de antigüedad: desde el más antiguo
hasta el más reciente tipo de presupuesto que se emplea
dentro de la gestión pública.

A. Presupuesto Tradicional
Son diversas las definiciones que se tienen con respecto a
la forma clásica o tradicional del Presupuesto Público. Sin
embargo, para simplificar, se entiende como presupuesto
tradicional a la forma de asignación de los recursos públicos
tomando en cuenta fundamentalmente la adquisición de los
bienes y servicios, según su naturaleza o destino, sin ofrecer
la posibilidad de correlacionar tales bienes o servicios con
los objetivos o metas que se pretenden alcanzar.

En la mayoría de los casos el presupuesto tradicional se

presenta por partidas presupuestarias en capítulos
asociados a la estructura orgánica de la institución pública
considerada.

Dentro de las ventajas de este tipo de presupuesto, se

puede señalar que es sencillo de aplicar y no requiere de
personal altamente calificado para hacerlo, por cuanto se
basa más en la intuición que en la razón. Con respecto a
sus limitaciones, el presupuesto tradicional emplea una
metodología de análisis muy rudimentario, exento de un
proceso consciente y racional de planificación. Asimismo, no
permite definir las responsabilidades por el logro de las

~ 82 ~
 políticas y objetivos institucionales. Tampoco contempla
aspectos físicos sobre metas y recursos reales, dificultando
con ello el establecimiento de indicadores de gestión.

Otra desventaja que ofrece el método tradicional es que los

usuarios del documento presupuestario, no disponen de la
información suficiente que les permitan observar cómo se
destinan los ingresos que se recaudan por los diversos
conceptos.

B. Presupuesto por Programas

El Presupuesto por Programas aparece para dar respuesta
a las contradicciones implícitas en el Presupuesto
Tradicional y en especial para que el Estado y las
instituciones que lo integran dispongan de un instrumento
programático que vincule la producción de los bienes y
servicios a alcanzar con los objetivos y metas previstas en
los planes de desarrollo.

El Presupuesto por Programas constituye una forma de

reflejar la problemática de a producción de bienes y
prestación de servicios que realiza el sector público.

En términos genéricos se aplica a todo proceso de

combinación de insumos que origine productos. El
Presupuesto por Programas es una forma de asignación de
los recursos públicos por objetivos. Expresa en términos
monetarios el proceso de producción de servicios y bienes
que se realiza dentro del espacio de una institución, la cual
se organiza para satisfacer necesidades externas a ella. En
esta línea, el principio que justifica la existencia de cualquier
organización debe ser la satisfacción de necesidades fuera
de su espacio institucional. Se basa en un enfoque que
destaca el rol productivo del sector público, permitiendo

~ 83 ~
reflejar la problemática de producción de bienes y servicios
que realiza el sector público.

Entre los conceptos centrales de la técnica destacamos las

categorías programáticas, las cuales constituyen tipos de
acciones presupuestarias, que se diferencian entre si por el
tipo de producto que origina cada una de ellas. Estas
categorías pueden ser programas, subprogramas,
actividades, proyectos y obras.

Este tipo de presupuesto permite mostrar, además del

monto que se gasta, las acciones que se realizan en el
sector público y los productos que se obtienen. A partir de
la formulación de objetivos-fines, se calculan los insumos-
medios necesarios para alcanzarlos. Aquellos objetivos
deben ser concretos, claramente identificables y
susceptibles de medición. Una vez identificados es posible
determinar las acciones necesarias para alcanzarlos. De
esta forma se calculan los recursos humanos, materiales y
financieros necesarios para el logro de los objetivos
globales.

El Presupuesto por Programas fue diseñado para enfrentar

al sector público más eficientemente con la incertidumbre
y a los eventos impredecibles. Por ello, la planificación es un
ingrediente esencial de este tipo de Presupuesto Público. En
este contexto, la planificación tiene por objeto la
identificación de los cursos de acción más adecuados para
hacer posible tomar mejores decisiones. Paralelamente a los
propósitos de largo plazo, el Presupuesto por Programas
propugna por una identificación y examen cuidadosos de las
metas y objetivos en cada área importante de la actividad
gubernamental. Y eso constituye una de sus mayores
fortalezas.

~ 84 ~
Otro aporte fundamental que realiza este tipo de
presupuesto es intentar determinar cómo, en qué y por qué
debe gastarse, además de la mera consideración del monto
total del gasto. Asimismo, la definición, de responsables
para cada etapa del proceso presupuestario, constituye otro
notable avance, en la medida que permite identificar quién
debe responder y rendir cuentas por el grado de
cumplimiento de las metas establecidas y los desvíos
producidos, si los hubiere. Esta responsabilidad no
descansa simplemente en una concepción de tipo
gendarme, sino más bien persigue un mayor grado de
compromiso e identificación por parte de ciertos funcionarios
para alcanzar los objetivos propuestos.

El Presupuesto por Programas pone especial atención a los

objetos que han de alcanzarse a través de la ejecución del
presupuesto y los costos totales que ello implica.

Su estructura se basa en las actividades que deben

desarrollarse para alcanzar las metas y cumplir los objetivos
señalados en los planes del mediano y largo plazo. Por
tanto, los diferentes organismos del sector público adquieren
la responsabilidad de cumplir con las metas fi jadas para la
satisfacción de las necesidades en la forma en que se ha
especificado en el presupuesto. En la etapa de ejecución del
presupuesto se delega esta responsabilidad a la unidad
ejecutora que ha tomado a su cargo directo el cumplimiento
de las metas con los fondos asignados.

El hacer efectiva esta delegación implica el establecimiento

de un sistema de control de operaciones a través de los
mecanismos de contabilidad e informes de progresos,
destinados a asegurar el cumplimiento de la matea fi jada en
el presupuesto.

~ 85 ~
Por consiguiente, el control de la ejecución en el
presupuesto por programas tiene por objetivo garantizar la
producción de bienes o la prestación de servicios en la
forma en que las instituciones responsables lo han
planeado. El sistema de informes financieros y de avances
físicos se establece para contar con informaciones
periódicas sobre el trabajo realizado y los gastos incurridos
a fi n de poder analizar y comparar el trabajo planeado con
los gastos previstos en el período correspondiente.

En este sistema, es fundamental formular y ejecutar el

presupuesto en función del trabajo que ha de ejecutarse o
de los servicios que se deban prestar para cumplir las metas
de los programas y encuadrarlos al logro de los objetivos de
los planes de mediano y largo plazo. En términos generales,
dicha clasificación divide el esfuerzo total de cada
dependencia en tres amplias categorías de programas,
actividades y proyectos. Estas categorías, debidamente
identificadas con las unidades de organización responsables
por su ejecución, contribuyen a que dichas unidades
calculen sus necesidades financieras en función de las
tareas o trabajos que han de ejecutar y las finalidades que
han de cumplir y se constituyen en la estructura básica
sobre la cual deben descansar los sistemas de presupuesto,
de contabilidad y de tesorería.

En síntesis, el Presupuesto por Programas persigue superar

los defectos del Presupuesto Tradicional mediante la
formulación y ejecución del presupuesto en función de los
planes de trabajo y la asignación de recursos para el
cumplimiento de las metas fijadas en ellos. Al preparar los
programas de trabajo en conformidad a las directivas de los
planes globales de largo plazo como son los planes de
desarrollo económico y social, la organización administrativa
actúa en función del cumplimiento de los objetivos fijados

~ 86 ~
 por la comunidad y se transforma en instrumento de
ejecución y control de los planes de los organismos
estatales o de desarrollo regional.

Asimismo, el Presupuesto por Programas permite conocer

los objetivos y las metas que se quiere lograr, el costo y
magnitud de las actividades que se realizarán para
alcanzarlos y la unidad administrativa responsable de la
ejecución de dichas actividades.

C. Presupuesto Base Cero

Esta técnica presupuestaria es de reciente data. Comienza a
utilizarse a partir de 1973 en algunas entidades federales del
Gobierno norteamericano. Esta metodología pretende
determinar si las acciones que desarrollan los diferentes
órganos que conforman el Estado son eficientes. Si se
deben suprimir o reducir ciertas acciones con el fin de
propiciar la atención de otras que se consideran más
prioritarias, mejorando de esta manera la toma de
decisiones.

El Presupuesto Base Cero se define como un proceso

operativo de planeamiento y presupuestación, que requiere
que cada directivo o gerente justifique sus demandas
presupuestarias desde cero, sin considerar períodos
anteriores. De esta forma, debe siempre justificarse las
causas por la que se planea gastar una determinada
cantidad de dinero. Parte del supuesto de que ningún gasto
presupuestario posee un derecho adquirido para subsistir
en un siguiente período, sino que debe probarse su
necesidad. Quienes tienen la obligación de realizar esta
revisión anual son los propios responsables de su ejecución.

Mediante el Presupuesto Base Cero, es posible, en un

contexto de restricción de recursos, fijar prioridades en

~ 87 ~
función de objetivos sobre la base de un cálculo costo-
beneficio, de modo tal que sea posible reducir el
presupuesto sin afectar las actividades prioritarias, reducir
costos sin afectar operaciones, o reasignar recursos a
aquellas actividades consideradas más rentables.

Para ello, es necesario identificar al interior de los

organismos las áreas responsables de ejecución de
actividades que por su naturaleza e importancia, contribuyen
en forma significativa al logro de objetivos. Estas áreas se
constituirán en áreas de asignación de recursos que
recibirán el nombre de unidades de decisión. Estas unidades
de decisión son las que –como veremos a continuación-
formularán los “paquetes de decisión” para las actividades
de las cuales son responsables.

Los dos pasos siguientes y esenciales del PBC son la

creación de los paquetes de decisión y la calificación de los
mismos en un orden de prioridad.

En principio, es necesario especificar qué se entiende por

paquete de decisión. Se trata de un documento que
identifica y describe una actividad específica de manera
que la gerencia pueda:

 Evaluarla y clasificarla de acuerdo con las demás

actividades que compiten por obtener recursos.
 Decidir si se aprueba o no.

Uno de los elementos claves de este paso, es la

identificación y evaluación de diferentes alternativas para
llevar a cabo cada actividad. En este sentido, es
fundamental tener en cuenta dos posibilidades: una que
tome en consideración distintas formas para llevar a cabo la
misma función; y otra que plantee diferentes niveles de

~ 88 ~
esfuerzo para realizar la misma función. En relación con el
primer punto, es necesario efectuar un análisis que permita
identificar diferentes formas en que se puede realizar una
actividad después del cual se selecciona la mejor y se
descartan las demás. Respecto del segundo punto, se
identifican distintos niveles de esfuerzo y los gastos
necesarios implicados por los mismos. En relación con esto,
se debe establecer un nivel de mínimo esfuerzo que
garantice al menos, el cumplimiento básico del propósito de
la función. Y es necesario un paquete de decisión por cada
uno de los niveles de esfuerzo establecidos.

En este punto, se suele afirmar que uno de los buenos

resultados del Presupuesto Base Cero se debe a la
identificación de distintos niveles de esfuerzo. Si solo se
identificara un paquete de decisión al nivel del esfuerzo
deseado, en muchas ocasiones la limitación de recursos y el
deseo de financiar programas nuevos, causarían la
eliminación total de algunas funciones. Para estos casos en
que la eliminación total no es deseable, es posible entonces
pensar en un nivel de esfuerzo inferior, que implique una
menor cantidad de recursos.

El segundo paso relevante es la clasificación de los

paquetes de decisión. Para realizar esta clasificación, es
necesario efectuar un análisis de costos y beneficios o de
ser necesario, una evaluación subjetiva. Esto permite decir
cuánto debe gastarse y en qué. En este paso la gerencia
debe ordenar los paquetes en orden decreciente de
beneficio o importancia. Esto permite evaluar los beneficios
que derivarán de cada nivel de gasto, lo que facilitará la
determinación de su aprobación o no. Una vez preparados
los paquetes de decisión y luego de su clasificación en
orden de importancia, se decide cuáles serán los paquetes
que recibirán financiamiento. Es decir, se procede a la

~ 89 ~
asignación de recursos, los que se volcarán a las
actividades más importantes, nuevas o existentes. Para la
preparación del presupuesto final, se toman los paquetes de
decisión aprobados, se clasifican de acuerdo con las
unidades presupuestarias correspondientes y al sumar los
costos de paquete se obtiene un presupuesto para cada
unidad.

La operatoria completa implicada por el Presupuesto Base

Cero es compleja y se realiza por medio de un conjunto de
formularios, que imprimen a la técnica un aspecto muy
burocrático, pero que en realidad no es tal, ya que lo
esencial no son los formularios, sino la clarificación de
ideas que a través de los mismos se procura. La idea es
adquirir conciencia acerca de distintas alternativas en cuanto
a niveles de prestación de servicio y costo.

En algunos casos tiene sentido elegir la alternativa más

costosa; en otros no. Lo importante es no dar por sentado
un cierto nivel de prestación de servicio, a partir del cual se
confecciona el presupuesto. En muchos casos, el análisis
permite abrir lo que inicialmente se consideró un paquete de
decisión, para desglosar partes que tienen una prioridad
más baja de la que se dio al paquete en su totalidad.

En el ámbito público con frecuencia se realizan recortes

presupuestarios que únicamente atienden a reducir los
gastos. Un efecto típico de este tipo de recortes es que los
responsables de determinadas áreas, para poder enfrentar y
hacer viable tal reducción, suspenden el mantenimiento de
entre otros ejemplos maquinarias e infraestructura, lo que
implica en el futuro un gasto mucho mayor en inversión.
El problema central entonces al que hay que dar respuesta
en estos casos, no es el de la reducción de gastos, sino el

~ 90 ~
de la asignación racional de recursos en función de un
conjunto de prioridades.
La técnica de Presupuesto Base Cero puede ser una de las
respuestas a este problema. Como ya mencionamos, se
basa fundamentalmente en la idea de partir de cero en la
confección de un presupuesto, sin tomar el anterior como
punto de referencia. Cada unidad debe justificar sus gastos
como si recién ese año comenzara a funcionar y diseñar
tres escenarios de asignación de recursos, con las
correspondientes metas para cada uno de ellos.

Para resumir los aspectos positivos, resaltamos la filosofía

fundamental del Presupuesto Base Cero en función de sus
tres objetivos básicos:

 Obliga a replantear en profundidad lo que se está

haciendo con el presupuesto en vigencia, y a
fundamentarlo con la misma importancia con que se
justificaría un requerimiento de mayores recursos.
 Provoca que los recortes sean selectivos y no
generalizables. Por ello la necesidad de formular
paquetes de decisión debidamente priorizados, entre los
que se seleccionan aquellos no habrán de ser
desactivados. De esta forma, ante una restricción de
recursos, o un análisis costo-beneficio negativo, los
recortes afectarán determinados programas o
actividades los menos prioritarios y no a todos. Esto
tiene validez también en el sentido opuesto: un
incremento del presupuesto debe tener una aplicación
clara, identificando productos y resultados esperados, y
no diluirse en forma uniforme en un simple aumento
general.
 La priorización de programas y actividades requiere la
participación de toda la organización, especialmente los

~ 91 ~
 jefes o responsables de programas, quienes conocen
en profundidad y detalle el curso de las operaciones.

En relación con las dificultades que presenta el PBC, se

destacan los temores entre los propios funcionarios y
agentes, problemas administrativos y dificultades en la
formulación de los paquetes en decisión y en el proceso de
clasificación.

En este sentido, muchas veces los administradores sienten

aprensión ante cualquier proceso que los obligue a tomar
decisiones, y en el caso del Presupuesto Base Cero son
obligados a identificar claramente cada una de sus
actividades, establecer costos y niveles de rendimiento, al
mismo tiempo que clasificar y decidir entre un conjunto de
prioridades. Por su parte, la resistencia de la organización
también puede ejercer una influencia negativa. Ya
mencionamos que la técnica demanda quizás cierto tiempo
por lo menos en sus inicios y una cierta complicación
respecto de los formularios requeridos. Otro factor que
puede influir en el fracaso de este sistema, es la falta de
apoyo por parte de la alta gerencia.

Respecto de las dificultades para la formulación de los

paquetes de decisión, los principales problemas se
relacionan con la determinación de las actividades o
funciones que requieren de la formulación de un paquete de
decisión y la definición de un nivel mínimo de esfuerzo.

Por último, en el proceso de clasificación puede no ser

sencillo determinar a qué nivel de la organización será
clasificado cada uno de los paquetes y qué procedimiento se
utilizará para ello. Por otra parte, el gran volumen de
paquetes de decisiones de las organizaciones de gran

~ 92 ~
 tamaño, puede convertirse en una carga difícil de manejar
para la alta gerencia.

2.2.5.4. Objetivos del Presupuesto Público

El presupuesto público tiene como principales objetivos:

a. Asignar los escasos recursos con que cuenta el Estado

con el propósito de:

 Mantener la estabilidad de la economía a través del

equilibrio fiscal, entre ingresos y egresos.
 Asegurar cuentas fiscales sanas y evita que se gaste
más de lo que se dispone. Como sabes, gastar más de
lo que se tiene implica elevar los niveles de
endeudamiento del municipio, lo que en el corto plazo
podría ser manejable, pero en el largo plazo podría
llevar a la quiebra a la municipalidad. Además, si todas
las municipalidades tuvieran elevados niveles de
endeudamiento las finanzas del país también podrían
"quebrar", afectando la economía nacional, lo que al
final generaría menor crecimiento, menores recursos
fiscales y menor capacidad para proveer bienes y
servicios a la población.
 Propiciar una provisión eficiente y eficaz de bienes y
servicios públicos, con criterios de priorización.
 Ayudar a las autoridades y funcionarios públicos a
asignar y ejecutar en base a prioridades, es decir,
aquello que es más necesario para la población y para
la sociedad en su conjunto. Todo ello, en el marco de
las políticas nacionales, sectoriales y regionales, las
funciones y competencias de la municipalidad y los
objetivos estratégicos territoriales e institucionales, y
orientados por el logro de resultados.
 Promover la equidad entre los diversos grupos de la
sociedad.

~ 93 ~
  Atender las necesidades existentes, el presupuesto
propicia una mejor distribución del ingreso en el país a
través de acciones y recursos ejecutados
principalmente a favor de los excluidos y personas
carentes de bienes y servicios públicos fundamentales y
de oportunidades para su desarrollo.

b. Ser un instrumento de gestión para las entidades

públicas, colaborando con:

 El logro de resultados esperados en la provisión de

bienes y servicios públicos en el marco del
planeamiento estratégico de la institución y el territorio.
 El uso de métodos más eficaces, eficientes o costo-
efectivos para la provisión de bienes y servicios
públicos.
 El control adecuado del cumplimiento de las
obligaciones institucionales y restricciones normativas.

2.2.5.5. Instrumentos que se relacionados con el Proceso

Presupuestario5

En los últimos años, el Estado ha venido desarrollando nuevos

instrumentos de planificación así como sistemas administrativos
que buscan mejorar la eficiencia y eficacia en la gestión de los
recursos públicos, a fin que estos lleguen de manera oportuna y
a través de las acciones que más convenga a la ciudadanía.
Así, los gobiernos locales al momento de desarrollar el
planeamiento y programación de sus presupuestos deben tener
en cuenta lo siguiente:

5
Mayra Ugarte Vasquez Solis, Dirección Nacional de Presupuesto Público y PRODES, Guía de Orientación para
Presupuestar en los Gobiernos Locales,
http://www.mef.gob.pe/contenidos/presu_publ/documentac/Guia_de_Orientacion_para_PresupuestarenlosGLs.pdf

~ 94 ~
A. Instrumentos de Planeamiento
Se han redefinido y diseñado instrumentos de planeamiento
que se aplican a todos los niveles de gobierno y que se
articulan entre sí desde una perspectiva sectorial y territorial.
El proceso de planeamiento del accionar del Estado se inicia
con la definición del Marco Macroeconómico Multianual. En
un segundo nivel, los sectores plantean Planes Estratégicos
Sectoriales Multianuales (PESEM) y a nivel territorial los
gobiernos regionales y locales elaboran los Planes de
Desarrollo Concertados (PDC).

En el ámbito institucional, los lineamientos definidos a nivel

sectorial y territorial se traducen en Planes Estratégicos
Institucionales (PEI), también denominados en el ámbito
municipal Planes de Desarrollo Institucional (PDI), que
constituyen el marco orientador para la definición del Plan
Operativo Institucional (POI) y el Presupuesto Institucional.

Además, uno de los instrumentos de planeamiento más

innovadores implementados en los últimos años en los
niveles regionales y locales es el Presupuesto Participativo
que constituye un importante esfuerzo de modernización y
democratización de la gestión pública, que permite al
gobierno mejorar su desempeño acercándose más a la
ciudadanía para conocer sus necesidades y concertar el
destino de los escasos recursos del Estado.

Los planes y presupuesto se articulan a través de dos

dimensiones:

A.1. Articulación Inter-Institucional

Se refiere a la vinculación que debe existir entre los
diferentes instrumentos de planeamiento de los tres
niveles de gobierno. Esta articulación permite a los
gobiernos locales y regionales tener en cuenta los

~ 95 ~
 objetivos y las políticas nacionales establecidas por los
sectores, en el marco de las cuales orientar sus
acciones. De otro lado, esta vinculación facilita una
actuación coherente y coordinada del Estado,
fomentando la complementariedad en el actuar de las
entidades públicas y evitando la duplicidad de
actividades y el uso ineficiente de recursos.

Existe una interacción hacia arriba y hacia abajo entre

los distintos niveles de gobierno. Los niveles
superiores toman en cuenta los problemas y
necesidades de los niveles inferiores para formular sus
políticas y planes, en tanto que los niveles inferiores
toman en cuenta al formular los suyos las
orientaciones estratégicas de los niveles superiores.

Así, en sus diferentes procesos de planeamiento los

gobiernos locales deben tener en cuenta lo establecido
en el Marco Macroeconómico Multianual (MMM) y los
Planes Estratégicos Sectoriales (PESEM) así como las
orientaciones contenidas en el Plan de Desarrollo
Regional y otros instrumentos del nivel regional. En el
caso de las municipalidades distritales, éstas deben
tener en cuenta además los instrumentos del nivel
provincial.

A.2. Articulación Intra-Institucional

Se refiere a la conexión que debe existir entre los
diferentes instrumentos de planeamiento y de gestión
de un mismo nivel de gobierno. Algunos de los
instrumentos de planeamiento y presupuesto son
elaborados en espacios de concertación, tales como
los Planes de Desarrollo Concertado - PDC y los
Presupuestos Participativos, en tanto que otros son
elaborados internamente, entre ellos los Planes de

~ 96 ~
 Desarrollo Institucional - PDI y los Presupuestos
Institucionales.

Considerando que el PDC es el instrumento guía del

desarrollo local, los demás instrumentos de la gestión
local se elaborarán en función de los objetivos y
actividades estratégicas planteados en él, siempre que
se encuentren en el marco de las competencias
municipales. Así, la gestión municipal elaborará el PDI
considerando los objetivos estratégicos del PDC que
son de su responsabilidad asumir.

Ambos instrumentos, PDC y PDI, regirán los procesos

anuales de elaboración de Presupuesto Participativo y
Presupuesto Institucional.

En ese marco, el Presupuesto Participativo se elabora

a partir de los objetivos estratégicos concertados y de
los objetivos institucionales del gobierno local.
Finalmente, se elabora el Presupuesto Institucional
con los resultados del Presupuesto Participativo y
otras acciones que la municipalidad ha programado
realizar.

B. Sistemas Administrativos de Gestión

Durante estos años también se han presentado avances en
la implementación de sistemas administrativos que ayudan a
las entidades públicas en su gestión y brindan herramientas
para introducir mejoras que principalmente incidan en la
calidad de los bienes y servicios que reciben los ciudadanos
y ciudadanas y en la transparencia en el uso de los recursos
públicos. Entre estos sistemas, encontramos dos
íntimamente vinculados con la gestión presupuestal, estos
son el Sistema Nacional de Inversión Pública y el Sistema
Interconectado de Administración Financiera.

~ 97 ~
 2.2.5.6. Fases del Proceso Presupuestario6
El Proceso Presupuestario comprende 5 etapas:

A. Programación
Durante esta etapa las entidades programan su propuesta
de presupuesto institucional y el Ministerio de Economía y
Finanzas elabora el anteproyecto de Presupuesto del Sector
Público teniendo en cuenta dichas propuestas.

La programación presupuestaria es la etapa inicial del

Proceso Presupuestario en el que la entidad estima los
gastos a ser ejecutados en el año fiscal siguiente, en función
a los servicios que presta y para el logro de resultados.
Dentro de dicha etapa, realiza las acciones siguientes:

 Revisar la Escala de Prioridades de la entidad.

 Determinar la Demanda Global de Gasto, considerando la
cuantificación de las metas, programas y proyectos para
alcanzar los objetivos institucionales de la entidad.
 Estimar los fondos públicos que se encontrarán
disponibles para el financiamiento del presupuesto anual
y, así, determinar el monto de la Asignación
Presupuestaria a la entidad.
 Determinar el financiamiento de la Demanda Global de
Gasto, en función a la Asignación Presupuestaria Total.

6
Dirección General de Presupuesto Público, Guía Básica, Julio 2011,
http://www.mef.gob.pe/contenidos/presu_publ/capacita/guia_sistema_nacional_presupuesto.pdf

~ 98 ~
 El proceso de programación se realiza en cuatro pasos:

Gráfico N° 09

Pasos del Proceso de Programación

Fuente: “Guía Básica del Sistema Nacional de Presupuesto”,

DGPP, Julio 2011.

B. Formulación
En esta fase se determina la estructura funcional
programática del pliego y las metas en función de las
escalas de prioridades, consignándose las cadenas de gasto
y las fuentes de financiamiento.

En la formulación presupuestaria los pliegos deben:

 Determinar la Estructura Funcional y la Estructura
Programática del presupuesto de la entidad para las
categorías presupuestarias Acciones Centrales y las
Asignaciones Presupuestarias que no resultan en
productos - APNOP. En el caso de los Programas
Presupuestales, se utiliza la estructura funcional y la
estructura programática establecida en el diseño de
dichos programas.
 Vincular los proyectos a las categorías presupuestarias:
Programas Presupuestales, Acciones Centrales y
Asignaciones Presupuestales que no resultan en
Productos - APNOP.
 Registrar la programación física y financiera de las
actividades/acciones de inversión y/u obra en el Sistema
de Integrado de Administración Financiera – SIAF.

~ 99 ~
C. Aprobación
El presupuesto público se aprueba por el Congreso de la
República mediante una Ley que contiene el límite máximo
de gasto a ejecutarse en el año fiscal.

La aprobación presupuestaria presenta cinco pasos:

Gráfico N° 10

Pasos de la Aprobación

Fuente: “Guía Básica del Sistema Nacional de Presupuesto”,

DGPP, Julio 2011.

D. Ejecución
En esta etapa se atiende las obligaciones de gasto de
acuerdo al presupuesto institucional aprobado para cada
entidad pública, tomando en cuenta la Programación de
Compromisos Anual (PCA).

La Ejecución Presupuestaria está sujeta al presupuesto

anual y a sus modificaciones conforme a la Ley N° 28411.
Se inicia el 1 de enero y culmina el 31 de diciembre de cada
año fiscal.

La ejecución del gasto público tiene tres pasos:

~ 100 ~
 Gráfico N° 11

Pasos de la Ejecución

Fuente: “Guía Básica del Sistema Nacional de Presupuesto”,

DGPP, Julio 2011.

Compromiso: Es un acuerdo de realización de gastos

previamente aprobados.

Se puede comprometer el presupuesto anual o por el

periodo de la obligación en los casos de Contrato
Administrativo de Servicios - CAS, contrato de suministro
de bienes, pago de servicios, entre otros.

Devengado: Es la obligación de pago luego de un gasto

aprobado y comprometido. Se da previa acreditación
documental de la entrega del bien o servicio materia del
contrato.

Pago: Es el acto administrativo con el cual se concluye

parcial o totalmente el monto de la obligación reconocida,
debiendo formalizarse a través del documento oficial
correspondiente.

Con el pago culmina el proceso de ejecución. No se

puede realizar el pago de obligaciones no devengadas.

E. Evaluación
Es la etapa del proceso presupuestario en la que se realiza
la medición de los resultados obtenidos y el análisis de las

~ 101 ~
variaciones físicas y financieras observadas, con relación a
lo aprobado en los Presupuestos del Sector Público.

Las evaluaciones dan información útil para la fase de

programación presupuestaria y contribuyen así a mejorar la
calidad del gasto público.

Hay tres tipos de evaluaciones, cuyo detalle se encuentra a

continuación:

E.1. Evaluación a cargo de las entidades.

 Da cuenta de los resultados de la gestión
presupuestaria, sobre la base del análisis y
medición de la ejecución de ingresos, gastos y
metas, así como de las variaciones observadas
señalando sus causas, en relación con los
programas, proyectos y actividades aprobados en el
Presupuesto del Sector Público.
 Se efectúa semestralmente.

E.2. Evaluación en términos financieros a cargo de la

DGPP-MEF.
 Consiste en la medición de los resultados
financieros obtenidos y el análisis agregado de las
variaciones observadas respecto de los créditos
presupuestarios aprobados en la Ley Anual de
Presupuesto.
 Se efectúa dentro de los 30 días calendario
siguientes al vencimiento de cada trimestre, con
excepción de la evaluación del cuarto trimestre que
se realiza dentro de los 30 días siguientes de
culminado el periodo de regularización.

~ 102 ~
 E.3. Evaluación Global de la Gestión Presupuestaria.
 Consiste en la revisión y verificación de los
resultados obtenidos durante la gestión
presupuestaria, sobre la base de los indicadores de
desempeño y reportes de logros de las Entidades.
 Se efectúa anualmente y está a cargo del MEF, a
través de la DGPP.

2.3. DEFINICION DE TERMINOS BASICOS

1. Aprobación del Presupuesto - Acto por el cual se fija

legalmente el total del crédito presupuestario, que
comprende el límite máximo de gasto a ejecutarse en el año
fiscal. En el caso de los Pliegos del Gobierno Nacional, los
créditos presupuestarios se establecen en la Ley Anual de
Presupuesto del Sector Público, los mismos que para su
ejecución requieren de su formalización a través de la
aprobación del Presupuesto Institucional de Apertura. En el
caso de los Gobiernos Regionales y Locales, los créditos
presupuestarios son establecidos en sus respectivos
Presupuestos Institucionales de Apertura considerando los
montos que les aprueba la Ley Anual de Presupuesto del
Sector Público. En el caso de las Empresas y Organismos
Públicos Descentralizados de los Gobiernos Regionales y
Gobiernos Locales, los créditos presupuestarios son
establecidos mediante Decreto Supremo.

2. Bienes y Servicios -Gastos para la adquisición de bienes,

pago de viáticos y asignaciones por comisión de servicio o
cambio de colocación, así como pagos por servicios de
diversa naturaleza, sin vínculo laboral con el Estado o
personas jurídicas.

3. Bienes de Capital -Denominación que reciben los bienes

que intervienen en el proceso productivo y que

~ 103 ~
 generalmente no se transforman (como maquinaria y
equipo), Se aplica al Activo Fijo, que abarca -algunas veces-
gastos que contribuyen a la producción. Es sinónimo de
capital (o bienes) de producción. Son los activos destinados
para producir otros activos.

4. Caja Fiscal -Es el estado situacional de la disponibilidad

financiera de la Fuente de Financiamiento "Recursos
Ordinarios" para la atención de los gastos de los Pliegos
Presupuestarios contenidos en la Ley Anual de Presupuesto
del Sector Público.

5. Carrera Administrativa -Carrera administrativa es el

conjunto de principios, normas y procesos que regulan el
ingreso, los derechos y los deberes que corresponden a los
servidores públicos que con carácter estable prestan
servicios de naturaleza permanente en la Administración
Pública.

6. Categoría Presupuestaria -Es una clasificación técnica

para efectos de la operatividad del Proceso Presupuestario.
Su elección obedece y/o corresponde a uno o varios
Objetivos, dependiendo de la importancia y ámbito. Todas
las Categorías Presupuestarias se encuentran contenidas
en el Clasificador Funcional Programático así como en las
Tablas de Referencia de Actividades y proyectos y se
aplican teniendo en cuenta el grado de relevancia respecto
a los Objetivos Institucionales trazados por los Pliegos.

7. Cadena de Gasto - Conjunto de elementos expresados en

una secuencia numérica que refleja las distintas categorías
de la estructura funcional programática y las partidas de
gasto de los Clasificadores Presupuestarios del egreso.

~ 104 ~
8. Cadena de Ingreso - Conjunto de elementos expresados
en una secuencia numérica que refleja las distintas
categorías del Clasificador Presupuestario del Ingreso.

9. Cierre Presupuestario -Conjunto de acciones orientadas a

conciliar y completar los registros presupuestarios de
ingresos y gastos efectuados durante el Año Fiscal. Para
dicho efecto, la Ley Anual de Presupuesto fija el período de
regularización.

10. Compromiso - El compromiso es un acto emanado de

autoridad competente, que afecta total o parcialmente las
Asignaciones Presupuestarias, previo al pago de
obligaciones contraídas de acuerdo a Ley, Contrato o
Convenio, dentro del marco establecido por las Leyes
Anuales de Presupuesto, las Directivas del Proceso
Presupuestario y la presente Ley.

El Compromiso no debe exceder los niveles aprobados en

la Asignación Trimestral del Gasto ni de los Calendarios de
Compromisos aprobados al Pliego Presupuestario. Se
prohíbe la realización de Compromiso no se cuenta con la
respectiva asignación presupuestaria aprobada.

El Compromiso debe afectarse preventivamente a la

correspondiente "Específica del Gasto", reduciendo el
importe del saldo disponible de la asignación
presupuestaria, a través del respectivo documento oficial.

11. Conciliaciones Bancarias -Se denomina conciliación

bancaria a la contrastación de los movimientos del libro
bancos de la entidad, con los saldos de los extractos
bancarios a una fecha determinada, para verificar su
conformidad y determinar las operaciones pendientes de
registro en uno u otro lado. La conciliación de saldos

~ 105 ~
 contables y bancarios, permite verificar si las operaciones
efectuadas por la oficina de tesorería han sido oportuna y
adecuadamente registradas en la contabilidad.

12. Clasificación Funcional del Gasto -Clasificación del gasto

público. Generalmente se utiliza para medir la Asignación
de Recursos por parte del Gobierno a fin de promover
diversas Políticas Sectoriales y Objetivos Institucionales que
el país requiera.

13. Control Gubernamental -Consiste en la verificación

periódica del resultado de la gestión pública, a la luz del
grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía que
hayan exhibido en el uso de los recursos públicos, así como
del cumplimiento por las entidades de las normas legales de
los lineamientos de política y planes de acción. Evalúa la
eficacia de los sistemas de administración y control y
establece las causas de los errores e irregularidades para
recomendar las medidas correctivas.

14. Control Presupuestario - Es el seguimiento de la ejecución

presupuestaria de Ingresos y Egresos así como de las
Metas Presupuestarias establecidas para el Año Fiscal,
respecto al Presupuesto Institucional de Apertura o
Modificado, según sea el caso, con la finalidad de asegurar
su cumplimiento y mantener actualizada la información
relativa a los niveles de la ejecución, tanto en términos
financieros como físicos.

El Control Presupuestario es permanente y constituye el

soporte técnico para efectuar los trabajos de análisis y
corrección de desviaciones a que se contrae la Fase de
Evaluación Presupuestaria.

~ 106 ~
15. Crédito Presupuestario -Incremento de las asignaciones
presupuestarias de Actividades y Proyectos, con cargo a
anulaciones de la misma Actividad o Proyecto, o de otras
Actividades o Proyectos.

16. Crédito Suplementario -Incremento de los montos de

ingresos y egresos autorizados en la Ley Anual de
Presupuesto del Sector Público, debiendo ser aprobados
por Ley.

17. Cuadro de Asignación de Personal (CAP) -Es un

documento técnico-normativo de gestión institucional que
contiene los cargos necesarios que la alta dirección
institucional prevé como necesarios para el normal
funcionamiento de una Entidad, en base a la estructura de
la organización vigente.

18. Determinación del Ingreso - Acto por el que se establece

o identifica con precisión el concepto, el monto, la
oportunidad y la persona natural o jurídica, que debe
efectuar un pago o desembolso de fondos a favor de una
entidad.

19. Ejecución Financiera -La Ejecución Financiera de los

Ingresos se produce cuando se recaudan, captan u
obtienen los recursos que utiliza un determinado Pliego
durante el Año Fiscal,. La Ejecución Financiera de los
Egresos comprende el registro del Devengado, girado y
pagado de los Compromisos realizados.

20. Ejecución Presupuestaria -La Ejecución Presupuestaria

de los Ingresos, es el registro de la información de los
recursos captados, recaudados u obtenidos por parte de los
Pliegos Presupuestarios. La Ejecución Presupuestaria de

~ 107 ~
 los Egresos consiste en el registro de los Compromisos
durante el Año Fiscal. La Ejecución Presupuestaria de las
Metas Presupuestarias se verifica cuando se registra el
cumplimiento total o parcial de las mismas.

21. Ejercicio Presupuestario -El Ejercicio Presupuestario

comprende el Año Fiscal (desde el 1 de enero al 31 de
diciembre de cada año) y el Período de Regularización
(desde el 1 de enero hasta el 31 de marzo del siguiente
año)

22. Entidades Públicas -Las instituciones y organismos del

Gobierno Central, del Gobierno Regional y demás
instancias descentralizadas, creadas o por crearse,
incluyendo los fondos, sea de derecho público o privado, las
empresas en las que el Estado ejerza el control accionario,
así como los organismos constitucionalmente autónomos.
Se excluye únicamente a los Gobiernos Locales y a sus
instituciones, organismos o empresas, salvo mención
expresa en la Ley, al Banco Central de Reserva del Perú y a
la Superintendencia de Banca y Seguros.

23. Estructura Funcional - Es el conjunto de funciones

armónica y gradualmente distribuidas en una entidad
administrativa.

24. Estructura Funcional Programática - La Estructura

funcional Programática muestra las grandes líneas de
acción que el Pliego desenvolverá durante el ejercicio
presupuestario a fin de lograr los Objetivos Institucionales
propuestos a través del cumplimiento de las Metas
contempladas en el Presupuesto Institucional.

La Estructura Funcional Programática se compone de las

Categorías Presupuestarias seleccionadas técnicamente

~ 108 ~
 por los Pliegos, las cuales no deben ser numerosas, de
manera que permitan visualizar los propósitos a lograr
durante el ejercicio así como una eficaz y eficiente
administración de los recursos Públicos de los Pliegos.

25. Estructura Orgánica de la Entidad - Cada entidad debe

diseñar su organización en base al criterio al criterio de
racionalidad, de acuerdo a la naturaleza de sus actividades
y volumen de operaciones.

Se denomina organización a la estructura formalizada

mediante la cual se identifican y grafican actividades y
funciones, se determinan los cargos y las correspondientes
líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación.

26. Gestión Presupuestaria - Capacidad de las entidades

públicas para lograr sus Objetivos Institucionales, mediante
el cumplimiento de las Metas Presupuestarias establecidas
para un determinado año fiscal, aplicando los criterios de
eficiencia, eficacia y desempeño.

27. Gastos Corrientes - Para efectos presupuestarios, dicho

concepto se refiere a pagos no recuperables y comprende
los gastos en planilla (personal activo y cesante), compra de
bienes y servicios y otros gastos de la misma índole.

28. Gastos de Capital- Para efectos presupuestarios, dicho

concepto hace referencia a los realizados en adquisición,
instalación y acondicionamiento de bienes duraderos que,
por su naturaleza, valor unitario o destino, incrementan el
patrimonio del estado.

29. Gestión Administrativa - Conjunto de acciones mediante

las cuales el directivo desarrolla sus actividades a través del

~ 109 ~
 cumplimiento de las fases del proceso administrativo:
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

30. Gestión Presupuestaria - Es la capacidad de los pliegos

presupuestarios para lograr sus objetivos institucionales,
mediante el cumplimiento de las metas presupuestarias
establecidas para un determinado año fiscal, aplicando los
criterios de eficiencia, eficacia y desempeño.

31. Gestión Pública - Es el conjunto de acciones mediante las

cuales las entidades tienden al logro de sus fines, objetivos
y metas, los que están enmarcados por las políticas
gubernamentales establecidas por el poder ejecutivo.

32. Gobierno Central -conjunto de entidades constituidas por

los ministerios, oficinas y otros organismos bajo el ámbito
del poder ejecutivo. se incluye las dependencias del
gobierno central que pueden operar en el ámbito regional o
local.

para los efectos de la aprobación de los ingresos y gastos

del presupuesto anual del sector público, de acuerdo a lo
establecido por el artículo 77º de la constitución política del
Perú se considera gobierno central a los pliegos
presupuestarios representativos de los poderes legislativo,
ejecutivo y judicial, así como al ministerio público, jurado
nacional de elecciones, oficina nacional de procesos
electorales, registro nacional de identificación y estado civil,
consejo nacional de la magistratura, defensoría del pueblo,
contraloría general de la república y tribunal constitucional.

33. Gobierno Local - Son las municipalidades provinciales,

distritales y delegadas conforme a ley, las que constituyen -
de acuerdo a la constitución política del Perú- los órganos

~ 110 ~
 de gobierno local. Tienen autonomía política, económica y
administrativa en los asuntos de su competencia.

34. Ingresos Corrientes - Son los provenientes de Impuestos,

Tasas, Contribuciones, Venta de Bienes, Prestación de
Servicios, Rentas de la Propiedad, Multas y Sanciones y
Otros, y. Otros Ingresos Corrientes.

35. Ingresos de Capital -Son los provenientes de la venta de

activos (inmuebles, terrenos, maquinarias, etc.), las
amortizaciones por los préstamos concedidos (reembolsos)
la venta de acciones del Estado en Empresas, y otros
Ingresos de Capital.

36. Ingresos Públicos - Expresión monetaria de los valores

recibidos, causados o producidos por concepto de ingresos
corrientes, venta de bienes y servicios, transferencias y
otros, en el desarrollo de la actividad financiera, económica
y social de la entidad pública.

37. Instancias Descentralizadas -Se consideran Instancias

Descentralizadas a los Pliegos Presupuestarios
correspondientes a los niveles de Gobierno Regional y
Local, las Instituciones Públicas Descentralizadas, los
Organismos Descentralizados Autónomos, Sociedades de
Beneficencia Pública y demás Entidades del Sector Público.

38. Manual de Organización y Funciones (MOF) -El Manual

de Organización y Funciones, es un documento normativo
que describe las funciones específicas a nivel de cargo o
puesto de trabajo desarrollándolas a partir de la estructura
orgánica y funciones generales establecidas en el
Reglamento de Organización y Funciones, así como en
base a los requerimientos de cargos considerados en el
Cuadro de Asignación de Personal.

~ 111 ~
39. Manual de Procedimientos Administrativos (MAPRO) -El
Manual de es un documento descriptivo y de
sistematización normativa, teniendo también un carácter
instructivo e informativo. Contiene en forma detallada, las
acciones que se siguen en la ejecución de los procesos
generados para el cumplimiento de las funciones y deberá
guardar coherencia con los respectivos dispositivos legales
y/o administrativos, que regulan el funcionamiento de la
entidad. Además, sirven como elementos de análisis para
desarrollar estudios de racionalización.

40. Misión -Es la finalidad para la cual ha sido creada una

determinada Entidad. Dicha finalidad se asocia a los
deberes primordiales que presta el Estado, denominados
Funciones para efectos presupuestarios.

41. Municipalidad - Las Municipalidades son los órganos del

Gobierno Local que emanan de la voluntad popular. Son
personas jurídicas de derecho público con autonomía
económica y administrativa en los asuntos de su
competencia. Les son aplicables las Leyes y disposiciones
que, de manera general y de conformidad con la
Constitución, regulan las actividades y funcionamiento del
Sector Público Nacional.

42. Ordenanzas - Son normas generales que regulan la

organización, administración o prestación de los servicios
públicos locales, el cumplimiento de las funciones generales
o específicas de las Municipalidades o establecen las
limitaciones y modalidades de impuestos a la propiedad
privada.

43. Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) -Es el

Presupuesto Inicial aprobado por el titular del Pliego de

~ 112 ~
 acuerdo a los montos establecidos para la Entidad por la
Ley Anual de Presupuesto del Sector Público.

44. Presupuesto Institucional Modificado (PIM) -Es el

Presupuesto Actualizado del Pliego. Comprende el
Presupuesto Institucional del Apertura (PIA) así como las
modificaciones presupuestarias (tanto en el Nivel
Institucional como en el Funcional Programático) efectuadas
durante el ejercicio presupuestario.

45. Pliego Presupuestario - Toda entidad pública que recibe

un crédito presupuestario en la Ley Anual de Presupuesto
del Sector Público.

46. Programación Presupuestaria en la Entidades - Fase del

proceso presupuestario en la cual las entidades públicas
determinan la escala de prioridades de los Objetivos
Institucionales del año fiscal; determinan la demanda global
de gasto y las Metas Presupuestarias compatibles con sus
Objetivos Institucionales y funciones; desarrollan los
procesos para la estimación de los fondos públicos con el
objeto de determinar el monto de la asignación
presupuestaria; y definen la estructura del financiamiento de
la demanda global de gasto en función de la estimación de
los fondos públicos.

47. Saldo Presupuestal -Es el que resulta de deducir del

Presupuesto Institucional Modificado (PIM), los
compromisos efectuados a una determinada fecha.

48. Saldos de Balance -Son los recursos financieros distintos a

la Fuente de Financiamiento "Recursos Ordinarios" que no
se han utilizado a la culminación de un Año Fiscal, los que
deben incorporarse mediante Crédito Suplementario -como
condición previa para su uso- en los ejercicios siguientes.

~ 113 ~
49. Tasa -Es el tributo cuya obligación tiene como hecho
generador la prestación efectiva por el Estado de un servicio
público individualizado en el contribuyente.

No es tasa el pago que se recibe por un servicio de origen

contractual.

Las Tasas, entre otras, pueden ser:

a. Arbitrios: Son tasas que se pagan por la

prestación o mantenimiento de un servicio
público.
b. Derechos: Son tasas que se pagan por la
prestación de un servicio administrativo público, o
el uso o aprovechamiento de bienes públicos.

c. Licencias: Son tasas que gravan la obtención de

autorizaciones específicas para la realización de
actividades de provecho particular sujetas a
control o fiscalización.

50. Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA)

- Es el documento unificado de cada entidad de la
Administración Pública que contiene toda la información
relativa a la tramitación de los procedimientos
administrativos que se realicen ante las distintas
dependencias.

51. Unidad Impositiva Tributaria (UIT) - Monto de referencia

que es utilizado en las normas tributarias a fin de mantener
en valores constantes las bases imponibles, deducciones,
límites de afectación y demás aspectos de los tributos que
considere conveniente el legislador.

~ 114 ~
 52. Unidades Orgánicas o Administrativas -Términos que se
emplean indistintamente para tipificar el campo diferenciado
de funciones y/o actividades de naturaleza afín e
interrelacionadas que están orientadas a cumplir objetivos
comunes. Las unidades pueden tener diferente envergadura
y nivel jerárquico de acuerdo con la complejidad y
responsabilidad de las funciones asignadas a ella. Ejemplo:
Dirección de Personal, División de Reclutamiento y
Selección, Departamento de Reclutamiento, etc.

2.4. INCENTIVOS MUNICIPALES7

A. El Plan de Incentivos a la Mejora de la Gestión y Modernización
Municipal - PI
A.1. Definición
Es un instrumento del Presupuesto por Resultados (PpR) cuyo
objetivo principal es impulsar reformas que permitan lograr el
crecimiento y el desarrollo sostenible de la economía local y la
mejora de su gestión, en el marco del proceso de
descentralización y mejora de la competitividad.
El PI implica una transferencia condicionada de recursos al
cumplimiento de metas que deben alcanzar las municipalidades
en un período de tiempo determinado.

A.2. Fines y Objetivos

 Incrementar los niveles de recaudación de los tributos
municipales, fortaleciendo la estabilidad y eficiencia en la
percepción de los mismos.
 Mejorar la ejecución de proyectos de inversión,
considerando los lineamientos de política de mejora en la
calidad del gasto.
 Reducir la desnutrición crónica infantil en el país.
 Simplificar trámites.

7
Incentivos para Gobiernos Locales y Regionales,
http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=2221&Itemid=101547&lang=es

~ 115 ~
  Mejorar la provisión de servicios públicos.
 Prevenir riesgos de desastres.

B. Bono de Incentivo por la Ejecución Eficaz de Inversiones - BOI

B.1. Definición
Es un nuevo instrumento del Presupuesto por Resultados
(PpR) que busca fomentar en el corto plazo una mejora en la
ejecución de los proyectos en inversión pública de los Gobiernos
Regionales y Locales, para así crear condiciones que
contribuyan con el crecimiento y desarrollo sostenible de la
economía local y regional.

Este tipo de instrumentos que promueven la rendición de

cuentas no son diseñados a partir de acuerdos bilaterales entre
las partes involucradas, se diseñan objetivamente recogiendo las
necesidades y objetivos para el desarrollo regional y local, así
como las diferentes características en términos de
potencialidades y carencias que tienen los GR y GL.

B.2. Fines y Objetivos

 Mejorar la ejecución de proyectos de inversión pública,
considerando los lineamientos de política de mejora en la
calidad del gasto público.
 Reducir la brecha de infraestructura con un enfoque
territorial.

~ 116 ~
 CAPITULO III

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SANTA ROSA DE SACCO

Este capítulo se presenta un panorama sucinto de la situación general del distrito de

Santa Rosa de Sacco considerando los aspectos: geográficos, educativos, culturales,
socioeconómicos, ambientales, de organización territorial, social, gubernamentales y
no gubernamentales, gremiales y religiosos.

3.1. SITUACIÓN DEL DISTRITO DE SANTA ROSA DE SACCO

Santa Rosa de Sacco como distrito presenta características generales que la
identifican en un plano particular, esta información general se resume en los
siguientes aspectos:

3.1.1. UBICACIÓN GEOGRÁFICA, SUPERFICIE Y LÍMITES.

El distrito de Santa Rosa de Sacco forma parte de los 10 distritos que conforman
la estructura de la provincia de Yauli, ubicada en la Sierra Central del Perú del
departamento de Junín, bajo la administración del Gobierno Regional de Junín.
Fue creado mediante la Ley Nº 17033 con fecha 01 de junio de 1968.
(Municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco, 2005, p. 10).

~ 117 ~
Se encuentra linealmente a lo largo de la Carretera Central, dividido por los ríos
Yauli y Mantaro, en el paralelo y al Nor Oeste de La Oroya (Municipalidad Distrital
de Santa Rosa de Sacco 2011). Tiene una altura capital de 3,814 m.s.n.m., latitud
sur 11° 33’15”, Longitud oeste75°57’15 y Densidad de población (hab/km2)
111.75.

Presenta una extensión territorial de 101, 90 km2 y cuenta con una geografía
accidentada entre los distritos de Paccha y Morococha. Por el Norte, limita con el
distrito de Paccha; hacia el Sur, con el distrito de Yauli; por el Este, con el distrito
de La Oroya; y por el Oeste, con el distrito de Morococha. Su orientación es de
Sur-Este a Norte-Oeste, tal como se puede visualizar en la grafico N°12.

Grafico N°12
Mapa de ubicación del distrito de Santa Rosa de Sacco.

Tomado de “Plan de Desarrollo Concertado al 2021” por la Municipalidad

distrital de Santa Rosa de Sacco, 2005, p. 5.

~ 118 ~
3.1.2. CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN.
Según el “IX Censo Nacional de Población y VI de Vivienda” realizado por el
Instituto de Estadística e Informática (INEI) en el 2007, la población suma un total
de 11,297 habitantes. Sin embargo, en la actualidad dispone de una población de
10,942 habitantes, lo que expresa una tendencia inversa de crecimiento, cuya
tasa es de 0,359 % (INEI, 2007).

Según identificación de grupos etarios está constituida de la siguiente manera: de

1 a 14 años, 11.03%; y de 5 a 14 años, 9.25%, siendo los demás grupos en menor
proporción. El resto de la población se ubica en proporciones menores en los
diferentes grupos de edad (INEI, 2007).

La población según sexo se distribuye en 51,34% para los varones y en 48,66%

en mujeres, y con respecto a la estratificación económica se sitúa entre el nivel
medio y bajo, dado la existencia de pobladores con estudios superiores cuya
condición es aceptable; mientras que la presencia de estratos bajos, responde a la
existencia de condiciones de pobreza y pobreza extrema (INEI, 2007).

3.1.3. ASPECTOS EDUCATIVOS Y CULTURALES.

El idioma oficial que habla la población del distrito es el español. El nivel de
escolaridad que prevalece es la secundaria concluida (32,12%); un 22,88% tienen
el nivel primario, un 13,5% tiene el nivel superior universitario completo, un 8,4%
el superior universitario incompleto; un 8% estudios superiores no universitarios
completo, un l5, 9% estudios superiores no universitarios incompletos; el 2,5%
está en nivel inicial, y el 6,7% no tiene estudios (INEI, 2007). La tasa de deserción
escolar es de 5,1%, es decir, aquellos alumnos que habiéndose matriculado
abandonaron sus estudios por diversas razones, principalmente las económicas.

En cuanto a la religión que profesan, el 60,69% de la población de Santa Rosa de

Sacco es católica y un 10,15% son protestantes. Entre las festividades religiosas
celebradas, se encuentran la de Resurrección; de las Cruces; de las vírgenes
María Inmaculada, Santa Rosa Nueva (agosto), del Rosario y la Purísima; así
como de los señores del Calvario, de San Martín de Porras (noviembre), de San
Lucas, de San Lorenzo y del Patrón San Roque.

~ 119 ~
Respecto a las actividades culturales, se realizan la Feria Regional Alto Andina,
bailes costumbristas como la danza de los negritos, la Chonguinada; asimismo,
son relevantes las celebraciones del aniversario del distrito de Santa Rosa de
Sacco, de Villa Sol, de Muruhuay, de Alto Marcavalle, del Asentamiento Humano 9
de Octubre, la Fiesta Patronal de El Tamboy de (Municipalidad distrital de Santa
Rosa de Sacco, 2005, p. 13). Además, las personas adultas mayores mantienen
sus costumbres ancestrales, mientras que los jóvenes han asimilado costumbres
foráneas que se manifiestan en la vestimenta, la alimentación, entre otros.

3.1.4. ASPECTOS SOCIOECONÓMICOS.

Índice de desarrollo humano.

El índice de desarrollo Humano (IDH) que alcanza la población de Santa
Rosa de Sacco es 0.6554 superior respecto a la provincia de La Oroya
(0.6435), y de la Región Junín (0.6004). Este logro responde a los
indicadores favorables del nivel de escolaridad y a la mejora de las
determinantes secundarias (condiciones de vida) como al ejercicio de las
libertadas ciudadanas (Municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco,
2005, p. 94).

Población económicamente activa (PEA).

La PEA la conforma la población laboral del área de servicios y obreros,
quienes representan el 18.2 % del total. En segundo lugar están los
obreros de construcción civil, fabricación de papel y confecciones, que
representan el 17.7 %; y en tercer lugar los operadores de minas, de la
industria manufacturera (pastelerías, panaderías y otros) con un 16.6% del
total. Otra de las actividades económicas es el comercio en mercados, el
cual también aporta un 16.6 % a la PEA. El trabajo infantil se presenta en
mínimas proporciones (INEI, 2007).

La ocupación urbana de Santa Rosa de Sacco está muy vinculada a la vía

nacional Lima-Huancayo, que contribuye al desarrollo industrial, comercial
y de los servicios vinculados a las actividades económicas y residenciales.

~ 120 ~
3.1.5. PARTICIPACIÓN CIUDADANA.
Existen en el distrito tres instancias de participación ciudadana: de concertación y
coordinación, de participación propiamente dicha, y de vigilancia ciudadana, los
cuales tienen el propósito de establecer y mantener el diálogo y búsqueda de
consensos democráticos y mecanismos de transparencia en los diferentes niveles
de gobierno y de organización territorial (Municipalidad distrital de Santa Rosa de
Sacco, 2005, p. 15).

En torno a ello, la participación está comprometida y se involucra a los procesos

de planificación, vigilancia y fiscalización del ejercicio municipal (Ley 26300,
1994). Sin embargo, aún existen insuficientes mecanismos para la construcción
de ciudadanía, valores e identidad regional.

Organización territorial.
El distrito de Santa Rosa de Sacco está organizado por centros poblados
denominados barrios, que por su mayor número de habitantes son los siguientes:
Santa Rosa de Sacco, Chucchis Alto,Chucchis Zona I, Chucchis Zona II, Vista
Alegre, Señor de Muruhuay, Miraflores, El Tambo, y Alto Marcavalle.

Los barrios de menor número de habitantes son: 9 de octubre, Vista Alegre, Las
Flores, Juan Pablo II, Cantagallo, Víctor Raúl Haya de la Torre, Villa Sol y
Taparcana. En las zonas rurales están consideradas las extensiones de los
asentamientos humanos. (Municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco, 2005,
p. 84).

Juntas vecinales del distrito.

El distrito cuenta con las siguientes juntas vecinales: Barrio Tambo, Santa Rosa
de Sacco, Tacarpana, Señor de Muruhuay, Villa Sol Tallapuquio, VictorRaúl Haya
de La Torre, Cantagallo, Juan Pablo II, Chucchis Alto, Chucchis Zona-I, Chucchis
Zona-II, Las Flores, Miraflores, Vista Alegre, Alto Marcavalle, 9 de Octubre,
Campamento Doe Run-Zona A, B, C y D de Marcavalle (Municipalidad distrital de
Santa Rosa de Sacco, 2005, p. 10).

Organizaciones funcionales para el apoyo alimentario.

~ 121 ~
La reducida estructura productiva de la conurbación afecta a un significativo
porcentaje de familias, las cuales se han organizado y desarrollado estrategias de
sobrevivencia a través de clubes de madres, comités de administración del
Programa del Vaso de Leche, conformado este último por los beneficiarios (niños,
madres lactantes, gestantes y personas adultas mayores en estado de abandono
y riesgo).

Organizaciones gremiales.
Entre las asociaciones vigentes del distrito de Santa Rosa de Sacco se
encuentran: la Asociación de Propietarios del Mercado Santa Rosa, la Asociación
de Vendedores Mercadillo las Mercedes de Marcavalle, la Asociación de
Comerciantes Señor de Muruhuay, la Asociación de Comerciantes del Mercado
los Sabatinos, la Asociación de Comerciantes del Mercado José Olaya, la
Asociación de Tricicleros los Mártires del Ovalo de Marcavalle, la Asociación de
Mototaxistas Santísima Cruz de Mayo, la Liga Distrital de Fútbol, la Asociación de
Vivienda y Comercio Andrés Avelino Cáceres I Etapa, la Asociación de Vivienda
Comercio Andrés Avelino Cáceres II Etapa, la Asociación de Vivienda y Comercio
Andrés Avelino Cáceres III Etapa.

Organizaciones religiosas.
Dichas organizaciones realizan trabajos promocionales de desarrollo de la
espiritualidad hacia los valores y ciudadanía a través de los grupos religiosos.
Igualmente realizan actividades culturales, principalmente con los jóvenes. Las
iglesias Evangélica y la Adventista del Séptimo Día también desarrollan
actividades religiosas enfocadas a los jóvenes.

3.1.6. ASPECTOS AMBIENTALES.

El clima es sub-húmedo y frío, con una temperatura media anual de 7.5°C y una
precipitación total anual de 650 mm; la mayor cantidad de lluvias se concentran
entre enero y marzo. Santa Rosa de Sacco presenta un único piso ecológico
denominado puna, cuya altitud va entre 3,750 y 4,100 m.s.n.m.

~ 122 ~
El distrito de Santa Rosa De Sacco tiene influencia de la polución de
contaminantes de la cuenca atmosférica de La Oroya (ciudad aledaña), cuya
exposición afecta la salud humana, animal, vegetal y el estado ambiental.
La red hidrográfica del distrito está conformada por el río Yauli, el mismo que
presenta contaminación por los relaves mineros y aguas residuales. Santa Rosa
de Sacco cuenta con fuentes de agua subterránea o manantiales, tales como el
Quinojirko, que es uno de los más importantes del distrito porque abastece el
consumo humano de un gran sector poblacional de la localidad de El Tambo.
También cuenta con el manantial de Chamis y Chaplanca, de aguas calizas,
ubicados en las localidades de Suiriposo y Villa el Sol.

La flora es variada, entre los ejemplares se encuentran: la chilca, la hierba santa y

los pastos naturales. En las partes altas se encuentran los cipreses, los fresnos, el
quinual, el quishuar, el sauco, el mutuy, el ichu (pacte) y el junco.

La empresa Doe Run desarrolló un programa de reforestación con módulos

demostrativos de plantaciones de cipreses; no obstante, no fue efectivo, ya que
enfrentó la infertilidad del suelo ocasionada por la persistente contaminación
ambiental, proveniente de la fundición de metales del complejo minero metalúrgico
de La Oroya. También el Ministerio de Agricultura (Minag), a través del Programa
Nacional de Manejo de Cuencas Hidrográficas (Pronamach), ha promovido la
reforestación con 2,000 plantas en las localidades de María Concepción y Villa el
Sol. Esta entidad, actualmente, se encuentra implementando el vivero de Villa el
Sol, junto con el programa de conservación del ornato público que ejecuta el
gobierno local. (Municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco, 2005, pp. 69-70).

La fauna silvestre que cuenta el distrito de Santa Rosa de Sacco corre el riesgo de
extinguirse, y está constituida por aves, mamíferos, peces, batracios y reptiles.
Entre las aves se encuentran: la paloma, el chihuaco, el colibrí, la perdiz, la
tórtola, el jilguero, la gallareta (huachua), la gaviota, el águila, el búho, el zorzal, el
cuervo, el halcón peregrino, el gavilán, el aguilucho y el cernícalo. Entre los
mamíferos se encuentran: las ovejas, las vacas, los cerdos, los caballos; los
zorros, zorrillos, vizcachas, alpacas, guanacos y las chalhuas. Entre los peces se
encuentra el bagre. Entre los batracios se encuentran los sapos y entre los reptiles
la lagartija (Municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco, 2005, p. 70).

~ 123 ~
3.1.7. VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA

Visión
Santa Rosa de Sacco requiere un cambio para constituirse en un distrito
desarrollado sosteniblemente, esta imagen idealizada representa para el
municipio y su conjunto poblacional la apreciación de lo que desean y
requieren en el futuro.

Con este sueño, amerita perfilar los rasgos distintivos o la imagen deseada
para el futuro del distrito, estableciéndose la siguiente visión: “Santa Rosa
de Sacco al 2021 será un distrito con gobernabilidad y
competitividad; con un desarrollo sostenible y seguro basado en el
fomento estratégico de atractivos para la inversión pública y privada;
con permanente innovación y desarrollo de una cultura
organizacional proactiva al mejoramiento de la calidad de vida de la
población”.

Misión
La misión es el propósito genérico o razón que justifica la existencia de la
municipalidad. Describe, en términos amplios, la actividad del gobierno
local, identifica la necesidad básica del distrito y destina sus servicios. Por
lo tanto, se configura como una referencia permanente en el proceso de
planificación estratégica (D’Alessio, 2008, p. 68).

La declaración de la misión es la siguiente: “El municipio distrital de

Santa Rosa de Sacco es una institución con una cultura
organizacional proactiva, para brindar servicios públicos de calidad
con énfasis en la seguridad y participación ciudadana mediante
competencias de gobernabilidad, competitividad y promoción de la
gestión estratégica hacia el fomento empresarial productivo e
innovador para el desarrollo sostenible, y mejoramiento de la calidad
de vida”.

~ 124 ~
Valores
Constituyen un patrón de actuación y encauzan el desempeño y toma de
decisiones dentro de las organizaciones e instituciones públicas y privadas
(D’Alessio, 2008, p. 68) y de la población en general del distrito de Santa
Rosa de Sacco. Para una mejor descripción de los valores, a continuación
se presenta cada uno de ellos:

Compromiso. Cumplimiento de normas internas, basadas en

responsabilidad, lealtad e identificación institucional, dirigiendo
acciones en beneficio de la sociedad.

Excelencia. Esfuerzo en la realización del trabajo con la más

alta calidad y eficiencia, velando el uso eficiente de los recursos
institucionales y el consecución de los objetivos propuestos.

Calidad. Entrega de servicios en forma oportuna y accesible,

con un alto sentido de colaboración y atención proactiva de
acuerdo a los requerimientos del ciudadano.

Confianza. Ofrecimiento de seguridad, trasparencia y calidad

en los servicios de su competencia.

Equidad. Logro de avances hacia una sociedad más justa, sin

exclusión social alguna, priorizando la atención a quienes más
lo necesitan.

Integridad. Actuación según las normas legales y éticas,

concordantes con la misión de la municipalidad, asumiendo
responsabilidades por las acciones individuales y colectivas.

Transparencia. Comunicar la realidad de cada acción, con

relevancia de la información contable y financiera generando
credibilidad e imagen institucional.

~ 125 ~
 Creatividad. Iniciativa de innovación y creatividad con la
generación de nuevas ideas o conceptos que habitualmente
produzcan soluciones originales, en todos los procesos que
cubran las necesidades de los pobladores.
Trabajo en equipo. Desarrollo de cohesión y fortaleza en los
grupos de acción, bajo la coordinación permanente con las
unidades organizadas dentro del municipio y fuera de ellas,
poniendo énfasis en el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.

3.1.8. RECURSOS HUMANOS.

La Ley Orgánica de Municipalidades estipula normas relacionadas con el régimen
laboral y otros asuntos de naturaleza administrativa. El Reglamento de
Organización y Funciones (ROF) 2011 y el Organigrama Estructural de la
Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco establecen que la Unidad de
Recursos Humanos es un órgano de apoyo de la Subgerencia de Administración y
Finanzas.

Tiene el objetivo de desarrollar las acciones propias del sistema del personal, así
como ‘gerenciar’ el potencial humano del Municipio, desarrollando una óptima
fuerza laboral capaz, altamente motivada y comprometida con los objetivos
institucionales.

También debe propiciar una cultura de la organización proactiva que permita

lograr mayores niveles de productividad y calidad de los servicios y productos
municipales para satisfacer las necesidades de la comunidad. Está a cargo de un
servidor público denominado Jefe de la Unidad de Recursos Humanos, quien
depende del Sub Gerente de Administración y Finanzas; el mismo que viene
desempeñándose con eficiencia y eficacia, e informa al Gerente Municipal y
recomienda las acciones correctivas necesarias a implementarse (Municipalidad
distrital de Santa Rosa de Sacco, 2005, p. 35).

Nivel de profesionalización de los gobiernos locales.

Los recursos humanos debidamente calificados, capacitados y adaptados a los
constantes cambios de la demanda para el desarrollo económico y social de la

~ 126 ~
 localidad. Constituyen un factor clave para la eficiente gestión municipal, quienes
se encargan de la promoción del desarrollo económico, del empleo, del desarrollo
social, de la transparencia e información, de los demás servicios municipales al
ciudadano, entre otros.

Otro aspecto fundamental para que una gestión municipal sea exitosa es el nivel
de heterogeneidad de su personal. Ello permitirá no solo un manejo adecuado de
políticas de desarrollo, sino una mayor calidad en los procesos en general, un
mejor desempeño de la gestión. No obstante ello, en la realidad del municipio
estudiado se observa una escasa heterogeneidad de profesionales para los
procesos de producción de bienes y servicios.

La municipalidad de Santa Rosa de Sacco cuenta con un solo profesional en el

área de administración. Además, según referencias de los trabajadores de dicho
municipio, las capacitaciones efectuadas generalmente se orientan al manejo del
Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) y del Sistema Integral de
Administración Financiera (SIAF). En mínima proporción refirieron que se realizan
capacitaciones en temas vinculados al desarrollo humano, la generación de
empleo, gobernabilidad, manejo de programas sociales, planeamiento,
autosostenibilidad, etc.

La distribución del personal que labora en el municipio del distrito de Santa Rosa
de Sacco vigente al año de estudio se observa en la tabla 23, plasmando su
clasificación y los costos que representan:

Personal de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco 2011

Personal Contratado
Personal Nombrado
Por Servicios Personales Total Anual
Tipo de Personal
Costo Costo
Nº Personas Nº Personas Nº Costo
Anual S/. Anual S/.
I. Activos: 0 0 0 0 0 0
01. Funcionarios y 0 0 7 151.860 7 151.86
directivos
02. Profesionales 7 151.926 1 10.9 8 10.9
03. Técnicos 7 151.926 1 10.9 8 10.9
04. Auxiliares 0 0 0 0 0 0
05. Obreros 13 303.599 2 25.962 15 25.962
II. Pensionistas: 2 19.341 0 0 0

~ 127 ~
Total anual (I+II) 22 474.866 10 188.722 32 188.722
Fuente: Tomado de “Plan de Desarrollo Institucional, 2011-2014” por la Municipalidad distrital de
Santa Rosa de Sacco, 2011, p. 47.

La municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco cuenta a la fecha con los

siguientes recursos humanos: personal nombrado, 22; y personal contratado por
el sistema de CAS, 41. (Municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco, 2011, p.
47).

Si observamos la problemática de los recursos humanos, notamos que cuentan

con una baja proporción y diversificación de profesionales (por ejemplo: el
municipio solo cuenta con un funcionario en el área de planeamiento y
presupuesto, siendo este profesional muy valioso), el personal no refleja las
competencias en sus áreas correspondientes, por desconocimiento de las
funciones, y por qué tienen una idea muy superficial de los objetivos estratégicos
de la Municipalidad. Conocen sus funciones por práctica y auto aprendizaje,
mantienen patrones burocráticos que han llegado a ser tan difíciles de manejar
oponiéndose al cambio por contar con una cultura organizacional reacia al cambio
y poco comprometida. A esto se agrega la carencia de herramientas y
metodologías actuales.

Existe también un rendimiento deficitario del personal, carencias en los sistemas

de control de gestión que entorpecen la toma de decisiones; prohibiciones
presupuestarias de ingresos y ascensos (concursos) que generan desaliento y
desmotivación en los buenos trabajadores; y una normatividad que impide
prescindir de personal ineficiente o inmoral. Se tienen problemas de estabilidad
excesiva por un lado, y falta de estabilidad absoluta por el otro.

Esta situación se correlaciona con las afirmaciones de Crozier (1996, p. 5), quien
expresó que “hay una sorprendente falta de profesionalismo en la mayoría de los
países en temas de salud, bienestar y asuntos sociales”.

El análisis de la problemática detectada se explica por la carencia de una política

de desarrollo de capacidades del personal en general, las insuficientes
remuneraciones que perciben los trabajadores del municipio y la poca o nula
expectativa de desarrollo profesional que le ofrecen. Al respecto Crozier (1996, p.

~ 128 ~
66), es enfático al señalar que el conocimiento es la clave para la transformación
de sistemas humanos, tales como los que operan en la administración pública.

En este campo, no obstante, según Arnao, (2010).se observa una gran paradoja:
en no pocas ocasiones se gastan tiempo y dinero haciendo un análisis preciso
para implementar un cambio técnico y la informatización del sistema de
comunicaciones, pero no se dedica el mismo tiempo y recursos para el desarrollo
de un verdadero conocimiento del sistema humano. Por ello, la inversión en el
conocimiento debe ser la prioridad para el desarrollo profesional de los
trabajadores. La inversión debe dirigirse en tres direcciones básicas: la
preparación de las decisiones, la evaluación de sus resultados y el entrenamiento
de los operadores y de los líderes de las instituciones.

Se nota también, la poca intervención en programas de motivación, control e

higiene laboral.

3.1.9. ACCESO Y USO DE INFORMACIÓN DE LAS AUTORIDADES,

FUNCIONARIOS Y CIUDADANOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
La transparencia en la gestión pública implica una responsabilidad ética y moral
de las autoridades y funcionarios que administran los recursos que son públicos.
Dicha responsabilidad debería ser suficiente para que existan mecanismos de
transparencia en la gestión pública.

Sin embargo, la legislación en el Perú ha establecido dos normas de obligatorio

cumplimiento sobre las cuales deben responder tanto autoridades, funcionarios y
demás servidores públicos: Ley de Transparencia y Acceso a la Información
Pública, Texto Único Ordenando de la Ley Nº 27806-Decreto Supremo Nº 043-
2003-PCM, norma que fue publicada el 24 de abril de 2003.

En la gestión del gobierno local se observa transparencia en la rendición de

cuentas y acceso a la información pública de la gestión municipal, pero resulta
que según lo dispuesto en la Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal, esto
aún está pendiente.

Rendición de cuentas.

~ 129 ~
La gestión de los recursos públicos supone un compromiso ético de hacer un
buen uso del dinero que es de todos los ciudadanos. La Ley del Canon señala que
los funcionarios, servidores y autoridades públicas tienen la obligación de hacer
buen uso de los recursos y rendir cuentas semestralmente.

En tal sentido, la rendición de cuentas constituye la última etapa del ciclo de

inversiones, a través de la cual se presenta a la comunidad los resultados
obtenidos como consecuencia de las acciones realizadas en la ejecución de las
inversiones públicas, a lo largo del año. En este proceso, se informa a la población
sobre el logro de las metas de inversión y los productos que por dicha inversión se
han generado y puesto al servicio de la colectividad. Sirve también para evaluar el
grado de impacto que han generado las inversiones en el desarrollo y mejora de la
calidad de vida de los ciudadanos.

Se observa la falencia de un sistema de información que apoya la toma de

decisiones. Los sistemas efectivos de comunicación requieren de implementación,
por lo que amerita una asignación presupuestal para esta área.

3.1.10. FINANZAS Y CONTABILIDAD

De acuerdo con Makón (2000, p. 13) la administración financiera pública consiste
en el conjunto de elementos administrativos de las entidades públicas que hacen
posible la captación de recursos y su aplicación a la concreción de los objetivos y
las metas de forma eficaz y eficiente. Los elementos administrativos, a su vez, son
estructuras organizativas, cuyas herramientas (los recursos, las normas, los
sistemas y los procedimientos administrativos) que intervienen en las operaciones
de programación, gestión y control son necesarias para captar y colocar los
recursos públicos.

La Subgerencia de Administración y Finanzas se constituye en un órgano de

apoyo, cuyo objetivo es conferir de recursos humanos, económicos, financieros y
logísticos suficientes y oportunos para el desarrollo de las actividades propias de
un municipio, dentro del marco de su competencia. Está a cargo de un
Subgerente de Administración y Finanzas, quien depende del Gerente Municipal.
Son órganos de gestión de la Subgerencia de Administración y Finanzas: la

~ 130 ~
Unidad de Recursos Humanos, la Unidad de Abastecimiento, la Unidad de
Contabilidad y la Unidad de Tesorería.

Tal como está plasmado en el Plan de Desarrollo Concertado de la Municipalidad

distrital de Santa Rosa de Sacco, 2005, p. 56) las funciones de la Subgerencia de
Administración y Finanzas según el portal del Municipio al Día, (2012) son:
planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos de gestión de personal,
gestión económica y financiera, gestión logística y de servicios generales de la
Municipalidad; asimismo, están a su cargo todos los procesos de la administración
general, a través de los sistemas de abastecimientos, personal, contabilidad y
tesorería, en armonía con la normatividad vigente

Se establece que son bienes y rentas de las municipalidades:

1. Los bienes muebles e inmuebles de su propiedad.

2. Los tributos creados por ley a su favor.
3. Las contribuciones, tasas, arbitrios, licencias y derechos creados
por ordenanzas municipales, conforme a ley.
4. Los derechos económicos que se generen por privatizaciones,
concesiones y servicios que otorguen, conforme a ley.
5. Los recursos asignados del Fondo de Compensación Municipal
(FONCOMUN), que tiene carácter redistributivo, conforme a ley.
6. Las transferencias específicas que les asigne la ley anual de
presupuesto.
7. Los recursos asignados por concepto de canon.
8. Los recursos provenientes de sus operaciones financieras,
incluyendo aquellas que requieran el aval del Estado, conforme a
ley.
9. Las demás que determine la ley

La Ley de Presupuesto del Sector Público para un determinado año fiscal

comprendido entre el 1 de enero y el 31 de diciembre, aprueba por niveles de
gobierno el presupuesto de gastos a nacional, regional y local.

~ 131 ~
La Ley de Equilibrio Financiero del Presupuesto del Sector Público tiene por
objeto instituir las fuentes y usos de los recursos que acceden a lograr el equilibrio
presupuestal del Estado.

Los presupuestos participativos anuales de las municipalidades forman parte del

sistema de planificación, que debe estar aprobado Concejo Municipal dentro del
plazo que establece la normatividad, cuidando que los ingresos y egresos estén
debidamente equilibrados, son considerados instrumentos de administración y
gestión, los cuales se formulan, aprueban y ejecutan conforme a la ley de la
materia, y en concordancia con los planes de desarrollo concertados de su
jurisdicción (Arnao, 2010, p. 1). Las municipalidades provinciales y distritales
constituyen pliegos presupuestarios cuyos responsables son los alcaldes
respectivos.

La contabilidad se lleva con sujeción a las normas generales de contabilidad

pública u otros criterios simplificados que la ley impone. Las contrataciones y
adquisiciones de las municipalidades, así como otras acciones de la gestión
presupuestaria municipal, se rigen por las normas respectivas dictadas por el
Gobierno nacional.

Según el Plan de Desarrollo Estratégico (2005), de la Municipalidad de Santa

Rosa de Sacco se cuenta con los siguientes recursos monetarios provenientes de
las transferencias efectuadas por el Gobierno Central:

Recursos ordinarios. Está referido a los ingresos provenientes de la cobranza

tributaria y otros conceptos, deducidas las sumas correspondientes a las
comisiones de recaudación y servicios bancarios, los cuales no están vinculados a
ninguna entidad y constituyen fondos disponibles de libre programación.
(Ministerio de Economía y Finanzas 2012).

Recursos directamente recaudados. Ello consigna los ingresos forjados por las
entidades públicas, entre los cuales se encuentran las rentas de la propiedad,
tasas, venta de bienes y prestación de servicios, entre otros; así como aquellos
ingresos correspondientes de acuerdo a la normatividad vigente.

~ 132 ~
Recursos por operaciones oficiales de crédito. Comprende los recursos
provenientes de fuente interna y externa de operaciones de crédito verificadas por
el Estado con instituciones, organismos internacionales, gobiernos extranjeros y
las asignaciones de líneas de crédito.

Asimismo, considera los fondos provenientes de operaciones realizadas por el

Estado en el mercado internacional de capitales. Los intereses generados por
créditos externos en el gobierno nacional se incorporan en la fuente de
financiamiento de recursos ordinarios, salvo los que se incorporan conforme al
numeral 42.2 del Artículo 42º de la Ley General del Sistema Nacional de
Presupuesto (2005). En el caso de los gobiernos regionales y gobiernos locales,
dichos intereses se incorporan conforme al numeral 43.2 del Artículo 43° de la ley
antes citada. Incluye el diferencial cambiario y los saldos de balance de años
fiscales anteriores.

Donaciones y transferencias. Comprenden los fondos financieros no

reembolsables recibidos por el Gobierno, provenientes de agencias
internacionales de desarrollo, otros gobiernos, instituciones y organismos
internacionales, así como de otras personas naturales o jurídicas domiciliadas o
no en el país. Se consideran las transferencias provenientes de las entidades
públicas y privadas sin exigencia de contraprestación alguna. Incluye el
rendimiento financiero y el diferencial cambiario, y los saldos de balance de años
fiscales anteriores (Municipio al Día, 2012).

Recursos determinados.
Contribuciones a fondos. Considera los fondos provenientes de los aportes
obligatorios efectuados por los trabajadores de acuerdo a la normatividad vigente,
así como los aportes obligatorios realizados por los empleadores al régimen de
prestaciones de salud del EsSalud. Se incluyen las transferencias de fondos del
consolidado de reservas previsionales, y aquellas que por disposición legal
constituyen fondos para reservas previsionales. Incluye el rendimiento financiero y
los saldos de balance de años fiscales anteriores.

Fondo de compensación municipal. Comprende los ingresos provenientes del

rendimiento del impuesto de promoción municipal, impuesto al rodaje e impuesto

~ 133 ~
a las embarcaciones de recreo. Incluye el rendimiento financiero, así como los
saldos de balance de años fiscales anteriores.

Impuestos municipales. Son los tributos a favor de los gobiernos locales, cuyo
cumplimiento no origina una contraprestación directa de la municipalidad al
contribuyente. Dichos tributos son los siguientes:

a. Impuesto Predial.
b. Impuesto de Alcabala.
c. Impuesto al Patrimonio Vehicular.
d. Impuesto a las Apuestas.
e. Impuestos a los Juegos.
f. Impuesto a los Espectáculos Públicos no Deportivos.
g. Impuestos a los Juegos de Casino.
h. Impuestos a los Juegos de Máquinas Tragamonedas.

Incluye el rendimiento financiero y los saldos de balance de años fiscales

anteriores.

Canon y sobre canon, regalías, renta de aduanas y participaciones.

Corresponden a los ingresos que deben recibir los pliegos presupuestarios,
conforme a ley, por la explotación económica de recursos naturales que se
extraen de su territorio. Asimismo, se consideran los fondos por concepto de
regalías, los recursos por participación en rentas de aduanas provenientes de lo
recaudado por las aduanas marítimas, aéreas, postales, fluviales, lacustres y
terrestres–, en el marco de la regulación correspondiente, y las transferencias por
eliminación de exoneraciones tributarias (Municipio al Día, 2012).

Además, considera los recursos correspondientes a los fideicomisos regionales,

transferencias del Fondo de Promoción a la Inversión Pública Regional y Local
(Foniprel), así como otros recursos de acuerdo a la normatividad vigente. Incluye
el rendimiento financiero y los saldos de balance de años fiscales anteriores.

~ 134 ~
Para la consecución de las actividades propias y de servicios, mantiene un equipo
humano conformado por personal nombrado y contratado, quienes, a través de las
diferentes unidades orgánicas, trabajan para el logro de la misión y visión.

El municipio en cada ejercicio presupuestal realiza gastos de inversión y de

operación, siendo estos mayormente orientados a las actividades de construcción
de infraestructura, equipamiento, capacitación, gestión, documentación,
programas dirigido a los ejes: económico, social, institucional y ambiental
territorial.

La Municipalidad de Santa Rosa de Sacco indica tener vínculos financieros,

básicamente con el Banco de la Nación, que constituye la principal fuente de
apoyo financiero municipal, seguido de las cajas municipales y cooperativas.

Al indagar la problemática financiera de la municipalidad, si bien se observa que

existen esfuerzos por parte de dicho estamento por incrementar su recaudación,
debido a la brecha existente entre los niveles máximo y mínimo, este hecho aún
no se concretiza. De otro lado, urge superar la deficiente capacidad de
planificación, ejecución y evaluación presupuestal y financiera.

~ 135 ~
3.2. ESTRUCTURA ORGANICA

La Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco, para el cumplimiento

de sus objetivos ha diseñado su Organización Municipal teniendo en
cuenta la naturaleza de sus actividades, volumen de operaciones y en
base al criterio de racionalidad, asumiendo la siguiente estructura de
organización:

CONCEJO COMISION DE REGIDORES

MUNICIPAL
CONCEJO DE COORDINACION LOCAL
DISTRITAL

COMITÉ DE ADMINISTRACION DEL

ORGANO DE PROGRAMA DEL VASO DE LECHE
ALCALDIA
CONTROL
INSTITUCIONAL
JUNTA DE DELEGADOS VECINALES

PROCURADURIA PÚBLICA MUNICIPAL

COMITÉS DISTRITALES

SECRETARIA GENERAL CONCEJO DISTRITAL DE LA

Y TRÁMITE JUVENTUD

OFICINA DE IMAGEN GERENCIA

OFICINA REGISTRO CIVIL COMITÉ
INSTITUCIONAL
MUNICIPAL INTERGERENCIAL

SUBGERENCIA DE SUBGERENCIA DE
SUBGERENCIA DE RENTAS SUBGERENCIA DE ASESORIA
ADMINISTRACION Y FINANZAS PLANEAMIENTO, PRESUPUESTO Y
JURIDICA DESARROLLO INSTITUCIONAL

UNIDAD DE ADMINISTRACION
UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS
TRIBUTARIA UNIDAD DE PLANEAMIENTO Y
PRESUPUESTO
UNIDAD RECAUDACION Y
UNIDAD DE ABASTECIMIENTOS UNIDAD DE DESARROLLO
CONTROL INSTITUCIONAL
UNIDAD DE FISCALIZACION
UNIDAD DE CONTABILIDAD
TRIBUTARIA UNIDAD DE INFORMATICA

UNIDAD DE COBRANZAS UNIDAD DE TESORERIA

COACTIVA

SUBGERENCIA DE DESARROLLO SUBGERENCIA DE DESARROLLO SUBGERENCIA DE DESARROLLO

ECONOMICO Y SOCIAL AMBIENTAL Y ECOLOGIA URBANO Y OBRAS PÚBLICAS

UNIDAD DE COMERCIALIZACION Y UNIDAD DE DESARROLLO URBANO

UNIDAD DE MANEJO AMBIENTAL
MERCADOS CATASTRO Y DEFENSA CIVIL

UNIDAD DE LIMPIEZA PÚBLICA Y

UNIDAD DE POLICIA MUNICIPAL Y
ORNATO UNIDAD DE OBRAS PÚBLICAS
SEGURIDAD CIUDADANA

UNIDAD PROGRAMA SOCIAL DEL VASO

DE LECHE, DEMUNA Y OMAPED

UNIDAD DE PROMOCION SOCIAL Y

PARTICIPACION VECINAL

~ 136 ~
3.2.1. DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA ORGANICA

01. Órganos de Alta Dirección:

01.1. Concejo Municipal
01.2. Alcaldía
01.3. Gerencia Municipal

02. Órganos Consultivos:

02.1. Comisión de Regidores
02.2 Consejo de Coordinación Local Distrital
02.3. Comité de Administración del Programa del Vaso de
Leche
02.4. Junta de Delegados Vecinales
02.5. Comités Distritales
02.6. Consejo Distrital de la Juventud

03. Órgano de Control Institucional:

03.1. Órgano de Control Institucional

04. Órganos de Defensa Judicial:

04.1. Procuraduría Pública Municipal

05. Órgano de Asesoría:

05.1. Subgerencia de Asesoría Jurídica
05.2. Subgerencia de Planeamiento, Presupuesto y Desarrollo
Institucional
05.2.1 Unidad de Planeamiento y Presupuesto
05.2.2. Unidad de Desarrollo Institucional
05.2.3. Unidad de Informática.

06. Órgano de Apoyo:

06.1. Secretaría General y Trámite Documentario
06.1.1. Oficina de Registro Civil
06.1.2. Oficina de Imagen Institucional

~ 137 ~
 06.2. Subgerencia de Administración y Finanzas
06.2.1. Unidad de Recursos Humanos
06.2.2. Unidad de Abastecimiento
06.2.3. Unidad de Contabilidad
06.2.4. Unidad de Tesorería

06.3. Subgerencia de Rentas

06.3.1. Unidad de Administración Tributaria
06.3.2. Unidad de Recaudación y Control
06.3.3. Unidad de Fiscalización Tributaria
06.3.4. Unidad de Cobranzas Coactiva

07. Órganos de Línea:

07.1. Subgerencia de Desarrollo Ambiental y Ecología

07.1.1. Unidad de Manejo Ambiental
07.1.2. Unidad de Limpieza Pública y Ornato

07.2. Subgerencia de Desarrollo Económico y Social

07.2.1. Unidad de Comercialización y Mercados
07.2.2. Unidad de Policía Municipal y Seguridad Ciudadana
07.2.3. Unidad del Programa Social del Vaso de Leche,
DEMUNA y OMAPED
07.2.4. Unidad de Promoción Social y Participación Vecinal

07.3. Subgerencia de Desarrollo Urbano y Obras Públicas

07.3.1. Unidad de Desarrollo Urbano, Catastro y Defensa Civil
07.3.2. Unidad de Obras Publicas

3.3. IMPLEMENTACION Y DESARROLLO DEL SIAF

El SIAF es un Sistema de registro único sobre el uso de los recursos públicos y

es utilizado como herramienta de Gestión Financiera/Presupuestal que mejora y
apoya al ordenamiento y la administración de las Finanzas Públicas.

~ 138 ~
Permite realizar desde la Formulación y Aprobación del Presupuesto y sus
modificaciones, así como la ejecución de los ingresos y gastos del municipio, la
gestión de Pagaduría, la contabilización y presentación de los EEFF y anexos,
pasando por el Control de la Deuda Interna y Externa y preparación de las
Evaluaciones Presupuestales conectados con los entes rectores.

El resultado final del proceso de registro y monitoreo en el SIAF, es la de obtener

las “rendiciones finales” en el Pliego con la calidad y oportunidad exigidos por
los contribuyentes así como de los Entes Rectores.

Marco Legal:

Ley N°28112 - LEY MARCO DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA DEL

SECTOR PÚBLICO

Artículo 10.- Registro Único de Información

10.1 El registro de la información es único y de uso

obligatorio por parte de todas las entidades y
organismos del Sector Público, a nivel nacional,
regional y local y se efectúa a través del Sistema
Integrado de Administración Financiera del
Sector Público (SIAF-SP) que administra el
Ministerio de Economía y Finanzas, a través del
Comité de Coordinación.

10.2 El SIAF-SP constituye el medio oficial para el

registro, procesamiento y generación de la
información relacionada con la Administración
Financiera del Sector Público, cuyo
funcionamiento y operatividad se desarrolla en el
marco de la normatividad aprobada por los
órganos rectores.

~ 139 ~
3.3.1. MODULO ADMINISTRATIVO

Grafico N°13

Fuente: Pantalla del SIAF - ADMINISTRATIVO

El Modulo Administrativo:
Gasto:
 Solicitud y Aprobación de Certificación – Control de saldos por
Específica.
 Compromiso Anual, Compromiso Mensual, Devengado, Girado y
Pagado.
 Rendiciones y Reasignaciones / Con procesos de certificación y sin
Certificación.

Ingreso:
 Registro del RUC del Cliente en expedientes con TO: Y – Ingresos
Operaciones Varias e YT – Ingreso Transferencia.
 Transferencia Financiera Recibida (YF)
 GV – Rebaja de Ingreso por Pago a SUNAT (YV)
 Ingreso sin Clasificador Presupuestal

~ 140 ~
  Incorporación de RDR a la CUT
- Definición y Flujos
- Ingreso presupuestal
- Ingresos/Gasto (Y/G)
- Papeleta Depósito T-6
- Gasto presupuestal con subcuenta
 Registro de operaciones de Ingreso: Sólo Caja, Sólo Cuenta Bancaria
y Caja y Bancos
 Registro de Solicitud de Rendiciones con RUC
 Registro de Devoluciones con Papeletas de Depósito – T6: Rubros 00
RO, 09 RDR, 07 FCM, 13 DyT, 18 Canon y 19 Operaciones de
Crédito
 Modificación: Tipo de Recurso, RUC, datos del registro SIAF, Tipo de
Anulación.
 Programación Mensual de Pagos: Registro del Calendario y
Ampliación de Calendario de Pagos por Tipo de Recurso.

3.3.2. MODULO DE PROGRAMACION PRESUPUESTAL

Grafico N°14

Fuente: Pantalla del SIAF - MPP

~ 141 ~
El Modulo de programación Presupuestaria:

Pliego:
 Aprobación de Notas Modificatorias
 Regularización de Notas Modificatorias
 Programación de Compromiso Anual (PCA): Ajustes Internos,
Modificaciones y Distribución
 Consultas y Reportes: PIA, PIM, PCA (Modificaciones, Seguimiento por
UE) y Ejecución
 Evaluación de la Ejecución Presupuestal de Ingreso y Gasto

Unidad Ejecutora:

 Metas Presupuestarias: Creación, Modificación y Avance Físico

 Registro de Avance Físico de Metas
 Ampliación de longitud del código de Finalidad y Meta
 Actualización de cadenas y clasificadores de ingreso y gasto
 Programación del Compromiso Anual (PCA)
- Registro de Priorización por Específica del Gasto
- Ajustes Internos
 Registro de Notas Modificatorias: Entre Pliegos Presupuestarios, Créditos
Suplementarios, Anulaciones y Créditos dentro de la UE y Entre UEs del
mismo Pliego
 Aprobación de certificación y modificación de certificación de créditos
presupuestarios
 Actualización de Rendición y Reasignación
 Administración y gestión de Consultas y Reportes
- PIA – PIM, Priorización por Genérica y Meta
- Marco Presupuestal vs PCA, Priorización de la PCA a nivel
Específica en Detalle
- Certificación de Créditos Presupuestarios
- Reportes a nivel Pliego y Provincia

~ 142 ~
3.3.2. MODULO CONTABLE
Grafico N°15

Fuente: Pantalla del SIAF – CONTABLE

El modulo contable comprende: Formulación de Estados Presupuestarios

ambiente UE y Pliego.

 Conciliación del Marco Presupuestal

- Presupuesto Institucional de Ingreso (PP-1)
- Presupuesto Institucional del Gasto (PP-2)
- Hoja de trabajo de Conciliación del Marco Legal del Presupuesto de
Gastos
- Hoja de Trabajo de Resoluciones de aprobación del Presupuesto
de Ingresos
- Hoja de Trabajo de Resoluciones de aprobación del Presupuesto
de Gastos

 Ejecución del presupuesto

- Estado de Ejecución de Ingresos y Gastos (EP-1): Detallado y por
Tipo de Recurso (EP-1)
- Estado de Fuentes y Uso de Fondos (EP-2)

~ 143 ~
 - Clasificación Funcional del Gasto (EP-3)
- Distribución Geográfica del Gasto (EP-4)

 Información adicional
- Presupuesto de Inversión
- Presupuesto de Gasto Social
- Transferencia Financiera Recibidas
- Transferencia Financiera Otorgados

 Estados Financieros y Anexos Financieros

- Notas de Ajuste: Reclasificación
- Notas de Capitalización: Hacienda Nacional, Hacienda Nacional
Adicional y Resultados Acumulados
- Notas de Cierre Contable: Patrimonial, Presupuestal y Cuentas de
Orden

 Estados Financieros
- Balance de Comprobación del mes de diciembre
- Balance Constructivo (HT1)
- Hojas de Trabajo del Balance General
- Balance General (EF1)
- Estado de Gestión (EF2)

 Anexos Financieros
- Inversiones (AF 1)
- Inmueble Maquinaria y Equipo (AF 2)
- Infraestructura Pública (AF 2A)
- Depreciación, Agotamiento y Amortización Acumulada (AF 3)
- Otras Cuentas del Activo (AF 4)
- Provisión Para beneficios Sociales y Obligaciones Provisionales
(AF5)
- Ingresos Diferidos (AF 6)
- Hacienda Nacional Adicional (AF 7)
- Movimiento de Fondos que Administra la DNTP (AF 9)

~ 144 ~
 - Declaración Jurada (AF 10)
- Funcionarios Responsables de la Elaboración Contable (AF 11)
- Transferencias Corrientes Otorgadas (AF13)

Información Financiera Adicional

- Control de Obligaciones Provisionales (OA 1)
- Contingencias (OA 2)
- Operaciones Reciprocas (OA 3)
- Gastos de Personal en las Entidades del Sector Público (OA 4,
OA5, OA 6)
- Datos para el registro de los Contadores Generales (OA 7)

~ 145 ~
 CAPITULO IV

METODOLOGIA

4.1 METODO DE LA INVESTIGACION

En la presente investigación se utilizará el Método Científico por la siguiente
explicación científica.

A. Método General:
 Método Científico:

Debido a que este método es un proceso destinado a explicar

fenómenos, establecer relaciones entre los hechos y enunciar leyes que
expliquen los fenómenos físicos del mundo y permitan obtener, con estos
conocimientos, aplicaciones útiles al hombre, nuestro trabajo de
investigación se utilizara este método.

B. Método Específico:
 Método Descriptivo Correlacional:

Debido a que en este trabajo de investigación describiremos los hechos

relacionados con este fenómeno de estudio en el cual veremos si se

~ 146 ~
 cumple la relación de las dos variables ya establecidas, para así ver si
cumplen ambas variables dicha relación o no la cumplen.

 Métodos teóricos

Los métodos teóricos utilizados en el presente trabajo de investigación,

los cuales permitieron la lectura, análisis y redacción del marco teórico
fueron:

 Analítico – Sintético.
 Inductivo – Deductivo.

 Métodos empíricos

El método empírico que se utilizó en el presente trabajo de investigación,

para una buena metodología buena es la observación y encuesta.

4.2 TIPO DE LA INVESTIGACION

El tipo de investigación, según lo establecido por Tamayo, M. (2002) respecto a

La investigación correlacional dice que:

“En este tipo de investigación se persigue fundamentalmente determinar el grado

en la cual las variaciones en uno o varios factores son concomitantes con la
variación en otro u otros factores. La existencia y fuerza de esta covariación
normalmente se determina estadísticamente por medio de coeficientes de
correlación…”

Basados en Hernández (2006), El presente trabajo pertenece al tipo de estudio

de carácter correlacional, puesto que se interesa en investigar porque ocurre un
fenómeno y en qué condiciones se manifiesta y porque se relacionan las
variables. Gasto Público y la Provisión Eficiente de Bienes y Servicios.

~ 147 ~
 Por lo tanto, las investigaciones correlacionales van a medir el grado de
asociación entre estas dos o más variables, esto quiere decir que van a medir
cada variable presuntamente relacionada y, después miden y analizan la
correlación por su puesto estas deberán someterse a la prueba de la hipótesis.

Por lo tanto, la presente Tesis según el análisis metodológico de la investigación

se caracteriza:

 Por su finalidad: Básica.

 Por su alcance temporal: Transeccional.
 Por su profundidad: Descriptivo.
 Por su amplitud: Microsociológica.
 Por su fuente: Secundaria.
 Por su carácter: Cuantitativos.
 Por su naturaleza: Empírica.
 Por su marco: De campo.
 Por los estudios a que da lugar: Evaluativos e informes sociales.
 Por su objeto: Instituciones y Organizaciones
Sociales.

4.3 NIVEL DE LA INVESTIGACION

El nivel del presente trabajo de investigación que se tomara es el descriptivo ya

que existe una correlación de causa y efecto.

4.4 DISEÑO DE LA INVESTIGACION

Teniendo en cuenta lo planteado por, Sierra, R. (1986) “Se puede definir

específicamente como la concepción de la forma de realizar la prueba que
supone toda investigación científica concreta, tanto en el aspecto de la
disposición y enlace de los elementos que intervienen en ella como el del plan a
seguir en la obtención y tratamiento de los datos necesarios para verificarla.

~ 148 ~
El fin del diseño, como el de la investigación en general, es lograr la máxima
validez posible, es decir la correspondencia más ajustada de los resultados de
estudio con la realidad”

El tipo de diseño de investigación es no experimental transeccional o transversal

correlacional puesto, que nos describen relaciones entre dos o más variables en
un momento determinado, ya sea en términos correlacionales o en función de la
relación causa-efecto.

Los diseños correlacionales transeccionales pueden limitarse a establecer

relaciones entre variables sin precisar sentido de causalidad o pretender analizar
relaciones causales. Cuando se limitan a relaciones no causales, se
fundamentan en planteamientos e hipótesis correlacionales; del mismo modo,
cuando buscan evaluar relaciones causales, se basan en planteamientos e
hipótesis causales.

Basados en, Sierra, R. (1986) “El diseño seccional-transversal tiene lugar cuando
el grupo investigado es una muestra o población, formada por determinados
grupos de edad con el fin de inferir la evolución con el paso del tiempo de la
variable o variables observadas”.

La presente tesis utilizar el Diseño de Investigación…………………………….

i. Diseño General:
1. Diseño Correlacional, debido a que las variables utilizadas
tendrán un control, en busca de la atribución de relación
entre las variables.

ii. Esquema del Diseño:

1. De acuerdo al problema, los objetivos y la hipótesis
planteada se ha utilizado el diseño descriptivo Correlacional,
cuyo gráfico es:

~ 149 ~
 Nombre de VI
X

M R

Y Nombre de VD

M= Muestra

X = Variable independiente (…………………)

Y = Variable dependiente (…………………….)

R = Posible relación

4.5 POBLACION Y MUESTRA

Tamayo, M. (2002), define a la población como: “La totalidad de un proyecto de

estudio, incluye la totalidad de unidades de análisis que integran dicho proyecto y
que deben cuantificarse para un determinado estudio integrando un conjunto N
de Unidades Orgánicas que participan de una determinada característica, y se le
denomina población por constituir la totalidad del proyecto adscrito a un estudio o
investigación”

Por lo tanto la población de nuestro estudio está conformado por:

Municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco.
Unidades Orgánicas
Colaborador
Población: 94 PEA según PAP

~ 150 ~
4.6 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

Para obtener los datos que nos permitan operacionalizar la presente

investigación se requiere aplicarlas siguientes técnicas:

a) Técnica de análisis documental.- En este tipo de técnica utilizamos

algunos instrumentos de recolección de datos: Fichas textuales y de
resumen, teniendo como fuentes: Libros, tesis de pregrado, tesis de
postgrado, informes y otros documentos similares los cuáles se utilizarán
para la obtención de datos.

b) Técnica de la entrevista.- En este tipo de técnica utilizamos como

instrumento de medición una guía de entrevistas teniendo como
informantes a los Gerentes, Sub Gerente y Directivos de la Entidad Pública,
de igual manera a todos los involucrados en el estudio.

c) Técnica de la Encuesta.-En este tipo de técnica utilizamos como

instrumento un cuestionario, teniendo como informantes a todos los
funcionarios y servidores de la entidad pública relacionada con el Gasto
público y las Subgerencias de Logística.

~ 151 ~
 CAPITULO V

PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE

RESULTADOS

5.1 DESCRIPCIÓN DE TRABAJO DE CAMPO

De acuerdo a las estrategias del trabajo de campo, antes de aplicar las técnicas e
instrumentos de recolección de datos empíricos, en primer lugar se ha procedido a la
elaboración de los instrumentos de recolección de datos para luego validarlos
adecuadamente conforme a los procedimientos que exige un trabajo de investigación
riguroso e imparcial, para ello hemos desarrollado explicación o explicaciones cualitativas
sobre la base del trabajo de campo en merito a los siguientes aspectos:

1. Elaboración de instrumentos de recolección de datos para su aplicación a

los funcionarios y trabajadores de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa
de Sacco, según la muestra representativa y significativamente
seleccionados mediante el método estadístico "de simple al azar".

2. Luego, se ha aplicado una "Prueba Piloto" con los instrumentos

previamente elaborados, con el objeto de realizar algunas correcciones
pertinentes si hubiera dicha necesidad y poder calcular el tiempo necesario
que requiere la aplicación de cada uno de los instrumentos de recolección
de datos.

~ 152 ~
3. También se ha convocado a una encuesta debidamente estructurada a los
funcionarios y trabajadores de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de
Sacco, comprendidos dentro de la población de estudio, seleccionada
mediante el método estadístico de "Simple al azar"; con la finalidad de
ajustar algunas deficiencias que pudiera existir para ellos y poder corregirlos
oportunamente como corresponde.

4. Finalmente, los instrumentos utilizados han sido analizados, revisados y

aprobados por nuestro asesor de tesis y como también se contó con la
valiosa colaboración incondicional delos catedráticos de la Escuela
Académica de Contabilidad de la Universidad Continental de Ciencias e
Ingeniería, por el que fueron "validados" los instrumentos de Recolección
de Datos, con la finalidad de cumplir rigurosamente con las exigencias
establecidas para la ejecución dela presente tesis toda vez que así lo exige
la línea de investigación en la presente.

El trabajo de campo se ha realizado con toda normalidad logrando con éxito todo
lo planificado, a pesar de las dificultades iniciales que tuvimos de parte de algunos
funcionarios de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco quienes son
integrantes de la Muestra de estudio, después de lo explicado de la importancia
del presente trabajo de investigación y el beneficio que va a significar para el
futuro del Gobierno Local, nos han facilitado la aplicación de los instrumentos y
hemos asistido personalmente con la finalidad de resguardar el valioso contenido
de la información de los siguientes instrumentos:

a) El Cuestionario.- Fueron aplicados a los funcionarios y trabajadores de la

Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco, mediante preguntas
cerradas y lógicamente agrupadas, y elegidas a los informantes a través
del método estadístico de "Simple al azar" para garantizar la imparcialidad
de los informes y de los datos empíricos en estudio, seleccionadas y
establecidas del universo físico y social del presente estudio.

b) Guía de Análisis Documental.- Se han registrado algunos datos

indispensables relacionados con las variables e indicadores en estudio con
la finalidad de reforzar y garantizar los datos registrados en los
instrumentos anteriores aplicados en el presente estudio; más aún algunos
documentos elaborados por la misma institución para su aplicación y

~ 153 ~
 difusión. Las técnicas y los instrumentos seleccionados fueron elegidos
especialmente teniendo en consideración los métodos elegidos y utilizados
en el presente trabajo.

5.2 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS OBTENIDOS REFERIDOS A LAS

VARIABLES DE ESTUDIO

Como es axiomático, el resultado de la aplicación de las técnicas e instrumentos

de recolección de datos, presentamos enseguida cada una de las Variables de
estudio y sus respectivos datos estadísticos y sus interpretaciones
correspondientes, también se pueden observar el resultado obtenido mediante los
siguientes cuadros que presentamos en seguida.

5.2.1. SISTEMAS DE GESTION EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE

SANTA ROSA DE SACCO

a) Sistemas de Gestión en la Administración Pública

El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar

la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración
Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a
ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿Los Sistemas de
Gestión son necesarios en la Administración Pública?, el cual
se tuvo 2 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los
siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro
N° 07, que presentamos a continuación:

Cuadro N°07

¿Los Sistemas de Gestión son necesarios en la Administración Pública?

Alternativas N° %
SI 20 100
NO 0 0
Total 20 100

Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación

~ 154 ~
 Grafico N°16

INTERPRETACIÓN.

Según el cuadro N° 07, se puede observar que el 100 % de los

Trabajadores y Funcionarios encuestados de la Municipalidad
Distrital Santa Rosa de Sacco. Manifestaron que los Sistemas de
Gestión son necesarios para una Gestión Transparente y orientado
a Resultados.

b) Sistemas de Gestión

El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar

la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración
Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a
ello se ha planteado la siguiente pregunta Cuáles son los
sistemas de gestión que conoce usted: el cual se tuvo 4
alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes
resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 08, que
presentamos a continuación:

~ 155 ~
 Cuadro N°08

¿Cuáles son los sistemas de gestión que conoce usted?:

Alternativas N° %
SIAF 17 77
SIGA 0 0
SNIP 2 9
NS / NOP 3 14
Total 22 100

Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación

Grafico N°17

INTERPRETACIÓN.

Según el cuadro N°08 se puede observar que el 77% de los

Trabajadores y Funcionarios encuestados de la Municipalidad
Distrital Santa Rosa de Sacco conocen de la existencia del Sistema
Integrado de Administración Financiera, asimismo el 2% tiene
conocimiento del Sistema Nacional de Inversión Pública el cual
garantiza la calidad y sostenibilidad de un Proyecto de Inversión a
ejecutarse y el 3% restante por el puesto que desempeña no sabe o
no conoce de la existencia de los sistemas de Gestión.

~ 156 ~
c) Conducción y Gestión de la Municipalidad Distrital de
Santa Rosa de Sacco es:

El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar

la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración
Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a
ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿La forma de conducir
y dirigir la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco
es?:el cual se tuvo 6 alternativas a escoger, al respecto se hallaron
los siguientes resultados, conforme se pueden observar en el
Cuadro N° 05, que presentamos a continuación.

Cuadro N°09

La forma que conducir y dirigir la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de

Sacco es:
Alternativas N° %
Deficiente 1 5
Demócrata 5 23
Politizada 10 45
Arbitraria 0 0
Excelente 1 5
Legal 5 23
Total 22 100

Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación

Grafico N°18

~ 157 ~
INTERPRETACIÓN.

En cuanto al cuadro N° 09, se puede observar que el 45% de los

Trabajadores y Funcionarios encuestados de la Municipalidad
Distrital Santa Rosa de Sacco. Manifiestan que la dirección de la
gestión está Politizada.

En tanto el 23% de los encuestados manifiestan que la conducción

de la gestión es de manera Demócrata y Legal; Asímismo hay un
5% de la población encuestada manifiestan que es de manera
Excelente y Deficiente.

d) Documentos de Gestión de la Municipalidad Distrital de

Santa Rosa de Sacco:

El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar

la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración
Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a
ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿Marque los
documentos de Gestión con los que cuenta el Municipalidad
Distrital de Santa Rosa de Sacco? el cual se tiene7 alternativas a
escoger, al respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme
se pueden observar en el Cuadro N° 10, que presentamos a
continuación.

Cuadro N°10
¿Marque los documentos de Gestión con los que cuenta el Municipalidad
Distrital de Santa Rosa de Sacco?
Alternativas N° %
Plan Estratégico Institucional 12 16
Plan Operativo Institucional 15 20
Cuadro de Asignación de Personal 10 13
Presupuesto Analítico de Personal 7 9
Manual de Organización de Funciones 14 19
Reglamento de Organización de Funciones 14 19
Desconoce 3 4
Total 75 100

Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación

~ 158 ~
 Grafico N°19

INTERPRETACIÓN.

Respecto al conocimiento que tienen sobre los Documentos de

Gestión de la Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco y según
el cuadro N° 10, se puede observar que el 20% de los Trabajadores
y Funcionarios encuestados manifiestan que si tienen conocimiento
de la existencia del Plan Operativo Institucional.

En tanto el 19% de los encuestados manifiestan que tienen

conocimiento de la existencia del Manual de Organización de
Funciones y el Reglamento de Organización de Funciones.

Un 16 % de los encuestados manifiestan que existe el Plan

Estratégico Institucional.

Un 13% y 9% manifiestan que existe Cuadro de Asignación de

Personal y el Presupuesto Analítico de Personal respectivamente.

Por último un 4% desconoce de la existencia de los Documentos de

Gestión del Gobierno Local.

~ 159 ~
e) Exposición del Plan de Trabajo de los Órganos de Línea
de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco:

El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar

la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración
Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a
ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿Los Órganos de Línea
de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco presentan
y exponen su Plan de Trabajo al comienzo de cada ejercicio
fiscal?el cual se tiene4 alternativas a escoger, al respecto se
hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar en
el Cuadro N° 11, que presentamos a continuación.

Cuadro N°11

¿Los Órganos de Línea de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de

Sacco presentan y exponen su Plan de Trabajo al comienzo de cada
ejercicio fiscal?

Alternativas N° %
Siempre 6 30
Nunca 1 5
A veces a tiempo 12 60
A veces a destiempo 1 5
Total 20 100

Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación

Grafico N°20

~ 160 ~
INTERPRETACIÓN.

En cuanto a la sustentación del Plan de Trabajo de los Órganos de

Línea para una mejor gestión se puede observar que un 60% de los
Funcionarios encuestados presentan a veces a tiempo su
respectivo plan antes de iniciar el ejercicio fiscal.

Teniendo un 30% de los encuestados que si presentan su Plan de

Trabajo al inicio de cada ejercicio fiscal esto ayuda a una mejor
programación de gastos y el uso eficiente de los recursos
asignados a su Unidad Orgánica; yTeniendo un 5% que nunca
presentan su Plan de Trabajo y a veces a destiempo, el cual es
preocupante por cuanto esto influye en el rendimiento del personal,
con el perjuicio de desconocimiento que deben tener sobre la
realidad existente de la Unidad Orgánica.

f) La Gerencia Municipal convoca a reuniones de trabajo:

El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar

la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración
Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a
ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿El Gerente Municipal
convoca a reuniones de trabajo con las Gerencias y
subgerencias de manera permanentemente? el cual se tiene 3
alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes
resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 12, que
presentamos a continuación.

Cuadro N°12

¿El Gerente Municipal convoca a reuniones de trabajo con las Gerencias y

Subgerencias de manera permanentemente?
Alternativas N° %
Si 9 47
No 7 37
NS/NOP 3 16
Total 19 100

Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación

~ 161 ~
 Grafico N°21

INTERPRETACIÓN.

En cuanto a la sustentación del Plan de Trabajo de los Órganos de

Línea para una mejor gestión se puede observar que un 60% de los
Funcionarios encuestados presentan a veces a tiempo su
respectivo plan antes de iniciar el ejercicio fiscal.

Teniendo un 30% de los encuestados que si presentan su Plan de

Trabajo al inicio de cada ejercicio fiscal esto ayuda a una mejor
programación de gastos y el uso eficiente de los recursos
asignados a su Unidad Orgánica.

Teniendo un 5% que nunca presentan su Plan de Trabajo y a veces

a destiempo, el cual es preocupante por cuanto esto influye en el
rendimiento del personal, con el perjuicio de desconocimiento que
deben tener sobre la realidad existente de la Unidad Orgánica.

g) Designación de Funcionarios:

El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar

la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración
Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a

~ 162 ~
ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿La designación de los
funcionarios en los cargos del Gobierno Local se distribuye de
acuerdo a la normatividad vigente? el cual se tiene 3 alternativas
a escoger, al respecto se hallaron los siguientes resultados,
conforme se pueden observar en el Cuadro N° 13, que
presentamos a continuación.

Cuadro N°13

¿La designación de los funcionarios en los cargos del Gobierno Local se

distribuye de acuerdo a la normatividad vigente?
Alternativas N° %
Si 5 25
No 15 75
NS/NOP 0 0
Total 20 100

Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación

Grafico N°22

INTERPRETACIÓN.

Sobre la designación de funcionarios en el Gobierno Local, el 75%

de los entrevistados considera que los funcionarios no están
designados de acurdo a la normatividad vigente por lo que la

~ 163 ~
autoridad local deberá tomar acciones necesarias para equilibrar
dicha distorsión.

Solo el 25% considera que los funcionarios de la Municipalidad

Distrital de Santa Rosa de Sacco son designados de acuerdo a la
normatividad vigente.

h) Organización y distribución del Personal Administrativo:

El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar

la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración
Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a
ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿La distribución y
organización del personal administrativo es?: el cual se tiene3
alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes
resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 14, que
presentamos a continuación.

Cuadro N°14

¿La distribución y organización del personal administrativo es:

Alternativas N° %
Eficiente 5 25
Deficiente 13 65
Pesimo 2 10
Total 20 100

Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación

~ 164 ~
 Grafico N°23

INTERPRETACIÓN.

En cuanto a la distribución y organización del personal

administrativo, el 65% de la población encuestada manifiesta que
es deficiente por cuanto no se estaría cumpliendo con lo
establecido por el Manual de Organización y Funciones.

El 25% considera que la distribución del personal de la

Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco es designado
eficientemente de acuerdo a la normatividad de recursos humanos.

Por otro lado solo el 10% considera que la distribución no responde

eficientemente a la distribución de los documentos de Gestión los
cuales son el Reglamento de Organización y Funciones y el Manual
de Organización y Funciones.

i) Principios fundamentales:

El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar

la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración
Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a
ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿Señale los principales
principios que guían y orientan el rumbo del Gobierno Local?:
el cual se tiene7 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los

~ 165 ~
siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro
N° 15, que presentamos a continuación.

Cuadro N°15

Señale los principios fundamentales que guían y orientan el rumbo del

Gobierno Local :
Alternativas N° %
Equidad 7 16
Justicia 7 16
Solidaridad 5 11
Democracia 1 2
Flexibilidad 7 16
Perfectibilidad 3 7
Ninguna 14 32
Total 44 100

Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación

Grafico N°24

INTERPRETACIÓN.

En cuanto a los principios fundamentales que guían y orientan el

rumbo del Gobierno Local el 32% manifiesta que no existe ningún
principio que identifique al gobierno de turno.

~ 166 ~
Existe una triple aceptación igual a 16% de cada principio los
cuales son equidad, justicia y flexibilidad indicando que son
aceptables por los niveles jerárquicos que mantienen.

El 11% cree que la gestión se orienta con solidaridad, el 7% con

perfectibilidad y el 2% con democracia.

j) Servicios que se presta:

El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar

la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración
Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a
ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿Los diversos servicios
que prestan o brindan el Gobierno Local son?: el cual se tiene 3
alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes
resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 16, que
presentamos a continuación.

Cuadro N°16

Los diversos servicios que prestan o brindan el Gobierno Local son:

Alternativas N° %
Eficientes 7 35
Deficientes 13 65
Pésimos 0 0
Total 20 100

Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación

~ 167 ~
 Grafico N°25

INTERPRETACIÓN.

En cuanto a los servicios que presta o brinda el Gobierno Local el

65% de la población encuestada opina que es deficiente esto
debido a que los trabajadores desconocen en su mayoría la
existencia de los Documentos de Gestión.

A diferencia del literal anterior hay un 35% de los trabajadores

encuestados que los servicios que se prestan son eficientes, en
concordancia con los objetivos y metas trazadas por la gestión de
turno.

k) Resultados y Evaluaciones al finalizar el ejercicio:

El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar

la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración
Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a
ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿Al finalizar el ejercicio
fiscal correspondiente, los responsables de Los Órganos de
Línea del Gobierno Local, presentan los resultados y las
evaluaciones de los trabajos realizados? el cual se tiene 3
alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes
resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 17, que
presentamos a continuación.

~ 168 ~
 Cuadro N°17

¿Al finalizar el ejercicio fiscal correspondiente, los responsables de Los

Órganos de Línea del Gobierno Local, presentan los resultados y las
evaluaciones de los trabajos realizados?
Alternativas N° %
Si 5 25
No 7 35
A veces 8 40
Total 20 100

Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación

Grafico N°26

INTERPRETACIÓN.

Respecto a los resultados y a las evaluaciones obtenidas de los

trabajos realizados durante el ejercicio fiscal, un 25% de la
población encuestada confirma que los órganos de línea cumplen
con presentar el estado situacional de su unidad conjuntamente con
los trabajos realizados.

En cuanto a un sector del 40% presenta a veces sus evaluaciones y

resultados obtenidos de su unidad organiza.

~ 169 ~
l) Resultados y Evaluaciones al finalizar el ejercicio:

El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar

la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración
Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a
ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿Los Recursos
Públicos Asignados a la Municipalidad Distrital de Santa Rosa
de Sacco es utilizado de manera? el cual se tiene 3 alternativas a
escoger, al respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme
se pueden observar en el Cuadro N° 18, que presentamos a
continuación.

Cuadro N°18

Los Recursos Públicos Asignados a la Municipalidad Distrital de Santa

Rosa de Sacco es utilizado de manera:
Alternativas N° %
Eficiente 5 25
Deficiente 15 75
Pésimo 0 0
Total 20 100

Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación

Grafico N°27

~ 170 ~
INTERPRETACIÓN.

Respecto a los recursos públicos asignados al Gobierno Local un

25% de la población encuestada manifiesta que es eficiente, sin
embargo un 75% comunica que los recursos tiene una distribución
deficiente, por lo cual podemos presumir que dichos recursos no
están siendo orientados a solucionar los problemas primarios de la
población beneficiaria.

m) Ejecución de Proyectos de Inversión:

El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar

la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración
Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a
ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿La Ejecución de los
proyectos de inversión cubren las necesidades y perspectivas
básicas mejorando la calidad de vida en la población? el cual
se tiene 3 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los
siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro
N° 19, que presentamos a continuación.

Cuadro N°19

¿La Ejecución de los proyectos de inversión cubren las necesidades y

perspectivas básicas mejorando la calidad de vida en la población?

Alternativas N° %
Si 3 15
No 10 50
A veces 7 35
Total 20 100

Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación

~ 171 ~
 Grafico N°28

INTERPRETACIÓN.

Según los proyectos de inversión que ejecuta el Gobierno Local en

mejorar la calidad de vida de la población mejorando la calidad de
vida con un 15% de los encuestados están de acuerdo, se observa
que un 50% de la misma población encuestada opina que no
cumple con cubrir dichas necesidades básicas, distrayendo el
recurso en otras actividades que no están orientadas a solucionar el
problema local básico

Se puede notar que un 35% de los encuestados certifica que a

veces el gobierno local cumple con atender las solicitudes de la
población que no cuenta con los servicios básicos.

n) Demandas global de gastos:

El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar

la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración
Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a
ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿En la etapa de
formulación del Presupuesto, se considera la demanda global
del Gasto de las unidades orgánicas? el cual se tiene 3
alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes

~ 172 ~
resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 20, que
presentamos a continuación.

Cuadro N°20

¿En la etapa de formulación del Presupuesto, se considera la demanda

global del Gasto de las Unidades Orgánicas?
Alternativas N° %
Si 4 20
No 10 50
A veces 6 30
Total 20 100

Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación

Grafico N°29

INTERPRETACIÓN.

En cuanto a la demanda global de gasto el 20% de la población

encuestada cree que se debe solicitar en esa etapa; en
concordancia la directiva de formulación de presupuesto del sector
público, dicha demanda global de gasto se solicita en anexo aparte
durante la presentación del presupuesto de cada ejercicio ante la
Dirección General de Presupuesto Público, por otro lado un 50%
dice que no se debe solicitar esto es a causa del desconocimiento
de la normatividad presupuestaria.

~ 173 ~
Asimismo se puede evidenciar que un 30% del total encuestado
sustenta que la demanda global de gasto se solicita a veces por
cuanto esto responde a la necesidad de cada unidad orgánica.

o) Distribución de Ingresos:

El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar

la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración
Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a
ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿La captación de
ingresos por los servicios que brinda la Municipalidad Distrital
de Santa Rosa de Sacco, son distribuidos de manera eficiente
y equitativa? el cual se tiene 3 alternativas a escoger, al respecto
se hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar
en el Cuadro N° 21, que presentamos a continuación.

Cuadro N°21

¿La captación de ingresos por los servicios que brinda la Municipalidad

Distrital de Santa Rosa de Sacco, son distribuidos de manera eficiente y
equitativa?
Alternativas N° %
Si 4 20
No 9 45
A veces 7 35
Total 20 100

Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación

~ 174 ~
 Grafico N°30

INTERPRETACIÓN.

Referente a la percepción que tienen los funcionarios y el personal

de la entidad en cuanto a la distribución de los recursos captados
por los servicios prestados, el 20% lo percibe que dichos recursos
son distribuidos de manera positiva pero no cumple la expectativa,
un 45% cree que la distribución no es eficiente por cuanto se podría
cumplir con los fines para el cual fue recaudado, en cuanto el 35%
manifiesta que a veces cumple con la distribución eficientemente y
equitativamente.

p) Recursos Asignados:

El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar

la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración
Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a
ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿Los Recursos
Asignados por el Tesoro Público, al culminar el ejercicio fiscal
son ejecutados:? el cual se tiene 3 alternativas a escoger, al
respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden
observar en el Cuadro N° 22, que presentamos a continuación.

~ 175 ~
 Cuadro N°22

Los Recursos Asignados por el Tesoro Público, al culminar el ejercicio

fiscal son ejecutados:
Alternativas N° %
Eficiente 5 25
Deficiente 15 75
Pésimo 0 0
Total 20 100

Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación

Grafico N°31

INTERPRETACIÓN.

Respecto a la ejecución de los gastos al finalizar el ejercicio fiscal

se pude notar que un 25% del personal encuestado cree que los
recursos son ejecutados eficientemente, por lo contrario un 75%
opina que al finalizar el ejercicio no son ejecutados al 100% esto
con una consecuencia de reversión al finalizar el ejercicio,
demostrando incapacidad de gasto.

~ 176 ~
q) Procesos de Selección:

El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar

la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración
Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a
ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿los procesos de
selección, contratación y adquisición de bienes y servicios
son ejecutados dentro de los plazos establecidos? el cual se
tiene 2 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los siguientes
resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro N° 23, que
presentamos a continuación.

Cuadro N°23

¿los procesos de selección, contratación y adquisición de bienes y

servicios son ejecutados dentro de los plazos establecidos?
Alternativas N° %
Si 4 20
No 16 80
Total 20 100

Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación

Grafico N°32

~ 177 ~
INTERPRETACIÓN.

En general según la opción del personal referente a los procesos de

selección, contrataciones y adquisición de bienes y servicios es de
un 80% que cree que los procesos no fueron bien llevados según
la normatividad vigente, por lo contrario se puede apreciar que el
20% de la población encuestada opina que si son ejecutados dentro
del plazo establecido.

r) Racionalización de Personal:

El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar

la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración
Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a
ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿La oficina de recursos
humanos racionaliza al personal administrativo según su perfil
profesional/técnico? el cual se tiene 2 alternativas a escoger, al
respecto se hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden
observar en el Cuadro N° 24, que presentamos a continuación.

Cuadro N°24

¿La oficina de recursos humanos racionaliza al personal administrativo

según su perfil profesional/técnico?
Alternativas N° %
Si 9 45
No 11 55
Total 20 100

Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación

~ 178 ~
 Grafico N°33

INTERPRETACIÓN.

Respecto a la racionalización del personal administrativo de la

Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco se puede apreciar que
un 55% del personal encuestado cree que el personal no está
ubicado de acuerdo a su perfil profesional/técnico, el 45% opina
que si está distribuido el personal según los términos mínimos.

s) Estados Financieros:

El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar

la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración
Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a
ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿Los Estados
Financieros reflejan la situación actual de la gestión en la que
se encuentra la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de
Sacco:? el cual se tiene 2 alternativas a escoger, al respecto se
hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar en
el Cuadro N° 25, que presentamos a continuación.

~ 179 ~
 Cuadro N°25

Los Estados Financieros reflejan la situación actual de la gestión en la

que se encuentra la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco:
Alternativas N° %
Si 9 45
No 11 55
Total 20 100

Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación

Grafico N°34

INTERPRETACIÓN.

Como se puede apreciar en las encuestas realizadas un 45% opina

que los estados financieros si reflejan la situación actual en la que
se encuentra la Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco, por
otro lado podemos observar que hay un 55% que cree que dichos
estados financieros no son reales.

t) Gasto Público:

El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar

la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración
Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a
ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿El gasto público se
efectúa estrictamente cumpliendo los plazos establecidos en

~ 180 ~
cada fase (compromiso, devengado, girado y pagado)? el cual
se tiene 2 alternativas a escoger, al respecto se hallaron los
siguientes resultados, conforme se pueden observar en el Cuadro
N° 26, que presentamos a continuación.

Cuadro N°26

¿El gasto público se efectúa estrictamente cumpliendo los plazos

establecidos en cada fase (compromiso, devengado, girado y pagado)?

Alternativas N° %
Si 14 70
No 6 30
Total 20 100

Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación

Grafico N°35

INTERPRETACIÓN.

En cuanto a la apreciación del gasto público si se efectúa siguiendo

los procesos establecidos por las normas legales vigentes se
aprecia que un 70% si cumple con las fases, con un 30% no cumple
con los plazos por diferentes factores.

~ 181 ~
u) Utilización del SIAF:

El propósito de esta variable tiene el objeto de establecer y explicar

la influencia de los Sistemas de Gestión en la Administración
Pública a través de un Modelo de Gestión tradicional y en función a
ello se ha planteado la siguiente pregunta ¿El sistema integrado
de administración financiera- SIAF se está utilizando de
manera óptima en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de
Sacco:? el cual se tiene 2 alternativas a escoger, al respecto se
hallaron los siguientes resultados, conforme se pueden observar en
el Cuadro N° 27, que presentamos a continuación.

Cuadro N°27

El Sistema Integrado de Administración Financiera- SIAF se esta

utilizando de manera óptima en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa
de Sacco:
Alternativas N° %
Si 6 30
No 14 70
Total 20 100

Fuente: Elaboración Propia según los resultados de la encuesta aplicada para la investigación

Grafico N°36

~ 182 ~
 INTERPRETACIÓN.

Como se puede observar en el resultado de las encuestas

realizadas a los funcionarios y personal de la Municipalidad Distrital
de Santa Rosa de Sacco, nos afirman que un 70% opina que no se
está utilizando el Sistema Integrado de Administración Financiera
de manera óptima y como corresponde sub utilizando los beneficios
que tiene dicho sistema, en tanto un 30% opina que el sistema se
está utilizando de manera regular e inadecuada no siendo la
óptima.

5.3. CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS

Es natural que en todo trabajo de investigación y teniendo en cuenta la

formulación del Problema General y los respectivos Problemas Específicos, así
como los objetivos propuestos en el presente de trabajo de investigación;
podemos afirmar la demostración, contrastación y validación de las Hipótesis
planteadas inicialmente, con los resultados obtenidos después de la aplicación del
trabajo de campo, el procesamiento y tabulación de datos; y su presentación
correspondiente mediante los cuadros estadísticos números del 07 al 27 que
presentamos en el Capítulo IV del presente trabajo. Para su mejor valoración
presentamos la Hipótesis principal:

"EL SISTEMA DE GESTION QUE MEJORARA LOS PROCESOS

PRESUPUESTARIOS Y ADMINISTRATIVOS EN LA MUNICIPALIDAD
DISTRITAL DE SANTA ROSA DE SACCO: ES EL SISTEMA INTEGRADO DE
ADMINISTRACION FINANCIERA - SIAF".

Al contrastar y relacionar la Hipótesis general respecto a la validación o

negación de la presente, antes de esbozar la comprobación es imperativo
remitirnos a los cuadros 7 y 27 que explicar y sustentan la validando
afirmativamente la presente hipótesis tal como se explica. Según el cuadro
N° 07, se puede observar que el 100 % de los Trabajadores y Funcionarios
encuestados de la Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco.
Manifestaron que los Sistemas de Gestión son necesarios para una

~ 183 ~
Gestión Transparente y orientado a Resultados, por lo tanto es imperativo
afirmar categóricamente que el SIAF como sistema de gestión es la que
mejorara los procesos presupuestarios y administrativos en la
municipalidad distrital de Santa Rosa de Saco. Asimismo el cuadro 27 se
puede observar que los resultados de las encuestas realizadas a los
funcionarios y personal de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de
Sacco, nos afirman que un 70% opina que no se está utilizando el Sistema
Integrado de Administración Financiera de manera óptima, sub utilizando
los beneficios que tiene dicho sistema, en tanto un 30% opina que el
sistema se está utilizando de manera regular e inadecuada, no siendo la
óptima.

Por tanto validamos afirmativamente que el Sistema Integrado de

Administración Financiera (SIAF) como sistema de gestión su uso se
hace pertinente a un 100% con resultados óptimos los cuales mejoraran
todos los procesos en la municipalidad materia de estudio.

Asimismo para la confirmación de la hipótesis general ha sido necesario

plantear dos hipótesis específicas, las mismas que se han operativizado en
el proceso de la investigación y relacionados metodológicamente con la
línea de investigación propuesto.

HIPOTESIS ESPECIFICA (a)

“LAS ESTRATEGIAS DE CONTROL QUE MEJORAR LOS PROCESOS

PRESUPUESTARIOS Y ADMINISTRATIVOS EN LA MUNICIPALIDAD
DISTRITAL DE SANTA ROSA DE SACCO SON: CONTROL PREVIO,
CONTROL CONCURRENTE Y POST CONTROL”

De acuerdo a los cuadros estadísticos números 07 al 17 quedan

demostradas , contrastadas y validadas, positivamente, por el que
podemos decir con certeza que el modelo de gestión que se viene
aplicando actualmente en la Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco
es netamente tradicional y de corte burocrático, expresando una
deficiencia en todos sus procesos de todas las área funcionales generando

~ 184 ~
información inoportuna, niveles de ejecución de presupuesto, por debajo
de los niveles establecidos, que conlleva a una insatisfacción de la
sociedad.

En cuanto al cuadro N° 09, se puede observar que el 45% de 100% de los

Trabajadores y Funcionarios encuestados de la Municipalidad Distrital
Santa Rosa de Sacco. Manifiestan que la dirección de la gestión está
Politizada.

En tanto el 23% de 100% de los encuestados manifiestan que la

conducción de la gestión es de manera Demócrata y Legal.

Así mismo hay un 5% de la población encuestada manifiestan escomo

corresponde

En cuanto a la distribución y organización del personal administrativo, el

65% de 100” de la población encuestada manifiesta que es deficiente por
cuanto no se estaría cumpliendo con lo establecido por el Manual de
Organización y Funciones.

El 25% considera que la distribución del personal de la Municipalidad

Distrital de Santa Rosa de Sacco es designado como corresponde de
acuerdo a la normatividad de recursos humanos.

Por otro lado solo el 10% considera que la distribución no responde

eficientemente a la distribución de los documentos de Gestión los cuales
son el Reglamento de Organización y Funciones y el Manual de
Organización y Funciones.

En cuanto a los servicios que presta o brinda el Gobierno Local el 65% de

100% de la población encuestada opina que es deficiente esto debido a
que los trabajadores desconocen en su mayoría la existencia de los
Documentos de Gestión.

A diferencia del literal anterior hay un 35% de 100-% de los trabajadores

encuestados que los servicios que se prestan son relativamente como
corresponde, en concordancia con los objetivos y metas trazadas por la
gestión de turno.

~ 185 ~
Al validar afirmativamente la presente hipótesis, se argumenta
fundamentalmente que con la implementación de las estrategias de
control que mejorara los procesos presupuestarios y administrativos en la
Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Saco son el Control Previo,
Control Concurrente y post Control toda vez, que de acuerdo a los
resultados obtenidos en nuestro trabajo de campo nos certifican y ratifican
nuestros encuestados que llevando acabo estos niveles de control son las
únicas formas de mejorar la eficiencia, eficacia y su performance de todas
as actividades contables y administrativas de dicha municipalidad

HIPOTESIS ESPECIFICA (b)

“EL GRADO DE INFLUENCIA DEL SISTEMA DE GESTION ACTUAL EN

LOS PROCESOS PRESUPUESTARIOS Y ADMINISTRATIVOS EN EL
CUMPLIMIENTO DE METAS EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE
SANTA ROSA DE SACCO ES: NEGATIVO”

Analizando el comportamiento de la presente Hipótesis y remitiéndonos a

la interpretación de los cuadros Nº 18 al 27, en la que podemos apreciar
los siguientes resultados verificables.

Respecto a los recursos públicos asignados al Gobierno Local un 25% de

100% de la población encuestada manifiesta que es poco eficiente, sin
embargo un categórico 75% de 100% nos afirma que los recursos tiene
una distribución deficiente, por el cual podemos presumir que dichos
recursos no están siendo orientados a solucionar los problemas primarios
de la población beneficiaria.

Respecto a la ejecución de los gastos al finalizar el ejercicio fiscal se

puede observar que un 25% del 100% del personal encuestado cree que
los recursos son ejecutados como debe, sin embargo existe un 75% del
100% de encuestados opina que al finalizar el ejercicio no son ejecutados
al 100% esto con una consecuencia de reversión al finalizar el ejercicio,
demostrando incapacidad de gasto.

En general según la opción del personal referente a los procesos de

selección, contrataciones y adquisición de bienes y servicios es de un 80%

~ 186 ~
 que nos afirman que los procesos no fueron bien conducidos según la
normatividad vigente, por el contrario se puede apreciar que el 20% de la
población encuestada opina que si son ejecutados dentro del plazo y
marco establecido.

Como se puede apreciar en las encuestas realizadas un 45% opina que los
estados financieros si reflejan la situación actual en la que se encuentra la
Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco, por otro lado podemos
observar que hay un 55% que cree que dichos estados financieros no son
reales.

Por lo tanto “EL GRADO DE INFLUENCIA DEL SISTEMA DE GESTION ACTUAL

EN LOS PROCESOS PRESUPUESTARIOS Y ADMINISTRATIVOS EN EL
CUMPLIMIENTO DE METAS EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SANTA
ROSA DE SACCO ES: NEGATIVO toda vez que según nos demuestra los
resultados obtenidos en nuestro trabajo de campo nos afirma categóricamente de
manera afirmativa validándolo como corresponde.

5.4. DISCUSION DE RESULTADOS

En la actualidad existen sistemas de gestión que dan soporte administrativo, contable

financiero a la administración pública sin embargo estas no son implementadas como
corresponde por ello son mal conducidos sus procesos haciéndolas bastante lentos y
poco eficientes. Es así que la Tesis “Sistemas De Gestión Para Mejorar El Proceso
Presupuestario Y Administrativo En La Municipalidad Distrital De Santa Rosa De Sacco”
nos hizo abordar las siguientes aspectos que como resultados deben ser bien
observados con bastante pulcritud generando los siguientes resultados.

El sistema de gestión que mejorara los procesos presupuestarios y administrativos en la

municipalidad distrital de santa rosa de Sacco: es el sistema integrado de administración
financiera (SIAF)" apreciados en los cuadros objetivamente en los cuadros siete y
veintisiete

Por tanto validamos afirmativamente que el Sistema Integrado de Administración

Financiera (SIAF) como sistema de gestión su uso y aplicación se hace pertinente a un

~ 187 ~
100% con resultados óptimos los cuales mejoraran todos los procesos en la
municipalidad materia de estudio.

De igual manera analizada, revisada y tabulada “Las Estrategias De Control Que

Mejoraran Los Procesos Presupuestarios Y Administrativos En La Municipalidad
Distrital De Santa Rosa De Sacco Son: Control Previo, Control Concurrente Y Post
Control”

Al validar afirmativamente la presente hipótesis, se argumenta fundamentalmente que

con la implementación de las estrategias de control que mejorara los procesos
presupuestarios y administrativos en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Saco
son el Control Previo, Control Concurrente y post Control toda vez, que de acuerdo a los
resultados obtenidos en nuestro trabajo de campo nos certifican y ratifican nuestros
encuestados que llevando acabo estos niveles de control son las únicas formas de
mejorar la eficiencia, eficacia y su performance de todas as actividades contables y
administrativas de dicha municipalidad validadas y valoradas respectivamente en los
cuadros del siete al diecisiete.

Así mismo “El Grado De Influencia Del Sistema De Gestión Actual En Los Procesos
Presupuestarios Y Administrativos En El Cumplimiento De Metas En La Municipalidad
Distrital De Santa Rosa De Sacco Es: Negativo”

Analizando el comportamiento de la presente Hipótesis y remitiéndonos a la

interpretación de los cuadros Nº 18 al 27, en la que podemos apreciar los siguientes
resultados verificables.

Por lo tanto “EL GRADO DE INFLUENCIA DEL SISTEMA DE GESTION ACTUAL EN

LOS PROCESOS PRESUPUESTARIOS Y ADMINISTRATIVOS EN EL CUMPLIMIENTO
DE METAS EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SANTA ROSA DE SACCO ES:
NEGATIVO toda vez que según nos demuestra los resultados obtenidos en nuestro
trabajo de campo nos afirma categóricamente de manera afirmativa validándolo como
corresponde.

~ 188 ~
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A continuación presentamos una serie de planteamientos generales y parciales a

manera de conclusiones teniendo en cuenta el objetivo final y los objetivos
específicos propuestos, sobre la base de los Resultados Obtenidos y que están
presentados en el capítulo 5.2 mediante cuadros estadísticos, con lo que
aportamos al conocimiento teórico sobre el tema de investigación en beneficio de
la colectividad y que sirva de base explicativa al problema de estudio y de las
instituciones públicas que puedan tomar algunas decisiones viables..

CONCLUSIONES

 Podemos concluir en general que el SIAF, se han concentrado en gestionar y

producir información financiera, con muy poco desfase en tiempo, dirigida
básicamente a dos tipos de usuarios principales:

i. A los que toman decisiones financieras y/o presupuestarias, típicamente:

Oficinas de Presupuesto, Tesorería, etc. Se cumple así con el objetivo
general de sustentabilidad del gasto, otorgando apoyo a la coherencia de
la programación financiera del sector público y acrecentando la
responsabilidad de las autoridades financieras.

ii. Clientes internos de las unidades de administración de recursos en el

resto de la administración, típicamente en la oficina de presupuesto del
gobierno local. Por esta vía se reducen costos de transacción y se
trasparentan decisiones de carácter presupuestario y de utilización de
recursos.

El conocimiento detallado de las fases (compromiso, devengado, girado y pagado)

financieras que van realizando las áreas administrativas del gobierno local, es otro
gran beneficio que se le reconoce a este sistema.

 Todos los sistemas implantados o en implantación han introducido reducciones

importantes de costos en la administración pública en las transacciones,
básicamente por dos vías:

~ 189 ~
 i. Reducción de tiempo y de recursos al eliminar cientos de procesos
paralelos, redundante y obsoletos, y

ii. En muchos casos la reducción drástica, sino eliminación, de

prácticas corruptas, que utilizaban la demora en los procesos como
mecanismo de extorsión sobre proveedores o beneficiarios.

Por cierto, este ahorro aún no es observado como un valor neto, por cuanto el
estado no ha hecho la segunda parte del trabajo, cual es re-entrenar y reasignar a
labores más productivas, al personal que se libera de los antiguos procesos.

 Los clientes externos, llámense estos: ciudadanos, poder político, centros de

investigación, empresas privadas, son atendidos bastante desigualmente. Teniendo
como declaración común la transparencia de los sistemas, no se observa una
sistematización para satisfacer requerimientos comunes o “típicos” por tipo de
requirente. Así por ejemplo, en el caso de los gobiernos locales se dispone en la
WEB (transparencia económica) de una amplia y excelente información analítica,
pero no existe la posibilidad de ingresar a la base de datos.

 Asimismo se cuenta con la base de datos de contabilidad y presupuesto utilizados,

por los sistemas que aún no están preparados para entregar una información
genuina de costos, aun cuando todos disponen de un buen avance en cuanto a la
posibilidad de identificar gran parte de los gastos incurridos por programas o
proyectos.

 Todos los entrevistados reportaron un ciclo de resistencia, adaptación, apropiación

de parte de los funcionarios directamente involucrados en los SIAF, el cual fue más
corto cuanto más profundo se realizó el cambio. No fue tan claro la observación
respecto de los funcionarios intermedios, en tanto que en muchos casos los
directivos superiores del gobierno local (a excepción de las de carácter económico)
aun perciben los benéficos de información gerencial para apoyo a su gestión, que le
puedan proporcionar los sistemas.

 Por último, un elemento notable de esta investigación fue constatar lo poco que
“conversan” los encargados de estos sistemas, y como cuando lo hacen es más
bien por iniciativas aisladas que como un esfuerzo común y orientado a obtener los
beneficio de la cooperación.

~ 190 ~
 RECOMENDACIONES

De las conclusiones nos sugiere las siguientes recomendaciones generales, para apoyar
el desarrollo de este instrumento:

 Avanzar en la normalización del SIAF, y generar los estándares de información a

producir, siguiendo una lógica de cliente/producto, aparece como una primera
tarea a desarrollar en el ámbito local/regional.

En efecto, disponer de un mínimo común de diseño y productos de información

del gobierno local, permitiría realizar conversaciones muchos más fluidas y
apoyaría los procesos de integración gubernamental que se desarrollan y pueden
ser muy útiles en la normalización y estándares de:

i. Reportes a organismos internacionales

ii. Cobertura, temporalidad

iii. Información gerencial

iv. Información estandarizada a públicos específicos: ciudadanía, órganos

del estado, entidades de investigación.

 Una iniciativa complementaria con la anterior, seria la de crear una red de

Benchmarking, en el ámbito de los SIAFs, que permitiera el mejoramiento
acelerado de sus resultados y el entrenamiento de mayor alcance entre los
agentes administradores de los sistemas.

 Un avance critico de los sistemas que están mas adelantados a una evolución
hacia el apoyo gerencial de las Agencias (servicio públicos), de tal manera de
transformarse en herramientas de Información Gerencial destinadas a:

i. Autoridades superiores

ii. Directivos al nivel de agencia

iii. Directivos intermedios

~ 191 ~
  La realización de un Seminario- Taller Regional, que ponga en evidencia más
profunda las potencialidades de estos sistemas podría ser la forma de materializar
las iniciativas propuestas.

 En términos específicos se pueden deducir de la experiencia compartida por

diversos agentes involucrados, algunas recomendaciones en la implantación del
SIAF :
- Estructurar un SIAF integral, único y uniforme, que permita apoyar el
proceso de descentralización de la gestión financiera, tanto en el plano
operacional como gerencial.
- En el sistema de administración financiera, debe estar subyacente el
criterio de que dicho sistema debe formar un conjunto indisoluble, ya
que no es factible desarrollar una eficiente política de control, si la
misma no está basada en el plan de organización de la institución y en
los reglamentos y manuales de procedimientos que regulan la
administración de sus recursos.

 Revisar el marco doctrinario presupuestario y contable, en términos que sea

compatible con la formación de una base de datos y que permita la generación de
información en la forma y contenido que sea demandada por los usuarios.

 El sistema contable es el sistema integrador de la información financiera del

sector público, sin desmedro de las informaciones propias y específicas que se
originan y se requieren en cada uno de los restantes sistemas.

 Consultar todas las herramientas de administración financiera, los medios que

faciliten las acciones operativas y las interfaces con otros sistemas. La teoría de
sistemas brinda dos aportes básicos esenciales: la interrelación de sistemas y los
criterios de centralización normativa y de descentralización operativa. Estos dos
aportes de la teoría llevados al campo específico de la administración financiera y
de recursos reales gubernamentales, permiten fijar los siguientes criterios básicos
de diseño: a) concebirlo como un macro sistema operante en la administración
pública, conformado a su vez por un conjunto de sistemas interrelacionados y, b)
en el funcionamiento de cada sistema componente exista una clara diferenciación
entre las áreas centralizadas y descentralizadas.

~ 192 ~
 Configurar un sistema de información integral y uniforme, que se constituya en un
efectivo apoyo a la gestión, afianzando el proceso de descentralización de la
gestión financiera, en sus aspectos operativos y gerenciales. En el mediano plazo,
los servicios que alcancen las metas globales definidas deben estar en
condiciones de garantizar un nivel de responsabilidad en su gestión que los
debería hacer acreedores a un estatus institucional diferenciado.

 Aprovechar la experiencia alcanzada en otras aplicaciones en la estructuración

del SIAF.

~ 193 ~
 BIBLIOGRAFÍA

 “Impacto de la Implementación del Sistema Integrado de Administración

Financiera (SIAF-GL) en la Gestión Financiera de la Municipalidad Distrital de
Chilca”, autor: RUSEL AMBROSIO TOMAS Y PERCY MARINO QUISPE
CARRILLO, Universidad Nacional del Centro del Perú, 2011.

 “Los Procesos de Control Interno en el Departamento de Ejecución Presupuestal

de una Institución del Estado”, autor: CESAR ENRIQUE CAMPOS GUEVARA,
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, 2003.

 “Reingeniería de Procesos en la Administración Pública”, autor: LILIANA PEREZ

VILLANUEVA, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, 2003.

 “Contribución a la descentralización desde las municipalidades”, autor:

RAYMUNDO ARNAO RONDÁN, biblioteca virtual, www.eumed.net.

 Tamayo, M. (2002) El proceso de la investigación científica. (4ta. Ed.) . México

Editorial Limusa.

 Hernandez R., (2006). Metodología de la Investigación. Mc Graw Hill /

Interamericana Editores S.A. de C.V. (4ta. Ed.). México

 Revista de Actualidad y Análisis Especializado Gestión Pública Centro Peruano

de Investigación y Desarrollo de Proyectos (2007). Lima – Perú.

 Castillo J., (2008) Administración Pública 2008. Tomo I - II - III. Centro de

Estudios Gubernamentales. Editora y Distribuidora Real S.R.L. Lima – Perú

 David Bastidas Villanes, José Pisconte Ramos, Gestión Pública, Instituto para la
Democracia y la Asistencia Electoral

http://evirtual.com.pe/idea/file.php/1/Material%20de%20Lectura/Gesti%C3%B3n%
20P%C3%BAblica.pdf

~ 194 ~
 Econ. Carlos Alberto Soto Cañedo, Aspectos Conceptuales del Presupuesto
dentro del Sector Público Peruano, Actualidad Gubernamental N° 036 - Octubre
2011
http://www.cel.org.pe/articulosesp/PRESUPUESTO%20PUBLICO.-
%20OCTUBRE%20%202011.pdf

 Mayra Ugarte Vasquez Solis, Dirección Nacional de Presupuesto Público y

PRODES, Guía de Orientación para Presupuestar en los Gobiernos Locales,
http://www.mef.gob.pe/contenidos/presu_publ/documentac/Guia_de_Orientacion_
para_PresupuestarenlosGLs.pdf

 Dirección General de Presupuesto Público, Guía Básica, Julio 2011,

http://www.mef.gob.pe/contenidos/presu_publ/capacita/guia_sistema_nacional_pr
esupuesto.pdf

 Incentivos para Gobiernos Locales y Regionales,

http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=2221&Ite
mid=101547&lang=es

 http://mejoratugestion.com/mejora-tu-gestion/que-es-un-sistema-de-gestion/

 http://ofi.mef.gob.pe/transparencia/Navegador/default.aspx?y=2011&ap=ActProy

 http://www.estuderecho.com/documentos/derechoadministrativo/000000997908c1
305.html

 http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_glossary&Itemid=100297&lang=es

 http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_glossary&Itemid=100339&lang=es

 www.mejoratugestion/

~ 195 ~
ANEXOS

~ 196 ~
 UNIVERSIDAD CONTINENTAL DE CIENCIAS E INGENIERÍA
FACULTAD DE CIENCIAS PARA LA EMPRESA
ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

ENCUESTA
El objetivo de la presente encuesta es para formular los criterios bajo los cuales debe
desarrollarse la aplicación del sistema de gestión basado en el uso del SIAF en la
mejora del proceso Presupuestario y Administrativo en Municipalidad Distrital de Santa
Rosa de Sacco.

A. DATOS GENERALES:
APELLIDOS Y NOMBRES: _________________________________________
AREA: _________________________________________________________
FUNCION: ______________________________________________________
GRADO DE INSTRUCCIÓN: ________________________________________
ESPECIALIDAD: _________________________________________________

I. SISTEMAS DE GESTION EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SANTA

ROSA DE SACCO

1. ¿Los sistemas de Gestión son necesarios en la administración pública?

a) Si ( )
b) No ( )

2. Cuáles son los sistemas de gestión que conoce usted:

a) SIAF ( )
b) SIGA ( )
c) SNIP ( )
d) NS / NOP ( )

3. La forma que conducir y dirigir la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco

es:
a) Deficiente ( )
b) Demócrata ( )
c) Politizada ( )
d) Arbitraria ( )
e) Excelente ( )
f) Legal ( )

~ 197 ~
4. ¿Marque los documentos de Gestión con los que cuenta el Municipalidad Distrital
de Santa Rosa de Sacco?
a) Plan Estratégico Institucional ( )
b) Plan Operativo Institucional ( )
c) Cuadro de Asignación de Personal ( )
d) Presupuesto Analítico de Personal ( )
e) Manual de Organización de Funciones ( )
f) Reglamento de Organización de Funciones( )
g) Desconoce ( )

5. ¿Los Órganos de Línea de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco

presentan y exponen su Plan de Trabajo al comienzo de cada ejercicio fiscal?
a) Siempre ( )
b) Nunca ( )
c) A veces a tiempo ( )
d) A veces a destiempo ( )

6. ¿El Gerente Municipal convoca a reuniones de trabajo con las Gerencias y

subgerencias de manera permanentemente?
a) Si ( )
b) No ( )
c) NS/NOP ( )

7. ¿La designación de los funcionarios en los cargos del Gobierno Local se

distribuye de acuerdo a la normatividad vigente?
a) Si ( )
b) No ( )
c) NS/NOP ( )

8. La distribución y organización del personal administrativo es:

a) Eficiente ( )
b) Deficiente ( )
c) Pésimo ( )

9. Señale los principales principios que guían y orientan el rumbo del Gobierno Local
:
a) Equidad ( )
b) Justicia ( )
c) Solidaridad ( )
d) Democracia ( )
e) Flexibilidad ( )
f) Perfectibilidad ( )
g) Ninguna ( )

~ 198 ~
 10. Los diversos servicios que prestan o brindan el Gobierno Local son:
a) Eficientes ( )
b) Deficientes ( )
c) Pésimos ( )

11. ¿Al finalizar el ejercicio fiscal correspondiente, los responsables de Los Órganos
de Línea del Gobierno Local, presentan los resultados y las evaluaciones de los
trabajos realizados?
a) Si ( )
b) No ( )
c) A veces ( )

II PROCESOS PRESUPUESTARIO Y ADMINISTRATIVO

12. Los Recursos Públicos Asignados a la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de

Sacco es utilizado de manera:
a) Eficiente ( )
b) Deficiente ( )
c) Pésimo ( )

13. ¿La Ejecución de los proyectos de inversión cubren las necesidades y

perspectivas básicas mejorando la calidad de vida en la población?
a) Si ( )
b) No ( )
c) A veces ( )

14. ¿En la etapa de formulación del Presupuesto, se considera la demanda global del
Gasto de las unidades orgánicas?
a) Si ( )
b) No ( )
c) A veces ( )

15. ¿La captación de ingresos por los servicios que brinda la Municipalidad Distrital de
Santa Rosa de Sacco, son distribuidos de manera eficiente y equitativa?
a) Si ( )
b) No ( )
c) A veces ( )

16. Los Recursos Asignados por el Tesoro Público, al culminar el ejercicio fiscal son
ejecutados:
a) Eficiente ( )
b) Deficiente ( )
c) Pésimo ( )

~ 199 ~
17. ¿los procesos de selección, contratación y adquisición de bienes y servicios son
ejecutados dentro de los plazos establecidos?
a) Si ( )
b) No ( )

18. ¿La oficina de recursos humanos racionaliza al personal administrativo según su

perfil profesional/técnico?
a) Si ( )
b) No ( )

19. Los Estados Financieros reflejan la situación actual de la gestión en la que se

encuentra la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco:
a) Si ( )
b) No ( )

20. ¿El gasto público se efectúa estrictamente cumpliendo los plazos establecidos en
cada fase (compromiso, devengado, girado y pagado)?
a) Si ( )
b) No ( )

21. El sistema integrado de administración financiera- SIAF se esta utilizando de

manera óptima en la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco:
a) Si ( )
b) No ( )

~ 200 ~
 MATRIZ DE CONSISTENCIA

Titulo Problema Objetivos Hipótesis Variables Indicadores

General General General Independiente
 ¿Cuál es el Sistema de  Determinar el Sistema de  El Sistema de Gestión que
Gestión que mejorara el Gestión que mejorara el mejorara los procesos
Proceso Presupuestario Proceso Presupuestario y Presupuestarios y
y Administrativo en la Administrativo en la Administrativos en la  Gestión Presupuestal
Municipalidad Distrital Municipalidad Distrital de Municipalidad Distrital de Sistema de Gestión  Gestión Administrativa
de Santa Rosa de Santa Rosa de Sacco. santa Rosa de Sacco: es el
Sacco? Sistema Integrado de
Administración Financiera.

Específico Específico Específica Dependiente

“SISTEMAS DE  ¿Cuáles son las  Determinar las Estrategias  Las Estrategias de Control
GESTION PARA Estrategias de Control de Control que mejoraran que mejorar los procesos
MEJORAR EL PROCESO que mejoraran el los Procesos presupuestarios y
PRESUPUESTARIO Y Proceso Presupuestario Presupuestarios y administrativos en la
ADMINISTRATIVO EN LA y Administrativo en la Administrativos en la municipalidad Distrital de
MUNICIPALIDAD Municipalidad Distrital Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco son:
DISTRITAL DE SANTA de Santa Rosa de Santa Rosa de Sacco. Control Previo, Control
ROSA DE SACCO”  Control Previo
Sacco? concurrente y post control.
Procesos  Control Concurrente
 Determinar el grado de Presupuestarios y  Post Control
 ¿Cómo influye el influencia del Sistema de  El grado de influencia del Administrativos  Personal Capacitado
Sistema de Gestión Gestión actual en los Sistema de Gestión actual
 Soporte Tecnológico
actual en los procesos procesos Presupuestarios y en los procesos
Presupuestarios y Administrativos enel Presupuestarios y
Administrativos en el cumplimiento de metas en la Administrativos en el
cumplimiento de metas Municipalidad Distrital de cumplimiento de metas en
en la Municipalidad santa Rosa de Sacco. la Municipalidad Distrital de
Distrital de santa Rosa Santa Rosa de Sacco es:
de Sacco? NEGATIVO

~ 201 ~