Del papel a la realidad

Mitos comunes alrededor de la Compensación Variable

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Sin duda, la práctica de contar con un esquema de compensación variable en las em-
presas, se ha incrementado en los años recientes; las encuestas salariales que realiza-
mos año con año revelan que cada vez más compañías establecen este tipo de planes
para sus empleados. Algunas otras, mencionan que el porcentaje que representa el
pago variable respecto del total de la compensación en efectivo de sus empleados,
cada vez es mayor o bien, están haciendo extensiva su aplicación hacia otros puestos
dentro de su organización, como muestra la gráfica 1

GRAFICA 1: evolucion de los planes de compensación variable 2006 – 2010:

porcentaje que representa la compensación variable de la compensación
total en efectivo

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

2006 2007 2008 2009 2010

Directores
Gerentes

Supervisores
No ejecutivos
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Desde una perspectiva general, el que esto esté sucediendo no deja de ser lógico; ante
las condiciones económicas que enfrentan tanto las empresas en particular como el
país en general, es natural que se busquen formas de, por un lado, incentivar al personal
y, por otro, encontrar alternativas para mejorar el desempeño del mismo

Asimismo, el desarrollo de planes de compensación variable forma parte de un proceso

de evolución en la materia. Por muchos años, las empresas se preocuparon por estable-
cer las reglas para la determinación y administración de los sueldos en forma equitativa;
posteriormente, la preocupación fue cómo establecer planes de beneficios competiti-
vos, una vez cubierto lo anterior, y dadas las presiones por la eficiencia y productividad,
se han enfocado a establecer planes para ligar el pago con el desempeño

No deja de ser interesante sin embargo, darse cuenta que en los países desarrollados
los estudios recientes dan cuenta de que el mercado está volviendo a voltear los ojos
hacia este tipo de esquemas. Es decir, la práctica de pagar por resultados, que se inició
probablemente hace más de 50 años, está retomándose, para corregir sus desviaciones
y eventuales deficiencias en su aplicación y apegarse más a lineamientos que aseguren
una adecuada gestión de los mismos, en materia de toma de riesgo y de comprometer
el capital de las empresas.

En particular, la reciente encuesta de nuestra firma sobre las prácticas globales de com-
pensación variable* muestra una diferencia importante entre los mercados maduros y
los emergentes: mientras que en estos últimos se está incrementando la proporción de
compensación variable en niveles gerenciales, en los mercados maduros, los montos de
pago se han reducido con respecto al pasado.
En el caso de nuestro país, muchas compañías aun se encuentren en la fase de defi-
nición inicial de sus planes al respecto. Si bien es cierto que las empresas más desarro-
lladas tanto nacionales como multinacionales cuentan con este tipo de planes desde
hace varios años, la gran mayoría están buscando alguna forma de establecerlos y que
esta resulte efectiva

Dado lo anterior, nos parece interesante desarrollar una reflexión alrededor del tema,
con el propósito de diseminar en nuestro mercado lo que hemos aprendido localmen-
te y el provecho que podemos sacar de las tendencias que se están dando en otras
partes del mundo. En este sentido quisiéramos abordar a continuación lo que conside-
ramos que son falsas creencias alrededor de los planes de compensación variable.
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Los tres mitos de la compensación variable.

1.- Pensar que el diseño del plan de compensación variable debe responder a las
prácticas del mercado
2.- Creer que el personal cambiará su conducta al establecer un plan de compensación
variable
3.- Creer que los aspectos más importantes del plan se refieren a su diseño (el monto
y la mezcla fijo-variable).

• Mito # 1:
Pensar que el diseño del plan de compensación variable debe responder a las
prácticas del mercado
Un número importante de compañías se han abocado a establecer esquemas de com-
pensación variable bajo el argumento de que “es una práctica de mercado”.

Originalmente, los planes de CV surgieron como una necesidad sólo de aquellas em-
presas que querían ser competitivas en el mercado pero no podían mantener sueldos
base agresivos en virtud de que sus costos fijos no se los permitía. Por esta razón, hacía
mucho más sentido tener este tipo de esquemas en aquellas compañías cuyo costo de
mano de obra representaba un porcentaje considerable de sus costos totales.

La gráfica a continuación muestra las razones más importantes por las que las empresas
han implantado ó modificado sus planes de compensación variable, de acuerdo a
nuestra encuesta global antes mencionada:

Mejorar el alineamiento con la estrategia (de compañías) 61%

Mejorar el desempeño organizacional 40%
Crear una mejor relación entre objetivos organizacionales e individuales 36%
Asegurar competitividad con el mercado 29%
Reforzar las prioridades del negocio 25%
Incentivar/mejorar el desempeño individual 25%
Mejorar el compromiso de los empleados 21%

Cualquier a que sea el objetivo que se persiga - pueden ser varios - , estos deben estar
claros antes de decidirse a establecer un plan de compensación variable
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Adicionalmente, es común que las empresas, una vez que ya han decidido establecer
un plan de de este tipo, intenten definirlo de nuevo a partir de las prácticas de mercado
y enfoquen sus baterías a investigar en el mercado cuál es la mezcla más utilizada de
fijo y variable, para entonces diseñar su plan.
Si bien es cierto que existen tendencias de mercado y que es importante conocerlas, el
diseño del plan no puede obedecer al mercado por la sencilla razón de que lo que se
intenta resolver es un tema particular, cuyas condiciones son únicas

• Mito # 2:
Creer que el personal cambiará su conducta al establecer un plan de compensa-
ción variable
Es una realidad totalmente comprobada que ningún esquema de compensación por
sí solo cambia la conducta de la gente. Si bien es cierto que, de acuerdo con la vieja
teoría de Maslow las personas vamos satisfaciendo diferentes niveles de necesidades
y que la primera es la de subsistencia, una vez que esta se ha satisfecho, (algo que la
mayoría de las empresas que se precien de tener valores se preocupan por satisfacer
plenamente), es necesario trabajar desde varios ámbitos para lograr cambios de actitud
en el personal.

Lo que es cierto también, es que los esquemas de compensación mandan mensajes al

personal y que, una vez que el personal siente las consecuencias de dichos mensajes,
empieza a mostrar cambios. En este sentido, el cambio no depende ni siquiera del mon-
to del plan, sino de una serie de acciones que en su conjunto modifican la conducta y
en consecuencia la cultura de la organización. El eslabón indispensable en este sentido
es la congruencia, es decir, el grado en que los empleados perciben que quienes tienen
mejores resultados obtienen un mejor incentivo.

En este aspecto intervienen muchos elementos, siendo fundamental la capacidad de

la gerencia/dirección para gestionar efectivamente a su personal. Es por esto que el me-
jor plan de compensación variable no puede sustituir la labor del gerente para generar
las condiciones para que se den los resultados.

Muchos empresarios y directivos tienen enormes carencias en su función gerencial y, al

no ser conscientes de ello, tratan de resolver el problema de la motivación de su perso-
nal mediante un plan de incentivos agresivos.
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Para aclarar mejor este concepto, vale la pena revisar el modelo para la motivación de la
gente a través de la compensación:

Poder Expectativa Instrumento Valor

Motivacional
Probablilidad Probablilidad El valor de
percibida de percibida de las personas
Fuerza que
direcciona que el esfuerzo que el buen acerca de las
conductas generará un desempeño recompensas
específicas buen desempeño traerá las esperadas
recompensas
deseadas

• Entiendo el
impacto que mi
trabajo tiene en Convicción Confianza en Valores
la compañía propia el sistema Individuales
• Es retador pero
puedo hacerlo Dificultad Control del Necesidades,
de la meta proceso metas,
• La recompensa preferencias
por hacerlo es Políticas de
“buena” gente/RRHH
• El sistema es justo
para los emplea-
dos y para la
compañía
• Es importante
para mi y para la
compañía

Adaptaciones tomadas del estudio Teoría de las espectativas de Vrcom, 1982

El razonamiento del modelo indica que, para que se direccione la conducta deben dar-
se tres condiciones:
• Que se perciba que la meta es alcanzable
• Que se confíe en el instrumento de medición
• Que la recompensa sea suficiente

Quien diseña el plan tiene que tener en cuenta estos aspectos y, por otro lado, quien
comunica el plan tiene que tener la capacidad de hacérselo accesible al personal
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• Mito # 3
Creer que el éxito del plan consiste en definir una mezcla (fijo-variable) y un
monto y que la responsabilidad recae únicamente en el área de Recursos Huma-
nos o Compensaciones
En muchos casos, hemos visto planes que fracasan porque la Dirección le pide al es-
pecialista en compensaciones de la empresa, que lo diseñe. Este se pone a diseñar en
función de las prácticas del mercado y define un plan de gabinete, limitándose a deter-
minar el monto y la mezcla.
Son varios los pasos que hay que seguir para diseñar un plan. El primero de ellos con-
siste en identificar con precisión las condiciones a partir de las que va a operar el plan.
Estas se refieren a diversos aspectos: culturales, de estructura organizacional, de disponi-
bilidad de información, etc. Por lo general el éxito del plan está íntimamente ligado a la
certeza del diagnóstico inicial, razón por la cual, antes de empezar a diseñar, es impres-
cindible ocuparse de realizar una investigación para entender la situación con precisión
y prever los posibles contratiempos que se pueden encontrar al momento de poner a
funcionar el plan ya que de ello depende qué tan bien se diseñe.

Es por lo tanto importante involucrar tanto a la línea como a la gerencia desde un prin-
cipio, en la etapa de diagnóstico, ya que ambas partes por lo regular tienen mucho
que decir con respecto a la situación prevaleciente y a las posibilidades de que el plan
funcione

Una vez que se ha diagnosticado la situación particular de la empresa, es posible pensar

en su diseño e implantación; a este respecto, las mejores prácticas indican que existen
10 componentes en un plan bien diseñado

• Objetivos del plan: Qué se quiere conseguir

• Participación: Quienes de la población total de la empresa, participan
• Elegibilidad: Criterios límites para ser sujeto al plan
• Fondeo: De dónde saldrán los recursos para pagar el incentivo
• Indicadores: Contra qué parámetros se medirán los resultados
• Niveles de Desempeño: Cuántos y cuál es el estándar
• Elasticidad: Cuál es la correlación entre desempeño y pago
• Frecuencia: Cada cuándo se mide y paga
• Mecánica: Proceso de documentación y cálculo
• Vigencia: Período del plan
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La omisión de alguno de los elementos mencionados con seguridad afectará la efecti-

vidad y operatividad del plan.

Elementos para el éxito del plan:

Cuando funcionan Cuando no funcionan

Compromiso Alto Bajo

Participación Grupo/Equipo Individual

Criterios de Cuantitativo Cuantitativo

medida Sencillo Complicado

Involucración Alto y de Bajo y

muchas personas personal

Timing Corto Largo

Comunicación Intensa/frecuente Difusa/ocasional

Conclusión
Elaborar un plan de compensación variable no es una tarea sencilla que pueda ser trabajada
a partir de un “benchmarking”. Implica el entendimiento preciso de la situación de la organi-
zación a fin de que el diseño del plan responda a las necesidades particulares del caso.
En estos tiempos en los que las empresas necesitan que su personal se comprometa y se
mantenga motivado dentro de la organización, este tipo de esquemas han comprobado ser
efectivos, sin embargo, implantarlos sin tomar en cuenta todos los elementos mencionados
probablemente genere más problemas de los que intentan resolverse
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Acerca del Autor

Enrique Pérez es Socio y Líder de la Práctica de Retribución para México y Centroamé-
rica en Hay Group. Con más de 20 años de experiencia en la consultoría, Enrique ayuda
a las organizaciones a contar con estrategias y planes de compensación eficientes que
permitan alinear los objetivos de las organizaciones con las conductas de las personas.
Contacte a enrique.perez@haygroup.com

Acerca de Hay Group

Hay Group es una firma de consultoría en gestión enfocada en ayudar a los líderes de
las organizaciones a materializar su estrategia de negocios. Organizamos a la gente,
desarrollamos el talento y lo motivamos para dar lo mejor de sí.
Nuestra práctica de Compensación Ejecutiva, se enfoca en ayudar a los Consejos de
Administración a diseñar e implantar estrategias de compensación para directores
generales y equipos ejecutivos.
Para mayor información consulte: www.haygroup.com.mx
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Para mayor información sobre cómo Hay Group puede apoyar a su organización contacte a:

Enrique Pérez Sámano

Socio y Líder de la Práctica de Remuneración Ejecutiva
Hay Group México y Centroamérica

Insurgentes Sur 800. Piso 16. Del Valle

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