J EDITORES limusa@noriegaeditores.com www.noriega.com.mx REYES PONCE E PERSONAL Dn a> 2_> wa AGUSTIN REYES PO <= LIMUSA PRIMERA PARTEAcerca del autor: ‘Agustin Reyes Ponce es ampliamente reconocido como profesor y técnico en los diversos medios universitarios e Industrials, no solo en México, sino también de América Latina, Fue cofundador de las carreras de Relaciones Industriales y Administracin de Empresas en la Univers dad Iberoamericana, director de ambas y director hono- ratio de esta titima. Fue director fundador de la misma carrera en la Universidad Auténoma de Puebla. Es profe- sor numerario en la Universidad Iberoamericana de las cétedras de"Principios de Administracién’ y*Administra- cin de Personal’. También ha sido profesor de dichas materia en la Facultad de Comercio y Administracion de la Universidad Nacional Auténoma de México y en el doctorado de Administracién del Instituto Politécnico Nacional de México. ‘Como consultor ce empresas en asuntos administrat- ‘vos, ha prestado sus servicios a diversas instituciones de hombres de negocios, como la Confederacién Patronal de la Repiiblca Mexicana, dela que es asesor técnica, y ‘otras semejantes, asi como a mas de veinte empresas importantes. En honor ala reconocida trayectoria del doctor Reyes Ponce, la Sociedad de Ex Alumnos de Administracién de Empresas de la Universidad lberoamericana, nstituyé el reconocimiento“Agustin Reyes Ponce’ para endirtributo 2 la memoria de quien dedicd su vida y sus obras @ la formacién de profesionales dela administracion. Obra afi ADMINISTRACION DE PERSONAL, SEGUNDA PARTE Sueldos y salarios ‘Agustin Reyes Ponce EH contrato de trabajo consta de dos partes esenciales: tuna de lls la constituye el salarioo remuneracion del trabajo, la otra es el servicio que presta el trabajador a cambio de la misma. Por consiguiente, entre las técn- cas querigen la Administracion de Personal, cupan un lugar primordial todas aquellas que serefieren al pago de sueldos. El sistema econémico-social se basa en el concepto de iniciativa privada, en el cual lo fundamental es contrato de trabajo, que establece los derechos y debe- res obrero-patronales. Precisamente, dicho contrato es tan vital que induce al trabajador a prestar sus servicios 1 tecibirla remuneracién adecuada por el mismo. Poro {anto, la finaldad de este libro es examinar los princi ios, reglasy técneasligados a esa remuneracion a fin de obtener una visibn orgénica que permita a clasiica- cién y evaluacin correcta de cada elemento. Este es un libro de texto muy itil para los cursos de ‘Administracion de Personal que se imparten en las carreras de Administracién de Empresas, Comercio y Economia de los centros de estudios superires.ADMINISTRACION DE PERSONAL Relaciones Humanas PRIMERA PARTE AGUSTIN REYES PONCE Cofundador y ex director de las carreras de administracion dé empresas y relaciones industriales ¥ director honorario vitalicio de la Universidad Iberoamericana, fundador y primer director de la Escuela de Administracién de Empresas de la Universidad Autonoma de Puebla, consultor de ‘empresas y miembro de nimero de la Academia Internacional de Administracién.Reyes Pace Aue "hdmacn de persona Relaciones aman ‘Agni Rye Fons Min Limes, 2016 Bp «153 ispn-ons ies Dovey: 6583122 RTI Leos iso oF pomon: Femwsoo Anta Hemooe2 Larmesemotn y asponcen vcounNro ce ADMINISTRACION DE PERSONAL | Revorves wos ‘sm rnonsnuo oe Eoren. NnauNA FATE ESTA CENA Poco en RenpeoUSN OTHMAN, MEDHOTENNCOS Seren o weTo00, eLcTrONGD © MAND (HELO ‘oot feos, AGH OcUNOUER TENN SeneciremooN ¥ AACEMENTO oF HFERNCSN, Deneovesnesemnoos: (© 2016, EDITORIAL LIMUSA, SA. ne CV. ‘GRUPO NORIEGAEDITORES Baunenas 95, Menco, DF CP osoao 5190 0700 | 5512 2008 [erusanorega comme * swroiega com mx CCANIEM Now. 124 Heowo evMeco ISBN: o78-968-16-01533 a5 8ADMINISTRACION DE PERSONAL Relaciones Humanas6 / Prefacio bién para los que estudian cualquier carrera 0 especializacién que se relacione activamente con el trabajo de los hombres, o que necesite de 1 para la consecucién de un fin social. g¥ acaso el ingeniero, el arq tecto, el economista y el contador, no requieren de él para la realizacién de las grandes —y aun pequeiias— obras de construceién, y para Tas actividades de los departamentos técnicos de las instituciones, tanto pibblicas como privadas, donde dirijan personal? Ser igualmente el libro ideal de consulta para el Bjecutivo, ya que aqui encontrar la explicacién de los diversos aspectos y funciones pro- pios de la Administracién y-Direccién de Personal tales como: Adi sién y Empleo, Adiestramiento y Capacitacién, Higiene, Seguridad y otros temas, hasta Auditoria de Personal; incluyendo Ins teorfas mis avanzadas en estos campos. ‘La segunda parte abarca todo lo relativo a Sucldos y Salarios, donde se palpa la capacidad y experiencia del autor, plenamente reconcida en Ja industria, Ia banca y el comercio del pais, donde han aprovechado sus servicios de consultoria, y ademés Ia reconocen en gran parte de la ‘América Latina quienes han asistido a sus conferencias intemacionales. Este libro ceri de inestimable utilidad, porque sus piginas son el re- sultado del estudio y del trabajo incansable de un catedritico que hoy es orgullo de su patria, de su universidad y de sus alumnos y colegas. Lic. Amado Aguirre E. Director de In Carrera de Relaciones Industriales en Ja Universidad TheroamericanaPREFACIO ‘Ya han pasado Jos dins en que el trabajador cra considerado y tra- tado en las empresas como una simple méquina. Se han superado, inclu- sive, los tiempos en que el trabajo del hombre era objeto de estudios, ‘inicamente con el fin de aumentar su productividad mecdnica. Hoy el hombre se impone y domina a la empresa. El trabajo ha vuel- toa humanizarse. Hoy se reconoce al hombre como centro medular de Ja empresa, alrededor del cual giran todas lis demés funciones y se con- vierte en sy principal y constante preocupacién. Al adelanto actual sobre la teorfa de Administracién de Personal han contribuido sociélogos, psicdlogos, ecnomistas y administradores. Las investigaciones y aportaciones de estes profesionales han conformado las téenicas y los sistemas modernos que, en Ia actualidad, se aplican en las empresas més eficientes y progresistas. Obreros, supervisores, técnicos y ejecutivos, contribuyen a la super- vivencia y al progreso del mismo organismo social. El trabajo de unos repercute en el bienestar de los demé Si las maquinas se detienen, el organismo peligra; si las ventas de- cacn, la empresa sufre; si la direccién tropieza, se resiente toda la orga- nizacién: todo ello depende, al fin y al cabo, del trabajo del hombre. gCémo dirigir, como motivar, cémo satisfacer, precisamente mediante su trabajo, al hombre que colabora en ka obtencién de las metas y obje- tivos de una organizacién? gCémo lograr que se desarrolle en toda st dignidad humana, sin violar sas derechos y el respeto que merece como persona, antes, por el contrario, obteniendo la afirmacién de su perso- alidad? He aqut el profundo sigifeado de Is Administrcién. de Y de aqui también la importancia de esta obra, que no sélo elabora cl pensamiento de todos los autores de significacién en la materia, sino ‘que lo enriquece con las aportaciones de Ia vasta experiencia del autor, cn sus largos afios de Consultor de Empresas, de Catedritico y de pen- sador en el campo de Administracién, Ademés, remite al lector a la ibliograia mds completa y ut, tanto para México, como para Amé rica Latina. Seri el libro base, no sélo para los estudiantes de Administracién de Empresas, Relaciones Industriales y Psicologfa Industral, sino tam- 58 / Introduccion sonal es el hecho de los cambios que esti. sufriendo toda la sociedad y ‘que necesariamente habrin de influir en la empresa. -Hemos dividido nuestra obra en dos grandes partes, correspondiendo alos dos aspectos bisicos de la relacién de trabajo: el servicio prestado, y el salario devengado, La primera —que bautizamos con el subtftulo de “Relaciones Hu- ‘manas”, por el arraigo de esta expresién, empleada ya en el nacimiento dde esta disciplina—, comprende la teorla de personal en general, y to- dos aquellos principios y téenicas que estin principalmente dirigidas hacia el servicio que aquél presta. Ast analizamos en ella: a) el con- cepto y objetivos de la Administracién de Personal; b) las politicas de personal, estudiando para ello —mis que las politicas concretas y dis- fintas que cada empresa tiene que fijar—, su base en los conceptos fun- damentales sobre el trabajo, su dignidad, un esbozo de su historia y Jos modemos sistemas y teorfas respecto de este mismo trabajo; c) afia~ dimos el concepto de las funciones, posicién, organizacién y naturaleza de la cutoridad del Departamento de Personal. En cada uno de estos ‘res primeros capitulos tocamos, respectivamente, lo esencial de Tas tres partes que sefialamos en nuestra obra de Administracién de Empre- sas para la Mecénica Administrativa: la Previsién, la Planeacién y Ja Organizacién de Personal. Pero la Administracién de Personal se realiza plena y cabalmente, ‘como es obvio, en la Dinémica Administrativa. Por ello, es esta porcién Ja que ocupa la mayor parte del primer tomo de muestra obra. ‘Asi, en lo que se refiere a la Inéegracién del Personal, analizamos todos fos principios y técnicas de adinisién y empleo; todas las reglas sobre el adiestramiento, capacitacién y formacién del personal; las t&o- rnicas que miran a la conservacién de la salud y de la integridad de ese mismo. personal, a través de la medicina, higiene y seguridad indus- triales. En la Direccién de Personal, nos referimos a las relaciones laborales, concebidas como el ajuste permanente y diario de las relaciones juri- tdicas entre patrén y trabajador; los problemas que se plantean alzede- dor de la estabilidad del personal, sea en su rotacién, o en su movilidad {interna; las formas de controlar y evitar el ausentismo y los retrasos, tan multiplicados por desgracia, y que tanto dafio causan a la empresa ‘Analizamos después las prestaciones que el mismo personal requiere “preferentemente las contractuales— y los sistemas con que deben ‘administrarse, para que sean benéficas al trabajador, a la empresa y a Ja sociedad. Finalmente, dentro del capitulo de Control de Personal —dejando aparte los registros, que hoy se encomiendan més bien en Ja mayoria de las empresas a’ una computacién electrénica— estudiamos In audi- toria de personal, que no va dirigida principalmente a saber lo que ‘ocurre en cada campo de la funcién de personal, sino si lo que se tiene Wren hana ha cumnlida los obietivos v politicas’ de personal, o si éstosINTRODUCCION Las ideas que forman esta obra, se integraron desde hace afos, cuando impartimos la Citedra de Acministracién de Personal, primero ‘en la Universidad Iberoamericana, después en Ia Universidad Nacional Auténoma de México y finalmente en la Universidad Auténoma de Puebla, al fundar en esta iitima la Carrera de Administracién de Em- presas. Posteriormente, las labores de diteccién téenica del Departamento de Ciencias Econémicas y Administrativas en la Universidad Iberoame- ricana, nos obligaron a limitar nuestra cftedra en los siltimos afios a sélo la segunda parte de la Administracién de Personal, 0 sea lo relativo a Sueldos y Salarios. Al reanudar la ensefianza de la Administracién de Personal en sus demés aspecios, seulinus Ia siecesidud —y st le mos de confesarlo, el placer de volver a los temas més dindmicos, ‘menos limitados 2 lo puramente estructural de la Administracién de ‘Empresas, a la que dedicamos ya una obra que ha tenido Ia suerte de ser conocida y usada en la mayor parte de la Repiblica, y aun en los paises de América Latina y Espaia. La Administracién de Personal toca precisamente los aspectos més Jhumanos —para muestra modesta experiencia y criterio— los. decisivos cen el éaito de la empresa. Entre una de estas insttuciones que posea las mejores maquinarias, los mereados més abiertos y facies, los més amplios abastecimientos, pero cuyo personal trabaje descontento, sin motivacién, 0, lo que es peor, tratando intencionalmente de utilizar sélo en parte las facilidades de Ia empresa, y otra donde los elemen- tos de capital, equipo, mercados, sean menos buenos, pero en la que cexista un personal entusiastamente interesado, motivado, capaz y de- seoso de plena colaboracién, ni por un momento dudamos en augurar Ja primacia en el éxito a esta segunda. Porque las méquinas las mueven los hombres; el material y el capital lo aprovechan, utiizan y aplican los hombres; los sistemas los realizan o desarrollan los hombres; las ventas, Jas compras, ete, las hacen hombres. For consiguiente, del estado animi- coy de la coordinacién de éstos dependeré en gran parte que la empresa ‘triunfe, vegete solamente, o aun fracase. Una razin més que 10s llevé a ordenar, complementar y adaptar a Jos movimientos actuales nuestros apuntes sobre Administracién de Per- 1Introduccién / 9 pueden mejorarse. Por ello, como lo hacen muchos autores, afiadimos lo relativo a las encuestas de actitud del personal. La segunda parte de nuestra obra, se refiere al otro polo de la relacién de trabajo: el que constituye la obligacién principal del em- presario, 0 sea la remuneracién de sus servicios. Omitimos analizar aqui el contenido e importancia de esta parte, porque lo hacemos con deta- Te en la introduccién a la misma. Confiamos en que esta modesta contribucién a la importante dis- ciplina que busca hacer més efieaz y humano el modo de conducir a los hombres en el seno de la empresa, podré ser itil en las escuelas Vineuladas con las disciplinas administrativas, y a quienes realizan en Jas empresas Ia hermosa, aunque dificil tarea, de administrar al per- sonal. Por nuestra parte, sentimos Ia satisfaccién de completar de algiin modo nuestra obra “Administraciin de Empresas: Teoria y Prictica’, con aspectos que se acercan més al hombre y su trabajo. Agustin Reyes PonceCap. 1 Cap. TL. CONTENIDO PRIMERA PARTE LA PREVISION EN MATERIA DE PERSONAL, LOS OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL . we Una disciplina especifica, 21 Sus diversas denominaciones, 21 Objetivos para el empresario, 22 Objetivos para el trabajador, 23 Objetivos profesionales y sociales, 25 Bases de la coordinacién entre empresa y trabajador, 26 Apéndice al capitulo T, 29 Cuestionario, 33 Lecturas que se recomiendan, 34 SEGUNDA PARTE, LA PLANEACION EN MATERIA DE PERSONAL, POLITICAS DE PERSONAL . a Funcién de las politicas de personal, 39 Su importancia y fundamentos, 39 Elementos esenciales en el trabajo, 40 La definicién del trabajo, 42 Principales especies de trabajo, 43 Desarrollo histérico de las relaciones de trabajo, Conclusiones de este esbozo histérico, 47 Los sistemas de ejercer el mando y teorias conexas, 48, EI autoritarismo y sus caracteristicas, 49 El diflogo y sus caracteristicas, 50 La teorla de Argyris, 52 Las teorfas Xe Y¥ de McGregor, 54 Algunos eiemplos de politicas de personal, 5612 / Contenido Cuestionario, 57 Lecturas que se recomiendan, 58 ‘TERCERA PARTE LA ORGANIZACION EN MATERIA DE PERSONAL Cap. Ill. ORGANIZACION Y FUNCION DEL DEPARTA- MENTO DE PERSONAL a Necesidad de alguien que asuma la funcién técnica de personal, 63 gDesapareceré la funciin técnica de personal?, 63 Bl caso de empresas muy pequefias, 64 Gémo organizar el departamento de personal, 66 Obligaciones y requisites del director de personal, 70 Apéndice 1, 78 “Apéndice Tl, 74 Cuestionario, 77 Lecturas que se recomiendan, 77 (CUARTA PARTE LA INTEGRACION EN MATERIA DE PERSONAL. Cap. IV, LA FUNCION DE ADMISION Y EMPLEO 81 Politicas bésicas, 83 Requisitos previos, 83 Etapas generales de admisi6n, 84 Reclutamiento, 84 Seleccién, 86 Hoja de solictud, 86 Entrevistas, 87 Pruebas, 88 Investigaciones, 90 Examen médico, 91 Contratacién y filiacién, 92 Introduceién, 92 Apéndice I, 95 ‘Apéndice Ii, 97 Cuestionario, 98 Lecturas que se recomizndan, 98 Cap. V. ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACION .......... 101 Generalidades, 108 Divisin del adiestramiento, 104 La capacitacién y sus especies, 107Cap. Cap. Contenido / 13 Capacitacién directa: sus métodos, 108 Capacitacién indirecta: medios, 13 Formacién del trabajador, jefe y ejecutivo, 112 Apéndice al capitulo V, 115 Cuestionario, 122 Lecturas que se recomiendan, 123 VI. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL ........ 195 gParte de Ja administracién de personal?, 127 ‘Tres aspectos fundamentales de la materia, 127 gProblema de personal o de especislistas?, 128 Responsabilidad miiltiple en la materia, 129 Factores del accidente de trabajo, 131 Subcausas que obran en los accidentes, 133 Anilisis del accidente, 135 Costos ocultos de los accidentes, 137 Principales tipos de acciones corre Medicina e higiene industrial, 141 Cuestionario, 143 Lecturas que se recomiendan, 143 5, 139 QUINTA PARTE LA DIRECCION EN MATERIA DE PERSONAL VII. RELACIONES LABORALES ........ cee MT EI nombre de esta funcién, 149 Su dmbito, 150 La contratacién colectiva e individual, 150 El reglamento interior de trabajo, 152 Tramitacién de las quejas, 154 El departamento de personal y las quejas, 135 Ajuste individual de las relaciones contractuales, 158 Cap. VII. ESTABILIDAD, MOVILIDAD Y CUMPLIMIENTO DEL PERSONAL ..... 161 Concepto de la rotacién, 163 Movilidad interna del personal, 166 Sistemas de ascenso y promocién, 167 Tipos de progreso de los trabajadores, 168 Ausentismos y retrasos, 169 Las entrevistas periédicas, 171 Entrevistas de salida, 172,14 / Contenido Cuestionario, 173 Lecturas que se xecomiendan, 174 PRESTACIONES 115 Terminologia usada, 177 Sus elementos, 178 Sus politicas fundamentales, 182 Su clasificacién, 185 Sus principales problemas financieros, 189 Apéndice I, 191 Apéndice TT, 215, Cuestionario, 217 Lecturas que se recomiendan, 217 SEXTA PARTE, EL CONTROL EN MATERIA DE PERSONAL Cap. X. AUDITORIA DE PERSONAL . Su concepto, 223 Sus especies, 224 Rtapas de In anditorfa de personal, 994 Principales temas que puede comprender una auditorfa, 296 Encuestas de actitud, 228 Muestra de un cuestionario para encuesta de actitud, 233 Cuestionario, 235 Lecturas que se recomiendan, 235 onRELACIONES HUMANASPRIMERA PARTE LA PREVISION EN MATERIA DE PERSONALCAPITULO I Los objetivos de la administracién de personal SUMARIO Vou disciplina especitica.Sus diversas denominaciones, Objetios para el empresario—Objeives para el tahajeior Objetivas profesionales y socinles.—Bases dela coonditncin entre empresa y-trabsiador‘UNA DISCIPLINA ESPECIFICA Dentro de los estudios de Administracién General so sefala que el personal —el elemento humano-, es el comin denominedor de Ia ef ceacia de todos los demés factores, ya que éstos son operadas por hom. bres. Por ello, la ayuda y actitud del personal, condiciona los resultados {que se obtengan en todos los demds aspectos: produccién de bienes de servicios, ventas, finanzas, compras, registros, conservacion y sun la ‘misma Administracion General. Los mejores capitales, las mejores mé- 4quinas, los mejores sistemas, sirven de poco si son manejados con apa ta 0 desgano, 0, Jo que es peor, en plan de no utilizalos bien, aun Aestruinls, por descontento del personal, El factor humano influye de tal manera en la Administracién Gene- ral, que Appley ha legado a decir que la Administracién General se ‘identifica con la Administracién de Personal (Management is Person. nel Administration). ‘Lo anterior quedé comprobado, inclusive en forma experimental, por los experimentos que Ja Escuela de Negocios de la Universidad ‘de Harvard realizé en la Westem Electric Company, y que son eonocidos con el nombre de Experimentos de la Hawthorne: A partic de ellos ‘surgié Ja disciplina, eriterio 0 enfoque conacidos corto “Relaciones He. ‘manas’. Ponemos como apéndice, al final de este capitulo, una sintesis de Jos experimentos realizados. Consideramos que, no obstante su importancia, no debe identificarse | Administracién de Personal con la Administracién General, ya. que, si bien como fendmeno administrativo tiene elementos comuncs Lon ésta, y por su especial trascendencia, la Administracion de Personal we encuentra ligada a cualquiera de los dems campos administrativos, tie, ne, no obstante, caracteristicns, reglas y téenieas completamente espe. cificas SUS DIVERSAS DENOMINACIONES El término de “Relaciones Humanas", es incompleto e impreciso a nuestro juicio: relaciones humanas son también las que hay entre pa. Ares ¢ hijos, entre amigos, entre esposos, ete. Ni siquiera seria sulicien. temente connotativo hablar de Relaciones Humanas en el seno de la empresa, puesto que también existen dentro de ella relacinmes furkione22 / La prevision en materia de personal ‘econdmicas y sociales, las que, aunque tengan puntos de contacto con Jas que estudiamos, no se identifican con ellas. Por el énfasis que tiene Jo humano en la primera parte de muestra materia, nosotros empleare- ‘mos estos términos como designaciin de ella, por contraposicién a la segunda: “Sueldos y Salarios”. ‘A nuestro juicio, el término mis preciso es el de “Administracién de Personal’, ya que éste sefiale el género préximo —Administracién— 3, diferencia espction “de Revonal~ que conespondn © eta i ciplina Se ha popularizado también lamarla “Relaciones Industriales". A primera vista puede comprenderse que el término es demasiado estre- tho; propiamente hablando, en espaiiol sélo comprenderia las relacio- nes que hay en empresas fabriles 0 manufactureras, quodando fuera de tllas los problemas de Administacién de Personal en comercios, ban- 0s, servicios y cualquier otra actividad que no sea Ia industria. De hecho se trata de In traduccién literal del término inglés “Industrial Relations”. Pero, como observan Pigors y Myers, en Estados Unidos el ‘término “Industrial” signifiea “industria privada", o quizé més bien em- ppresa: recordemos el concepto de Training Within Industry. Por Ja in- Fluencia americana, se da a veers el caso de que un departamento de personal, cuando esta localizado en los més altos niveles, reciba més bien el nombre de Gerencia de Relaciones Industrales. tras veces se emplea un témino de algiin modo equivalente: “Re- laciones Laborales”. Pero esto sucle expres inis bien las relactoncs juridicas, especialmente en sus aspectos conflictivos. A nuestro juicio, se trata de una de las partes de In Administracién de Personal, como ‘oportunamente lo sefialaremos. OBJETIVOS PARA EL EMPRESARIO Si nos proguntamos qué busca el empresario con la Administracién de Personal, v.g: al crear el departamento respectivo, al fijar politi fats de personal, ete, creemos que los diversos fines inmediatos que la fempresa persigue con esta discilina pueden resumirse en lo siguiente: ‘que el persona} tenga en cada puesto y nivel la capacidad necesaria Y¥ que todo el personal preste a la empresa su mis amplin colaboracién, Capacidad Si el personal carece de Ja capacidad indispensable para desarrollar las labores que se le encomiencen, evidentemente, aunque quisiera, no podria desatrllar adecuadamente su trabajo, con lo que habria graves Ueficiencias. Si éstas se gencralzan, es indiscuible que todo el trabsjo hhabré de ser inadecuado. Un personal incapaz, aun cuando tuviera Ia voluntad de colaborar, constituye un elemento que “quiere, pero no puede" ayudar al debido desarrollo de la empresaUna disciplina especitica / 23 Colaboracién Mas no basta con que el personal tenga las capacidades que en cada puesto, departamento y nivel, se requicren, si no esta dispuesto a pres- tar su colaboracién amplia y' eficazmente. En este supuesto se trataria de alguien que puede, pero no quiere contribuir al desarrollo. efi- caz de las labores. ‘Como hemos seialado, ninguno de estos dos elementos aisladamen- te, son suficientes para lograr los fines de la empresa. $i, por el contra ‘ambos se dan conjuntamente, si el personal tiene capacidad y quiere pprestar su colaboracién, nos encontramos con que el elemento humano, bbaso de todos los demés, y que es eminentemente activo, “puede y quiere” ayudar a Ta realizacién de los fines de la empresa: en realidad no se requiere més por parte de ésta, respecto de In Administracién de Personal. Por lo tanto, estas dos caracteristcas forman sus objetivos generales inmediatos. Algunos han afiadido como un tercer objetivo por parte de la em- rest I eoordinalén” dels acclones de da uno, Pero, independ, temente de que este concepto quede ya incluido en el concepto ge de administracién, ya que la esencia de ésta es coordinar, si los jefes ‘que coordinan son “eapaces” y los trabajadores prestan su “colabora- cién’, Ia coordinacién habré de realizarse espontineamente. Aunque lo deseable es que ambos elementos se den en cl mayor grado posible, se ha planteado en forma teérica cual de los dos es mas necesario, De hecho, podemos sefialar que ninguno de los dos puede faltar sin que se dafie con ello la Administracién de Personal. Pero si se trata sélo de la jerarquizacién de la importancia de estos elementos, vale Ia pena sefialar que muchas veces es preferible contar con un per- sonal muy colaborador, aunque tenga deficiencias no graves en su ca Pacidad que con un personal sumamentecxpae, pero cuya colaboraién sea limitad, OBJETIVOS PARA EL TRABAJADOR No obstante la importancia de los objetivos inmediatos que la em- presa persigue en la Administracién de Personal, es indiscutible que: 4) De ninguna manera\los conseguiria, si todos los trabajadores 10 recibieran por parte de la empresa aquello que en ella buscan, lo que les hace ir a trabajar a Ja misma. 1b) Ademds, si se considerara a la Administracion de Personal como tun problema de interés s6lo para el empresario, se Ia convertiria en tuna especie de técnica més refinada para explotar al méximo al tra- bajador, relegando a segundo término o —inclusive— menospreciando los intereses de éste. Necesitamos, por lo tanto, estudiar a la vez qué es Jo que el traba- jador busca como finalidades principales; qué es lo que espera de una ‘buena Administracién de Personal,24 / La previsién en materia de personal Salarios Lo que hace a todo obrero, empleado, o aun jefe, trabajar en una empresa es, en primer lugar, tecbir una remuneracién adecuada. Es tierto que, como lo han hecho notar muchos autores, el salario suele constituir tna motivacién de orden bastante secundario frente a otras; pero hay que aclarar que en esto encierra un sofisma. El salaro, cuando supera el nivel exencial requerido, y precisamente cuanto mds lo exceda, ciertamente baja en Ia jerarquia ée los motivos que inducen a un trax bajador o empleado a laborar en determinada empresa. De hecho, mu- chos desean cambiar de empresa, aunque vayan a ganar en otra lo mismo, 0 inclusive menos, porque “no les gusta el trabajo que tienen; porque “no estin contentos con la forma en que son tratados"; porque Fno ven posibilidades de progreser en esa empresa”. Por el. contrario, suchas veces un empleado recheza ofertas de mayor sueldo en otra fempresa, porque “esta contento en Ia que actualmente trabaja", “con ‘el tipo de labor que realiza", “con la forma en que es tratado”, “con las posibilidades de mejoramiento que en ella encuentra”. TEs obvio que si una empresa suprimiera el pago de salarios, préc- ticamente nadie seguiria trabajando, ya que es precisamente el deseo de recibir ese salario el motivo primario que nos induce @ trabajar. Condiciones de trabajo Mas no basta ol recibir un salaio justo y que éste so considere apro- piado a la dificultad e importanc'a del trabajo que se desempetia: las condiciones en que el trabajador labora, tanto sociales como fisicas, morales 0 administrativas, pueden ser de igual o aun de mayor im- portancia. El trabsjador buscar, ante toéo, que sus jefes en la empresa le den 1wn trato acorde con st dignidad humana. En gran parte, Ia Administra- cién de Personal se dirige a garantizar ese trato. El trabajador busca, ademas, le seguridad en la empresa. Por bueno ‘que sea un trabajo y el sueldo que percibe, si el trabajador sabe que constantemente se esti cambiands a los empleados, buscar otra em- ppresa en la que pueda gerantizarse una conveniento seguridad. El trabajador buscard también que la empresa otorgue un adecuado reconocimiento a su colaboracién, a sus sugerencias, a su esfuerz0. ‘Requerira, asimismo, que la empresa le brinde posibilidades de pro- ‘gresar. Cuando un empleado, sobre todo de cierta categoria, ve que, précticamente, en esa empresa ya no existen posibilidades de mejora- miento, frecuentemente busca cambiarse a otra, en donde, aunque inicialmente gane menos, y el trabajo sea quiz mAs duro, con todo, ve abieras Jas ostldades de moja su slario, su nivel ferrquco y su posicién social, EE trabajador busca también que Ia empresa garantice de manera cfectiva la independencia de su cida familiar, religiosa, politica, social, eteétera, Si bien es cierto que, siendo el hombre una sola persona, loUna disciplina especifica / 25 que ocurra en su familia, en su vida politica, ete, habri de influir en la Gliciencia de sus labores, no lo es menos que la’ empresa; puede exigir que aquélla no se disminuya; pero por la dignidad que representa la persona humana, no tiene derecho a intervenir en la intimidad de su Conciencia, de su vida familiar, etc, ni directa, ni aun indirectamente a través de presiones 0 beneficios, en estos sectores que son de la exclu- siva competencia de cada persona. El trabajador tiene derecho a que las condiciones fisicas, sobre todo las de higiene y seguridad, sean tales, que garanticen su vida y su sa- Jad, sin exponerlas a més riesgos, ni enfermedades, que aquéllos que son totalmente inevitables dentro ‘del tipa de trabajo de que se trate. El trabajador tiene derecho, ademés, a que el medio ambiente en el que se desarrollan sus labores, sea moral y sano. La Administracién de Personal debe vigilar todos estos aspectos. Para demostrarlo, bastarfa.con pensar en que, euando el trabsjador no ‘obtiene todos estos elementos en su trabajo, dificilmente habré de pres- tar su colaboracién; e inclusive, muchas veces no podré, ni aun querré, aprovechar la capacitacién que se le exija o se Je brinde. OBJETIVOS PROFESIONALES Y SOCIALES Hemos analizado hasta aqui, qué busca en la Administracién de Personal el empresario, y qué pretende de ella el trabsjador. Hemos ‘coneluido, que no pueden obtenerse las finalidades de uno de estos sec- tores, sin que se hayan satisfecho las del otro, en algiin grado al menos. Si la Administracién de Personal, considerada como una institucién, fo mas ain, como una profesién ~especializaciin dentro de Ia Admi- nistracién General, se constituyera en protectora o gestora de los in- tereses de una sola de las partes, perderia su valor socal; seria inclusive dafiosa, y, por consiguiente, no mereceria ser considerada como una profesion. ‘Asi, por ejemplo, si la Administracién de Personal sélo buscara ele- vvar la capacidad y obtener la colaboracién de todo el personal, y para Cllo usara como medio, y s6lo cuando fuera indispensable, la satisfaccién de los intereses del trabajador, se consttuirfa, como ya sefialamos an- tes, en un medio modemo, més téenico y més sutil, pero por ello mismo mis execrable, de explotacién del trabajador. Pero de la misma manera, si la Administracién de Personal se dedi ‘cara exclusivamente @ conseguir para el trabajador los mejores salarios y las mejores condiciones de trabajo, sin importarle si esto tenia alguna elacién con la eficiencia y la colaboracién del personal en la presta- ién de sus servicios, aun siendo ésta una finalidad sumamente noble, pricticas. IV. Investigaciones. V. Examen médico. HOJA DE SOLICITUD ‘Su importancia, Es, no sélo la base del proceso de la seleccién —ya que todos los demés pasos se comparan con ella, sino aun de todo el trabajo, ya que es como Ia cabeza del expediente del empleado, Aprovechamiento del Nenado de la hoja. Puede utiizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhSbiles por razén de edad, sexo, apariencia fisica, etc. Ademds, a los que ofrezcan algunas posibilidades, parece conveniente pedirles que lenen la. hoja, ya ue, como dijimos, alguna ver podremos quiz utilizar, y adem, como medio de hacer buenas relaciones piiblicas con quienes asisten a Ja empresa, Sirve también para cerciorarse, “a primera vista’, de los requisitos més obvios y fundamentales: edad aproximada, presentacién, cetoétera, y ver si se lenan las politicas bisicas de empleo: por eso suelo amérsele “entrevista previa”. Capitulos fundamentales. Se kn dicho que la hoja debe contener lo ‘que una empresa requiere saber del solicitante, y solamente eso. En todo caso una empresa necesita conocer lo siguiente: Generales del solicitante: nomore, domicilio, estado civil, ete. Estructura familiar y sus caracteristicas econémicas: nombres, eda- des y ocupaciones de los padres, esposa ¢ hijos del solicitante. gCudn- tos viven con él, o con quidnes vive? Participacién econémica en‘el sos- tenimiento del hogar, de aquélles que s6lo lo hagan parcialmente, v.ge.: j6venes solterosLa funcién de admisién y empleo / 87 Antecedentes de trabajo: empresas en que ha trabajado; puestos que ‘ceup6; tiempo en que estuvo trabajando; sueldos que percibia; motives de ‘haberse separado; nombre de sus jefes inmediatos. Conviene un orden regresivo, que facilita recordar estos datos. Estudios: primaria, secundaria, bachillerto, carreras, idiomas que hhabla, Tee © escribe, Otros conocimientos téenicos. A veces éstos pue- den ser de utilidad posteriormente. Varios: suelen incluirse preguntas sobre motivacién, deseos, sueldo que pretende, ete. A nuestro juicio, estos datos se obtienen mejor en la entrevista, Debe, por \iimo, mencionarse que las eartas de recomendacién, aque suelen pedirse o ‘presentarse, son de escaso valor, a menos de que Jas podamos comprobar con personas de nuestro conocimiento, y que las referencias sean muy confiables y muy entusiastes, Es preferible pedir nombres de personas que puedan informar sobre el solictante, para entrevistarlas después. ENTREVISTAS Su importancia, Se ha dicho que Ie entrevista es una de las més valiosas armas de que dispone el administrador. La que se hace para completar datos del solicitante —conocida como entrevista de fondo— tiene un valor incalculable, s6lo que, como toda entrevista, vale lo que valga et entrevistador. Pero éste puede “hacerse” en cierto modo, eon la préctica y el anilisis de sus progresos en lla. Local. Conviene que sea correctamente arreglada Ia sala de espera, porque ella daré al solicitante la primera impresién de la empresa, ‘Conviene hacer citas lo mas exactas que sea posible, porque de lo con- trario, se engendra en el entrevistado un nerviosismo que entorpecerd Ja buena entrevista. Pero como requisito esencial, debemos hacer notar que la sala de centrevistas debe garantizar plenamente el sigilo, ya que, sin esto, el ‘entrevistado apenas mos diré nada de importancia Tépicos de la entrevista. Aunque son muy variados, y conviene por ‘llo fjar una gufa de la entrevista para nuestro uso, los principales son Completar 0 explicar los datos de Ia soliitu. Qué dlirigié a solictante a esa empresa. Qué espera encontrar en su trabajo. Qué necesidades tiene, carges familiares, ete Estructuracién familiar, més detallada que en la soliitud, Qué sueldo espera y qué trabajo le gustaria desempefiar. Couales'son sus aficiones principales y gusts. Modo general de conducirla 12) Conviene recibir lo mas amablemente que se pueda al candidato. 1b) Iniciar la plética haciéndole notar nuestro interés en la entre.88 / La integracién en materia de personal vista y cémo tratamos de armonizar un interés nuestro (un tra- bajador) con el suyo (un trabajo). Ny ©) Procurar la sencillez y cordialidad, con el fin de abrir en el entrevistado 1a confianza. d) Cuidar de entrevistar, més que de “ser entrevistados”. ¢) Garantizar, y realmente buscar, la lealtad, el interés, el sigilo. {) Tratar de observar, lo mejor que podamos, In persona del solic tante, sus reacciones, cultura, presentacién, etc. ) Cerrasla, amunciando que 20 podemos proporcionasle trabajo por tal 0 cual motivo, o bien citindolo para el siguiente trimite. 1h) Hacer inmediatamente por escrito un resumen de Jo observado. En Ia entrevista conviene escribir lo menos posible. (Para datos més amplios, ver nuestra obra de “Administracién de Empresas, Teoria y Prictica", Primera parte, Pigs. 130 a 136.) Lo obtenido en Ia entrevista son siempre “datos qué comprobar"; pero aun asf, tienen gran valor. PRUEBAS Es indiscutible que necesitamos verificar de algiin modo las capacl- dades que el trabajador posee para ocupar el puesto al que lo destina- mos, o que él pretende, Las pruebas son, pues, necesarias, tanto para Ja stleccién como pare Je acoumdacién del personal. Podemos, ante todo, dividirias en prucbas de aptitud, de capacidad y de temperamento-personalidad, segiin se investiguen: 4) Las cualidades en potencia, pero no desarrolladas, que el traba- jador posee, b) Las cualidades ya desarrclladas que tiene, capaces de ser apli cadas de inmediato aun trabaj ©) Que estudien “la dinémica psiquica del sujeto en muy diversos niveles, con el fin de encontrar Ias tendencias generales, los trones de reaccién més comunes, la estructura de las motivacio- nes, los conflictos de tendencias, eto” (Tesis Sra. Martinez Ne- sgrete de Herrera.) El fin de estas tiltimas es “tratar de predecir con la mayor certeza posible, Ia conducta del individuo en rela- cién con su adaptacién al trabajo y su promocién posterior”. Entre las pruebas de inteligencia podemos mencionar los tests de Binet, las Matrices Progresivas de Raven (5 series), la Prucba de Eje- ‘cucién de Kohs (16 cubos para formar 17 figuras), ete. Entre las demés pruebas de aptitudes, existen las de imaginacién, de percepeién, atencién, memo:ia y habilidad manual. Todas éstas son ejemplo de las pruebas de aptitudes, y entre ellas se cuentan Mi nesotas, Purdues, etc,, destinados a medir la precisién manual, digital, tiempos de reaccién, etc.La funcién de admisién y empleo / 89 Entre Jas pruebas de capacidad podemos mencionar las de meca- nografia, de ortografia, de dibujo, de contabilidad, de mecénica, etc. Como se ve, entre estas pruebas deben catalogarse las que suclen po- nerse en el taller antes de otorgar el puesto, o, por lo menos, en el pperiodo de prueba, Suele decirse que estas pruebas son més interesan- tes, ya que las de aptitudes s6lo nos dicen que un candidato es “apto” para tal puesto, pero puede no serlo de hecho en este momento; en cambio, si demuestra que es “capaz”, de algiin modo tiene quo tener aptitudes; estas wltimas son més interesantes para puestos futuros. Ent las pruebas de temperamento-personalidad, podemos mencio- nar la conocida de Rorscharchd, el Inventario de ia Personalidad de Benreuter, el T-A.T,, Ia de Murray, ete. Estas pruebas son las mis di fciles de aplicar y menos confiables, por lo que, ordinariamente, s6lo manejadas por un psicotecnélogo pueden tener validez. Para que una prueba —o test psicolégico— pueda ser aplicado con Grito, so requiere que estén determinadas su estandarizacion, su com. fiabilidad y su validez. 1. La estandarizacin de wn test consiste en la determinacién esta- Aistica de los mfnimos y méximos para el grupo concreto de personas 8 quienes habré de aplicarse, ya que ese grupo puede no ser igual a otros grupos de otra regién, nacionalidad, nivel cultural, ete, a quie- nes ha sido aplicado. De no hacer dicha’estandarizacin, corremos el peligro de exigir niveles de aptitudes 0 capacidades imposibles de encontrar en el grupo al que Io aplicamos, o bien contentamos. con minimos que para ese grupo son fécilmente superables. Se mide en ‘artiles, deciles 0 percentiles fijados en In gréfica normal de Gauss: Supone, ‘por lo mismo, que la prucba haya sido aplicada en plan de ‘mera experiencia a un miimero muy considerable de personal, 0 de so- licitantes. 2 La confiabilidad de un test se refiere a garantizarnos que éste mida siempre de una manera consistente. Asi como una balanza, que al pesar un kilo unas veces marca 1 kilo, y otras 950 gramos, noes confiable, un test que, aplicedo a las mismas personas, 0 a personas de igual nivel en la cualidad que se mide, da resultados diversos, no es confiable tampoco. 3. Por iltimo, la valides de un test, se refiere a que los resultados de su aplicacién se reflejen en la caracteristica correspondiente den tro de Ia ejecucién del trabajo. Asi, si las personas que resultaron con Jos més altos niveles de memoria, son las que en el trabajo concreto demuestran tener buena memoria, el test serd vilido. De ordinatio, para hhacer Ia medicién de esta validez, se toma en cuenta un eriterio’de la realizacién del trabajo, y se mide en correlaciones que pueden ir desde +1 hasta —1, Es raro, en general, encontrar un indice de validez su perior a 800. Desde otro punto de vista las pruebas o tests pueden dividiese pruebas individuales y colectivas; de papel y lépiz, instrumentales (veges un ergégrafo —que consiste en un instrumento para medir la90 / La integracién en materia de personal tencia a la fatiga—; singulares, 6 bien baterias de tests, que es un conjunto de ellos que sirven para que, en su aplicacién conjunta, pueda investigarse mejor, por su relacién, un sector de la conducta del soli- citante. Requisitos para su aplicacin efectioa Los tests psicolégioos son una gran ayuda pera la seleccién, Pero suponen, para ser ‘tiles: 1. Contar con téenicos para su estandarizacién, determinacién de validez y confiabilidad, y para su administraci6n. De otro modo, pue- den ser initiles y aun nocivos, perque hacen suponer cualidades ‘0 de- fectos que no existen. 2 Estar decididos, por ello, @ hacer las erogaciones necesarias. 3, Seleccionarlos y aplicarlos con base en las cualidades que la pecificacién de puestos sefialen somo necesarias. El pedir exclusiva- ‘mente “méximos”, puede levar a que los trabajadores que no pueden ascender fécilmente, pierdan interés en un trabajo para el que se sienten =y son— superiores. 4, Convencer a supervisores y sindicatos de su utilidad. 5. No obstante su estandarizecién, confiabilidad y validez, no to- rmarlos como infalibles, sino s6lo como “indicios muy valiosos", pero que deben comprobarse en la prictca INVESTIGACIONES Son de varios tipos: 1. Investigacién de antecedentes de trabajo—Son uno de los me- dios ‘més féciles, y mAs efectivos para comprobar la idoneidad, labo- riosidad, capacidades del trabajador, ya que, si las posee, debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Conviene, en lo po- sible, hacer estas investigaciones en forma personal, y no sélo por telé- fono, ya que, por este iltimo medio, podemos perder muchos datos ‘que_en la entrevista personal obtendriamos. Conviene vigilar aquellos perfodos en los que un trabajador anota “haberse ocupado en asuntos personales’, entre otros dos trabajos, ya ‘que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido ppor faltas graves. Para cello nos servir4 acudir a Ia empresa anterior, donde es mis f4cil saber a dénde pas6, al salir de In que nos da ef informe 2 Investigacién de antecedentes penales—El investigar en. las ppenitenciarias, circeles preventivas, etc., puede revelamos que alggin itante tiene antecedentes pemles que sean un inconveniente para cuparlo. 3. Investigacién de las cartas de recomendacién.—Cuando éstas se piden o se presentan, su validez puede depender de lo que nos digan las personas que recomendaron al candidato.La funcién de admisién y « _pleo / 91 4, Investigacin en el domiciio y familia del solicitante—Es uno de los medios més discutidos. Consiste en que una trabejadora social, vst scuda al domicilio para entrevistar al mismo soliitante, sus familiares y conacidos, con el fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive, sus familiares, parientes y amigos. Greemos que, en todo caso, debe usarse con mucha cautela este ‘medio, para que no invada le independencia y discrecién a que tiene derecho Ia familia, en relacién con el trabajo. Muchas veces, por la necesidad de obtener un trabajo, un eandidato “acepta” estas Hamadas “encuestas econémico-sociales", pero conserva siempre un resentimien- to —o por lo menos una actitud agresiva— frente a la institueién, quo zoonsidera él- viols Ia discrecién que tiene derecho en au’ vida familiar. ‘Como en muchas ocasiones la cliusula de admisién exclusiva puesta por el sindicato en el contrato colectivo, impide que estas encucstas se realicen antes do la aceptacién provisional, ellas pueden realfzarse Gurante el periodo de prueba, EXAMEN MEDICO Puede tener como fines principales: 1. Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas. (Art. de Ja Ley Federal del Trabajo.) 2 Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contrain- dicacién para el puesto que se le ofrecerfa, v.gr.: hernias, para quienes Geberdn hacer esfuerzos intensos; trabajos agobiantes para personas biles. 3. Conocer si el trabajador no sufre ya, al ingresar al trabajo, en- fermedades profesionales. 4, Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabsjador sea tun aleohélico 0 drogadicto. 5 ,Vesficar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza reque- rida de sus sentidos (la vista, el ofdo, ete), 6. Buscar si no tiene el trabajador algin defecto que lo predispon- ‘0 a sufrir accidentes de trabajo. oeeseece 7. Orientarlo sobre cémo puede curarse de sus enfermedades or’: nicas y prevenir las que pudigran ocurrtle. 8. Investigar su estado general de salud, 8. Servir de baso para la realizacién de eximenes periédicos al trabajador, para vigilar su estado de salud, corregit males que sodiee ran iniciarse sin saberlo él y corregir sus enfermedades ertutoas cdo filo, ademés de beneficiar al trabajador, mejora su eficiencia en’el toe i. Pebemos hacer notar que el examen médico se coloca cast siempre al final de las etapas de seleccién, porque, para ser itil, debe et lo mds completo que sea posible, y'en esa forma resulta’ costoso, ‘por92 / La integracién en materia de personal Jo que sélo debe aplicarse a quienes ya se tiene una gran probabilidad, fen atencién a las demés pruebas, de que serin empleados. Debemos también hacer notar que no basta, para realizarlo, un mé- dico cualquiera, por competente que sea, sino que se requiere un médi- fo con conocimientos de medicina industrial, 0 por lo menos, a quien nosotros podamos sefalar en cmereto, qué’ es 10 que buscamos del examen médico, datos que él deberi buscar en las téenicas respectivas CONTRATACION Y FILIACION Una vez que se ha decidido la aceptacién de un candidato, y el puesto al que debert dedicirsele, existe Ia necesidad de complementar Sus datos, para integrar su expediente de trabajo. Entre éstos se en- cuentran: fotografias (muchos las solictan desde la presentacién del ‘candidato), Ienado de formas, filiacién dactilografica, et. Muchos ‘muestran atin aprehensién contra esta ‘iltima, debido a que su uso © {nicid en problemas penales; hay que hacer ver, con todo, que son la tiniea manera de identificacién que nunca puede cambiar, y que ser vird, aun para beneficio del mismo solicitante, en muchos ‘casos. Prescindiendo de la discusién juridica de si puede celebrarse un contrato a prueba, o sélo se tata de un perlodo de prueba dentro del contrato normal de trabajo, as{ como de la diversa polémica sobre fi este perfodo puede extenderse més de un mes, haremos notar que no basta la celebracién del Contrato Colectivo de Trabajo para impedir Ia celebracién de contratos individuales. Estos pueden aftadir —nunca fen perjuicio del trabajador— modalidades especiales en el trabajo, ob! gaciones individuales, tales como Ia de formar el trabajo de un “co- odin’, que ocupard diversos puestos sucesivamente con un sueldo proporcional, hacer més 0 menos de lo que el puesto supone, ete. INTRODUCCION Es necesaria, porque el trabajador, como vimos en teoria en la ad- rinistracién, necesita ser adaptedo lo més répida y efieazmente que sea posible al nuevo medio, aur. por meras consideraciones del orden de eficiencia: los primeros recuerdos son los que més persistentemente habrin de influir en su actividad, y, si son desagradables —por la in- certidumbre y ansiedad que provoca lo nuevo, 10 desconocido, las co- rreceiones, criticas o regafios que se hagan al nuevo trabajador, ete. aun inconseientemente, afectarén su moral, su estabilidad y hasta su Tealtad a In empresa. Introduccién en el Departamento de Personal En él suelen darse al nuovo trabajador, informes de la siguiente naturaleza:La funcién de admisién y empleo / 93 1. Tdea de la empresa en que va a trabajar, su historia, sus pro- uctos, su organizacién sus principales funcionatios, su sindicato, ete. 2. Roltcns generals de personal: qué espera la emprest del nuevo trabajador, y qué puede esperar éste de la empresa. 3. Reglas generales sobre disciplina: lo que debe hacer y lo que debe evitar. 4. Beneficios de los que puede disfrutar, tales como cajas de aho- ro, despensas, deportes, ete. '5. De ser posible, conviene siempre hacetle visitar la planta y pre- sentarlo con alguno ‘de sus jefes de mayor categoria, Hay empresas ‘que, por lo menos a los supervisores, los levan con el Gerente General. Introduccién en el puesto 1. Conviene que el nuevo empleado sea personalmente llevado y presentado con el que habri de ser su jefe inmediato, y no simplemen- te enviado con una ficha de ingreso, Por lo menos, debe dérsele una tarjeta de presentacién muy amistosa y cordial. 2. El nuevo jefe debe presentarlo a su vez, con los que habrin de ser sus compatieros inmediatos de trabajo. 3. Debe después explicarle, de ser posible por st misma, en qué consist su trabajo, Para ello, nada mejor que auxiliarse de la “des- cripetén del puesto”. En nuestra experiencia, lo mejor es entregérsela para que la lea cuidadosamente, pero hacer después que Ia comente on su jefe, preguntindole lo que no entendié y completando sus datos, 4. Deben mostrirsele los sitios que requiere conocer, tales como lu- gar de cobro, de abastecimiento de material, de herramientas, sanita- ios, ete. 5. Conviene que se le sefiale un auxiliar para que lo oriente y le resuelva sus problemas, en los primeros dfas Ayudas téenicas Constituyen ayudas téenicas para Ia buena introduceién, los Hama- dos Folletos de Bienvenida o Del Empleado. En ellos se consignan los tépicos mencionados al hablar de la introduccién en el Departamento de Personal. Sélo cabe hacer notar: 4) Que este folleto debe ser amistoso. 5) Que conviene que sea lo mis grifico posible, ya que, cu més tenga de redaccidn, es mis difiell que sea lefdo. €) Que debe estar dividido en secciones, ya que el solictante bus- card en él muchas cosas, y, sino kis encuentra, pierde interés en él 4) Que no debe contener promesas de cosas que no se van a con- ceder, porque el efecto es eontrario al «jue se busi €) Que to debe substituir a he de la misma, nstruceién, sino silo ser um ausxiliae(94 / La integracién en materia de personal Para Ja instruccién en l sitio de trabajo ya hi “deseripeién de puesto” es una grin ayuda, TEs evidente que esta introduccién esté intimamente conectada con 1 adiestramiento, del que hablaremos mis tarde. ‘a introduceiin del trabajador constituye una téenica que no re- ‘quiere un gran costo, ni personal muy téenico, y, sin embargo, rinde fran utilidad: asi lo demuestran, no s6lo consideracioies te6ricas, sino fstadisticas muy bien realizadas en pafses como los Estados Unidos. Periodo de prueba Puede decirse que es Ia continuacién de la introduecién, Ya indi ‘camos que puede aprovecharse pera hacer Tas investigaciones y pruc- ‘bas, cuando el sindicato no acepta que se realicen antes. ‘Haremos notar que las pruebas pricticas son posibles de establecer ‘en toda empresa. Lo necesario es seleccionar cules son as que con- ‘viene poner durante el periodo de prueba, graduarlas, y, de ser posi- Dle, estandarizarlas. "Es muy conveniente formular dos o tres hojas de calificacion que 1 supervisor inmediato deba llenar antes de que el trabajador cause pplanta: ellas revelarin si el nuevo trabajador pudo realizar, o no, los Fpuntos-clave” del puesto que se le encomienda, Entrevistas de gjuste Una de ellas, es la que se realiza cuando el trabajador va. a causar planta por haber pasado satisfactoriamente el periodo de prueba. Otras Se realizan durante el empleo normal, sobre todo al llegar cada aniver- sario de su ingreso, para analizar sus avances, mejoramientos, fracasos, eteétera; es, ademés, un medio de motivacién y personalizacién. ‘Aqui nos referimos s6lo a la primera: 1L Esta entrevista debe prepararse con una plitica con el supervi- sor inmediato, para conocer la conducta y eficiencia del empleado, du- ante el periodo de prueba, 2 Conviene hacer notar al trabajador que ingresa ya en definitiva como empleado: repetrle los puntos fundamentales de la entrevista anterior, y brindarle la posibilidad de preguntar muchas cosas que qui- 2 entonces, no poia Gonocer, © que surieon en cl tempo que ba trabajado. 3. Conviene peditle informes sobre cémo encuentra su trabajo, sus compaticros, jefes, ambiente fisico, ete. Muchos datos pueden obtenerse de él, ya que no se ha comnaturalizado ain con eircunstancias y condi- ciones del trabajo, que pasan inacvertidas para quienes tienen tiempo trabajando,APENDICE 1 SUGERENCIA DE ALGUNOS TEMAS PARA EL MANUAL DE BIENVENIDA 1 Bienvenida, (Carta firmada por el Director Gerente, en facsl- ail, si es posible.) Nuestra historia. Nuestros productos. Cédigo de conducta de los integrantes de la empresa. (Con una Bevo intoduccén) Carta de organizacién: general y por departamentos. Mapa de sucursales, depésitos, fabrics, ete. Mapas de la planta y ofieinas. Puestos directivos y departamentales, y jefes que Jos ocupen. (Con retratos de los principales, al menos.) Politcas de personal. (Debe ser uno de los eapitulos més am- plios: lo que la empresa espera del empleado, y lo que éste debe esperar de la empresa.) 30, Reglas principales: (Darles un carécter més bien de informa- cién, que do érdenes). PAE M Bee 2 4) Procedimiento de seleocién, contratacién y empleo. 5) Adiestramiento. ¢) Sistemas de politicas de ascensos y promociones. d) Asistencias, retardos, faltas. «) Avisos que'la empresa requiere le sean hechos, y con qué opor- tunfdad deben darse. f) Dias, procedimientos y formas de pago. 4) Deducciones legales del salario, Préstamos. 1h) Administracién de sueldos y salarios. 4) Dias festivos. j) Vacaciones. 1) Horas, l) Entrada y salida de oficinas para personas y para articulos. 1m) Seguros y pensiones. ‘n) Medios de prevencién de riesgos profesionales. #) Normas sobre seguridad social.96 / La integracién en materia de personal 0) Orientacién y quejas. ) Presentacién personal. 4) Seguridad en el puesto; cousas principales de despido. LL. Prestaciones: 44) Deben darse ideas sobre prestaciones médica. ) Compras a precios especiales, c) Compras en otras empresas (descuento). 4) Alimentaciin gratuita a los hijos de empleados, © ayuda para ella @) Gratificaciones. f) Servicio de comedor. £) Club depostivo. Ji) Becas, seminarios, etc. 4) Boletin del empleado. j) Pensiones y jubilaciones. ) Prestaciones en caso de mctrimonio, naci te, ete jento de hijos, muer~ 12, Orientaciones generales: 42) Dixectorio telefénico fundamental de la empresa: jefes, depar- tamento de personal, depa:tamento médico, ete. 2) Esdimenes és, pis ¢) Normas generales de conduct. 4d) Relaciones entre el personal, ¢) Si pensara usted abandonar esta empresa. f) Gierte del folleto. CARACTERISTICAS FUNDAMENTALES, DEL FOLLETO ‘Titulo: debe ser amistoso para el nuevo trabajador. Formato: debe estar heche a base de pirrafos pequetios, con Dastantes encabezados, para facilitar su lectura, Margenes am- plios. Debe usarse un tipo de letra modemo y claro. Material gréfico: fotografia, dibujos y_grificas en abundancia, Tamaiio: debe ser manuable el folleto. Papel: de la mejor calidad posible. . Debe acompafiarse una tarjeta, para que el nuevo emplendo pueda solicitar informes més amplios sobre algin punto, o bien hacer comentarios.oot os oF 0 uopsanday 8 “nO oF 0 oo oe wp signe wpe way sodas say 31 0 oes wpsuaidtuoy, oe seorpow STONY oe omspe 5s 9p aunBos ayy 8 on ‘opipioap & sy Anus ON, o oe rgisndx euanq Anpy PENOETP Woo ORE cor oL ov oc oot oon 4 oppans ua opqeaed sede woong 9p 4 our os o @) o o upprptos aqapoxg, solo sooiBpua soar 5} wopIpUeD wang % or peanwsnepur ojour avariyNosuaa % ot asain gb qn yavigaas ox “wands sien ON, NOTIN aunauvay VIONSOFTSINT vavuison “ovsaus 6 oping kaye Nowvonda oe or ONSIN IS NI ounosay “mpopas Any VENVIANOD 0 or apa, aguysawaxat wo v vp 2s ou vedio, = vulva G¥arTIaVH 0% o aynosuaa pvareep “wpepmosect NOIDVINASTUL svorsis SYOLISTURIDVEVD VIAINd VISIATULNI VI VuVd NOIDVOLITIVS aq vfoH vNA aa OTaWalt % aOlGNaaV98 / La integracién en materia de personal (CUESTIONARIO 1, Mencione algunas razones de Ja inportancin de Ta funoién de admisién y exapleo. 2 ZCules son los requisitos previ pasa que pueda realzarse esta funcién con Cardeter denico? ‘3, Mencione algunis poliicas bisicas que deben establecerse para realizals 4 eGulles son, a su juicio, las etapas generales en que se reliza la funcién de Admisin y empleo? ‘5. gCuil es la importancia del reclutamiento? gPor qué conviene distinguie entre fuentes de sbastecimiento y medios de xeclutamiento? ©. Mencione las fuentes de abastecimiento y los medios de xedutamiento mis usuales, sefialando, en cada caso, su importanc 17. gPor qué es importante In selecein de personal {Qué otapas debe com- prender? 8. Qué temas debe contener Ia hoja ce slicitua de empleo? ¢Cuiles no deben Ser inculdos en ‘lls? 9. Sefale usted las requisitos bisicos ‘ran importancia? 10, Mencione usted la clasiicacién mis usual de las pruebas psicométricns AL, Sefiale usted cuiles son los tes reqisitos bisicos que debe reunir tna bate- via de pruebas psicométrices pera ter de uulldad en Ia seeccién. 12,

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