COMO MOTIVAR A SUS EMPLEADOS

Frederick Herzberg
Factores de desarrollo o motivadores, intrínsecos al trabajo son:

- La realización (logro)
- El reconocimiento de la realización
- El trabajo en si
- La responsabilidad
- El desarrollo
- Ascenso

Factores para evitar la insatisfacción, o de Higiene (PAT)

- La política y administración de la empresa

- La supervisión
- Las relaciones interpersonales (relaciones con el supervisor, pares, subordinados)
- Las condiciones laborales
- El salario
- Vida personal
- La categoría
- El seguro social

Los motivadores fueron la causa primordial de la satisfacción y los factores de higiene constituyeron
la causa básica de la insatisfacción laboral

Ingenieria Industrial
(Trabajos)

Teoria Organizativa Ciencia Conductista

(Flujo de trabajo) (Actiitudes=

- Teoría Organizativa piensa que las necesidades humanas o bien son tan irracionales, o tan
variadas y ajustables a situaciones específicas que la función principal de la admón. de
personas debe ser tan pragmática como exija la ocasión

Si se organizan las tareas debidamente, piensa, resultara una estructura laboral eficiente, y
en forma natural, aparecerán actitudes laborales más propicias.
 - Ingeniería industrial sostiene que el hombre tiene una orientación mecánica y es motivado
económicamente y que la mejor forma de satisfacer sus necesidades es armonizando al
individuo y el más eficiente proceso laboral.
La meta de la administración de personal, debe ser la elaboración del sistema de incentivos
más convenientes y la proyección de las condiciones laborales específicas, de tal manera
que facilite la utilización eficiente del mecanismo humano.

- Ciencia Conductista se concentra en el modo de sentir del grupo, las actitudes de

empleados aislados y el clima social y psicológico de la organización.

Su actitud hacia la administración de personal suele hacer mención en algún tipo de

enseñanza de inculcar, en los empleados, actitudes sana y el clima organizativo que
considera oportuno para los valores humanos

LA TEORIA DE LA HIGIENE-MOTIVACION OCUPA EL MISMO ANGULO QUE LA INGENIERIA

INDUSTRIAL, AUQNUE SUS METAS SON CONTRARIAS. ESTA TEORIA SUGIERE QUE EN VEZ DE
RACIONALIZAQR EL TRABAJO PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA, SE ENRIQUEZCA
(Enriquecimiento laboral da lugar al desarrollo psicológico del empleado) PARA LOGRAR EL
APROVECHAMIENTO EFECTIVO DEL PERSONAL

La naturaleza de los motivadores, a diferencia de los factores de higiene, es que surten un efecto a
plazo mucho mas largo, sobre las actitudes de los empleados.
MOTIVACION DE LOGRO, AFILIACION Y PODER
McClelland
 Características de personas con alta necesidad de logro:
o Le gustan las situaciones en las que toma personalmente la responsabilidad de
encontrar la solución a los problemas
o Tienden a fijarse metas moderadas y a tomar RIESGOS CALCULADOS
o Desea una retroalimentación concreta acerca de qué tan bien se está
desempeñando

La motivación de Afiliación

 Tiende a pensar con frecuencia acerca de la calidad de sus relaciones personales

 Su mente va hacia estos tópicos cuando está soñando despierto cuando no necesita
concentrarse en nada en particular.
 La gente tiene a buscar a los demás para confirmar sus propias creencias o para mitigar las
tensiones de la incertidumbre.
 En algunos casos el comportamiento de afiliación va unido a la reducción de ansiedad
 Asegurar la aprobación social de los propios puntos de vista
 Buscan compañías de otros y toman medidas para ser admitidos por estos. Proyectan una
imagen favorable en sus relaciones interpersonales, suavizan las tensiones desagradables
en sus entrevistas, ayudan y apoyan a otros y desean ser admitidos en retribución.

La motivación de poder

 Satisfacción por el poder: control e influencia

 Necesitan ganar argumentos, persuadir a otros, prevalecer y se sientes incómodos sin
cierto sentido de poder
 El poder relativamente tiene dos caras:
 Cara positiva del poder: comportamiento persuasivo es inspirador del líder, evoca
sentimientos de poder y habilidad en sus subordinados.
 El líder activo ayuda a asistir a un grupo para que pueda expresar su propia fuerza y
capacidad a fin de así lograr sus metas

Los individuos difieren en la potencia relativa de sus necesidades de logro, afiliación y poder. Esto
es posible determinarlo mediante test o simplemente analizando una conversación de una
persona.

EL MOTIVO DE REALIZACION PUEDE DESARROLLARSE

Artículo de David McClelland

Se basa en un estudio de ayuda a zonas de pobreza en USA y países subdesarrollados, donde se

implementa ayuda económicas y generación de oportunidades de desarrollo, sin embargo, estas
no logran aprovechar dichas ayudas, debido a que su grade de necesidad o motivación de
realización es menor. Se quiere validar si esta falta de motivación débil es posible cambiarla,
fomentar a que la adquieran, para que los programas de ayuda sean más eficaces.
La persona con una fuerte necesidad de realización:

- Es más segura de si misma

- Les gusta tomar riesgos cuidadosamente calculados
- Investiga su entorno
- Interesado en cualquier medida concreta de actuación
- No es impulsado por el beneficio o el dinero, se emplea como medida de éxito.
- Trabajo arduo en cualquier caso

Por el contrario la persona con escasa necesidad de realización

- Necesita estímulos monetarios para trabajar (método tradicional para estimular el

desarrollo económico o empresarial)
- Se quiere cambiar la necesidad mensurable de realización = n Ach

1. Ensayo en: empresa americana

- Sesiones de una semana: se enseñó

1. Motivo de realización y su importancia en el espíritu de la empresa

2. Pensar, actuar y percibir el mundo de una persona que tiene un elevado impulso de
realización.

- Se hizo seguimiento luego de 2 años, 11/16 lograron mejor desarrollo que un grupo homogéneo
yendo a un curso convencional (estos bajaron su disposición).

- Se identificó que no todos los cursos de formación de directivos consiguen automáticamente una
mejora automática en rendimiento. Y que el supuesto de cualquier cursillo bien dirigido tiene
efectos positivos por la sugestión y la fza del pensamiento positivo, se descartó porque el curso
convencional no lo logró.

2. Ensayo en el extranjero India, una comunidad al despegue económico a través de sus

empresarios con una formación de motivación realizadora, en diferentes ciudades de similares
características:

- Sesiones de 10 días, se estableció:

1. Fijación de objetivo: ellos pueden cambiar, mejores empresarios. Sean concretos en fijarse
una medida de contraste que pueda evaluar semestralmente

2. Lenguaje de realización: aprende a pensar, hablar, actuar y juzgar a los demás como una
persona de alto nivel de motivación.

3. Apoyos cognitivos: i) razonable, lógico y científico; ii) clase de persona que cree ser, iii) lo
importante y valioso en la vida.

4. Apoyos de grupos: si aspira alcanzar un alto grado de motivación realizadora necesita

sentirse emocional y racionalmente apoyado en sus tentativas de cambio de si mismo.
Influencia del Ambiente

La formación en motivación realizadora se tiene que impartir en un ambiente psicológico o social,

ya sea nacional o local, es de suma importancia

APRENDIZAJR Y SOLUCION DE PROBLEMAS

TEORIA DE DAVID A. KOLB
Modelo de aprendizaje mediante experiencia:

Experiencia
Concreta

Puesta a prueba
en situaciones
Observaciones y
nuevas de las
Reflexiones
implicaciones de
los conceptos

Formacion de
conceptos
abstractos y
generalizaciones

Experiencia Concreta:

- Se involucra abiertamente, sin sesgo

- Le gusta entrar en nuevas situaciones
- Es orientado hacia las personas
- Aprende por ensayo y error
- Es más intuitivo que práctico

Observación reflexiva:

- Observa situaciones desde distintas perspectivas

- Escucha a otros
- Describe situaciones con imparcialidad
- Tiene paciencia
- Valoriza el buen juicio
- Es cauteloso en la toma de decisiones

Conceptualización Abstracta
 - Trata de integrar sus observaciones en marcos conceptuales
- Reúne hechos en forma coherente
- Es objetivo y analítico
- Examina supuestos y modelos

Experimentación Activa

- Dispuesto a probar ideas en el mundo real

- Aprende haciendo
- Busca siempre las implicaciones prácticas
- Se aburre con teorías y reflexiones
- Experimenta con opciones para ver qué funciona
- Más práctico que intuitivo

Inventario de Estilos de Aprendizajes (IEA)

EC

Acomodadores Divergente

EA OR

Convergente Asimilador

CA

Convergente:

- Capacidades de aprendizaje dominante son las conceptualización Abstracta (CA) y la

experimentación activa)
- Su punto más fuerte es la aplicación de ideas
- Suelen desempeñarse mejor en situaciones como las pruebas convencionales de
inteligencias en las que hay una sola respuesta
- Suelen ser insensibles, prefieren tratar con cosas antes que con personas
- Característicos de muchos ingenieros
 - El punto fuerte del Convergente para la solución de problemas reside en la evaluación de
las consecuencias de la solución y en la elección de soluciones

Divergente:

- Opuesto a convergente, se desempeña mejor en la experiencia concreta (EC) y la

observación reflexiva.
- Alta Capacidad imaginativa, producción de ideas, brainstorming
- Tienen amplios intereses culturales y suelen especializarse en las artes.
- El punto fuerte del divergente para la solución de problemas reside en determinar la
multitud de posibles problemas y oportunidades que existen en realidad

Asimilador

- Capacidades para el aprendizaje predominan conceptualización abstracta (CA) y

observación reflexiva (OR)
- Alta capacidad para crear modelos teóricos, se destaca en razonamiento inductivo, en la
asimilación de observaciones dispares a una explicación integral
- Suele ser insensible con las personas y más interesado por los conceptos abstractos
- Característicos de las personas que trabajan en los departamentos de investigación y
planificación
- El punto fuerte del asimilador para la solución de problemas reside en la elaboración de
modelos abstractos que hace falta para optar por un problema prioritario y soluciones de
alternativas

Acomodador:

- Opuesto al Asimilador. Se desempeña mejor en la experiencia concreta (EC) y la

experimentación activa (EA).
- Su punto más fuerte reside en llevar a cabo proyectos y experimentos y en involucrarse en
experiencias nuevas
- Suele ser una persona arriesgada y que se destaca en circunstancias inmediatas especificas
- Característicos de personas que se encuentran en cargos “orientados hacia la acción” a
menudo en mercadotecnia o ventas
- El punto fuerte del acomodador para la solución de problemas reside en la ejecución de
soluciones y en la iniciación de la búsqueda de problemas sobre la base de alguna meta o
modelo de cómo deben de ser las cosas

Los directivos se distinguen por capacidades muy decididas de experimentación activa y que su
punto débil reside en las capacidades de observación reflexiva.

La formación para la admón. de empresas debe de llegar por medio de la integración de los estilos
de aprendizaje erudito y practico
RETROALIMENTACION CONSTRUCTIVA
 La retroalimentación puede ser difícil debido al temor de cómo reaccionará la otra
persona
 Retroalimentación puede ser más cómoda cuando el clima en el equipo de trabajo y la
organización es confiable y de apoyo donde se desarrolla deliberadamente la norma de
retroalimentación

Como dar retroalimentación:

 Evitar mensajes en segunda persona

 Los mensajes en segunda persona, condenan, evalúan, critican, inculpa y no tienen
información sobre sus necesidades o sentimientos.
 Mensajes en segunda persona produce actitud defensiva, daña la relación con la otra
persona,

Use MENSAJES EN PRIMERA PERSONA

 El mensaje tiene que tener descripción no acusatoria y específica del comportamiento de

la otra persona, describir efectos concretos y tangibles sobre usted, expresión congruente
de sentimientos.
 El mensaje en primera persona da énfasis en sus sentimientos y necesidades insatisfechas
 Incluye escuchar cuidadosamente para manejar posibles reacciones a la defensiva
 Comparte verdaderos sentimientos y preocupaciones, fomenta honradez y franqueza
 Ayuda a la otra persona a darse cuenta de los efectos del comportamiento de el/ella sobre
usted.

RETROALIMENTACION EN SERIO
El efecto positivo de la retroalimentación sobre el desempeño

 GALLUP ORGANIZATION creó un mejor proceso de retroalimentación para empleadores:

Meta identificar y medir los elementos del compromiso de los trabajadores que están más
fuertemente vinculados con los mejores resultados empresariales.
 GALLUP identificó 12 expectativas claves, que cuando se satisfacen, constituyen el
fundamento de fuertes sentimientos de compromiso
1. ¿sabe usted lo que se espera de usted en el lugar de trabajo?
2. ¿tiene usted los materiales y los equipos que necesita para hacer bien su trabajo?
3. En el lugar de trabajo ¿Tiene usted la oportunidad de hacer cada día lo que usted
hace en forma óptima?
4. En los últimos 7 días ¿ha recibido usted reconocimiento o elogio por hacer un
buen trabajo?
5. ¿parece su supervisor alguien en el lugar de trabajo más interesarse por ud como
persona?
6. ¿Hay alguien en el lugar de trabajo que estimule su desarrollo?
 7. En el lugar de trabajo, ¿parecen importar sus opiniones?
8. ¿Hace la misión o el propósito de su compañía que usted sienta que su trabajo es
importante?
9. ¿están sus colegas comprometidos a hacer un trabajo de calidad?
10. ¿Tiene usted un mejor amigo en el lugar de trabajo?
11. En los últimos seis meses ¿le ha hablado alguien del lugar de trabajo sobre su
progreso?
12. En él último año ¿ha tenido usted oportunidades en el lugar de trabajo para
aprender y crecer?
 Existe un fuerte vínculo entre los altos puntajes de la encuesta y el desempeño de los
trabajadores.
 Abordar los asuntos que estimulan el compromiso de los trabajadores es una ruta lógica
hacia mayores utilidades
 El método GALLUP crear una metodología que vincula los valores “no verificables” que se
relacionan con la moral de los trabajadores y el compromiso. Tales como
RECONOCIMIENTO Y DESEO DE CONTRIBUIR, con resultados verificables y mensurables.
 Las encuestas de seguimiento a lo largo de los años rastrean el progreso o la reincidencia.
Se genera onda de retroalimentación y estimula el cambio positivo en el campo de
trabajo.
 Puntajes altos de compromiso revelan menor rotación de personal, mayor crecimiento de
ventas, más productividad, mayor lealtad de los clientes y otras manifestaciones de
desempeño superior.
 La retroalimentación libera energías que aumentan el compromiso.
 Cuando se les da el puntaje de la retroalimentación muchos gerentes y subalternos
parecen estimulados de ese sentimiento de que sí, ellos pueden significar una diferencia
para la cultura del equipo
 El anhelo de escapar de los sentimientos de insignificancia es la razón, en lo profundo, por
la que nos identificamos con las metas de la organización en lo referente a desempeño,
calidad y valores similares.
 Uno ve cifras objetivas de las doce preguntas respecto a indicadores clave de desempeño
gerencial, eso lo hace AUTOEXAMINARSE Y EXAMINAR LA FORMA ADMINISTRATIVA.
 El valor de las preguntas está en la retroalimentación
 El grado de interés se puede elevar mediante estrategias de liderazgo que se indican en las
preguntas.
El NUEVO PAPEL DE RRHH - ULRICH
La nueva labor de RRHH es ayudar a la organización a atender mejor a sus clientes o aumentar el
valor de los accionistas. Esta transformación parte del CEO y sus gerentes de línea, dado que
tienen la responsabilidad final de los procesos y resultados de la compañía. Crear valor económico
ante los accionistas, ante los clientes de crear valor de servicios o productos y ante los empleados
de crear valor en el trabajo. Deben ayudar a RRHH en el trabajo real de la CIA, ser sus defensores,
el éxito competitivoexcelencia organizacional, y de esto es responsable RRHH. Tantos las
gerencias de línea como RRHH deben ser socias para de forma rápida y completa pasar de
funciones dedicadas a actividades hacia comprometida con resultados.

¿Por qué es importante RRHH ahora? Impulsores de cambios

1. Globalización: exige destinar personas, recursos, productos, información al mundo para
satisfacer las necesidades locales o de nuestro mercado. Conocer y adaptarse a clientes
internacionales, comercio y competencia.
2. Rentabilidad a través del crecimiento: exige ser organizaciones creativas e innovadoras,
promuevan el flujo de información y el aprendizaje compartido entre los empleados, en busca
del crecimiento de los ingresos.
3. Tecnología: aprender y aprovechar la información para obtener resultados empresariales.
4. Capital intelectual: las empresas deben estar capacitadas para atraer, desarrollar y retener
personas, para que dirijan una organización global que responda a clientes y a las nuevas
oportunidades de tecnología. El reto es tener la capacidad de E,D,C y R a los talentosos
5. Cambio + Cambio + Cambio: crear un descontento saludable del status quo, capacidad de
detectar tendencias + que la competencia.

El nuevo papel de RRHH

Las organizaciones exitosas serán aquellas que puedan transformar rápidamente Ia
estrategia en acciones; de manejar procesos en forma inteligente y eficiente, de
maximizar Ia contribución y compromiso de los empleados. y de crear las condiciones
para un cambio constante. Desarrollar dichas capacidades es el nuevo mandato de RRHH
 Estrategicos

Convertirse en socio de la
Convertirse en un agente de
ejecución de estrategias
cambio

Proceso Personas

Diseñar y perfeccionar los Abrir y mantener canales de

procesos de RRHH comunicación

Operativos

Mandato de RRHH:
1. Convertirse en Socio de Ia Ejecución de Estrategias: impulsar y guiar discusión
de organización y ejecución de la estrategia.
- Definir una arquitectura organizacional, sea explícita.
- Desempeñe el papel de un arquitecto que es llamado a un edificio ya construido
para trazar sus pianos.
- Ser responsable de realizar una auditoría organizacional. Los pianos pueden
destacar los lugares de una casa que requieren mejoras inmediatas
- Como socio estratégico es identificar los métodos para renovar las partes de Ia
arquitectura organizacional que lo requieran.
- Debe abastecerse de su propio trabajo y establecer prioridades claras.

2. Convertirse en un Experto Administrativo

- Tendrá que mejorar Ia eficiencia de su función y de toda Ia organización. Con
ello aumentará:
- Credibilidad de Recursos Humanos, lo cual a su vez abrirá Ia puerta para que
se convierta en un socio para ejecutar Ia estrategia.
- Como expertos administrativos pueden demostrar valor replanteando Ia manera
en que se hace el trabajo en toda Ia organización. Como consultores internos,
ahorrando dinero y mejorando la situación competitiva.

3. Convertirse en un Defensor de los Empleados.

- Debe alentar e identificar a los empleados comprometidos. Estos comparten
ideas, trabajan más duro que el mínimo necesario y se relacionan mejor con los
clientes, para nombrar solo tres beneficios.
- Recursos Humanos debe asumir Ia responsabilidad de orientar y capacitar a Ia
gerencia de línea sobre Ia importancia (ofrecer oportunidades de crecimiento
personal, profesional, brindar recursos para que satisfagan sus tareas) y Ia alta
moral de los empleados y como lograrlo (talleres, informes escritos y encuestas
de empleados).
- Ayudar a proponer formas de mitigar problemas en la moral de empleados.
- Ser defensor de los empleados y representarlos ante la gerencia.

4. Convertirse en un Agente de Cambio.

Los ganadores podrán adaptarse, aprender y actuar rápidamente. Crear la
capacidad para apoyar y aprovechar el cambio. Para ayudar a crear una nueva
cultura, Recursos Humanos debe seguir un proceso de cuatro pasos:

- La visión se transforme en comportamientos específicos ayudándole a los

empleados a descifrar el trabajo a realizar para hacer realidad.
- Cambiar la resistencia al cambio  determinación; planeamiento con resultados
y temor  emoción de sus posibilidades,
- Identificar factores clave del éxito para el cambio y a evaluar las fortalezas y
debilidades de la organización.
- Cercioran que este se lleve a cabo.

Perfil de una Iniciativa de cambio en dificultades

Recursos Humanos no decide cuáles cambios iba a apoyar Ia organización, sino

que dirigió el proceso para hacer explícitos dichos cambios. El desafío más difícil e
importante, alterar la cultura.

1. Definir y aclarar el concepto del cambio de cultura.

2. Por qué el cambiar de cultura es decisivo para el éxito de Ia empresa.
3. Definir un proceso para evaluar Ia cultura actual y Ia deseada, al igual que para
medir la brecha entre ambas.
4. Identificar los métodos alternativos para crear el cambio de cultura.

Los gerentes de alto nivel deben guiar el camino.

Cambios para el Personal de Línea

Los gerentes operativos de alto nivel tienen 4 métodos para que RRHH se
concentre en resultados:
1. Lo intangible importa: los asuntos de RRHH importan y son decisivos para el
éxito de la empresa.
2. Los definir los resultados alcanzables de RRHH y hacerlos responsables:
ejemplo de un aumento de la moral en un 10% a través de una encuesta.
3. Invertir en prácticas innovadora de RRHH: enfocarse en cómo debería funcionar
en la situación de la CIA, antes de copiar o implantar.
4. Mejorar a los profesionales de RRHH: mejorar la calidad de su personal,
requieren capacitación adicional. Para convertirse en socio estratégico requiere
conocimiento de estrategia, mercados y economía.
5. Trabajar arduo en el futuro: enfocarse más en resultados alcanzables de su
trabajo antes que el cómo.