Ing.

Stefano ORLANDI – marzo 2010 - Università degli Studi di Cesena

“LEAN THINKING”
(IL PENSIERO SNELLO)

Il presente materiale è concesso in uso per le sole finalità didattiche: ogni altro uso è vietato.
CHE COSA È IL LEAN THINKING ?

A partire dagli anni ‟70 alcuni manager giapponesi

hanno iniziato a mettere in discussione il modo
tradizionale di impostare il processo produttivo,
basato sui canoni di produzione di massa.

Il più famoso di questi manager è stato Taichi

Ohno , dirigente Toyota, che ha dato vita ad un
nuovo modo di pensare la produzione, originando il
lean thinking (pensiero snello).

L‟applicazione della filosofia del pensiero snello da

parte del suo management ha consentito a Toyota
di diventare negli anni „90 leader mondiale nel
settore della produzione di automobili e punto di
riferimento per i suoi concorrenti e non solo.

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CHE SIGNIFICA LEAN THINKING ?

Applicare la teoria del lean thinking significa

ripensare il processo produttivo in modo da
combattere il “muda”, lo spreco.

“Muda” è qualsiasi attività umana che assorbe

risorse senza produrre valore.

In un processo di tipo lean l‟obiettivo è quello di

migliorare iterativamente il processo stesso in modo
da tendere asintoticamente a quello che i clienti
vogliono (valore) riducendo progressivamente le
risorse necessarie (eliminando i muda).

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IL PROCESSO PRODUTTIVO TRADIZIONALE
(MASS PRODUCTION)

Incarna la visione produttiva del taylorismo e del fordismo

(“voglio che nel garage di ogni americano ci sia un
automobile Ford modello T di colore nero!”):
 logica produttiva basata su grandi lotti di prodotto
 massima standardizzazione del prodotto
 ricerca della massima integrazione verticale
 logica di mercato tipo push: la programmazione avviene
a monte della produzione in quanto l‟obiettivo è quello
di ridurre il più possibile i costi di produzione
 il mercato è invaso da grandi quantità di un prodotto
progettato per il miglior rapporto qualità-prezzo, ma
che non tiene conto del effettivo valore richiesto dal
cliente

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GLI SVANTAGGI DELLA MASS PRODUCTION

 si tratta di un metodo basato essenzialmente sull‟economia di

scala: occorre produrre grandi quantità di prodotto per
abbattere i costi di produzione (abbattere i costi fissi gestendo
grandi lotti di prodotto finito o semilavorato in modo da
massimizzare in ogni punto del ciclo la produttività dei
macchinari)
 questo tipo di produzione richiede lunghi tempi di stoccaggio
tra le varie fasi di produzione e ampi spazi per immagazzinare
i semilavorati intermedi
 la programmazione della produzione è slegata dalla effettiva
domanda presente sul mercato: è invece basata su esigenze
essenzialmente produttive
 non è possibile cogliere tempestivamente eventuali variazioni
di domanda o richieste di personalizzazione del prodotto in
quanto la programmazione avviene a monte del ciclo
produttivo e i macchinari sono complessi e richiedono lunghi
tempi di riattrezzaggio
 un approccio al mercato di tipo “push” richiede la collocazione
di grandi scorte (stock) di prodotto indipendentemente dalla
domanda reale

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I CINQUE PRINCIPI CHIAVE DEL
LEAN THINKING

 VALORE (value)

 FLUSSO DEL VALORE (value stream)

 FARE SCORRERE IL FLUSSO DEL VALORE (flow)

 TIRARE (pull)

 PERFEZIONE (perfection)

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I PRINCIPALI TIPI DI MUDA

 difetti nei prodotti

 sovrapproduzione di beni non necessari
 accumuli di beni in attesa di ulteriori lavorazioni
 lavorazioni non necessarie
 spostamenti non necessari (di persone)
 trasporti non necessari (di beni)
 attese dovute alla necessità del completamento delle attività a
monte nel processo produttivo
 progettazione di beni e servizi che non soddisfano i bisogni dei
clienti

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IL VALORE

 è il punto fondamentale da cui si articola il lean thinking

 può essere definito esclusivamente dal cliente finale
 viene creato dal produttore
 assume significato solo nel momento in cui si manifesta
attraverso un bene o un servizio in grado di soddisfare le
esigenze del cliente ad un dato prezzo, in un dato momento e
in dato luogo (lo stesso prodotto ad un prezzo diverso o
consegnato due mesi dopo o a 100 km di distanza non assume
il significato di valore per lo stesso cliente)

Un ottimo rapporto qualità/prezzo o un‟ampia scorta di prodotto

che lo rende immediatamente disponibile al cliente generano
necessariamente valore in un‟economia di produzione di massa
ma non altrettanto nella produzione snella!

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IL TARGET COST

ECONOMIA TRADIZIONALE:
Costo + Profitto = Prezzo
Il prezzo viene determinato partendo dal costo di produzione e
aggiungendo il profitto voluto dall‟impresa (logica di mercato di
tipo “push”, ovvero il mercato subisce il prezzo).

ECONOMIA DEL PENSIERO SNELLO:

Prezzo – Profitto = Costo
Tanto il prezzo quanto il costo vengono decisi dal mercato, che tira
la produzione (logica di tipo “pull”). Il profitto deve essere tale da
consentire il continuo sviluppo del sistema produttivo verso la
perfezione. All‟impresa non rimanere che controllare il costo
(target cost) per soddisfare entrambe le condizioni imposte dal
mercato.

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IL FLUSSO DEL VALORE

 è l‟insieme delle attività che consentono di passare dalla

materia prima al prodotto finito, visto nell‟ottica della
creazione del valore richiesto dal cliente finale
 si possono individuare tre fasi fondamentali nel flusso del
valore:
 Fase 1: lo sviluppo del prodotto, dall‟ideazione al lancio
(time-to-market) attraverso la progettazione di dettaglio e
l‟ingegnerizzazione
 Fase 2: la gestione delle informazioni, dall‟ordine alla
consegna secondo una programmazione di dettaglio
 Fase 3: la trasformazione fisica dalla materia prima al
prodotto finito in mano al cliente
Il flusso del valore riguarda tutte le imprese coinvolte nella
produzione di un certo bene o servizio: snellire il flusso significa
creare relazioni interaziendali impostate secondo il principio della
massima trasparenza.

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IL FLUSSO DEL VALORE E I MUDA

analizzando il flusso del valore di un dato prodotto di solito

è possibile individuare tre tipi di attività:
 Attività che creano valore
 Attività che non creano valore, ma sono
inevitabili stanti le attuali tecnologie e impianti
produttivi
(Muda di Tipo 1)
 Attività che non creano valore e possono essere
eliminate da subito
(Muda di Tipo 2)

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IL FLUSSO DEL VALORE NELLA
PROGETTAZIONE: I TEAM DI PRODOTTO

Organizzare la progettazione nell‟impresa snella

rispettando il flusso del valore comporta l‟introduzione dei
team di progetto.
I team di progetto sono dedicati a un prodotto o a una
famiglia di prodotti: sono responsabili del flusso del valore
del loro prodotto dall‟ideazione fino alla consegna al
cliente.
I team di progetto devono contenere al loro interno tutte le
competenze necessarie ad analizzare fin da subito l‟intero
flusso del valore di un dato prodotto.
In questo modo si comprimono i tempi necessari allo
sviluppo e si evitano gli step di riprogettazione intermedi
inevitabilmente legati ad un processo di sviluppo per
funzioni separate (drastica riduzione del time-to-martket
dei nuovi prodotti).
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FARE SCORRERE IL FLUSSO DEL VALORE
(FLOW)

Una volta noto il flusso del valore occorre agirvi sopra al fine di
garantire una costante fluidità, eliminando i muda che la
intralciano.
I due principali tipi di azione realizzabili sul flusso sono:
 Kaiaku:
si tratta di un‟azione di ripensamento “radicale” del concetto
di valore, che coincide con il riallineamento iniziale del flusso
produttivo. Si tratta normalmente di un attività di tipo TOP-
DOWN , ovvero che parte dal top management dell‟azienda.
 Kaizen:
si tratta di un‟azione di ottimizzazione continua, che prevede
un‟analisi costante del flusso del valore volta ad evidenziare i
muda ee eliminarli. Si tratta di un‟attività di tipo BOTTOM-
UP, che parte dal coinvolgimento degli operatori di
produzione.

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LA PRODUZIONE DI MASSA: LA LOGICA
PRODUTTIVA “BATCH AND QUEUE”

Il sistema produttivo tipico dell‟economia di massa è

organizzato secondo reparti , in un‟ottica “batch and
queue” (“lotti e code”).
Tutti i reparti partecipano alla produzione di tutti i
prodotti: la logica produttiva è quella di massimizzare la
produttività dei macchinari.
Non è pertanto infrequente che a valle di ciascuna fase di
lavorazione sia necessario stoccare una certa quantità di
semilavorati (lotti) per un dato tempo (code) fino al
raggiungimento di quantità tali da rendere “conveniente”
l‟utilizzo del macchinario successivo.

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LA PRODUZIONE SNELLA E LA LOGICA
PRODUTTIVA A CELLULE

L‟applicazione del pensiero snello e del flow del valore

impone un ripensamento dell‟organizzazione della
produzione rispetto al sistema “batch and queue”.
L‟impresa snella produce secondo cellule produttive,
ognuna delle quali è uno spazio fisico specifico dedicato,
organizzato per un prodotto o per una famiglia di prodotti.
All‟interno della cellula vengono organizzate tra loro tutte
le attività che compongono la produzione: in questo modo
l‟intero flusso del valore è visibile a tutti gli operatori e
facilmente controllabile in termine di fluidità.
Il passaggio dall‟attività di monte a quella di valle avviene
secondo i sistemi JIT (just-in-time): una determinata fase
produttiva viene avviata solo quando si manifesta una
domanda effettiva a valle della stessa.

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PULL

Nell‟organizzazione snella il flusso del valore si attiva nel

momento in cui si manifesta la domanda: in sostanza è il
cliente che tira (“pull”) il processo produttivo.
La domanda del cliente si muove a ritroso lungo il flusso
del valore: ognuna delle fasi produttive si attiva solo
quando la fase successiva “tira”.

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LA TECNICA PULL E LE SCORTE DI
PRODOTTO

La programmazione JIT abbinata alla programmazione dei

livelli elimina di fatto la necessità di accumulare scorte di
prodotti e/o semilavorati al fine di “cercare di prevedere a
priori” le esigenze del cliente.
L‟applicazione del pensiero snello ed in particolare modo
dell‟organizzazione produttiva basata sul pull da parte del
cliente consente di minimizzare la necessità di stoccaggi di
materiale a presidio delle fluttuazioni della domanda sul
mercato.
La diminuzione delle scorte comporta un notevole aumento
di liquidità per l‟impresa, consentendo così investimenti in
termini di sviluppo e di continua riduzione dei muda.
La riduzione delle scorte infine minimizza il rischio di
obsolescenza dei prodotti già completati e immagazzinati
ma non ancora venduti.

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LA PERFEZIONE

Il concetto di perfezione rappresenta la necessità di

implementare continuamente il pensiero snello anche dopo
la sua adozione nel sistema produttivo.
Infatti pensare snello significa operare continuamente
tecniche di tipo kaizen (miglioramento incrementale
continuo) o kaiaku (miglioramento radicale) che
consentano continue ottimizzazione del flusso del valore.
Pensare di applicare una tantum il pensiero snello è in
contrasto con la filosofia che lo genera: la continua e
costante ricerca dei muda che si oppongono al fluire del
flusso del valore.
In questo senso il concetto di perfezione diventa un limite
superiore, un continuo monito al pensatore snello che non
esiste tregua nella lotta al muda.

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