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“Comportamiento Organizativo”
AUTORES:
“Es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura
ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos
conocimientos y mejorar la eficacia de ellas”.
Comportamiento:
Se ocupa de cómo las personas tanto de forma individual como de grupo actúan dentro
de las organizaciones.
Administrar:
Correlación:
1. Cuando dos variables varían directamente una con otra es una correlación positiva
(0- +1) y si es de forma inversa es una correlación negativa (0- -1).
2. Si varían de forma independientes la correlación es 0.
3. Resultados más estrechos que Observación.
1. Abstracción de la realidad.
2. Componentes básicos:
1- Objetivo: Predecir.
2- Variable dependiente: respuesta sobre la que influye la variable independiente
3- Variable independiente: es la causa supuesta de la V.D.
4- La relación de causalidad entre variables.
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Componentes del modelo:
1. Productividad
2. Absentismo
3. Rotación del personal
4. Satisfacción laboral
Estrés laboral, la innovación, etc
1. Características biográficas
2. Personalidad
3. Valores
4. Actitudes
5. Capacidad
6. Percepción, aprendizaje y motivación
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Variables Dependientes:
1- La Productividad:
La empresa es productiva si logra sus metas, si traduce sus insumos en productos
a un menor coste, aumenta su nivel de productividad
Eficaz: consecución de objetivos.
Eficiencia: se consiguen objetivos a bajo coste.
2- Absentismo laboral:
Horas de trabajo perdidas cuando el trabajador no acude a su puesto de trabajo
(enfermedad, accidentes, etc.).
4- La Satisfacción en el trabajo:
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FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
4 características individuales:
C. Biográficas.
C. Personalidad
La Percepción.
El Aprendizaje.
1- Características biográficas:
La edad, el sexo, el estado civil, personas que dependen del trabajador y
antigüedad en la organización.
EDAD:
SEXO:
ESTADO CIVIL:
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NUMERO DE DEPENDIENTES:
ANTIGÜEDAD:
2- La Personalidad:
* Concepto dinámico que describe el crecimiento y desarrollo del sistema global
psíquico del individuo.
* Allport: "La organización dinámica, dentro del individuo, de los sistemas psicofísicos
que determina sus ajustes especiales al ambiente".
* Robins: "la suma total de las formas en que el individuo reacciona ante otros e
interactúa con ellos" (y el ambiente).
"Determinantes de la personalidad"
1. HERENCIA:
2. AMBIENTE:
3. SITUACIÓN:
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En este factor cobra especial importancia las diferencias individuales como abanico
de posibles reacciones ante las mismas situaciones estimulantes (un examen, un
accidente, etc.).
"Rasgos de la Personalidad"
1. Extroversión-introversión (E/I).
2. Sensibles –intuitivos (S/N).
3. Racionales-Pasionales (T/F).
4. Perceptivos-juiciosos (P/J).
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"Principales atributos de la personalidad que influyen en el
comportamiento organizacional"
1. LOCUS DE CONTROL:
Hay dos tipos básicos el interno (dueño de su destino) y el externo (su existencia se
debe al destino o la suerte).
De cara al comportamiento organizacional un locus externo correlaciona
positivamente con absentismo, poca satisfacción laboral, mayor enajenación del
ambiente laboral, escaso compromiso organizacional. Tienen poca sensación de
participación en los resultados organizacionales.
Los internos se adjudicarán las causas de los resultados organizacionales, se
adjudican la causa de la situación poco o mucho atractiva, lo que puede suponer su
abandono del empleo.
Los internos piensan que tener buenos hábitos de vida tendrá repercusiones
favorables en su salud. Puede tener una influencia favorable en el absentismo.
En cuanto a la rotación, la relación es más difícil, los internos pueden adjudicarse las
causas de los resultados y abandonar la organización pero a su vez se apuntan los
éxitos por lo que serán más estables.
Los internos pueden ser más productivos en puestos donde se requiera iniciativa e
independencia de acción, mientras que los externos rendirán mejor en puestos donde
lo más conveniente sea seguir las instrucciones.
2. ORIENTACIÓN AL LOGRO:
3. AUTORITARISMO:
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5. ACEPTACIÓN DE RIESGOS:
6. AUTOMONITOREO:
Partimos de la base, que los propios requisitos (habilidades), del puesto, modifican la
relación existente entre poseer una característica de personalidad y el desempeño. Una
de las teorías más importantes en cuanto adecuación persona-puesto, ha sido la de John
Holland.
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creación artística o las actividades
emocionales.
3- La Percepción:
La explicación que nos hacemos de la realidad, no corresponde exactamente con esta,
sino que mediante la percepción, procesamos la información y en conclusión
obtenemos.
PERCEPTOR:
OBJETIVO:
Las propias características del objeto, influye en que sea más o menos destacable (el
tamaño, sonidos, etc.).
El fondo (dependencia-independencia de campo).
La proximidad entre objetos, provoca que se reunan aún sin tener relación alguna
(estereotipo de grupo).
La semejanza hace que percibamos elementos aislados como un grupo común.
SITUACIÓN:
2- Es necesario que el decisor sea objetivo y lógico, tenga una eta que le guíe, que
conoce todas sus opciones y que las preferencias se pueden clasificar según un
orden preferencial
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3- Teoría conductista de la toma de decisiones: debido a diferentes factores los
individuos no pueden optimizar sus decisiones y entonces buscan soluciones
satisfactorias, no la mejor alternativa sino la que es bastante buena, ya que el
procesamiento de la información es limitado.
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Modelo racional de la toma de decisiones (premisas):
1. Claridad del problema.
2. Opciones conocidas.
3. Preferencias claras.
4. Preferencias constantes.
5. Sin límites de tiempo o costo.
6. Paga máxima (valor más alto percibido).
Mejorar la creatividad:
Asociaciones inusuales entre las ideas o la habilidad para combinar ideas en una
forma única:
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Unas personas necesitan estructurar al máximo la información y otras procesan
muchos pensamientos al mismo tiempo.
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4,3- Aprendizaje social (Bandura):
La gente aprende al observar a los demás o al escuchar algo, o mediante
experiencias directas (padres, maestros, actores de cine, etc.).
Es una continuación del condicionamiento operante pero incluye, el aprendizaje por
observación y la percepción, porque la gente responde de manera en que ellos
perciben y definen las consecuencias no por estas en sí mismas.
Procesos que se incluyen en programas de entrenamiento exitosos:
1. Procesos de atención: las personas aprenden de un modelo solamente cuando
reconocen y ponen atención a sus características críticas.
2. Procesos de retención: La influencia del modelo depende de lo bien que el sujeto
recuerde la acción del modelo (cuando no dispone de él).
3. Procesos de reproducción motora: después de observar al modelo hay que dar paso a
la práctica.
4. Procesos de reforzamiento: si hay incentivos el sujeto mostrará lo aprendido.
5- Aplicaciones organizacionales:
Uso de loterías para reducir el absentismo: sorteo de premios entre los que no tienen
ausencias.
Paga por bienestar vs. Paga por enfermedad.
Disciplina al empleado: solo beneficios a corto plazo.
Desarrollo de programas de entrenamiento: utilidad del uso de modelos.
Creación de programas de mentoría: utilización de gerentes seniro experimentados.
Autodirección: programas donde se reduce el control gerencial y se potencia la
autodirección, con el entrenamiento en técnicas como el establecimiento de metas,
identificar autoreforzamientos, etc.
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VALORES Y ACTITUDES
Valores: las convicciones básicas de que un modo específico de conducta o una
finalidad de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta
opuesto o a una finalidad de existencia conversa.
3- Tipos de valores :
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d) y menos de 30 años (la generación x): la flexibilidad, las opciones de la vida,
satisfacción en el trabajo, lealtad en las relaciones.
Las diferencias a la hora de establecer sus valores, entre los gerentes de diferentes
épocas, han influido sobre el comportamiento ético en los negocios, desde los años
setenta parece ser que los nuevos gerentes han recuperado la ética como resultado de
centrarse menos en ellos mismos.
Distancia del poder: la mayor o menor aceptación en una cultura de que el poder se
distribuya desigualmente.
Individualismo (vs colectivismo): marco social poco formal en el cual la gente
enfatiza solamente la importancia de ellos mismos y de su familia inmediata.
Materialismo (vs. Calidad de vida): prevalecen valores como la asertividad, la
adquisición de dinero y la competencia.
Anulación de la incertidumbre: la gente de un país prefiere las situaciones
estructuradas y no desestructuradas (niveles elevados de ansiedad).
Orientación a largo plazo (vs. Corto plazo): ven el futuro, la prosperidad y la
persistencia.
ACTITUDES:
Son juicios de evaluación con respecto a los objetos, las personas o los eventos.
Tienen tres componentes:
a) Cognición: el segmento de creencia de la actitud.
b) Afectividad: el segmento emocional.
c) Comportamiento: la intención de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo.
2- Tipos de actitudes:
a) Satisfacción en el trabajo: es la actitud general de un individuo hacia su trabajo.
b) Compromiso con el trabajo: identificación sociológica del individuo con su trabajo y
considera su desempeño importante de cara a su valoración propia. Así altos niveles
de compromiso se relacionan con pocas ausencias y bajas tasas de rotación.
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c) Compromiso organizacional: el empleado se identifica con la organización en
particular y sus metas, queriendo permanecer en ella. Es un buen predictor del nivel
de rotación laboral de una organización, incluso más que la satisfacción.
3- Actitudes y consistencia:
Aunque por sentido común decimos que hay gran relación entre actitudes y
comportamiento, esta relación fue puesta en tela de juicio en diversas
investigaciones, posteriormente lo que se ha determinado es que esta relación puede
mejorarse tomando en cuenta las variables moderadoras de contingencia.
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En las organizaciones hoy día hay un gran interés en el desarrollo de programas
dirigidos a cambiar las actitudes negativas de sus empleados:
1. Fase de autoevaluación: donde se enfrenta a la gente con sus estereotipos.
2. Fase práctica en base a talleres de cambio de actitudes.
Las claves para conseguir que los empleados cambien sus actitudes, se centran en
primer lugar en las características de la persona que pretende que estos cambien
(simpatía, capacidad de convicción, etc.). Será más fácil conseguir cambios cuando
el empleado no está fuertemente comprometido con su actitud, además si el cambio
no es muy significativo será más sencillo.
Las técnicas de cambio no son igualmente eficaces en todas las situaciones. Por
ejemplo si utilizamos la persuasión oral será determinante el tono de voz, el uso del
tacto, la ausencia de ansiedad y si se procura no evocar temores, frustraciones etc, del
empleado.
SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO:
3- Relación satisfacción-desempeño:
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3,1- Satisfacción y Productividad:
Aunque por lógica podría suponerse que un trabajador satisfecho será más
productivo, por contra los estudios obtienen resultados con unas correlaciones de no
más de .14, es decir solo se puede explicar un 2% de la varianza de la producción, en
base a la satisfacción. Hay que tener en cuenta que investigaciones más actuales han
introducido variables moduladores que han hecho mejorar los resultados, por
ejemplo se puede aumentar la relación si el trabajo del empleado no está influido por
agentes externos, o si puede aumentar esta correlación en puestos gerenciales y de
supervisión.
Los estudios que logrado controlar el sentido de la relación (causa-efecto), han tenido
más éxito, por ejemplo si mi productividad aumenta seré reconocido, promocionado,
etc, por el contrario si hago bien mi trabajo estos es un factor de motivación
intrínseco.
Otras investigaciones han encontrado la fórmula para aumentar la correlación, es
midiendo la satisfacción organizacional en conjunto y no a nivel individual, así
organizaciones con individuos más satisfechos son más eficaces.
4- Expresión de la insatisfacción.
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3. Los gerentes no deben perder de vista las actitudes de sus empleados porque
advierten de posibles problemas que inciden sobre la rotación, el absentismo, etc.
4. Los empleados tienden a disminuir su disonancia cognitiva, pero las empresas han de
tener en cuenta los procesos de influencia para modificar estas disonancias, se puede
reducir si el empleado percibe que la disonancia está fuera de su control impuesta
desde el exterior o las recompensas son suficientes para anularla.
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MOTIVACIÓN
Habilidad y Motivación:
* Bajo nuestro punto de vista habilidad es la capacidad individual de efectuar las tareas
de un puesto o trabajo, es la evaluación actual de lo que uno puede hacer 8aspectos
físicos e intelectuales combinados).
* Habilidades intelectuales: son los mecanismos o procesos puestos en práctica ante las
actividades mentales: aptitudes aritméticas, comprensión verbal, velocidad perceptual,
razonamiento inductivo, etc.
* Adecuación entre habilidad y trabajo: en función de las diferencias entre los trabajos y
entre las diferentes personas, necesitamos predecir el comportamiento laboral, así el
rendimiento mejora cuando hay una adecuación entre habilidad y trabajo. Las
habilidades físicas o intelectuales que se requieren para realizar bien un trabajo depende
de las que se necesiten en él.
* Si la adecuación no es satisfactoria:
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Tiene excesivas habilidades: el desempeño tiende a ser satisfactorio, pero hay
deficiencias organizacionales, baja satisfacción, se intentará cubrir estas con
remuneración, frustración ante las limitaciones del puesto.
1- "Motivación"
2,2,1- TEORIA X:
A los empleados les disgusta trabajar y tratan de evitarlo siempre que pueden.
Como les disgusta trabajar han de ser reprimidos, controlados o amenazados con
castigos para lograr metas.
Los empleados evitarán responsabilidades buscando la estructura formal siempre que
sea posible.
Para casi todos los trabajadores la seguridad es un factor primordial por encima del
resto que se relacionan con el trabajo mostrando muy poca ambición.
2,2,2- TEORIA Y:
Los trabajadores pueden percibir el trabajo de forma tan natural como descansar o
jugar.
La gente ejercitará la autodirección y el autocontrol si están comprometidos con sus
objetivos.
La persona promedio puede aceptar incluso buscar la responsabilidad.
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La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda
la población y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen
puestos gerenciales.
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1. Satisfacción en el cargo: en función del contenido o de las actividades desafiantes y
estimulantes del cargo que la persona desempeña.
2. Insatisfacción en el cargo: en función del contexto, el ambiente, salario, beneficios
recibidos.
F.Motivacionales F.Higiénicos
(satisfactorios) (Insatisfactorios)
* Contenido del cargo * Contexto del cargo
1- El trabajo en sí 1- Las condiciones de trabajo
2- Realización 2- Admón. De la empresa
3- Reconocimiento 3- Salario
4- Progreso profesional. 4- Relaciones con el supervisor
5- Responsabilidad 5- Beneficios sociales
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a) Necesidad de logro: el impulso de sobresalir, la lucha por el éxito. Quien la posee
buscan situaciones en las que tengan que dar soluciones a problemas, además
pueden recibir un rápido feedback sobre su desempeño e incluso situaciones donde
establezcan metas desafiantes.
b) Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de la manera que
no lo hacen. Deseo de tener impacto, ser influyentes y controlar a los demás.
Prefieren ser colocados en situaciones competitivas y orientadas al estatus. Se
interesan más, por conseguir prestigio y la obtención de influencia en los demás que
en el desempeño eficaz.
c) Necesidad de afiliación: el deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
Estos individuos luchan por la amistad en lugar de competir y desean relaciones que
involucran un alto grado de entendimiento mutuo.
A finales de la década de los 60, se afirmó que las intenciones de luchar por una meta
son la fuente principal de la motivación en el trabajo. Los datos confirman esta tesis.
Es más podemos afirmar que las metas específicas y difíciles mejoran el desempeño
más que las metas difusas, si se aceptan producen un desempeño más adecuado que
las fáciles y que el feedback produce un rendimiento superior que la ausencia de
feedback.
La especificidad de la meta produce un esfuerzo mayor que un objetivo generalizado,
porque sirve de estímulo interno.
Si se mantienen constantes los niveles de capacidad y aceptación de las metas,
entonces cuanto más difíciles sean las metas mayor será el desempeño.
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El empleado da mejores resultados cuando recibe feedback sobre su progreso hacia
un objetivo, al facilitar el descubrir las diferencias entre lo que ha hecho y lo que
quiere hacer (guía).
Si el empleado participa en la asignación de metas, es difícil afirmar que siempre
aumentará el desempeño, pero seguro que serán más aceptadas que si solo las asigna
la directiva (mayor compromiso con los objetivos).
En general las intenciones, formuladas en función de metas difíciles y específicas,
constituyen un importante factor motivador. Favorecen un rendimiento más
satisfactorio.
La autoeficacia: se refiere a la creencia individual de que es capaz de realizar una
tarea. Cuanto más alta sea su autoeficacia, más seguridad tendrá en su habilidad de
alcanzar el éxito en la tarea. Los individuos de autoeficacia alta, ante un feedback
negativo se crecen y tratarán de mejorar sus resultados.
Es una teoría muy ligada a la cultura especialmente en USA y Canadá, porque para
ellos los subordinados serán razonablemente independientes, los gerentes y
subordinados buscarán metas desafiantes y ambos consideran que el desempeño es
importante.
Define la motivación como un proceso que gobierna la elección entre varias formas
de actividad voluntaria.
Es una teoría en a que el empleado enfrenta un conjunto de resultados de primer
nivel y selecciona un resultado con base en su relación con los resultados del
segundo nivel.
Los de primer nivel se originan en el comportamiento relacionado con el desempeño,
e incluyen la productividad, el absentismo y la rotación.
En el segundo nivel están probablemente los sucesos que produzcan los del primer
nivel, como el aumento de sueldo por méritos, aceptación o rechazo del grupo y los
ascensos.
Las preferencias individuales se basan en la intensidad del deseo de alcanzar el
segundo nivel (valencias) y en la percepción de la relación entre los resultados del
primer y segundo nivel.
Las valencias pueden ser positivas, si son preferidas o negativas si son evitadas,
incluso valencia cero si resultan indiferentes.
Las expectativas se refieren a la creencia que tiene el individuo acerca de la
probabilidad subjetiva de que a cierto comportamiento le corresponde cierto
resultado.
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La palabra fuerza aquí, equivale a motivación, en la teoría de las expectativas, la
intención reside en evaluar la magnitud y la dirección de todas las fuerzas
(motivaciones) que actúan sobre el individuo.
Si una acción reúne la mayor fuerza, tendrá muchas probabilidades de ocurrir.
La capacidad se refiere al potencial físico y mental de la persona para realizar la tarea
o el trabajo, si podrá o no llevarlo a cabo.
Los empleados comparan el esfuerzo que realizan y los resultados profesionales que
obtienen con los que consiguen otros. Percibimos los resultados en función de
nuestra aportación y posteriormente se compara la razón entre esfuerzo y resultado
con la razón de ambas cosas en el caso de personas conocidas.
Si la comparación entre ambos casos es igual, se trata de un estado de equidad,
pero si no se produce esta igualdad, entonces se inicia un proceso de equidad, en el
cual la gente estima como adversa la injusticia e intentará corregirla.
La teoría consta de tres categorías de referentes, de los cuales se elegirá un conjunto
particular de ellos en función de la información disponible y la percepción de su
importancia:
1. El otro: Son los sujetos que realizan el mismo trabajo en la organización, junto con
los amigos, vecinos y colegas profesionales. El empleado realiza operaciones de
comparación retributiba en función de la información que recibe verbalmente o de la
prensa, etc.
2. El sistema: Incluye las políticas de retribución, sueldos y administración general del
sistema. Aquí es importante los precedentes en cuanto a decisiones retributibas de la
organización.
3. El yo: son las razones esfuerzo-resultado que son propias del individuo y que
difieren de su razón actual.
Cuando los empleados advierten una injusticia, elegirán alguna de estas opciones:
Aquí los individuos no solo valoran lo que reciben por su trabajo sino en
comparación con los otros.
La teoría establece cuatro posiciones con respecto a la remuneración injusta:
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3. Cuando se paga por tiempo, el empleado que recibe una baja remuneración
producirá menos unidades o unidades de menor calidad.
4. Cuando se paga por cantidad de producción, el empleado con baja remuneración
producirá una gran cantidad de unidades de poca calidad en comparación con el
que recibe una remuneración justa.
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GRUPOS Y EQUIPOS
A) GRUPOS:
Un grupo se define como dos o más individuos, que interactúan y son
interdependientes, cuya reunión obedece al deseo de alcanzar objetivos particulares.
Grupo informal. Son alianzas que carecen de estructura formal y que no han sido
determinadas por la empresa:
A pesar de ser un proceso dinámico en constante cambio hay siempre cinco etapas
básicas:
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El modelo de pasos en equilibrio: se ha demostrado en múltiples estudios que los
grupos no se forman siguiendo un estándar universal de etapas, pero si que hay
evidentes cambios entre el proceso de formación y el tiempo hasta que se ponen a
trabajar es altamente consistente.
a) ROLES.
b) NORMAS:
Los grupos tienen estándares aceptables de comportamiento para todos los
miembros del grupo.
Hay normas formales escritas en los manuales organizacionales, son las reglas a
seguir por los empleados.
c) CONFORMIDAD:
Como miembro de un grupo se han de aceptar los demás elementos, estándar del
grupo, pudiendo suponer que los miembros tengan que cambiar sus actitudes y
comportamientos.
Grupos de referencia: son grupos importantes a los cuales los individuos pertenecen
y aceptan sus normas.
Conformidad: uno ajusta su comportamiento a las normas del grupo.
d) ESTATUS:
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Una posición o rango definidos socialmente dado a los grupos o miembros de éstos
por los demás.
e) TAMAÑO:
Los grupos pequeños son mejores para terminar tareas en menor tiempo, pero los
grandes sirven para ejercer más presión para la consecución de objetivos.
La tendencia habitual de los individuos es hacer menos esfuerzo cuando se trabaja
de manera colectiva en lugar de individualmente.
f) COMPOSICIÓN:
g) COHESIÓN:
El grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y están motivados para
quedarse en el grupo.
3- Procesos de grupo:
Son ejemplos de los procesos internos del grupo, los patrones de comunicación, la
toma de decisiones en grupo, las dinámicas de poder, etc.
SINERGIA: la acción de una o más sustancias que provocan un efecto diferente a la
suma individual de las sustancias.
EFECTO DE LA FACILITACIÓN SOCIAL: tendencia a que el desempeño mejore
o empeore en respuesta a la presencia de los demás.
4- Tareas de grupo:
B) EQUIPOS:
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1. Tipos de Equipos:
a) Grupo de Trabajo:
b) Equipo de Trabajo:
d) Equipos autodirigidos:
Equipos del mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas que se reúnen para
llevar a cabo un proyecto, una tarea.
Task force: tinenen una duración temporal.
Comités: grupos formados por miembros de líneas interdepartamentales, con el
problema que conlleva integrar a miembros de diferentes departamentos.
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grupo que crea en el propósito de la misión y se muestre con aspiración a
conseguirlo, puede conducirlo hacia un mayor rendimiento.
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LIDERAZGO
1- ¿ Qué es liderazgo?
Es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas, esta influencia
puede ser formal, como en la gerencia, o por el contrario hemos de tener en cuenta
que no todos los líderes son gerentes, es decir surge entre determinados miembros de
la organización, la capacidad de ejercer influencia sobre el resto de miembros de la
misma, sin pertenecer ala cadena de gerencia.
Mando: autoridad y poder.
Líder : influencia.
Una persona puede actuar como líder de un grupo sin ser un mando, sin embargo
difícilmente será un mando eficaz si no es al mismo tiempo, líder de su equipo.
Exquisitos para que una persona actúe como líder: sus ideas y acciones movilizan a
otros, consigue el apoyo de los demás sin dar órdenes, solo pide compromiso e
implicación, no ordena, consigue credibilidad a través de sus actuaciones, da ejemplo
y sirve de modelo.
Mando Líder
Orientado a clientes Orientado a clientes internos y externos.
Orientado a normas y procedimientos Orientado hacia la visión y un proyecto
Centrado en rutinas compartido.
Gestiona Centrado en actividades importantes y
Conduce urgentes que requieren agudizar el
Planifica, controla, organiza, delega y ingenio.
realiza ajustes o modificaciones. Eficacia.
Controla y supervisa los resultados. Forma opinión.
Crea. Nuevas ideas, nuevas estrategias,
nuevas políticas.
Visión de futuro.
Conocedor de las personas y
potenciador de sus valores.
Énfasis en los recursos emocionales.
Forma y asesora a sus seguidores.
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2. Iniciación de estructura: la conducta del líder facilita y define las interacciones del
grupo para así alcanzar las metas.
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3,2- Teoría del liderazgo carismático:
La capacidad de crear y articular una visión realista, creíble y atractiva del futuro
para una organización o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente
y lo mejora.
Cuanto más popularidad tiene un equipo el papel del líder para guiar a su gente
aumenta en importancia.
Como enseñar a los gerentes a ser líderes eficaces de equipo: deben aprender
habilidades como la paciencia para compartir información, confiar en los demás,
delegar autoridad y saber cuando intervenir.
Los líderes eficaces han desarrollado la habilidad de saber cuando han de intervenir
sobre sus equipos o cuando deben darles más autonomía.
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Investigaciones recientes concluyen que los líderes de equipo deben asumir ciertas
responsabilidades: instrucción, facilitación, manejo de problemas, revisión del
desempeño del equipo/individual, entrenamiento y comunicación.
Cuatro papeles específicos de los líderes de equipo:
a) Medio de comunicación con los constituyentes externos: alta dirección, otros
equipos internos, clientes y proveedores.
b) Solucionadores de problemas: cuando un equipo se enfrenta a un problema el líder
celebra reuniones y trata de enfrentarlos.
c) Administradores de conflictos. Ayudan a procesar los conflictos.
d) Instructores: aclaran expectativas, ofrecen apoyo, alientan y hacen lo necesario para
que los miembros del equipo mejoren su desempeño.
Consiste en mostrar confianza, proporcionar una visión clara de los problemas que
se afrontan, remover barreras que bloqueen el desempeño, ofrecer aliento e instruir a
sus empleados.
Ejerce su influencia a causa de los subordinados, los líderes no pueden escoger sus
estilos obviando las condiciones culturales de sus seguidores.
En relación con la ética es más fácil identificar los líderes no éticos, porque dirigen a
sus subordinados hacia fines propios, en contraposición a los éticos que buscan el
servir a los demás.
Además destaca el papel de los medios para conseguir sus fines.
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describen como carismáticos, entusiastas, y valientes. Este modelo es el más antiguo
que se utiliza para explicar el liderazgo, por lo que es además el modelo con mayor
número de elementos en contra:
A,1- Estructura de inicio: en la medida que un líder pueda definir y estructurar su papel
y el de sus seguidores en busca de la consecución de logros.
Sin embargo aunque parezca que un líder alto-alto, sea lo ideal los investigadores
encontraron suficientes evidencias para no desterrar los factores situacionales en la
valoración del líder porque por ejemplo un líder alto en estructura de inicio, puede
ser muy negativo en cuanto absentismo y rotación para trabajadores que realizan
tareas rutinarias.
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c) La matriz gerencial de Blake y Mouton:
9 9,9 Interés
8 Por la
7 gente
6
5 5,5
4
3,2
2,2
1,1 1,2 3 4 5 6 7 8 9
Los investigadores de esta corriente han encontrado en esta dimensión la solución a los
vacíos que dejaban las otras dos dimensiones, siendo la orientación al desarrollo un
estilo más adaptado a la década de los noventa.
a) El modelo de Fiedler:
El desempeño eficaz del grupo depende del ajuste entre el estilo de interacción del
líder y sus subordinados y la medida en que la situación le da el control y la
influencia al líder.
Para su investigación Fiedler utilizó el cuestionario del compañero de trabajo menos
preferido (CTMP), con tres dimensiones: relaciones líder-miembro, la estructura de
la tarea y la posición de poder, que pueden manipularse para conseguir.
El primer paso a seguir por Fiedler es identificar el estilo básico de liderazgo
utilizando al CTMP.
Posteriormente cree necesario ajustar el líder con la situación:
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1. Relaciones líder-miembro. El grado de credibilidad, confianza y respeto que los
subordinados tienen con su líder.
2. Estructura de la tarea. El grado en el cual la tarea del puesto implica
procedimientos (tareas estructuradas o no estructuradas).
3. Posición de poder. El grado de influencia del líder sobre las contrataciones, los
despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario.
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La combinación de las cuatro etapas de los seguidores con las dimensiones del líder da
como resultados las siguientes combinaciones:
Si la gente está muy disponible (R4) el líder se muestra en la dimensión delegar, por
el contrario si están reaccios (R1) se mostrará en la dimensión comunicar.
Para estos autores a diferencia de las teorías situacionales se centran en que la matriz
enfatiza el interés entre la producción y la gente.
Para House en contraste con Fiedler, considera que los líderes son flexibles. Nos
dice que el líder puede mostrarse de cualquier forma (directivo, participativo, etc.),
dependiendo de la situación.
Dos características situacionales: las externas al seguidor (estructura de la tarea,
autoridad, etc), y las internas (locus de control, experiencia y auoeficacia).
Por un lado los factores ambientales determinan el comportamiento del líder cuando
los resultados del subordinado son maximizados.
Cuando las características personales del subordinado determinan la interpretación
del comportamiento del líder y el ambiente.
Por lo tanto esta teoría propone que el comportamiento del líder no será eficaz
cuando resulte redundante con las fuentes de la estructura ambiental o incongruente
con las características del subordinado.
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Ejemplos de las hipótesis sobre la teoría del camino a meta:
1) Liderazgo directivo conduce a mayor satisfacción cuando las tareas son ambigüas o
de tensión que cuando son estructuradas y bien diseñadas.
2) El liderazgo de apoyo proporciona niveles altos de desempeño y satisfacción cuando
el empleado desarrolla tareas estructuradas.
3) El liderazgo directivo conducirá a una alta satisfacción del empleado cuando exista
un conflicto sustancial dentro del grupo de trabajo.
4) Los empleados con un locus de control externo se sentirán más satisfechos con un
estilo de liderazgo directivo.
5) El liderazgo de apoyo es redundante cuando los subordinados disponen de alta
cualificación o experiencia considerable.
6) El liderazgo orientado al logro incrementará las expectativas de los subordinados de
que el esfuerzo conducirá a un alto desempeño cuando las tareas están estructuradas
ambiguamente.
4- Teoría de la atribución:
El liderazgo es simplemente una atribución que la gente asume acerca de otros
individuos.
5- Liderazgo carismático:
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Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o
extraordinarias, cuando observan ciertos comportamientos.
Para Robert House estos líderes poseen al menos tras características:
extremadamente seguro de sí mismo, dominante y con una fuerte convicción en sus
creencias.
Warren Bennis describe cuatro características: visión o sentido del propósito
apremiante, capaces de comunicar esta visión a sus seguidores, consistencia y
enfoque para desarrollar su visión y conocían muy bien sus fortalezas y las
capitalizaban.
Conger de la Universidad de McGill:
LIDER TRANSACCIONAL:
LIDER TRANSFORMACIONAL:
7- Liderazgo visionario:
La capacidad de crear y articular una visión realista, creíble y atractiva del futuro
para una organización o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente
y lo mejora.
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Capacidades de los líderes visionarios:
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EL PROCESO
DE COMUNICACIÓN
Ningún grupo puede subsistir sin la comunicación: la transferencia de significados
entre sus miembros, que es la forma de transmitir ideas, pero también hay que tener en
cuenta que es algo más que un significado compartido.
1- Funciones de la comunicación:
Para el grupo la comunicación tiene cuatro funciones básicas:
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f) El receptor: el que recibe el mensaje, es muy importante, tener en cuenta que cuanto
menor sea la diferencia en metas, actitudes y valores del emisor y el receptor más
precisa será la comunicación.
g) El circuito de retroalimentación: es la comprobación de si se tuvo éxito al enviar el
mensaje ¿Se logró el entendimiento?.
FEEDBACK
Receptor
Las redes nos definen las vías por donde fluye la comunicación, las formales
(relacionada con la tarea) siguen la cadena de autoridad y las informales (rumor,
chisme), se mueve libremente.
La manipulación de la información para que sea vista de otra manera por el receptor.
b) La percepción selectiva:
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Se interponen obstáculos interpersonales como los rasgos de personalidad
(nerviosismo, baja sociabilidad, aburrido, etc), proyección de intereses y
expectativas personales, un enfoque inadecuado (agresivo, no asertivo, etc.).
Actitudes que influyen en el comportamiento.
c) Defensa:
d) Lenguaje:
Estudio de Deborah Tannen sobre los estilos de conversación entre hombres y mujeres.
Los hombres usan la comunicación para enfatizar el estatus, mientras que las
mujeres la emplean para crear una conexión.
La comunicación como un acto continuo de balance entre la privacía y la
independencia:
a) Privacía: enfatiza la cercanía y los atributos.
b) Independencia: resalta la separación y las diferencias.
Los hombres hablan un lenguaje que ayuda a mantener la jerarquía de estatus y las
mujeres hablan un lenguaje de conexión e intimidad.
Barreras causadas por la semántica: diferentes significados de las palabras según las
culturas.
Barreras causadas por las connotaciones de las palabras: diferentes significados de
la misma palabra según la cultura.
Barreras causadas por las diferencias de tono: cambios de tono según el contexto, la
importancia de la conversación.
Barreras causadas por las diferencias entre las percepciones: visión diferente del
mundo según la cultura.
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Ventajas: Se salta las barreras oranizacionales (elimina los recorridos verticales),
elimina el problema de la necesidad de estar en un sitio concreto, inmediatez, etc.
Inconvenientes. Se salta el componente no verbal, la transmisión de emociones,
reduce la necesidad de filiación de grupo, pudendo reducir la satisfacción en el
trabajo.
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PODER, COFLICTO Y NEGOCIACIÓN
1- El poder:
a) PODER COIRCITIVO:
Es el poder que se basa en el temor, descansa en la amenaza o aplicación del castigo,
el generar frustración o bien el controlar las necesidades psicológicas o de
seguridad.
A nivel de empresa, quien tiene el poder puede despedir, puede asigna r a otro
actividades desagradables o incluso intentar que un subordinado se sienta
avergonzado.
b) PODER DE RECOMPENSA:
Obtener obediencia, distribuyendo recompensas que otros consideran valiosas. Es el
contrapunto del poder coercitivo.
En función de la necesidad de una persona de obtener recompensas, le otorga mayor
o menor poder a quien las distribuye.
c) PODER LEGÍTIMO:
e) PODER DE REFERENCIA.
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Poder que adquiere el que tiene recursos o características personales deseables. Una
persona que causa admiración y deseamos parecernos a él.
Poder derivado del carisma personal, la consecución de logros deseables, etc.
2- Conflicto:
Cuando una parte percibe que otra parte afecta negativamente a sus intereses.
Punto de vista tradicional: Es visto como algo dañino que hay que eliminar.
Punto de vista de las relaciones humanas: este es una consecuencia natural e
inevitable en cualquier grupo.
Punto de vista interaccionista: en contraposición a otras visiones, se considera al
conflicto como un proceso necesario para que el grupo se desarrolle eficazmente y
no se vuelva apático, sin capacidad de respuesta ante las necesidades de cambio e
innovación.
Desde el punto de vista interaccionista no se ven a todos los conflictos con la misma
eficacia:
a) FUNCIONAL: son los conflictos que sustentan las metas del grupo y mejoran su
desempeño.
b) DISFUNCIONAL: los conflictos que obstaculizan el desempeño del grupo.
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I- Incompatibilidades potenciales: en primer lugar se necesita la presencia de
condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto, sin que sea
necesario que estas lleven al conflicto, y se recogen en tres categorías generales:
a) Comunicación: el proceso de filtración que ocurre mientras la información pasa
entre los miembros y la divergencia de las comunicaciones desde los canales
formales o previamente establecidos ofrece oportunidades potenciales para que
emerja el conflicto.
b) Estructura: cuanto más grande sea la ambigüedad para definir de manera
precisa dónde yace la responsabilidad de las acciones, mayor potencialidad de
conflicto habrá.
c) Vbles. Personales: ciertos tipos de personalidad conducen al conflicto
potencial.
II- Cognición y personalización: Conocimiento de una o más partes, de la
existencia de las condiciones necesarias para que surja el conflicto. Además
puede ocurrir que las personas se involucran emocionalmente en el conflicto
generando ansiedad, tensión, frustración y hostilidad.
III- Intenciones: las intenciones son decisiones para actuar de una forma dada en un
episodio de conflicto. Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del
conflicto:
a) Competencia: la persona busca satisfacer sus intereses a pesar del impacto en los
demás.
b) Colaboración: las partes de acuerdo en satisfacer los intereses de todas las
partes.
c) Evasión. Cuando alguien quiere reti rarse de un conflicto.
d) Complacencia: la voluntad de una parte de satisfacer los intereses del oponente
por encima de lo suyos.
e) Compromiso: cada parte está dispuesta a renunciar a algo.
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3- Estrategias de negociación:
Atención a las estructuras actuales de las organizaciones donde los individuos se ven
obligados a trabajar en equipos, donde se difumina la autoridad, estos se ven obligados
a desarrollar las habilidades de negociación.
Basada en las condiciones de suma-cero. Lo que uno gana es a costa de lo que deja
de ganar el otro. Por ejemplo la negociación del comité de empresa y la gerencia
sobre salarios. Se intenta que el otro punto de vista de la negociación comparta mi
propio punto de vista.
Las condiciones son ganar-ganar. Las dos partes se han de mostrar sinceras,
compartir toda la información e intereses y ser sensibles a las necesidades del otro.
Por ejemplo una venta aplazada, asegurada mediante aval bancario.
Diferencias:
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CULTURA ORGANIZACIONAL
1- La cultura organizacional:
2- Funciones de la cultura:
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Adhesivo social que une a toda la organización al proporcionar los estándares
apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados
Mecanismo de control y “sensatez” que guía y moldea las actitudes y el
comportamiento de los empleados.
Define las reglas de juego. Cada organización desarrolla unas suposiciones
implícitos y conocimientos que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de
trabajo
Ej. Disney: empleados atractivos, limpios, saludables y con una sonrisa radiante.
3- Inconvenientes de la cultura:
Pueden ser obstáculo para la adaptación al entorno por ejemplo, porque a veces los
valores de la cultura organizacional no se ajustan a las necesidades de efectividad de
la misma.
Problemas para fomentarla diversidad de estilos entre los empleados (raza, género,
etc.), porque la gerencia quiere que se vea su organización como promotora del
cambio pero a su vez que los nuevos incorporados se adapten a los valores
imperantes.
Conflicto de culturas ante los procesos de fusión y adquisición.
4- Dimensiones de la cultura:
5- Creación y mantenimiento:
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• Cómo mantener viva la cultura: Las prácticas de recursos humanos (selección,
formación, retribución) refuerzan la cultura de una organización. Destacan tres
prácticas:
1. selección de empleados
2. acciones de la alta dirección
3. proceso de socialización
1- Selección de empleados:
Etapas:
1- Anticipación
Comienza antes de que el individuo forme parte de la organización. El individuo
llega con unos valores, actitudes y expectativas, tanto por el trabajo que va a
realizar como de la organización. Se debería tratar de presentar expectativas
realistas del trabajo (tanto los aspectos positivos como negativos). EJ. Anuncios.
El individuo que sabe anticipar los valores de la organización se asegurará el
éxito (incorporarse).
2- Encuentro
Etapa que comienza una vez otorgado el contrato. El empleado ve realmente como
es la organización. Es un tiempo lleno de sorpresas y puede producirse EL
CHOQUE CON LA REALIDAD. Es un período en el que se produce cierta
ansiedad, y los empleados tendrán que adaptarse. Trastorna el orden cotidiano
incluso del empleado mejor formado. Asunto como las amistades, el horario, la
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finalidad, el comportamiento, la competencia y las expectativas de la persona
respecto a su futuro inmediato y distante se convierten en fuentes de problemas.
La tarea más urgente del recién llegado es crearse un conjunto de directrices e
interpretaciones que le expliquen y den sentido al sinfín de actividades que están
en marcha en la organización.:
5- Alternativas de la socialización:
• Individual vs. Colectiva: Dependiendo del tipo de organización este proceso será
individual (una oficina profesional) o colectivo (militares).
• Fija vs. Variable: En los programas fijos hay una serie de etapas de obligado
cumplimiento para avanzar en el status de la organización desde recién incorporado.
Por ejemplo en los tiempos mínimos para ascender en el empleo, o para cambiar
categorías profesionales como en las consultorías (junior, senior, asociado y socio).
6- Relación mentor-pupilo:
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CAMBIO Y DESARROLLO
EN LAS ORGANIZACIONES
1- Fuerzas que estimulan el cambio:
La evolución general que vive nuestra sociedad, conlleva para las organizaciones de
nuestro entorno la necesidad de cambiar para no descolgarse de las nuevas
tendencias: tecnológicas, en comunicaciones, conocimientos científicos, etc.
Las mismas tendencias sociales promueven cambios de obligado cumplimiento en
las organizaciones para no descolgarse del rumbo social: por ejemplo en los
modelos de automóviles a construir, el tamaño de las casas, la organización de los
despachos, etc.
Tipos de fuerzas:
1. Capital humano:
Mayor diversidad cultural, Incremento de los profesionales y titulados,
Habilidades inadecuadas
2. Tecnología:
Automatización, Reingenierías (cambio en los procesos)
3. Economía:
Colapsos en los mercados de valores, tipos de interés, moneda
4. Competencia:
Global, fusiones, empresas especializadas y pequeñas.
5. Tendencias sociales:
Incremento en la asistencia a la universidad, Aplazamiento de matrimonios de la
gente joven, Aumento de la tasa de divorcio
6. Política mundial:
Cambios en las economías capitalistas y socialistas.
2- Cambio planeado:
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*** Agentes de cambio: son personas que asumen la responsabilidad de activar el
cambio, son catalizadores, no hace falta que sean de la gerencia.
3- Resistencia al cambio:
B) Resistencia organizacional:
B1. Inercia estructural: los propios mecanismos que la organización utiliza para
moldear a su personal se convierte en impedimento para adoptar el cambio.
B2. Enfoque limitado del cambio: la interdependencia de los diferentes
subsistemas organizacionales limita el proceso de cambio porque cualquier
modificación afectaría al resto del sistema.
B3. Inercia de grupo: la presión del grupo ejerce como límite individual.
B4. Amenaza a la experiencia: cambios o innovaciones técnicas suponen
amenazas para la estabilidad de grupos especializados.
B5. Amenaza a las relaciones establecidas de poder: cuando se introducen
cambios en el proceso de toma de decisiones pueden verse amenazadas las relaciones de
poder establecidas (grupos de trabajo, equipos autodirigidos, etc.).
B6. Amenazas a las distribuciones establecidas de los recursos: los grupos que
controlan la distribución de recursos pueden verse amenazados ante nuevos cambios en
su distribución.
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4- Superar la resistencia al cambio:
Educación y comunicación: basándose en que los problemas para que los empleados
acepten el cambio parten de la mala información, se trata de superar la resistencia a
través de la formación, abriendo nuevos canales de comunicación, etc.
Participación: se puede ganar el apoyo del personal haciéndoles partícipes en la
toma de decisiones para adoptar cambios pero se suma el inconveniente del aumento
de tiempo.
Facilitación y apoyo: proporcionar apoyo personal al empleado para que supere las
dificultades de adaptación, siendo de nuevo inconveniente el exceso de tiempo y
además no se asegura el éxito.
Negociación. Ofrecer determinadas recompensas a los miembros con cierto poder en
la organización.
Manipulación y cooptación. Manipular es manejar la información
intencionadamente o utilizar ciertas amenazas, etc. en la cooptación se utiliza
intencionadamente a los miembros de mayor influencia sobre el grupo, los líderes
(si se descubre el agente de cambio pierde credibilidad).
Coerción: amenazas directas contra la resistencia.
B) Investigación de la acción:
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3- Retroalimentación: desarrollar planes de acción compartiendo la información
elaborada con los empleados.
4- Acción: acciones específicas para corregir la situación.
5- Evaluación: cotejando los datos iniciales con los cambios realizados.
5- El desarrollo organizativo:
Proceso planificado y sistemático del cambio organizativo, para mejorar la efectividad
organizativa y el bienestar del empleado.
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