UNIVERSIDAD NACIONAL TORIBIO RODRÍGUEZ DE MENDOZA DE

AMAZONAS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
Escuela profesional de administración de empresas

TEMA:
ANALISI DEL AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

AUTORES:

DOCENTE:
MARIO PRETELL GONZALEZ

CICLO: VII

1
 INDICE

INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 3
ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO Y AMBIENTE EXTERNO ................... 4
1. ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO ..................................................... 4
1.1. Características ....................................................................................... 5
1.2. Elementos Del Ambiente Interno ........................................................... 6
1.3. Fuerzas Internas .................................................................................... 6
2. ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO .................................................... 8
2.1. El entorno de la empresa ........................................................................ 8
2.1.1. Marco General .................................................................................... 9
2.1.2. Marco industrial ............................................................................... 10
2.2. Características ..................................................................................... 11
2.3. El Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter: ....................................... 11
2.3.1. La Amenaza De Los Competidores Potenciales ................................ 12
2.3.2. El Poder De Negociación De Los Proveedores .................................. 13
2.3.3. El Poder De Negociación De Los Compradores ................................ 14
2.3.4. La Amenaza De Los Productos Sustitutos ........................................ 14
2.3.5. Intensidad de la rivalidad entre los competidores ............................. 15
CONCLUSIONES................................................................................................. 18

2
INTRODUCCIÓN

Si hay algo que nos caracteriza a los seres humanos es la capacidad de organizarnos.
Desde el inicio de la humanidad, esta se ha organizado para facilitar las tareas. Desde el
principio la humanidad ha entendido que es mejor rodearse de sus iguales para la
consecución de metas, los resultados son mejores aun cuando esas metas se comparten
entre todos los miembros que trabajan por conseguirlo. Definitivamente al formar parte
de una organización y ayudarla a cumplir sus objetivos, también se cumplen los de cada
individuo que forma parte de ella, ya que esta es la motivación que tienen.

Examinar y analizar el ambiente externo en busca de oportunidades y amenazas no es

suficiente para proporcionar a una organización una ventaja competitiva. Los analistas
deben buscar también dentro de la corporación misma para identificar factores
estratégicos internos, es decir, fortalezas y debilidades decisivas que determinen si una
empresa tendrá la capacidad de aprovechar las oportunidades y al mismo tiempo evitar
las amenazas. Este análisis interno, llamado a menudo auditorio organizacional, consiste
en identificar y desarrollar los recursos y competencias de una organización.

En este tipo de análisis se toma en cuenta el análisis de las variables controlables, las
cuales son debilidades y fortalezas, quienes forman parte interna de la organización o de
las personas y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad, y de las
variables no controlables, las cuales son las oportunidades y amenazas, quienes forman
parte externa de la organización ya que las presenta el contexto, el ambiente o la situación
y por lo tanto la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y
actuar a nuestra conveniencia.

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 ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO Y AMBIENTE EXTERNO

Un análisis sencillo de llevar a cabo y que permite una rápida apreciación de la situación
del ambiente interno y externo de una organización, es el análisis FODA, el cual por sus
siglas quiere decir: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. (Boland, 2007)

1. ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO

Según (Chiavenato, 2001) es el proceso que permite examinar en conjunto los
recursos financieros y contables, mercadológicos, productivos y humanos de la
empresa para verificar cuáles son sus fortalezas y debilidades y cómo puede explorar
las oportunidades y enfrentar las amenazas y coacciones que el ambiente le presenta.
(Fred, 2008) el análisis interno es el que busca detectar tanto las fortalezas como las
debilidades que tiene la institución con el fin de determinar “la capacidad de la
empresa/ institución analizada para lograr los objetivos”. A través de este análisis es
posible determinar lo que David Fred llama las capacidades distintivas de una
organización, que son de una gran trascendencia ya que por medio de ellas es posible
generar ventajas competitivas para la organización y, con ello, poseer una herramienta
clave tanto para su vigencia como para su crecimiento.
El análisis interno es el proceso de examinar las habilidades y fortalezas internas de
la empresa, son el primer y el tercer elemento del análisis FODA. El propósito de este
esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar
cuando se formule el plan y, asimismo, las fortalezas que se pueden aprovechar para
lograr el futuro deseado (Goodstein, Nolan, & Pfeiffer, 1998).
Muchas compañías experimentan algunos problemas al evaluar su situación interna.
Estos problemas se pueden originar en la incapacidad para identificar con honestidad
las debilidades y manejar las defensas que pueden circundarlas, una tendencia a
exagerar las fortalezas, o miopía general que sugiere al estar demasiado cerca de una
determinada situación.
A pocas personas les motiva a concentrarse en las debilidades, las cuales a menudo
se asocian con la deficiencia o el fracaso, factores que no se premian en la mayoría de
las personas. Una debilidad especifica se puede asociar con una persona en particular,
o puede ser ese individuo. Este factor hace difícil identificar con claridad las
debilidades y planear el futuro de la compañía a la luz de estas. A menudo, el equipo
de planeación subestimara las debilidades e incluso evitara identificarlas, generando
así un defecto grave en el proceso de planeación. La revisión de las fortalezas también
puede ser un asunto problemático si los miembros del equipo de planeación que no
tienen una percepción clara de ellas, las subestiman o exageran. Se hace
imprescindible llevar a cabo el análisis del desempeño interno en forma competente
con una inspección minuciosa tanto de las fortalezas como de las debilidades.
Además, el análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la
organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los
recursos y procesos con que cuenta la empresa.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas
que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar
una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. La parte interna tiene que

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ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales el
empresario tiene o debe tener algún grado de control.
1.1.Características
En lo que respecta a las características del análisis interno es necesario señalar que es
necesario entender lo que son las fortalezas y amenazas para explicar los desacuerdos
que cada una de ellas puede representar para el funcionamiento organizacional.
 Fortalezas. - Son las características propias del desarrollo de la organización
que se presentan como factores clave para su desarrollo superior, asimismo
son elementos que hacen de la organización, un ambiente propicio para su
desarrollo y que es imprescindible identificar para garantizar una utilización
adecuada y para transformarlas en el fundamento de las decisiones estratégicas
que conducen al perfeccionamiento de las políticas públicas.

 Debilidades. - Son características igualmente internas, pero que representan

factores que dificultan el desarrollo superior de la organización. Estas
condiciones hacen de la organización, un ambiente desfavorable para su
desarrollo y es importante conocerlas para generar estrategias que tiendan a
superarlas”.
Entonces el ambiente interno de una empresa está compuesto por elementos que se
encuentran dentro de la organización, incluyendo a los empleados actuales, la
administración y en especial la cultura corporativa que define el comportamiento del
empleado.
La estrategia de la empresa debe estar en consonancia con el ambiente interno y
viceversa, se necesita la estimación de la cantidad adecuada de los recursos internos
en el ambiente interno para seguir adelante y tener un proyecto o de lo contrario el
proyecto puede derivar en consecuencias no deseadas.
Así mismo, es importante entender la particular importancia que tiene una adecuada
detección de las debilidades de una institución para enfrentar los desafíos que
presenta el entorno o que desea afrontar la propia institución, ya que su conocimiento
es clave para generar las medidas que permitan solucionarlas o, al menos,
enfrentarlas, aprovechando también las oportunidades que el entorno ofrezca, de tal
manera que no se transformen en barreras inaccesibles que impidan el cumplimiento
de los objetivos definidos.
Una de las principales debilidades que es característica de las instituciones públicas
es, “su relativa rigidez para adaptarse a los nuevos desafíos”, derivada principalmente
de las características propias del derecho público que es el que rige a estas
instituciones. Finalmente, (Fred, Conceptos de adminitración estratégica, 1997)
describe los ámbitos que debe abordar el análisis interno, incluyendo todos los
aspectos que son claves para el funcionamiento organizacional.

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Así, señala la necesidad de obtener información sobre las siguientes áreas:
 Operaciones de Dirección
 Comunicaciones
 Finanzas y Contabilidad
 Producción y Operaciones
 Investigación y Desarrollo (I+D)
 Sistemas de Información Organizacional (tales como el Sistema de
Información Territorial –SINIA- o el Sistema de Información de
Gestión – SIG-).
Ejemplo :
Fortalezas Debilidades
• Compromiso de los funcionarios con su • Moral organizacional baja.
organización. • Clima organizacional inadecuado.
• Actitud proactiva frente a desafíos. • Recurso humano no idenficado con la
• Buena percepción ciudadana con organización.
respecto a la organización.
Fuente: elaborado por el grupo
1.2.Elementos Del Ambiente Interno
El ambiente interno también incluye la cultura y otros aspectos intangibles como el
trabajo en equipo, la coordinación, el nivel de eficiencia de los empleados, los sueldos
de los empleados y costos de monitoreo. La estrategia para la competencia también
debe estar en sintonía con los recursos internos en especial con el ambiente interno.
a) Misión y Visión: por qué y para que existe la empresa. Explica el
propósito e incluye los atributos que la distinguen de otras
organizaciones.
b) Políticas corporativas: los lineamientos que establecen las directrices a
seguir en determinadas situaciones.
c) Estructuras formales: el diseño jerárquico de las tareas de la gente.
d) Cultura organizacional: es la personalidad de la organización. Son los
valores, los héroes, ritos y rituales de cada empresa que distingue de otra.
e) Clima organizacional: actitudes de los trabajadores, las relaciones
interpersonales diarias, las interacciones son indicativos del clima
interno.
f) Recursos: la gente, la información, la infraestructura, el equipamiento,
las instalaciones, los materiales, etc.
g) Filosofía del management: las creencias personales, valores y
concepción de cómo se debe trabajar de cada manager.

1.3.Fuerzas Internas

 Administración y gerencia: La gerencia es la encargada de manejar los

aspectos operacionales y estratégicos, así como definir el rumbo y las
estrategias de la organización. Debe manejar los cambios dentro de esta,

6
 superando la crisis y asegurando la viabilidad mediante la asignación
inteligente de recursos hacia las demás áreas funcionales, dirigidos al
cumplimiento de la misión de la organización.

 Marketing y ventas: El marketing es entendido como la orientación

empresarial centrada en satisfacer las necesidades de los consumidores a través
de la adecuación de la oferta de bienes y servicios de la organización, es una
función vital bajo las actuales condiciones de competencia y globalización.
 Finanzas y contabilidad: El área de finanzas es la responsable de obtener los
recursos económicos necesarios en el momento oportuno, así como los otros
recursos en la cantidad, la calidad, y el costo requerido para que la organización
puede operar de manera sostenida.

 Producción: El termino producción dentro de la gestión de operaciones de la

empresa, se refiere a la generación de bienes y servicios, al establecimiento de
actividades de valor agregado que trasforman insumos (entradas) en productos
(salidas).

 Operaciones y logística: El área de operaciones es la encargada de ejecutar

los procesos para la producción tanto de bienes como de servicios. Involucra
las funciones logísticas, producción, mantenimiento y calidad. Adema es el
área responsable del 75% de la inversión de la organización, el 80% de su
personal, y el 85% o más de sus contactos.

 Recursos humanos: El recurso humano constituye el activo más valioso de

toda organización, movilizando los recursos tangibles e intangibles, haciendo
funcionar el ciclo operativo, y estableciendo las relaciones que permiten a la
organización lograr sus objetivos.

 Sistemas de información y comunicaciones: Los sistemas de información y

comunicaciones brindan el soporte TI/TC para la toma de decisiones generales,
la ejecución de procesos productivos, el cumplimento de las metas de
marketing, la asignación de recursos financieros y la integración con los
clientes y proveedores, entre otros.

 Tecnología e investigación y desarrollo: El séptimo elemento que debe ser

revisado exhaustivamente es el relacionado con la tecnología, la investigación
y el desarrollo que efectúa la organización con los fines de:
 Desarrollo de nuevos productos y procesos antes que la competencia.
 Mejora la calidad de los productos y procesos.
 Mejora de los procesos de producción de bienes y/o servicios para
optimizar la productividad.
 Conseguir automatizaciones y sistemas modernos de gestión.

7
 Ejemplos
Fortalezas: Debilidades

 Calidad total del producto.  Altos costos de producción.

 Economías de escala.  Alta resistencia al cambio.
 Recursos humanos bien  Retraso en la entrega de las
capacitados. mercancías.
 Innovación en tecnología.  Falta de planeación.
 Visión, misión, objetivos y metas  Recursos humanos sin
bien definidas. capacitación.
 servicio al cliente.  Falta de control interno

2. ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

El análisis externo, también conocido como análisis del entorno, evaluación

externa o auditoría externa, consiste en la identificación y evaluación de
acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en el entorno de una empresa
y que están más allá de su control.
Realizar un análisis externo tiene como objetivo detectar oportunidades que
podrían beneficiar a la empresa, y amenazas que podrían perjudicarla, y así
formular estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades, y estrategias
que le permitan eludir las amenazas o, en todo caso, reducir sus efectos.
El análisis externo se suele realizar junto con el análisis interno al momento de
realizar la planeación estratégica de una empresa; sin embargo, debido a los
constantes cambios a los que hoy en día nos vemos expuestos, para que una
empresa se mantenga competitiva, debería realizar esta tarea permanentemente.
A modo de resumen, es posible señalar que lo que se busca a través del análisis
externo es “minimizar el impacto de las amenazas y administrarlas adecuadamente
y potenciar las oportunidades del entorno, en beneficio de los objetivos”.
2.1.El entorno de la empresa
Podemos considerar el entono como todo aquella que esta fuera de los límites de
la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que
son relevantes para su actuación.
La empresa todo el tiempo tiene interacción con su entorno, es decir, es un sistema
abierto, de dicha interacción depende totalmente el mantenimiento y crecimiento
dentro del mercado de esta. El entorno es todo aquello encontrado fuera de los
límites de la empresa, o también se puede entender como un conjunto de
elementos independientes a la organización que son de importancia para su
modificación. Existen diversos tipos de entornos, estos se pueden plantear de
acuerdo al orden económico y social.

8
 Es como un medio ambiente para la empresa y lo constituyen las fuerzas, personas
y organismos que afectan, directa o indirectamente, a sus resultados. El ambiente
externo se puede dividir en 3 grandes conceptos, aquel que describe el marco
general, industrial y competencia.
2.1.1. Marco General

a) Social: La administración debe adaptar sus prácticas a las expectativas

cambiantes de la sociedad en la que opera. Conforme cambian los
valores, costumbres y gustos, así también debe cambiar la
administración. Este entorno es un medio de comunicación, las
actividades socioculturales y el apoyo a las iniciativas sociales. La
comunicación que responde al ambiente social reviste las formas de
acción, y tiene por escenario la cultura viva de sus clientes reales y
potenciales.
b) Educativo: el presente estudio se ocupa de la gente en el trabajo en un
tipo específico de organización: una institución educativa y de la
manera en que puede ser motivada a trabajar en conjunto en forma más
productiva. Este tema se conoce con el nombre de comportamiento
organizacional o bien como relaciones humanas o comportamiento
humano en el trabajo, y constituye la integración de las ciencias
sociales y su influencia en el individuo y el grupo en el ámbito del
trabajo.

c) Económico: el ambiente económico no solo les interesa a los negocios

cuya misión, es la producción y la distribución de vienen y de servicios
que la población desea y por lo que puede pagar. Algunos de los
factores económicos en el ambiente general que puede afectar las
prácticas administrativas en una organización son: las tasas de interés,
porcentaje de inflación, cambios en el ingreso disponible, índices del
mercado laboral y el ciclo económico general.

d) Político: el estado interviene en la economía de un país mediante la

política monetaria y fiscal, así como mediante regulaciones de
distintos mercados como el laboral (salarios mínimos, ley de huelga,
derechos y obligaciones del trabajador y empresario, contratación
temporal, etc.) y los mercados financieros.

e) Jurídico: está formado por leyes, decretos, resoluciones de orden

público como: constitución nacional y constituciones provinciales,
leyes y decretos nacionales, disposiciones muy importantes en el
accionar de una empresa u organización, como por ejemplo (AFIP,
ANSES, Ministerio de trabajo, etc), usos y costumbres: los caminos a
seguir se encuentran marcados por la práctica cotidiana y avalado por
los consejos profesionales, como la teoría y las técnicas.

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 f) Cultural: fuerzas del ambiente general externo en donde se incluyen
principalmente aspectos demográficos y aspectos culturales. Los
aspectos demográficos son todos aquellos elementos que describen la
composición de la población mientras que los aspectos culturales son
todas las normas, costumbres y valores de la población en general.

g) Natural: los factores ambientales naturales afectan a las operaciones

de una empresa, así como su capacidad para ampliar o adquirir nuevas
operaciones. En efecto, las empresas deben cumplir con las
regulaciones ambientales en todas las fases de desarrollo de una
empresa. Las compañías que están considerando la compra de un
edificio deben garantizar que el edificio cumpla con las regulaciones
ambientales o se arriesgaran a pagar multas por incumplimiento.

2.1.2. Marco industrial

Está compuesto por aquellos factores que influyen directamente en la empresa.
a) Tecnológico: el termino tecnología se refiere a la suma total del
conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas. Algunos
beneficios de la tecnología son: mayor productividad, estándares más
altos de vida, más tiempo de descanso y una mayor variedad de
productos.

b) Proveedores: la administración trata de asegurar un flujo continuo de

los insumos que se necesitan, al más bajo costo posible. Estos insumos
representan incertidumbres, porque su falta de disponibilidad o su
retraso pueden reducir en un gran grado importante la eficacia de la
organización, es común que la administración realice grandes
esfuerzos para asegurar su flujo continuo.

c) Clientes: las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de

los clientes, es el quien absorbe el producto. Estos pueden quedar
insatisfechos con el producto o servicio de la organización. En general
esperaríamos que los compradores representen mayor incertidumbre
para los administradores de cualquier nivel

2.1.3. Marco De Competencias

Todas las organizaciones tienen uno o más competidores. Ninguna administración
puede darse el lujo de ignorar a sus competidores. Los competidores se pueden
ver desde el punto de vista de los precios, ofrecimiento de servicios, de
adquisición de productos nuevos y similares.

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2.2. Características

Tal como se mencionó anteriormente, a través de este análisis, se pueden detectar

las oportunidades y amenazas que el entorno representa para la organización, las
describe de la siguiente manera:
 Oportunidades. - Son factores y procesos externos que, de manera
directa o indirecta, contribuyen al logro de los resultados propuestos.
Las oportunidades son entendidas como situaciones que se encuentran
en el entorno y que pueden ser aprovechadas para facilitar el logro de
objetivos, la realización de la misión y el cumplimiento del rol
propuesto por la organización. Son situaciones en que una institución,
utilizando bien sus fuerzas, puede lograr ventaja respecto a las demás.
La lista priorizada de las oportunidades debe tenerse muy en cuenta al
momento de plantear la visión.
 Amenazas. - Son factores, personas o situaciones que, de manera
directa o indirecta, influencian negativamente a la organización y que
pueden hacerla retroceder, debilitar o destruir.
Ejemplo:

OPORTUNIDADES AMENZAS
 Cambio de gobierno  Inestabilidad social, política y
 Acuerdos de cooperación económica
 Fondos concursables  Desastres naturales
 Competencia

2.3. El Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter:

Es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael

Porter, que permite analizar una industria o sector, a través de la identificación y
análisis de cinco fuerzas en ella. Realizar un análisis externo que sirva como base
para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer
frente a las amenazas detectadas.

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2.3.1. La Amenaza De Los Competidores Potenciales

Los competidores potenciales de una industria pueden amenazar a los

competidores existentes, debido a que traen consigo una capacidad de
producción adicional. A menos de que la demanda de los productos se
incremente, la capacidad adicional reduce los costos para los clientes, lo cual
reduce las ganancias sobre las ventas y las de todas las empresas de la
industria. A menudo, los competidores potenciales cuentan con recursos
sustanciales y un gran interés en lograr una mayor participación en el mercado.
Por lo tanto, es probable que los nuevos competidores obliguen a las empresas
existentes a ser más eficaces y eficientes, así como a aprender a competir en
nuevas dimensiones (por ejemplo, canales de distribución manejados por
computadoras). La probabilidad de que otras empresas entren a una industria
es una función de dos factores: las barreras para entrar y las represalias de los
participantes en la industria. Cuando a las compañías se les dificulta la entrada
a una nueva industria, o cuando se encuentran en desventaja competitiva al
entrar a ésta, existen barreras para entrar.
 Barreras para entrar: Los competidores existentes tratan de
establecer barreras para la entrada en el mercado. Por el contrario, los
participantes potenciales buscan mercados en los que las barreras sean
relativamente insignificantes. La ausencia de barreras para entrar
aumenta la probabilidad de que un competidor potencial opere de
manera productiva en una industries. Existen varias barreras
significativas.

 Economías de escala: Conforme aumenta la cantidad de un

producto que se fabrica durante un periodo determinado, se
reducen los costos de fabricación de cada unidad. Estos
beneficios se conocen como economías de escala. Estas
economías se logran por medio de la mayor parte de las
funciones empresaria-les (por ejemplo, mercadotecnia,
fabricación, investigación y desarrollo y compras). Los
competidores potenciales enfrentan un dilema cuando los
competidores existentes tienen economías de escala. La entrada
a pequeña escala los pone en una costosa desventaja. Sin
embargo, la entrada a gran escala, en la que el competidor de
reciente ingreso fabrica volúmenes elevados de un producto
para obtener economías de escala, implica el riesgo de enfrentar
las reacciones de los competidores establecidos.

 Diferenciación de productos: Con el tiempo, es probable que los

clientes lleguen a creer que el producto de una empresa es exclusivo.
Esta creencia puede ser el resultado del servicio al cliente, campañas
publicitarias eficaces o el hecho de que la compañía haya sido la
primera en comercializar un producto en particular.

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 La creencia de que el producto de una empresa es exclusivo da como
resultado clientes leales que se identifican con la marca. Por lo regular,
durante un largo periodo, los competidores potenciales deben destinar
recursos significativos a superar la lealtad de los clientes existentes.
A fin de combatir la percepción de la exclusividad, los competidores
de reciente ingreso a menudo ofrecen sus productos a precios más
bajos. Sin embargo, esto puede dar como resultado menos utilidades o
incluso una pérdida para ellos

 Requerimientos de capital: Para competir en una industria nueva es

necesario tener recursos para invertir. Además de las instalaciones
físicas, se necesita capital para inventarios, actividades de
mercadotecnia y otras funciones críticas del negocio. Aunque competir
en una nueva industria puede parecer atractivo, es probable que no se
cuente con el capital que se requiere para entrar con éxito en un
mercado.

 Costos de cambio: Los costos de cambio son aquellos en los que los
clientes incurren por única vez al comprar a otro proveedor. AI
cambiar de proveedor, quizá se incurra en los costos de comprar nuevo
equipo auxiliar y recapacitar a los empleados a incluso los de terminar
una relación.

 Acceso a los canales de distribución: Con el tiempo, los

participantes en la industria pueden desarrollar medios eficaces para
distribuir los productos. Una vez establecida, las empresas nutren su
relación con los distribuidores. Esta alimentación crea costos de
cambio para los distribuidores. El acceso a los canales de distribución
puede ser una importante barrera para los competidores potenciales,
sobre todo en las industrias de bienes perecederos.

2.3.2. El Poder De Negociación De Los Proveedores

El aumento de precios y la reducción de la calidad de los productos vendidos

son medios potenciales a través de los cuales los proveedores pueden ejercer
su poder sobre las empresas que compiten en una industria. Si no es capaz de
recuperarse de los incrementos en los costos mediante su estructura de precios,
las utilidades de una empresa se reducen debido a las acciones de los
proveedores. Un grupo de proveedores es poderoso cuando:

 Está dominado por unas cuantas compañías grandes y es más

concentrado que la industria a la que le vende;

13
  Las empresas de la industria no tienen a su alcance productos sustitutos
satisfactorios;
 Las compañías que conforman la industria no son un cliente
importante para el grupo de proveedores;
 los bienes de los proveedores son críticos para el éxito del comprador
en el mercado; la eficacia de los productos de los proveedores da lugar
a altos costos de cambio para las empresas de la industria; y
 Los proveedores representan un peligro para la integración hacia
adelante en la in-dustria de los compradores (por ejemplo, un
fabricante de ropa quizá prefiera manejar sus propias tiendas al
detalle). La credibilidad aumenta cuando los proveedores cuentan con
recursos sustanciales y ofrecen a las empresas de la industria productos
muy diferentes

2.3.3. El Poder De Negociación De Los Compradores

Las empresas buscan maximizar la recuperación del capital invertido. Los

compradores (clientes de la industria/empresa focal) prefieren adquirir
productos al precio más bajo posible, con el cual la industria obtiene la tasa de
recuperación sobre el capital invertido más baja aceptable. A fin de reducir
sus costos, los compradores negocian mejor calidad, niveles más altos de
servicio y precios más bajos. Estos resultados se pueden lograr impulsando
batallas competitivas entre las empresas de una industria. Los clientes (grupos
de compradores) son poderosos cuando:

 Compran gran parte de la producción total de una industria;

 el producto que se compra en una industria representa una parte
importante de los costos del comprador;
 pueden cambiar a otro producto a un costo muy bajo, en caso de que
tengan que cubrir alguno;
 los productos de la industria no son únicos o son estandarizados, y
enfrentarían un peligro muy grande si se integraran hacia atrás en la
industria del vendedor.
Las relaciones con los clientes y el servicio que se les presta han adquirido
especial importancia en años recientes. Por ejemplo, un estudio demostró que
el valor de una empresa en la bolsa de valores aumentaba cuando mejoraba
su servicio a clientes. Las relaciones inadecuadas con los clientes también
afectan el desempeño de la compañía
2.3.4. La Amenaza De Los Productos Sustitutos

Los productos sustitutos son bienes o servicios diferentes que llevan a cabo
las mismas funciones, o similares, que el producto focal (sustituto funcional).

Capaces de satisfacer necesidades similares, pero con características

diferentes, los productos sustitutos establecen un límite superior en los precios

14
 que las empresas pueden cobrar. En general, la amenaza de los productos
sustitutos es muy fuerte cuando los clientes enfrentan costos de cambio
reducidos, si es que tienen que cubrir alguno, y cuando el precio de los
productos sustitutos es más bajo y/o su calidad y desempeño son iguales, o
superiores, a aquellos de los productos de la industria. A fin de reducir el
atractivo de los productos sustitutos, las empresas enfrentan el reto de
diferenciar sus ofrecimientos en dimensiones muy relevantes para los clientes
(por ejemplo, precio, calidad del producto, servicio después de la venta y
ubicación).

2.3.5. Intensidad de la rivalidad entre los competidores

La competencia entre rivales se estimula cuando una o más empresas sienten

la presión competitiva o identifican una oportunidad de mejorar su posición
en el mercado. La competencia entre rivales a menudo se basa en el precio, la
innovación del producto y otras acciones para lograr la diferenciación del
producto (como un servicio a clientes muy extenso, campañas publicitarias
únicas y garantías más amplias para los productos).

Puesto que las empresas de una industria dependen unas de otras, las acciones
de una compañía a menudo dan lugar a respuestas por parte de sus
competidores. Una industria en la que este patrón de acción y reacción
(acciones y respuestas competitivas) ocurre en forma repetida es la industria
desregulada de las líneas aéreas. Las reacciones inmediatas a las reducciones
de precios por parte de una empresa son normales en esta industria. De manera
similar, las reacciones a la introducción de productos innovadores, casi
siempre son inmediatas.

La intensidad de la rivalidad competitiva entre las empresas es una función de

varios factores, como describimos a continuación:

 Competidores numerosos o equilibrados: Las industrias en las que

existen muchos participantes tienden a caracterizarse por una rivalidad
intensa. Con numerosos participantes, a menudo pocas compañías
creen poder tomar acciones sin recibir una respuesta. Por to general,
las demás empresas se percatan de estas acciones y deciden responder.
Los patrones frecuentes de acciones y respuestas crean una rivalidad
intensa. En el otro extremo, las industrias con unas cuantas empresas
de tamaño y poder equivalentes también suelen tener altos grados de
rivalidad competitiva. Las bases de recursos de estas empresas
permiten acciones y respuestas vigorosas.

 Altos costos fijos o de almacenamiento: Cuando los costos fijos

representan gran parte de los costos totales, las compañías enfrentan el
reto de utilizar casi toda su capacidad productiva, si no es que toda.
Operar de esta manera permite que los costos se distribuyan en un

15
 mayor volumen de producción. Estas acciones por parte de varias
empresas en una industria generan una oferta excesiva. A fin de reducir
los inventarios, por to regular, las compañías bajan los precios de sus
productos y ofrecen descuentos y ofertas especiales. Con frecuencia,
estas prácticas intensifican la rivalidad entre competidores. Este
mismo fenómeno se observa en industrias con altos costos de
almacenamiento. Los productos perecederos, por ejemplo, pierden su
valor con rapidez al pasar el tiempo.

Cuando los inventarios aumentan, los productores de bienes

perecederos utilizan estrategias de precios para vender sus artículos
con rapidez.

 Falta De Diferenciación O Bajos Costos De Cambio: Los productos

diferenciados permiten la identificación del comprador, sus
preferencias y su lealtad. Las industrias compuestas por muchas
compañías que diferencian con éxito sus productos tienen menos
rivalidad. Cuando los compradores consideran los productos como
mercancías (es decir, productos con menos características o
capacidades diferenciadas), la rivalidad se intensifica. En estos casos,
las decisiones de compra de los clientes se basan sobre todo en el
precio y el servicio. El efecto de los costos de cambio es idéntico al
que se describe para los productos diferenciados. Cuanto más bajos
sean los costos de cambio del comprador, más fácil será para los
competidores atraerlos (mediante el precio y los ofrecimientos de
servicio). Sin embargo, los costos de cambio elevados aíslan a las
empresas de los esfuerzos de sus rivales por atraer a sus clientes, al
menos en forma parcial.

 Capacidad que aumenta en porcentajes importantes: En algunas

industrias, las realidades de las economías de escala establecen que la
capacidad de producción debe aumentar sólo a gran escala (por
ejemplo, en la fabricación de cloruro de vinilo y cloro). Las adiciones
de capacidad pueden interrumpir el equilibrio entre la oferta y la
demanda de la industria. La reducción de precios a menudo se utiliza
para restablecer el equilibrio entre la oferta y la demanda. Sin
embargo, lograr el equilibrio de esta manera tiene un efecto negativo
sobre las utilidades de la empresa.

 Competidores diversos: No todas las compañías tratan de lograr las

mismas metas, ni tampoco operan con culturas idénticas. Estas
diferencias dificultan la identificación de las reglas competitivas de
una industria. Además, debido a la mayor diversidad de compañías, es
cada vez más difícil establecer el propósito estratégico de una empresa.
A menudo, las empresas participan en diversas acciones competitivas,

16
 en parte para saber cómo responderán sus competidores. Este tipo de
interacción competitiva puede reducir la productividad de la industria.

 Importantes barreras para salir: En ocasiones, las compañías

siguen compitiendo en una industria, aunque la recuperación del
capital invertido sea baja o incluso negativa. Las empresas que toman
esta decisión enfrentan difíciles barreras para salir. Las barreras para
salir son factores económicos, estratégicos y emocionales que
provocan que las empresas permanezcan en una industria aun cuando
la productividad sea incierta.

Algunas fuentes comunes de barreras para salir son:

 Activos especializados (activos con valores vinculados a un

negocio o lugar en particular);
 costos de salida fijos (por ejemplo, acuerdos laborales);
 relaciones estratégicas (relaciones de dependencia mutua entre
un negocio y otras partes de las operaciones de una compañía,
como instalaciones compartidas y acceso a los mercados
financieros);
 barreras emocionales (aversión a las decisiones de negocios
económicamente justificadas debido al temor de poner en
peligro la carrera, la lealtad de los empleados, etc.); y
restricciones gubernamentales y sociales (comunes fuera de
Estados Unidos, las restricciones a menudo se basan en las
preocupaciones del gobierno por la pérdida de empleos y los
efectos económicos regionales)

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CONCLUSIONES
Es importante la realización del análisis interno y externo, ya que nos determina de forma
objetiva, en qué aspectos nuestra organización tiene ventaja respecto de la competencia y
en qué aspectos necesita mejorar para poder ser competitivos; es imprescindible efectuar
el análisis con objetividad y sentido crítico. además, ha sido objeto de amplia difusión
entre los gerentes de empresas privadas. Tiene múltiples aplicaciones y puede ser
utilizado en todos los rangos de la organización y por el grado general de las categorías,
es adaptable a todas las operaciones.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite analizar una industria a través de la
identificación y análisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre competidores, la amenaza de
entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos sustitutos, el poder
de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los consumidores.
Mediante el análisis interno/externo se compara la situación actual de la empresa con la
realidad exterior y se analiza la transmisión de información dentro de la organización.

El análisis externo se basa en realizar estudios de escenarios de evolución, estudios de

evolución de mercados, estudios comparativos de productos de la competencia, etc., con
el objetivo de determinar amenazas y oportunidades y valorar la importancia de diferentes
ideas innovadoras. El análisis externo se sirve de información suministrada por otras
herramientas de innovación que van recopilando información en el día a día
como, por ejemplo, la vigilancia tecnológica.

En el análisis interno se consideran aspectos como los recursos humanos y materiales

susceptibles de realizar proyectos de I+D+i, catalogación de habilidades y conocimientos,
análisis de factores de éxito y fracaso de proyectos, etc.

Los resultados del análisis interno/externo pueden derivar en el Plan Estratégico de la

empresa.

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BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato, I. (2001). Administración. Colombia: McGraw-Hill.
Fred, D. (1997). Conceptos de adminitración estratégica. España : pearson educación.
Fred, D. (2008). Conceptos de Administración Estratégica . México: Pearson
Educación.
Goodstein, L., Nolan, T., & Pfeiffer, W. (1998). Planificación Estratégica Aplicada.
Colombia: McGraw-Hill.

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