Momento de evaluación intermedia: Propuesta de diagnóstico

Grupo: 102025_55

Estudiante:

James Norvey Acosta- Código: 1086017873

Angie Paola Chaves: 1085332647

Dayana Katherine Rueda: 1085635831

Presentado a:

Mg. Luz Marina Dávila Coa

Universidad Nacional Abierta Y A Distancia UNAD

2018

1
 INTRODUCCIÓN

Llevar a cabo la realización de un diagnóstico implica no solo tener en

cuenta la empresa, sus factores de estudio y la proposición de
hipótesis basadas en la observación o la investigación de terceros,
también implica llevar a acabo procesos de investigación que ayuden
por un lado a corroborar lo planteado y que por otro ayuden a
realizar un diagnóstico más profundo y con la veracidad que merece.
En el presente trabajo se lleva a cabo precisamente la realización de
una propuesta de diagnóstico en el que a partir de la planeación de
su construcción mediante la investigación se pretende estructurar un
informe verídico que ayude a la empresa en la toma de sus
decisiones y en la reorientación de sus operaciones las cuales
deberán enfocarse hacia el mejoramiento y la prospectiva estratégica
del corto, mediano y largo plazo. Para ello se han planteado nueve
puntos mediante los cuales se pretende dar cumplimiento al objetivo;
esos nueve puntos se enfocan en la descripción de unos
antecedentes, determinación de objetivos del diagnóstico, la
escogencia de un modelo de diagnóstico que se ajuste a las
necesidades de la empresa y a los objetivos planteados para la
investigación, se escogen unas herramientas conceptuales entre las
cuales se destaca el de la innovación y mejoramiento de la gestión
interna de Trans Sandoná, se estipulan unas técnicas y
procedimientos de medición, una metodología, los indicadores de
evaluación que permitirán medir en su momento si lo propuesto se
alcanzó eficientemente, el análisis de la información el cual se enfoca
en la regresividad y la relación entre variables y se determinan los
resultados que se pretenden obtener.

Según (Arteaga, 2014) El diagnostico organizacional es el estudio,

necesario para todas las organizaciones, que se encarga de evaluar la
situación de la empresa, sus conflictos esto es qué problemas existen
en la empresa, sus potencialidades o hasta dónde puede llegar y vías
de desarrollo que es el camino a seguir para su crecimiento. En
general podría decirse que un diagnostico organizacional busca
generar eficiencia en la organización a través de cambios. Las
organizaciones con todas sus implicaciones, son el resultado de la
búsqueda que ha encauzado el hombre racional a la prosperidad.

Por lo anteriormente expuesto podemos decir que realizar un

diagnóstico verídico, puede convertirse en la herramienta más

2
importante que pueda tener Trans Sandona para empezar a
replantear sus planes operacionales y de gestión administrativa que
le conduzcan a la obtención de mejores resultados.

Con todo esto se esperaría la construcción de un documento

informativo veraz que no solamente sirva de información acerca de lo
que ocurre al interior de la empresa, sino que impulse el
mejoramiento de las operaciones de todo el equipo de trabajo de
Trans Sandoná.

OBJETIVOS

 Objetivo general

Determinar el diagnóstico real del problema en el cual se ha visto

inmersa la empresa desde hace diez años.

 Objetivos específicos

- Determinar cuáles son los aspectos tanto internos como

externos por los cuales la empresa se ha visto expuesta a la situación
problema y la relación que existe entre las diversas variables
detectadas.

- Contextualizar los contenidos de la Unidad 2 del curso para

poder discernir sobre cómo realmente debemos realizar el paso a
paso acerca del diagnóstico de una situación problema dentro de una
empresa, especialmente aquellos relacionados con la metodología de
una investigación que contribuya a la elaboración de un diagnóstico.

- Articular ideas provenientes de los enfoques de cada integrante

del grupo para en base a ello construir un modelo de diagnóstico que
nos permita la obtención de resultados reales, oportunos y veraces.

3
1. Antecedentes de la empresa

1.1. Historia

La empresa Trans Sandoná se funda en el año de 1942 mediante la

asociación de los señores, Juvencio Zambrano, José Dolores
Zambrano, Gerardo Noguera, José Cabera, Luciano Rojas, José Erazo,
Marcial Zambrano, Josefina de Gómez y Segundo Paz quienes
constituirían la empresa en Sociedad Comandita simple, con escritura
número 92 de marzo de 1942, la razón social de la empresa es la de
Transportes Sandoná. Su primer gerente fue e señor Juvencio
Zambrano Ortega.

En los 80 años de vida empresarial, el servicio ha pasado por el

modelo carriel, es decir un modelo de transporte que se basó en la
utilización de las conocidas “chivas” las cuales ofrecían el transporte
mixto (personas y carga), el primer modelo del automotor era 1938 y
hacia recorridos por los municipios de La Florida, Nariño, Consacá y
Pasto, poblados donde tenía agencias la empresa.

Desde su fundación, la empresa adquiere vehículos que poco a poco

fueron permitiendo incrementar sus clientes, sino que los
automotores se iban modernizando poco a poco a fin de poder ir
atendiendo las nuevas necesidades; en 1983 se transforma la
sociedad de limitada a Sociedad Anónima con el mismo nombre de
Transportes Sandoná.

En la actualidad su domicilio principal se encuentra en la ciudad de

San Juan de Pasto, desde donde lleva a cabo tanto sus operaciones
como la administración de la empresa en general, su operatividad
cubre diferentes municipios del departamento de Nariño y entre sus
servicios están el de transporte de pasajeros y encomiendas.

1.2. Crecimiento

Principalmente la empresa empieza a tener acogida por parte de los

pobladores de los municipios de La Florida, Consacá, Sandoná y
Nariño debido a que era una empresa casi exclusiva que hacia el
recorrido por dichas rutas; su flota de transporte ofrecía ventajas que

4
para la época eran determinantes para el intercambio comercial entre
los municipios mencionados y la ciudad de Pasto, de ahí que su
importancia y prestigio se viera fortalecido. Poco a poco, dicha
organización iría adquiriendo una flota de transporte cada vez más
grandes (más vehículos) la cual pueda cubrir de manera más
eficiente la demanda de transporte de los municipios en mención; por
supuesto el constituirse como una empresa legal, le otorgaría
ventajas frente a las demás opciones de transporte que existían en la
época, especialmente en los demás municipios circunvecinos a
Sandoná; entre la ampliación de la flota de transporte, llegaría el
momento en el que se dejarían atrás (aunque no se desecharían del
todo) los automotores de carriel y se adquirirían auto buses con
mejor comodidad para la prestación del servicio de transporte. Estos
buses serían la sensación en aquellas épocas por lo que su uso y la
disponibilidad de los mismos, haría que Trans Sandoná ganara cada
vez más prestigio, tanto así que poco a poco fue extendiendo su ruta
a otros municipios como Ancuya, Linares, San Pablo, Buesaco,
Guaitarilla, Samaniego, El Tablón, Guachucal, Ipiales, Iles, Imues,
Tumaco y un gran porcentaje más de los municipios del
departamento de Nariño.

1.3. Mercado actual

Respecto a la participación de mercado partimos de la hipótesis de

que el 95% de la población de cada municipio hace uso de
transporte, de ese 95% la gran mayoría en municipios como Linares,
Ancuya, Sandoná La Florida, El Tambo y Nariño prefiere utilizar el
servicio de transporte existente en su localidad (80%) o medios
propios de transporte por lo que contabilizando el total de habitantes
de los seis municipios en mención y sacando porcentajes tendríamos:

Personas
Personas que qu Personas
Número
Municipio utilizan e utilizan que utilizan
d
e transporte de Trans
e habitantes
l transporte su localidad Sandoná
(95%) o
propio (80%)

5
 La Florida 9555 9077,25 7261,8 1815,45
Nariño 4870 4626,5 3701,2 925,3
Linares 10042 9539,9 7631,92 1907,98
Ancuya 7083 6728,85 5383,08 1345,77
El Tambo 12271 11657,45 9325,96 2331,49
Sandona 48760 46322 37057,6 9264,4
TOTAL 17590,
39
Ahora sí, presupongamos que cada uno de los 17890 clientes
potenciales con los que cuente Trans Sandoná, cada uno viaje en
promedio cada mes (análisis subjetivos de los municipios
mencionados); por otra parte, partimos de que el pasaje promedio
entre los municipios es de 7666.6, tendríamos los siguientes
resultados:

Promedio
Valor del
de
pasaje y
viajes
promedio
po
ponderado
r
habitante
a
l mes
453,8625 4000
231,325 3000
476,995 6000
336,4425 15000
582,8725 11000
2316,1 7000 Ingreso bruto Participación de mercado
4.398 7666,6667 33.714.914 20
%

Deducimos entonces que la participación de mercado por parte de

Trans Sandoná con respecto al total de población y promedio de viaje
de cada habitante en los seis municipios, es de sólo el 20%; esta cifra
podría ser incrementada si se implementan mejores planes
estratégicos.

6
Además de lo anterior podemos decir que la mayoría de los usuarios
de dicho servicio de transporte son la gente que tiene entre 30 y 65
años quienes aún por tradición conservadora prefieren los autobuses
como opción, así mismo hacen uso de este servicio los ciudadanos
que son de más bajos recursos, puesto que este servicio les resulta
más económico.

Si comparamos el mercado actual con el que pudo haberse

desarrollado hasta hace unos 15 años atrás, podríamos decir que los
porcentajes de participación se han visto bastante reducidos. Si
partimos por ejemplo de la premisa de que hasta hace unos 15 años
atrás la empresa prestaba su servicio a un 90% de la población, la
misma hubiese pasado de un 90% de cubrimiento en el año 2003 al
20% de cubrimiento en el 2018, cifras que tanto en porcentaje de
mercado como de utilidades son demasiado significativas en su
reducción.

1.4. Situación actual

La falta de innovación, puesta en marcha de planes estratégicos, falta

de una buena gestión administrativa, falta de eficiencia, limitación de
rutas, restricción horaria, incapacidad para enfrentarse a la
competencia y el descuido de la empresa con respecto a los clientes,
ha conllevado a que Trans Sandoná pierda credibilidad en su mercado
y hay empezado a decaer respecto a la participación de mercado
durante la última década. En la actualidad la empresa presente un a
baja participación respecto al mercado potencial existente
demandante del servicio de transporte y al parecer su tendencia en
torno a la reducción de clientes no se detiene, día a día es más
evidente el decrecimiento de usuarios especialmente de los
autobuses. Estructurar planes que abarquen tanto aspectos de
innovación en automotores como en la gestión administrativa y la
puesta en marcha de planes de marketing estratégicos, deben ser
algunas de las acciones que deban empezar a planearse desde ya
para poder evitar una posible liquidación de la empresa. Esos planes
deberán estructurarse teniendo como premisas tres puntos
fundamentales, la innovación, el fomento de la competitividad y el
mejoramiento del servicio.

7
1.5. Ubicación

Actualmente la empresa desarrolla operaciones y prestación del

servicio a un gran porcentaje de rutas municipales del departamento
de Nariño, pero podríamos decir que su parte administrativa principal
se ubica en la ciudad de San Juan de Pasto en la Calle 17 No. 35 - 52
del barrio Paraná desde donde se lleva a cabo el control principal de
las operaciones, no obstante, cuenta con sedes agencias en los
municipios de San Pablo, La Unión, Ipiales, Linares, Ancuya, Matituy
y Sandoná, esto sin desconocer la agencia principal ubicada en la
terminal de transportes de Pasto. Cabe resaltar que la primera
agencia de la empresa fue establecida en el municipio de Sandona y
luego se la habría trasladado hacia la ciudad de Pasto.

1.6. Actividad laboral

Actualmente la empresa tiene un vasto cubrimiento de rutas y para el

cubrimiento de rutas a lo largo del departamento de Nariño dispone
de un gran número de autobuses, microbuses, camionetas afiliadas a
la empresa, aerovan, taxis y en casos como el del Municipio de
Sandoná, conductores afiliados que prestan el servicio a nivel local en
automóviles y buses “chiva”. Partiendo de estos datos en los que
cada automóvil representa a un empleado (y para el caso de los
autobuses y microbuses cada uno representaría 2 empleados), se
hablaría de aproximadamente 400 empleados (entre quienes se
encuentran también los administrativos).

2. Misión y Visión

MISIÓN:

En Transportes Sandoná S.A., ofrecemos el servicio de transporte

terrestre automotor por carretera, en sus diferentes modalidades de
servicio e. CARGA, PASAJEROS, MIXTO Y ESPECIAL, en las rutas
autorizadas; generar un servicio de vanguardia y satisfaciendo las
necesidades da cada una de las comunidades que conforman el
Departamento de Nariño, como prioridad la seguridad y el bienestar

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de Nuestros Usuarios a través de los servicios que podemos ofrecer y
la capacitación del recurso humano, aplicando cada una de las
normas del transporte y la reglamentación empresarial, abriéndonos
mayor campo en el sector TRANSPORTE.

VISIÓN:

Transportes Sandoná S.A. Empresa encaminada hacia los procesos

generadores de servicio, alcanzando mayores niveles de eficiencia y
eficacia, promoviendo la explotación racional de los servicios de
transporte en las diferentes modalidades (TRANSPORTE DE
PASAJEROS POR CARRETERA, MIXTO, ESPECIAL Y CARGA), en el
marco de la calidad y el respeto, permitiendo aprovechar cada una de
las ventajas competitivas través de alianzas estratégicas hacia la
búsqueda de la excelencia empresarial que para el año 2018 será una
de las mejores en el departamento de Nariño Objetivos y resultados
esperados

 Realizar un estudio de los aspectos que según Hax y Majluf

están dejando de ser aplicados en Trans Sandona que nos
ayuden a la construcción de un plan estratégico que ayude a
enfrentar la situación de la empresa en el momento.

Objetivos específicos

 Con respecto a la departamentalización: Evaluar el nivel de

eficiencia y eficacia de los trabajadores de la empresa TRANS
SANDONA a partir de la estructuración de la división de tareas,
el nivel de autoridad que se maneja dentro de cada uno de
ellos, el nivel de experiencia de los trabajadores, los objetivos
alcanzados, los métodos y estrategias que se utilizan para ello.

 Con respecto a la jerarquización: determinar la importancia

del nivel de autoridad, con el que se ha venido trabajando, la
responsabilidad, motivación e incentivo generados dentro de los
trabajadores a través de la jerarquización como eje de acción y
guía de los colaboradores.

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  Con respecto a la definición correcta de objetivos:
Promover aspectos de mejora con la evaluación de las
fortalezas y debilidades de la empresa para la definición
correcta de sus objetivos

 Con respecto a los acuerdos: Promover la negociación

interna y externa de la empresa para proyectar su desarrollo al
crecimiento en corto mediano y largo plazo

 Con respecto a la creación de un balance entre la

estructura organizacional y los procesos: Determina la
relación y el nivel de coherencia existente entre la estructura
administrativa y organizacional y los procesos que se llevan a
cabo dentro de la empresa, su influencia en el alcance de
objetivos de la organización, los resultados que de ello se han
obtenido, cuáles son las recomendaciones a seguir y las
propuestas básicas para su mejoramiento.

3. Modelo de diagnóstico Organizacional

La presente problemática puede abarcarse desde el modelo de

diagnóstico organizacional de “Hax y Majluf”

Dentro de la empresa Trans Sandoná, quizá se ha venido

descuidando toda la planeación estratégica que pueda llevarse a cabo
desde las diferentes áreas de la misma por lo que asumir que el
planteamiento de estos dos autores que menciona que “La
organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma
posible sus objetivos estratégicos y, en ese sentido la estructura debe
ser una consecuencia de la estrategia” Rodrígez M. (2015). Es válido
como referencia para analizar algunos de los aspectos negativos que
están siendo descuidados o que de alguna manera afectan el
desarrollo empresarial.

Basándonos en la teoría escogida y teniendo en cuenta la

problemática que se ha descrito hasta ahora acerca de la empresa en

10
mención, podemos decir que entre algunos de los aspectos más
afectados o que han sido descuidados están:

- La departamentalización eficiente (paso 1)

- Jerarquización (paso 1)

- Definición correcta de objetivos (del paso 2)

- Acuerdos (del paso 2)

- Creación de un balance entre la estructura organizacional y los

procesos (Paso 3 completo)

De manera general se evidencia que algunas de las situaciones que

quizá nos ayuden a revelar que al interior de la organización se posee
una estructura inadecuada están:

- La poca dedicación para el pensamiento estratégico

- Poco aprovechamiento de oportunidades

- Falta de coordinación entre áreas de la empresa

- Falta de definición en la planificación de negocios

- Bajo rendimiento de beneficios

De manera específica y con el fin de detallar de manera más eficiente

el diagnóstico a realizarse dentro de la empresa, a continuación, se
describe cada una de las situaciones y la manera en cómo ha sido
afectada:

- La departamentalización eficiente (paso 1)

Este aspecto se puede deducir a partir del organigrama de la empresa

el cual se expone en la siguiente imagen:

11
Imagen 1: Organigrama de Trans Sandona S.A. (2013) Extraída de:
http://biblioteca.udenar.edu.co:8085/atenea/biblioteca/85914.pdf

En la imagen se puede evidenciar tres departamentos que son

importantes dentro de las empresas como lo es el departamento de
contabilidad, el de tesorería (que a la larga se relaciona mucho con la
contabilidad) y el departamento de rodamiento; obviamente esta la
gerencia, los asesores y la junta directiva. Sin duda alguna, llevar a
cabo las actividades contables, de control de las finanzas y de
gerencia, son muy importantes dentro de las empresas, pero estas
áreas se quedan obsoletas sin dos departamentos que son
sumamente fundamentales (o un departamento que los fusione) para
complementar la estructura administrativa y de operaciones como lo
es el de marketing y ventas. Una empresa que cuenta con todas las
áreas de administración pero que descuida el de ventas y lo hace
funcionar sin ningún tipo de profesión y estrategia, es una empresa
que está destinada al estancamiento. Por un lado, podemos decir que
quizá una de las razones por las cuales la empresa ha perdido
clientes es por el descuido del área de marketing el cual se enfoca en
el objetivo de “tener al consumidor como foco de las acciones de
marketing implica recoger información de él, de sus necesidades y
preferencias, y más allá de esto es tomar decisiones basadas en la
inteligencia de marketing” Hoyos (2010). De la misma forma
hablamos del departamento de ventas y su inexistencia y falta de
importancia a nivel interno ha hecho que dentro de la empresa no se
desarrollen las estrategias adecuadas para atraer con fuerza a los
clientes y saber generar en ellos ese valor agregado necesario para la
consecución de ingresos y por ende el cumplimiento de objetivos.

Si relacionamos las ventas con el marketing, podemos decir que el

marketing o mercadotecnia “ayuda a saber en qué lugares son los
mejores estratégicamente para vender ya sea por el tránsito de

12
personas o por los costos, también la ayuda saber cómo será recibido
el producto por los consumidores. En palabras sencillas la
mercadotecnia es la parte en donde se planea y las ventas es la parte
operacional la que lleva a cabo el plan de mercadotecnia” Aquino
(2014).

De manera específica podemos deducir entonces que uno de los

errores principales e incidentes de la actual situación puede provenir
de la falta de planeación estratégica de marketing y ventas la cual
articulada con las funciones de las otras áreas debe promover
aspectos como por ejemplo el de la innovación (la cual ha sido poco
evidente o implementada superficialmente).

Con la existencia de un departamento de marketing y ventas, la

empresa hubiera partido de toda la información existente en el
mercado

- Jerarquización (paso 1)

Evidentemente dentro de la empresa existe un organigrama que

además de reflejar la falta de interés de la empresa por el impulso y
el dar importancia a otras áreas, también se evidencia la falta de
eficiencia dentro de los puestos de trabajo, es decir, aparentemente
dentro de la organización se han otorgado puestos a personas que no
están muy bien preparadas para asumirlos como tal. Si bien es cierto
dentro de la empresa durante muchos años se han llevado a cabo de
esa manera las operaciones y posiblemente con buenos resultados
durante un tiempo, también es cierto que la eficacia y/o eficiencia de
quienes están al frente de los diferentes cargos, no ha sido la mejor.

Dentro de la empresa, y más aun partiendo de la situación que se

presenta hace algunos años, es casi obvio que han existido
momentos en los que el personal (especialmente los jefes) hayan
tenido que tomar decisiones con respecto a alguna situación en
específico; “en una empresa que cuente con un buen sistema
jerárquico la toma de decisiones más importantes radica en el jefe de
la organización. A partir de ahí, según la responsabilidad que tenga
cada uno, ha de tomar decisiones acordes a su nivel dentro de la
empresa” Ax (2014); algunas de esas decisiones reflejan por un lado
la ineficiencia, y por otro, la debilidad del cumplimiento de funciones
13
o del conocimiento de verdaderas responsabilidades que los
trabajadores tienen para con la empresa. Mejorar este aspecto es uno
de los objetivos que debe proponerse la empresa.

Los sistemas jerárquicos poseen la ventaja de que cualquier

empleado, partiendo desde abajo, puede llegar a niveles superiores,
por lo que la competitividad se ve aumentada y, con ello, el
rendimiento. Los empleados que ya han conseguido llegar a cotas
más altas dentro de la empresa son los encargados de evaluar y
controlar a los de los niveles más bajos, algo que permite valorar
mejor a cada trabajador de forma individual, algo muy relevante en
el caso, sobre todo, de las grandes empresas. (Ax, 2014), p 1.

A partir de esto podemos decir que por ejemplo si la competitividad

se fomentará de mejor manera, y que las decisiones, construcción de
conocimiento, estrategias y demás surgieran desde los diferentes
niveles y experiencias, es posible que situaciones como es el caso de
la falta de innovación dentro de la empresa o el del descuido en las
ventas y atracción de más clientes se hubiesen podido evitar y con
ello la situación de lo que ocurre en la presente realidad.

- Definición correcta de objetivos (del paso 2)

Los objeticos y su definición correcta son fundamentales para orientar

cada una de las actividades que se vayan a desarrollar dentro de la
empresa por lo que se precisos en ellos y determinarlos teniendo en
cuenta las necesidades de la empresa, su ambición, viabilidad y
alcance es muy importante. En Trans Sandona, se evidencia que la
definición de los mismos generalmente se ha hecho de manera
superficial o solo obedeciendo a situaciones que se han ido
presentando en momentos diversos; entre algunos de los objetivos
que se han podido quizá definir con prioridad ha sido el de aumentar
el número de rutas, cambiar sólo algunos de los tamaños de los
automotores (pocos de ellos a modelos nuevos), incluir afiliados a la
empresa (conductores con sus automóviles), cambiar algunos
horarios de despacho, entre otros que han surgido debido a las
diversas situaciones que se desencadenan de las operaciones. Definir
por ejemplo objetivos que estén ligados a la visión de la empresa, es
algo que no ha sido evidente, proponerse por ejemplo el cambio total
en la flota de transporte, el brindar comodidad a sus clientes, el
incrementar o recuperar el mercado que se ha ido perdiendo, el
diseñar estrategias de ventas y de competitividad u otros que son de

14
carácter de crecimiento y desarrollo. Sin duda este aspecto que hace
parte de la propuesta de Hax y Majluf, no se ha hecho muy evidente
y empezar a tener en cuenta este aspecto como eje fundamental para
la articulación de todas las operaciones deberá ser una de las tareas
u objetivos no solo de la gerencia y la junta directiva, sino de quienes
se encarguen de la dirección de las diferentes áreas.

Entre los objetivos que por ejemplo puede utilizar la empresa en

mención para empezar a mejorar su situación está la definición por
Objetivos APO.

APO es un sistema de gestión y planificación de la actividad orientado

a resultados. Nos obliga a reflexionar sobre hacia donde nos dirigimos
y cómo vamos a conseguir alcanzar las metas establecidas, a corto,
medio y largo plazo. Más importante todavía, nos obliga a concretar
numéricamente los pasos a realizar para llegar a la meta. Consigue
mejorar la eficiencia de la organización ya que elimina duplicidades y
canaliza todos los esfuerzos en una misma dirección. APO hace la
organización coherente y actúa de instrumento de motivación y
participación. (Fidel, 2013) p. 1

Mediante esta estrategia, Trans Sandona pudiese por ejemplo

empezar a replantear cuales con aquellos aspectos en los que debe
mejorar; para ello será muy importante partir de diagnósticos más
específicos como por ejemplo un estudio de clientes y la conformidad
de estos con el servicio; otro diagnóstico podría ser el de analizar por
ejemplo los resultados obtenidos dentro de cada departamento a
partir de los cuales se pueda evaluar si las acciones en pro de estos
han sido eficiente o no, diagnósticos como el de analizar la gerencia
en base a resultados obtenidos por la empresa o diagnósticos como
por ejemplo el nivel de satisfacción del personal y el servicio que este
presta. Como estos son muchos los estudios o diagnósticos que se
pueden construir, a partir de los cuales se empiece a construir planes
de mejora.

- Acuerdos (del paso 2)

Podemos abarcar este aspecto desde dos enfoques, el primero

relacionado con los acuerdos internos de la empresa entre los que se
puede mencionar por ejemplo aquellas negociaciones entre la
empresa con sus objetivos y los trabajadores y afiliados. Definir

15
estrategias de negociación en el que por ejemplo de manera
articulada se promueva la innovación en automotores dando
participación a las dos partes mediante acuerdos, hubiese podido
evitar (y así lo haría en el presente si se implementara) que
situaciones como el de perder clientes por dejar que los automotores
se vuelvan obsoletos e incómodos para viajar se presenten.

Desde un enfoque externo podemos mencionar acuerdos que se

llevan a cabo con entidades de control como el ministerio de
transporte acerca del establecimiento de rutas, acuerdos que se
puedan llevar a cabo con otras empresas para el fomento de la
competitividad, acuerdos con otras empresas del sector para
promover la competencia transparente, acuerdos comerciales, entre
otros que sean de beneficio para la empresa y que le ayuden no solo
a salir de sus problemas pasajeros y del diario, sino que le impulsen a
crecer y proyectarse en el mediano y largo plazo obteniendo de ello
siempre beneficios significativos.

La elaboración de acuerdos entre miembros de un equipo es de

extrema importancia ya que permiten que cada individuo trabaje al
máximo de sus capacidades, desempeñando el rol al que mejor se
ajusta y siendo consciente de que el resto de su grupo está haciendo
lo mismo. Asimismo, que el grupo se alineará para cumplir los
objetivos de la empresa gracias a un sentimiento colectivo de
determinación y un conjunto de normas y expectativas establecido.
(Jiménez, 2018). P 1.

Tanto la definición de objetivos como los acuerdos, hacen parte de la

definición de la estructura de la empresa respecto a su operatividad y
forma de trabajo para el alcance de objetivos corporativos generales.

- Creación de un balance entre la estructura organizacional

y los procesos (Paso 3 completo)

Como bien pudimos darnos cuenta en los dos aspectos anteriores,

aparentemente la estructura de la empresa respecto al nivel
organizativo no está muy bien definida por lo que esto incide en el
equilibrio que deba mantenerse entre este aspecto y los procesos.
Bien sabemos que el desarrollo de procesos u operaciones depende
mucho de la estructura que se tenga definida en la empresa; de ahí
que en Trans Sandona quizá las operaciones que se desarrollan desde

16
la gerencia hasta la de los operarios o conductores no sea eficiente;
cada integrante de la empresa aparentemente estaría desarrollando
sus actividades pero solo en base a objetivos pasajeros, superficiales
y orientados solo a corto plazo, algo que sin duda estaría afectando a
la empresa de manera general. Si por ejemplo se está operando solo
en base a la necesidad de transporte que tienen los clientes, se
estaría perdiendo la oportunidad de generar lo que se conoce como
valor agregado; si en vez de pensar en solo transportar al cliente se
enfocará objetivos como el de asegurar su comodidad, eficiencia en el
tiempo de viaje, buen asesoramiento, buen trato, seguridad, etc. Y
no solo en un viaje sino todo el tiempo (en todos los viajes y
destinos), la empresa empezaría a pensar en la construcción de un
plan estratégico que garantices dicho valor agregado, ese plan le
obligaría a construir un objetivo y ese objetivo ayudaría a determinar
las actividades que cada trabajador deba cumplir; de esta manera se
garantizaría por ejemplo el balance entre la estructura organizacional
y los procesos siendo los dos aspectos, uno complementario del otro.
Concluimos entonces que estructurar la empresa en torno a un
objetivo, un plan de acción y el diseño de procesos y participación del
trabajador en base a ese objetivo y planes de acción, garantizarían el
balance al que se hace referencia.

Por supuesto a raíz de que no se determinan objetivos ambiciosos y

ligados a la visión de la empresa, no se han determinado los procesos
correctos; de ahí que se evidencie que dentro de la empresa no se
desarrolle este paso propuesto por Hax y Majluf.

4. Herramientas conceptuales

Innovación: utilización del conocimiento y la información para la

creación de productos o servicios que sean nuevos u obedezcan a un
tipo de tendencia en un momento determinado. La verdadera esencia
de innovar es el proponer nuevos productos, que no obedezcan a la
copia de la competencia, sino que superen a la misma, crear un
factor diferenciado o diferenciador en ellos y hacer que este sea
atractivo y cree satisfacciones en el usuario que ha de adquirirlo. No
asumir como radicales los procesos, productos y servicios y hacer que
estos cada día mejoren, es la característica fundamental de innovar.

Crecimiento: referente al aumento del tamaño empresarial en cada

uno de sus diferentes aspectos; se hablaría que los factores que
necesitan estar en continuo crecimiento en una empresa serían su

17
mercado, ingresos, clientes y talento humano. Estos factores
contribuyen a que la empresa pueda pasar de un tamaño a otro
(crecimiento) siendo esto significativo y positivo tanto para quienes
hacen parte de la empresa como para quienes se benefician de ella
(clientes).

Marketing: refiere al conjunto de técnicas, información y estudios que

se realizan dentro de una empresa con el objetivo de proponer ideas
que contribuyan al crecimiento de la misma, en este

caso hablaríamos especialmente del trabajo que se hace de manera

estratégica para incrementar el número de ventas o clientes de la
empresa; para atraerles mediante propuestas diferenciadas y
atractivas a las necesidades y expectativas de quienes compran los
servicios y/o productos es una de los objetivos característicos de este
concepto.

Gestión: dentro de una empresa esto hace referencia a las

actividades u operaciones que se realizan desde los diferentes niveles
jerárquicos para llevar a cabo la administración de la misma. Dentro
de las principales acciones a realizar están las de proponer, ejecutar,
direccionar, controlar y evaluar. La acción de estos cinco verbos en
cada uno de los procesos corporativos es el factor característico que
encierra todo el concepto de gestión.

Departamentalización: es un proceso por el cual se agrupan, entre los

órganos de una determinada organización, actividades o funciones
similares y, lógicamente, relacionadas. En un primer momento se
reparte el trabajo por tareas logrando una especialización que
permite obtener ganancias de productividad. A continuación, se
procede a la departamentalización con el objetivo de lograr una
gestión eficiente.

El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento se puede

efectuar de tres maneras distintas, originando diferentes tipos de
estructuras organizacionales, a saber:

• División por jerarquía

• División por funciones

• División por división (Nunes, 2016)

Eficiencia: capacidad de realizar muy bien las cosas obedeciendo al

factor tiempo, calidad y precisión en lo que se realiza; para el caso de
18
la empresa objeto de estudio, la misma hace referencia a la
capacidad de la empresa para poder entregar un buen servicio,
cumplir con los tiempos, horarios y entrega de productos a quienes
pagan por ellos; satisfacer las necesidades del clientes sería uno de
sus objetivos.

Servicio: “son un conjunto de acciones las cuales son realizadas para

servir a alguien, algo o alguna causa. Los servicios son funciones
ejercidas por las personas hacia otras personas con la finalidad de
que estas cumplan con la satisfacción de recibirlos” Rodríguez (2013)

Capacitación: refiere a las acciones que se realizan para hacer que

una persona sea apta para la realización de unas determinadas
tareas. Dentro de la empresa esto es importante para la obtención de
mejores resultados en cada una de las operaciones que se realizan;
de ahí que las empresas destinen importantes rubros para mejorar
las capacidades de su personal y con ello poder garantizar el alcance
de objetivos mucho más ambiciosos. Esto por supuesto también
influye mucho para satisfacer las necesidades del cliente, principal
sujeto dentro de un negocio.

Competitividad: tiene como objetivo principal la satisfacción del

cliente, pero en un grado mayor al que pueda ofrecer la competencia.
También el concepto se puede enfocar en el interior de la empresa
con impactos hacia lo que suceda fuera de la misma en donde las
acciones que se realizan deben causar mayor impacto ante un
mercado determinado, es decir que al interior de la empresa, puede
hablarse por ejemplo la capacidad de los trabajadores sea mayor y
cause un mayor impacto que la de otras empresas del mismo
mercado. Ser competitivo sería entonces ir adelante en la oferta de
un servicio, ser capaz de generar ese valor agregado a los productos
y hacer que esta ventaja contribuya a que la empresa pueda
permanecer en el mercado competiendo.

Valor agregado: “Valor agregado o valor añadido en términos de

marketing es una característica o servicio extra que se le da a un
producto o servicio, con el fin de darle un mayor valor comercial;
generalmente se trata de una característica o servicio poco común, o
poco usado por los competidores y que aporta cierta diferenciación a
un producto o empresa” López. (2013)

5. Técnicas y procesos de medición

19
Es la actividad de identificar y evaluar con precisión las diferentes
características de las organizaciones y sus personas, usando
procedimientos de recolección y análisis de información que permitan
obtener un conocimiento veraz y confiable.

Dentro de las técnicas y procesos de medición, las encuestas a

clientes y la observación pueden considerarse como estratégicas y
precisas para medir los factores y entender la situación que atraviesa
la empresa.

Hasta el día de hoy, la problemática se ha venido analizando en base

a la observación de lo que sucede al interior de la empresa, pero se
hace importante poder comprobar las hipótesis que se han venido
planteando, y entender de manera real y profunda, cuáles y hasta
donde han influido los factores mencionados. La encuesta
personalizada y diseñada de manera estratégica puede ayudarnos al
alcance de este objetivo y además puede brindarnos la información
suficiente que sirva como herramienta para la construcción de planes
precisos y estratégicos.

5.1. Procedimiento de la encuesta

Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de

gente y de una manera más rápida y más económica que otros
métodos; y facilita el análisis estadístico

Para llevar a cabo la realización de la misma se debe obedecer a una

serie de pasos que serán claves para obtener la información correcta
y lo más precisa posible:

• Definición del enfoque de la misma (cualitativo, cuantitativo o

mixto)

• Plantear el problema de la investigación

• Definir los elementos de la investigación (objetivos, preguntas,

justificación, viabilidad, evaluación de diferencias, consecuencias de
la investigación).

20
• Construcción del marco teórico

• Definición de los alcances de la investigación (exploratorio,

descriptivo, explicativo)

• Formulación de hipótesis

• Elección del diseño de investigación

• Selección de la muestra

• Recolección de datos

• Análisis de los datos

• Reporte de resultados

Siguiendo este procedimiento (propio de la metodología de la

investigación), será posible que la recolección de la información
pueda garantizarse en su veracidad y claridad; a partir de los
resultados encontrados, surgiría el planteamiento de soluciones o en
este caso la estructuración de planes que sirvan para empezar a
enfrentar la situación problema diagnosticada dentro de Trans
Sandoná.

Observación:

Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en

un miembro más del grupo (observación participante), o bien por
observarlos desde fuera (observación no participante u ordinaria). El
investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las
personas que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible
que s presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades
cotidianas del grupo.

5.2. Medición

Teniendo en cuenta la característica del problema, es posible que la

medición se deba llevar a cabo utilizando de manera especial la
medición ordinal, es decir utilizando la jerarquización para determinar
el grado de incidencia de cada una de las causas de los problemas en

21
cada una de las consecuencias que hasta ahora se han mencionado y
las que puedan surgir fruto del estudio.

A continuación, definimos de manera breve la medición escogida:

La medición ordinal surge a partir de la operación de ordenamiento;

en esta escala se habla de primero, segundo, tercero. No se sabe si
quien obtiene el primer puesto está cerca o lejos del segundo puesto.
Los valores de la escala representan categorías o grupos de
pertenencia, con cierto orden asociado, pero no una cantidad
mensurable. La escala ordinal tiene las propiedades de identidad y
magnitud. Los números representan una cualidad que se está
midiendo, y expresan si una observación tiene más de la cualidad
medida que otra UO. La distancia entre puntos de la escala no es
constante: no se puede determinar la distancia entre las categorías,
sólo es interpretable el orden entre sus valores. Ejemplos: situación
socioeconómica, nivel educativo. (Merli, 2010) p 245.

Es posible que para algunos casos específicos se deba utilizar la

escala de medición nominal por lo que se pueda definir la encuesta en
base a atributos. Si llega a suceder esta situación podríamos decir
que la medición se daría en base a un enfoque mixto y sería válido en
la medida en que permita fortalecer los resultados que se esperan de
la misma.

6. Metodología

Teniendo en cuenta la necesidad del problema y los alcances que

pretende darse al mismo, se hace necesario que la investigación se
realice con carácter analítico, es decir, que la misma deberá permitir
por un lado la descripción del problema y por otro buscar y explicar
cuáles son aquellas causas que han originado el problema.
Recordemos que lo que se pretende es determinar cuáles son
aquellos aspectos que en realidad han venido afectando a Trans
Sandona en sus operaciones. Dentro del diagnóstico realizado en
base a la operación se ha mencionado algunas posibles causas, las
cuales podríamos tomar como hipótesis; a partir de las mismas se
debe realizar la estructuración de la encuesta y determinar el objetivo
principal a alcanzar mediante la indagación. Teniendo en cuenta todo
el diagnóstico realizado, es correcto por otra parte justificar desde
este punto por qué se debe llevar a cabo una investigación analítica.

22
Para tener más claro la manera en cómo se debe llevar a cabo este
tipo de investigación, a continuación, y de manera breve se describe
algunas características de la misma.

Investigación analítica

La encuesta analítica reside en los "por qué", es decir, en la

explicación de relaciones entre variables particulares; en la búsqueda
de asociaciones y comportamiento de las mismas. Con la encuesta
analítica al igual que con los diseños experimentales, se comprueban
hipótesis. Aun cuando estas encuestas tienen mucho en común con el
experimento, no deben perderse de vista sus diferencias (que hacen
que sean más o menos adecuadas para diferentes tipos de
problemas) que intervienen en las conclusiones, predicciones y
generalizaciones que pueden hacerse. La encuesta analítica cuenta
con procedimientos que

permiten estudiar las relaciones de las variables bajo diferentes

condiciones (especificación); encontrar asociaciones contingentes,
clarificar el verdadero valor de la relación, controlar factores
contaminantes, especificar las condiciones que facilitan las relaciones,
así como aquellas que las inhiben y determinar la naturaleza de la
variable independiente (Rosenberg, 1968).

7. Indicadores de evaluación

Una vez se lleva a cabo el estudio o realización del diagnóstico, los

indicadores de evaluación a tener en cuenta son los siguientes:

 Con respecto a la departamentalización: Permite

determinar cómo se ha estructurado la división de tareas, el
nivel de autoridad que se maneja dentro de cada uno de ellos,
el nivel de experiencia de los trabajadores, los objetivos
alcanzados, los métodos y estrategias que se utilizan para ello,
ayuda a la evaluación del nivel de eficiencia o productividad de
los trabajadores y ayuda a determinar el grado de eficiencia

23
 alcanzado a nivel general a partir de la escogencia de un tipo
de departamentalización.
 Con respecto a la jerarquización: permite determinar la
importancia del nivel de autoridad, con el que se ha venido
trabajando, la responsabilidad, motivación e incentivo
generados dentro de los trabajadores y la incidencia de estos
con respecto al alcance de objetivos o resultados obtenidos por
la empresa en sus operaciones, así mismo, permite determinar
la importancia de la jerarquización como eje de acción y guía de
los trabajadores y empresa en general para la obtención de
resultados.
 Con respecto a la definición correcta de objetivos: permite
evaluar de qué manera se han venido estableciendo los
objetivos, cómo se ha logrado su alcance, cuáles han sido sus
fortalezas y debilidades, los resultados obtenidos, los aspectos
por mejorar y cuáles son aquellos que han tenido más
relevancia dentro de la empresa.
 Con respecto a los acuerdos: permite conocer cuáles son
aquellos tipos de negociación interna y externa que han sido
tanto benéficos para la empresa, cuales son aquellos que se
deben proyectar en los dos aspectos tanto en el corto, mediano
y largo plazo, cuales son aquellas determinaciones o bases
sobre las cuales se deben promover y cómo estos pueden
convertirse en un impulso más para el crecimiento de la
empresa.
 Con respecto a la creación de un balance entre la
estructura organizacional y los procesos: se determina la
relación y el nivel de coherencia existente entre la estructura
administrativa y organizacional y los procesos que se llevan a
cabo dentro de la empresa, su influencia en el alcance de
objetivos de la organización, los resultados que de ello se han

24
 obtenido, cuáles son las recomendaciones a seguir y las
propuestas básicas para su mejoramiento.

Partiendo de estos indicadores, se llevará a cabo la estructuración de

la encuesta, de tal manera que cada dato obtenido pueda calificar
cada aspecto mencionado según el indicador.

8. Análisis de la información

En primer lugar, se deberá tener en cuenta toda la información

cuantitativa y cualitativa que se logre recolectar, la relación que
pueden guardar todas sus variables y la incidencia de la una sobre la
otra en casos determinados; este tipo de análisis podríamos llamarlo
de carácter regresivo. Aunque este tipo de análisis se enfoca
principalmente en las variables cuantitativas, es posible tomar su
modelo para la realización de comparaciones en cuanto a la relación
que tengan las variables de influencia (lo que hemos denominado
como causas en exposiciones anteriores) sobre las posibles variables
de resultados (consecuencias). Llevar a cabo este tipo de análisis nos
permitirá comprobar si en realidad la situación de la empresa en el
momento actual, obedece a las situaciones que se han venido
presentando –especialmente a nivel administrativo- desde la gestión
que se ha realizado al interior de la misma. De otra parte, este tipo
de análisis nos permitirá conocer la realidad de la empresa y la
incidencia de su gestión en la situación actual, los aspectos que la
afectan, y más importante aún, la información veraz sobre la cual se
deberán sentar las bases para la construcción de un proyecto de
mejoramiento general o específico desde cada área.

Como ejemplo podríamos tomar por ejemplo la relación que posee la

variable “distancia” o “ubicación” de las instalaciones o despacho de
la empresa (terminal de Pasto) sobre la demanda de clientes en
cuanto al servicio. Como este ejemplo, son muchas las variables que
se puede utilizar.

Por obvias razones y en la medida en que otros tipos de análisis como

la visualización de datos que puede resultar muy fácil de analizar,
complementar la información con análisis de sentimientos, es decir,
analizar la actitud del individuo encuestado, análisis de imágenes
(gráficos) u otros tipos; puedan aportarle a la investigación o
realización del diagnóstico, se utilizaran en el grado en el que sea

25
necesario. Hablaríamos entonces de un análisis de tipo mixto y sería
válido mientras ayude a aclarar eficientemente la información a
recolectar.

9. Resultados esperados

A partir del estudio, análisis y realización de procedimientos

determinados bajo estudio, se pretende entregar a Trans Sandoná un
completo informe de cuáles son las principales razones por las cuales
en la actualidad la empresa ha visto congelado su crecimiento y las
razones por las cuales se ha visto una reducción en los clientes de la
empresa, especialmente en ruta como las de La Florida, Sandoná,
Linares, Ancuya, Nariño y El Tambo.

De manera específica se pretende entregar un estudio detallado de

las variables que han incidido en cada situación, cuáles son las
propuestas y recomendaciones a tener en cuenta, y de manera muy
importante, hacer entender a la empresa el grado de gestión que se
ha venido realizando y cuál es la importancia de empezar a
replantear ideas, proponer y estructurar planes y trabajar para la
obtención de resultados positivos para la empresa proyectándose
tanto en el corto como en el mediano y largo plazo.

Podríamos hablar también de promover la iniciativa de proyectos

mejor estructurados desde el interior de la empresa, constituir una
base documental veras para la empresa y la conformación de grupos
de trabajo mejor estructurados que de alguna manera impulsen el
crecimiento y desarrollo corporativo.

Fortalecer las competencias organizativas para generar un cambio

con proyecciones a crecer haciendo que la empresa sea reconocida y
pueda prestar servicio de calidad.

Mantener a los clientes internos motivados para que logren sentirse

parte de la familia Transandona con el fin de que ellos hagan sentir
de la misma manera a los clientes

26
 CONCLUSIONES

- El diagnóstico empresarial debe siempre llevarse a cabo

aprovechando el conocimiento de cada aspecto o área de la empresa
puesto que esto permitirá que la estructuración del plan de acción
para enfrentarlo sea eficiente y aporte, verdaderos resultados para la
empresa en cuanto a su solución. Podemos decir que para que esto
se dé, se puede tener en cuenta aspectos tales como el de revisar
cada una de las causas de manera minuciosa, es decir analizando
cuanto grado de incidencia han tenido estas dentro del problema, las
razones por las cuales estas ocurren y cuál es la acción que para cada
una de ellas se puede tener en cuenta a ejecutar de manera que el
problema sea resuelto de manera profunda y no superficial

- La realización de la propuesta de diagnóstico será de gran

utilidad para Trans Sandona debido a la profundidad en la indagación
y estructuración de la información que se alcanza. Saber cuál es la
influencia de unas variables sobre otras (en este caso enfocándonos
principalmente en la influencia de la gestión administrativa y de
operaciones sobre los resultados que se han obtenido hasta la
actualidad) le permite a la misma poder determinar cuáles son los
verdaderos planteamientos a considerarse para mejorar la situación,
las bases sobre las cuales lo debe hacer y los resultados que se
deben esperar de todo ello.

- Llevar a cabo la construcción de un diagnóstico demanda una

serie de pasos que deben contribuir a que el objetivo del mismo
pueda alcanzarse eficientemente. Tener en cuenta los nueve pasos
planteados en la exposición del documento nos ayudarán no solo a
comprobar las hipótesis que se han venido planteando en los trabajos
anteriores, sino también elaborar un informe real que pueda ser de
utilidad en este caso para la construcción de conocimiento como
estudiantes de la UNAD, al tiempo que sirva de base documental para
la entrega a la empresa objeto de estudio la cual tomaría la
información contenido en torno a su conveniencia.

- Como futuros y casi presentes administradores, nos veremos

enfrentados a muchas situaciones similares en las que elaborar
diagnósticos en torno a problemas de cualquier grado dentro de la

27
organización a nuestro cargo deberemos poseer las competencias
suficientes para hacerlo; para ello enfocarnos en la estructuración de
un diagnóstico obedeciendo a todas sus características, llevar a cabo
la planeación del mismo según lo propuesto y obtener de él los
mejores resultados será determinante si queremos buenos
resultados. Aprender a llevar a cabo la elaboración de un diagnóstico
obedeciendo a que el mismo sea verás, profundo (no superficial como
lo hacen la mayoría de empresas) y real, nos permitirá no solo
enfrentar cualquier tipo de problema corporativo de manera eficiente,
sino a impulsar la competitividad tanto de nuestra gestión gerencial
sino la de la empresa.

- Las empresa TRANS SANDONA con la aplicación de este modelo

presenta formaciones híbridas, con una forma dominante e
incrustaciones hacia las demás organizaciones que se presentan en
el mercado; ya que las especializaciones funcionales a nivel de la
corporación, la mayoría de las organizaciones funcionales de gran
tamaño; generan operaciones subsidiarias independientes o
divisionales, para dotar de autonomía a ciertos de segmentos de sus
negocios, asimismo, las organizaciones frecuentemente adoptan
estructuras matriciales parciales, a objeto de vincular ciertos
productos con determinadas funciones relativas a ellos.

28
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