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Diseño de un plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP

MANAGEMENT) PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN
LA CONSTRUCTORA COLPATRIA
WILSON ROBERTO ALFONSO GÓMEZ
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA, D.C.
2009
PLAN ESTRATÉGICO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)

PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN LA
CONSTRUCTORA COLPATRIA
WILSON ROBERTO ALFONSO GÓMEZ
Trabajo de grado presentado como requisito

Para optar el título de Administrador de empresas
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA, D.C.
2009
Nota de aceptación
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Presidente del Jurado
___________________________________
Jurado
___________________________________
Jurado
___________________________________
Jurado
Bogotá, D.C., Noviembre de 2009

AGRADECIMIENTOS
Al Departamento de Investigaciones.
A la Universidad de la Salle por darme la oportunidad de pertenecer a ésta prestigiosa

institución.
A todas las personas que de una u otra forma intervinieron en la elaboración de este
trabajo.
DEDICATORIA
A mis padres y a mi esposa, quienes están presentes en todos los

momentos de mi vida para brindarme su apoyo y su amor, sin esperar nada
a cambio.
A todas aquellas personas (profesores, compañeros y amigos), quienes han

estado presentes en mi desarrollo personal y profesional, dejando
importantes experiencias que fortalecen el recorrido por la vida.
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 1
PROBLEMA 3
Planteamiento del problema 3
Formulación del Problema 3
JUSTIFICACIÓN 5
OBJETIVOS 8
Objetivo General 8
Objetivos Específicos 8
MARCO REFERENCIAL 9
Marco Teórico 9
Planeación estratégica 9
Antecedentes del pensamiento estratégico 9
Importancia de las Estrategias 10
Tipos de Estrategias 11
Estrategia Comercial 11
Estrategias de producción 12
Estrategia de compras e inventarios 12
Estrategia de personal 12
Estrategia financiera 13
Procesos estratégicos en la empresa 13
Objetivos y Estrategias 16
Decisión de objetivos estratégicos 16
Diseño de las estrategias 17
Enfoque del proceso estratégico y de los directivos 18
Plan de Operaciones 18
Elementos constitutivos del servicio al cliente 19

El servicio al cliente 19
Elementos del servicio al cliente 19
Fidelización del cliente 20
El servicio post-venta 21
Marco Conceptual 24
Customer Relationship Management (CRM) 24
Definición 24
Ventajas 25
Tipos de clientes 25
Los clientes superiores 25
Los clientes medios 26
Los clientes inferiores 26
Características de un CRM 26
Automatización de las ventas 26
Servicio y soporte al cliente 27
Servicio personalizado 27
Automatización del Marketing 27
Marco sectorial 28
Situación actual del mercado inmobiliario y de la construcción en Colombia 28
Evolución del sector 28
Mercado inmobiliario y de la construcción en Bogotá 31
Perspectivas del sector inmobiliario y de la construcción 34
MATERIALES Y METODOS 36
Tipo de estudio 36
Método de estudio 36
Población y muestra 37
Delimitación geográfica 37
Instrumentos de recolección e información 37
Fuentes Primarias 37
Fuentes Secundarias 38
Aplicación de los instrumentos 38
ASPECTOS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA PARA DISEÑAR UN PLAN 39

ESTRATÉGICO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)
Análisis preliminar 39
Definición de los principios estratégicos 39
Crear el marco organizativo para la implementación 39
Determinar la estructura del CRM 41
Fijar la organización del proyecto 42
Organizar el desarrollo del proyecto 42
Administrador del proyecto 43
Garantizar la información, comunicación y participación 43
Estandarizar y comunicar los métodos y contenidos 44
Taller de introducción 44
Errores en la introducción de un CRM 45
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE CRM PARA MEJORAR LA 46

CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN LA CONSTRUCTORA
COLPATRIA
Generalidades de la empresa 46
Reseña 46
Componentes organizacionales 47
Valores corporativos 47
Objetivos estratégicos 48
Estrategias Corporativas 48
Estructura Organizacional 49
Análisis Interno de la Constructora Colpatria 53
Plan estratégico de CRM orientado al cliente interno 57
Objetivos propuestos para el direccionamiento adecuado del cliente interno 57
Modelo de un plan estratégico de CRM orientado al cliente interno 58
Marco organizativo para la implementación 58

Organización del proyecto 59
Objetivos e Indicadores para fortalecer el direccionamiento del cliente interno 59
Estrategia Cliente (Interno) 60
Estrategia aprendizaje y crecimiento 61
Estrategia de procesos internos 63
Estrategia financiera 64
Indicadores propuestos (explicación y fórmulas) 66
Indicadores de cliente interno propuestos 66
Indicadores de aprendizaje y crecimiento propuestos 67
Indicadores de procesos internos propuestos 69
Indicadores financieros propuestos 70
Plan estratégico de CRM orientado al cliente externo 72
Procedimiento de atención de requerimientos aplicable al CRM 72
Objetivos 72
Alcance 73
Definiciones 73
Documentos de Apoyo 74
Canales de comunicación con el cliente 74
Información requerida para la gestión 74
Composición documentos archivo (software) 75
Composición de documentos archivos físicos 75
Encuestas 76
Propuesta de valor 76
Garantías para el inmueble 76
Agendamiento para casos de postventa 79
Prórrogas 80
Atención en sucursales 81
Modificaciones al proceso para atención de requerimiento con compañías en 81
asociación
Análisis de incidencia 81
Casos especiales 82
Tiempos estándar de ejecución 82
Indicadores de gestión de post-entrega 82
Proceso de escalamiento 83
Propuesta para el mejoramiento de la gestión del Dpto. del servicio al cliente en la 84
Constructora Colpatria
Sistemas de control 84
Requisitos para el mejoramiento de la gestión del Dpto.de servicio al cliente 87
Direccionamiento estratégico de la Constructora Colpatria 87
Importancia y utilidad del Dpto.de servicio al cliente 88
Imagen Organizativa 88
Metodología de Trabajo 89
Reclamaciones 91
Procedimiento ante las reclamaciones 92
Directrices 93
Medición, análisis y mejora 97
Estrategia de Implementación 101
Plan de acción 101
REQUERIMIENTOS PARA EL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE CRM EN 102

Etapas 102
Etapa 1 102
Etapa 2 102
Etapa 3 103
Etapa 4 103
Etapa 5 103
Etapa 6 103
Metodología de trabajo de CRM 104
Etapa 1: Planificación 104
1. Inicio del Proyecto 104
2. Base de datos 105

3. Análisis del Proceso 105
4. Análisis de Requerimientos Técnicos 106
5. Plan de Implementación 106
Etapa 2: Implementación 107
Definición y ejecución de Pruebas 107
Etapa 3: Puesta en marcha 107
Capacitación 108
Seguimiento 108
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE CRM EN LA 109

Aspectos indispensables para orientar la implementación 109
Liderazgo 109
Comunicación 110
Participación 110
Equipo de proyecto 110
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación 111
Plan de implementación en la Constructora Colpatria 111
Fase de Iniciación – Planificación 112
Selección del líder y del equipo de trabajo 113
Capacitación y entrenamiento al equipo de trabajo 115
Diagnóstico de la Constructora Colpatria 116
División de tareas y responsabilidades 116
Fase de Desarrollo 117
Diseño 118
Programa de comunicación 120
Pre-implementación 120
Actualizar el plan y diseñar el presupuesto 120
Fase de implementación y puesta en marcha 121
Desarrollo plan de acción 122
Efectuar revisiones mensuales y trimestrales 122

Revisión anual de la estrategia 123
Vinculación de los objetivos personales y recompensas 123
Cronograma de actividades: Plan de implementación 123
CONCLUSIONES 125
RECOMENDACIONES 127
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 128
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Numero de transacciones inmobiliarias nacional (11 ciudades) acumulado 29
(2005-2008)
Cuadro 2. Valor comercial de transacciones inmobiliarias nacional (11 ciudades) 30
acumulado mayo 2005-2008 (en billones de pesos)
Cuadro 3. Variación porcentual del área en construcción según destinos en m2. I 32
trimestre de 2008 / IV trimestre de 2007
Cuadro 4. Matriz FODA 54
Cuadro 5: Aplicación de la matriz DOFA - Estrategias FO - FA - DO - DA. 55
Cuadro 6. Indicadores - Estrategia Cliente (Interno) 61
Cuadro 7. Indicadores - Estrategia de Aprendizaje y Crecimiento 63
Cuadro 8. Indicadores - Estrategia de Procesos Internos 64
Cuadro 9. Indicadores - Estrategia Financiera 65
Cuadro 10. Garantías proyectos NO VIS 77
Cuadro 11. Garantías proyectos VIS 78
Cuadro 12. Garantía de los elementos correctos en la entrega 79
Cuadro 13. Escalamiento Interno 83
Cuadro 14. Sistemas de control 85
Cuadro 15. Formulario básico de reclamación 92
Cuadro 16. Reporte de Quejas 94
Cuadro 17. Listado general de incidencias 94
Cuadro 18. Informe mensual de quejas y reclamaciones 96
Cuadro 19. Acciones correctivas y preventivas – Constructora Colpatria 100
Cuadro 20. Cronograma de actividades: Plan de implementación 124
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. ICCV. Índice y variación anual para Bogotá 32
Figura 2. Índice de Precios de Vivienda Nueva (IPVN). Trimestral. (2006 33
IV=100)
Figura 3. Índice de Precios de Vivienda Usada (IPVU). Trimestral. (2006 33
IV=100)
Figura 4. Área en m2 licenciada para construcción según destino Bogotá 1998- 34
2008 (junio)
Figura 5. Organigrama - Departamento del servicio al cliente 49
Figura 6. Modelo de Plan Estratégico de CRM orientado al cliente interno 58
Figura 7. Plan Estratégico de CRM para el cliente interno 71
Figura 8. Sistema de Gestión - Plan de implementación 112
Figura 9. Fase de Iniciación – Planificación 113
Figura 10. Fase de desarrollo 118
Figura 11. Fase de implementación y puesta en marcha 122
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Comunicación 133
Tabla 2. Entrenamiento 134
Tabla 3. Motivación 135
Tabla 4. Sugerencias de los empleados 136
Tabla 5. Manual del usuario 137
Tabla 6. Procedimiento Estándar 138
Tabla 7. Formato Estándar 139
Tabla 8. Problemas del departamento de servicio al cliente 140
Tabla 9. Puntos de Control, Verificación 141
Tabla 10. Supervisores 142
Tabla 11. Servicio y atención en la sala de ventas 145
Tabla 12. Calidad de la información sobre el proyecto 146
Tabla 13. Calidad de la información sobre el proceso de compra 147
Tabla 14. Percepción del proyecto 148
Tabla 15. Calificación por la asesoría prestada 149
Tabla 16. Proceso de entrega del inmueble 150
Tabla 17. Calidad del producto entregado 151
Tabla 18. Arreglo o reparación en el inmueble 152
Tabla 19. Medio utilizado para solicitar el servicio 153
Tabla 20. Trabajos correctivos realizados en su casa o apartamento 154
Tabla 21. Gestión de las reparaciones (postventas) 155
Tabla 22. Volvería a comprar con Constructora Colpatria 156
Tabla 23. Recomendación de la Constructora Colpatria 157
Tabla 24. Satisfacción con los productos y servicios 158
LISTA DE GRÁFICAS
Pág.
Gráfica 1. Comunicación 133
Gráfica 2. Entrenamiento 134
Gráfica 3. Motivación 135
Gráfica 4. Sugerencias de los empleados 136
Gráfica 5. Manual del usuario 137
Gráfica 6. Procedimiento Estándar 138
Gráfica 7. Formato Estándar 139
Gráfica 8. Problemas del departamento de servicio al cliente 140
Gráfica 9. Puntos de Control, Verificación 141
Gráfica 10. Supervisores 142
Gráfica 11. Servicio y atención en la sala de ventas 145
Gráfica 12. Calidad de la información sobre el proyecto 146
Gráfica 13. Calidad de la información sobre el proceso de compra 147
Gráfica 14. Percepción del proyecto 148
Gráfica 15. Calificación por la asesoría prestada 149
Gráfica 16. Proceso de entrega del inmueble 150
Gráfica 17. Calidad del producto entregado 151
Gráfica 18. Arreglo o reparación en el inmueble 152
Gráfica 19. Medio utilizado para solicitar el servicio 153
Gráfica 20. Trabajos correctivos realizados en su casa o apartamento 154
Gráfica 21. Gestión de las reparaciones (postventas) 155
Gráfica 22. Volvería a comprar con Constructora Colpatria 156
Gráfica 23. Recomendación de la Constructora Colpatria 157
Gráfica 24. Satisfacción con los productos y servicios 158
LISTA DE APÉNDICES
Pág.
Apéndice A. Cuestionario estructurado aplicado a empleados de la Constructora 131
Colpatria: (Dpto. servicio al cliente)
Apéndice B. Cuestionario estructurado aplicado a los clientes de la Constructora 132

Colpatria
Apéndice C. Resultados de la Investigación: Cuestionario estructurado aplicado al 133

cliente interno de la Constructora Colpatria: (Dpto. servicio al cliente)
Conclusiones del Diagnóstico (Cuestionario estructurado aplicado a la totalidad de 143
las personas que conforman el (Dpto. servicio al cliente) en la Constructora
Colpatria
Apéndice D. Resultados de la Investigación: Cuestionario estructurado aplicado al 145

cliente externo durante el ciclo del servicio
Conclusiones del diagnóstico (Cuestionario estructurado aplicado a los clientes de 159
la Constructora Colpatria)
RESUMEN
El presente estudio se realizó con el propósito de determinar los aspectos que se

deben tener en cuenta para diseñar un “Plan estratégico de CRM (Customer Relationship
Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria”.
Para ello, en el Marco teórico se identifican los principales aspectos que componen el
sistema de planeación estratégico, los principales elementos que componen el servicio al
cliente, así como las generalidades y aspectos básicos que componen el CRM (Customer
Relationship Management), como punto de partida para el desarrollo del presente trabajo.
Consecutivamente, se realiza un diagnóstico para conocer en primera instancia, la
percepción del cliente interno sobre la gestión empresarial y en segunda instancia, la
percepción del cliente externo respecto a la calidad de servicio al cliente ofrecida por la
Constructora Colpatria.
Los resultados del estudio permitieron identificar los aspectos necesarios para diseñar
un Plan estratégico de CRM para el cliente interno, mediante el cual se propone el
desarrollo de estrategias orientadas hacia el recurso humano, como punto de partida para
alcanzar los objetivos corporativos y con ello contribuir a mejorar la calidad del servicio al
cliente y un Plan estratégico de CRM para el cliente externo, mediante el cual se propone
el desarrollo de un procedimiento de atención de requerimientos aplicable al CRM, a fin
de reducir la incidencia de problemas y con ello aumentar la satisfacción de los clientes de
la Constructora Colpatria.
De conformidad con lo anterior, mediante el diseño de un “Plan estratégico de CRM
(Customer Relationship Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente en la
Constructora Colpatria”, se pretende elaborar una herramienta de apoyo que le permita a la
empresa satisfacer adecuadamente las expectativas y necesidades de sus clientes internos y
externos y mejorar el desempeño de la organización mediante la participación activa y
compromiso de todos los empleados, haciendo que esta actitud sea un factor que
prevalezca en el logro efectivo de la calidad de servicio al cliente.
Palabras clave: Planeación estratégica, CRM (Customer Relationship Management),

Cliente Interno, Cliente Externo.
Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 1
INTRODUCCIÓN
La Constructora Colpatria S.A. es una empresa del sector de la construcción de

vivienda, creada en 1987 en la ciudad de Bogotá, dedicada a las actividades relacionadas
con la construcción y la comercialización de soluciones de vivienda o cualquier tipo de
edificación u obra de infraestructura.
A pesar de que la Constructora Colpatria S.A. mantiene una posición y categoría

privilegiada dentro del sector de la construcción, enfrenta constantemente diferentes
problemáticas que obedecen entre otros factores a su gran volumen de ventas y a su
crecimiento constante. En este sentido, aspectos tales como: falencias en los servicios y
atención prestada, deficiencia en la calidad de la información y procesos de compra,
insatisfacción en la entrega del inmueble conforme a la firma del contrato; entre otros,
producen reiteradas quejas de los clientes relacionadas con los servicios prestados, los
cuales deterioran de manera importante la imagen de la compañía, provocando problemas
trascendentes a nivel empresarial, administrativo, legal, desestabilizando la integridad de la
empresa y arriesgando su permanencia en un mercado altamente competitivo.

Constructora Colpatria”, se pretende elaborar una herramienta de apoyo que le permita a la
empresa satisfacer adecuadamente las necesidades y expectativas tanto de sus clientes
internos, como externos, a fin de mejorar el desempeño de la organización mediante la
participación activa y compromiso de todos los empleados, haciendo que esta actitud sea
un factor que prevalezca en el logro efectivo de la calidad de servicio al cliente.
Para ello, en el Marco teórico se identifican los principales aspectos que componen el
sistema de planeación estratégico, así como los principales elementos constitutivos del
servicio al cliente. En el Marco conceptual se identifican los conceptos relacionados con el
CRM (Customer Relationship Management) y en el Marco sectorial se describe la
situación actual del sector inmobiliario en Colombia, a fin de reconocer la importancia del
mismo dentro de la economía colombiana.
Consecutivamente, se realiza un diagnóstico para conocer en primera instancia, la

percepción del cliente interno sobre la gestión empresarial y en segunda instancia, la
percepción del cliente externo respecto a la calidad de servicio al cliente ofrecida por la
Constructora Colpatria. Estos resultados permitieron identificar los aspectos necesarios
para desarrollar un Plan estratégico de CRM tanto para el cliente interno, como para el
cliente externo, como punto de apoyo para mejorar la gestión administrativa y la
efectividad operacional en la calidad de servicio al cliente.
En este sentido, mediante el diseño de un Plan estratégico de CRM para el cliente

interno, se propone el desarrollo de estrategias orientadas hacia el recurso humano, como
punto de partida para alcanzar los objetivos corporativos y con ello contribuir a mejorar la
calidad del servicio al cliente.
De otra parte, mediante el diseño de un Plan estratégico de CRM para el cliente

externo, se propone el desarrollo de un procedimiento de atención de requerimientos
aplicable al CRM, a fin de reducir la incidencia de problemas y con ello aumentar la
satisfacción de los clientes de la Constructora Colpatria.
Seguidamente se identifican los requerimientos necesarios para el desarrollo e

implementación de un plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) en
Finalmente, se establece el Plan de Implementación, a fin de orientar la ejecución del

plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) en la Constructora
Colpatria.
Se espera que este trabajo sirva de referencia académica para futuras promociones
estudiantiles, como herramienta general de aplicación para cualquier empresa.
PROBLEMA
Planteamiento del problema
La Constructora Colpatria S.A. es una empresa del sector de la construcción de

vivienda creada en 1987 en la ciudad de Bogotá, con personería jurídica y existencia legal
en virtud de lo dispuesto por la ley, dedicada a las actividades relacionadas con la
construcción, tales como: concepción, diseño, planeación, control, ejecución y
comercialización de soluciones de vivienda o cualquier tipo de edificación u obra de
infraestructura con óptimas especificaciones técnicas, urbanísticas y de calidad.
A pesar de que actualmente mantiene una posición sólida, rentable, eficiente y

productiva dentro del segmento de la competencia, constantemente se enfrenta a diferentes
problemas relacionados con su gran volumen de ventas y su crecimiento constante. En este
sentido, aspectos tales como: falencias en los servicios y atención prestada en la sala de
ventas, deficiencia en la calidad de la información sobre proyectos de vivienda y procesos
de compra, insatisfacción en la entrega del inmueble conforme la firma del contrato; entre
otros, producen reiteradas quejas de los clientes con respecto a los servicios prestados, que
deterioran de manera importante la imagen de la compañía, provocando problemas
trascendentes a nivel empresarial, administrativo, legal, desestabilizando la integridad de la
empresa y arriesgando su permanencia en un mercado altamente competitivo.
En este mismo sentido, se advierte que la Constructora Colpatria aún no ha

desarrollado ningún tipo de planeación estratégica que le permita una adecuada gestión
empresarial acorde con sus necesidades empresariales. Dentro de este contexto, se puede
inferir que factores tales como: limitada presencia de procesos de planeación, débil
capacidad para identificar y planear estrategias competitivas, concentración en ciertas
ramas de actividad, incipiente desarrollo tecnológico, así como la limitada vinculación a
los modelos de tecnologías de la información; entre otros aspectos, constituyen para la
empresa, limitaciones que le impiden tomar decisiones oportunas para satisfacer las
necesidades y expectativas de sus clientes, mantener a los clientes actuales y persuadir a
los clientes potenciales.
De conformidad con lo anterior y teniendo en cuenta que los desafíos actuales que
enfrenta el sector de la construcción implican la necesidad de reaccionar oportuna y
óptimamente frente a las necesidades y expectativas del cliente; mediante el diseño de un
“Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad
del servicio al cliente en la Constructora Colpatria”, se pretende elaborar un documento
que contribuya a mejorar la calidad en la atención del servicio al cliente, proporcionando
mayor efectividad operacional en la organización y en el logro efectivo de la calidad de
atención al cliente.
Formulación del Problema
De conformidad con lo anterior, el investigador se plantea el siguiente interrogante

¿Cuáles son los aspectos que se deben tener en cuenta para diseñar un “Plan estratégico de
CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente
en la Constructora Colpatria” ?
JUSTIFICACIÓN
Actualmente, el Customer Relationship Management (CRM) o administración de las

relaciones de los clientes, se constituye como una herramienta tecnológica de apoyo para
las empresas, toda vez que le permite combinar estrategias y procesos en base a la
información de sus clientes, para utilizarla como un medio importante que ayuda
principalmente a conocer y segmentar a los clientes.
Dentro de este contexto, se infiere que el Customer Relationship Management (CRM),

es una estrategia de negocios que busca administrar las interacciones con el cliente, donde
cada interacción está compuesta por la gestión administrativa, el personal de la empresa,
los procesos y la tecnología. En este sentido, el objetivo de esta herramienta, es construir
relaciones a corto, mediano y largo plazo con los clientes, a fin de satisfacer sus
necesidades, expectativas y preferencias individuales.
En coherencia con lo anterior, en la Constructora Colpatria una de las prioridades es

crear sensibilidad hacia el cliente debido a que es la única manera de mantener la relación a
largo plazo y añadir valor a su lealtad con la organización, para lo cual es necesario
efectuar revisiones continuas que den a conocer las necesidades de los clientes y de esta
manera cumplir con las expectativas de los mismos como también la aplicación de
herramientas que permitan su mejoramiento continuo.
Por lo anterior, se advierten diversidad de razones que justifican la elaboración de un

“Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad
del servicio al cliente en la Constructora Colpatria”, toda vez que se presenta como una
herramienta de apoyo que le permite a la empresa satisfacer adecuadamente las
expectativas y necesidades, tanto de sus clientes internos, como externos; mejorar la
gestión administrativa y operacional de la organización, mediante la participación activa y
el compromiso de todos los empleados, haciendo que esta actitud sea un factor que
contribuya a fortalecer la calidad del servicio al cliente.
Dentro de este contexto, el interés del tema objeto de estudio, obedece a numerosos
beneficios en diferentes aspectos. A continuación se presenta una pequeña muestra:
Interés social: Un “Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management)

para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria”, se justifica
porque puede aplicarse a cualquier empresa del sector, las cuales representan un segmento
importante en la economía colombiana.
Interés institucional: La finalidad de esta investigación es ofrecer a estudiantes y

docentes de la Universidad de la Salle, los elementos básicos para analizar la temática
relacionada con el servicio al cliente; así como las estrategias basadas en CRM (Customer
Relationship Management) que contribuyan a mejorar la calidad del servicio al cliente en
Interés personal: Mediante el desarrollo del presente trabajo, el interés como futuro
profesional en administración de empresas, está orientado en adquirir la capacidad para
diseñar un “Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar
la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria”, que contribuya a satisfacer
las necesidades y expectativas de sus clientes y con ello lograr la lealtad y fidelización de
los mismos en un mercado altamente competitivo.
Interés Empresarial: El Presidente de la Constructora Colpatria contará con

herramientas para fortalecer la comunicación con sus clientes, que le permitirá entre otros
aspectos, la posibilidad de promocionar de manera adecuada sus productos y/o servicios.
De la misma manera, la empresa ampliará el conocimiento sobre su mercado actual y
potencial y por lo tanto comprenderá cómo dirigirse a él. Podrá definir mejor sus esfuerzos
comerciales sobre aquellos clientes tanto actuales como potenciales que le reporten o
puedan reportar un mayor porcentaje de ventas.
Interés Comercial: Constituye una importante fuente de crecimiento económico y de

competitividad para la Constructora Colpatria, por cuanto le permitirá obtener una mayor
productividad de sus servicios, así como también le ampliará nuevas formas de actuación
empresarial y numerosas oportunidades de negocios tanto a nivel nacional como
internacional.
De conformidad con lo anterior, puede decirse que la propuesta es multifuncional,

pues engloba diversos procesos organizacionales referentes a la: administración, ventas, y
recursos humanos; entre otros, involucrados en los procedimientos del servicio al cliente,
demandando inteligentes políticas administrativas por parte de la gerencia.
OBJETIVOS
Objetivo General
Diseñar un “Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) para

mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria”.
Objetivos Específicos
Identificar los principales aspectos que componen el sistema de planeación estratégico, así
como los principales elementos constitutivos del servicio al cliente.
Identificar las generalidades y aspectos básicos que componen el CRM (Customer

Relationship Management).
Describir la situación actual del sector inmobiliario en Colombia, a fin de reconocer la

importancia del mismo dentro de la economía colombiana.
Realiza un diagnóstico para conocer tanto la percepción del cliente interno, sobre la gestión
empresarial, como la percepción del cliente externo, respecto a la calidad de servicio al
cliente ofrecida por la Constructora Colpatria.
Establecer el Plan de Implementación que permita orientar la ejecución del plan estratégico
de CRM (Customer Relationship Management) en la Constructora Colpatria.
MARCO REFERENCIAL
Marco Teórico
Planeación estratégica
En palabras de Johnson y Scholes (2001), “Planeación estratégica es la planeación de

tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tiene como
propósito el establecimiento de guías generales de acción de la misma.” (p.37).
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que decide sobre los objetivos de
una organización, los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientarán
la adquisición y administración de tales recursos. Se caracteriza porque se constituye en la
fuente para planes específicos siguientes. Es conducida o ejecutada por los más altos
niveles jerárquicos de dirección, mediante los cuales se planea: (Johnson y Scholes, 2001.
p.37).
1. Establecer un marco de referencia general para toda la organización.

2. Manejar información fundamentalmente externa.
3. Afrontar mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de
planeación.
4. Normalmente cubre amplios períodos.
5. No define lineamientos detallados.
6. Su parámetro principal es la efectividad.
Teniendo en cuenta las oportunidades del mercado y la necesidad de ofrecer a los

clientes productos y/o servicios que satisfagan sus necesidades, a partir del 1970 se vienen
desarrollando ciertos lineamientos relacionados con el pensamiento estratégico de las
empresas.
Antecedentes del pensamiento estratégico

En palabras de Prahalad (2005), los estilos de pensamiento estratégico de las tres
últimas décadas son: (p.78)
El estilo de planeación. En el cual un futuro predecible se basaba en el análisis de lo

probable. (1970-1983).
El estilo visionario. En el cual el futuro es impredecible y se basaba en la imaginación

de lo posible (1984-1991).
El estilo de aprendizaje. En el cual se enfrenta un futuro desconocido y se enfrenta

teniendo como base la comprensión de lo actual (1992-2000). Este estilo surge como
consecuencia de los tres estilos anteriores, adaptando lo positivo de ellos, toda vez que
aportan una información muy valiosa para las decisiones gerenciales.
Sin embargo, se advierte que las transformaciones continuas del mundo, obligan a que
se generen continuamente nuevas estrategias de mercado, a fin de que las empresas puedan
sobrevivir en un mundo globalizado. Por lo tanto, las empresas deben estar preparadas
para: reformular principios; replantear la competencia; replantear el control y la operación
de las gestiones; redefinir mercados, entre otros aspectos.
Importancia de las Estrategias
Prahalad (2005) plantea la necesidad de definir una estrategia que se anticipe a los
cambios. De igual manera, analiza la importancia de desarrollar estrategias para lograr
ventajas competitivas, de manera que respondan a las nuevas formas de competencias
surgidas por los constantes cambios a nivel tecnológico, competitivo a nivel mundial. En
este sentido, según el autor, la estrategia debe de considerar todos los niveles de acción
contemplando el siguiente enfoque: (p.78)
Orientación de negocios. A través del diseño de una estrategia de portafolio, que

permita penetrar y desarrollar el mercado y los nuevos productos.
Diversificación e integración. Esto implica el desarrollo de una perspectiva de

procesos y capacidades.
Estructura de Negocios. Enmarcado hacia la visión de que cada negocio genere valor
para la corporación como un todo.
Orientación de Gestión. Define prácticas de liderazgo en términos de relación con

clientes externos e internos con la connotación de compromiso. El objetivo es entregar al
cliente una mayor calidad a fin de que pueda diferenciarse de la competencia.
Orientación de Cambio. Significa promover una permanente innovación dentro de la

organización para que se desarrollen nuevas y mejores prácticas de negocios, incluyendo
las herramientas gerenciales y las innovaciones tecnológicas.
Tipos de Estrategias
En palabras de Saldivar (1999), la estrategia general de una organización, está definida

por las estrategias de cada una de las funciones principales de la empresa y cada una de
estas estrategias son directamente proporcionales a los resultados y las finanzas que se
obtengan en la empresa. A continuación se mencionan las principales características de las
estrategias en cada área. (p.26 - 30).
Estrategia Comercial. Las estrategias comerciales están ligadas a los productos y

servicios de la empresa y la forma en que se distribuyen y promueven para las ventas. Por
ello es indispensable entender a quien se vende y que es lo que se vende, cuál es la ventaja
competitiva que se ofrece por encima de la competencia, además de definir la forma de
ofrecer los productos a los diferentes mercados. En cuanto a los productos y mercados los
aspectos que se deben tener en cuenta para determinar una estrategia serían básicamente
los siguientes: (p.26).
1. Variedad y características de los productos y servicios.

2. Mercados que atiende (Composición de las ventas, por producto y mercado)
En cuanto a la distribución de los productos los aspectos que se deben tener en cuenta
son los siguientes: (p.26).
1. Medios y Canales de Venta

2. Política de precios, comisiones y descuentos
3. Plazo de pagos
Por lo anterior, para lograr una estrategia comercial adecuada a las necesidades de la
empresa, es indispensable tener en cuenta todos los conceptos mencionados, con el fin de
lograr una ventaja competitiva sobre otras empresas del mismo sector.
Estrategias de producción. Para determinar la estrategia de producción, es importante

elegir la tecnología, los procesos, instalaciones y equipos apropiados. Esta decisión se debe
basar tanto en el mercado como en el tipo de producto o servicio que se maneje. De igual
manera, dicha estrategia tiene que ser evaluada en base a las necesidades y los recursos
financieros con los que cuenta la empresa, puesto que el monto de las inversiones
derivados de los costos de fabricación afecta la estructura financiera de la organización.
Estrategia de compras e inventarios. Las estrategias de compras básicamente definen

los pedidos y su frecuencia, así como el pago a proveedores y el plazo para cancelarles.
Los sistemas utilizados para realizar los pedidos, la frecuencia y la forma de pago,
dependen de cada empresa. Algunas empresas prefieren pedir grandes cantidades de
mercancía y cancelar en efectivo para obtener descuentos considerables y en consecuencia
disminuir el precio de las compras y aumentar la partida de inventarios.
Estrategia de personal. En este tipo de estrategia se selecciona el personal que se cree

necesario para la empresa, además se requiere de una capacitación, remuneración y
promoción de los empleados a puestos con mayores responsabilidades. Estos tres
elementos son clave para lograr una motivación en los empleados, mayor eficiencia en las
operaciones, entre otros aspectos que contribuyen en la buena marcha de la empresa.
Estrategia financiera. Esta se define por la capacidad económica de la empresa, por sus
fuentes de financiamiento y por las condiciones económicas de la empresa. A través de esta
estrategia, las empresas deciden cuánto dinero requiere para la operación óptima de la
misma. Con estas decisiones también se define la liquidez, solvencia y autonomía de la
organización.
En concordancia con lo anterior, para definir diferentes cualquier tipo de estrategias, es

preciso hacer un diagnóstico de la empresa y de los objetivos de la misma, para de esta
manera poder decidir cuáles son las estrategias que mejor se adecuan a lo que se quiere
lograr y a los resultados que se tienen pensados obtener, tanto comerciales, como
económicos, operativos y financieros.
Procesos estratégicos en la empresa
Tal como señala Palafox (2004), además de conocer la importancia de la planeación

estratégica en la empresa, es indispensable seguir un proceso estratégico, tal como se
describe a continuación: (p.14).
El primer paso se refiere a la declaración de la visión, misión y valores de la empresa;

cuya responsabilidad y correcta definición recae en la dirección general de la empresa.
1. La Misión se refiere al propósito de la empresa o a su razón fundamental para

existir; es la expresión orientada a acciones de qué requiere la compañía y de cómo
pretende realizarlas.
2. La Visión está relacionada a un objetivo o ideal a largo plazo; es la concepción del
último objetivo que una organización desea.
3. Los Valores Éticos se refieren a los ideales y creencias principales de una
compañía; son principios intrínsecos que sirven como marco de referencia para las
decisiones organizacionales.
Es preciso tener en cuenta, que toda la organización debe conocer estos conceptos y
comprender los significados, pues el conocimiento claro y preciso de la misión, visión y
valores empresariales, crea un compromiso en todo el personal que labora en la empresa.
El siguiente paso corresponde al análisis y evaluación de la situación interna de la

empresa, así como del entorno. El análisis utilizado es el FODA (fortalezas, oportunidades,
amenazas y debilidades).
Para la evaluación del entorno; se debe tener en cuenta tanto las variables micro o
directas, como las variables macro o indirectas. Dicha evaluación del ambiente externo
debe lograr identificar las oportunidades y amenazas para la empresa mediante información
valida y confiable. La información requerida de las variables micro o directas, son los
siguientes: (Palafox, 2004. p.14).
1. Los competidores directos e indirectos (Perfil y penetración en el mercado).

2. Fortalezas y debilidades.
3. Los clientes y sus características.
4. Proceso de decisión de compra de los clientes.
5. Poder de negociación de los clientes.
6. Percepción de la necesidad del producto o servicio por parte de los clientes.
7. Estructura y poder de negociación de los proveedores.
8. Tamaño del mercado.
9. Segmentos del mercado.
10. Sensibilidad del mercado hacia la calidad y hacia los precios.
11. Barreras de ingreso al sector en el que se compite.
12. Importancia y valor de la tecnología en el diseño y operación de los servicios.
Respecto a la información requerida de las variables macro que afectan el desempeño

del sector y a la empresa en particular, se advierten los siguientes: (Palafox, 2004. p.15).
Indicadores económicos clave. Tasa de crecimiento de la economía (PIB) y del sector a

los que se dirigen los productos o servicios; tasas de interés, tipo de cambio; inflación
oficial y propia de los materiales e insumos que se utilizan en el sector; niveles de salarios;
finanzas públicas, inversiones directas tanto locales como extranjeras de los sectores de
interés.
Situación política. Afecta el desempeño de los negocios, en los niveles tanto

municipal, departamental y estatal.
Aspectos jurídicos. Es preciso que sean vigentes o que estén en proceso de discusión y
aprobación; es conveniente ponderar el impacto que pueden tener los cambios en las leyes.
Demografía. Esta variable puede ser indicador significativo para el desarrollo de

clientes en ciudades intermedias y, por lo tanto representar una oportunidad de negocio si
las empresas se desarrollan en esas ciudades.
Tendencias en los negocios. Los cambios en las formas y en la tecnología que utilizan
en las empresas pueden ser fuente oportunidades para la empresa. También en la situación
interna de la empresa, se deben obtener elementos suficientes, sustentados y válidos para
identificar las fortalezas y debilidades.
Así mismo, se debe organizar la información para evaluar los siguientes aspectos:
(Palafox, 2004. p.15).
1. Ventajas competitivas acorde con las necesidades del cliente, el producto o el

servicio ofrecido.
2. Base de datos de los clientes. (Para conocer los clientes actuales y potenciales de la
empresa).
3. Nivel de satisfacción y de lealtad de los clientes
4. Política de precios-costos-márgenes.
5. Fuerza de ventas y sus cualidades.
6. Estrategias de promoción.
7. Nivel jerárquico de los contactos para obtener contratos de servicios.
8. Sistemas de operación y gestión de la calidad del servicio.
9. Niveles de calidad y su percepción de los clientes.
10. Integración de la tecnología de información al servicio al cliente.
11. Capacidades y flexibilidad para crecer y absorber nuevas demandas.
12. Situación financiera (liquidez y rentabilidad).
13. Facilidad y acceso al financiamiento.
14. Sistemas de planeación y control interno.
15. Estructura organizacional.
16. Sistemas administrativos (políticas, procedimientos, información).
17. Rotación de personal, nivel de las compensaciones y relaciones laborales.
18. Productividad del personal y niveles de satisfacción del personal.
19. Experiencia, estilo de la Gerencia y procesos de decisiones directivas.
20. Certificación de los procesos.
Con base a esta revisión y el resultado del diagnóstico se determinarán las fortalezas y
debilidades con mayor precisión. Una vez elaborado el diagnóstico se examinan los
factores tanto internos como externos para atender los aspectos que requieran prioridad de
los resultados del análisis FODA.
Objetivos y Estrategias
Una vez evaluada la situación del negocio, se deciden los objetivos y estrategias que
ayudarán al desempeño efectivo de la empresa. Según Hax y Majluf (2003) dichos
objetivos se deben enfocar al aprovechamiento de las oportunidades identificadas en el
entorno; neutralizar las amenazas detectadas; aprovechar las fortalezas desarrolladas y por
último disminuir o eliminar las debilidades en cada área de la estructura empresarial.
Decisión de objetivos estratégicos. Tal como señala (Hax y Majluf, 2003), el equipo
de dirección debe establecer claramente los objetivos estratégicos que quieren lograr en el
mediano y largo plazo, así como formular las proyecciones cuantitativas correspondientes.
Por lo tanto, se requiere de una definición de objetivos acerca de los siguientes rubros:
(p.61).
1. Participación de mercado o volúmenes de ventas.

2. Rendimiento sobre la inversión y sobre ventas.
3. Productividad del personal.
4. Calidad en el servicio.
5. Desarrollo humano.
6. Desarrollo y asimilación de tecnología.
7. Inversiones a realizar.
8. Responsabilidad social.
De la misma manera, los objetivos de estos aspectos estratégicos deben especificar los
resultados que se esperan lograr en términos evaluables.
Diseño de las estrategias. Los directivos de la empresa son los responsables del diseño
de las estrategias. Estas deben de tener en cuenta las acciones necesarias para sostener las
ventajas competitivas, con las que se logrará una posición importante frente a los clientes
actuales y potenciales, además de alcanzar los objetivos financieros de los accionistas. Así
mismo, en las estrategias se incluyen los compromisos de cada área para que se llegue a la
estrategia general. Por ello, los directivos deben revisar constantemente el diseño de las
estrategias teniendo en cuenta: (Hax y Majluf, 2003. p.62).
1. La estrategia debe incorporar un sentido de propósito organizativo. Por lo tanto se

debe persuadir a los empleados para que vean a la empresa como una entidad, tanto
social como económica y con metas definidas a largo plazo. Los empleados deben
tener un fuerte sentido de pertenencia e identificarse con un conjunto de valores
dados.
2. Una buena estrategia debe evolucionar constantemente ante los cambios del
entorno.
3. Las empresas en la actualidad deben reconocer que sus empleados poseen opciones
estratégicas como el liderazgo en el producto, excelencia operativa y vinculación
con el cliente.
Enfoque del proceso estratégico y de los directivos
En palabras de Peter Senge (1995), en el enfoque del proceso estratégico actual, se

debe lograr que todos los integrantes de la empresa formen vínculos, se apoyen unos a
otros y tengan una visión compartida y valores comunes, para lograr que la organización y
los miembros de ella formen parte de un todo. (p.75).
Bajo este enfoque, la función de los directivos consiste en diseñar los procesos de
aprendizaje mediante los cuales los miembros de la empresa puedan abordar
productivamente situaciones críticas y desarrollar su dominio de las disciplinas de
aprendizaje. En este sentido, los directivos deben actuar como tutores, pues ellos son los
que impulsarán a que la organización y los miembros a lograr tener una visión compartida.
En este mismo sentido, el papel del director general debe enfocarse en el

establecimiento del propósito y la dirección de estándares operativos adecuados y
asegurarse de que las acciones cumplan con los objetivos estratégicos.
Plan de Operaciones
Una vez que se tienen las decisiones estratégicas, se debe integrar un plan de
operaciones. El plan de operaciones parte de los objetivos y estrategias anuales y tanto los
directores como coordinadores de cada departamento, debe preparar programas anuales
con el presupuesto respectivo que se integrará en el presupuesto de operaciones. (Estado de
Resultados Proyectado).
Elementos constitutivos del servicio al cliente
El servicio al cliente
La definición de “cliente” está ampliamente definida por cuantiosos autores en un
sinnúmero de fuentes bibliográficas, muchas de las cuales coinciden en afirmar que:
1. El cliente es la razón de ser de todo negocio, sin el cliente no es posible el

desarrollo de ninguna empresa dedicada al mercadeo de productos y/o servicios.
2. El cliente siempre tiene la razón. Por ello, la misión y visión de la empresa siempre
deberán estar orientadas a satisfacer las necesidades de sus clientes.
3. La permanencia de la empresa en el mercado depende de sus clientes. En ningún
momento los clientes dependen de la empresa.
4. El cliente es la persona que compra el producto y/o servicio; en consecuencia, es el
sujeto más importante del negocio.
En este orden de ideas se advierte que las empresas dependen de los productos y/o
servicios que ofrezcan a sus clientes. Por lo anterior, dentro de la perspectiva del servicio al
cliente es preciso que la organización conozca, analice e implemente todos aquellos
aspectos relacionados con los elementos del servicio al cliente (antes, durante y después de
la venta), a fin de lograr la lealtad de sus clientes, así como la permanencia en los mercados
altamente competitivos.
Elementos del servicio al cliente

Horovitz (1997), define el servicio al cliente como “Todo el servicio que rodea a un
producto y/o servicio orientado a satisfacer las necesidades de los clientes, constituyéndose
en un valor agregado para el cliente.” (p.3).
En mi opinión, el servicio al cliente, es el conjunto de actividades ofrecidas por una

empresa, proveedor y/o asesor comercial, con el fin de que el cliente obtenga un producto
que satisfaga sus necesidades y expectativas relacionadas con el servicio prestado, la
calidad del producto, garantía y servicio postventa, entre otros factores.
Los conceptos anteriores sugieren que las empresas deben identificar las necesidades
de los clientes; así como el desarrollo integral de sus servicios para darle solución a esas
necesidades. En este orden de ideas, el servicio al cliente abarca diversas actividades que
tienen lugar antes, durante y después de la venta, tal como se describe a continuación.
ANTES DE LA VENTA
 Información coherente y real de los servicios y/o productos ofrecidos.
 Estructura y gestión organizativa que permitan orientar las inquietudes
del cliente.
 Flexibilidad en los sistemas de Información que informen sobre las
políticas de ventas de la empresa.
 Adecuados servicios de gestión y apoyo a las necesidades de los
Clientes.
DURANTE LA VENTA
ELEMENTOS  Disponibilidad de los productos ofrecidos.
DE SERVICIO  Precisión en la información ofrecida al cliente.
AL CLIENTE  Responsabilidad y garantía por los productos y/o servicios ofrecidos y
vendidos.
 Atención adecuada a los interrogantes y necesidades de los clientes.
DESPUÉS DE LA VENTA
 Disponibilidad técnica, administrativa y financiera para responder por
los productos y/o servicios ofrecidos que no satisfagan con las
expectativas de los clientes.
 Correcta atención ante reclamaciones, quejas y devoluciones del cliente.
 Sustitución, cambio o adecuación de los productos y/o servicios que no
correspondan con las expectativas de los clientes.
 Seguimiento post-venta para conocer las inquietudes, satisfacción y
necesidades de los clientes.
Fuente: Elaboración propia
Tal como se puede apreciar, el servicio al cliente está relacionado con el proceso de la
venta del producto y/o servicio (antes, durante y después), motivo por el cual, la empresa
debe asegurar y proporcionar eficientemente todos los aspectos relacionados con el
"servicio al cliente" durante el proceso de la negociación, a fin de satisfacer las necesidades
de los clientes y con ello lograr la fidelización de los mismos en los mercados altamente
competitivos.
Fidelización del cliente. Un adecuado servicio al cliente es fundamental para

conseguir la fidelidad de sus clientes. Por ello y teniendo en cuenta que es más costoso
para la empresa captar nuevos clientes, que lograr la fidelidad de los clientes existentes, es
tarea fundamental para toda organización desarrollar estrategias orientadas al
mejoramiento de sus servicios a fin de retener a sus clientes actuales, junto con la
captación de clientes potenciales y con ello asegurar su permanencia en mercados
altamente competitivos.
Según Berné (1996), el estudio de la fidelidad de los clientes es considerado desde dos
perspectivas: la fidelidad como comportamiento y la lealtad como actitud. (p.28).
De conformidad con el primer enfoque, Ortega y Recio (1997), consideran que “el
concepto de fidelización recoge el favorable comportamiento repetitivo de compra que
tienen las personas o las organizaciones hacia todos o la mayoría de los productos o
servicios de una empresa (fidelidad global) o hacia un determinado producto o servicio en
particular de la misma (fidelidad específica)”. (p.33).
Respecto al segundo enfoque, Day (2000), sostiene que las relaciones leales se
caracterizan por el compromiso. Considera la fidelidad como algo más que una larga
relación de un cliente con una empresa determinada o las visitas frecuentes de un cliente a
un establecimiento: “es una sensación de afinidad o adhesión a los productos o servicios de
una firma”. (p.42).
Sin embargo, para Cisneros y Molina (1996), la fidelidad de los clientes supone “la
existencia previa de una actitud positiva hacia el producto o servicio de la empresa seguida
de un comportamiento favorable de compra hacia el mismo”. Esta predisposición favorable
de los clientes, se genera a través de un proceso de evaluación interna que involucra tanto
el atractivo que presentan los productos o servicios de la empresa, como el interés que la
propia empresa despierta entre los clientes. (p.30).
El servicio post-venta. El servicio post-venta incluye las funciones de seguimiento,

asistencia, mantenimiento y soporte después de la venta. En este sentido un adecuado
servicio de post-venta es trascendental en el proceso final de la venta, toda vez que además
de satisfacer las necesidades del cliente actual, atrae al cliente potencial y proporciona a la
compañía ventajas competitivas que a largo plazo le asegurará nuevos ingresos y con ello
la permanencia en el mercado.
De conformidad con lo anterior, a continuación se describe la importancia del servicio

de postventa en las empresas, tomando como base la necesidad de la postventa y la
atención al cliente como variables fundamentales del marketing.
Necesidad de la postventa. Según, Cancer (2005), el concepto de postventa es un

ejercicio de atención al cliente que integra un conjunto de factores tales como: asistencia
técnica, gestión de la garantía, formación técnica, cuidado de la imagen de la marca,
cambio de productos, entre otros; mediante los cuales intervienen diferentes áreas de la
empresa (fábrica, puntos de venta, administración), cuyo fin primordial es lograr la
satisfacción del cliente.
En este orden de ideas, si bien los servicios de postventa pueden representan a corto
plazo una inversión de tiempo y dinero para la empresa; esta se ve retribuida a largo plazo
mediante una adecuada relación con sus clientes, lo que fortalecerá sus ventas.
De la misma manera, mediante el servicio postventa, la empresa tiene la oportunidad

de conocer las expectativas de sus clientes, a fin de mejorar sus debilidades y consolidar
sus fortalezas; ello le permitirá además de planear y asegurar ventas futuras, lograr la
satisfacción y fidelización de sus clientes.
A este respecto, Reyes (2005) considera que el personal de la empresa encargado de la

atención al cliente, debe desarrollar habilidades que le permitan evaluar y controlar y
resolver, las diferentes situaciones relacionadas con el servicio de postventa de la
organización. (p.36).
Estrategia de Postventa. Uno de los objetivos de la empresa en la formulación de

estrategias competitivas, consiste en desarrollar técnicas de postventa tales como:
(cuestionarios, encuestas, grupos de discusión, llamadas telefónicas, entre otras), a fin de

determinar el conocimiento de sus clientes hacia los productos de la empresa, deseos o
expectativas, quejas, reclamos, sugerencias y demás aspectos; que le permitan detectar,
analizar y satisfacer las necesidades de los clientes.
A este respecto, Walther (1997) considera que esta estrategia de postventa tendrá
valor, siempre y cuando la empresa actúe hasta el final; es decir, una vez tenga
conocimiento sobre dichas necesidades, debe tomar los correctivos necesarios y/o
desarrollar las estrategias pertinentes para satisfacer dichas necesidades. (p.36).
En este sentido, en la medida que se satisfagan las necesidades y/o expectativas, se

afianza la confianza de los clientes hacia la empresa, permitiendo un crecimiento continuo
en las relaciones bilaterales, redundando en beneficios para ambas partes.
En este mismo sentido, Reyes (2005) considera que esta tarea de postventa, no debe
entenderse como un único intento o como un esfuerzo esporádico; por el contrario, debe
ser permanente debido a que las necesidades de los clientes cambian con frecuencia y es
imprescindible mantener el flujo de información entre ambas partes, de manera que la
empresa esté al tanto de sus necesidades y se anticipe al desarrollo de sus expectativas.
(p.36).
Para ello, la empresa debe desarrollar un plan de mejoramiento de servicio al cliente,

que le permita mejorar los procesos acordes con los objetivos de la organización, a fin de
generar la fidelización de sus clientes, conseguir un mayor volumen de ventas y mayor
rentabilidad sobre sus productos ofrecidos, entre otras.
De conformidad con lo anterior, se advierte que las estrategias de servicio al cliente

deben estar orientadas a las políticas de la empresa; aspectos tales como misión, visión,
valores corporativos, entre otros, marcan la pauta para que cada empresa genere su propios
planes y programas de atención al cliente, a fin de mantener su posición en el mercado
frente a la competencia.
Es así como el diseño de un “Plan estratégico de CRM (Customer Relationship

Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente en la constructora Colpatria”,
debe establecer una serie de actividades encaminadas a la satisfacción del cliente (antes,
durante y después) de realizada la venta, a fin de construir la lealtad de los clientes y con
ello su permanencia en el mercado.
Marco Conceptual
Customer Relationship Management (CRM)
Definición
El Customer Relationship Management (CRM) es una de las herramientas

informáticas con más reconocimiento en los procesos de negocios actuales, toda vez que
permite: identificar, investigar, adquirir y retener a los clientes, a través del desarrollo de
estrategias mercadológicas que satisfagan sus necesidades de manera integral.
En palabras de Bose (2003), un CRM puede definirse como “la integración de las
tecnologías de información y los procesos de negocios utilizados para satisfacer las
necesidades de los clientes durante las interacciones con los mismos”. (p.89).
En este orden de ideas, un CRM es un software mediante el cual, a través de una base
de datos se almacena la información más relevante de los clientes, para realizar un análisis
sobre sus necesidades y con ello ofrecerle productos y/o servicios a través de procesos
eficientes.
De otra parte, para Law (2003), el CRM “Es un sistema informático que integra
ventas, marketing, servicio al cliente, administración y planeación de los recursos de la
empresa; entre otros, para maximizar el contacto con el cliente, ofrecerle mejores servicios,
satisfacer sus necesidades y con ello lograr la lealtad y rentabilidad esperada de los
mismos”. (p.51).
En este mismo sentido, Law (2003) señala que el CRM permite analizar las bases de
datos producidas por los sistemas de información, las cuales aportan información
importante sobre las conductas del consumidor; contribuyendo de esta manera a
tratamientos personalizados con cada uno de los clientes.
Desde el punto de vista de Chen y Popovich (2006), el CRM se puede definir como “la
combinación de personas, procesos y tecnologías que facilita las relaciones entre empresas,
clientes, proveedores y empleados”. (p.672).
Ventajas
Parafraseando a Chen y Popovich (2006), el CRM es una tecnología innovadora que
plantea las siguientes ventajas para la empresa: (p.672).
1) Extender la capacidad para prestar un mejor servicio a los clientes.

2) Aprovechar las herramientas de Hardware, Software e Internet.
3) Retener los clientes existentes de la empresa y/o atraer clientes nuevos a través de una
comunicación personalizada.
4) Integrar las relaciones entre los clientes y los proveedores del servicio o producto que
se ofrece.
5) Construir medidas para analizar modelos comunes o estandarizados para relacionarse
con los clientes, así como determinar estrategias particulares para mejorar el servicio
hacia los mismos según sus requerimientos y características.
Tipos de clientes
De conformidad con Bull (2003), existen tres tipos de clientes a los cuales se les debe
de tratar de diferente manera, y que se pueden reconocer de mejor manera a través del uso
de un modelo de CRM. Estos son: (p.592).
Los clientes superiores. Corresponde al segmento de clientes que demuestran una

excelente lealtad hacia la empresa y que se consideran los más rentables de la misma.
Mediante la implementación del CRM, se debe procurar retener a este tipo de clientes,
además de ofrecerles los mejores servicios; evitando de esta manera que la competencia les
ofrezca mejores productos o servicios.
Los clientes medios. Corresponde al segmento de clientes que obtienen servicios o

productos tanto de la empresa, como de otras empresas. No obstante, proporcionan cierta
rentabilidad a la organización y presentan potencial para convertirse a largo plazo en
posibles clientes leales. Mediante el CRM, se busca convertir a estos clientes potenciales
en clientes superiores, a fin de que proporcionen altos índices de rentabilidad para la
empresa.
Los clientes inferiores. Corresponde al segmento de clientes que obtienen productos o

servicios de la empresa, de manera muy esporádica; motivo por el cual son los menos
rentables para la organización.
Tal como se puede apreciar, desarrollar e implementar en la empresa aplicaciones de

software enmarcado en CRM, es un trabajo que requiere de un análisis concienzudo por
parte de los directivos de la empresa, toda vez que involucra un sinnúmero de variables que
comprometen la calidad del servicio al cliente.
Características de un CRM
De conformidad con Xu et al (2002), un CRM se caracteriza primordialmente por:
(p.442).
Automatización de las ventas. Mediante el desarrollo de un CRM, se crean bases de

datos que permiten capturar los pedidos, ventas y toda clase de transacciones relacionadas
con el proceso de venta. Esta información debe proveer a la empresa del historial de
compra y comportamiento de cada uno de sus clientes, las cuales permiten determinar el
tipo de estrategias de servicio al cliente, a fin de retenerlo o conseguir su lealtad. Además,
permite tener información importante sobre los productos o servicios que más se
demandan, así como las ciudades o localidades en donde tiene más éxito cierto producto o
servicio.
Servicio y soporte al cliente. La implementación de un CRM en la empresa contribuye

a mejorar el servicio al cliente mediante el monitoreo y medición de las interacciones que
se dan entre el cliente y el personal encargado del área de servicio al cliente. De esta
manera, se puede determinar quiénes son las personas idóneas para ofrecer de manera
apropiada el servicio o producto a determinado cliente, así como la capacidad para resolver
de manera eficiente los problemas que se presenten.
Servicio personalizado. Mediante el uso de sistemas de CRM, los agentes comerciales

de la empresa pueden comunicarse de manera rápida y efectiva con los clientes, a fin de
prestar un servicio personalizado que satisfaga las necesidades y expectativas de cada uno
de los clientes.
Automatización del Marketing. Debido a que el sistema informático basado en CRM

posee una base de datos que se actualiza diariamente; hace posible que la empresa cuente
con una herramienta que le brinde información actualizada sobre los hábitos de compra y
comportamiento de los clientes; lo que permite a los mercadólogos realizar campañas de
marketing efectivas a fin de conservar los clientes actuales y atraer a nuevos clientes.
Una vez identificados los principales aspectos que componen el sistema de planeación
estratégico, los principales elementos constitutivos del servicio al cliente, así como los
aspectos básicos que componen el CRM (Customer Relationship Management), a
continuación se describe la situación actual del sector inmobiliario y de la construcción en
Colombia, a fin de reconocer la importancia del mismo dentro de la economía colombiana.
Marco sectorial
Situación actual del mercado inmobiliario y de la construcción en Colombia
Evolución del sector
De conformidad con el estudio realizado por la Lonja de propiedad raíz de Bogotá S.A.
(2009) en las últimas décadas, el mercado inmobiliario y de la construcción colombiano ha
tenido un comportamiento fluctuante, pasando por etapas de crisis, estancamiento,
movilización, estabilización y auge, tal como se describe a continuación. (p.1).
1. Entre 1992 y 1995 se advierte una importante valorización de activos, estimulada

por la amnistía patrimonial de recursos externos y significativas expansiones
monetarias.
2. Entre 1996 y 2000, se observa un periodo de desaceleración, desatado inicialmente

por el conflicto socio-político del país y agravado por la crisis asiática.
3. Entre 2001 y 2004, se advierte una fase de estabilización y un período propicio para
las inversiones del sector.
4. Entre 2005 y 2007, las favorables condiciones de la economía y el empleo, aunado

a políticas estatales tales como: reducción de las tasas de interés, acceso a los
créditos para el sector de la construcción y fuertes campañas para captar clientes del
sector financiero; incentivaron la demanda e inversión de bienes inmuebles,
contribuyendo de manera importante al crecimiento permanente del sector,
llevando al mercado inmobiliario a su punto máximo alrededor del tercer y cuarto
trimestre de 2006.
5. A partir de 2007, el sector del mercado inmobiliario y de la construcción, además

de mantener una movilidad constante, ha seguido un comportamiento normal y/o
por encima de los niveles de equilibrio de mercado.
Dentro de este contexto, según el estudio realizado por el Observatorio Inmobiliario y

Catastral OIC (2008), a partir del 2005 se observa un incremento importante tanto en el
número, como en el valor comercial de las transacciones inmobiliarias en las 11 principales
ciudades del país, tal como se describe en el cuadro 1 y 2, respectivamente. (p.41).
Cuadro 1. Numero de transacciones inmobiliarias nacional (11 ciudades) acumulado

(2005-2008)
Fuente: Superintendencia de Notariado y Registro
Tal como se puede apreciar, del número total de transacciones, entre el 2006 y 2007 se
registró un aumento de 139.449 a 168.595, respectivamente, mostrando un ligero descenso
de 7.864 en el 2008 respecto al 2007, para un total de 160.731 transacciones.
Se observa además que a pesar de que a actividad constructora de Bogotá en 2008

presenta una disminución de las transacciones en un 5% con respecto a 2007; ésta
representa en promedio el 25% de la construcción nacional y produce en promedio el 26%
del PIB de Colombia. (Lonja de propiedad raíz de Bogotá S.A., 2009. p.2)
Cuadro 2. Valor comercial de transacciones inmobiliarias nacional (11 ciudades)

acumulado mayo 2005-2008 (en billones de pesos)
Fuente: Superintendencia de Notariado y Registro
Tal como se puede apreciar, los valores comerciales en el 2005 se situaron en 8,30
billones de pesos, pasando en el 2006 a 10,30, en el 2007 a 14,61 y cerrando el 2008 con
14,78 billones, mostrando un ligero incremento con respecto al 2007, evidenciándose que
en los últimos cuatro años el sector ha presentado un buen dinamismo tanto en la cantidad
como en el valor comercial de las transacciones inmobiliarias. (Lonja de propiedad raíz de
Bogotá S.A., 2009. p.2)
En concordancia con las cifras anteriores, según el estudio realizado por la Lonja de
Propiedad Raíz S.A., las ciudades más representativas para el mercado inmobiliario son
Bogotá y Medellín las cuales representan el 43,2% y 19% respectivamente, seguidos por
Cali con el 12.8%. (p.2).
Dentro de este contexto, tal como señala Moreno (2008), según los datos recolectados
por la Cámara Colombiana de la Construcción (CAMACOL) el mercado de la
construcción en Colombia representó aproximadamente el 7% del PIB en 2006, el 6,5%
durante el 2007 y el 5,4% durante el 2008. (p.3)
Estas cifras permiten deducir que a pesar de que crecimiento del sector presentó una
leve desaceleración con respecto a la dinámica que presentaba en 2007, posiblemente por
el efecto que pueda tener sobre la economía colombiana la actual crisis financiera de
Estados Unidos; el sector de la construcción se constituye como uno de los sectores con
mayor dinamismo en la economía del país durante los últimos 5 años y por ende, como
motor importante en la generación de empleo, toda vez que obtuvo un porcentaje de
participación del 13,1% en el PIB total, en donde las obras civiles superan a las
edificaciones en un 15% aproximadamente. (Observatorio Inmobiliario y Catastral OIC,
2008. p.2)
En concordancia con lo anterior, se deduce que la experiencia de las últimas décadas

ha fortalecido el sector inmobiliario y de la construcción colombiano; motivo por el cual se
infiere que tanto los índices de valorización, como los indicadores de riesgo son estables y
seguirán la tendencia establecida por el panorama económico del país.
Mercado inmobiliario y de la construcción en Bogotá
De conformidad con el Observatorio Inmobiliario y Catastral (OIC), a pesar de que el

mercado inmobiliario y de la construcción se ha diversificado y expandido, la vivienda en
Bogotá sigue siendo el pilar fundamental de las empresas constructoras, abarcando cerca
del 70% de participación del área en construcción destinada a vivienda (apartamentos y
casas). No obstante, durante el tercer trimestre de 2008, el mayor crecimiento según
destino de la construcción se concentró en oficinas con el 16.6% como respuesta a la
creciente demanda de oficinas tanto para venta como para arriendo, como se puede
observar en el cuadro 3. (p.2)
Cuadro 3. Variación porcentual del área en construcción según destinos en m2. I trimestre
de 2008 / IV trimestre de 2007
Respecto al índice de precios de la construcción, en la Figura 1 se observa que el

Índice de costos de construcción de vivienda (ICCV) para Bogotá ha venido creciendo a un
ritmo menor al presentado durante el periodo de crisis del sector de la construcción.
(Observatorio Inmobiliario y Catastral OIC, 2008. p.4)
Figura 1. ICCV. Índice y variación anual para Bogotá

De otra parte, de conformidad con la figura 2, se observa que el nivel de los precios de
la vivienda nueva (IPVN), se han venido incrementando principalmente en las ciudades de
Cali y Bogotá. (Observatorio Inmobiliario y Catastral OIC, 2008. p.5)
Figura 2. Índice de Precios de Vivienda Nueva (IPVN). Trimestral. (2006 IV=100)
Figura 3. Índice de Precios de Vivienda Usada (IPVU). Trimestral. (2006 IV=100)
De conformidad con la figura 3 se observa que los precios de la vivienda usada

(IPVU) comenzaron a recuperarse a partir de 2003 en las ciudades de Bogotá, Medellín y
Cali. (Observatorio Inmobiliario y Catastral OIC, 2008. p.5).
Respecto al número de licencias otorgadas, se advierte que en la ciudad de Bogotá, las

licencias para viviendas NO VIS representan el 79%, superando en un 20% al número de
licencias para viviendas de interés social (VIS), cuyo porcentaje corresponde al 59%.
De otra parte en la figura 4 se observa la paulatina desaceleración de ambos tipos de

vivienda durante 2008.
Figura 4. Área en m2 licenciada para construcción según destino Bogotá 1998-2008 (junio)
Perspectivas del sector inmobiliario y de la construcción
De conformidad con el Observatorio Inmobiliario y Catastral (OIC), a pesar de que el

sector inmobiliario afronta un ajuste gradual en los últimos años, existen factores que dan
soporte a la actividad inmobiliaria, tales como: (p.5).
Buenas Perspectivas demográficas. Permite pronosticar un aumento en la generación

de nuevos hogares y por lo tanto un nivel de demanda que responda al déficit habitacional
por vivienda constante.
Bajo nivel de apalancamiento en el sistema financiero. Permite inferir que es posible

hacer uso de la financiación hipotecaria para adquirir nuevos proyectos inmobiliarios.
Ambiente económico favorable. Si el ambiente económico favorable continua, las

perspectivas de crecimiento del sector se incrementen.
No obstante lo anterior, existen obstáculos de tipo financiero, político y legal que

limitan el crecimiento del sector, tales como: (p.5).
Acceso limitado al crédito hipotecario. Limitaciones en la tasas de interés que frena la

adquisición de nuevas viviendas, protección baja a los acreedores.
Marco regulatorio desincentiva la producción de soluciones habitacionales para

estratos medios y bajos. Demoras en los tiempos de incorporación y habilitación del suelo,
por lo que se requiere de una simplificación y racionalización de trámites.
MATERIALES Y METODOS
Tipo de estudio
El presente trabajo está enmarcado dentro del tipo de estudio descriptivo, que se
basa en especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis, con el fin de recolectar toda la
información necesaria para poder llegar al resultado de la investigación.
De conformidad con Sabino (2003), "la investigación descriptiva consiste en

describir algunas características fundamentales en conjunto homogéneo de fenómenos,
utilizando criterios sistemáticos que permitan poner de manifiesto su estructura o
comportamiento". (p. 89)
Método de estudio
Para el desarrollo del estudio, se utilizó el método de diagnóstico exploratorio. Según

(Hernández, F., 1998), esta metodología permite familiarizarse con el tema, a fin de
comprender el problema a resolver. De igual manera, mediante este método se pueden
obtener nuevos datos y/o se pueden ampliar los conocimientos sobre un determinado tema,
de manera que se pueda formular problemas o hipótesis para estudios posteriores más
precisos.
Dentro de este contexto, para explorar este tema, el investigador dispuso de diversos
medios para recolectar la información. Por un lado, utilizó bibliografía especializada en el
tema objeto de estudio y por otro lado, diseño y aplicó dos formulario de encuestas a los
grupos objeto de estudio, a fin de determinar los aspectos que se deben tener en cuenta para
la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria”.
Población y muestra
El presente estudio está conformado por dos grupos. El primero, conformado por 16
empleados que conforman el Dpto. de Servicio al Cliente de la Constructora Colpatria en la
ciudad de Bogotá. El segundo grupo está representado por 100 clientes de la empresa en
mención, para la obtención de esta muestra se tomo como método estadístico el muestreo
aleatorio simple con un numero de clase de 25 teniendo en cuenta una población de 2500
clientes con los que cuenta la compañía en el transcurso de un año.
Delimitación geográfica
El estudio se llevó a cabo en la Constructora Colpatria en la ciudad de Bogotá.
Instrumentos de recolección e información
Fuentes Primarias
En esta investigación se aplicaron tres (3) instrumentos. A través del primer

instrumento se recogieron los datos provenientes de la observación directa, en la cual se
evaluaron los aspectos relativos a la prestación del servicio al cliente en la Constructora
Colpatria en la ciudad de Bogotá.
El segundo instrumento corresponde a un cuestionario con 10 preguntas cerradas, el

cual fue aplicado mediante entrevista personal durante el mes de febrero de 2009 a las (16)
personas que conforman el Dpto. de servicio al cliente, con el fin de conocer su percepción
sobre algunos aspectos que involucran la prestación del servicio al cliente en dicha
empresa. (Ver Apéndice A. Formato de Cuestionario).
El tercer instrumento corresponde a un cuestionario con 14 preguntas cerradas, el cual

fue aplicado telefónicamente y a través del correo electrónico, mediante el método de
muestreo aleatorio, durante el mes de febrero de 2009 a 100 clientes de la Constructora
Colpatria, a fin de conocer la satisfacción de los propietarios de inmuebles de proyectos

realizados por la Constructora Colpatria durante el ciclo del servicio. (Ver Apéndice B.
Formato de Cuestionario)
Fuentes Secundarias
Para el análisis y diagnóstico del trabajo se acudió a escritos que lograron ampliar la
visión no sólo conceptual, sino también práctica de los diferentes aspectos del tema de
investigación. Esto se logró por medio de textos de consultas especializados en el tema,
Internet y otros., los cuales se registraron de manera selectiva, consignando extractos o
apartes completos, citas textuales y resúmenes de las fuentes secundarias escogidas,
fundamentados en los conceptos que originaron éste trabajo.
Aplicación de los instrumentos
Las siguientes preguntas se realizaron en primer lugar a las (16) personas que
conforman el Dpto. de servicio al cliente, con el fin de conocer su percepción sobre
algunos aspectos que involucran la prestación del servicio al cliente en dicha empresa y en
segundo lugar a 100 clientes de la Constructora Colpatria, con el fin de conocer
información de fuente primaria sobre la satisfacción de los propietarios de inmuebles de
proyectos realizados por la Constructora Colpatria.
Los datos obtenidos se representan mediante gráficos estadísticos y una breve

interpretación de los mismos. Los resultados se encuentran en los Apéndices C y D.
Ver Apéndice C. Resultados de la Investigación: Cuestionario estructurado aplicado al

cliente interno de la Constructora Colpatria: (Dpto. servicio al cliente)
Ver Apéndice D. Resultados de la Investigación: Cuestionario estructurado aplicado al

cliente externo durante el ciclo del servicio.
ASPECTOS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA PARA DISEÑAR UN PLAN

ESTRATÉGICO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)
Para el desarrollo de este capítulo se tomó como base el modelo Hováth & Partners
(2003) dada su demostrada eficacia en la implantación; además dicho modelo se combinó
con el análisis de sistemas de planeación estratégica implementados en otras compañías. A
continuación se presenta un resumen de la metodología adaptando sus aspectos
instrumentales a las necesidades de la empresa.
Análisis preliminar
Es necesario conocer la situación general de la empresa a la cual se le implementará

Plan Estratégico de CRM. Por ello, es preciso tener en cuenta las conclusiones del
“Diagnóstico de la situación actual del servicio de atención cliente en la Constructora
Colpatria”, tanto del cliente interno, como del cliente externo.
Definición de los principios estratégicos
Para efectos de este trabajo, el CRM se diseñará para la ejecución de estrategias

aplicables tanto para el cliente interno, como para el cliente externo de la compañía. En
este orden de ideas, los principios estratégicos deben definirse en esta fase, a fin de obtener
una comprensión completa por parte de los integrantes del proyecto. Si falla la definición
de los principios estratégicos, será imposible iniciar el proyecto del CRM.
De otra parte, es preciso resaltar que la empresa debe concentrar sus esfuerzos para
conectar el desarrollo de las estrategias en CRM, con los objetivos estratégicos de la
empresa.
Crear el marco organizativo para la implementación

Para crear el marco organizativo para la implementación del CRM se deben tener en
cuenta dos aspectos: por un lado, la determinación de reglas que sean importantes para las
áreas en las que se pretende introducir el CRM; por otro lado, la determinación de las
reglas para el desarrollo de la gestión. En este sentido, la organización y desarrollo del

proyecto, el concepto de información y de comunicación, los estándares para los métodos,
entre otros, deben estar determinados y acordados.
De igual manera se advierte que el desarrollo de un CRM sólo puede tener éxito si la
alta dirección participa en el mismo. Es decir; la alta dirección, como equipo
interdisciplinario de gestión debe participar de forma intensiva, como mínimo: en las
reuniones claves, en la elección de los objetivos estratégicos y de las acciones estratégicas,
así como en la determinación del valor de los objetivos. Si la integración de la alta
dirección se realiza de forma activa, el proceso para la creación del CRM ganará una
relevancia igual de importante que el resultado finalmente documentado.
En síntesis, en el desarrollo del CRM debe participar, la alta dirección, el

administrador del sistema, el equipo de organismos responsables del sistema y usuarios
tanto de órganos de control como usuarios finales.
De otra parte, cabe subrayar que si bien el CRM puede ser desarrollado por el personal
de informática de la empresa; también se puede acudir a la alternativa de desarrollar el
CRM a través de personal externo a la institución, altamente calificado, que debe de estar
acompañado del personal interno, a fin de facilitar e identificar con mayor claridad la
problemática a desarrollar, sin desconocer que la responsabilidad directa del estudio sigue
siendo de la respectiva empresa.
En síntesis para crear el marco organizativo para la implantación del CRM se debe
tener en cuenta:
1. El diseño del CRM no se debe delegar, el Administrador del Sistema debe liderar el
diseño e implantación del CRM.
2. El Administrador del Sistema debe ser capacitado en aspectos básicos gerenciales

(Planeación, organización dirección, evaluación y control).
3. El encargado del CRM conformará un equipo interno de trabajo, con personal

directivo y ejecutivo (directivos de departamentos, jefe de planeación, de control
interno, entre otros), quienes trazarán el cronograma o plan de trabajo y las
reuniones de avance, apoyándose con profesionales de las áreas administrativa y
técnica, con capacidad analítica, para presentar los resultados que servirán de base
en la toma de decisiones relacionadas con el direccionamiento de la empresa.
Determinar la estructura del CRM
Para determinar la estructura del CRM, es preciso definir el alcance del CRM sobre las
unidades de negocio implicadas en el desarrollo de la estrategia y las relaciones existentes
entre ellas. Para determinar la estructura del CRM se debe tener en cuenta:
1. Deberá presentar un enfoque global del CRM en donde los detalles se definirán
mediante proyectos con las áreas involucradas.
2. Deberá ser presentado como un estudio piloto.
3. Deberá proporcionar la metodología que permita sentar las bases conceptuales y de

impulso para el aprendizaje organizacional e implantación del CRM.
El estudio piloto del CRM se sugiere para organizaciones complejas y de amplia

cobertura, como es el caso de la Constructora Colpatria. Para este caso se puede
considerar:
1. Verificar las condiciones previas estratégicas, organizacionales y culturales.

2. Realizar ajustes con otros proyectos en marcha.
3. Priorizar el valor agregado para el(los) cliente(s).
4. Aclarar los recursos y alcance del proyecto.
En este caso, el estudio piloto deberá disponer de una influencia elevada sobre las
partes esenciales sobre la cadena de valor, así como los clientes y empleados. Se
recomienda que el área piloto disponga de un canal de distribución propio y de clientes

externos propios.
Fijar la organización del proyecto
La organización del proyecto depende del alcance definido en la etapa anterior, los
recursos disponibles, el apoyo de la dirección. Se puede diferenciar entre los siguientes
tipos de dirección de proyectos:
1. Proyectos pequeños con un alcance fácil de abarcar y una escasa complejidad general.
Por ejemplo, estudios previos, proyectos piloto, áreas claramente delimitadas.
2. Proyectos de una complejidad limitada, con clara distribución de roles tareas y
responsabilidades.
3. Proyectos amplios para una organización compleja.
Organizar el desarrollo del proyecto
Consiste en definir el tiempo de duración del proyecto. Los criterios fundamentales

para definir el tiempo necesario requerido para desarrollar el CRM son:
1. Alcance del proyecto. Organización y procesos afectados.

2. Dedicación de la organización. Tiempo efectivo dedicado por los participantes.
3. Compromiso directivo. Participación y apoyo decidido por parte de las directivas.
4. Madurez de la estrategia. Grado de actualidad e integración de la estrategia a la
organización. Conocimiento del posicionamiento de los productos, segmentos de
mercado, madurez de las perspectivas, amenazas, oportunidades, fortalezas,
debilidades, estrategias definidas, misión y visión de futuro.
Administrador del proyecto
Para una adecuada administración del Plan estratégico en CRM, se recomienda:
1. El CRM debe ser práctico, sencillo, de fácil asimilación por personas sin ningún
conocimiento administrativo orientado a sus clientes y usuarios. Deberá tener como fuente
primaria las herramientas diseñadas por el Departamento de Servicio al Cliente de la
2. El CRM debe fomentar el aprendizaje, asimilación e implementación de herramientas

administrativas modernas acordes con las exigencias de la tecnología existente.
3. Mediante procesos de aprendizaje, el CRM observará los errores y procesos de cambio;

se ajustará el modelo e irá ajustando y mejorando continuamente.
4. El CRM no debe ser un sistema de gestión aislado, debe integrarse a los sistemas de
gestión y control institucionalizados en la Constructora Colpatria.
Garantizar la información, comunicación y participación
Consiste en realizar una concientización y sensibilización de los participantes para que

sean capaces de evaluar el entorno y detectar problemas actuales y posibles problemas del
futuro; de tal forma que actúen adecuadamente para resolverlos durante todo el proceso.
Para ello es necesario que las directivas en la organización asuman el proceso y sean
consientes del impacto que podría generar el Plan Estratégico en CRM en una gestión
estratégica orientada a satisfacer la misión y visión.
Cabe subrayar que el CRM promueve un cambio en la filosofía y cultura en la

organización al orientarse hacia una forma de pensar estratégica y enfocada, posibilitando
la colaboración interactiva e interdisciplinaria entre diferentes áreas funcionales. El
proceso de introducción del plan estratégico de CRM posibilita además el aprendizaje
organizacional mediante la necesidad de comunicación orientada hacia el dialogo sobre la

estrategia, entre diferentes niveles organizacionales.
Se recomienda la realización oportuna de reuniones de monitoreo e informativas sobre

el avance del CRM. De igual forma se sugiere la realización de talleres de “lluvia de ideas”
para el impulso en el desarrollo del proyecto.
Estandarizar y comunicar los métodos y contenidos
Una vez definidos los pasos anteriores, el desarrollo del CRM debe ser ajustado según
visión propia de directivos, con conceptos claros respecto a misión, visión, estrategia,
objetivos, indicadores, acciones estratégicas. En segunda instancia, se recomienda
desarrollar estrategias de comunicación y de avance del plan estratégico de CRM, como
por ejemplo: Reuniones, documentos, cronogramas, presentaciones, correo electrónico u
otras como tutoriales, tele conferencias o Chat.
Taller de introducción
Se recomienda hacer un taller de introducción del CRM y la metodología en dos o tres

sesiones de medio día cada una incluyendo:
1. Presentación del CRM: Qué es y para qué sirve.

2. Bases del CRM: Estrategia, perspectivas, objetivos y acciones.
3. Proceso de desarrollo del CRM: Desde la creación del marco organizativo y desarrollo
de las bases de datos estratégicas, pasando por el desarrollo de acciones en cada una de
las estrategias seleccionadas hasta la implementación y aplicación continuada.
4. Representación de ejemplos prácticos: Ejemplos y experiencias procedentes de otras
organizaciones tanto de sectores similares como diferentes al sector.
5. Visualización de la implementación: Representación del CRM en el área del servicio al
cliente.
Errores en la introducción de un CRM
Estos son algunos errores cometidos en la introducción del CRM que se comenten
frecuentemente:
1. Los directivos solo se involucran en forma esporádica.

2. El equipo desarrollador del CRM no dispone del respaldo de las directivas de la
organización.
3. No se aportan los recursos y en especial los recursos humanos con las actitudes y
habilidades necesarias para el desarrollo del CRM.
4. El contenido del CRM se desarrolla con cuestiones generales sin las especificidades
propias de la organización.
Una vez definidos los aspectos que se deben tener en cuenta para diseñar un plan
estratégico de CRM, en el siguiente capítulo, se diseñará un Plan estratégico de CRM para
mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria, a fin de cumplir con
los objetivos propuestos para el desarrollo del presente trabajo.
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP

MANAGEMENT) PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN
Generalidades de la empresa
Reseña
La Constructora Colpatria S.A. se encuentra posicionada entre las cinco primeras

compañías líderes en el sector de la construcción de vivienda en Colombia. Desde su
creación en 1987 hasta la fecha, ha desarrollado casi 20.000 soluciones integrales de
vivienda que han contribuido al mejoramiento de la calidad de vida de las familias
colombianas. Así mismo, ha realizado un número importante de obras destinadas a usos
complementarios a los de habitación como: bibliotecas, parques, senderos peatonales, y
equipamiento urbano, entre otros.
Además de lo anterior la empresa posee la experiencia necesaria para construir

soluciones de vivienda con entornos agradables, con una excelente calidad arquitectónica,
con espacios verdes para la recreación y el esparcimiento, procurando desarrollar las
construcciones desde una perspectiva respetuosa con la legislación que enmarca el espacio
público, ecológico y ambiental.
Actualmente la empresa está desarrollando proyectos en Bogotá, Medellín, Cali,

Cartagena y Pereira en Colombia. También ha iniciado operaciones fuera del país en
México. Trabaja de manera conjunta en algunos proyectos con otras compañías del sector
y tiene una visión de futuro sobre los retos y desafíos del negocio de la construcción de
vivienda.
Para el desarrollo de sus actividades, la empresa cuenta con un grupo de trabajo

interdisciplinario comprometido con el desarrollo económico y social del país, dentro de
altos estándares de productividad y calidad. Por ello, el personal que integra el recurso
humano de la organización se caracteriza por su alto nivel personal y profesional y su
preparación para enfrentar los grandes retos laborales en la permanente búsqueda por la
calidad en la prestación de sus servicios.
Componentes organizacionales
Misión. Superar las expectativas de nuestros clientes y accionistas mediante la

realización de cualesquiera de las actividades de concepción, diseño, planeación, control,
ejecución y comercialización de soluciones de vivienda o cualquier tipo de edificación u
obra de infraestructura con óptimas especificaciones técnicas, urbanísticas y de calidad.
Contaremos con el mejor, más comprometido, eficiente y motivado equipo humano
soportado por una constante innovación.
Visión. Ser la empresa colombiana con las mejores prácticas internacionales, modelo e
inspiración del sector de la construcción, haciendo obras que aportan al desarrollo humano.
Valores corporativos
Integridad. La compañía aspira a los más altos estándares en la ética de negocios y el

buen manejo de los mismos.
Excelencia. Mediante el recurso humano, se busca la excelencia en el trabajo

realizado.
Enfoque al cliente. Se busca siempre trabajar con el interés del cliente y en compañía
del mismo; a través de sus empleados se pretende proveer soluciones de vivienda acordes
con las necesidades del cliente.
Construir valor. Se debe construir valor en todo lo que se haga, desde el producto y
servicio que se ofrece, hasta la vía en que se entrega, adicionar valor para los clientes y
construir valor para los accionistas.
Objetivos estratégicos
1. Competir con las demás empresas del mercado, en precios, garantías y calidad.
2. Disminuir los gastos administrativos.
3. Incrementar el nivel de satisfacción del cliente interno.
4. Mejorar la calidad del servicio al cliente.
5. Diseñar e implementar un Plan estratégico de CRM (Customer Relationship
Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente.
Estrategias Corporativas
Estrategia financiera
1. Cumplir con el presupuesto operativo
2. Optimizar las inversiones
3. Eficiencia en costos y gastos
Estrategias de comercio
1. Identificar segmentos de mercado y conocer sus necesidades cambiantes.
Estrategias de procesos
1. Mejorar los procesos claves y medir su eficacia.
2. Mejorar la medición de los procesos.
3. Optimizar procesos de compra e inversión.
Estrategias orientadas hacia el cliente externo

1. Aumentar el número de clientes (empresas nuevas) para disminuir la dependencia.
2. Mejorar las expectativas y exigencias de los clientes.
Estrategias orientadas hacia el cliente interno

1. Identificar y aplicar las capacidades de acuerdo a las competencias del cargo.
2. Optimizar la inversión del porcentaje en capacitación.
3. Implementar una nueva base tecnológica e informática.

4. Mejorar la capacidad de transmisión de conocimiento y de entendimiento de los
líderes.
Estructura Organizacional
A continuación se muestra la estructura organizacional y la descripción de cargos del

personal que conforma el Departamento de servicio al cliente de la Constructora Colpatria.
Figura 5. Organigrama - Departamento del servicio al cliente

Descripción de cargos del Departamento de servicio al cliente

I. IDENTIFICACION DEL CARGO
CATEGORIA NOMBRE DEL CARGO
ANALISTA ANALISTA DE SERVICIO AL CIENTE
VICEPRESIDENCIA GERENCIA DIRECCION
PROMOTORA CLIENTES SERVICIO AL CLIENTE
II. OBJETIVO DEL CARGO
ASEGURAR LA RESOLUCIÓN DE CASOS DE COPROPIEDADES Y DE CLIENTES POR PARTE DE LOS
DIFERENTES ENTES ENCARGADOS DE DAR UNA RESPUESTA SOBRE LOS REQUERIMIENTOS RADICADOS,
GARANTIZANDO UNA ÓPTIMA RESOLUCION DE ACUERDO A LAS POLÍTICAS DE LA COMPAÑÍA BASADA
EN LA MISIÓN Y LOS VALORES CORPORATIVOS.
III. FUNCIONES BASICAS
 ANALIZAR EL ADECUADO CIERRE DE CASOS POR PARTE DE LOS AGENTES RESOLUTORES.
 REALIZAR EL CIERRE DE LOS CASOS ENVIADOS POR LAS DIFERENTES UNIDADES DE NEGOCIO.
 REDACTAR TODAS LAS COMUNICACIONES DE CIERRES DE CASOS PARA SER ENVIADAS A LOS
CLIENTES.
 GARANTIZAR EL ÓPTIMO CUMPLIMIENTO DEL PROCEDIMIENTO DE SERVICIO EN LAS ACTIVIDADES
RELACIONADAS PARA EL CARGO.
 REALIZAR SEGUIMIENTO A LOS CASOS PENDIENTES POR RESPUESTA PARA DAR EL ADECUADO
CUMPLIMIENTO AL CIERRE EN LOS TIEMPOS ESTABLECIDOS.
 ENVIAR INFORMES PERIÓDICOS SOBRE EL CIERRE DE CASOS Y SU COMPORTAMIENTO EN
INCIDENCIA.
 ATENDER CLIENTES QUE ACUDAN A LA OFICINA CENTRAL A RADICAR REQUERIMIENTOS Y
COPROPIEDADES INCONFORMES EN LOS PROYECTOS.
IV. ALCANCE DE LA RESPONSABILIDAD
CONTROLADA: IMPACTA INDIRECTAMENTE EL PRESUPUESTO A TRAVES DE SU GESTION O DEL ROL DEL
CARGO, PERO SU RESPONSABILIDAD EXIGE UN CONTROL Y MONITOREO PERMANENTE DEL MISMO.
A. DIMENSIONES EN GENTE
SUBALTERNOS DIRECTOS No. PERSONAS SUBALTERNOS No.
INDIRECTOS PERSONAS
N.A 0 N.A 0
B. DIMENSIONES ECONOMICAS
EL CARGO NO MANEJA DIMENSIONES ECONÓMICAS.
V. VALOR ESTRATEGICO
IMPORTANTE
DEFINICION: LA CONTRIBUCION DEL CARGO INTEGRA LOS COMPONENTES DE UNO O VARIOS FACTORES
CONSIDERADOS COMO CRITICOS E IMPORTANTES PARA EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN
VI. AUTONOMIA Y TOMA DE DECISIONES
ESTANDARIZADA
DEFINICION: EL CARGO ESTA SUJETO A SUPERVISION INMEDIATA, INSTRUCCIONES Y RUTINAS DE
TRABAJO ESTABLECIDAS. TIENE LA LIBERTAD PARA REORGANIZAR LA SECUENCIA PARA LLEVAR A
CABO LAS DIVERSAS TAREAS Y OBLIGACIONES, CON BASE EN SITUACIONES CAMBIANTES EN EL FLUJO
DE TRABAJO
VII. IMPACTO DE LAS RELACIONES
RELACIONAL: DIRECCION DE GRUPOS O PROCESOS EN NEGOCIOS O SEGMENTOS AMPLIOS DE LA
ORGANIZACIÓN. PUEDEN INCLUIRSE LAS RELACIONES CON OFICINAS, E INSTITUCIONES EXTERNAS DE
ALTA INCIDENCIA EN LA ORGANIZACIÓN CON LAS QUE ES CRITICO EL MANEJO DE INTERACCIONES
INTERNAS: RESIDENTES DE OBRA; JEFE DE CENTROS DE NEGOCIO; EXTERNAS:
DIRECTORES DE OBRA; GERENTES DE CONSTRUCCIONES; GERENTES DE CLIENTES; PROVEEDORES DE
PROYECTOS; DIRECTOR DE DISEÑO; COORDINADORES DE DISEÑO; SERVICIOS; CONTRATISTAS
GERENTE CANALES DE VENTA; GERENTE ADMINISTRACIÓN DE DE LA COMPAÑÍA;
TRANSACCIONES; JEFE DE CALIDAD DEL SERVICIO; JEFE DE CARTERA; ADMINISTRACIONES
JEFES DE VENTAS; GERENTE DE CLIENTES; ABOGADO DPTO. JURÍDICO; DELEGADAS.
GERENTE DE JURÍDICO.
VIII.RELACIONES CON EL CLIENTE

DEFINICION: LA CONTRIBUCION DEL CARGO TIENE UNA GRAN TRASCENDENCIA PORQUE INTEGRA
TODAS LAS VARIABLES PARA LA CREACION Y MANTENIMIENTO DE VENTAJAS COMPETITIVAS CLAVES
PARA EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN. SU EJECUCION IMPACTA EN TODA LA ORGANIZACIÓN
IX. EDUCACION
UNIVERSITARIO EN FORMACION: FORMACION UNIVERSITARIA EN CURSO, U HOMOLOGADA EN
MODALIDAD DE PRACTICA (LO CUAL NO IMPIDE EL DESEMPEÑO NORMAL DE SUS FUNCIONES), ACORDE
A LOS PROCESOS DE INTERES DE LA COMPAÑÍA.
PROFESIÓN: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, FORMACIÓN ESPECÍFICA: N.A
ECONOMIA, MERCADEO, INGENIERIA INDUSTRIAL
XII. EXPERIENCIA
PROFESIONAL: AMPLIA PRACTICA PROFESIONAL QUE LE DA DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS
DETERMINANTES PARA LA EJECUCION DE DEL ROL O EL DOMINIO DE CIERTAS HABILIDADES (2 - 4
AÑOS)
TIEMPO REQUERIDO: 3 AÑOS CARGOS: ASESOR DE SERVICIO AL CLIENTE, ANALISTA DE SERVICIO
AL CLIENTE, ANALISTA DE NEGOCIOS, VENDEDOR
AREAS O PROCESOS: SERVICIO AL CLIENTE, ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
XIII. APROBADO POR
NOMBRE: WILSON ROBERTO ALFONSO GOMEZ CARGO: JEFE DE CALIDAD DEL SERVICIO

ASESOR ASESOR DE SERVICIO AL CLIENTE
PROMOTORA CLIENTES SERVICIO AL CLIENTE
BUSCAR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES MEDIANTE LA ATENCIÓN OPORTUNA DE SUS
REQUERIMIENTOS
 ATENDER TELEFÓNICAMENTE A LOS CLIENTES DE LA COMPAÑÍA
 RADICAR LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES EN EL SISTEMA OPERATIVO DE LA COMPAÑÍA.
 ADMINISTRAR EL ARCHIVO DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES
 ASIGNAR LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES PARA QUE SEAN RESUELTOS
SATISFACTORIAMENTE POR EL AGENTE ENCARGADO
 REALIZAR CAMPAÑAS TELEFÓNICAS DE GENERACIÓN DE LLAMADAS.
 REALIZAR ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN PARA EL CIERRE DE CASOS RADICADOS POR LOS
CLIENTES.
DEFINICION: IMPACTA INDIRECTAMENTE EL PRESUPUESTO A TRAVES DE SU GESTION O DEL ROL DEL
CARGO, PERO SU RESPONSABILIDAD EXIGE UN CONTROL Y MONITOREO PERMANENTE DEL MISMO.
SUBALTERNOS DIRECTOS No. PERSONAS SUBALTERNOS INDIRECTOS No. PERSONAS
N.A 0 N.A 0
B. DIMENSIONES ECONOMICAS
EL CARGO NO MANEJA DIMENSIONES ECONOMICAS
CONSIDERADOS COMO CRITICOS E IMPORTANTES PARA EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN.
DEFINICION: EL CARGO ESTA SUJETO A SUPERVISION INMEDIATA E INSTRUCCIONES DIRECTAS Y
DETALLADAS QUE CUBRE LAS TAREAS ASIGNADAS Y MARCAN PASO A PASO LAS SECUENCIAS DE LAS
TAREAS QUE HAY QUE CUMPLIR PARA LOGRAR UN RESULTADO FINAL ESPECIFICO. NO SE PERMITE
NINGUNA DESVIA
DEFINICION: POSIBILIDAD DE DESEMPEÑARSE EN LA REALIZACION DE ACTIVIDADES INDIVIDUALES O
PARTICIPANDO CON OTROS QUE EJERCEN ACTIVIDADES Y/O FUNCIONES SIMILARES A LA SUYA
DEFINICION: CONTACTO E INTERACCION DIRECTA CON EL CLIENTE. ALTO IMPACTO EN LA DECISION DE
COMPRA Y LA RELACION QUE SE CREA CON EL CLIENTE EXTERNO
IX. EDUCACION
UNIVERSITARIO EN FORMACION
DEFINICION: FORMACION UNIVERSITARIA EN CURSO, U HOMOLOGADA EN MODALIDAD DE PRACTICA
(LO CUAL NO IMPIDE EL DESEMPEÑO NORMAL DE SUS FUNCIONES), ACORDE A LOS PROCESOS DE
INTERES DE LA COMPAÑÍA.
PROFESIÓN: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, INGENIERIA FORMACIÓN ESPECÍFICA:
INDUSTRIAL, ECONOMIA, MERCADEO, PUBLICIDAD N.A
XII. EXPERIENCIA
PROFESIONAL EN FORMACION: EXPERIENCIA QUE LE DA SUFICIENCIA PARA EL DESEMPEÑO DE LA
LABOR PERO QUE REQUIERE ADECUARSE AL CONOCIMIENTO, ROL Y VARIABLES DE NEGOCIO, EN
PROCESO DE ENTRENAMIENTO Y FORMACION (6 MESES A 2 AÑOS)
TIEMPO REQUERIDO: 1 AÑO CARGOS: RECEPCIONISTA, VENDEDOR,
ASESOR DE SERVICIO.
AREAS O PROCESOS: SERVICIO AL CLIENTE, RECEPCIÓN,
TELEMERCADEO
XIII. APROBADO POR
NOMBRE: WILSON ROBERTO ALFONSO GOMEZ CARGO: JEFE SERVICIO AL CLIENTE

AUDITOR AUDITOR DE PRODUCTO
PROMOTORA CLIENTES
IDENTIFICAR LAS OBSERVACIONES PRESENTES EN MODELOS E INMUEBLES A ENTREGAR. ESTABLECER
E INFORMAR LAS OBSERVACIONES REPETITIVAS CONCERNIENTES AL DESARROLLO DE OBRA.
RETROALIMENTAR A LAS AREAS INVOLUCARDAS EN LOS PROCESOS CONSTRUCTIVOS A CERCA DE
ACCIONES PREVENTIVAS, DE MEJORA Y CORRECTIVAS.
 AUDITAR TODOS LOS MODELOS DE LOS PROYECTOS Y LOS INMUEBLES DE LOS PROYECTOS DE
VIVIENDA
 ELABORAR CROINOGRAMAS DE EJECUCION DE AUDITORIAS
 IDENTIFICAR, CLASIFICAR Y ANALIZAR LAS OBSERVACIONES PRESENTES EN MODELOS E
INMUEBLES A ENTREGAR
 RETROALIMENTAR A LAS UNIDADES DE NEGOCIO INVOLUCRADAS EN EL PROCESO DE ENTREGA.
 REALIZAR INFORMES PERIODICOS A CERCA DE LA GESTION DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
TERMINADO.
 VALORAR Y EVALUAR MEDIANTE VISITAS LOS CASOS DE DIFICIL MANEJO PARA LA GERENCIA DE
CLIENTES EN EL AREA DE POSTVENTAS
 AUDITAR LAS ZONAS COMUNES, REGISTRAR LAS OBSERVACIONES Y AUTORIZAR LA ENTREGA DE
DICHAS ZONAS.
DEFINICION: EL ALCANCE Y RESPONSABILIDAD DEPENDEN EXCLUSIVAMENTE DE LA GESTION DIRECTA
DEL CARGO Y SE HACE RESPONSABLE DE LOS LOGROS DEL MISMO Y DEL CUMPLIMIENTO DE METAS.
SUBALTERNOS No. SUBALTERNOS INDIRECTOS No. PERSONAS
DIRECTOS PERSONAS
N.A 0 N.A 0
EL CARGO NO POSEE DIMENSIONES ECONOMICAS ASOCIADAS DIRECTAMENTE
CONSIDERADOS COMO CRITICOS E IMPORTANTES PARA EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN
EL CARGO ESTA SUJETO A PRACTICAS Y PROCEDIMIENTOS CUBIERTOS POR PRECEDENTES O POLITICAS

MUY DEFINIDAS Y A REVISION. PERMITE DETERMINAR SUS PROPIAS PRIORIDADES; DESVIARSE DE LOS
PROCEDIMIENTOS Y PRACTICAS ESTABLECIDAS, SIEMPRE Y CUANDO LOS RESULTADOS FINAL
DEFINICION: DIRECCION DE GRUPOS O PROCESOS EN NEGOCIOS O SEGMENTOS AMPLIOS DE LA
ORGANIZACIÓN. PUEDEN INCLUIRSE LAS RELACIONES CON OFICINAS, E INSTITUCIONES EXTERNAS DE
ALTA INCIDENCIA EN LA ORGANIZACIÓN CON LAS QUE ES CRITICO EL MANEJO DE INTERACCIONES
INTERNAS: VENTAS, CONSTRUCCIONES, OPERACIONES EXTERNAS: N.A
DEFINICION: CONTACTO E INTERACCION DIRECTA CON EL CLIENTE. BAJO IMPACTO EN LA DECISION DE
COMPRA Y LA RELACION QUE SE CREA CON EL CLIENTE EXTERNO
IX. EDUCACION
PROFESIONAL UNIVERSITARIO: FORMACION UNIVERSITARIA COMPLETA QUE DA SUFICIENCIA Y
CONOCIMIENTO DE VARIABLES INCIDENTES EN EL NEGOCIO
PROFESION: ARQUITECTO - INGENIERO CIVIL
XII. EXPERIENCIA
PROFESIONAL: AMPLIA PRACTICA PROFESIONAL QUE LE DA DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS
DETERMINANTES PARA LA EJECUCION DE DEL ROL O EL DOMINIO DE CIERTAS HABILIDADES (2 - 4
AÑOS)
TIEMPO REQUERIDO: 3 Años CARGOS: RESIDENTE DE OBRA Y/O RESIDENTE DE POSTVENTAS
REAS O PROCESOS: OBRA, POSTVENTAS
XIII. APROBADO POR
NOMBRE: ANDRES CORREA PEREZ CARGO:GERENTE DE CLIENTES
Análisis Interno de la Constructora Colpatria
Para el análisis interno de la compañía, con el apoyo de los ejecutivos de la empresa,

se elaboró la siguiente matriz FODA, a fin de determinar las fortalezas y oportunidades, al
igual que las amenazas y debilidades que enfrenta la Constructora Colpatria. (Ver Cuadro
4)
Cuadro 4. Matriz FODA

Fortalezas Debilidades
 Fuerte sistema de gestión de calidad en procesos.  Los gerentes no planifican con eficacia.
 Un equipo humano comprometido con el  No se delega correctamente el trabajo.
desarrollo de sus funciones.  Carencia en el manejo en cumplimiento de tareas.
 El personal de la compañía tiene un alto grado de  No hay homologación en el manejo de información.
pertenencia.  Carencia de canales de comunicación interna y con
 Alto nivel de talento del personal en los cargos. otras áreas de la empresa.
 Adecuada infraestuctura para el desarrollo de las  La carga administrativa de la empresa es alta.
actividades laborales.  Incertidumbre generada por el bajo clima laboral.
 Se entiende la planeación estratégica.  El ánimo de los empleados es bajo.
 Los mercados son eficazmente segmentados.  No son claras las descripciones del puesto y las
 Está en buen posicionamiento frente a sus especificaciones del trabajo.
competidores.  El proceso de aprendizaje a través de los errores es
 La parte del mercado ha ido aumentando lento.
satisfactoriamente.  Es alta la rotación del personal y el ausentismo.
 Seguimiento puntual en la negociación con el  No son buenos los incentivos y las recompensas de
cliente. la organización.
 Seguimiento en las acciones de mejora.  Cambios en fechas de entrega de los inmuebles.
 Es buena la calidad del servicio al cliente y de los  Baja calidad en las entregas por cumplimiento de
servicios ofrecidos por la empresa. metas en ventas.
 Tiene un capital de trabajo suficiente.  Falta planeación en los tiempos de ejecución de
 Cuenta con Departamento de Sistemas. procesos
 Está bien preparado el personal del Departamento  Falta respuesta oportuna por parte de agentes de
de Sistemas. ventas.
 Falta de empoderamiento por parte de los agentes de
ventas para emitir respuestas a los clientes.
 Reprocesos en diferentes procedimientos en las
áreas.
 Falta de ejecución, control y seguimiento en el área
de ventas
 Falta aseguramiento de servicio al cliente en la
ejecución de las postventas en los proyectos.
Oportunidades Amenazas
 Crecimiento constante del sector de la  Falta de evolución en la oferta del producto para
construcción en Colombia. mejora en la calidad del mismo.
 Reconocimiento y fortalecimiento del buen nombre  El momento del sector depende del momento de la
de la compañía. economía del país.
 Búsqueda de espacios que generen aumento en el  Ser más asertivos en la información y enfocándose
clima laboral de la compañía. en la demanda del producto.
 Recibir retroalimentación por parte de las otras  Pérdida de credibilidad por la cantidad de
áreas en forma adecuada para mejorar los procesos. debilidades en el área de servicio al cliente
 Buenas relaciones con los clientes.  Existen en el mercado empresas que pertenecen a la
 Prestigio en el medio; los clientes de la empresa competencia con más antigüedad y experiencia.
confían en la calidad de sus servicios.  Facilidad para entrada al mercado de nuevas empresas
 Crear canales entre el cliente, Ventas, obra, que aumentan la competencia.
Servicio al Cliente y Diseño para tener una
información homogénea en cuanto a las
modificaciones de los inmuebles.
 Hacer seguimiento puntual en la negociación con el
cliente.
 Mayor seguimiento de acciones de mejora.
Con base en el análisis FODA, que consiste en relacionar oportunidades, amenazas,

fortalezas y debilidades, se origina un primer acercamiento para diseñar “Estrategias que
permitan mejorar la calidad del servicio al cliente basadas en CRM (Customer Relationship
Management) en la Constructora Colpatria”
Cuadro 5: Aplicación de la matriz DOFA - Estrategias FO - FA - DO - DA.
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Fuerte sistema de gestión de  Los gerentes no planifican con
calidad en procesos. eficacia.
 Un equipo humano  No se delega correctamente el
comprometido con el desarrollo trabajo.
de sus funciones.  Carencia en el manejo en
 El personal de la compañía tiene cumplimiento de tareas.
un alto grado de pertenencia.  No hay homologación en el manejo
 Alto nivel de talento del personal de información.
en los cargos.  Carencia de canales de comunicación
 Adecuada infraestuctura para el interna y con otras áreas de la
desarrollo de las actividades empresa.
laborales.  La carga administrativa de la
 Se entiende la planeación empresa es alta.
estratégica.  Incertidumbre generada por el bajo
 Los mercados son eficazmente clima laboral.
segmentados.  El ánimo de los empleados es bajo.
 Está en buen posicionamiento  No son claras las descripciones del
frente a sus competidores. puesto y las especificaciones del
 La parte del mercado ha ido trabajo.
aumentando satisfactoriamente.  El proceso de aprendizaje a través de
 Seguimiento puntual en la los errores es lento.
negociación con el cliente.  Es alta la rotación del personal y el
 Seguimiento en las acciones de ausentismo.
mejora.  No son buenos los incentivos y las
 Es buena la calidad del servicio recompensas de la organización.
al cliente y de los servicios  Cambios en fechas de entrega de los
ofrecidos por la empresa. inmuebles.
 Tiene un capital de trabajo  Baja calidad en las entregas por
suficiente. cumplimiento de metas en ventas.
 Cuenta con Departamento de  Falta planeación en los tiempos de
Sistemas. ejecución de procesos
 Está bien preparado el personal  Falta respuesta oportuna por parte de
del Departamento de Sistemas. agentes de ventas.
 Falta de empoderamiento por parte
de los agentes de ventas para emitir
respuestas a los clientes.
 Reprocesos en diferentes
procedimientos en las áreas.
 Falta de ejecución, control y
seguimiento en el área de ventas
 Falta aseguramiento de servicio al
cliente en la ejecución de las
postventas en los proyectos.
OPORTUNIDADES –O ESTRATEGIA – FO ESTRATEGIA – DO

 Crecimiento constante del sector  Planeación estratégica como base  Crear una cultura más sólida para
de la construcción en Colombia. para fortalecer el fortalecer las relaciones con el cliente
 Reconocimiento y direccionamiento del recurso interno y con el cliente externo de la
fortalecimiento del buen nombre humano y con ello lograr una compañía.
de la compañía. óptima gestión administrativa  Tener una mejor comunicación con
 Búsqueda de espacios que acorde con las necesidades de la el cliente interno y con el cliente
generen aumento en el clima empresa. externo de la compañía.
laboral de la compañía.  Mejorar los servicios de atención  Capacitar al personal en el servicio
 Recibir retroalimentación por al cliente. de atención al cliente.
parte de las otras áreas en forma  Ampliar los mercados.
adecuada para mejorar los
procesos.
 Buenas relaciones con los
clientes.
 Prestigio en el medio; los
clientes de la empresa confían en
la calidad de sus servicios.
 Crear canales entre el cliente,
Ventas, obra, Servicio al Cliente
y Diseño para tener una
información homogénea en
cuanto a las modificaciones de
los inmuebles.
 Hacer seguimiento puntual en la
negociación con el cliente.
 Mayor seguimiento de acciones
de mejora.
AMENAZAS - A ESTRATEGIA – FA ESTRATEGIA – DA
 Falta de evolución en la oferta  Desarrollar estrategias de  Aumentar comunicación con el
del producto para mejora en la mercado acordes con las servicio al cliente.
calidad del mismo. necesidades de los clientes.  Aumentar la comunicación interna.
 El momento del sector depende  Mejorar la calidad del servicio al  Capacitar a los empleados.
del momento de la economía del cliente.  Incentivar a los empleados.
país.  Aprovechar la capacidad  Crear una sólida estructura
 Ser más asertivos en la tecnológica para desarrollar e organizacional con base en el trabajo
información y enfocándose en la implementar un Plan estratégico humano.
demanda del producto. de CRM (Customer Relationship  Reorganizar las funciones de cada
 Pérdida de credibilidad por la Management), para mejorar la una de las áreas de la empresa.
cantidad de debilidades en el calidad de servicio al cliente.  Realizar estrategias de servicio al
área de servicio al cliente  Desarrollar estrategias de servicio cliente que permitan fidelizar los
 Existen en el mercado empresas al cliente acorde con las clientes actuales, así como también
que pertenecen a la competencia necesidades, expectativas de los atraer clientes potenciales
con más antigüedad y mismos.
experiencia.
 Facilidad para entrada al
mercado de nuevas empresas
que aumentan la competencia.

Plan estratégico de CRM orientado al cliente interno
En primera instancia se decidió tomar como base, el estudio estadístico realizado a los
16 empleados de la Constructora Colpatria, que conforman el Dpto. de servicio al cliente,
con el fin de conocer su percepción sobre algunos aspectos que involucran la prestación del
servicio al cliente en dicha empresa. (Ver Apéndice C)
En este sentido y teniendo en cuenta las conclusiones del diagnóstico, se advierte que
la Constructora Colpatria tiene falencias importantes relacionadas con un deficiente
direccionamiento hacia el cliente interno.
Por tal motivo, mediante el desarrollo y/o implementación de un “Plan estratégico de

CRM (Customer Relationship Management)”, se propone el desarrollo de estrategias
orientadas hacia el cliente interno, a fin de contribuir a lograr una mayor participación,
motivación, empoderamiento y satisfacción del recurso humano, como punto de partida
para alcanzar los objetivos corporativos y con ello contribuir a mejorar la calidad del
servicio al cliente en la Constructora Colpatria.
Objetivos propuestos para el direccionamiento adecuado del cliente interno
 Desarrollo de estrategias para fortalecer el direccionamiento del recurso humano,

como punto de partida para lograr una óptima gestión administrativa y con ello
contribuir a mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria.
 Contar con el personal idóneo para cada una de las áreas del departamento
 Direccionar y motivar al cliente interno para lograr mayor eficiencia en la
prestación de sus servicios.
 Destinar recursos financieros para lograr la satisfacción del cliente interno
Modelo de un plan estratégico de CRM orientado al cliente interno
El modelo de un plan estratégico de CRM busca establecer una visión macro de la

misión, visión, objetivos y principios que se establecerán con la implementación del CRM
en la organización; sin embargo dichos ítems (visión, misión, etc.) difieren de los
constituidos para la empresa, puesto que éstos serán los establecidos con los criterios del de
Plan Estratégico de CRM.
OBJETIVOS
MISION
VISION
Desarrollo de estrategias para
fortalecer el direccionamiento
del recurso humano y con ello
lograr una óptima gestión
Garantizar eficiencia, administrativa acorde con las
eficacia, seguridad y Consolidar el Plan Estratégico de necesidades de la empresa.
calidad en el desarrollo CRM, como una estrategia
e implementación del altamente productiva, apoyado en
Contar con el personal idóneo
Plan estratégico de sistemas de información que para cada una de las áreas
CRM en la respondan a las necesidades de los del departamento.
Constructora Colpatria clientes internos y externos de la
Direccionar y motivar al
cliente interno para lograr
mayor eficiencia.
Destinar recursos financieros

para lograr la satisfacción del
PRINCIPIOS cliente interno.
Organización y disciplina
Rentabilidad económica y
social
Iniciativa, Innovación y Análisis
Compromiso y responsabilidad
Figura 6. Modelo de Plan Estratégico de CRM orientado al cliente interno
Marco organizativo para la implementación
Cada uno de los objetivos generales descritos en el modelo de planeación estratégica

de CRM está ligado a cada una de las estrategias propuestas. Sin embargo, el proceso del
cumplimiento de los propósitos del sistema deberá ejecutarse en torno a una misión
previamente establecida.
Organización del proyecto
Se propone el desarrollo de estrategias para fortalecer el direccionamiento del cliente

interno, como punto de partida para lograr una óptima gestión administrativa acorde con
las necesidades del recurso humano y de la empresa y con ello contribuir a mejorar la
calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria. Este estudio está fundamentado
en la opinión de 16 empleados de la Constructora Colpatria (Ver Apéndice C:
Conclusiones del diagnóstico), quienes manifiestan su posición general frente a la empresa,
frente a su cargo, conocimiento general del departamento, conocimiento de las funciones
de cada persona, sistemas de comunicación, tecnología y relaciones interpersonales, entre
otros aspectos.
En el presente trabajo se brindarán los lineamientos para el desarrollo e

implementación del Plan Estratégico de CRM a los altos mandos de la Constructora
Colpatria, con el fin de presentarlo como un proyecto para ser estudiado. De ser aprobado,
se procederá a realizar un análisis de costos con el fin de iniciar la implementación del plan
estratégico de CRM.
Objetivos e Indicadores para fortalecer el direccionamiento del cliente interno
A continuación se desarrollarán los objetivos propuestos para cada una de estrategias

del Plan Estratégico de CRM dentro de la Constructora Colpatria. Cada uno de los
objetivos generales abarca unos específicos que ayudarán a encaminar el proyecto por
medio de ciertos indicadores, encargados de medir los aspectos fundamentales a evaluar
cuando el plan estratégico de CRM se esté llevando a cabo dentro de la organización.
Estrategia Cliente (Interno)
Se decidió diseñar el Plan Estratégico de CRM desde el interior; es decir, haciendo

alusión al cliente interno, puesto que la empresa presenta falencias relacionada con los
clientes externos; por tal motivo, es difícil tocar puntos como incremento de clientes,
fidelización, necesidades del cliente, etc. En este sentido, la estrategia del cliente interno
se convertirá en la base de la implementación del Plan Estratégico de CRM para mejorar la
calidad del servicio al cliente en la constructora Colpatria.
El objetivo principal del entorno cliente será direccionar y motivar al cliente interno
para lograr mayor eficiencia en el desarrollo de sus labores. Para lograr la motivación y
direccionamiento del cliente interno es necesario tener en cuenta:
1. Promover el conocimiento del organigrama. Es indispensable que todos los

empleados de la empresa conozcan las jerarquías de la misma para saber de qué
manera se encuentra organizada y a quién acudir cuando se presente alguna
necesidad determinada; la elaboración de un manual organizacional sería el punto
de partida para cumplir con este objetivo.
2. Promover el conocimiento de las funciones de los cargos. Es preciso que cada

empleado tenga claras tanto las funciones propias como las de sus compañeros; la
elaboración de un manual de funciones sería una acción preponderante en el
desarrollo de dicho objetivo.
3. Velar por la satisfacción general del personal en su ambiente de trabajo. Para esto
es necesario establecer un manual interno de buen comportamiento, donde se
sancionen acciones que atenten contra la dignidad moral y física de cualquier
empleado; además es necesario realizar un estudio que contribuya a mejorar la
calidad del espacio físico de trabajo en cuanto a higiene, comodidad, iluminación,
etc.
4. Estrategias para motivar a los empleados. Es necesario tener en cuenta valores

agregados como: incentivos económicos, incentivos educativos o de capacitación,
posibilidades de ascenso, etc., a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de

los empleados, para así elevar el nivel de compromiso del empleado frente a su
labor.
Cuadro 6. Indicadores - Estrategia Cliente (Interno)

Objetivo Indicador Propuesto
Promover el conocimiento del 1. Porcentaje de empleados que conocen los niveles
organigrama. jerárquicos de la empresa.
2. Porcentaje de empleados que conocen la estructura
general de la empresa.
Promover el conocimiento de las 1. Porcentaje de empleados que conocen la
funciones de los cargos. funcionalidad de los cargos de la empresa.
2. Nivel de delegación en puestos de responsabilidad.
Velar por la satisfacción general del 1. Porcentaje de empleados satisfechos con las
personal en su ambiente de trabajo. instalaciones y características físicas de la empresa.
2. Porcentaje de trabajadores que valoran
positivamente ambiente laboral de la empresa.
3. Incentivos / Nº Empleados.
4. Número de premios-reconocimientos por año.
Estrategia aprendizaje y crecimiento
Continuando con la prelación hacia el estudio estadístico anteriormente mencionado,

la estrategia que le sigue en orden de importancia a la del Cliente Interno es la de
Aprendizaje y Crecimiento. En efecto, es un aspecto de gran importancia para buen
funcionamiento de la empresa, contar con un recurso humano bien seleccionado, bien
preparado y que se encuentre en constante capacitación frente a los requerimientos que
exija su cargo.
El objetivo principal de esta estrategia es: contar con el personal idóneo para cada
una de las áreas del departamento de servicio al cliente; sin embargo, para lograr este
objetivo es necesario tener en cuenta algunos aspectos a saber:
1. Selección de personal. El departamento de talento humano debe contar con

profesionales capacitados para realizar un adecuado proceso de selección de
personal para cubrir las vacantes de la empresa. Para ello deberán realizar pruebas
de conocimiento, pruebas psicotécnicas, visitas domiciliarias, además de la
confrontación de documentos, información y referencias suministradas en la hoja
de vida.
2. Capacitación. La necesidad de brindar una constante capacitación al personal de

cada área del departamento depende de la funcionalidad del cargo que ocupe y de
las relaciones que maneje con la compañía; no obstante para cada área del
departamento es necesario una capacitación periódica, a fin de especializar cada
individuo con su labor y lograr mayor eficiencia en la totalidad de los procesos.
3. Implementación del Empowerment. Es importante crear en el trabajador un

sentimiento de propiedad con la compañía y de pertenencia de poder y autoridad
sobre su labor, es decir hacerlos sentir dueños de su propio cargo. Debido a que se
busca fortalecer el proceso de la empresa se quiere crear en el empleado un sentido
de trabajo en equipo que permita el éxito en los procesos de desarrollo de la
empresa. Para ello es preciso tener en cuenta las estrategias para motivar a los
empleados, enunciadas en las estrategias del cliente interno.
Cuadro 7. Indicadores - Estrategia de Aprendizaje y Crecimiento

Establecer un esquema para cubrir los 1. Porcentaje de documentos con el perfil
puestos con la cantidad y calidad de deseado para cada cargo.
empleados necesarios. 2. Nº de trabajadores / Nº de puestos
potenciales.
Disponer de personal competitivo. 1. Número de capacitaciones mensuales
realizadas por área del departamento.
2. Porcentaje de satisfacción del empleado
con la capacitación.
3. Inversión en formación / gastos en
personal.
4. Número de formadores internos.
Disponer de tecnologías de punta. 1. Porcentaje de procesos con soporte
tecnológico dentro de la empresa.
2. Número mensual de correctivos hechos
para cada aplicativo de la empresa.
3. Porcentaje de equipos con programas y
aplicativos actualizados.
4. Inversión anual en tecnología.
Implementación del Empowerment. 1. Porcentaje de trabajadores satisfechos con
el rol que cumplen dentro de la empresa.
Estrategia de procesos internos
En la constructora Colpatria, la estrategia más importante está orientada al desarrollo

de estrategias para fortalecer el direccionamiento cliente interno, que contribuya a lograr
una óptima gestión administrativa. De acuerdo con lo anterior, se decidió implementar el
siguiente objetivo general en el CRM en cuanto a la estrategia de procesos internos:
fortalecer el direccionamiento del cliente interno, como punto de partida para alcanzar los
objetivos corporativos y con ello contribuir a mejorar la calidad del servicio al cliente en la
Constructora Colpatria. Para lograr dicho objetivo se trabajará en los siguientes aspectos:
1. Establecer contenido y alcance de las estrategias propuestas. El diseño, contenido

y alcance de las estrategias propuestas son de gran importancia para que todos los
integrantes de la empresa participen, se sientan motivados, tengan sentido de
pertenencia hacia la empresa y demuestran satisfacción al desarrollar cada uno de

los procesos que le corresponde; a fin de poder hacer el correcto seguimiento a
todas las acciones y/o tomar las acciones correctivas pertinentes según el caso.
2. Establecer y mejorar canales de comunicación interna. La comunicación interna

fue uno de los aspectos que se vieron afectados en el estudio estadístico hecho a
los empleados de la Constructora Colpatria; es necesario diseñar mejores canales
de comunicación formal y realizar actividades que permitan un mejoramiento en la
comunicación no formal (actividades de integración, entretenimiento, etc.).
Cuadro 8. Indicadores - Estrategia de Procesos Internos

Establecer contenido, alcance y de las 1. Porcentaje de estrategias propuestas para
estrategias propuestas para fortalecer el cada departamento acorde con las
direccionamiento del recurso humano. necesidades del mismo.
Establecer y mejorar canales de 1. Porcentaje de empleados satisfechos con
comunicación interna. la comunicación con sus superiores.
2. Porcentaje de empleados satisfechos con
la comunicación con sus compañeros de
trabajo.
3. Porcentaje de procesos sometidos a
control estadístico.
Estrategia financiera
Para efectos de este trabajo, el objetivo que se instaurará será el de destinar recursos
financieros para lograr la satisfacción del cliente interno. Para lograr dicho objetivo se
trabajará en los siguientes frentes:
1. Planear los recursos financieros del departamento de servicio al cliente. Al

implementar el Plan Estratégico de CRM de la compañía, teniendo en cuenta el
propósito de mejorar el recurso humano de la organización, se tomará como
prioridad direccionar recursos necesarios para satisfacer las necesidades y

expectativas de los empleados.
2. Destinar recursos hacia la capacitación del personal. Uno de los factores

primordiales en cuanto al desempeño óptimo del personal es mantenerlo en
constante capacitación frente a las nuevas tendencias y tecnologías que se manejen
en cada una de las áreas del departamento.
3. Destinar recursos hacia la adecuación física del ambiente de trabajo. Es bien

sabido que el desempeño de los empleados en cualquier sitio de trabajo se
encuentra directamente relacionado con el entorno en el cual se desempeñan; por
tal motivo, la destinación de un presupuesto para lograr crear un espacio de trabajo
acorde con las necesidades básicas de desempeño del personal, es un factor
indispensable en el Plan Estratégico en CRM a implementar.
Cuadro 9. Indicadores - – Estrategia Financiera

Planear los recursos financieros en los Capital mensual destinada a las diferentes
diferentes departamentos de la empresa. áreas del Dpto. de servicio al cliente.
Destinar recursos hacia la capacitación del 1. Inversión en formación.
personal 2. Porcentaje de recursos destinados a
capacitación en el departamento.
Destinar recursos hacia la adecuación Porcentaje de recursos destinados a la
física del ambiente de trabajo adecuación de los espacios físicos de
trabajo.

Indicadores propuestos (explicación y fórmulas)
Los indicadores previamente propuestos tienen como finalidad velar por el

cumplimiento de los objetivos específicos para cada una de las estrategias del CRM
durante su desarrollo al interior de la Constructora Colpatria.
Indicadores de cliente interno propuestos
Porcentaje de empleados que conocen los niveles jerárquicos de la empresa.

Objetivo: Conocer el nivel de conocimiento de los niveles jerárquicos de la empresa.
Fórmula: (Nº de empleados que conocen las jerarquías de cada departamento / Total de
empleados de la empresa) * 100
Porcentaje de empleados que conocen la estructura general de la empresa.

Objetivo: Conocer el nivel de conocimiento de la estructura general de la empresa.
Fórmula: (Nº de empleados conocedores de la estructura general de la empresa / Total de
Porcentaje de empleados que conocen la funcionalidad de los cargos de la empresa.

Objetivo: Establecer por medio de evaluación el conocimiento del manual de funciones por
parte de los empleados.
Fórmula: (Número de empleados que conocen las funciones de todos los cargos de la
empresa / Total de empleados de la empresa) * 100
Nivel de delegación en puestos de responsabilidad

Objetivo: Medir las actividades que los mandos con actividades importantes delegan a
subalternos.
Fórmula: (Número de funciones delegadas / Número total de funciones del empleado) *
100
Porcentaje de empleados satisfechos con las instalaciones y características físicas de la

empresa
Objetivo: Medir la satisfacción de los empleados de acuerdo a la comodidad con su
ambiente de trabajo en factores como iluminación, humedad, ergonomía, etc.
Fórmula: (Empleados satisfechos con las condiciones físicas de trabajo / Total de
Porcentaje de trabajadores que valoran positivamente ambiente laboral al interior de la

empresa
Objetivo: Medir la satisfacción de los empleados en cuanto a las relaciones interpersonales
al interior de la empresa y el ambiente general que éstas generan.
Fórmula: (Empleados que dan valor positivo a las relaciones interpersonales en el interior
de la empresa / Total de empleados de la empresa) * 100
Número de empleados que recibieron incentivos en el año.

Objetivo: Medir la cantidad de trabajadores que fueron merecedores de premios o
incentivos en el año.
Fórmula: (Empleados que recibieron premios o incentivos en el año / Total de empleados
de la empresa) * 100
Indicadores de aprendizaje y crecimiento propuestos
Porcentaje de documentos con el perfil deseado para cada cargo

Objetivo: Medir los cargos que cuentan con la documentación necesaria que tenga
información sobre el perfil del profesional idóneo para cubrir dicho puesto.
Fórmula: (Cargos documentados / Cargos totales de la empresa) * 100
Número de trabajadores / Número de puestos potenciales

Objetivo: Evaluar si se encuentran cubiertos todos los cargos con el número de
trabajadores necesarios en el interior de la empresa.
Fórmula: (Número de trabajadores /Número de puestos potenciales) * 100
Número de capacitaciones mensuales realizadas en el interior de la empresa

Objetivo: Tener un registro del número de capacitaciones realizadas mensualmente en la
empresa, con el fin de prestarle atención a todos los frentes importantes de la misma.
Fórmula: (Número de capacitaciones mensuales/Número total de dptos de la empresa)* 100
Nivel de satisfacción del empleado con la capacitación

Objetivo: Medir por medio de una valoración, la satisfacción del trabajador al terminar una
capacitación.
Fórmula: (Nivel de satisfacción /Total de trabajadores capacitados) * 100
Inversión en formación vs gastos en personal.

Objetivo: Establecer la proporción en formación de la empresa en cuanto a los gastos
generales en personal.
Fórmula: (Gastos en formación por período/ Gastos totales en el personal por período) * 100
Número de formadores internos

Objetivo: Medir el número de formadores internos, para después establecer si son los
suficientes en cuanto a capacitación.
Fórmula: (Número de formadores internos/Total de trabajadores capacitados) * 100
Porcentaje de procesos con soporte tecnológico al interior de la empresa

Objetivo: Medir el porcentaje de sistematización o automatización de los procesos al
interior de la empresa.
Fórmula: (Total procesos automatizados y/o sistematizados / Total procesos llevados en el
interior de la empresa) * 100
Número mensual de correctivos hechos a cada aplicativo de la empresa

Objetivo: Medir el funcionamiento y eficacia de todos los aplicativos utilizados en el
Fórmula: (Número mensual de correctivos/Total de aplicativos) * 100
Porcentaje de equipos con programas y aplicativos actualizados

Objetivo: Medir el nivel de actualización de los sistemas de información empleados al
Fórmula: (Número de programas o aplicaciones actualizados en los últimos 6 meses /
Número total de programas o aplicaciones en la empresa) * 100
Inversión anual en tecnología

Objetivo: Conocer anualmente la cantidad de recursos direccionados hacia cualquier tipo
de tecnología en la empresa.
Fórmula: (Gastos anuales en inversión de tecnologías/ Número total de tecnologías) * 100
Porcentaje de trabajadores satisfechos con el rol que cumplen dentro de la empresa.

Objetivo: Medir el grado de satisfacción de los empleados en cuanto a la importancia se les
da en la empresa, su poder de decisión y los incentivos tanto económicos como
profesionales que están proclives a conseguir.
Fórmula: (Número de empleados satisfechos con su rol en la empresa / Total de
trabajadores) * 100
Indicadores de procesos internos propuestos
Porcentaje de estrategias propuestas para cada departamento

Objetivo: Conocer el porcentaje de las estrategias propuestas para fortalecer el
direccionamiento del recurso humano acorde con las necesidades de cada departamento.
Fórmula: (Número de propuestas diseñadas/ Total de propuestas por cada departamento) *
100
Porcentaje de empleados satisfechos con la comunicación con sus superiores.

Objetivo: Medir satisfacción de los trabajadores en cuanto a los niveles y canales de
comunicación con sus superiores.
Fórmula: (Trabajadores satisfechos con el nivel de comunicación / Total de trabajadores en
la empresa) * 100
Porcentaje de empleados satisfechos con la comunicación con sus compañeros de trabajo.

Objetivo: Medición de los niveles de satisfacción de los empleados en cuanto a la
comunicación con su entorno de trabajo.
Fórmula: (Trabajadores satisfechos con el nivel de comunicación / Total de trabajadores en
la empresa) * 100
Porcentaje de procesos sometidos a control estadístico.

Objetivo: Conocer la cantidad de procesos que tienen algún tipo de control estadístico, con
el fin de lograr la optimización de los desarrollos.
Fórmula: (Cantidad de procesos con control estadístico / Total de procesos llevados a cabo
en cada departamento) * 100
Indicadores financieros propuestos
Capital destinado a la empresa

Objetivo: Medir la totalidad de recursos disponibles para la Constructora Colpatria.
Fórmula: (Total recursos disponibles / Capital destinado para la empresa) * 100
Inversión en formación
Objetivo: Establecer la cantidad de recursos invertidos en capacitación, capacitadores y
cursos dentro de la empresa
Fórmula: (Recursos invertidos en formación / Capital destinado para la empresa) * 100
Porcentaje de recursos destinados a capacitación en la empresa

Objetivo: Determinar el porcentaje de recursos destinados para capacitación en la empresa
frente al total de recursos disponibles al interior de la empresa.
Fórmula: (Inversión en formación / Capital destinado para la empresa) * 100
Porcentaje de recursos destinados a la adecuación de los espacios físicos de trabajo.

Objetivo: Determinar la cantidad de recursos que se utilizan en la adecuación de la
infraestructura física de los puestos de trabajo en la empresa.
Fórmula: (Total inversión en espacios físicos / Capital destinado para la empresa) * 100
Después de haber desarrollado el Plan estratégico de CRM orientado al cliente interno,

mediante el cual se estructuró la misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa y
luego de haber propuesto los indicadores de gestión, a fin de estructurar el sistema de
CRM, como punto de partida para desarrollar estrategias que permitan fortalecer el
direccionamiento del cliente interno, acorde con las necesidades del recurso humano y con
ello contribuir a mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria, se
obtuvo como resultado un modelo general con la siguiente configuración (Ver figura 7).
Destinar recursos financieros para

lograr la satisfacción del cliente
ESTRATEGIA interno
FINANCIERA
Destinar Destinar recursos Planear
recursos hacia financieros, para recursos
la capacitación lograr satisfacción
Dirección
Promover el conocimiento Motivación
ESTRATEGIA del organigrama
Ofrecer un ambiente de
CLIENTES trabajo adecuado para
Promover el
conocimiento de las todo el personal
funciones de los cargos
ESTRATEGIA Desarrollar estrategias para fortalecer el

direccionamiento del cliente interno, a fin
PROCESOS de lograr una óptima gestión administrativa
y con ello contribuir a mejorar la calidad
del servicio al cliente.
ESTRATEGIA
INNOVACIÓN
Y CRECIMIENTO
Contar con el personal idóneo para cada
uno de los departamentos.
Figura 7. Plan Estratégico de CRM para el cliente interno

Plan estratégico de CRM orientado al cliente externo
Para el desarrollo Plan estratégico de CRM orientado al cliente externo se tuvo en

cuenta, el estudio estadístico realizado a los 100 clientes de la Constructora Colpatria, a fin
de conocer la satisfacción de los propietarios de inmuebles de proyectos realizados por la
Constructora Colpatria durante el ciclo del servicio (Ver Apéndice D).
Dentro de este contexto y teniendo en cuenta las conclusiones del diagnóstico, se

observa que si bien, el mayor porcentaje de la población se encuentran satisfechos con los
productos y servicios que le ofrece la compañía, la mayoría de ellos ha tenido que solicitar
algún tipo de arreglo o reparación en su inmueble. En este mismo sentido se advierte que
mientras un porcentaje importante de la población en estudio, tiene un concepto bueno
respecto a los trabajos correctivos y a la gestión de las reparaciones (postventas); otro
porcentaje igualmente importante califican de regular y malo, tanto la realización de los
trabajos correctivos, como las gestiones a seguir para lograr dichas reparaciones.
Por lo anterior, mediante el desarrollo y/o implementación de un “Plan estratégico de

CRM (Customer Relationship Management) orientado al cliente externo”, se propone el
desarrollo de un procedimiento de atención de requerimientos aplicable al CRM, a fin de
reducir la incidencia de problemas y con ello aumentar la satisfacción de los clientes.
Procedimiento de atención de requerimientos aplicable al CRM

Objetivos
Definir el proceso centralizado para la atención, evaluación y ejecución de los

requerimientos elevados por los clientes de proyectos de vivienda, así como hacer
seguimiento de los planes de acción que reduzcan la incidencia de problemas, con el fin de
aumentar la satisfacción de los clientes.
Alcance
1. Aplicable a todas las unidades de vivienda de los proyectos desarrollados por la
Promotora.
2. Ejecutable o de estricto conocimiento por parte de las UEN Promotora, Constructora y
Transacciones Inmobiliarias y los procesos de Gestión Financiera y Gestión Jurídica
3. Rige a partir de la fecha de aprobación.
Definiciones
1. Todas aquellas que se encuentren contenidas en la norma “NTC – ISO 9000 Sistemas
de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario” y que apliquen a este
documento.
2. Requerimiento: Manifestación elevada por una(s) persona(s) ante alguna eventualidad
referente a uno o varios temas específicos.
3. Reclamo: Manifestación de una no conformidad relacionada a inconvenientes de tipo
técnico o de calidad en un inmueble o evento relacionado con la negociación.
4. Queja: Manifestación de una no conformidad relacionada a la atención y/o actitud de
servicio de un colaborador.
5. Solicitud: Petición adicional que eleva el cliente.
6. Orden de Servicio: Registro que regulariza la atención de un requerimiento elevado
por un cliente y posterior culminación de la actividad. Incluye el síntoma manifestado
por el cliente, datos del cliente y análisis de causa raíz del síntoma.
7. Capitulo Evento Localización: Tipificación que asocia los tipos de requerimientos.
Adicionalmente establece el sitio, lugar y evento de dicho requerimiento.
8. Causa raíz: Detección del origen de la no conformidad con el fin de tomar los
correctivos desde la raíz.
9. Severidad: Tipo de gravedad de un requerimiento medido por el impacto que le genera
al cliente.
10. VIS: Vivienda de Interés Social
11. Tipo de llamada: Canal por donde el cliente manifiesta su requerimiento. Ej.,
Telefónico, mail, entre otros,
Documentos de Apoyo
Los documentos de apoyo usados para la elaboración e interpretación de este
procedimiento son:
1. NTC – ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos
2. Procedimiento de Normalización de documentos del Sistema de Gestión de la Calidad,
3. Manual de usuario - Módulo de garantías.
4. Política de garantías
5. Manual del propietario
6. Procedimiento para auditoria de producto.
7. Registro de no conformidades del acta de entrega.
8. Carpeta de negocio del cliente.
Canales de comunicación con el cliente

La atención de requerimientos se hace a través de los siguientes canales:
1. Telefónico: Opción No. 4 del PBX 6439080
2. Línea gratuita 018000 119080 para fuera de Bogotá
3. Fax: 2261387
4. Cara a Cara: Analistas de servicio Oficina Central
5. Comunicaciones escritas
6. Correo electrónico: servicioalcliente@constructoracolpatria.com
7. Pagina Web www.constructoracolpatria.com
Información requerida para la gestión

La información mínima requerida que debe capturarse en el sistema de CRM es la
siguiente:
1. Fecha de reclamación
2. Severidad de la radicación
3. Fecha proyectada de solución
4. Canal por donde se hizo la radicación
5. Nombre del cliente
6. Número de identificación del cliente
7. Proyecto
8. Nomenclatura (Interior, Torre, Apto.)
9. Dirección de correspondencia
10. Teléfonos
11. Tipo de radicación ( Reclamo, Queja, Solicitud, Derecho de petición, Ente
Gubernamental)
12. Descripción breve de la radicación
13. Tipificación de la radicación
14. Evento Estándar
15. Localización
16. Marcación área por donde ingresa (SER, VIP, PRE, SAL, OBR)
17. Fecha (de entrega del Inmueble)
18. Fecha de solución
19. Referencia a reclamo anterior
20. Estado del Caso
21. Observaciones de la acción
22. Causa del problema
23. Elemento
24. Fuente
Composición documentos archivo (software)

El archivo asociado al caso debe contener los siguientes registros:
1. Orden de servicio incluyendo análisis para los casos cerrados.
2. Encuesta de satisfacción con el manejo de requerimientos (para casos donde hubo
algún tipo de atención)
3. Copia de las comunicaciones enviadas al cliente.
Composición de documentos archivos físicos

1. Comunicaciones del Cliente.
2. Para los casos que requieran reparación técnica de post-venta la obra debe realizar un
corte mensual de envío de la orden de servicio firmada por el cliente.
Encuestas
La ejecución de encuestas de satisfacción en la atención de requerimientos se realizara
a través del centro de contacto telefónico y su registro se realizara a través del sistema de
CRM.
Propuesta de valor
A partir de la nueva organización de la compañía se determina la propuesta de valor
para garantías extendidas en los proyectos que aplican y que se relacionan a continuación
así:
Cada uno de estos capítulos enmarca el síntoma que el cliente manifiesta con relación
a un servicio de post-entrega, detallando el evento y localización del mismo. De acuerdo a
estos parámetros se radica el síntoma que manifiesta el cliente, una vez se revise el tiempo
de garantía establecido para cada capítulo y de acuerdo a la tipología del proyecto.
Como casos excepcionales, se pueden atender post-entregas fuera del periodo de

garantía y se consideran como una atención comercial.
Garantías para el inmueble

Las garantías están estandarizadas en dos categorías:
1. Garantías Inmuebles VIS
2. Garantías Inmuebles NO VIS
Cada una de este tipo de garantías está subdividida así:
Cuadro 10. Garantías proyectos NO VIS

Garantias Proyectos NO VIS
Actual Extendida Visitas preventitas
Garantía
¤ Daño de empaques de grifería en general
Fuente: Elaboración propia 3 meses Pasa como visita preventiva 3 y 6 meses
¤ Defectos en la instalación de aparatos eléctricos

3 meses Pasa como visita preventiva 3 y 6 meses
¤ Defectos en la instalación de redes eléctricas

6 meses 6 meses No existe visita preventiva
¤ Defectos en la instalación de aparatos gasodomesticos

No hay Garantia 6 meses No existe visita preventiva
¤ Defectos en la instalación de redes gasodomesticas

No hay Garantia Pasa como visita preventiva 3 y 6 meses
¤ Instalacion de Espejos y Divisiones de Baño

¤ Defectos en la instalación de materiales de piso (enchape

y/o tapete) 6 meses 6 meses No existe visita preventiva
¤ Revision de resina en marmoles de cocina y baños.

No hay Garantia Pasa como visita preventiva 1 año
¤ Puertas metalicas desoldadas y desajustadas

3 meses Pasa como visita preventiva 6 meses y 1 año
¤ Revisión de nivelación de puertas y herrajes en la carpinteria

de madera 3 meses Pasa como visita preventiva 6 meses y 1 año
¤ Daños en instalaciones hidráulicas y sanitarias.

6 meses 1 año No existe visita preventiva
¤ Humedades en pisos, muros o Cubierta

6 meses un año y medio No existe visita preventiva
¤ Escapes en tubería internas

6 meses un año y medio No existe visita preventiva
¤ Mantenimiento de impermeabilizacion de plataformas,

jardineras, cubierta. No hay Garantia un año y medio No existe visita preventiva
¤ Fisuras y dilataciones por asentamiento 1 año un año y medio No existe visita preventiva
¤ Emboquille ventaneria y repase de emboquille en fachada
¤ Lavadero en fibra de vidrio
No hay Garantia 1 año No existe visita preventiva
Cuadro 11. Garantías proyectos VIS
Garantias Proyectos VIS

Actual Extendida Visitas preventitas
Garantía
¤ Daño de empaques de grifería en general
1 mes Pasa como visita preventiva 3 y 6 meses
¤ Defectos en la instalación de aparatos eléctricos

3 meses Pasa como visita preventiva 3 y 6 meses
¤ Defectos en la instalación de redes eléctricas

6 meses 6 meses No existe visita preventiva
¤ Defectos en la instalación de aparatos

gasodomesticos No hay Garantia 6 meses No existe visita preventiva
¤ Defectos en la instalación de redes

gasodomesticas No hay Garantia Pasa como visita preventiva 3 y 6 meses
¤ Instalacion de Espejos
¤ Puertas metalicas desoldadas y desajustadas

3 meses Pasa como visita preventiva 6 meses y 1 año
¤ Revisión de nivelación de puertas y herrajes en la

carpinteria de madera No hay Garantia Pasa como visita preventiva 6 meses y 1 año
¤ Mantenimiento de impermeabilizacion de
plataformas, jardineras, cubierta. No hay Garantia un año y medio No existe visita preventiva
¤ Fisuras y dilataciones por asentamiento No hay Garantia 1 año No existe visita preventiva
¤ Humedades en pisos, muros o Cubierta
¤ Escapes en tubería internas

¤ Lavadero en fibra de vidrio o prefabricado

Actualmente el proveedor de
lavaderos (prefabricados y en
1 año No existe visita preventiva
fibra de vidrio) esta dando
garantia hasta por 6 meses
¤ Emboquille ventaneria y repase de emboquille en

fachada

Cuadro 12. Garantía de los elementos correctos en la entrega
GARANTIA DE LOS ELEMENTOS CUYA APARIENCIA Y FUNCIONAMIENTO SEAN CORRECTOS EN EL MOMENTO DE LA

ENTREGA
¤ Vidrios y espejos No hay Garantia No hay Garantia No existe visita preventiva
¤ Materiales de enchape y/o rejillas en
pisos y muros No hay Garantia No hay Garantia No existe visita preventiva
¤ Acabados en muros y placas: Estuco,

Pintura y caraplast. No hay Garantia No hay Garantia No existe visita preventiva
¤ Aparatos y porcelana sanitaria No hay Garantia No hay Garantia No existe visita preventiva
¤ Tapetes (si es el caso) No hay Garantia No hay Garantia No existe visita preventiva
¤ Lavaplatos No hay Garantia No hay Garantia No existe visita preventiva
¤ Grifería, mal estado, abolladuras, rayones
No hay Garantia No hay Garantia No existe visita preventiva
y mal trato
¤ Mesones No hay Garantia No hay Garantia No existe visita preventiva
¤ Cerraduras, mal estado, abolladuras,
rayones y mal trato
¤ Perfiles metálicos
¤ Acabados en carpinteria metalica (puertas
rayadas, con abolladuras, sumidas ) No hay Garantia No hay Garantia No existe visita preventiva
¤ Acabados en carpinteria madera (puertas

rayadas, con abolladuras, con ojos tipicos de No hay Garantia No hay Garantia No existe visita preventiva
la madera, estilo joing )
¤ Teja en fibrocemento No hay Garantia No hay Garantia No existe visita preventiva
¤ Aparatos electro y gasodomésticos Al menos un 25% mas en el
La ofrecida por el proveedor tiempo ofrecido al mercado en No existe visita preventiva
general
Agendamiento para casos de postventa
La atención de garantías o post entregas se coordina desde el centro de contacto de

Servicio al cliente. El agendamiento de la visita evaluativa debe contener la fecha y hora
propuesta por el cliente. En cualquier caso, cuando el cliente incumpla una cita, se debe
dejar el formato de visita no atendida, informando al cliente que la Constructora asistió a la
cita y que debe llamar a los números establecidos para reagendarla.
En caso de 2 incumplimientos del cliente se entiende como atendida la reclamación.

Si después de 8 días hábiles el cliente no se ha podido localizar para coordinar el

agendamiento, el caso podrá ser cerrado enviando una comunicación por escrito a cerca de
este hecho, solicitando al cliente se comunique con nosotros para reagendar la visita.
Prórrogas
Para casos de postventa. Si la reparación del servicio de post entrega está fuera de los
días máximos de solución, el área de servicio al cliente debe ser notificada de este evento
especificando la fecha y hora en que se realizará la reparación.
El Jefe de Calidad del Servicio autoriza el estado de prorroga
Casos en los que se puede autorizar prórroga

1. Solicitud del cliente
2. No existe inventario de materiales requeridos
3. Complejidad de la reparación
Prórroga para casos diferentes a post-entregas. Para los casos diferentes a post-
entrega que requieran una atención especial se podrá prorrogar los casos hasta por 5 días
hábiles adicionales, siempre y cuando estos vayan con la aprobación del Jefe de Calidad
del Servicio o del Gerente de Clientes.
Nota. En el caso que la prórroga haya sido por solicitud del cliente, este deberá
informar por escrito o en la orden de servicio, la fecha en que se podrá hacer la reparación.
En los otros dos casos se enviará comunicación informando que se excederán los tiempos,
situación que debe ser aprobado con un firma en la orden de servicio por parte del Jefe de
Calidad del Servicio o el Gerente de Clientes.
Todos los casos prorrogados deben archivarse en la carpeta destinada para este fin.
Una vez se cumpla con los trabajos, se anexará los documentos respectivos que componen
el archivo físico y se cerrará el caso, teniendo en cuenta los tiempos o fechas de
compromiso establecidos.
Atención en sucursales
Los casos que se atiendan cara a cara o a través de una comunicación escrita entregada
en cualquier instalación de las oficinas de las sucursales, se debe diligenciar el formato
Radicación casos (respaldo) y enviar vía fax o mail al centro de contacto en Bogotá para
la respectiva radicación. A través de los otros canales tales como el canal telefónico, WEB,
correo electrónico o fax, se atenderá la radicación centralizadamente en el centro de
contacto.
Las cartas de respuesta a los clientes se realizarán por los analistas como lo establece
el proceso, sin embargo, estas no se imprimirán centralizadamente sino se enviarán a cada
regional para su respectiva impresión y envío.
El archivo físico de post entregas se administrará en Bogotá y el envío de las ordenes

de servicio firmadas por el cliente deben ser enviadas con corte al último día del mes por el
residente o encargado de post-entrega y estas deben ser remitidos al analista de servicio del
proyecto a mas tardar el quinto día (5) hábil del mes siguiente al corte.
Modificaciones al proceso para atención de requerimiento con compañías en asociación
Cuando existan asociaciones con otras empresas de construcción ó comerciales y estas

atiendan los requerimientos de los clientes, la gestión y el control del procedimiento se
regirá a través del acuerdo de servicio modelo.
Análisis de incidencia
A todos los casos que se les realicen trabajos, se efectúa análisis de causa de la no
conformidad, con el fin de establecer la causa raíz de los inconvenientes presentados. Cada
análisis debe contener las siguientes características:
1. Causa de la no conformidad
2. Elemento defectuoso
3. Origen de la causa
Nota: Casos con garantías vencidas no llevan análisis.
Los resultados consolidados de esta información son la base para detectar recurrencia
en el origen de las no conformidades. Se dejara evidencia en las actas de cada comité de
reducción de incidencia, a partir del cual se emprenderán acciones de mejora.
Casos especiales
Los casos que provengan de algún ente gubernamental, derecho de petición, caso
reincidente o que sea transmitido a través de alguna vicepresidencia o presidencia de la
compañía, se consideran un caso especial. Estos casos se controlan directamente por la
Jefatura de Calidad de Servicio o la Gerencia de Clientes. Igualmente, la severidad queda
registrada como alta.
Tiempos estándar de ejecución

El estándar de solución debe estar dentro de los siguientes parámetros:
1. Estándar para todos los casos postentrega: 15 días hábiles
2. Diferentes a post-entrega: entes gubernamentales, casos de presidencia: 5 días
hábiles para respuesta.
3. Casos prorrogados: La solución debe estar dentro de la fecha comprometida y/o
acordada con el cliente (15 días adicionales).
Indicadores de gestión de post-entrega
Los indicadores básicos de gestión para el seguimiento de los resultados de post

entrega son los siguientes:
1. Cumplimiento solución de reclamos = % de casos cerrados dentro del estándar /
Total casos cerrados.
2. Cumplimiento Estándar de los casos pendientes por resolución = % de casos
pendientes dentro del estándar / Total casos pendientes.
3. % satisfacción con el manejo de requerimientos (De acuerdo a la encuesta)
4. Incidencia de reclamos por proyecto = % de no conformidad relacionadas a algún
tema por cada una de los proyectos.
5. Tiempo de solución de reclamos (promedio días para cierre), normal y prorrogados.
Los responsables de analizar esta información son: los involucrados en el proceso de

gestión con clientes en Vicepresidencia Promotora, Vicepresidencia Transacciones
Inmobiliarias, Vicepresidencia de Construcciones ó cualquier área que afecte la gestión y
el servicio de la compañía.
Proceso de escalamiento
El proceso busca garantizar la efectividad y cumplimiento de la solución de las post
entregas dentro de los estándares establecidos. En la medida que pasen los cortes de ciclo
de tiempo y no haya solución o comunicación por parte de las áreas resolutoras, el
seguimiento y control de los casos se escala dentro de la organización siguiendo el
conducto regular, como se muestra en la Cuadro 13.
Cuadro 13. Escalamiento Interno
NIVEL DE SERVICIO AL
AREAS
ESCALONAMIENTO CLIENTE
Analista de Jefes de Área, Proceso
NORMAL servicio al Resolutor Responsable y/o
cliente Directores de Proyectos.
Gerentes de proyecto,
Jefe de Calidad Gerentes de Área,
NIVEL 1
del Servicio Gerentes de
Construcciones.
Gerente de Vicepresidentes de
NIVEL 2
Clientes Unidades de Negocio.
Vicepresidencia
NIVEL 3 Presidencia
Promotora

Propuesta para el mejoramiento de la gestión del Dpto. del servicio al cliente en la

Constructora Colpatria
Si bien los directivos de la Constructora Colpatria se sienten satisfechos con el

crecimiento de la organización y evidencian oportunidades de participación en nuevos
mercados, de conformidad con el (Cuadro 4: Matriz Dofa) se advierte que la empresa
presenta debilidades en el Dpto de servicio al cliente.
Además de lo anterior, de conformidad con las conclusiones de la encuesta realizada al

cliente externo de la Constructora Colpatria (Ver conclusiones del diagnóstico: Apéndice
D. p.159, se observa que a pesar de que la mayoría de la población encuestada manifiestan
que se encuentran satisfechos con los productos y servicios que le ofrece la compañía; en
términos generales, la mayoría de ellos manifiesta su inconformidad respecto a los trabajos
correctivos y a las gestiones a seguir para lograr dichas reparaciones en el servicio
postventas.
Por lo anterior, se advierte que la Constructora Colpatria tiene necesidad de iniciar un

proceso de mejoramiento de la gestión del Dpto. del servicio al cliente que le permita:
 Incrementar sus niveles de productividad.

 Proporcionar más satisfacción a los clientes.
 Introducir un elemento de diferenciación con respecto de otras empresas del sector en
la gestión del servicio al cliente.
Sistemas de control
A partir del análisis de la organización se realizará una revisión de la situación de la
empresa frente a los sistemas de control. De esta manera se generará una lista de requisitos
que apoyarán el mejoramiento de la gestión del Dpto. de Servicio al cliente.
Cuadro 14. Sistemas de control
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
Requisito Diagnóstico
Compromiso de la La alta dirección debe proporcionar La dirección se encuentra altamente
dirección evidencia de su compromiso con el comprometida, pues ven la necesidad
mejoramiento de la gestión del Dpto de mejorar la gestión del Dpto. de
de servicio al cliente, así como con la servicio al cliente.
mejora continua de su eficacia.
Enfoque al cliente La dirección debe asegurarse de Se entienden los requerimientos del
entender los requerimientos del cliente cliente, sin embargo no hay un método
específico por el cual se haga este
estudio, ni documentación de los
resultados. Se desconoce la satisfacción
del cliente.
Responsabilidad, autoridad y comunicación
Responsabilidad y La dirección debe asegurarse que las No todas las responsabilidades y
Autoridad responsabilidades y autoridades están autoridades están definidas. Sin
definidas y sean comunicadas dentro de embargo, la organización las conoce,
la organización. pero no están documentadas
adecuadamente.
Comunicación interna Debe haber comunicación continua No existen procesos claros de
dentro de la organización con el fin de comunicación dentro de la
hacer efectivo el Dpto. de Servicio al organización y con la dirección.
cliente y la mejora del mismo.
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
Provisión de los recursos La organización debe contar con los La empresa cuenta con los recursos
recursos suficientes para cumplir con necesarios para su Funcionamiento. Sin
sus objetivos corporativos, misión, y embargo, no cumple cabalmente con las
cumplir con las expectativas de los necesidades de los clientes
Clientes.
Recursos humanos
Generalidades El personal que labore en la empresa El personal contratado por la empresa
debe ser competente. demuestra competencia en base a la
educación, formación, habilidades y
experiencia, pero los procesos de
RRHH no están documentados.
Competencia, toma de La organización debe determinar la La empresa tiene en cuenta el nivel de
conciencia y formación competencia necesaria para el personal competencia requerido por sus
y el nivel de formación que se debe dar empleados de acuerdo al servicio a
a éste la empresa prestar y a los requisitos legales que se
deben cumplir, la verificación de la
competencia y formación no se
encuentra registrada.
Infraestructura La organización debe asegurar que se Se cuentan con los recursos adecuados
cuentan con los recursos para la prestación del servicio de forma
infraestructurales adecuados para que se cumplan con las necesidades de
prestar un adecuado servicio al cliente. los clientes.
Ambiente de trabajo Se debe determinar y gestionar el La organización cuenta con un
ambiente de trabajo necesario para ambiente de trabajo favorable para el
lograr la conformidad con los cumplimiento de sus actividades.
requisitos del servicio.
REALIZACIÓN DEL SERVICIO

Planificación de la La organización debe planificar y No existe documentación de la forma
realización del servicio desarrollar los procesos necesarios para en que se planifica la prestación de
la realización del servicio teniendo en servicios
cuenta los requisitos del servicio al
cliente.
Procesos relacionados con el cliente
Determinación de los La organización debe garantizar que La organización entiende los
requisitos relacionados con entiende los requerimientos de los requerimientos de los clientes, pero
la prestación del servicio. clientes. presenta falencias en la prestación de
los mismos.
Comunicación con el Se deben determinar e implementar Aunque existe comunicación con los
cliente. disposiciones eficaces para la clientes, esta no es planificada y
comunicación con los clientes documentada, especialmente en la
retroalimentación de la información
acerca del servicio ofrecido.
Diseño y desarrollo
Planificación del diseño La empresa debe planificar y controlar Los servicios ofrecidos no son
y desarrollo. diseño y desarrollo del servicio. adecuados a las necesidades específicas
de cada cliente. Existen problemas de
comunicación, especialmente después
de la venta del producto.
De la misma manera, el proceso de
diseño y desarrollo, así como de
revisión y definición de autoridades y
responsabilidades no se encuentra
documentado.
Elementos de entrada Deben determinarse los elementos de La empresa tiene en cuenta los
para el diseño y desarrollo. entrada relacionados con los requisitos requisitos exigidos por los clientes,
del servicio y mantenerse registros. cumple con los requisitos legales que el
servicio exige.
Control de la prestación del La organización debe planificar y Aunque se cuenta con un control de las
servicio. realizar un control de la prestación del actividades desarrolladas, para algunas
servicio. actividades no se llevan registros
formales y organizados de estos
controles.
Validación de los procesos Se debe revisar la capacidad de los Una vez prestado el servicio, la
de la prestación de procesos de prestación del servicio para organización aunque cuenta con un
servicios. alcanzar los resultados planificados. control implícito de las actividades, no
lleva un control formal.
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
Generalidades La organización debe planificar e Aunque se tienen procedimientos para
implementar los procesos de el seguimiento del servicio, no se
seguimiento, medición, análisis y cuenta con medios para la medición,
mejora. análisis y mejora ni registro de estos.
Seguimiento y medición
Satisfacción del cliente. La organización debe realizar el No se cuenta con un medio formal de
seguimiento de la información relativa recolección de información acerca de la
a la percepción del cliente con respecto opinión del cliente frente al servicio
al cumplimiento de sus requisitos por entregado.
parte de la organización.
Auditoría interna. Se deben llevar a cabo a intervalos No existen
planificados auditorías internas para
determinar la conformidad y eficiencia
del sistema de servicio al cliente.
Seguimiento y medición La organización debe estar en No existe, medios de seguimiento y

de los procesos de capacidad de verificar los procesos. medición para verificar para verificar la
realización. realización los procesos.
Análisis de datos. la organización debe determinar, No existe
recopilar, y analizar los datos
apropiados para demostrar la
idoneidad y la eficacia del sistema de
servicio al cliente.
Mejora
Mejora continua La organización debe mejorar La empresa no se preocupa por el
continuamente la eficacia del sistema mejoramiento de los servicios
de servicio al cliente. prestados, la optimización de sus
recursos y mejoramiento de los mismos.
Acción correctiva La organización debe realizar acciones No existe un procedimiento formal para
para eliminar la causa de las no las acciones correctivas
conformidades y así prevenir que
vuelvan a ocurrir.
Acción preventiva La organización debe realizar acciones No existe un procedimiento formal para
para eliminar la causa de las no las acciones preventivas
conformidades potenciales y así
prevenir que ocurran.
De conformidad con el cuadro anterior, a continuación se describirán a juicio del

investigador, los principales requisitos que la Constructora Colpatria debe tener en cuenta
para mejorar la gestión del Dpto. de Servicio al cliente
Requisitos para el mejoramiento de la gestión del Dpto.de servicio al cliente
A continuación se establecerán los criterios que se deben tener en cuenta para mejorar
la gestión del Dpto. de servicio al Cliente. Sin embargo, es necesario establecer cuál es la
posición de la Gerencia frente a su direccionamiento estratégico y determinar su
concordancia con la manera como la organización enfrenta sus asuntos diariamente.
Direccionamiento estratégico de la Constructora Colpatria. La empresa ha establecido

formalmente los criterios bajo los cuales se rige e identifica la organización, empezando
por crear una cultura basada en la satisfacción del cliente, el cumplimiento de los requisitos
y el crecimiento de la organización, que incluye la misión, la visión, los principios y
valores corporativos. (Ver Componentes organizacionales, p.47)
Importancia y utilidad del Dpto.de servicio al cliente
Independientemente de las características de la empresa y del sector, se puede señalar

que el “Departamento de servicio al cliente” tiene como principales objetivos el diferenciar
a la empresa dentro de su mercado, así como crear una cultura corporativa capaz de
vincular a todo el equipo humano en los objetivos empresariales.
De otra parte, el Dpto. de servicio al cliente es una potente herramienta estratégica de

mercado, actúa como dispositivo de control, recopilador y a su vez difusor de información
tanto para la empresa como para el cliente, contribuye a realizar las previsiones de venta e
interviene en el control y seguimiento de ventas.
Debido a su grado de importancia estratégicamente se recomienda que sea un

departamento independiente para una gestión adecuada y eficiente. Igualmente, el personal
que lo componga debe ser flexible y decidido en las ideas que le permita evolucionar
profesionalmente de forma paralela a las necesidades de los clientes. Para visualizar la
importancia y utilidad que tiene este departamento, se indicarán a continuación las
principales áreas de actividad en las que actúa:
 Minimizar el tiempo de servicio.

 Descubrir las áreas a optimizar y reducir el tiempo de respuesta.
 Reconocer las necesidades de los clientes.
 Controlar y minimizar el número de errores en las operaciones.
 Actuar como fuente de información.
Imagen Organizativa
Por su relación con la imagen corporativa y el impacto esperable se recomienda:
Recursos humanos: Que el personal involucrado en el Dpto. de Atención al Cliente

esté claramente identificado. Se recomienda que el personal dedicado a información del
cliente sea bilingüe, a fin de satisfacer las necesidades de los clientes internacionales.
Elementos físicos: Se recomienda que la empresa cuente con espacios cómodos y bien
iluminados, con mensajes corporativos que motiven a la práctica de un excelente servicio
al cliente.
Equipamiento: Se recomienda contratar el servicio de Telefonía con acceso unificado.

Líneas gratuitas a nivel nacional e internacional. La grabación debe dar la opción en dos
idiomas, inglés y español, con utilidad para la transmisión de información y captación de
reclamaciones y sugerencias.
Horarios: Se sugiere el horario en la atención normal de oficina: de mañana y tarde y

de lunes a viernes.
El personal involucrado debe relacionarse con la función a desarrollar y los

rendimientos previstos según demanda de los clientes.
Metodología de Trabajo
Para asegurar el buen funcionamiento del departamento es necesario crear una serie de
procedimientos ágiles y flexibles que facilite la actividad y no creen problemas. La
capacidad de reacción de este departamento es fundamental para hacer prosperar una
compañía; por ello en términos generales, a continuación se indicarán las principales
posibilidades de colaboración.
Contratos: Los contratos pueden llegar a la Constructora Colpatria a través de las

entidades financieras autorizadas para avalar la capacidad económica de los clientes. Las
vías utilizadas son: Fax, correo, e-mail. En cualquier caso, es necesario completar una serie
de datos básicos estipulados en el contrato para evitar errores.
Solicitud de información: Escuchar, informar al cliente y asegurar el cumplimiento de

sus derechos constituyen los pilares básicos del servicio de atención al cliente.
El servicio de atención al cliente deberá funcionar gracias a un sistema centralizado de

llamadas, que trabaje fundamentalmente como centro de recogida de datos y como
generador de información al sistema. El servicio deberá recoger y atender también las
demandas en línea.
El servicio deberá atender básicamente peticiones de información y llamadas de quejas

o reclamaciones. La plataforma deberá canalizar todos los datos que recoge y las demandas
deberán ser contestadas lo más rápidamente posible. El plazo de respuesta, en función de
las gestiones que sea necesario realizar, suele oscilar entre uno y dos días.
Cuando el servicio de atención al cliente reciba una llamada, esta será enviada a los
representantes de servicio al cliente de manera automática. Inmediatamente se deberá
informar de la incidencia al departamento correspondiente, el cual deberá activar los
mecanismos necesarios para ofrecer una solución. Cuando se estime oportuno, la
Constructora Colpatria deberá realizar el seguimiento posterior para conocer el grado de
satisfacción del cliente.
Relación con otros departamentos: El Dpto. de Servicio al Cliente comparte

actividades con el Dpto. Administrativo y Financiero. Mediante su actuación se definen
tanto las características del cliente, como los productos ofrecidos. Ambos departamentos
deberán colaborar estrechamente con atención a clientes y facilitarle precios, catálogos
informativos, etc..
La información solicitada por un cliente no debe entregarse después de 24-72 horas. Si

hubiera algún problema que impidiera este plazo, será necesario llamar al cliente para
explicárselo, y para dar un próximo plazo aproximado para la entrega de la información.
El “Departamento de Servicio al cliente” debe conocer perfectamente todos los

procedimientos concernientes con los productos y servicios que le ofrece Constructora
Colpatria: ventas de inmuebles, proceso de entrega, calidad del producto entregado, el tipo
de arreglo o reparación, los trabajos correctivos realizados, entre otros aspectos. Ello con el
fin de evitar deficiencias en la comunicación, errores y demoras en los tiempos de

respuesta en la gestión de postventa para darle solución a las necesidades y expectativas de
sus clientes.
Reclamaciones
El modelo que se diseñe debe servir, en principio, para todo tipo de reclamación que
pueda realizarse. A continuación se señalan los principales aspectos que se deben tener en
cuenta. En principio se observa:
 A quién deben dirigirse las reclamaciones según sea su nivel de importancia y

contenido. Un buen procedimiento deberá operar con la máxima discreción y a su vez
con el máximo aporte de información.
 Qué datos deben solicitarse al cliente para dar curso a la reclamación. La cantidad de
información que se solicite variará en función de la importancia de la reclamación.
 Se deben clasificar las reclamaciones en tres niveles estableciéndose un nivel estándar

de respuesta a los dos más bajos, dejando el último para aquellas reclamaciones
especiales que requieran una acción específica.
 El personal del departamento debe estar preparado para saber recoger una reclamación
importante, y darle curso entregándola, con la mayor discreción, a la persona que
puede actuar.
 En una reclamación media y baja es necesario emprender rápidamente las acciones

oportunas y dar contestación al reclamante. Las medidas se tomarán en función de la
política de la empresa.
 Existen reclamaciones generales que no llevan asociadas acciones inmediatas, pero

que es interesante ser contestadas agradeciendo la aportación constructiva que le ha
realizado a la empresa para mejorar el servicio. Se puede tratar desde la publicidad que
hace la empresa, hasta la hora de cierre del establecimiento.
 Reclamaciones falsas o imaginarias. Se producen por malos entendidos y normalmente

la empresa no tiene la culpa de nada. Para ello, es necesario comunicarse con el
cliente, explicarle el error y darle de nuevo la información.
 El disponer de formularios de reclamación puede facilitar mucho la labor, llegando a

evitar una discusión innecesaria. A continuación se detalla un modelo tipo de
formulario básico.
Cuadro 15. Formulario básico de reclamación
FORMULARIO BASICO DE RECLAMACIÓN

Fecha de Recepción: Recibida por:
Fax: Teléfono: Carta: e-mail:
DATOS DEL RECLAMANTE:
Nombre:
Entidad financiera:
Dirección:
Teléfono: e-mail:
PRODUCTO U OBJETO DE RECLAMACIÓN
Tipo de contrato: numero:
Categoría de la reclamación:
Exposición de la reclamación:
ACCIÓN INMEDIATA A EFECTUAR:
FECHA DE RESOLUCIÓN DE LA RECLAMACIÓN:
Se recomienda que las reclamaciones se analicen y se les dé un trato informático, con

el fin de cuantificarlas y extraer de ellas las ratios pertinentes, así como la opinión que
tienen los clientes de la empresa. Su análisis y valoración proporcionará una información
que si está bien tratada, será muy útil para la compañía.
Procedimiento ante las reclamaciones

Al Departamento de Servicio al cliente le corresponde:
 Atender las llamadas de información y las reclamaciones procedentes del cliente.

 Llevar a cabo la investigación de las mismas.
 Registrar las reclamaciones.

 Resolver y decidir sobre las reclamaciones o dirigir las mismas a quien pueda hacerlo.
 Elaborar el informe mensual de llamadas de información, quejas y reclamaciones.
 Asegurar la correcta información de todas las reclamaciones recibidas al cliente y al
resto de los Departamentos implicados.
Además, el resto de Departamentos es responsable de:

 Documentar las quejas y remitirlas al El Dpto. de Servicio al Cliente.
 Colaborar, cuando sea requerido, en la investigación, resolución o decisión de las
llamadas de información y de las reclamaciones.
Directrices
General: El Departamento de atención al cliente deberá desarrollar el sistema de

análisis y control de las reclamaciones de los clientes con objeto de:
 Dar una respuesta adecuada al cliente que reclama.

 Analizar las reclamaciones e investigar sus causas.
 Iniciar las acciones correctoras pertinentes.
 Tener en cuenta las reclamaciones en la prestación futura de servicios.
Recepción: Las anomalías (llamadas de información y reclamaciones) detectadas por

los clientes de la Constructora Colpatria, deben ser dirigidas al El Dpto. de Servicio al
Cliente. Pueden proceder de cualquier empleado que las haya recibido, quienes deben
dirigirla al Departamento mencionado.
Si lo que se recibe es una queja, se informa al Jefe del Departamento para que éste
efectúe un "Reporte de Quejas" que debe ser remitido al Dpto. de Servicio al Cliente. A
continuación se detalla un modelo básico de Reporte de Quejas.
Cuadro 16. Reporte de Quejas
REPORTE DE QUEJAS
Del 1 de Enero al 31 de Enero de 2010
CONDUCTO DATOS RECLAMANTE Motivo

No. Fecha Recibida Numero Fax Tel Carta e-mail Nombre Tipo Direc. Tel Reclama
Queja Recepción por: contrato contrato ción
Total
Por otra parte, toda llamada de información o reclamación recibida, implica la

realización de las siguientes acciones:
Documentación: El empleado que reciba la llamada de información o la reclamación

del cliente se debe asegurar de obtener del cliente toda la información necesaria sobre el
incumplimiento de forma que permita su futura investigación y respuesta.
En el caso de que la llamada de información haya sido recibida en el Dpto. de Servicio

al Cliente y dicha información se haya facilitado en el mismo momento de su recepción,
los datos se deberán introducir en el Sistema informático como se recomendó
anteriormente, con el fin de acceder a ellos a través un reporte mensual que podría
llamarse "Listado general de incidencias" A continuación se detalla un modelo de básico
de Listado General de Incidencias.
Cuadro 17. Listado general de incidencias
LISTADO GENERAL DE INCIDENCIAS

CONDUCTO DATOS RECLAMANTE Categoría

Incidencias
No. Fecha Recibida Numero Fax Tel Carta e-mail Nombre Tipo de Direc. Tel 12345 6
Queja Recepción por: Contrato contrato
Total

Categoría Incidencia
1. Ventas de inmuebles
2. Proceso de entrega
3. Calidad del producto entregado
4. Tipo de arreglo o reparación
5. Trabajos correctivos realizados
6. Otros
Investigación y Gestión: El Dpto. de Servicio al Cliente es responsable de realizar la

investigación de la reclamación en colaboración con otros Departamentos de la empresa,
cuando lo juzgue necesario. Para ello, deberá realizar las siguientes acciones:
 Contactar con todas las fuentes posibles de información.

 Informar al cliente del resultado de la investigación.
 Documentarla con los justificantes necesarios.
Es preciso que cada actividad realizada quede perfectamente descrita en el “Reporte de

Reclamaciones”, especialmente la explicación de qué contactos se han establecido, cuándo,
y el resultado de los mismos.
Decisión y resolución: Cuando del resultado de la investigación se deriven una serie de

acciones a realizar, el Dpto. de Servicio al Cliente tiene capacidad para decidir sobre las
mismas y realizarlas, excepto en los casos extraordinarios en que necesite de la asesoría
jurídica de la empresa y/o de la aprobación de la Gerencia General.
En estos casos se debe notificar al Departamento que se vea afectado por la acción, la
decisión para proceder de forma oportuna. Una vez resuelta la reclamación, el Dpto. de
Servicio al Cliente podrá dar por finalizada el cierre de la reclamación, con su firma y
fecha.
En el caso de que durante la resolución o cierre de la reclamación la persona que

gestiona la reclamación detecta disconformidad por parte del cliente, se le deberá sugerir
telefónicamente que contacte con el Departamento que origina la queja y/o y además le
deberá enviar una comunicación a dicho Departamento, informándole de la
disconformidad.
Informes: El Responsable del Dpto. de Servicio al Cliente deberá elaboran un Informe

mensual de las quejas y reclamaciones atendidas que debe incluir:
 Número de quejas, tipo y departamento del que se han hecho.

 Número total de llamadas y reclamaciones atendidas.
 Tipo de reclamaciones.
 Resultado de las investigaciones realizadas.
 Nº resueltas/en curso
 Acciones emprendidas
A continuación se detalla un modelo de básico de Informe mensual de quejas y

reclamaciones:
Cuadro 18. Informe mensual de quejas y reclamaciones
INFORME MENSUAL DE QUEJAS Y RECLAMACIONES

No Categoría Dpto. # total de # total Resultado Resueltas En Acciones

Quejas llamadas reclamaciones investigaciones curso Emprendidas
atendidas Realizadas
123456
TOTAL
Con carácter trimestral, el Responsable del el Dpto. de Servicio al Cliente, deberá

emitir un informe de las llamadas de información, quejas y reclamaciones recibidas,
destacando los elementos que a su juicio son los más importantes y deberá presentarla a la
Gerencia General.
Registros y archivo: Los reportes de Reclamación, Quejas y demás Informes deberán

archivarse en sus originales y copias durante 5 años, con el fin de llevar un dato estadístico
de los mismos, que indudablemente se empleará para identificar los puntos débiles,
mejorar el servicio, recuperar al cliente, fomentar su lealtad hacia la empresa y evitar en lo
posible nuevas reclamaciones.
Medición, análisis y mejora
En la actualidad, la organización no presenta evidencias sobre la práctica de las

auditorías internas, como una de las herramientas para el logro de la mejora continua; de
igual manera no existe el concepto de las acciones correctivas y preventivas cuando ocurre
algún tipo de no conformidad ante las quejas provenientes de los clientes. Tampoco
presenta evidencia de la medición de la satisfacción del cliente y de la aplicación del uso
del análisis de datos. Por lo tanto, se le recomienda:
Contratación de Auditores: Es importante que la empresa considere la contratación de

auditores que verifiquen la situación de la empresa, con el fin que se detecten problemas
y/o áreas de oportunidad, de esta manera se lograra mantener vivo el sistema.
Procedimiento para el manejo de acciones correctivas: Se sugiere el desarrollo de un

procedimiento orientado al manejo de acciones correctivas, el cual permita tanto la
creación de registro, como la identificación de las causas y la eliminación de las mismas, lo
cual es uno de los pasos que conlleva a la mejora continua dentro de la organización. A
continuación se describe un ejemplo aplicable a cualquier empresa:
Procedimiento: Acciones correctivas y preventivas
1. Objetivo: Corregir las fallas o actividades que se presenten en la prestación de

servicios de la Contructora Colpatria, a fin de prevenir su incidencia.
2. Alcance: Todos los productos, procesos, servicios, en donde se puede presentar una
no conformidad.
3. Definiciones
3.1. Producto o Servicio no conforme: Se refiere a todo producto y/o servicio que no
cumple con las especificaciones de su procedimiento.
4. Actividades: Las Acciones correctivas son generadas por:
4.1. Reclamaciones o quejas de los clientes.

4.2. Existencias de no conformidades generadas por parte de auditorías tanto internas
como externas.
4.3. No cumplimiento de los objetivos de la empresa y/o del Dpto. del Servicio al
Cliente.
4.4. No conformidades de los procesos.
4.5. Todas las acciones correctivas o preventivas deberán ser documentadas teniendo
en cuenta los siguientes aspectos:
 Se debe anotar la fecha en la cual se está elaborando la forma.

 Se debe indicar el número de la acción correctiva a efectuar, en base a los siguientes
criterios:
o En auditorías internas y externas solo se coloca el número consecutivo de las no

conformidades detectadas y se archivan en la carpeta de la auditoría;
o En las acciones realizadas por cada departamento se pondrá el siguiente formato,
donde: X, indica el departamento; G, Gerencia General; Administración General;
C, Jefatura de Contabilidad; CC, Jefatura de Crédito y Cobranza; V, Jefatura de
Ventas; SC, Jefatura de Servicio al Cliente; R, Responsable y Nº que indica el
número consecutivo de acción generada por cada departamento.
 Se debe indicar el área a la cual se está levantando la acción.

 Se debe señalar que tipo de acción es: correctiva ó preventiva.
 Se debe indicar si la acción que se está realizando es al sistema ó al Producto y/o
Servicio.
 Se debe describir lo más preciso la no-conformidad encontrada, por parte de la
persona que está levantando la no conformidad.
 La persona que levanta la acción, deberá colocar:
 Causas de la no conformidad.
 Actividades se colocarán en orden lógico las actividades a seguir, donde:
o Número: Indica el consecutivo de la actividad a realizar.
o Actividad: Especifica la actividad a realizar.
o Responsable: Indica el nombre de la persona o las personas que realizarán la
actividad.
o Fecha: Indica el tiempo compromiso en la cual se deberá concluir esta
actividad.
o Realizó: Se escribirá el nombre y firma de la persona que lleno el formato.
o Autorizó: Deberá de ir el nombre del auditor interno que realizó la auditoria y
marcó la no conformidad en el caso de auditorías internas. En otros casos, el
inmediato superior de la persona que lo realizó.
 En la primera revisión, la persona que autorizó la no conformidad indicará si se

cumplieron todas las actividades y si se eliminó de fondo la no conformidad,
mencionando las evidencias que soportan el cierre. Esto se realizará en la fecha de
compromiso de la última actividad, misma que deberá anotarse en este recuadro.
 En el caso de no haberse cumplido ó terminado la actividad se describirán las

causas y la fecha de reprogramación para su segunda revisión.
 Independientemente de que las actividades programadas para solventar la no
conformidad hayan sido o no realizadas, la persona que autorizó deberá firmar en
el campo “Realizó”, como responsable del seguimiento.
 En caso de que se haya reprogramado la actividad de la no conformidad, se llenará el

área de segunda revisión y se realizarán las mismas actividades del punto anterior.
4.6. Las acciones correctivas y preventivas generadas a través de las no conformidades

en los procesos y objetivos son controladas por los departamentos que los generan.
4.7. Los departamentos deberán archivar sus registros generados de acciones
correctivas y preventivas por 2 años y además deben de estar disponibles en el momento
que se requieran.
5. Responsabilidades
5.1. Es responsabilidad de la Gerencia dar seguimiento a este procedimiento.
5.2. Es responsabilidad de los departamentos que se cumpla con lo establecido en este
procedimiento.
6. Formato de acciones correctivas y preventivas
Cuadro 19. Acciones correctivas y preventivas – Constructora Colpatria
Fecha: # de Accion : Departamento:

Tipo: Correctiva ____ Sistema _____
Preventiva ____ Producto ____
Descripción de la No conformidad:
Causas de la No conformidad:
# Actividad Responsable Fecha
1er. Seguimiento
Cumplió Si ( ) No ( ) Reprogramar ___________
Observaciones:_____________________________________________________________
Fecha ______ Realizo _______
2do. Seguimiento
Cumplió Si ( ) No ( ) Reprogramar ___________
Observaciones:_____________________________________________________________
Fecha ______ Realizo _______
Realizó ______________________ Autorizó __________________

Estrategia de Implementación
Se recomienda comenzar por el desarrollo de los procedimientos, manuales,
adecuación normativa y por la formación del personal. Así mismo el periodo de
implantación que se considera más adecuado es el de un año, a lo largo de 2010.
Se considera que la puesta en marcha de la propuesta proporciona una oportunidad de

inicio favorable, si se enmarca en una estrategia global de servicio al cliente, la cual debe
ser progresiva, estableciendo etapas en función de los resultados de la evaluación del
proceso de implantación, como se describe a continuación:
Fase 1 (Año 2010): Se debe comenzar por las modificaciones estructurales propuestas
(organigrama, dependencia) y homogeneizando procedimientos (Manuales). Además de la
formación específica de los empleados involucrados, resaltando todas sus funciones.
Fase 2: Cuya fecha y sistema de implementación depende de los resultados obtenidos

en la evaluación de esta alternativa.
Plan de acción
Tal como se señaló anteriormente, el objetivo de esta propuesta está orientada al
mejoramiento de la gestión del Dpto. de servicio al cliente en la Constructora Colpatria.
Por lo tanto, se espera que la empresa contemple la posibilidad de la propuesta, toda vez
que está en condiciones de comenzar a trabajar, ya que cuenta con las herramientas
necesarias y con un sistema de informática variado, que le permitiría un ahorro de costos y
tiempo, que se trasladan en beneficio para el cliente, brindando una atención oportuna y
efectiva de sus necesidades y requerimientos.
Una vez desarrollado tanto el Plan estratégico de CRM para el cliente externo,
mediante el cual se propone el desarrollo de un procedimiento de atención de
requerimientos aplicable al CRM, a fin de reducir la incidencia de problemas y con ello
aumentar la satisfacción de los clientes, a continuación se describirán los requerimientos
necesarios para diseñar un sistema de CRM (Customer Relationship Management) que
contribuya a mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria.
REQUERIMIENTOS PARA EL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE CRM EN LA

Con la implementación de un plan estratégico de CRM en la Constructora Colpatria,

se espera disminuir los problemas actuales encontrados en el diagnóstico tanto del cliente
interno, como del cliente externo (Ver conclusiones del diagnóstico p.143 y p. 159,
respectivamente), además de convertirse en una herramienta de apoyo para la empresa,
con múltiples beneficios tales como: incrementar la productividad de las ventas, atender
oportunamente los reclamos y consultas de sus clientes, conocer las necesidades de sus
clientes, retener a los clientes actuales de la empresa, lograr la lealtad de los mismos,
recuperar y administrar la cartera morosa; entre otros aspectos, que le permitirán una
mayor rentabilidad para la empresa.
Etapas
A continuación se proponen las siguientes etapas para el desarrollo de la propuesta de
CRM en la Constructora Colpatria.
Etapa 1
Determinar el nivel actual de las relaciones del cliente con la empresa
El desarrollo de esta etapa es clave para determinar el tipo de interacción existente
entre el cliente y la empresa. La empresa tiene la oportunidad de ofrecer su portafolio de
servicios, mientras el cliente tiene la oportunidad de expresar sus puntos de vista respecto a
la calidad del servicio que recibe y/o que desea recibir de la empresa.
Etapa 2
Establecer una interacción con el cliente actual
En esta etapa la empresa tiene la oportunidad de adquirir la información sobre los
gustos y preferencias de sus clientes. Ello le permitirá establecer el perfil del cliente,
patrones de comportamiento de cada uno de sus clientes; lo que le permitirá diseñar
estrategias de servicio al cliente para satisfacer sus expectativas y necesidades.
Etapa 3
Adquirir y capturar los datos del cliente basados en la interacción
Los datos adquiridos en la etapa dos (2) son factores relevantes que facilitan la
estructura de la base de datos, en la cual se delimitará el perfil de cada cliente.
Etapa 4
Utilizar la tecnología para almacenar los datos del cliente
La tecnología necesaria para almacenar la base de datos, suponen la adquisición de un
computador (hardware) y la elaboración y/o compra de un software especializado para tal
fin.
Etapa 5
Analizar los datos para segmentar los clientes
Esta etapa supone el desarrollo de las anteriores. Es decir, la empresa cuenta con un
computador, un software y una base de datos estructurada que contiene los principales
datos del cliente; tales como: Apellidos, Nombres, Ciudad, Fecha de Ingreso, Artículos
comprados, Valor de las compras, etc.
Esta información le permitirá segmentar los clientes por ciudad, por artículos
comprados, por fecha de antigüedad, por valor total de compras, etc. De esta manera, la
empresa contará con las herramientas para distinguir a los clientes y sus necesidades.
Etapa 6
Diseminar la información del cliente a través de la empresa
Esta etapa supone diseminar la información recolectada en las áreas de interés. Así por
ejemplo, el departamento de ventas contará con la herramienta para conocer la totalidad de
sus ventas (diariamente, semanalmente, mensualmente o anualmente). El departamento de
cartera, tendrá a su disposición un listado que le permita conocer la situación actual de la
cartera, los clientes morosos a 30, 60 y 90 días. La Bodega podrá contar con un control
automático de inventarios; entre otros aspectos relevantes para el correcto funcionamiento
administrativo de la empresa.
Metodología de trabajo de CRM

A continuación se propone la siguiente metodología para el desarrollo del Plan
estratégico de CRM en la Constructora Colpatria.
Etapa 1: Planificación
1. Inicio del Proyecto
En esta etapa se deben tener en cuenta los principales aspectos que mejorarían las
principales falencias detectadas en la atención del servicio al cliente en la Constructora
Colpatria.
Dentro de este contexto se recomienda la restructuración de la página web de la

empresa, a fin de que exista una interrelación directa y en línea con sus clientes.
En este orden de ideas, es preciso que la página cuente con las herramientas necesarias
para resolver dudas en el momento, así como la posibilidad por parte de los clientes de
conectarse en tiempo real con algún representante de ventas.
Las herramientas a las que se hace referencia dentro de la página web de la empresa
son:
Menú inteligente. Es preciso que la página web de la Constructora Colpatria le permita

al usuario:
1. Navegar por el catálogo de productos que ofrece la empresa dando a conocer las
ventajas que tiene cada uno de ellos.
2. Dar a conocer todos los datos de los inmuebles ofrecidos.
3. Dar a conocer el nombre de los agentes vendedores, junto con sus teléfonos, links o
correo electrónico, a fin de obtener una atención personalizada.
4. Preguntas frecuentes.
2. Base de datos.
En esta etapa se deberá estructurar un registro con el fin de empezar a crear una base de
datos con la información recopilada de cada uno de los clientes de la Constructora
Colpatria.
El registro deben contener a manera de ejemplo los siguientes campos:

1. NIT o cédula:
2. Nombre de la empresa:
3. Apellidos:
4. Nombres:
5. Dirección:
6. Ciudad:
7. Teléfono:
8. E-mail:
9. Fecha de ingreso:
10. Producto adquirido:
11. Fecha de compra:
12. Fecha de entrega:
13. Forma de pago:
14. Plazo:
15. Seguimiento:
16. Notas:
A medida que se alimenta cada uno de los registros, se va creando una base de datos,
que permitirá atender con mayor eficiencia las necesidades del cliente.
3. Análisis del Proceso

Una vez capturada la base de datos, los directivos de la empresa, agentes de ventas y
demás personal encargado del área de ventas, contará con las herramientas necesarias
para realizar un seguimiento a las necesidades del cliente y responder de manera
oportuna sus peticiones.
En términos generales, la Constructora Colpatria, podrá identificar claramente cada uno

de los clientes actuales de la empresa, así como sus requerimientos de manera particular y
sus inconformidades acerca del servicio recibido.
De esta manera, la Constructora Colpatria contará con información que le permitirá

mejorar sus servicios y adecuar sus procesos de acuerdo a las necesidades y
especificaciones particulares de cada uno de sus clientes.
Adicionalmente, podrá identificar las áreas que debe mejorar para prestar una adecuada
atención al cliente, mejorar el servicio post-venta y asegurar la disponibilidad de los
asesores de ventas para atender las dudas y sugerencias de los clientes.
4. Análisis de Requerimientos Técnicos
Los componentes tecnológicos con los que cuenta la Constructora Colpatria, tales
como: hardware y software de red, sistemas operativos como Windows, Linux y
herramientas de productividad en general (fax, e-mail) son los adecuados para implementar
una base de datos de cualquier índole.
5. Plan de Implementación
Es preciso diseñar un plan de implementación, dividiendo el proyecto en componentes

medibles y controlables incluyendo secuencia; es decir, se debe determinar una guía de
actividades estableciendo los periodos de tiempo para cada una de ellas. En la siguiente
etapa se propone esta metodología.
Etapa 2: Implementación
Definición y ejecución de Pruebas
En primera instancia la Constructora Colpatria, debe de hacer pruebas para verificar la

eficiencia y eficacia de la implementación. En esta etapa la empresa debe realizar los
alternativamente los dos sistemas que tiene hasta la fecha. Es decir, continuar con el
sistema anterior y realizar alternativamente pruebas pilotos con el sugerido plan de CRM
para mejorar la atención del servicio al cliente, con el objeto de comparar y medir la
confiabilidad del mismo. Así mismo se deben realizar pruebas técnicas sobre la
funcionalidad y facilidad de uso del equipo y de la base de datos.
Etapa 3: Puesta en marcha
En esta etapa la Constructora Colpatria, ya cuenta con la información de los clientes y

con la base de datos de los mismos; así como de un sistema de inventarios y/o portafolio de
productos o de servicios.
De otra parte, el software de CRM debe contar con diferentes menús que deben
generar reportes diarios, semanales, mensuales y/o anuales, sobre las diferentes áreas de la
empresa, tales como: Ventas, Cartera, Contabilidad, Inventarios; entre otros, los cuales
deben ser estudiados minuciosamente por cada uno de los encargados de cada
departamento, para tomar las determinaciones respectivas que contribuya a la buena
marcha de la empresa.
En este orden de ideas, la información que involucra los requerimientos del cliente,
tendrán efecto directo en el departamento de servicio al cliente, donde serán estudiados a
cabalidad para cubrir las necesidades del mismo, tales como: dudas, quejas, reclamos,
preguntas frecuentas, entre otros aspectos.
Capacitación
Es preciso que la Constructora Colpatria, capacite al personal necesario, tanto para la

manipulación y/o digitación del sistema de CRM, como para el análisis de cada uno de los
reportes generados por el sistema, a fin de crear estrategias y/o parámetros que contribuyan
a satisfacer a cabalidad la necesidad de cada uno de sus clientes.
Seguimiento
Los empleados de la Constructora Colpatria, tienen la responsabilidad de supervisar el

correcto funcionamiento del plan estratégico de CRM y proponer cambios en el mismo, en
caso de que lo consideren necesario. Éste involucra los procesos internos que tiene
relación directa con la atención del servicio al cliente; como por ejemplo, las ventas de
inmuebles, reparaciones, reclamaciones, dudas e inquietudes de los clientes, entre otros
aspectos.
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE CRM EN LA

Hasta el momento se han definido los elementos que se deben tener en cuenta para
la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria”; sin embargo, todo ello no
garantiza una implementación con éxito; el liderazgo, la comunicación, participación,
constitución y esfuerzo del equipo de trabajo que se constituyen en factores relevantes en
el proceso de implementación. Por ello, dentro de este proceso se debe tener en cuenta las
relaciones con las personas, las responsabilidades y especialmente las barreras de cambio.
El proceso de desarrollo de un plan estratégico de CRM proporciona a la organización

una imagen clara del futuro y del camino que conduce a él. No solamente muestra el
camino de la organización hacia su visión, sino que consigue el compromiso de todo el
equipo de trabajo.
En este orden de ideas, una implementación funcionará cuando el plan estratégico de

CRM, proporcione beneficios para la empresa y cuando sea comúnmente reconocido y
aceptado por las personas que lo conforman y utilicen el modelo.
Dado el enfoque integrador, establecer el plan estratégico de CRM no es sencillo; por

ello, es preciso tener en cuenta algunos aspectos que permitan orientar la implementación,
tal como se describe a continuación.
Aspectos indispensables para orientar la implementación
Liderazgo
La implementación deberá ser autorizada y apoyada por la Dirección General de la
empresa; sobre ella recae la responsabilidad de nombrar un equipo de trabajo encargado de
liderar el proyecto. Por su naturaleza de proyecto integrador, que requiere de tiempo y
esfuerzo; es importante transmitir su relevancia en el interior de la empresa, a fin de contar

con el apoyo permanente de todos sus miembros.
Comunicación
Para que el plan estratégico de CRM propuesto sea aceptado y utilizado, debe ser
entendido e interiorizado por parte de las personas que hacen parte de la empresa, toda vez
que ello contribuirá al logro de los objetivos planteados. En este orden de ideas, una
efectiva comunicación durante todo el proceso de la implementación representa uno de los
grandes beneficios que proporciona la puesta en marcha del proyecto.
Participación
La participación es importante en el proceso de interiorización del plan estratégico de
CRM, a fin de lograr la colaboración de determinadas personas que pueden aportar valor y
enriquezcan el diseño de los diferentes elementos que lo componen. Si bien es cierto que
no es primordial que todos los integrantes de la empresa participen en las fases de diseño;
es preciso resaltar la importancia de la participación y/o aporte de diferentes personas ya
sea en la construcción, selección o evaluación del plan estratégico de CRM.
Equipo de proyecto
Tal como se dijo anteriormente, es primordial asignar un equipo de trabajo o
facilitadores que gestionen la implantación. Su función es facilitar conocimiento, guiar en
el proceso de diseño e implementación, proporcionar la metodología y efectuar el
seguimiento del proyecto.
De igual forma, es importante que la empresa nombre un responsable y/o líder del
proyecto, cuya actividad principal sea la implementación del plan estratégico de CRM.
Igualmente, es imprescindible dimensionar adecuadamente los recursos económicos,
físicos y administrativos para el proyecto, que dependerán del alcance y urgencia del
mismo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación
Para la aplicación e implementación del plan estratégico de CRM en la Constructora

Colpatria, se deberá tener en cuenta el modelo de aprendizaje organizativo y de
comunicación. Para ello, se necesita constantemente analizar los indicadores y tomar
decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios. Así mismo, este
tipo de plan estratégico de CRM tiene como objetivo lograr progresiva y continuamente la
toma de conciencia en la empresa sobre sí misma y sobre su relación con el entorno.
Plan de implementación en la Constructora Colpatria
El objetivo fundamental del plan de implementación es el de acoplar el plan

estratégico de CRM en los actuales sistemas de gestión, con el fin de crear conexiones
entre el desarrollo y formulación de la estrategia y su implementación, generando
resultados positivos en la empresa.
Dentro de este contexto, la implementación del plan estratégico de CRM en la

Constructora Colpatria, será un proceso progresivo, que se realizará en diversas fases,
aplicando una cuidadosa metodología que permita evaluar paso a paso los resultados
obtenidos en la implementación y actuar de forma proactiva frente a los cambios.
Figura 8. Sistema de Gestión - Plan de implementación
Fase de Iniciación – Planificación
Las características propias del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa
previa destinada a la preparación del mismo, fase que tiene una gran trascendencia para la
buena marcha del proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del
éxito o el fracaso del mismo, se presenta principalmente en esta fase de iniciación, que
junto con una buena etapa de planificación, logrará el éxito en la implementación y puesta
en marcha del proyecto.
El objetivo de ésta fase es identificar y nombrar al líder del proyecto de plan

estratégico de CRM, así como al equipo de trabajo; determinar un programa de
capacitación y entrenamiento al equipo, trabajar en el diseño de los procesos, preparar las
especificaciones, realizar los planes de tareas y establecer responsabilidades futuras.
Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las restricciones de

prestaciones, planificación temporal y costo.
Figura 9. Fase de Iniciación – Planificación
Selección del líder y del equipo de trabajo
Como se mencionó anteriormente, el primer paso en la implementación del plan

estratégico de CRM, es la selección del líder del proyecto, quien debe tener conocimiento
sobre el tema y además debe encargarse de mantener la estructura, filosofía y metodología
para todos los departamentos de la empresa. El líder deberá desarrollar entre otras las
siguientes funciones:
1. Responde por el desarrollo integral, eficiente y oportuno del proceso de

implementación del plan estratégico de CRM.
2. Comienza las labores de seguimiento y control del plan (cronograma) propuesto.
3. Imparte instrucciones, coordina, controla y evalúa el desarrollo de las actividades

inherentes en cada uno de los departamentos de la empresa.
4. Comunica el estado de implementación del plan estratégico de CRM a la Dirección
General.
5. Mantiene una estrecha comunicación con el equipo de trabajo durante todo el plan de
implementación.
6. Propone la conformación de un presupuesto para la sostenibilidad del plan
7. Presenta un informe trimestral sobre el desarrollo del plan de implementación de
acuerdo con las actividades programadas y los indicadores generados en cada una de
las estrategias.
8. Realiza Feedback (retroalimentación) acerca de los resultados presentados en cada
uno de los departamentos de la empresa.
El equipo de trabajo estará conformado por un representante del departamento del

servicio al cliente y el ó los asesores externos, estos últimos tienen un papel fundamental
en el proceso de implementación, ya que tienen el conocimiento y la experiencia sobre el
tema. En este orden de ideas, es preciso organizar un equipo interdisciplinario que tenga
como objetivo fundamental poner en marcha el proceso de implementación del plan
estratégico de CRM en cada una de las estrategias propuestas para la Constructora
Colpatria.
Dentro de las funciones principales del equipo de trabajo se encuentran las siguientes:
1. Responde por el desarrollo integral, eficiente y oportuno del proceso de

implementación del plan estratégico de CRM.
2. Vela por el cumplimiento de los plazos establecidos en el cronograma de
actividades.
3. Realiza los planes y programas de capacitación necesarios con el fin de ser
desarrollados en el departamento de servicio al cliente.
4. Consolida los planes de acción en el departamento de servicio al cliente.
5. Vela por el desarrollo y cumplimiento de los estudios de satisfacción en el

departamento de servicio al cliente.
6. Define los procedimientos necesarios a aplicar en el desarrollo de cada una de las
estrategias.
7. Entrega informes mensuales sobre el seguimiento y desarrollo de las actividades y
de los indicadores propuestos.
Capacitación y entrenamiento al equipo de trabajo
Una vez definido el equipo de trabajo se procederá a diseñar el plan de capacitación,

junto con el material ilustrativo sobre el plan estratégico de CRM, tal como se describe a
continuación:
Material. Para comenzar con el programa se recomienda distribuir material sobre la

importancia y beneficios de trabajar con un sistema de medición y los conceptos básicos
del plan estratégico de CRM.
Capacitación y Entrenamiento. Con el fin de generar proactividad en el equipo de

trabajo se desarrollarán talleres prácticos sobre:
1. La aplicación del plan estratégico de CRM.

2. El cambio de cultura de la empresa hacia enfoques de control de gestión, alineación
estratégica y consecución de objetivos.
3. Cultura de la medición y formulación de factores claves de resultados e indicadores
de gestión.
4. Filosofía y metodología del plan estratégico de CRM.
5. Ciclo de negocio, cadena de valor y trabajo por procesos.
6. Modelo de gestión desarrollado para empresa.
El objetivo fundamental de ésta capacitación es ayudar a aclarar la visión de la

empresa, contribuir a ganar consenso y propiedad en el equipo de trabajo, integrar la
planeación estratégica y los procesos de implementación, mejorar la efectividad

administrativa y operativa de la Constructora Colpatria.
Diagnóstico de la Constructora Colpatria
Es preciso realizar una matriz FODA con el fin de determinar los avances presentados
en el proceso de implementación y puesta en marcha del plan estratégico de CRM. Este
diagnóstico permitirá lograr un conocimiento real sobre la empresa, con el fin de establecer
los planes de acción a desarrollar en el departamento de servicio al cliente y/o en cada de
los departamentos.
División de tareas y responsabilidades
La división de tareas y responsabilidades será desarrollada por el equipo de trabajo y

estará enmarcada en tres aspectos fundamentales:
Comunicación. Se trata de establecer los programas de comunicación, formación,

socialización y sensibilización que permita a todos los miembros de la Constructora
Colpatria comprender la estrategia a desarrollar y las conductas requeridas para alcanzar
los objetivos estratégicos.
Se deberá diseñar un programa continuado y consistente para informar a la empresa

los componentes de la estrategia, estableciendo una campaña de marketing interno con el
objetivo de crear conciencia y promover conductas.
El proceso de comunicación estará dirigido por el equipo de trabajo, que inicialmente

realizará un comunicado al departamento de servicio al cliente y/o a los diferentes
departamentos de la empresa, acerca de la intención de poner en marcha el plan estratégico
de CRM; posteriormente se efectuará una capacitación de tres días en enero de 2010 a cada
uno de los jefes del departamento de servicio al cliente, para indicar cuál va a ser el plan
estratégico de CRM a implementar y la visualización de la estrategia a partir de enero de

2010.
Así mismo se utilizarán otras herramientas para lograr una formación continua del
personal de la empresa: folletos y boletines permanentes que permitan efectuar procesos
constantes de comunicación, recordación, asimilación y adaptación; a fin de capacitar a
todo el personal que conforma la empresa sobre el plan estratégico de CRM, con su
respectivo plan de acción.
Estudios. Encaminados a conocer y establecer el diseño de estrategias para fortalecer

el direccionamiento del recurso humano acorde a las necesidades de la empresa y
coherente con el plan estratégico de CRM propuesto y su integración con todos los
departamentos de la misma.
Diseño. El trabajo de diseño abarca, el levantamiento y análisis de los procesos de la

empresa, diseño de estrategias relacionadas con las políticas de la empresa y con las
necesidades del departamento de servicio al cliente y/o de cada uno de los departamentos.
Fase de Desarrollo
La fase de desarrollo representará el conjunto de tareas y actividades, que permitirán la

implementación adecuada del plan estratégico de CRM. Responde a la aplicación de las
características específicas del plan estratégico de CRM a emplear y supone la aplicación y
el desarrollo de las actividades tendientes a la movilización de la empresa al nuevo sistema
de gestión.
Figura 10. Fase de desarrollo
Diseño
La etapa de diseño tiene en cuenta la transformación del proyecto en documento, así
como su presentación ante la Dirección General y el diseño del plan de acción para la
Transformación del proyecto a documento. Una vez conformado el equipo de trabajo y

realizado el diagnóstico en la Constructora Colpatria, se procederá a desarrollar el
documento formal (directiva) en donde se plantea el plan estratégico de CRM y se
determinan las líneas de acción a seguir identificando objeto, alcance, generalidades,
responsables y misiones particulares, con la que pasa a firma de la Dirección General para
el aval definitivo. Esta “Directiva” es el documento mediante el cual la Constructora
Colpatria reglamenta al interior de la Institución todo tipo de políticas, procesos y
proyectos de carácter general para aplicar a todo nivel y por esta razón se hace necesaria la
incorporación de los parámetros generales de este proyecto en ese formato predeterminado.
Preparación y presentación del plan estratégico de CRM ante la Dirección General.

Una vez se ha transformado la información y diagnóstico en el documento formal, se
procede a efectuar la preparación y presentación del plan estratégico de CRM a la
Dirección General con el fin de vincularla en el proceso y que la Dirección participe con
conocimiento en la conformación de la estrategia de la organización, así como en la
revisión del plan estratégico de CRM en la Constructora Colpatria.
Plan de acción. El líder junto con su equipo de trabajo formularán y diseñarán el plan
de acción tendiente a alcanzar los objetivos planteados en el plan estratégico de CRM.
Este plan de acción se enfocará en los siguientes aspectos:
1. Diseñar, desarrollar e implementar estrategias orientadas al fortalecimiento del

recurso humano acordes con las necesidades de la Constructora Colpatria.
2. Desarrollar programas que involucren “el empoderamiento y cultura
organizacional.
3. Desarrollar estudios de satisfacción en el departamento de servicio al cliente y/o en
cada uno de los departamentos de la empresa.
4. Efectuar un estudio acerca de las necesidades de inversión en tecnología al interior
de la empresa.
5. Diseñar y desarrollar el programa de eventos promocionales en la Constructora
Colpatria.
6. Desarrollar programas de capacitación en temas como: Desarrollo por competencias
para liderar equipos eficientes, manejo de conflictos y la negociación, desarrollo de
habilidades, entre otros.
7. Desarrollar el programa de compensación e incentivos vinculado con el plan
Programa de comunicación
En este paso se deberá implementar y desarrollar el programa de comunicación

planeado en la fase anterior, el objetivo fundamental de la campaña es incrementar la
comprensión de cada funcionario sobre la estrategia de la Constructora Colpatria y elevar
la motivación para actuar, de tal forma que se consigan los objetivos planteados.
Dentro del plan de comunicación se incluyen informativos periódicos (boletines,

comunicados, folletos, cartillas, etc.), el proceso de capacitación sobre el plan estratégico
de CRM diseñado para la Constructora Colpatria; también se deberá informar a los
directivos acerca del diagnóstico realizado, establecimiento y desarrollo de planes de
acción en el departamento de servicio al cliente y/o en cada uno de los departamentos.
Una vez comunicado el propósito y el contenido del plan estratégico de CRM y las
acciones a seguir, se desarrollará un monitoreo acerca de la eficacia del programa de
comunicación, con el fin de efectuar el feedback (retroalimentación) en donde se pueda
realizar un análisis y reflexión que compruebe la adaptación de la estrategia y del plan
estratégico de CRM a todos los empleados de la compañía.
Pre-implementación
En esta etapa debe existir una estrecha comunicación con los directivos y encargados
del proyecto, quienes son los encargados de liderar la implementación, así como de evaluar
los elementos necesarios para cumplir con los requerimientos del plan estratégico de CRM.
Actualizar el plan y diseñar el presupuesto
Se deberán actualizar las metas de acuerdo con los resultados obtenidos en el

diagnóstico y en los planes de acción desarrollados para la Constructora Colpatria,
identificando las iniciativas estratégicas que les ayudarán a alcanzar los objetivos
planteados. Esto permitirá identificar los recursos requeridos para cada iniciativa, a nivel
de inversión en capacitación, recursos físicos, software, hardware, entre otros; desarrollo

del plan de capacitación anual en temas referentes a: desarrollo por competencias, equipos
eficientes, manejo de conflictos, la negociación y habilidades; diseño del programa de “el
empoderamiento y cultura organizacional”, entre otros.
Fase de implementación y puesta en marcha
La fase de implementación dará inicio a partir del 1 de enero del 2010, en ella se
deberán diseñar un conjunto de procedimientos para seguir el funcionamiento del plan
estratégico de CRM. Para ello, según los ciclos de medición establecidos y de forma
periódica, se evalúa la implementación del plan estratégico de CRM, monitoreando el
sistema y perfeccionándolo. En la medida que se va disponiendo de resultados, las
estrategias formuladas pueden ser contrastadas, iniciándose un proceso de
retroalimentación y aprendizaje de forma continua. Uno de los elementos importantes para
el monitoreo es la utilización de la solución informática de CRM, que mediante el uso de
los resultados de los indicadores en reportes detallados, permitirá identificar oportunidades
de mejora y tomar decisiones adecuadas para incrementar la rentabilidad de la
Figura 11. Fase de implementación y puesta en marcha
Desarrollo plan de acción
Se pondrán en marcha los planes de acción de la Constructora Colpatria en el

departamento de servicio al cliente y/o en cada uno de los departamentos de la empresa.
Efectuar revisiones mensuales y trimestrales
Una vez la dirección haya aprobado el sistema de planeación estratégica basado en

CRM para la Constructora Colpatria, se inicia el proceso de revisión mensual, a partir de
enero del 2010, en donde los directivos del departamento de servicio al cliente y/o de cada
departamento enviarán sus informes de gestión, con el fin de efectuar un seguimiento a los
objetivos estratégicos presentados a través del control de los indicadores.
Esto se complementará con informes trimestrales y convenciones semestrales

desarrolladas por el equipo de trabajo para los directivos de la empresa, en donde se
mostrarán los resultados, así como la gestión realizada para alcanzar las metas, el
seguimiento efectuado en el departamento de servicio al cliente y/o en cada uno de los
departamentos y las acciones a desarrollar para el periodo siguiente.
Se trata de comparar los resultados y la gestión realizada en el corto plazo con las
metas establecidas, al tiempo que se evalúa si la estrategia está funcionando y en qué
grado.
Revisión anual de la estrategia
Al final del año se deberá evaluar la estrategia con el objetivo de determinar el grado
de cumplimiento de las metas y programas establecidos y el logro de los objetivos
estratégicos y señalar el rumbo de acción para el periodo siguiente, teniendo en cuenta los
aciertos y desaciertos presentados, con el fin de corregir errores y mejorar la comunicación,
la planificación, el feedback (retroalimentación) y la traducción de la estrategia establecida.
Vinculación de los objetivos personales y recompensas
Inicialmente no se implementará un sistema de incentivos, el objetivo inicial es

obtener experiencia en la gestión por medio del plan estratégico de CRM antes de vincular
las recompensas e incentivos de forma explícita. El sistema de incentivos será evaluado a
lo largo del año con el fin de presentar una propuesta a la Dirección General, sobre los
cambios presentados en el desarrollo del plan estratégico de CRM, los beneficios aportados
para la Constructora Colpatria y todo el proceso de cambio de clima y cultura
organizacional desarrollado en la empresa, con el fin de incorporarlo para el siguiente
periodo.
Cronograma de actividades: Plan de implementación
El plan de implementación se desarrollará durante los últimos meses de 2009 y en el

transcurso de 2010 y se dividirá en las siguientes etapas:
Cuadro 20. Cronograma de actividades: Plan de implementación

AÑO 2009 2010
ACTIVIDADES/ Septiemb. Octubre Noviemb. Diciemb. MESES DEL AÑO
TIEMPO
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 E F M A M J J A S O N D
FASE DE
PLANIFICACIÓN
Selección del
líder y del equipo
de trabajo.
Capacitación del
equipo de trabajo
Diagnóstico
División de tareas
y de
responsabilidades
Comunicación
Estudio
Diseño
FASE DE
DESARROLLO
Diseño
Transformación
del proyecto a
documento
Preparación y
presentación
ante la dirección
Plan de acción
Programas de
comunicación
Pre-
implementación
Actualizar el plan
y diseñar el
presupuesto
FASE DE
IMPLEMENTA-
CIÓN Y PUESTA
EN MARCHA
Desarrollo Plan
de Acción
Revisiones
mensuales y
trimestrales
Revisión anual de
la estrategia
Vinculación de los
objetivos
personales y
recompensas
E=Enero F=Febrero M=Marzo A=Abril M=Mayo J=Junio
J=Julio A=Agosto S=Sep. O=Oct. N=Nov. D=Dic.
CONCLUSIONES
De conformidad con las conclusiones de la encuesta realizada al personal que labora

en la Constructora Colpatria (Ver numeral conclusiones del diagnóstico: Apéndice C.
p.143.), se puede inferir que la presión que ejerce la gerencia en la relación laboral aunado
a la poca motivación hacia los empleados, hace que éstos últimos no se encuentren en las
mejores condiciones como para lograr una óptima atención al cliente. Además, se observó
que la gerencia no considera las sugerencias que realiza el personal en pro del buen
desempeño de la empresa, lo cual trae como consecuencia la pérdida de interés de los
empleados para aplicar correctivos en los problemas que pudiesen presentarse.
En términos generales se advierte que la Constructora Colpatria tiene falencias

importantes relacionadas con un deficiente direccionamiento hacia el cliente interno.
De otra parte, de conformidad con las conclusiones de la encuesta realizada al cliente

externo de la Constructora Colpatria (Ver conclusiones del diagnóstico: Apéndice D.
p.159), se advierte que en términos generales la mayoría de la población encuestada tiene
un concepto bueno respecto a: la calidad de la información recibida, el proceso de entrega
del inmueble, la asesoría de los trabajos correctivos; motivo por el cual manifiestan que se
encuentran satisfechos con los productos y servicios que le ofrece la compañía. No
obstante, se advierte que la mayoría de ellos ha tenido que solicitar algún tipo de arreglo o
reparación en su inmueble, manifestando en términos generales su inconformidad respecto
a los trabajos correctivos y a las gestiones a seguir para lograr dichas reparaciones en el
servicio postventas.
De conformidad con lo anterior y con el fin de dar respuesta al tema objeto de estudio,
para el desarrollo de un “Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management)
para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria”, se tuvo en
cuenta tanto el cliente interno, como el cliente externo.
En este sentido, para el desarrollo y/o implementación de un “Plan estratégico de

CRM (Customer Relationship Management) orientado al cliente interno”, se propone el
desarrollo de estrategias orientadas hacia el talento humano, a fin de contribuir a lograr una
mayor participación, motivación, empoderamiento y satisfacción de los mismos, como
punto de partida para alcanzar los objetivos corporativos y con ello contribuir a mejorar la
calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria.
En este mismo sentido, para el desarrollo y/o implementación de un “Plan estratégico

de CRM (Customer Relationship Management) orientado al cliente externo”, se propone el
desarrollo de un procedimiento de atención de requerimientos aplicable al CRM, a fin de
reducir la incidencia de problemas y con ello aumentar la satisfacción de los clientes de la

Constructora Colpatria”, se pretende elaborar una instrumento de apoyo que le permita a la
empresa crear mecanismos para satisfacer acertadamente las expectativas y necesidades
tanto de sus clientes internos, como externos; además de mejorar el desempeño de la
organización mediante la participación activa y compromiso de todos sus empleados y con
ello contribuir a mejorar la calidad de servicio al cliente.
La flexibilidad del plan estratégico de CRM permite adaptarlo prácticamente a todos

los estadios y situaciones de la organización; es así como su implementación en la
Constructora Colpatria, puede llevarse a cabo en primera instancia en el departamento de
servicio al cliente y establecerlo como una prueba piloto, para que en un futuro pueda
generalizarse en todos los departamentos de la empresa.
RECOMENDACIONES
Se sugiere a la Dirección de la Constructora Colpatria considerar las siguientes

recomendaciones para la implementación de este proyecto:
1. Contratar un consultor que facilite el proceso de implementación del “Plan

estratégico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad
del servicio al cliente en la Constructora Colpatria”; a fin de disminuir tiempos,
costos y asegurar el éxito del mismo.
2. Contar con un compromiso formal por parte de la Dirección para la correcta

implementación de la propuesta. En este sentido, si la Dirección muestra su
compromiso con este proyecto será más fácil la aceptación del mismo por parte del
resto de los integrantes de la organización.
3. Una programación para las capacitaciones de los funcionarios encargados para el

desarrollo y/o puesta en marcha del plan estratégico de CRM.
4. Crear mecanismos de auditorías para monitorear los procesos operativos y la

calidad del plan estratégico de CRM.
5. Desarrollar e implementar el Plan estratégico de CRM en el departamento de

servicio al cliente, como prueba piloto, a fin de que en un futuro pueda
implementarse en todos los departamentos de la empresa.
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Apéndice A. Cuestionario estructurado aplicado a empleados de la Constructora Colpatria:

(Dpto. servicio al cliente)
Por favor marque con una x la respuesta que considere conveniente
Pregunta Nº 1: ¿Considera que existe una comunicación efectiva entre usted y su jefe
inmediato en su aspecto laboral?
Si NO
Pregunta Nº 2: ¿Recibe usted capacitación y entrenamiento que le permita ofrecerle al

cliente la atención esperada ?
Si NO
Pregunta Nº 3: ¿Se siente motivado en aspectos como (asensos, bonificaciones, sueldo) y/o
otra clase de reconocimientos por parte de los directivos de la empresa?
Si NO
Pregunta Nº 4: ¿ La gerencia tiene en cuenta las sugerencias y aportes que los empleados
consideran necesarios para mejorar la calidad del servicio ?
Si NO
Pregunta Nº 5: ¿Existe el manual del usuario que designe a cada empleado sobre sus
funciones especificas relacionadas con el servicio al cliente?
Si NO
Pregunta Nº 6: ¿Existe algún procedimiento estandarizado dentro de la organización que

facilite una adecuada atención al cliente ?
Si NO
Pregunta Nº 7: ¿Existe algún formato estándar dentro de cada área del servicio al cliente ?
Si NO
Pregunta Nº 8: ¿Conoce los problemas que existen el departamento del servicio al cliente ?
Si NO
Pregunta Nº 9: ¿Cuenta la empresa con algún Departamento de Control y Verificación,

como del proceso de atención al cliente?
Si NO
Pregunta Nº 10: ¿Posee un solo jefe inmediato y éste supervisa constantemente su trabajo?
Si NO
Apéndice B. Cuestionario estructurado aplicado a los clientes de la Constructora Colpatria
Objetivo: Establecer el nivel de satisfacción de los propietarios de inmuebles de proyectos

realizados por la Constructora Colpatria en el ciclo de servicio.
Por favor marque con una x la respuesta que considere conveniente

1. Cómo le pareció el servicio y atención que se le prestó en la sala de ventas de la Constructora
Colpatria?
Excelente Bueno Regular Malo
2. ¿Cómo le pareció la calidad de la información suministrada en la sala de Ventas sobre el Proyecto?

3. Cómo le pareció la calidad de la información suministrada en la sala de ventas sobre el proceso de

Compra?
4. ¿Cómo le pareció el proyecto presentado en la sala de ventas?

5. ¿Cómo calificaría la asesoría que le prestó Constructora Colpatria ?

6. ¿Cómo calificaría el proceso de entrega del inmueble?

7. ¿Cómo calificaría la calidad del producto entregado?

8. ¿Ha Tenido que solicitar algún tipo de arreglo o reparación en su inmueble?

Si No
9. ¿Por qué medio hizo la solicitud?

Fax Llamada de servicio al cliente Visita a la constructora
Internet Cartas Residente/Ingenieros Otros
10. ¿Cómo le parecieron los trabajos correctivos realizados en su casa o apartamento?

11. ¿Cómo le Pareció la gestión de las reparaciones (postventas) ?

12. ¿Volvería a comprar con Constructora Colpatria ?

Si No
13. ¿Recomendaría a otras personas la Constructora Colpatria como una solución de vivienda?
Si No
14. ¿Qué tan satisfecho se encuentra con los productos y servicios que le ofrece Constructora Colpatria?
Muy satisfecho Satisfecho Poco satisfecho Nada satisfecho
Apéndice C. Resultados de la Investigación: Cuestionario estructurado aplicado a la

totalidad de las personas que conforman el (Dpto. servicio al cliente) en la Constructora
Colpatria
Las siguientes preguntas se realizaron a las (16) personas que conforman el Dpto. de
servicio al cliente, con el fin de conocer su percepción sobre algunos aspectos que
involucran la prestación del servicio al cliente en la Constructora Colpatria. Estos son los
resultados:
Pregunta Nº 1: ¿Considera que existe una comunicación efectiva entre usted y su jefe
inmediato en su aspecto laboral?
Tabla 1. Comunicación
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 4 25%
NO 12 75%
TOTAL 16 100%
Gráfica 1. Comunicación
El 75% de los encuestados respondieron que no existe comunicación efectiva en el

aspecto laboral con su jefe inmediato, pero sí con los compañeros de trabajo; el 25% que
contestaron afirmativamente piensan que comunicarse es informar a diario al jefe de sus
actividades realizadas.
Pregunta Nº 2: ¿Recibe usted capacitación y entrenamiento que le permita ofrecerle al

cliente la atención esperada ?
Tabla 2. Capacitación y entrenamiento

SI 1 5%
NO 15 95%
TOTAL 16 100%
Gráfica 2. Capacitación y entrenamiento
El 95% manifestó que no ha recibido buena capacitación y adiestramiento de parte

de la empresa para atender al cliente, lo cual ha propinado actitudes negativas hacia el
servicio de la empresa, disminuyendo así el nivel de desempeño y la identificación con los
objetivos de la organización. El 5% restante advierte que si ha recibido entrenamiento para
ofrecerle al cliente la atención esperada.
Pregunta Nº 3: ¿Se siente motivado en aspectos como (asensos, bonificaciones, sueldo) y/o
otra clase de reconocimientos por parte de los directivos de la empresa?
Tabla 3. Motivación

SI 3 18%
NO 13 82%
TOTAL 16 100%
Gráfica 3. Motivación
Tal como se puede apreciar, el mayor porcentaje de la población en estudio

representado con el 82%, señalan que además de presentarse el problema en cuanto a
rotación de personal, los directivos de la empresa difícilmente los motivan en aspectos
como (asensos, bonificaciones, sueldo) y/o otra clase de reconocimientos; mientras que el
18% restante afirma que si se sienten motivados para desempeñar sus funciones.
Pregunta Nº 4: ¿ La gerencia tiene en cuenta las sugerencias y aportes que los empleados
consideran necesarios para mejorar la calidad del servicio ?
Tabla 4. Sugerencias de los empleados

SI 2 14%
NO 14 86%
TOTAL 16 100%
Gráfica 4. Sugerencias de los empleados
El 86% de la población encuestada opinó que la gerencia no toma en cuenta las

sugerencias y aportes que los empleados consideran necesarios para mejorar la calidad del
servicio, mientras que el 14% restante advierte que la gerencia toma en cuenta la opinión
del empleado.
Pregunta Nº 5: ¿Existe el manual del usuario que designe a cada empleado sobre sus
funciones especificas relacionadas con el servicio al cliente?
Tabla 5. Manual del usuario

SI 0 0%
NO 16 100%
TOTAL 16 100%
Gráfica 5. Manual del usuario
De conformidad con la gráfica anterior se advierte que la totalidad de la población en

estudio afirma que no existe manual del usuario, lo que les dificulta un adecuado manejo
del sistema para efectuar las operaciones requeridas relacionadas con la captación de
recursos y la prestación de servicio al cliente.
Pregunta Nº 6: ¿Existe algún procedimiento estandarizado dentro de la organización que

facilite una adecuada atención al cliente ?
Tabla 6. Procedimiento Estándar

SI 2 10%
NO 14 90%
TOTAL 16 100%
Gráfica 6. Procedimiento Estándar
Se observó que el 90% de los empleados opinaron que no se cumple ningún

procedimiento estandarizado que facilite una adecuada atención al cliente, motivo por el
cual se infiere que cada empleado trabaja a su manera; mientras que el 10% manifestaron
que trabajan con parámetros establecidos por ellos mismos.
Pregunta Nº 7: ¿Existe algún formato estándar dentro de cada área del servicio al cliente?
Tabla 7. Formato Estándar

SI 14 86%
NO 2 14%
TOTAL 16 100%
Gráfica 7. Formato Estándar
El 86% de los encuestados manifestaron que sí existen formatos estandarizados, donde

cada área del servicio al cliente tiene su formato establecido, lo cual le permite el
aseguramiento de la calidad. El 14% restante advierte que desconoce la existencia de
dichos formatos.
Pregunta Nº 8: ¿Conoce usted los problemas que existen el departamento del servicio al
cliente ?
Tabla 8. Problemas del departamento de servicio al cliente

SI 15 95%
NO 1 5%
TOTAL 16 100%
Gráfica 8. Problemas del departamento de servicio al cliente
El 95% de la población en estudio conoce los problemas existentes en el departamento

de servicio al cliente, pero no toman las medidas correctivas necesarias debido a la presión
laboral, mientras que el 5% respondieron que no están conscientes de los problemas
existentes en su área.
Pregunta Nº 9: ¿Cuenta la empresa con algún Departamento de Control y Verificación,

como del proceso de atención al cliente?
Tabla 9. Puntos de Control, Verificación

SI 1 5%
NO 15 95%
TOTAL 16 100%
Gráfica 9. Puntos de Control, Verificación
El 95% de la población opinó que no existe en la empresa ningún punto de control ni

verificación, trayendo como consecuencia un alto descontrol en todo lo concerniente al
proceso de atención al cliente, mientras que el 5% opinó que ellos mismos controlan la
satisfacción de las necesidades de los clientes.
Pregunta Nº 10: ¿Posee un solo jefe inmediato y éste supervisa constantemente su trabajo?
Tabla 10. Supervisores

SI 10 64%
NO 6 36%
TOTAL 16 100%
Gráfica 10. Supervisores
Tal como se aprecia en la gráfica anterior, el mayor porcentaje de la población en

estudio representada con el 64%, respondieron que si poseen un solo jefe inmediato y éste
supervisa constantemente su trabajo; mientras que un porcentaje importante representado
con el 36% respondieron de forma contraria, ya que poseen más de un jefe de quien
reciben órdenes y dan explicaciones, además de no tener ninguna supervisión alguna.
Conclusiones del diagnóstico: Cliente Interno
Conclusiones del Diagnóstico (Cuestionario estructurado aplicado a la totalidad de las

personas que conforman el (Dpto. servicio al cliente) en la Constructora Colpatria
Una vez tabulada y analizada la información se concluye lo siguiente:
La mayoría del personal expresó que no existe comunicación con su jefe inmediato,
mientras una minoría define la comunicación como el informe de las tareas efectuadas.
Así mismo, la mayor parte de la población manifestó que no recibe capacitación y

entrenamiento permanente para atender al cliente ofrecerle la atención esperada.
Un porcentaje considerable del personal exteriorizó que no siente ninguna motivación

por parte de la organización.
Una mayoría significativa del personal manifestó que la gerencia no considera las
sugerencias que se proponen para mejorar el servicio al cliente, lo cual permite suponer
que los empleados asumen que la gerencia no le da importancia a sus inquietudes y
aportes.
La totalidad del personal expresó que no existe manual del usuario que los oriente
sobre sus funciones, lo cual les crea grandes complicaciones para la realización de las
operaciones relacionadas con la prestación de servicio al cliente.
Los empleados manifestaron que la compañía cuenta con formatos estandarizados, lo

cual les permite un mayor desempeño laboral.
Casi la totalidad de los encuestados expresaron que están conscientes de los problemas
en el departamento de atención al cliente, pero no aplican ningún correctivo.
No existe ningún punto de control y verificación, lo que trae como consecuencia un

alto descontrol en todo lo concerniente al proceso de atención al cliente.
Un porcentaje importante de los empleados expresaron que tienen varios jefes de

quienes reciben órdenes y dan explicaciones.
Apéndice D. Resultados de la Investigación: Cuestionario estructurado aplicado a los

clientes de la Constructora Colpatria
Las siguientes preguntas se realizaron a 100 clientes de la Constructora Colpatria, con

el fin de conocer la satisfacción de los propietarios de inmuebles de proyectos realizados
por la Constructora Colpatria. Estos son los resultados:
Pregunta Nº 1: ¿Cómo le pareció el servicio y atención que se le prestó en la sala de ventas

de la Constructora Colpatria?
Tabla 11. Servicio y atención en la sala de ventas

Excelente 23 23%
Bueno 56 56%
Regular 12 12%
Malo 9 9%
TOTAL 100 100%
Gráfica 11. Servicio y atención en la sala de ventas
De conformidad con la gráfica anterior se observa que el mayor porcentaje de la

población encuestada representada con el 56% tiene un concepto bueno respecto al servicio
y atención que se le prestó en la sala de ventas de la Constructora Colpatria, seguidos por
el 23%, quienes lo consideran excelente. En menor proporción se encuentra el 12 y 9%,
quienes manifiestan que dichos servicios fueron regulares y malos, respectivamente.
Pregunta Nº 2: ¿Cómo le pareció la calidad de la información suministrada en la sala de

Ventas sobre el Proyecto?
Tabla 12. Calidad de la información sobre el proyecto

Excelente 22 22%
Bueno 45 45%
Regular 19 19%
Malo 14 14%
TOTAL 100 100%
Gráfica 12. Calidad de la información sobre el proyecto

representada con el 45% tiene un concepto bueno respecto a la calidad de la información
suministrada en la sala de Ventas sobre el Proyecto, seguidos por el 22%, quienes la
consideran excelente. En menor proporción se encuentra el 19 y 14%, quienes califican la
información recibida como regular y mala, respectivamente.
Pregunta Nº 3: ¿Cómo le pareció la calidad de la información suministrada en la sala de

ventas sobre el proceso de Compra?
Tabla 13. Calidad de la información sobre el proceso de compra

Excelente 27 27%
Bueno 47 47%
Regular 12 12%
Malo 14 14%
TOTAL 100 100%
Gráfica 13. Calidad de la información sobre el proceso de compra

población en estudio representada con el 47% tiene un concepto bueno respecto a la
calidad de la información suministrada en la sala de ventas sobre el proceso de Compra,
seguidos por el 27%, quienes la consideran excelente. En menor proporción se encuentra el
14 y 12%, quienes califican la información recibida como mala y regular, respectivamente.
Pregunta Nº 4: ¿Cómo le pareció el proyecto presentado en la sala de ventas?
Tabla 14. Percepción del proyecto

Excelente 33 33%
Bueno 49 49%
Regular 13 13%
Malo 6 6%
TOTAL 100 100%
Gráfica 14. Percepción del proyecto

representada con el 49% tiene un concepto bueno respecto al proyecto presentado en la
sala de ventas, seguidos por el 33%, quienes lo consideran excelente. En menor proporción
se encuentra el 13 y 6%, quienes lo califican como regular y malo, respectivamente.
Pregunta Nº 5: ¿Cómo calificaría la asesoría que le prestó Constructora Colpatria?
Tabla 15. Calificación por la asesoría prestada

Excelente 26 26%
Bueno 47 47%
Regular 18 18%
Malo 9 9%
TOTAL 100 100%
9%
26%
18%
Excelente
Bueno
Regular
Malo
47%
Gráfica 15. Calificación por la asesoría prestada

representada con el 47% tiene un concepto bueno respecto a la asesoría prestada por la
Constructora Colpatria, seguidos por el 36%, quienes lo consideran excelente. En menor
proporción se encuentra el 18 y 8%, quienes la califican como regular y malo,
respectivamente.
Pregunta Nº 6: ¿Cómo calificaría el proceso de entrega del inmueble?
Tabla 16. Proceso de entrega del inmueble

Excelente 33 33%
Bueno 35 35%
Regular 13 13%
Malo 19 19%
TOTAL 100 100%
Gráfica 16. Proceso de entrega del inmueble

población en estudio representada con el 35% tiene un concepto bueno respecto al proceso
de entrega del inmueble, seguidos por el 33%, quienes lo consideraron excelente. En
menor proporción se encuentra el 19 y 13%, quienes lo calificaron como malo y regular,
respectivamente.
Pregunta Nº 7: ¿Cómo calificaría la calidad del producto entregado?
Tabla 17. Calidad del producto entregado

Excelente 17 17%
Bueno 38 38%
Regular 25 25%
Malo 20 20%
TOTAL 100 100%
Gráfica 17. Calidad del producto entregado

representada con el 38% tiene un concepto bueno respecto a la calidad del producto
entregado, seguidos por el 25%, quienes lo consideraron regular. En menor proporción se
encuentra el 20%, quienes lo calificaron como malo; mientras que tan solo el 17% restante
considera que la calidad del producto es excelente.
Pregunta Nº 8: ¿Ha Tenido que solicitar algún tipo de arreglo o reparación en su inmueble?
Tabla 18. Arreglo o reparación en el inmueble

SI 59 59%
NO 41 41%
TOTAL 100 100%
Tabla 18. Arreglo o reparación en el inmueble

población en estudio representada con el 59% manifiesta que ha tenido que solicitar algún
tipo de arreglo o reparación en su inmueble, mientras que el 41% restante, afirma que aún
no ha solicitado este tipo de servicios.
Pregunta Nº 9: ¿Por qué medio hizo la solicitud?
Tabla 19. Medio utilizado para solicitar el servicio

Fax 4 4%
Llamada servicio al cliente 57 57%
Visita a la constructora 5 5%
Cartas 6 6%
Residente/Ingenieros 22 22%
Internet 4 4%
Otros 2 2%
TOTAL 100 100%
2%
Fax
22% 4%
Llamada de servicio al cliente
Visita a la constructora
57% Internet
Cartas
6% Residente/Ingenieros
4% Otros
5%
Gráfica 19. Medio utilizado para solicitar el servicio
Tal como se puede apreciar, el 57% de la población en estudio solicitó los servicios de
atención al cliente mediante llamada de servicio al cliente (vía telefónica). Le siguen en su
orden el 22% quienes lo hicieron a través de los residentes y/o ingenieros encargados del
proyecto; mientras que el 6% utilizaron la carta como constancia de dicha solicitud. En
menor proporción se encuentran quienes visitaron a la constructora, utilizaron el fax, o el
Internet como medios para realizar dichas solicitudes.
Pregunta Nº 10: ¿Cómo le parecieron los trabajos correctivos realizados en su casa o

apartamento?
Tabla 20. Calidad del producto entregado

Excelente 16 16%
Bueno 49 49%
Regular 12 12%
Malo 23 23%
TOTAL 100 100%
Gráfica 20. Calidad del producto entregado

población encuestada representada con el 49% tiene un concepto bueno respecto a los
trabajos correctivos realizados en su casa o apartamento. Le siguen en su orden el 23%
quienes consideran que los correctivos realizados por la constructora fueron malos. En
menor proporción se encuentra el 16%, quienes consideran que los trabajos correctivos
realizados en su vivienda fueron excelentes; mientras que el 12% restante manifiesta que
fueron regulares.
Pregunta Nº 11: ¿Cómo le pareció la gestión de las reparaciones (postventas) ?
Tabla 21. Gestión de las reparaciones (postventas)

Excelente 14 14%
Bueno 49 49%
Regular 21 21%
Malo 16 16%
TOTAL 100 100%
Gráfica 21. Gestión de las reparaciones (postventas)
Tal como se puede apreciar, el mayor porcentaje de la población en estudio,

representada con el 49% tiene un concepto bueno respecto a la gestión de las reparaciones
(postventas). Le siguen en su orden el 21 y 16%, quienes la consideran regular y mala,
respectivamente; mientras que el 14% restante la consideran excelente.
Pregunta Nº 12: ¿Volvería a comprar con Constructora Colpatria ?
Tabla 22. Volvería a comprar con Constructora Colpatria

SI 77 77%
NO 23 23%
TOTAL 100 100%
Gráfica 22. Volvería a comprar con Constructora Colpatria

población en estudio representada con el 77% manifiesta que volvería a comprar con
Constructora Colpatria, mientras que el 23% restante, aún no contempla esa posibilidad.
Pregunta Nº 13: ¿Recomendaría a otras personas la Constructora Colpatria como una

solución de vivienda?
Tabla 23. Recomendación de la Constructora Colpatria

SI 82 82%
NO 18 18%
TOTAL 100 100%
Gráfica 23. Recomendación de la Constructora Colpatria

población en estudio representada con el 82% manifiesta que recomendaría a otras
personas la Constructora Colpatria como una solución de vivienda; mientras que el 18%
restante afirma que no recomendaría los servicios de la constructora.
Pregunta Nº 14: ¿Qué tan satisfecho se encuentra con los productos y servicios que le
ofrece la Constructora Colpatria?
Tabla 24. Satisfacción con los productos y servicios

Muy satisfecho 24 24%
Satisfecho 36 36%
Poco satisfecho 21 21%
Nada satisfecho 19 19%
TOTAL 100 100%
Gráfica 24. Satisfacción con los productos y servicios
Tal como se observa, la mayor parte de la población en estudio representada con el

36% afirma que se encuentran satisfechos con los productos y servicios que le ofrece la
Constructora Colpatria. Le siguen el 24% quienes señalan que se encuentran muy
satisfechos; el 21% manifiestan que están poco satisfechos, mientras que el 19% restante
advierten que están nada satisfechos con la solución obtenida.
Conclusiones del diagnóstico (Cuestionario estructurado aplicado a los clientes de la

Constructora Colpatria)
Una vez tabulada y analizada la información se concluye lo siguiente:
En términos generales, se advierte que el mayor porcentaje de la población en estudio

tiene un concepto bueno respecto al servicio y atención que se le prestó en la sala de ventas
de la Constructora Colpatria, la calidad de la información suministrada sobre el proyecto y
sobre el proceso de Compra; encontrándose un porcentaje importante que califican como
excelentes los servicios prestados por la constructora; mientras un porcentaje menos
significativo lo consideran regulares y malos.
En términos generales, se observa que el mayor porcentaje de la población en estudio

representada tiene un concepto bueno respecto a la asesoría prestada por la Constructora
Colpatria, seguidos de quienes la consideran excelente, mientras que un porcentaje menos
significativo la califican como regular y mala, respectivamente.
Por otro lado, se observa que el mayor porcentaje de la población en estudio tiene un
concepto bueno respecto al proceso de entrega del inmueble y la calidad del producto
entregado, seguidos por un porcentaje importante que lo consideran regular.
A este respecto, es importante destacar que la mayoría de la población ha tenido que

solicitar algún tipo de arreglo o reparación en su inmueble. Dicha solicitud es realizada la
mayoría de las veces a través de la línea telefónica y/o a través de los residentes y/o
ingenieros encargados del proyecto.
De otra parte se observa que si bien, la mayoría de los encuestados tienen un concepto
bueno respecto a los trabajos correctivos realizados en su vivienda, así como en la gestión
de las reparaciones (postventas), se advierte que un porcentaje importante de la población
califican de regular y malo, tanto la realización de los trabajos correctivos, como las
gestiones a seguir para lograr dichas reparaciones.
No obstante lo anterior, el mayor porcentaje de la población en estudio afirman que se

encuentran satisfechos con los productos y servicios que le ofrece la compañía, motivo por
el cual manifiestan que volverían a comprar en dicha compañía y recomendarían a la
Constructora Colpatria como una solución de vivienda.

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Diseño de un plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP

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DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE CRM PARA MEJORAR LA 46

Marco organizativo para la implementación 58

REQUERIMIENTOS PARA EL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE CRM EN 102

2. Base de datos 105

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE CRM EN LA 109

Efectuar revisiones mensuales y trimestrales 122

Apéndice B. Cuestionario estructurado aplicado a los clientes de la Constructora 132

Apéndice C. Resultados de la Investigación: Cuestionario estructurado aplicado al 133

Apéndice D. Resultados de la Investigación: Cuestionario estructurado aplicado al 145

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Palabras clave: Planeación estratégica, CRM (Customer Relationship Management),

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