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CAPÍTULO

Identificação
8 PARTE 3
Conexão com os clientes

Neste capítulo, abordaremos


as seguintes questões:
de segmentos 1. Quais são os diferentes níveis de
segmentação de mercado?
de mercado 2. Como uma empresa pode dividir um

e seleção de mercado em segmentos?


3. Quais são os requisitos para uma

mercados-alvo segmentação eficaz?

4. Como os mercados organizacionais


devem ser segmentados?

5. Como uma empresa deve selecionar os


mercados-alvo mais atrativos?

As empresas não podem atender a todos os clientes em mercados amplos ou


diversificados. Mas podem dividir tais mercados em grupos de consumidores ou seg-
mentos com diferentes necessidades e desejos. Uma empresa precisa, então, identificar
os segmentos de mercado em que poderá atender com eficácia. Essa decisão requer
um profundo entendimento do comportamento do consumidor e uma análise estratégica
cuidadosa. Para desenvolver os melhores planos de marketing, os gerentes precisam
entender o que distingue cada segmento. Identificar e satisfazer os segmentos certos de
mercado costumam ser a chave para o sucesso de marketing.

Uma das marcas mais famosas do mundo no setor de viagens de lazer, o Club Méditerranée da
França, mais conhecido como Club Med, selecionou como alvo diversos grupos de clientes ao longo
dos anos. Fundado em 1950, um pioneiro de longa data no conceito de all-inclusive resort (hospedagem
com pacote completo de alimentos e bebidas), originalmente o Club Med se valia de locais exóticos, aco-
modações sem luxo e o slogan “O antídoto para a civilização” para atrair solteiros, casais jovens e outros
públicos em busca de mar, praia e diversão. Os quartos não tinham telefone, TV, ventilador ou tranca
nas portas. Para superar sua imagem hedonista e ampliar a clientela, na década de 1970 o Club Med
passou a oferecer também instalações e serviços de resorts familiares. Dependendo da localização, esses
resorts, conhecidos como villages, oferecem uma ampla gama de atividades, desde aulas de trapézio até
musculação e esqui na neve. Os funcionários do Club Med são chamados “GOs”, ou Gentils Organisateurs
(gentis organizadores); os clientes são “GMs”, ou Gentils Membres (gentis hóspedes/membros). Em uma
atmosfera informal, GOs e GMs comem, bebem, dançam e jogam juntos.
A tentativa de sair do negócio de viagens de lazer para se tornar uma empresa maior de O Club Med buscou a sofisticação para
serviços fracassou; diversos bares/restaurantes urbanos faliram. Combinado com a recessão eco- atingir novos segmentos de mercado.
nômica após os atentados terroristas de 11 de setembro e o acirramento da concorrência, esse fra-
casso levou o Club Med a uma crise no período de 2001 a 2002. Sob a nova liderança de Henri Giscard d’Estaing (filho do ex-presidente da França), a
empresa investiu centenas de milhões de dólares para se sofisticar e atrair clientes mais ricos, criando uma imagem mais requintada. Para celebrar seu
aniversário de 60 anos em 2010, a empresa veiculou a propaganda de que o Club Med era “Where happiness means the world” (no Brasil, “Um mundo
de felicidade”), que foi sustentada por um amplo esforço de marketing on-line.1
228 PARTE 3 CONEXÃO COM OS CLIENTES

Para competir com mais eficácia, muitas empresas têm adotado o marketing de mercado-alvo. Em vez de
dispersar seus esforços de marketing, elas concentram sua atenção em consumidores a quem poderiam efeti-
vamente satisfazer.
Um marketing de mercado-alvo eficaz exige que os gerentes de marketing:
1. Identifiquem e tracem o perfil de grupos distintos de compradores que diferem em suas necessidades e
preferências (segmentação de mercado).
2. Selecionem um ou mais segmentos nos quais a empresa tenha interesse em ingressar (mercados-alvo).
3. Para cada segmento, determinem e divulguem os principais benefícios que diferenciam os produtos da
empresa (posicionamento de mercado).
Este capítulo focalizará os dois primeiros itens. Após examinar alguns conceitos importantes de branding
no Capítulo 9, discutiremos o terceiro item, posicionamento de mercado, no Capítulo 10.

Bases para segmentação de


mercados consumidores
A segmentação de mercado divide um mercado em fatias bem definidas. Um segmento de
mercado consiste em um grupo de clientes que compartilham um conjunto semelhante de ne-
cessidades e desejos. A tarefa dos profissionais de marketing consiste em identificar o número
apropriado e a natureza dos segmentos de mercado e selecionar como alvo um ou mais deles.
Dois grupos gerais de variáveis são usados para segmentar mercados consumidores. Alguns
pesquisadores tentam formar segmentos por meio de análise de características descritivas:
geográficas, demográficas e psicográficas. Depois, examinam se esses segmentos de clientes
possuem diferentes necessidades ou respostas em relação a um produto. Eles examinam, por
exemplo, as atitudes distintas de “profissionais liberais”, “operários” e outros grupos em rela-
ção a determinado benefício de um produto, como “segurança”.
Outros pesquisadores tentam identificar segmentos por meio da análise de questões “com-
portamentais”, como as respostas dos consumidores a benefícios, ocasiões de uso ou marcas.
Uma vez identificados os segmentos, os pesquisadores verificam se existem características dis-
tintas associadas a cada segmento de respostas do consumidor. Por exemplo, eles examinam
se as pessoas que preferem “qualidade” a “preço baixo” na compra de um carro diferem em
termos de características geográficas, demográficas e psicográficas.
Independentemente do tipo de segmentação utilizado, o importante é ajustar o programa de
marketing ao reconhecimento das diferenças entre clientes. As principais variáveis da segmenta-
ção — geográfica, demográfica, psicográfica e comportamental — estão especificadas na Tabela 8.1.

Segmentação geográfica
A segmentação geográfica pressupõe a divisão do mercado em diferentes unidades geo-
gráficas, como nações, estados, regiões, cidades ou bairros. Uma empresa pode atuar em uma
ou mais áreas geográficas; pode até mesmo atuar em todas elas, desde que preste atenção às
variações locais. Desse modo, ela pode criar programas de marketing sob medida para as ne-
cessidades e os desejos de grupos de clientes locais em áreas comerciais, bairros e até lojas in-
dividuais. Em uma tendência crescente chamada marketing local, tais atividades se concentram
em se tornar o mais próximo e pessoalmente relevante possível em relação a cada cliente.
Muito do sucesso inicial da Nike resultou do engajamento de consumidores-alvo por meio
de ações de marketing local como o patrocínio de times de uma escola local, com aulas práticas
conduzidas por especialistas e fornecimento de uniformes e equipamentos. O Citibank oferece
diferentes combinações de serviços bancários dependendo das características demográficas do
bairro onde se situam suas agências. A Curves, uma rede de academias de ginástica destinada
a mulheres de meia-idade, disponibiliza caixas de sugestões e perguntas nas quais as consu-
midoras podem inserir um formulário e pedir mais informações sobre a empresa. Essas caixas
são colocadas em estabelecimentos locais, tais como sorveterias, pizzarias e outros em que
o sentimento de culpa pode sensibilizar o cliente acima do peso. Varejistas como Starbucks,
Costco, Trader Joe’s e REI obtiveram grande sucesso enfatizando iniciativas de marketing local,
mas empresas de outros segmentos também partiram para a ação.2
IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS DE MERCADO E SELEÇÃO DE MERCADOS-ALVO | CAPÍTULO 8 229

Bed Bath & Beyond A habilidade da varejista de artigos para o lar Bed Bath & Beyond em
atender às preferências locais foi o motor de seu crescimento fenomenal. Os gerentes escolhem 70 por cento das mer-
cadorias de suas lojas, e o foco agressivo em preferências locais ajudou a rede a evoluir da venda de artigos de cama,
mesa e banho à venda de produtos que vão desde molduras para quadros e refratários até azeite de oliva importado e
tapetes de grife. As lojas de Manhattan, por exemplo, começaram a oferecer tintas. Não se encontra tinta em lojas Bed
Bath & Beyond dos subúrbios, onde os moradores contam com a Home Depot ou a Lowe’s, específicas para material de
construção. Um gerente da Bed Bath & Beyond disse que vários clientes ficam surpresos quando descobrem que a loja
faz parte de uma rede nacional e que não é uma empresa familiar. Para eles, isso é o máximo em termos de elogio.3

Cada vez mais, marketing regional significa marketing dirigido a um código postal especí-
fico.4 Muitas empresas usam software de mapeamento para identificar a localização geográfica
de seus clientes e constatam, por exemplo, que a maior parte deles está em um raio de 16 quilô-
metros de sua loja ou se concentra em determinadas áreas. Ao mapear as áreas mais densas, o
varejista pode recorrer à reprodução das características dos clientes atuais (customer cloning),
com base na suposição de que os melhores clientes potenciais residem nos locais de onde vem
a maioria dos clientes atuais.

TABELA 8.1 Principais variáveis da segmentação para mercados consumidores nos Estados Unidos
Região geográfica Montanhas do Pacífico, Centro-Norte Ocidental, Centro-Sul Ocidental, Centro-Norte Oriental, Centro-Sul Oriental, Atlântico-Sul,
Atlântico Setentrional, Nova Inglaterra
Porte da cidade ou região Menos de 5.000; de 5.000 a 20.000; de 20.000 a 50.000; de 50.000 a 100.000; de 100.000 a 250.000; de 250.000 a 500.000;
metropolitana de 500.000 a 1 milhão; de 1 milhão a 4 milhões; acima de 4 milhões
Densidade Urbana, suburbana, rural
Clima Região Norte, região Sul
Idade Abaixo de 6 anos, de 6 a 11 anos, de 12 a 17 anos, de 18 a 34 anos, de 35 a 49 anos, de 50 a 64 anos e acima de 64 anos
Tamanho da família 1 a 2 membros, 3 a 4 membros, mais de 4 membros
Ciclo de vida da família Jovem, solteiro; jovem, casado, sem filhos; jovem, casado, filho mais novo com menos de 6 anos; jovem, casado, filho mais novo com
6 anos ou mais; adulto, casado, com filhos; adulto, casado, sem filhos com menos de 18 anos; adulto, solteiro; outros
Sexo Masculino, feminino
Renda (em dólares/ano) Menos de US$ 10.000; de US$ 10.000 a US$ 15.000; de US$ 15.000 a US$ 20.000; de US$ 20.000 a US$ 30.000; de
US$ 30.000 a US$ 50.000; de US$ 50.000 a US$ 100.000; acima de US$ 100.000
Ocupação Profissionais liberais e técnicos; gerentes, funcionários públicos e empresários; funcionários da parte administrativa; artesãos;
supervisores; operadores; agricultores; aposentados; estudantes; donas de casa; desempregados
Grau de instrução Ensino fundamental ou menos; ensino médio incompleto; ensino médio completo; superior incompleto; superior completo
Religião Católica, protestante, judaica, muçulmana, hindu, outras
Raça Branca, negra, asiática, hispânica
Geração Geração silenciosa, baby boomers, geração X, geração Y
Nacionalidade Norte-americana, latino-americana, britânica, francesa, alemã, italiana, chinesa, indiana, japonesa
Classe social Baixa-baixa, baixa-alta, média-baixa, média, média-alta, alta, alta-alta
Estilo de vida psicográfico Orientado para a cultura, para os esportes, para atividades ao ar livre
Personalidade Compulsiva, gregária, autoritária, ambiciosa
Ocasiões Ocasião comum, ocasião especial
comportamentais
Benefícios Qualidade, serviço, economia, rapidez
Status do usuário Não usuário, ex-usuário, usuário potencial, usuário iniciante, usuário regular
Índice de utilização Light user, medium user e heavy user
Status de fidelidade Nenhuma, média, forte, total
Estágio de disposição Desconhece, conhece, interessado informado, desejoso, pretende comprar
Atitude em relação ao Entusiasta, positiva, indiferente, negativa, hostil
produto
230 PARTE 3 CONEXÃO COM OS CLIENTES

Algumas abordagens combinam dados geográficos com dados demográficos e, assim, ob-
têm descrições mais detalhadas de consumidores e bairros. A Nielsen Claritas desenvolveu
uma abordagem de análise geodemográfica chamada PRIZM (índice de classificação de po-
tencial por mercados divididos por código postal, do inglês potential rating index by zip markets),
que classifica mais de meio milhão de bairros residenciais nos Estados Unidos em 14 grupos
distintos e 62 segmentos de estilos de vida — os chamados “agrupamentos PRIZM”.5 Os agru-
pamentos levam em consideração 39 fatores, distribuídos em cinco categorias principais: (1)
grau de instrução e nível de renda; (2) ciclo de vida da família; (3) urbanização; (4) raça e etnia;
e (5) mobilidade social. Os bairros foram divididos por código postal ou divisão de recen-
seamento. Os grupos recebem títulos descritivos como Blue Blood Estates (herança de sangue
azul), Winner’s Circle (círculo dos vencedores), Hometown Retired (aposentados na cidade natal),
Shotguns and Pickups (espingardas e picapes; refere-se aos trabalhadores rurais e suas famílias)
e Back Country Folks (os que retornam ao interior). Os membros de cada grupo tendem a se as-
semelhar na vida que levam, nos carros que dirigem, nos empregos que mantêm e nas revistas
que leem. A Tabela 8.2 ilustra quatro desses agrupamentos PRIZM.
Os profissionais de marketing podem usar o PRIZM para responder a perguntas como: Em
quais agrupamentos (por bairro ou código postal) estão nossos clientes mais valiosos? Em que
medida já penetramos nesses segmentos? Quais canais de distribuição e meios de promoção
são mais eficazes em atingir nossos mercados-alvo em cada área? A análise geodemográfica
consegue captar a crescente diversidade da população norte-americana.
Várias organizações têm aplicado esse serviço a seu marketing. O Exército dos Estados
Unidos usa um sistema personalizado da Claritas para ajudar com o recrutamento. A
Sodexho Marriott utiliza um sistema para selecionar as opções de menu para seu pro-
grama nacional de alimentação para universidades. A Wendy’s e a PETCO recorrem à
Claritas para decidir onde instalar novas lojas. Quando a Ace Hardware lançou, há alguns
anos, um programa de fidelização de clientes chamado Helpful Hardware Club, atribuiu-se
um código de agrupamento Claritas a cada um dos sete milhões de membros. Ao descobrir
que 12 agrupamentos geravam a maior parte de seus negócios, a Ace passou a abordá-los
com promoções específicas.6
O marketing para microssegmentos se tornou possível até para pequenas organizações na
medida em que os custos de banco de dados ficam menores, os softwares ficam mais fáceis de
usar e a integração de dados aumenta.7 Aqueles que favorecem tais ações de marketing locali-
zado consideram a propaganda em nível nacional um desperdício, pois é muito “generalista” e
deixa de atender às necessidades locais. Aqueles que se opõem ao marketing local argumentam
que ele aumenta os custos de fabricação e comercialização ao reduzir economias de escala e
ampliar os problemas logísticos. A imagem global da marca poderá ser diluída se o produto
e a mensagem diferirem conforme a localidade.

TABELA 8.2 Exemplos de agrupamentos PRIZM


• Jovens “digintelectuais” (young digerati). Jovens solteiros ou casados, que são adeptos da tecnologia e moram em bairros chiques da região urbana. De
alto poder aquisitivo, com bom nível de instrução e etnicamente miscigenados, eles vivem em áreas normalmente ocupadas por apartamentos e condomínios
modernos, academias de ginástica e butiques, restaurantes informais e todos os tipos de bar — de lojas de sucos a cafés e microcervejarias.
• Crianças e obrigações (beltway boomers). Segmento do imenso cohort de baby boomers — com nível universitário, de classe média alta e com casa própria.
Geração que se casou tarde, esses boomers ainda estão criando os filhos, moram em bairros confortáveis afastados dos centros urbanos e levam estilos de vida
centrados nas crianças.
• Cosmopolitas. Instruídos, de classe média e multiétnicos, os cosmopolitas são casais urbanos que vivem em cidades norte-americanas de crescimento
acelerado. Concentrados em algumas áreas metropolitanas — como Las Vegas, Miami e Albuquerque —, esses domicílios são ocupados por pessoas mais
velhas, que não moram mais com os filhos e têm nível universitário. Um ambiente social agitado rodeia essas casas e esses apartamentos mais antigos, cujos
residentes adoram a vida noturna e levam um estilo de vida intensamente voltado ao lazer.
• Antigos centros industriais. As prósperas cidades mineradoras e industriais norte-americanas de outrora envelheceram, e o mesmo se deu com seus
habitantes. Atualmente, a maioria dos residentes são aposentados casados e solteiros que vivem com uma renda modesta em casas e apartamentos
construídos antes da década de 1960. Suas atividades de lazer são jardinagem, costura, socialização em clubes de idosos e comer fora em restaurantes
informais.

Fonte: Nielsen. Disponível em: <www.claritas.com>.


IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS DE MERCADO E SELEÇÃO DE MERCADOS-ALVO | CAPÍTULO 8 231

Segmentação demográfica
Na segmentação demográfica, o mercado é dividido por variáveis como idade, tamanho da
família, ciclo de vida da família, sexo, renda, ocupação, grau de instrução, religião, raça, geração,
nacionalidade e classe social. Uma das razões por que as variáveis demográficas são tão popu-
lares entre os profissionais de marketing é que elas costumam estar associadas às necessidades
e aos desejos dos consumidores. Outra razão é que são fáceis de mensurar. Mesmo quando o
mercado-alvo é descrito em termos não demográficos (por exemplo, por tipo de personalidade),
é necessário considerar as características demográficas para estimar o tamanho desse mercado-
-alvo e o meio de comunicação que deverá ser usado para atingi-lo de modo eficiente.
Eis algumas das variáveis demográficas utilizadas em mercados segmentados.

IDADE E ESTÁGIO NO CICLO DE VIDA Os desejos e as habilidades dos consumidores


mudam com a idade. Marcas de creme dental como Crest e Colgate oferecem três linhas de
produto principais voltadas para crianças, adultos e consumidores mais velhos. A segmentação
por idade pode ser ainda mais refinada. A Pampers divide seu mercado em pré-natal, recém-
-nascidos (de zero a cinco meses), bebês menores de um ano (de seis a 12 meses), bebês maiores
de um ano (de 13 a 24 meses) e crianças em idade pré-escolar (mais de 24 meses). Um estudo
com crianças de oito a 12 anos constatou que 91 por cento delas decidiam ou influenciavam as
compras de roupas ou acessórios; 79 por cento, as compras de supermercado; e 54 por cento, as
opções de férias; enquanto 14 por cento até tomavam ou influenciavam as escolhas de carros.8
Porém, idade e ciclo de vida podem ser variáveis enganosas.9 Em alguns casos, o mercado-
-alvo para um produto pode ser o dos psicologicamente jovens. A Honda, por exemplo, tentou
atrair jovens na faixa dos 21 anos com seu compacto de linhas retas, o Element, que os executi-
vos da empresa descreveram como “um quarto de república sobre rodas”. Contudo, tantos baby
boomers se sentiram atraídos pelos anúncios — que mostravam universitários sensuais se di-
vertindo na praia perto do carro — que a idade média dos compradores acabou girando em
torno dos 42 anos! Com os baby boomers procurando se manter jovens, a Honda constatou que
as linhas divisórias entre os grupos etários se tornavam indistintas. Quando estava pronta
para lançar um novo compacto chamado Fit, a empresa deliberadamente selecionou como alvo
a geração Y, bem como seus pais de “ninho vazio”.

FASE DA VIDA Indivíduos que estão no


mesmo momento do ciclo de vida podem di-
ferir no tocante à fase da vida em que se en-
contram. A fase da vida define a preocupação
principal de uma pessoa, como estar passan-
do por um divórcio ou por um segundo ca-
samento, cuidando de pais idosos, decidindo
morar com alguém ou comprar uma casa
nova, e assim por diante. Essas fases da vida
apresentam oportunidades para os profissio-
nais de marketing que podem ajudar as pes-
soas a lidar com suas grandes preocupações.
SEXO Homens e mulheres costumam ter
orientações atitudinais e comportamentais
diferentes, devido em parte a características
genéticas, em parte ao tipo de socialização.10
Por exemplo, as mulheres têm um perfil mais
comunitário; os homens são mais individu-
alistas e objetivos. As mulheres costumam
assimilar informações do ambiente em que
vivem como um todo; os homens tendem a
focar a parte do ambiente que lhes permite O marketing da Avon é
atingir um objetivo. Um estudo sobre o com- focado nas mulheres.
portamento de compra dos homens e das mulheres constatou que os homens frequentemente
precisam ser convidados a tocar um produto, enquanto as mulheres tendem a pegá-lo sem
necessidade de estímulo. Os homens gostam de ler informações sobre produtos; as mulheres
costumam se relacionar com um produto em um nível mais pessoal.11
232 PARTE 3 CONEXÃO COM OS CLIENTES

Segundo alguns estudos, as mulheres nos Estados Unidos e no Reino Unido controlam ou
influenciam mais de 80 por cento dos bens de consumo e serviços, tomam 75 por cento das
decisões sobre aquisição de casas novas e compram diretamente 60 por cento dos carros novos.
Faz muito tempo que a segmentação por sexo tem sido aplicada a roupas, penteados, cosméti-
cos e revistas. A Avon, por exemplo, construiu um negócio de mais de US$ 6 bilhões vendendo
produtos de beleza para mulheres. Os profissionais de marketing podem agora atingir mulhe-
res por meio de mídias como redes de televisão dirigidas ao público feminino, como Lifetime,
Oxygen e WE, além de uma série de revistas e sites voltados a esse público. Por outro lado, é
mais fácil atingir os homens por meio de canais de esportes como ESPN, Comedy Central, Fuel
e Spike ou por revistas masculinas como Maxim e Men’s Health.12
Alguns mercados tradicionalmente mais voltados para os homens, como a indústria auto-
mobilística, começam a reconhecer a segmentação por sexo, mudando a maneira como proje-
tam e vendem seus carros.13 As mulheres compram carros de um modo diferente dos homens;
elas estão mais interessadas no impacto ambiental, preocupam-se mais com a aparência in-
terna do que com a externa e avaliam a segurança no que se refere aos recursos que ajudam os
motoristas a sobreviver a acidentes em vez de aqueles que ajudam a evitá-los.14

Victoria’s Secret Adquirida pela Limited Brands em 1982, a Victoria’s Secret se tornou uma das mar-
cas mais conhecidas no varejo por meio de um hábil marketing de roupas, lingeries e produtos de beleza para mulheres.
A maioria das consumidoras norte-americanas da geração passada comprava suas roupas íntimas em lojas de departa-
mento e possuía poucos itens que poderiam ser considerados “lingerie”. Ao observar mulheres que compravam peças
caras de lingerie como artigos de moda em pequenas butiques na Europa, o fundador da Limited Brands, Leslie Wexner,
imaginou que um modelo semelhante de loja poderia operar em grande escala nos Estados Unidos, embora fosse diferente
de tudo que a consumidora média encontraria nas araras insípidas das lojas de departamento. Wexner, no entanto, tinha
motivos para acreditar que as norte-americanas adorariam a oportunidade de ter uma experiência de compra de lingerie
no estilo europeu. “As mulheres precisam de roupas íntimas, mas elas querem lingerie”, ele observou. A suposição de
Wexner se comprovou: pouco mais de uma década depois da aquisição do negócio, a clientela média da Victoria’s Secret
compra de 8 a 10 sutiãs por ano, em comparação com a média nacional, dois sutiãs. Para intensificar sua reputação de
sofisticação e apelo glamoroso, a marca é endossada por supermodelos de alta visibilidade em propagandas e desfiles de
moda. Ao longo dos anos, a Victoria’s Secret tem gerado com frequência 25 por cento ou mais de crescimento anual de
vendas, vendendo por meio de suas lojas, catálogos e site, e divulgou US$ 5,1 bilhões em receitas em 2008.15

RENDA A segmentação por renda é uma prática bastante utilizada em várias categorias de
produtos, como automóveis, roupas, cosméticos, serviços financeiros e viagens. Contudo, a
renda nem sempre prevê o melhor cliente para o produto. Os operários foram os primeiros
compradores da televisão em cores; era mais barato para eles comprar esses aparelhos do que
ir a cinemas ou restaurantes.
Muitas empresas visam deliberadamente a grupos de renda mais baixa, em alguns casos
descobrindo menos pressões competitivas ou maior fidelidade do consumidor.16 A Procter &
Gamble lançou duas extensões de marca com desconto de preço em 2005 — Bounty Basic e
Charmin Basic, ambas marcas de papel higiênico — cujo sucesso levou à introdução, em 2009,
do Tide Basic, uma marca de sabão em pó, embora essa extensão tenha sido retirada do mer-
cado mais tarde. Ao mesmo tempo, outras empresas estão se saindo bem com produtos de
preço premium. Quando a Whirlpool lançou uma linha mais cara de máquina de lavar, a Duet,
as vendas dobraram suas previsões em um período de economia estagnada, principalmente
graças a consumidores de classe média que trocaram produtos mais baratos por outros mais
caros (tendência conhecida como trading up).
Cada vez mais, as empresas descobrem que seus mercados são como uma “ampulheta”, à
medida que as pessoas de renda média vão migrando tanto para os produtos com desconto
quanto para os produtos premium.17 As empresas que perderem a oportunidade de entrar
nesse novo mercado correrão o risco de ser “esmagadas” entre dois segmentos e ver sua parti-
cipação cair ano após ano. Ao perceber que sua estratégia de canal enfatizava varejistas, como
a Sears, que vendiam principalmente para a classe média, a Levi-Strauss introduziu linhas
premium, como a Levi’s Capital E, para varejistas de luxo como Bloomingdales e Nordstrom,
e a linha mais barata Signature by Levi Strauss & Co. para varejistas do mercado de massa
Walmart e Target. A seção Novas Ideias em Marketing “Trading up, down e over” descreve os
fatores geradores dessa tendência e o que ela significa para os profissionais de marketing.
IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS DE MERCADO E SELEÇÃO DE MERCADOS-ALVO | CAPÍTULO 8 233

funcionalidade. Como um consumidor explicou ao racionalizar por que sua


cozinha ostentava uma geladeira Sub-Zero, uma máquina de lavar louça
de primeira linha Fisher & Paykel e um forno de US$ 900, mas um enorme
pacote de 12 unidades de toalhas de papel Bounty comprado em um
1RYDVLGHLDVHPPDUNHWLQJ atacadista: “Quando se trata de artigos para a casa, eu não abro mão de
nada. Mas quando se trata de comprar alimentos ou produtos de limpeza,
se não estão em promoção, não compro”.
Em um livro posterior intitulado Treasure hunt, Silverstein observa
que 82 por cento dos consumidores norte-americanos fazem trade down
em cinco ou mais categorias (o que ele chama de “caça ao tesouro”),
Trading up, down e over enquanto 62 por cento se concentram em fazer trade up nas duas cate-
gorias que fornecem os benefícios emocionais. Isso torna o novo consu-
Michael Silverstein e Neil Fiske, autores de Trading up, observaram midor “meio mártir, meio hedonista”, fazendo sacrifícios, de bom grado,
que um número crescente de consumidores de classe média trocavam em uma série de compras a fim de experimentar melhores benefícios em
periodicamente produtos mais baratos pelo que eles chamam de pro- algumas outras.
dutos new luxury (novo luxo), “que apresentam níveis mais elevados de Silverstein acredita que as empresas bem-sucedidas oferecem um
qualidade, sabor e aspiração do que outros bens da mesma categoria, dos dois tipos de valor: novo luxo ou caça ao tesouro. Marcas que ofe-
mas que não são tão caros a ponto de estarem fora de alcance”. Por recem oportunidades de trade up, como Coach, Victoria’s Secret, Grey
exemplo, os consumidores podem passar a consumir marcas como o café Goose e Bath Body Works, ou de trade down, como Best Value Inn, Kohl’s,
da Starbucks, o shampoo da Aveda ou um fogão Viking, dependendo, em Dollar General e IKEA, estão muito bem posicionadas para entregar o va-
parte, dos benefícios emocionais que obtenham com a troca. lor que os consumidores modernos procuram. As demais empresas, que
Graças à tendência conhecida como trading up, os bens de “novo ocupam o mercado médio e carecem do valor econômico, funcional e
luxo” são comercializados em maior volume do que os produtos de luxo emocional que os consumidores atuais buscam, verão sua participação
tradicionais, embora custem mais do que os itens convencionais do mer- de mercado encolher à medida que forem “esmagadas”. Supermercados
cado médio. Os autores identificam três tipos principais de produtos de e lojas de departamento tradicionais já sofrem as consequências, com
“novo luxo”: quedas em participação de mercado da ordem de 30 e 50 por cento,
• Produtos superpremium acessíveis, como lingerie da Victoria’s respectivamente.
Secret e batatas fritas gourmet da Kettle, carregam um ágio signifi- O instituto de pesquisas de mercado Mintel observa que os consu-
cativo em relação às marcas do mercado médio, mas os consumi- midores também vêm trocando os gastos em uma categoria por gastos
dores podem facilmente fazer a troca por eles porque são itens de em outra, em uma tendência conhecida como trading over, por exemplo,
preço relativamente baixo em categorias acessíveis. comprando uma nova aparelhagem de home theater em vez de um carro
• Extensões de marca de luxo antiga levam marcas de preço histori- novo. Na recente desaceleração econômica, os consumidores fizeram
camente elevado para uma faixa de mercado inferior, mantendo seu “substituições que funcionam para estilos de vida adequados à recessão”,
toque de classe, como o modelo classe C da Mercedes-Benz e o sem deixar, contudo, de preservar uma experiência desejada. A Mintel cita
cartão American Express Blue. como exemplos o café instantâneo VIA Ready Brew da Starbucks, uma
• Bens Masstige, como os produtos de cuidados com a pele Kiehl e nova experiência Starbucks para ser desfrutada em casa e que é mais
os vinhos Kendall-Jackson, têm preço fixado entre as marcas do acessível do que tomar café em uma das lojas da empresa, e o sabão
mercado intermediário e as marcas superpremium de luxo antigas. TotalCare da Tide, que permite aos usuários obter certos resultados de
São “sempre baseados nas emoções, e os consumidores têm um limpeza a seco em casa com preços inferiores aos das lavanderias.
vínculo emocional muito mais forte com eles do que com outras
mercadorias”. Fonte: SILVERSTEIN, Michael J. Treasure hunt: inside the mind of the new
consumer. Nova York: Portfolio, 2006; CIOLETTI, Jeff. Movin’ on up. Beverage
Para poder fazer trade up por marcas que oferecem esses benefí- World, p. 20, jun. 2006; SILVERSTEIN, Michael J.; FISKE, Neil. Trading up:
cios emocionais, os consumidores muitas vezes optam por produtos mais the new american luxury. Nova York: Portfolio, 2003; TISCHLER, Linda. The
price is right. Fast Company, nov. 2003; MAHONEY, Sarah. Top consumer
baratos em outras categorias (trade down) comprando em lojas de des-
trends: trust, control, . . . playfulness. Marketing Daily, 4 set. 2009; ORGEL,
contos, como Walmart e Costco, de itens de primeira necessidade que David. Quality trumps quantity in new product releases. Supermarket News,
não conferem nenhum benefício emocional, mas oferecem qualidade e 25 maio 2009.

GERAÇÃO Cada geração ou cohort é profundamente influenciada pela época em que foi
criada — pelas músicas, filmes, política e eventos daquele período. Esses grupos de pessoas
compartilham experiências culturais, políticas e econômicas importantes, além de ter visões
e valores semelhantes. Os profissionais de marketing costumam fazer propaganda para um
cohort usando os ícones e as imagens proeminentes em sua experiência. Eles também procuram
desenvolver produtos que atendem como nenhum outro os interesses ou as necessidades es-
pecíficas de um público-alvo geracional. Veja a seguir como um banco abordou consumidores
da geração Y.
234 PARTE 3 CONEXÃO COM OS CLIENTES

Virtual Wallet do PNC No início de 2007, o banco PNC contratou a consultoria de projetos
IDEO para estudar a geração Y — definida pelo PNC como indivíduos entre 18 e 34 anos de idade — e ajudar a
desenvolver um plano de marketing para atraí-los. A pesquisa da IDEO identificou que esse cohort (1) não sabia como
administrar o dinheiro e (2) considerava os sites bancários confusos e complicados de usar. Com base nisso, o PNC de-
cidiu introduzir uma nova oferta, o Virtual Wallet (carteira virtual), que combinava três contas —“Gastar” (conta normal),
“Reservar” (conta de reserva que rende juros) e “Aumentar” (poupança) — por meio de uma engenhosa ferramenta de
finanças pessoais. Os clientes podem arrastar o dinheiro de uma conta para outra em uma tela. Em vez de um registro
contábil tradicional, eles visualizam os saldos em um calendário que exibe um fluxo de caixa futuro estimado com base
em quando são pagos, quando pagam as contas e seus hábitos de despesa. Os clientes também podem instalar uma
ferramenta Savings engine (Motor de poupança) para transferir dinheiro para a poupança quando recebem o salário e
obter o saldo da conta por mensagens de texto. Apesar de oferecer aos clientes retornos financeiros nada extraordi-
nários, o PNC conseguiu fazer com que 20 mil clientes aderissem a ela, em sua maioria consumidores da geração Y,
nos primeiros meses.18

Embora as datas de nascimento iniciais e finais de qualquer geração sejam sempre subjeti-
vas — e generalizações possam mascarar diferenças importantes dentro do grupo —, descre-
veremos a seguir algumas observações gerais sobre os quatro principais cohorts de geração de
consumidores, do mais jovem para o mais velho.19

Geração Y Também conhecida como a geração do milênio, a geração Y compreende os nasci-


dos entre 1979 e 1994, e representa 78 milhões de indivíduos com gastos anuais estimados em
US$ 187 bilhões. Se computarmos crescimento profissional e formação de um lar e uma família
e multiplicarmos o resultado por mais 53 anos de expectativa de vida, trilhões de dólares em
gastos do consumidor estarão em jogo ao longo das expectativas de vida dessas pessoas. Não
surpreende que pesquisadores de mercado e anunciantes estejam correndo para focar o com-
portamento de compra da geração Y.
Também conhecidos como eco-boomers, esses consumidores estão “conectados” praticamente
desde o nascimento — acessam jogos de computador, navegam na Web, baixam músicas, inte-
ragem com amigos via mensagens instantâneas e telefones celulares. Eles têm um senso de
direito de posse e abundância por terem crescido durante um boom econômico e serem mima-
dos por pais da geração boomers. Todavia, têm alta consciência social e se preocupam com ques-
tões ambientais. São seletivos, confiantes e impacientes.
Como muitas vezes os membros da geração Y perdem o interesse diante de práticas de bran-
ding exageradas e de “vendas agressivas”, os profissionais de marketing vêm tentando diversas
abordagens para conquistá-los.20

1. Geração de buzz on-line: a banda de rock Foo Fighters criou uma “equipe de rua digital”,
responsável por enviar e-mails “com as últimas notícias e trailers exclusivos de áudio e

TABELA 8.3 Perfil dos cohorts de gerações norte-americanas


Tamanho
Cohort geracional Faixa de nascimento Características
aproximado
Geração Y (geração do milênio) 1979-1994 78 milhões Criados com relativa riqueza, tecnologicamente conectados e preocupados com
o meio ambiente e as questões sociais, eles também têm um forte senso de
independência e uma imunidade percebida ao marketing.
Geração X 1964-1978 50 milhões Às vezes considerados uma geração que preenche a fenda de duas outras, eles
fazem a ponte entre o conhecimento tecnológico da geração Y e as realidades
adultas dos baby boomers.
Baby boomers 1946-1964 76 milhões Ainda fortemente no auge de seu ciclo de consumo, eles adotam produtos e
estilos de vida que lhes permitam voltar ao passado.
Geração silenciosa 1925-1945 42 milhões Desafiando a idade avançada, eles mantêm uma vida ativa e adotam produtos e
ações de marketing que os ajudem a conseguir isso.

Fonte: GRONBACH, Kenneth. The 6 markets you need to know now. Advertising Age, p. 21, 2 jun. 2008; MEREDITH, Geoffrey E.; SCHEWE, Charles D. Managing by defining moments:
America’s 7 generational cohorts, their workplace values, and why managers should care. Nova York: Hungry Minds, 2002.
IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS DE MERCADO E SELEÇÃO DE MERCADOS-ALVO | CAPÍTULO 8 235

vídeo do grupo, além de toneladas de oportunidades de ganhar prêmios Foo Fighters e se


tornar parte da Família Foo Fighters”.
2. Estudantes embaixadores: a Red Bull recruta universitários como gerentes de marca Red
Bull para distribuir amostras, fazer pesquisas sobre tendências de bebida, desenvolver ini-
ciativas de marketing no campus e escrever artigos para jornais estudantis.
3. Esportes não convencionais: a rede de fast-food especializada em frango, Chick-fil-A, pa-
trocinou a National Amateur Dodgeball Association (Liga Nacional Amadora de Queima-
da), em “uma busca recreativa por fãs de esportes não convencionais”.
4. Eventos badalados: a Hurley, que se definiu como uma autêntica marca “microfone para a
juventude” consolidada em surfe, skate, arte, música e culturas de praia, tornou-se o prin-
cipal patrocinador do campeonato U. S. Open of Surfing. Entre os demais patrocinadores
estavam Casio, Converse, Corona, Paul Mitchell e Southwest Airlines.
5. Jogos de computador: o product placement não se restringe mais aos filmes e à TV: a
Mountain Dew, a Oakley e a Harley-Davidson fizeram acordos para inserir seus logos no
jogo Tony Hawk’s Pro Skater 3, da Activision.
6. Vídeos: a Burton faz questão de que suas pranchas de snowboard e os esquiadores que
patrocina fiquem bem visíveis em todos os vídeos sobre os eventos.
7. Equipes de rua: como parte de uma campanha antitabaco, a American Legacy Foundation
convoca jovens para formar um “esquadrão da verdade” e distribuir camisetas, bandanas
e medalhinhas em eventos voltados para adolescentes.

Geração X Muitas vezes perdidos no embaralhamento demográfico, os cerca de 50 milhões


de consumidores da geração X, nome inspirado em um romance de 1991 de Douglas Coupland,
nasceram entre 1964 e 1978. A popularidade de Kurt Cobain, líder da banda de rock Nirvana, e do
estilo de vida retratado no aclamado filme Slacker levou à utilização de termos como grunge (pes-
soa que tem aversão aos padrões estabelecidos) e slacker (pessoa preguiçosa, que foge do dever)
para caracterizar adolescentes e jovens adultos da geração X. Era uma imagem pouco lisonjeira
para um grupo de descontentes caracterizados pela falta de atenção e pouca ética no trabalho.
Esses estereótipos desapareceram aos poucos. Certamente, a geração X foi criada em uma
época mais desafiadora, na qual os pais que trabalhavam deixavam os filhos pequenos em
creches ou por conta própria em casa depois da escola, e o downsizing corporativo trazia a
ameaça de demissões e incerteza econômica. Ao mesmo tempo, a diversidade social e racial
era aceita e a tecnologia mudava rapidamente a forma como as pessoas viviam e trabalhavam.
Embora os membros da geração X tenham criado novas normas em níveis educacionais, eles
também foram a primeira geração a considerar seriamente o desafio de superar o padrão de
vida dos pais.
Essa realidade foi profundamente impactante. A geração X se considera autossuficiente
e a capacidade de lidar com qualquer circunstância é fundamental. Para eles, a tecnologia é
um facilitador, não uma barreira. Ao contrário dos membros da geração Y, mais otimistas e
orientados ao trabalho em equipe, a geração X é mais pragmática e individualista. Como con-
sumidores, eles desconfiam de propaganda e discurso de venda que pareçam enganosos ou
paternalistas. Apelos diretos nos quais o valor é claro muitas vezes funcionam melhor, espe-
cialmente quando esses indivíduos se tornam pais.21

Baby boomers Os baby boomers são os aproximadamente 76 milhões de consumidores norte-


-americanos nascidos entre 1946 e 1964. Embora representem um público-alvo de alto poder aqui-
sitivo, com gastos anuais de US$ 1,2 trilhão e que detém o controle de três quartos da riqueza do
país, com frequência os profissionais de marketing se esquecem deles. No círculo das redes de
televisão, visto que os anunciantes estão interessados principalmente em consumidores na faixa
etária de 18 a 49 anos, os telespectadores com mais de 50 são referidos como “indesejáveis”.
Com muitos baby boomers chegando aos 60 anos e mesmo a última e mais jovem onda bei-
rando os 50 anos, houve uma explosão na demanda por produtos que promovem uma volta no
tempo. De acordo com um levantamento, quase um em cada cinco boomers resistia ativamente
ao processo de envelhecimento, impulsionado pelo mantra Fifty is the new thirty (Cinquenta é o
novo trinta). A busca pela fonte da juventude impulsionou as vendas de implante e tintura para
cabelos, matrículas em academias de ginástica, compra de equipamentos de ginástica domésti-
cos, cremes rejuvenescedores, suplementos nutricionais e alimentos orgânicos.
236 PARTE 3 CONEXÃO COM OS CLIENTES

Curiosamente, visto que tantos membros eco-boomers da geração Y moram com seus pais
boomers, estes são influenciados pelo que os demógrafos chamam de efeito boom-boom. Os mes-
mos produtos que atraem os jovens de 21 anos são atrativos para os baby boomers obcecados
pela juventude. O sucesso de várias temporadas do reality show da MTV The Osbournes, estre-
lado pelo roqueiro heavy metal Ozzy Osbourne e sua família, foi estimulado tanto pelos pais
boomers quanto por seus filhos fãs da MTV.
Contrariando o senso comum de marketing segundo o qual as preferências de marca dos
consumidores com mais de 50 anos são fixas, um estudo constatou que 52 por cento dos boomers
estão dispostos a mudar de marca, assim como o total da população. Embora gostem de comprar,
eles detestam ser incitados a comprar; como um profissional de marketing observou: “você tem
que conquistar seu espaço todos os dias”. Mas oportunidades não faltam. Os boomers também
estão menos propensos a associar a aposentadoria ao “começo do fim”, a consideram um novo
capítulo em suas vidas com novas atividades, interesses, carreiras ou mesmo relacionamentos.22

Geração silenciosa Aqueles nascidos entre 1925 e 1945 — a “geração silenciosa” — estão
redefinindo o significado de velhice. Para começar, muitas pessoas cuja idade cronológica as
coloca nessa categoria não se consideram velhas. Uma pesquisa mostrou que 60 por cento dos
entrevistados com mais de 65 anos disseram se sentir mais jovens do que sua idade real. Um
terço daqueles com idade entre 65 anos e 74 anos afirmou se sentir de dez anos a 19 anos mais
jovem, e um em cada seis se sentiu pelo menos 20 anos mais jovem.23
Em conformidade com o que dizem, muitos consumidores mais ve-
lhos levam uma vida bastante ativa. Como um especialista observou,
é como se eles vivenciassem uma segunda meia-idade antes de se tor-
narem idosos. Os anunciantes aprenderam que os consumidores mais
velhos não se importam de ver outros consumidores mais velhos em
uma propaganda segmentada a eles, desde que pareçam estar vivendo
intensamente. Mas os profissionais de marketing aprenderam também a
evitar clichês como casais mais velhos e felizes andando de bicicleta ou
passeando de mãos dadas em uma praia ao pôr do sol.
Enfatizar o papel de avós é universalmente bem recebido. Muitos con-
sumidores mais velhos não só passam tempo com seus netos de bom
grado como também suprem suas necessidades básicas ou, no mínimo,
dão presentes ocasionais. Os fundadores do site eBeanstalk.com, que
vende brinquedos educativos pela Internet, imaginaram que seu negócio
seria em grande parte impulsionado por consumidores jovens que co-
meçavam a formar uma família. Eles ficaram surpresos ao descobrir que
até 40 por cento de seus clientes eram consumidores mais velhos, princi-
palmente avós. Esses clientes são muito exigentes, mas estão dispostos a
pagar mais do que os mais jovens.24

RAÇA E CULTURA O marketing multicultural é uma abordagem que


Membros da geração reconhece que os diferentes segmentos étnicos e culturais têm necessi-
mais antiga, a geração dades e desejos suficientemente diferentes para demandar atividades de
silenciosa, sentem marketing direcionadas, e que uma abordagem de massa não é refinada o bastante para a di-
muito orgulho de seus versidade do mercado. Considere que o McDonald’s gera atualmente 40 por cento de seus negó-
papéis como avós. cios nos Estados Unidos com as minorias étnicas. Sua bem-sucedida campanha “I’m Lovin’ It”
(no Brasil, Amo muito tudo isso) foi fundamentada na cultura hip-hop, mas revelou um apelo
que transcende raça e etnicidade.25
Os segmentos hispânico, africano e asiático do mercado norte-americano têm crescido de
duas a três vezes mais do que a taxa das populações não multiculturais, com inúmeros sub-
mercados, e seu poder de compra tem se expandido. Os mercados multiculturais também va-
riam pelo fato de serem de primeira ou de segunda geração (senão mais) e imigrantes ou
nascidos e criados nos Estados Unidos.
As normas, nuances de linguagem, hábitos de compra e práticas de negócios dos mercados
multiculturais devem ser levados em conta na formulação inicial de uma estratégia de marke-
ting, em vez de adicionados posteriormente. Toda essa diversidade também traz implicações à
pesquisa de marketing; é preciso uma amostragem cuidadosa para traçar um perfil adequado
do mercado-alvo.26
IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS DE MERCADO E SELEÇÃO DE MERCADOS-ALVO | CAPÍTULO 8 237

O marketing multicultural pode resultar em diferentes mensagens de marketing, mídias,


canais, e assim por diante. Existe mídia especializada para atingir praticamente qualquer seg-
mento cultural ou grupo minoritário, embora algumas empresas venham se esforçando para
proporcionar apoio financeiro e administrativo para programas completos.
Felizmente, à medida que os países se tornam mais diversificados culturalmente, muitas
campanhas de marketing dirigidas a um grupo cultural específico podem se disseminar e in-
fluenciar positivamente os outros. Uma propaganda do sabão em pó Tide, na qual um homem
afro-americano usando uma aliança secava seu filho depois do banho, foi bem-vista tanto por
afro-americanos quanto pelo mercado como um todo.27 A Boost Mobile investiu em interesses
comuns da cultura jovem para criar uma base de clientes diversificada composta por jovens
adultos na proporção de 35 por cento de afro-americanos, 27 por cento de descendentes de his-
pânicos e 32 por cento de caucasianos.28
A seguir, abordaremos questões referentes aos três maiores mercados norte-americanos
multiculturais: hispânico, africano e asiático. A Tabela 8.4 lista fatos e números importantes
sobre eles.29

Hispano-americanos Os hispano-americanos se tornaram o maior grupo minoritário no


país, com poder de compra anual estimado em mais de US$ 1 trilhão em 2010. Até 2020, estima-
-se que 17 por cento dos norte-americanos serão de origem hispânica.
O mercado hispano-americano apresenta uma grande variedade de subsegmentos, com
cerca de duas dezenas de nacionalidades, incluindo cubanos, mexicanos, porto-riquenhos, do-
minicanos e outros grupos das Américas Central e do Sul, além de uma mistura de culturas,
tipos físicos, origens raciais e aspirações.30 Para atender a essas necessidades divergentes, a
Goya, maior indústria alimentícia hispânica nos Estados Unidos, vende 1.600 produtos que vão
de sacos de arroz a empanados congelados prontos para consumo. Somente de feijão, são 38 as
variedades comercializadas pela empresa.31
Embora os hispânicos tenham sofrido mais com o índice de desemprego e a diminuição da
renda disponível durante a recessão, eles ainda constituíam um mercado-alvo atraente porque
tinham menor endividamento com hipotecas e cartões de crédito, dois ou mais geradores de
renda na família e maior propensão a comprar marcas que estejam em evidência.32 Empresas
como Johnson & Johnson, Verizon e General Mills aumentaram significativamente seus inves-
timentos em propaganda para o mercado hispânico durante a última recessão.

TABELA 8.4 Perfil do mercado multicultural norte-americano


Hispano-americano Ásio-americano Afro-americano
População estimada — 2007 46,9 milhões 15,2 milhões 40,7 milhões
População estimada — 2050 132,8 milhões 40,6 milhões 65,7 milhões
Número de empresas pertencentes a representantes da minoria em 2002 1,6 milhão 1,1 milhão 1,2 milhão
Receitas geradas por empresas pertencentes a representantes da minoria em 2002 US$ 222 bilhões US$ 326 bilhões US$ 89 bilhões
Renda familiar média em 2007 US$ 38.679 US$ 66.103 US$ 33.916
Taxa de pobreza em 2007 21,5% 10,20% 24,50%
Porcentagem de pessoas com idade superior a 25 anos, com pelo menos o ensino 62% 86% 82%
médio completo em 2008
Número de veteranos das forças armadas dos EUA 1.100.000 277.751 2.400.000
Idade média em 2008 27,7 35,4 30,3
Porcentagem da população com menos de 18 anos em 2008 34% 26% 30%
Poder de compra — 2008 US$ 863 bilhões US$ 847 bilhões US$ 509 bilhões

Fonte: Disponível em: <www.selig.uga.edu> e <www.census.gov>.


238 PARTE 3 CONEXÃO COM OS CLIENTES

State Farm Depois de ficar atrás de seu principal concorrente por anos, a State Farm decidiu dar prioridade,
em 2008, a seu marketing para o mercado hispano-americano. A empresa patrocinou eventos da comunidade latina
local, partidas de futebol, o Latin Music Awards e o programa de variedades de grande audiência apresentado nas noites
de sábado pela Univision (emissora de TV de língua espanhola), o Sábado Gigante. Entretanto, talvez a ação de marketing
mais original da State Farm tenha sido o patrocínio de uma nova banda. Los Felinos de la Noche, como são chamados os
seis homens (principalmente imigrantes hispânicos) que formam a banda, tocam o som pop rock pesado de percussão no
estilo regional Norteño, ou do norte do México. Com o apoio da State Farm, a banda gravou singles, filmou vídeos musicais
e tocou em concertos ao vivo para popularizar seu nome. A State Farm, no entanto, optou por uma abordagem sutil a seu
patrocínio. Embora o site da banda não exibisse o logotipo ou mensagens de marketing da State Farm, a banda agradecia
à empresa pela oportunidade que ela lhes proporcionava em muitas das entrevistas postadas. A cor vermelha no uniforme
da banda foi escolhida em alusão à cor característica do patrocinador. Ao abordar a primeira geração de hispânicos com
um apelo emocional, a State Farm demonstrou que compreendia as necessidades da comunidade hispânica. Recebida
positivamente, a campanha foi considerada responsável por ajudar a mudar opiniões nesse mercado.33

De modo geral, os hispano-americanos preservam fortes valores familiares — várias ge-


rações podem residir na mesma casa — e fortes vínculos com seu país de origem. Eles têm
necessidade de respeito, fidelidade à marca e um grande interesse na qualidade do produto.
Uma pesquisa da Procter & Gamble revelou que os consumidores hispânicos acreditam que
“lo barato sale caro” (o barato sai caro). A P&G descobriu que esses consumidores eram tão
orientados para o valor que chegavam a fazer seus próprios testes de produto em casa. Por
exemplo, uma mulher usava marcas diferentes de lenço de papel e papel higiênico em diferen-
tes quartos e banheiros da casa para saber qual delas sua família preferia.34
Os profissionais de marketing têm abordado o mercado hispano-americano com promoções,
propaganda e sites dirigidos, mas devem ter o cuidado de captar as nuances das tendências cul-
turais e de mercado.35 A California Milk Processor Board (CMPB) teve que mudar sua famosa
campanha publicitária “Got Milk?” (“Você tem leite?”) ao visar aos consumidores hispânicos.

Got Milk? Em 2001, os hispânicos representavam 32,5 por cento do total da população da Califórnia, e
esse número crescia a cada ano. Eles também eram grandes consumidores de leite, gastando mais com essa bebida do
que qualquer outro segmento demográfico. No entanto, o primeiro teste de consumo sobre a campanha “Got Milk?” re-
velou que as famílias de origem hispânica não viam graça nos comerciais quando traduzidos diretamente para a língua
espanhola. Como o diretor executivo da California Milk Processor Board (CMPB), Jeff Manning, explicou: “Descobrimos
que não ter leite ou arroz em lares hispânicos não é engraçado: deixar faltar leite significa falhar com a família”. Além
disso, a pergunta da campanha traduzida em espanhol poderia ser entendida como “Você está amamentando?”
Como resultado, a CMPB e sua agência de publicidade hispânica, Anita Santiago Advertising, criou uma propaganda
que focava o leite como um ingrediente sagrado, muitas vezes usando o slogan “Familia, Amor y Leche” (“Família, amor
e leite”). Quando a campanha usava o slogan “Got Milk?”, era deixado sem tradução. O reconhecimento da marca
aumentou entre a população hispânica e, em 2002, a CMPB testou seu primeiro comercial de TV em idioma espanhol,
retratando a La Llorona, uma personagem hispânica mítica. Os consumidores hispânicos se entusiasmaram porque o
comercial entendia sua cultura e era epecificamente direcionado a eles.36

A população de origem hispânica nascida nos Estados Unidos tem necessidades e preferên-
cias diferentes de seus pares estrangeiros e, apesar de bilíngues, com frequência preferem se
comunicar em inglês. Com dois terços dos hispânicos nos Estados Unidos considerados “bicul-
turais” e à vontade com ambas as culturas, de língua espanhola e inglesa, a maioria das em-
presas prefere não se arriscar a negligenciar esse tipo de público nas redes de TV veiculando
somente comerciais em espanhol nas redes hispânicas Univision, Telemundo e Telefutura.
Algumas empresas, como General Motors e Toyota, têm usado uma abordagem spanglish em
sua propaganda, misturando naturalmente um pouco de espanhol com inglês em conversas
entre famílias hispânicas.37 Outras como Continental Airlines, General Mills e Sears começa-
ram a usar recentemente o mobile marketing para atingir esse público.38 Caracterizados por uma
população em sua maior parte jovem e com menos acesso à Internet ou ao serviço de telefonia
fixa, os hispânicos estão muito mais propensos a consumir conteúdo em seus celulares do que
o mercado em geral.
IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS DE MERCADO E SELEÇÃO DE MERCADOS-ALVO | CAPÍTULO 8 239

Afro-americanos Os afro-americanos têm exercido impacto econômico, social e cultural signi-


ficativos sobre a vida nos Estados Unidos, influenciando invenções, arte, música, esportes, moda
e literatura. Como muitos segmentos culturais, eles estão profundamente enraizados no cenário
norte-americano sem deixar de se orgulhar de sua herança e respeitar os vínculos familiares.39
Com base em resultados de levantamentos, os afro-americanos são mais ligados à moda
do que qualquer outro grupo racial e étnico, mas são fortemente motivados por qualidade e
opções. Eles também são mais propensos a serem influenciados por seus filhos quando selecio-
nam um produto para compra e menos propensos a adquirir marcas desconhecidas. Os afro-
-americanos assistem à televisão e ouvem rádio mais do que outros grupos, e compram mais
DVDs do que qualquer outro segmento multicultural, exceto os hispânicos.40
Muitas empresas têm obtido sucesso em adaptar seus produtos para atender às necessida-
des dos afro-americanos. Em 1987, a Hallmark Cards lançou a linha Mahogany dirigida a esse
segmento com apenas 16 cartões de saudações; atualmente, oferece 800 cartões e uma linha de
artigos de papelaria. A Sara Lee Corporation descontinuou sua linha de meia-calça para mu-
lheres negras; atualmente, as tonalidades e os estilos populares entre esse público-alvo consti-
tuem a metade das submarcas de foco geral da empresa.
As mensagens publicitárias também devem ser vistas como relevantes. Uma campanha de
sal temperado da Lawry’s dirigida aos afro-americanos exibiu imagens de comida soul (culiná-
ria do sul dos EUA, criada pela população negra); uma campanha da Kentucky Fried Chicken
mostrou uma família afro-americana reunida — demonstrando uma compreensão tanto dos
valores desse mercado quanto de seu estilo de vida.41
Empresas de bebidas, cigarro e fast-food têm sido criticadas por visar aos afro-americanos
que vivem nos centros urbanos. Como um escritor observou, considerando-se o problema da
obesidade, é preocupante que seja mais fácil encontrar um restaurante de fast-food do que um
supermercado em muitos bairros negros.42

Ásio-americanos De acordo com os U. S. Census Bureau, o termo “asiático” se refere a pes-


soas originárias de qualquer povo proveniente do Extremo Oriente, Sudeste Asiático ou sub-
continente indiano. Seis países representam 79 por cento da população asiática que vive nos
Estados Unidos: China (21 por cento), Filipinas (18 por cento), Índia (11 por cento), Vietnã (10 por
cento), Coreia (10 por cento) e Japão (9 por cento). A diversidade dessas identidades nacionais
limita a eficácia dos apelos do marketing pan-asiático.
A parcela asiática do mercado norte-americano tem sido chamada de “mercado invisível”, porque,
em comparação com os hispano e afro-americanos, ela costuma receber uma fração desproporcio-
nalmente pequena do total dos gastos de marketing multicultural das empresas norte-americanas.43
No entanto, é cada vez mais fácil atingir esse mercado. O número de veículos de comunicação diri-
gida aos asiáticos cresceu de 200 na década de 1980 para algo em torno de 700 ou 800 em 2007.
O Sovereign Bank, com sede na Filadélfia, obteve sucesso ao visar à comunidade sino-ameri-
cana de Boston com uma agência 100 por cento composta por funcionários de origem chinesa. Não
só os funcionários falam cantonês como também sabem que no planejamento financeiro dos sino-
-americanos é apropriado levar em conta a necessidade de cuidar de pais idosos.44 Empresas tra-
dicionais de bens de consumo também aderiram à tendência. Veja a seguir como a Kraft começou.

Kraft As primeiras ações de marketing da Kraft dirigidas à população de origem asiática nos Estados Unidos
tiveram início em 2005 com uma campanha de marketing integrado que se compunha de propaganda em idioma
estrangeiro, demonstrações de produtos/degustações dentro das lojas e um site com receitas e dicas para uma vida
saudável. A pesquisa da Kraft revelou que os consumidores ásio-americanos não queriam mais produtos em estilo
asiático. Em vez disso, queriam saber como preparar refeições em estilo ocidental usando produtos da Kraft. As comu-
nicações de marketing da empresa usavam mandarim e cantonês, dois dos dialetos mais comuns falados por imigran-
tes chineses, também se dirigiam às mães dessas famílias como porta de entrada cultural desses lares, estabelecendo
um equilíbrio entre as culturas ocidental e oriental. Um anúncio impresso utilizou o provérbio chinês “A vida tem uma
centena de sabores” para divulgar uma série de produtos da Kraft atrativamente organizados em uma travessa. Para se
conectar ainda mais com os clientes, a Kraft recrutou para os supermercados uma equipe de vendas que falava chinês
para conduzir demonstrações culinárias de receitas ocidentais usando seus produtos, distribuir amostras e oferecer
sugestões de merenda escolar que fosse conveniente e do agrado das crianças. A Kraft também lançou um site (www.
krafthealthyliving.com) para promover dicas de alimentação saudável, como tomar chá para cuidar melhor da saúde.45
240 PARTE 3 CONEXÃO COM OS CLIENTES

Os asiáticos tendem a ser mais ligados a marcas do que outros grupos mino-
ritários no mercado norte-americano, porém são os menos fiéis a elas. Também
tendem a se preocupar mais com o que os outros pensam (por exemplo, se serão
vistos com bons olhos pelos vizinhos) e compartilhar valores fundamentais de
segurança e educação. Com níveis de renda e educação comparativamente mais
altos, constituem um público-alvo atraente para marcas de luxo. É o grupo mais
conhecedor de informática e mais propenso a usar a Internet diariamente.46

Gays, Lésbicas, Bissexuais e Transexuais (GLBT) Estima-se que o mercado


de gays, lésbicas, bissexuais e transexuais (GLBT) atinja de 5 a 10 por cento da po-
pulação, com um poder de compra de aproximadamente US$ 700 bilhões.47 Recen-
temente muitas empresas passaram a adotar iniciativas para atingir esse mercado.
A American Airlines criou um Rainbow Team (Equipe arco-íris) com funcionários
dedicados e um site exclusivamente GLBT que tem enfatizado serviços comuni-
tários relevantes, como um calendário nacional de eventos gays. De acordo com
um levantamento, os negócios considerados mais amigáveis à comunidade gay e
A Kraft tem abordado lésbica são: Absolut, Apple, Levi’s e Bravo, além da rede de televisão Showtime.48
ativamente os ásio- A Logo, canal de televisão da MTV para o público de gays e lésbicas, tem 150
-americanos com suas anunciantes de uma ampla variedade de categorias de produto e está disponível em 40 milhões
marcas e produtos.
de lares. Cada vez mais, os anunciantes recorrem a campanhas digitais para chegar a esse mer-
cado. Os apelos on-line da rede de hotéis Hyatt para a comunidade GLBT visam a mídias so-
ciais e blogs, por meio dos quais os clientes podem compartilhar suas experiências de viagem.
No entanto, algumas empresas se preocupam com a reação de organizações que possam criticar
ou mesmo boicotar empresas que apoiem causas gays e lésbicas. Apesar de terem sofrido esse tipo
de boicote, a Pepsi, a Campbell e a Wells Fargo mantiveram sua propaganda para a comunidade gay.

Segmentação psicográfica
Psicografia é a ciência que utiliza a psicologia e a demografia para entender melhor os
consumidores. Na segmentação psicográfica, os consumidores são divididos em diversos gru-
pos com base em traços psicológicos/de personalidade, estilos de vida ou valores. Pessoas do
mesmo grupo demográfico podem exibir diferentes perfis psicográficos.
Nos Estados Unidos, um dos sistemas mais populares de classificação baseada em avalia-
ções psicográficas é a segmentação VALS™ da Strategic Business Insight (SBI). O VALS, acrô-
nimo em inglês para valores e estilos, classifica todos os adultos norte-americanos em oito
grupos com base na análise das respostas a um questionário com quatro perguntas de cunho
demográfico e 35 de cunho atitudinal. O sistema VALS é atualizado continuamente com dados
novos de mais de 80 mil levantamentos por ano (veja a Figura 8.1). No site da SBI, uma pessoa
pode descobrir seu tipo de VALS.49
As principais dimensões do quadro de segmentação VALS são a motivação do consumidor
(dimensão horizontal) e os recursos do consumidor (dimensão vertical). Os consumidores são
inspirados por uma de três principais motivações: os princípios, as realizações e a autoexpres-
são. Aqueles principalmente motivados por princípios são guiados por conhecimento e ideias.
Os motivados por realizações buscam produtos que demonstrem sucesso para seus pares. Os
consumidores cuja motivação é a autoexpressão anseiam por atividade social ou física, varie-
dade e risco. Traços de personalidade como energia, autoconfiança, intelectualismo, busca por
novidades, inovação, impulsividade, liderança e vaidade — em conjunto com dados demo-
gráficos essenciais — determinam os recursos de um indivíduo. Diferentes níveis de recurso
intensificam ou restringem a expressão da principal motivação de uma pessoa.
Os quatro grupos com recursos mais abundantes são:

1. Inovadores: pessoas bem-sucedidas, sofisticadas, ativas e que “assumem o comando”, com


elevada autoestima. Suas compras frequentemente refletem um gosto apurado por produ-
tos de luxo.
2. Satisfeitos: pessoas maduras, satisfeitas, reflexivas e motivadas por ideais, que valorizam a
ordem, o conhecimento e a responsabilidade. Buscam durabilidade, funcionalidade e valor
nos produtos.
3. Realizadores: pessoas bem-sucedidas e orientadas para metas, com foco na carreira e na
família. Dão preferência a produtos de prestígio que demonstrem o sucesso alcançado para
seu círculo social.
IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS DE MERCADO E SELEÇÃO DE MERCADOS-ALVO | CAPÍTULO 8 241

Segmentação VALSTM
Inovadores
Altos recursos
Motivação Alta inovação
primária

Princípios Realização Autoexpressão

Satisfeitos Realizadores Experimentadores

Crentes Batalhadores Fazedores

Baixos recursos
Baixa inovação
Sobreviventes
Figura 8.1
Sistema de segmentação
Fonte: VALS™ © Strategic Business Insights (SBI). Disponível em: <www.strategicbusinessinsights.com/VALS>. Reproduzido VALS: uma tipologia
com permissão.
de oito partes

4. Experimentadores: pessoas jovens, entusiastas e impulsivas, que buscam variedade e en-


tusiasmo. Gastam grande parte de sua renda em roupas e acessórios da moda, entreteni-
mento e socialização.
Os quatro grupos com recursos escassos são:

1. Crentes: pessoas conservadoras, convencionais e tradicionais, com crenças concretas. Prefe-


rem produtos familiares e de fabricação nacional, além de serem fiéis a marcas estabelecidas.
2. Batalhadores: pessoas que seguem a última moda e gostam de diversão, mas têm recur-
sos limitados. Preferem produtos estilosos que imitem os adquiridos por quem tem maior
poder aquisitivo.
3. Fazedores: pessoas práticas, realistas e autossuficientes, que gostam de “pôr a mão na mas-
sa”. Buscam produtos básicos, de fabricação nacional e que sejam práticos ou funcionais.
4. Sobreviventes: pessoas mais velhas e resignadas, que veem mudanças com preocupação e
são fiéis às suas marcas favoritas.
Os profissionais de marketing podem aplicar seu conhecimento sobre os segmentos VALS
ao planejamento de marketing. Por exemplo, a Transport Canada, agência que opera os prin-
cipais aeroportos canadenses, descobriu que os “realizadores”, aqueles que desejam expressar
independência e bom gosto, constituíam uma porcentagem desproporcional dos passageiros
de viagens aéreas. Tendo em conta esse perfil do segmento, era de se esperar que lojas como
Sharper Image e Nature Company fossem bem-sucedidas nos aeroportos da empresa.
Os esquemas de segmentação psicográfica costumam ser personalizados de acordo com a cul-
tura. A versão japonesa do VALS divide a sociedade em dez segmentos com base em dois atributos
principais do consumidor: orientação de vida (formas tradicionais, profissões, inovação e autoex-
pressão) e atitude em relação a mudanças sociais (favorável, pragmático, adaptado e inovador).

Segmentação comportamental
Na segmentação comportamental, os consumidores são divididos em grupos segundo seu
conhecimento, atitude, uso ou reação a um produto.
242 PARTE 3 CONEXÃO COM OS CLIENTES

NECESSIDADES E BENEFÍCIOS Nem todos os que compram um produto têm as mesmas


necessidades ou buscam os mesmos benefícios. A segmentação baseada em necessidades ou be-
nefícios é uma abordagem amplamente aplicada porque identifica distintos segmentos de merca-
do, com claras implicações de marketing. A Constellation Brands identificou seis segmentos de
benefício no mercado norte-americano de vinhos premium (a partir de US$ 5,50 por garrafa).50
• Entusiastas (12 por cento do mercado). Inclinação para o sexo feminino, com renda média
anual de aproximadamente US$ 76 mil. Cerca de três por cento são “amantes do luxo”, com
inclinação para homens de renda mais alta.
• Autocentrados (20 por cento). O único segmento com inclinação para o sexo masculino, com
idade média de 35 anos. Eles usam o vinho, basicamente, como um distintivo para mostrar
quem são, e estão dispostos a pagar mais para ter certeza de que estão levando a garrafa certa.
• Compradores sabidos (15 por cento). Adoram fazer compras e acreditam que não precisam
gastar muito para obter uma boa garrafa de vinho. Gostam de aproveitar as promoções.
• Tradicionalistas (16 por cento). Com valores muito tradicionais, gostam de comprar marcas
sobre as quais já ouviram falar e de vinícolas de longa data. Sua idade média é 50 anos e 68
por cento são mulheres.
• Satisfeitos (14 por cento). Por não saberem muito sobre vinho, tendem a comprar as mesmas
marcas. Cerca de metade do que bebem é branco da uva zinfandel.
• Assoberbados (23 por cento). Um mercado-alvo potencialmente atraente, acham complicado
comprar vinho.

PAPÉIS DE DECISÃO É fácil identificar o comprador para inúmeros produtos. Nos Estados
Unidos, normalmente os homens escolhem seu aparelho de barbear e as mulheres, sua meia-
-calça; mesmo assim, os profissionais de marketing devem tomar cuidado na hora de definir o
mercado-alvo, porque os papéis de compra podem mudar. Quando a ICI, gigante britânica de
produtos químicos, descobriu que as mulheres tomavam 60 por cento das decisões sobre a mar-
ca de tinta para pintura da casa, decidiu anunciar sua marca DuLux para o público feminino.
As pessoas podem desempenhar cinco papéis no processo de decisão de compra: iniciador,
influenciador, decisor, comprador e usuário. Suponhamos que uma esposa inicie uma compra pe-
dindo uma esteira de ginástica como presente de aniversário. O marido pode buscar informa-
ções em muitas fontes, incluindo seu melhor amigo que tem uma esteira e é um influenciador
importante sobre quais modelos avaliar. Após apresentar as opções de escolha à mulher, ele
compra o modelo que ela preferiu e que, no final das contas, acaba sendo usado pela família
inteira. Diferentes pessoas desempenham diferentes papéis, todos críticos para o processo de
decisão e para a derradeira satisfação do cliente.

USUÁRIO E USO: VARIÁVEIS RELATIVAS AO USUÁRIO E AO USO Muitos profissionais


de marketing acreditam que as variáveis associadas a diversos aspectos de usuários e usos —
ocasiões, status do usuário, índice de utilização, estágio de disposição e status de fidelidade
— são os melhores pontos de partida para definir segmentos de mercado.
Ocasiões As ocasiões podem ser definidas em termos de hora do dia, semana, mês, ano ou
outros aspectos temporais bem definidos da vida de um consumidor. Os consumidores podem
ser identificados de acordo com a ocasião em que sentem uma necessidade, fazem uma aqui-
sição ou utilizam um produto. Por exemplo, as viagens aéreas são desencadeadas por ocasiões
relacionadas com negócios, férias ou questões familiares. A segmentação por ocasião pode aju-
dar as empresas a expandir o uso de seu produto.
Status do usuário Os mercados podem ser segmentados em não usuários, ex-usuários, usu-
ários potenciais, novos usuários e usuários frequentes de um produto. Bancos de sangue não
devem contar somente com os doadores regulares para seu abastecimento, mas sim recrutar
novos doadores e entrar em contato com ex-doadores, cada qual com uma estratégia de marke-
ting específica. O segredo para atrair usuários potenciais, ou até os não usuários, consiste em
compreender por que eles não estão usando o produto em questão. Eles têm atitudes, convic-
ções ou comportamentos profundamente arraigados ou simplesmente desconhecem os benefí-
cios e os usos do produto ou da marca?
Fazem parte do grupo de usuários potenciais os consumidores que se tornarão usuários
a partir de alguma fase ou evento da vida. Gestantes são usuárias potenciais que podem se
tornar usuárias frequentes (heavy users). Os fornecedores de produtos para bebês descobrem
seus nomes e as enchem de amostras e propaganda para abocanhar uma fatia de suas futuras
IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS DE MERCADO E SELEÇÃO DE MERCADOS-ALVO | CAPÍTULO 8 243

compras. Os líderes de participação de mercado costumam focar a atração de usuários poten-


ciais porque é o segmento em que mais têm a ganhar. Já as empresas menores se concentram
em conquistar usuários atuais do líder de mercado.

Índice de utilização Os mercados podem ser segmentados em light users, medium users e
heavy users. Muitas vezes, os heavy users representam uma porcentagem pequena do mercado,
mas respondem por uma alta parcela do total de consumo. No caso das cervejas, os heavy users
são responsáveis por 87 por cento do total consumido — quase sete vezes mais do que os light
users. Entretanto, um problema potencial é que, de modo geral, os heavy users ou são extrema-
mente fiéis a uma marca ou não são fiéis a nenhuma e vivem atrás do menor preço. Também
têm menos margem para expandir sua compra e consumo.
Estágio de disposição Um mercado é formado por pessoas que desconhecem o produto e
outras que o conhecem ou estão informadas a respeito, algumas estão interessadas enquanto
outras desejam o produto ou pretendem comprá-lo. Para ajudar a caracterizar quantas pessoas
estão em diferentes estágios e quantas foram convertidas de um estágio para outro, os profis-
sionais de marketing podem utilizar um funil de marketing para decompor o mercado em diver-
sos estágios de disposição do consumidor.
As proporções de consumidores em diferentes estágios podem fazer uma grande diferença
na hora de planejar o programa de marketing. Suponha que um órgão de saúde queira incen-
tivar as mulheres a fazer o exame Papanicolau anualmente, para detectar um possível câncer.
No início, muitas mulheres podem não conhecer o exame. O esforço de marketing deve ser vol-
tado para uma propaganda altamente educativa que use uma mensagem simples. Mais tarde, a
propaganda deve abordar os benefícios do Papanicolau e os riscos de não fazê-lo. Oferecer um
exame gratuito pode motivar as mulheres a realizá-lo.
A Figura 8.2 mostra um funil para duas marcas hipotéticas. Em comparação com a marca
B, a marca A apresenta mau desempenho na conversão de usuários iniciantes para usuários
mais recentes (somente 46 por cento se convertem para a marca A enquanto 61 por cento para a
marca B). Dependendo das razões por que os consumidores não voltaram a usar o produto em
questão, uma campanha de marketing pode lançar produtos mais relevantes, encontrar pontos
de venda de fácil acesso ou dissipar rumores e crenças incorretas dos consumidores.

Status de fidelidade Os consumidores podem ser divididos em quatro grupos, de acordo


com o status de fidelidade à marca:
1. Muito fiéis: compram sempre a mesma marca.
2. Fiéis divididos: são fiéis a duas ou três marcas.
3. Fiéis inconstantes: mudam constantemente de uma marca para outra.
4. Infiéis: não são fiéis a nenhuma marca.51
Uma empresa pode aprender muito ao analisar os graus de fidelidade à marca: (1) os muito
fiéis podem ajudar a identificar os pontos fortes de seus produtos; (2) os divididos podem iden-
tificar quais marcas concorrentes representam a maior ameaça; (3) os clientes que deixam de
usar a marca podem levar ao conhecimento dos pontos fracos de seu marketing e sua correção.

Marca A 96 65% 46% 62% 67% 50%


63
29
18 12 6
Conhece Já experimentou Experimentou Usa Usa Usa com
recentemente ocasionalmente frequentemente maior frequência

Marca B 97 76% 61% 71% 75% 62%


74
45 32 Figura 8.2
24 15
Exemplo de funil
Conhece Já experimentou Experimentou Usa Usa Usa com
recentemente ocasionalmente frequentemente maior frequência de marketing
244 PARTE 3 CONEXÃO COM OS CLIENTES

Mercado-alvo

Não conhece Conhece

Não Experimentou
experimentou

Ainda não
Opinião Neutro Opinião Repetiu
Rejeitou repetiu a
negativa favorável a compra
compra

Fiel a Fiel à
Infiel
outra marca marca

Light Medium Heavy


user user users

Figura 8.3
Decomposição do
Atenção: o que parece ser um padrão de fidelidade à marca pode, na verdade, refletir hábito,
mercado-alvo com indiferença, preço baixo, alto custo de mudança ou indisponibilidade de outras marcas.
base na segmentação
Atitude Cinco tipos de atitude de consumidores em relação a produtos podem ser encontra-
comportamental
dos em um mercado: entusiasta, positiva, indiferente, negativa e hostil. Em uma campanha po-
lítica, cabos eleitorais percebem por meio da atitude do eleitor quanto tempo devem gastar com
ele. Agradecem aos entusiastas e os lembram de votar; reforçam a disposição daqueles que têm
uma recepção positiva; tentam ganhar os votos dos indecisos; e não perdem tempo tentando
mudar eleitores com atitudes negativas e hostis.
Bases múltiplas Combinar diferentes bases comportamentais pode proporcionar uma visão
mais ampla e consistente de um mercado e seus segmentos. A Figura 8.3 apresenta uma das
maneiras de decompor um mercado-alvo com base na segmentação comportamental.

Bases para segmentação organizacional


Os mercados organizacionais podem ser segmentados de acordo com algumas variáveis
empregadas na segmentação do mercado consumidor, como as variáveis geográficas, os be-
nefícios procurados e o índice de utilização. É possível, ainda, aplicar-lhes algumas outras
variáveis. A Tabela 8.5 apresenta um conjunto delas. As variáveis demográficas são as mais
importantes, seguidas pelas operacionais. As características pessoais do comprador são as va-
riáveis de menor importância.
A tabela relaciona as principais perguntas que os profissionais que atuam no mercado orga-
nizacional devem fazer para determinar qual segmento e qual cliente atender. Um fabricante
de pneus pode vender seus bens para fabricantes de automóveis, caminhões, tratores, empilha-
deiras ou aviões. Uma vez escolhido, o setor-alvo pode ser dividido pelo tamanho da empresa
e adotar operações separadas de venda para grandes e pequenas empresas.
Uma empresa também pode segmentar por critério de compra. Por exemplo, os labo-
ratórios do governo precisam de preços baixos e contratos de serviço quando compram
IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS DE MERCADO E SELEÇÃO DE MERCADOS-ALVO | CAPÍTULO 8 245

TABELA 8.5 Principais variáveis de segmentação para mercados organizacionais


Demográficas
1. Setor: a quais setores devemos atender?
2. Porte de empresa: devemos atender a empresas de que porte?
3. Localização: a quais áreas geográficas devemos atender?
Operacionais
4. Tecnologia: quais as tecnologias de clientes que devemos focalizar?
5. Status de usuários e não usuários: devemos servir os heavy users, os medium users, os light users ou os não usuários?
6. Recursos dos clientes: devemos atender a clientes que necessitam de muitos ou de poucos serviços?
Abordagens de compras
7. Organização da função de compras: devemos atender a empresas com organizações de compras altamente centralizadas ou descentralizadas?
8. Estrutura de poder: devemos atender a empresas em que predomina a engenharia, a área financeira, e assim por diante?
9. Natureza dos relacionamentos existentes: devemos atender às empresas com as quais temos um relacionamento forte ou ir atrás das que mais nos
interessam?
10. Políticas gerais de compras: devemos atender a empresas que preferem o leasing? Contratos de serviço? Compras de sistemas? Propostas lacradas?
11. Critérios de compras: devemos atender a empresas que buscam qualidade? Serviço? Preço?
Fatores situacionais
12. Urgência: devemos atender a empresas que necessitam de entregas ou serviços rápidos e repentinos?
13. Aplicação específica: devemos focalizar determinadas aplicações de nosso produto em vez de todas as aplicações?
14. Tamanho do pedido: devemos focalizar pedidos grandes ou pequenos?
Características pessoais
15. Similaridade comprador/vendedor: devemos atender a empresas em que os recursos humanos e os valores sejam semelhantes aos nossos?
16. Atitudes em relação ao risco: devemos atender aos clientes que assumem riscos ou aos que os evitam?
17. Fidelidade: devemos atender a empresas que demonstram alto grau de fidelidade a seus fornecedores?

Fonte: adaptado de BONOMA, T. V.; SHAPIRO, B. P. Segmenting the industrial market. Lexington: Lexington Books, 1983.

equipamentos científicos; os laboratórios de universidades necessitam de equipamentos que


exijam pouca manutenção; e os laboratórios industriais requerem equipamentos altamente
confiáveis e precisos.
Para identificar segmentos, os profissionais de marketing organizacional costumam usar
um processo de segmentação sequencial. Considere o exemplo de uma indústria de alumí-
nio: inicialmente a empresa realizou a macrossegmentação. Ela analisou em qual mercado
final atuar: automóveis, residências ou vasilhames de bebidas. Tendo optado pelo mercado
residencial, era preciso determinar a aplicação de produto mais atraente: material semiaca-
bado, componentes para construção ou trailers de alumínio. Ela decidiu focalizar os compo-
nentes para construção e, no quesito de melhor porte de cliente, decidiu-se pelos grandes.
O segundo estágio consistia na microssegmentação, em que é necessário escolher entre os
clientes que compram por preço, serviço ou qualidade. Por se destacar pelos seus serviços, a
indústria de alumínio decidiu se concentrar no segmento de mercado que dá mais atenção a
esse aspecto.
Os especialistas em marketing B2B, James C. Anderson e James A. Narus, incentivam os
profissionais de marketing a apresentar ofertas de mercado que sejam flexíveis, em vez de
uma oferta padronizada a todos os membros de um segmento.52 Uma oferta de mercado fle-
xível consiste em duas partes: uma solução básica, que contém produtos valorizados por todos
os membros do segmento, e opções discricionárias, valorizadas por alguns membros. Cada op-
ção pode apresentar um ônus adicional. Por exemplo, a Siemens Electrical Apparatus Division
vende caixas de interruptor a pequenos fabricantes por um preço que inclui entrega e garantia,
mas oferece instalação, testes e periféricos como opcionais, cobrando preços adicionais por
eles. A Delta Airlines oferece aos passageiros da classe econômica salgadinhos e refrigerantes,
mas cobra à parte bebidas alcoólicas e refeições.

Seleção de mercado-alvo
Existem muitas técnicas estatísticas para desenvolver segmentos de mercado.53 Após iden-
tificar segmentos de mercado potenciais, uma empresa deve decidir quantos e quais deseja
246 PARTE 3 CONEXÃO COM OS CLIENTES

TABELA 8.6 Etapas no processo de segmentação


Descrição
1. Segmentação baseada nas Agrupe os clientes em segmentos, com base em necessidades semelhantes e em benefícios procurados por eles para
necessidades resolver um determinado problema de consumo.
2. Identificação do segmento Para cada segmento baseado nas necessidades, determine que características demográficas, estilos de vida e
comportamentos de uso tornam o segmento distinto e identificável (acionável).
3. Atratividade do segmento Usando critérios predeterminados de atratividade de segmento (como crescimento do mercado, intensidade competitiva e
acesso ao mercado), determine a atratividade de cada segmento.
4. Rentabilidade do segmento Determine a rentabilidade do segmento.
5. Posicionamento do segmento Para cada segmento, crie uma proposta de valor e uma estratégia de posicionamento produto-preço com base nas
necessidades e nas características singulares dos clientes daquele segmento.
6. “Teste crítico” de segmento Crie “simulações de segmento” para testar a atratividade da estratégia de posicionamento em cada segmento.
7. Estratégia de mix de marketing Amplie a estratégia de posicionamento do segmento a fim de incluir todos os aspectos do mix de marketing: produto, preço,
praça e promoção.

Fonte: adaptado de BEST, Robert J. Market-based management. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2009.

focar. Os profissionais de marketing estão cada vez mais combinando diversas variáveis para
identificar mercados-alvo menores e mais definidos. Dessa forma, um banco pode não só
identificar um grupo de aposentados abastados, mas, dentro desse grupo, distinguir vários
segmentos segundo a renda atual, o patrimônio, os investimentos e as preferências de risco.
Isso levou alguns pesquisadores a defender uma abordagem de segmentação de mercado baseada
em necessidades, comentada anteriormente. Roger Best propôs a abordagem de sete etapas
mostrada na Tabela 8.6.

Critérios para uma segmentação efetiva


Nem toda segmentação é útil. Por exemplo, consumidores de sal de cozinha poderiam ser
divididos em loiros e morenos, mas a cor do cabelo não é relevante na compra desse item. Além
disso, se todos os compradores adquirirem a mesma quantidade de sal por mês, acreditarem
que todo sal é igual e pagarem um único preço por ele, esse mercado, do ponto de vista de mar-
keting, será minimamente segmentável.
Para serem úteis, os segmentos de mercado devem atender preferencialmente aos cinco cri-
térios a seguir:

• Mensuráveis. O tamanho, o poder de compra e as características dos segmentos devem ser


passíveis de mensuração.
• Substanciais. Os segmentos devem ser grandes e rentáveis o suficiente para serem aten-
didos. Um segmento deve ter o maior grupo homogêneo possível e um programa de mar-
keting bem desenvolvido. Não valeria a pena, por exemplo, um fabricante de automóveis
desenvolver carros para pessoas com menos de 1,20 metro de altura.
• Acessíveis. Deve ser efetivamente possível alcançar e atender ao segmento.
• Diferenciáveis. Os segmentos são conceitualmente distintos e respondem de maneira di-
ferente a cada elemento e programa do mix de marketing. Se mulheres casadas e solteiras
respondem de modo similar à venda de perfumes, não constituem segmentos separados.
• Acionáveis. Deve ser possível desenvolver programas efetivos para atrair e atender aos
segmentos.

Michael Porter identificou cinco forças que determinam a atratividade de longo prazo intrín-
seca de um mercado ou segmento de mercado: concorrentes do setor, possíveis entrantes, subs-
titutos, compradores e fornecedores. As ameaças que essas forças representam são as seguintes:

1. Ameaça de intensa rivalidade dentro do segmento — Um segmento não é atraente se ele


já contém inúmeros concorrentes fortes ou agressivos. Será ainda menos atraente se for
estável ou estiver em declínio, se uma capacidade fabril tiver de ser adicionada em grandes
IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS DE MERCADO E SELEÇÃO DE MERCADOS-ALVO | CAPÍTULO 8 247

incrementos, se os custos fixos ou as barreiras à saída forem elevados ou se os concorrentes


tiverem alto interesse em permanecer no segmento. Essas condições levam a frequentes
guerras de preço, batalhas de propaganda e lançamentos de novos produtos, o que onera
a competição. O mercado de telefonia celular tem visto uma concorrência feroz devido à
rivalidade de segmento.
2. Ameaça de novos entrantes — O segmento mais atraente é aquele em que as barreiras à
entrada são elevadas e as barreiras à saída são baixas.54 Poucas empresas novas podem
entrar no setor e aquelas com fraco desempenho podem facilmente sair. Quando tanto as
barreiras à entrada quanto à saída são elevadas, o potencial de lucro é alto, mas as empresas
enfrentam mais risco, porque outras de fraco desempenho ficam e as combatem. Quando
tanto as barreiras à entrada quanto à saída são baixas, as empresas facilmente entram no
setor e saem dele, e os retornos são estáveis, porém reduzidos. O pior caso é quando as
barreiras à entrada são baixas e as barreiras à saída são elevadas: as empresas entram em
períodos favoráveis, mas acham difícil sair em épocas de crise. O resultado disso é o exces-
so crônico de capacidade e ganhos reduzidos para todos. A indústria aérea tem baixas bar-
reiras à entrada, mas altas barreiras à saída, levando todas as transportadoras a sobreviver
com dificuldade durante as crises econômicas.
3. Ameaça de produtos substitutos — Um segmento não é atraente quando há reais ou po-
tenciais substitutos para o produto. Os substitutos impõem um limite aos preços e lucros.
Se a tecnologia avança ou a concorrência aumenta nesses setores substitutos, preços e lu-
cros tendem a cair. As viagens aéreas desafiaram seriamente a rentabilidade das empresas
de ônibus Greyhound e de trens Amtrak.
4. Ameaça de maior poder de barganha dos compradores — Um segmento não é atraente
se os compradores possuem forte ou crescente poder de barganha. A ascensão de gigantes
do varejo como a Walmart tem levado alguns analistas a concluir que a rentabilidade po-
tencial de empresas de bens de consumo será reduzida. O poder de barganha dos compra-
dores cresce quando eles se tornam mais concentrados ou organizados, quando o produto
representa uma fração significativa de suas despesas, quando o produto é indiferenciado,
quando os custos de troca dos compradores são baixos, quando os compradores são sen-
síveis ao preço por causa de baixos lucros ou quando eles podem se integrar para a frente.
Para se protegerem, fornecedores podem selecionar compradores que detenham menos
poder para negociar ou trocar de fornecedor. A melhor defesa é desenvolver ofertas supe-
riores que nem mesmo os compradores fortes possam recusar.
5. Ameaça de poder de barganha crescente dos fornecedores — Um segmento não é atraente
se os fornecedores da empresa podem aumentar os preços ou reduzir a quantidade oferta-
da. Os fornecedores tendem a ser poderosos quando eles são concentrados ou organizados,
quando podem se integrar para trás, quando há poucos substitutos, quando o produto
fornecido é um insumo importante e quando os custos de troca de fornecedor são altos. As
melhores defesas são construir relações em que tanto comprador quanto fornecedor saiam
ganhando ou utilizar múltiplas fontes de abastecimento.

Avaliação e seleção de segmentos de mercado


Ao avaliar diferentes segmentos de mercado, a empresa deve examinar dois fatores: a
atratividade global do segmento e os objetivos e recursos da própria empresa. Ela deve consi-
derar se o segmento potencial atende aos cinco critérios de utilidade; se ele possui caracterís-
ticas que o tornam atrativo, como tamanho, crescimento, lucratividade, economias de escala
e baixo risco; e se esse investimento condiz com seus objetivos, competências e recursos.
Alguns segmentos atraentes podem não estar de acordo com os objetivos de longo prazo da
empresa, ou ela pode não ter uma ou mais competências necessárias para oferecer um pro-
duto de valor superior.
Os profissionais de marketing têm à disposição uma gama ou uma série de possíveis níveis
de segmentação que podem orientar suas decisões sobre mercado-alvo. Como a Figura 8.4 mos-
tra, de um lado está um mercado de massa composto essencialmente por um segmento; no ou-
tro, estão indivíduos ou segmentos de uma só pessoa. Entre eles, estão os segmentos múltiplos
e os segmentos únicos. A seguir, descreveremos cada uma dessas quatro abordagens.
248 PARTE 3 CONEXÃO COM OS CLIENTES

Cobertura total Segmentos Segmentos Indivíduos como


de mercado múltiplos únicos segmentos

Figura 8.4 Customização


Possíveis níveis de Mercado
segmentação de massa

COBERTURA TOTAL DE MERCADO Com a cobertura total de mercado, uma empresa


tenta atender a todos os grupos de clientes com todos os produtos de que necessitam. Somente
organizações de grande porte como Microsoft (mercado de software), General Motors (mercado
automotivo) e Coca-Cola (mercado de bebidas não alcoólicas) podem empreender uma estra-
tégia de cobertura total do mercado. As grandes empresas podem cobrir um mercado de duas
formas principais: por meio de marketing diferenciado ou indiferenciado.
No marketing indiferenciado ou de massa, a empresa ignora as diferenças entre os segmentos
de um mercado e busca atingir todo o mercado com apenas uma oferta. Ela desenvolve um
plano de marketing para um produto com uma imagem superior que possa ser comercializado
ao maior número de consumidores por meio de distribuição e comunicação massificadas. O
marketing indiferenciado é apropriado quando todos os consumidores têm praticamente as
mesmas preferências e o mercado não apresenta nenhum segmento natural. Henry Ford sinte-
tizou essa estratégia de marketing quando lançou o Ford-T em uma cor, o preto.
O argumento a favor do marketing de massa é que ele cria o maior mercado potencial, o que
gera custos mais baixos, que por sua vez levam a preços mais baixos ou a margens mais altas.
A linha de produtos limitada mantém reduzidas as despesas com pesquisa e desenvolvimento,
produção, estoque, transporte, pesquisa de marketing e de propaganda e gerenciamento de
Embora inicialmente a produto. O programa de comunicação indiferenciada também reduz custos. No entanto, mui-
P&G visasse a segmentos tos críticos apontam para a fragmentação crescente do mercado, e a proliferação de canais e
muito específicos
comunicações de marketing, o que torna difícil e dispendioso atingir um público em massa.
com seu produto de
branqueamento dos Diferentes grupos de consumidores com diferentes necessidades e desejos possibilitam aos
dentes Crest Whitestrips, profissionais de marketing definir segmentos múltiplos. Com frequência, uma empresa pode
ela acabou por expandir aprimorar o design, a determinação de preço, o lançamento e a entrega do produto, além de
tanto suas ofertas de ajustar o plano e as atividades de marketing para espelhar melhor o marketing da concorrên-
produto quanto seus
mercados-alvo.
cia. No marketing diferenciado, a empresa comercializa diversos pro-
dutos a todos os segmentos do mercado. A fabricante de cosméticos
Estée Lauder comercializa marcas que atraem mulheres (e homens)
de diversos gostos: a marca mãe, a original Estée Lauder atrai consu-
midoras mais maduras; a Clinique é voltada para mulheres de meia-
-idade; a M.A.C. para jovens; a Aveda para adeptas da aromaterapia;
e a Origins para consumidoras que preferem cosméticos produzidos
com ingredientes naturais.55 Talvez nenhuma outra empresa prati-
que marketing diferenciado como a Hallmark Cards, que celebrou
seu aniversário de 100 anos em 2010.

Hallmark Os produtos de saudações pessoais da Hallmark são vendidos


em mais de 41.500 lojas de varejo distribuídas por todo território dos Estados Unidos
e representam quase um de cada dois cartões adquiridos nesse país. A cada ano, a
Hallmark produz 19 mil cartões novos e redesenhados, além de produtos relaciona-
dos, como artigos para festas, papéis de embrulho e ornamentos. Seu sucesso se deve
em parte a uma vigorosa segmentação do negócio de cartões de saudações. Além de
submarcas populares como a humorística Shoebox Greetings, a Hallmark lançou linhas
voltadas para segmentos de mercado específicos. A Fresh Ink visa mulheres entre 18
a 39 anos. A Hallmark Warm Wishes oferece centenas de cartões a 99 centavos. Três
linhas étnicas — Mahogany, Sinceramente Hallmark e Tree of Life — são dirigidas a
consumidores afro-americanos, hispânicos e judeus, respectivamente. A linha mais re-
IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS DE MERCADO E SELEÇÃO DE MERCADOS-ALVO | CAPÍTULO 8 249

cente da Hallmark, Journeys, de cartões de encorajamento focou desafios como combater um câncer ou sair de uma
depressão. Cartões de saudação específica também beneficiam instituições de caridade, tais como (PRODUCT) RED™,
UNICEF e Susan G. Komen Race for the Cure. A Hallmark também adotou a tecnologia. Cartões musicais incorporam
clipes de trilhas de filmes, programas de TV e músicas populares. Pela Internet, a Hallmark oferece e-cards, assim como
cartões personalizados impressos que remete aos consumidores. Para atender às necessidades das empresas, a Hallmark
Business Expressions oferece cartões corporativos personalizados de boas-festas e para todas as ocasiões e eventos.56

De modo geral, o marketing diferenciado gera mais vendas totais do que o marketing indi-
ferenciado. No entanto, ele também aumenta os custos de fazer negócios. Visto que o marke-
ting diferenciado leva tanto a vendas quanto a despesas mais altas, nenhuma generalização
sobre sua rentabilidade é válida.

ESPECIALIZAÇÃO EM SEGMENTOS MÚLTIPLOS Com a especialização seletiva, uma


empresa seleciona um subconjunto de todos os segmentos possíveis, cada qual objetivamente
atrativo e apropriado. Pode haver pouca ou nenhuma sinergia entre os segmentos, mas cada
um promete ser uma máquina de fazer dinheiro. Quando a Procter & Gamble lançou o Crest
Whitestrips, inicialmente os segmentos-alvo incluíam jovens que tinham ficado noivas havia
pouco tempo e aquelas com casamento marcado, além do público gay masculino. A estratégia
de segmentos múltiplos também tem a vantagem de diversificar o risco da empresa.
Mantendo em mente as sinergias, as empresas podem tentar atuar em supersegmentos, em
vez de em segmentos isolados. Um supersegmento é um conjunto de segmentos com algumas
similaridades que podem ser exploradas. Por exemplo, muitas orquestras sinfônicas têm como
alvo pessoas com interesses culturais amplos, e não apenas aquelas que vão a concertos com
regularidade. Uma empresa também pode tentar obter alguma sinergia por meio de especiali-
zação de produto ou mercado.

• Com a especialização por produto, uma empresa comercializa um determinado produto a


vários segmentos. Um exemplo seria um fabricante de microscópios que vende para la-
boratórios de universidades, governamentais e industriais. A empresa fabrica diferentes
microscópios para os diferentes consumidores e constrói uma sólida reputação na área es-
pecífica de produto. O risco é que o produto possa ser substituído por uma tecnologia to-
talmente nova.
• Com a especialização por mercado, a empresa se concentra em atender a várias necessidades
de um grupo particular de clientes. Um exemplo seria uma empresa que vende uma gama
de produtos apenas para laboratórios de universidades. A empresa ganha uma forte repu-
tação atendendo a esse grupo de clientes e se torna um canal para promover produtos que o
grupo possa utilizar. O risco é que os clientes tenham seus orçamentos cortados.

CONCENTRAÇÃO EM UM ÚNICO SEGMENTO Por meio da concentração em um único


segmento, uma empresa vende somente para um segmento específico. A Porsche se concentra
no mercado de carros esportivos, enquanto a Volkswagen, no mercado de carros pequenos
— sua investida no mercado de carros de maior porte com o Phaeton foi um fracasso nos Esta-
dos Unidos. Empregando o marketing concentrado, a empresa consegue entender a fundo as
necessidades do segmento e estabelece uma forte presença no mercado. Além disso, desfruta
economias operacionais graças à especialização de sua produção, distribuição e promoção. Se
alcançar a liderança do segmento, pode ainda ter um alto retorno sobre o investimento.
Um nicho é um grupo de clientes definido de maneira estrita, que procura por um mix dis-
tinto de benefícios em um segmento. De modo geral, para identificar nichos, os profissionais
de marketing subdividem um segmento em subsegmentos. Enquanto empresas como Hertz,
Avis, Alamo e outras se especializam na locação de carros nos aeroportos para quem viaja a
negócios ou lazer, a Enterprise mirou o mercado de baixo orçamento e de reposição de seguros
alugando principalmente para clientes cujos carros foram destruídos em um acidente ou rou-
bados. Ao criar associações singulares a baixo custo e conveniência em um nicho de mercado
esquecido, a Enterprise tem sido altamente rentável.
As empresas que praticam marketing de nicho procuram entender tão bem as necessida-
des de seus clientes que estes concordam em pagar um preço premium. A Tom’s of Maine
foi adquirida pela Colgate-Palmolive por US$ 100 milhões, em parte porque seus produtos
250 PARTE 3 CONEXÃO COM OS CLIENTES

totalmente naturais para cuidados pessoais e seus programas sociais atraem consumidores
descontentes com as grandes empresas do setor. Como resultado, a marca pratica um preço
premium da ordem de 30 por cento.57
Um nicho atraente tem as seguintes características: os clientes têm um conjunto de neces-
sidades distintas; eles concordam em pagar um preço mais alto à empresa que melhor suprir
essas necessidades; o nicho é razoavelmente restrito, mas tem porte, lucratividade e potencial
de crescimento, além de não costumar atrair outros concorrentes; e o nicho gera algumas eco-
nomias por meio da especialização. À medida que a eficiência de marketing aumenta, nichos
aparentemente pequenos demais podem se tornar mais lucrativos.58 Veja a seção Novas Ideias
em Marketing “Perseguindo a cauda longa”.

MARKETING INDIVIDUAL O último nível de segmentação leva a “segmentos de um”, “mar-


keting personalizado” ou “marketing one-to-one”.59 Atualmente, os clientes têm tomado mais
iniciativa individual para determinar o que e como comprar. Eles se conectam à Internet; procu-
ram informações e avaliações de ofertas de produtos; mantêm diálogo com fornecedores, usuá-
rios e críticos do produto; e, em muitos casos, projetam o produto exatamente como querem.
Jerry Wind e Arvind Rangaswamy veem um movi-
mento rumo à “customerização”.60 A customerização com-
bina a customização em massa operacionalmente dirigida
com o marketing personalizado, de modo a capacitar os
consumidores a criar a oferta de bens e serviços de sua
escolha. A empresa já não exige informação prévia sobre
o cliente, nem precisa ser dona da fabricação. Ela fornece
uma plataforma e as ferramentas e “aluga” para os clientes
os meios para que eles desenvolvam seus próprios produ-
A Tom’s of Maine tos. Uma empresa é “customerizada” quando é capaz de
desenvolveu um nicho responder individualmente aos clientes, personalizando seus bens, serviços e mensagens em
de mercado muito bases um a um.61
bem-sucedido com A personalização certamente não serve para qualquer empresa.62 Pode ser muito difícil de im-
seus produtos 100
plementar no caso de produtos complexos, como automóveis, e também pode aumentar o preço
por cento naturais de
higiene pessoal. das mercadorias para além do que o cliente está disposto a pagar. Alguns clientes não sabem o
que desejam até que vejam os produtos, mas eles também não podem cancelar o pedido depois
de a empresa ter começado a trabalhar nele. O produto pode ser difícil de consertar e ter baixo
valor comercial. Apesar disso, a personalização tem funcionado bem para alguns produtos.

ESCOLHA ÉTICA DOS MERCADOS-ALVO Os profissionais de marketing devem selecio-


nar cuidadosamente seus alvos de mercado para evitar reações negativas dos consumidores.
Alguns resistem a ser rotulados. Solteiros podem rejeitar uma comida em porção única porque
não querem ser lembrados de que estão comendo sozinhos. Consumidores idosos que se sen-
tem mais jovens podem não apreciar produtos indicados para “velhos”.
A segmentação de mercado também pode gerar controvérsia pública, quando profissionais
de marketing tiram vantagem injusta de grupos vulneráveis (como crianças) ou desfavoreci-
dos (como a população pobre nos centros urbanos), ou quando promovem produtos poten-
cialmente prejudiciais.63 A indústria de cereais tem sido duramente criticada por ações de
marketing dirigidas ao público infantil. Os críticos do setor temem que mensagens poderosas,
apresentadas por adoráveis personagens animadas, subjuguem as defesas das crianças e as
induzam a querer cereais açucarados ou refeições matinais mal balanceadas. Os fabricantes de
brinquedos têm sido igualmente criticados.
Outra área de preocupação são os milhões de crianças menores de 17 anos de idade que
navegam pela Internet. As empresas se lançaram on-line com elas, oferecendo-lhes brindes em
troca de informações pessoais. Muitas foram atacadas por essa prática e por não diferenciarem
claramente a propaganda dos jogos e entretenimento. Estabelecer limites éticos e legais ao mar-
keting para crianças, seja na Internet ou em outros meios, continua a ser um tema polêmico
enquanto os defensores dos consumidores desaprovam o mercantilismo que eles acreditam
que tal forma de marketing produz.
Nem todas as tentativas de visar crianças, minorias ou outros segmentos especiais geram
críticas. O creme dental Colgate Junior, da Colgate-Palmolive, tem características especiais que