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TESIS
Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR
Marco Antonio Aranibar Gamarra
ASESOR
Carlos Shigyo Ortiz
Lima - Perú
2016
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ÍNDICE
Página
RESUMEN 4
INTRODUCCIÓN 5
CAPÍTULO 1:
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6
1.1 Generalidades 6
1.2 Planteamiento del problema 7
1.3 Justificación 10
1.4 Importancia de la investigación 11
1.5 Limitaciones de la investigación 12
1.6 Objetivos de la investigación 13
1.7 Hipótesis 13
1.8 Operacionalización de las variables 14
CAPÍTULO 2:
MARCO TEORICO 15
2.1 La metodología Lean 16
2.2 Procesos y actividades 26
2.3 Herramientas Lean Manufacturing 36
CAPÍTULO 3:
APLICACIÓN DE LEAN MANUFACTURING 41
3.1 La empresa 41
3.2 El método Kanban 42
3.3 Aplicación 50
CAPÍTULO 4:
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 61
4.1 Conclusiones 61
4.2 Recomendaciones 62
BIBLIOGRAFÍA 63
3
RESUMEN
cumplir con esta demanda de capacidad productiva que exige, lo que es una
gran desventaja.
en la fase inicial.
Organizaciones.
4
INTRODUCCIÓN
excelencia.
PDCA de mejora continua, desde el modelo TPS de Toyota, para dar respuesta
intangible (servicio puro) o mixto (hoteles, ocio, sanidad, TIC), pero en las que
de manufactura.
5
Capítulo I
1.1 Generalidades
competitividad y la satisfacción del cliente son la guía, que rigen las acciones
empresariales.
esas actividades. Por lo que, la eficiencia en las actividades del negocio debe
ser un foco de atención para los directivos y representar una fuente de no-
una utilidad, es decir, sólo hay que realizar actividades con valor agregado.
6
De forma resumida puede decirse que Lean Manufacturing, abarca un
ajustada, a una empresa del sector manufacturero, de tamaño medio, tal como
7
El sector manufacturero en el Perú, es uno de los principales motores
del desarrollo económico del país. De la mano con el desarrollo de ésta, otras
esta situación.
conocer cómo se producen los bienes y los servicios, así como las
8
La producción es una de las actividades que genera más costes en
Lean es una palabra inglesa que se puede traducir como "sin grasa,
había utilizado por primera vez, un miembro del MIT, John Krafcik, tratando de
desperdicio y lo que no añade valor y por ello el término lean fue rápidamente
aceptado.
9
Se ha hecho uso de las herramientas de Lean Manufacturing, para poder
Problema General
Problemas Específicos
la demanda del cliente. Esta ventaja tiene dos vertientes: Por una parte,
trabajar con una gran flexibilidad para adaptarse a las evoluciones del mercado
10
que se traducirá en unos niveles óptimos de satisfacción del cliente. Por otra
de negocio.
tratar), crea y mantiene una cultura de mejora continua. Esta cultura se basa en
11
un sistema integrado de estrategias, técnicas e ideas, englobadas en las
mejores prácticas.
los costos, no de los precios que vienen dados por el mercado. Y los
todo lugar.
El Lean trabaja sobre los costos, que es lo poco que puede controlar la
12
Si no se conoce el estado de la organización, infraestructura y procesos,
empresa manufacturera.
Organizaciones.
manufacturera.
13
1.8 Operacionalización de las variables
Las variables de trabajo para las hipótesis formuladas son las siguientes:
manufacturera.
14
Capítulo II
Marco teórico
El modelo de gestión adoptado por una empresa, para gestionar sus procesos,
excelencia.
PDCA de mejora continua, desde el modelo TPS de Toyota, para dar respuesta
intangible (servicio puro) o mixto (hoteles, ocio, sanidad, TIC), pero en las que
15
Ante el pedido de un cliente, se debe asegurar, de que se le puede
Para trabajar con este sistema pulsante hay una máxima: no se puede
la organización en su conjunto.
pull), al mínimo costo (por eliminación de todo tipo de desperdicio y, por tanto,
16
sin que para ello sea necesario acudir a las economías de escala de producto
Eliminar de los procesos las actividades que no aporten valor añadido (NVA),
desperdicios:
estrictamente necesario.
estudio)
17
En concreto, ha de minimizarse el stock debido a:
citados.
de sincronización.
18
aspectos de mantenimiento), operativa de las personas y
manipulaciones y transportes.
planta.
19
Recogida de datos
utilizados.
trabajo que, por medio de workshops, decidirán las acciones a llevar a cabo en
20
Concretamente, deberán cubrirse necesariamente los aspectos
siguientes:
observables.
mediante la misma.
21
Mapa de flujo de valor (Value Stream Map - VSM) actual
cambio), en el Mapa de Flujo de Valor VSM actual, para crear una fuente de
referiremos más adelante, para concretar con mayor detalle, cómo utilizarla en
Fase de estudio
incluirá necesariamente:
22
añadido y sin él, las esperas y los desplazamientos para cada puesto de
trabajo.
desperdicios en general.
tanto, la mejor solución posible, a la vez que permitir que la mejora continua no
tenga fin.
23
Fase de implantación final
Fruto de las dos etapas anteriores, en las que se ha obtenido la solución para
productividad.
24
materiales entre operaciones, lo que se reflejará en el Mapa de Flujo de Valor
modo pull. A medida que se mejore la operativa y el flujo pueda hacerse más
regular y constante, el stock intermedio irá reduciéndose cada vez más, y se irá
almacenamiento.
25
2.2 Procesos y actividades
“Lean” es una palabra inglesa que se puede traducir como “magro” o “esbelto”.
los años 70, durante la crisis del Petróleo, la compañía Toyota pudo
recuperarse de una forma más rápida y menos dolorosa que el resto de sus
26
Posteriormente, el Lean Management, ha dado lugar a la expansión de
entre productos difícil y dónde las ventajas competitivas pueden ser copiadas
los competidores, sino que además deben tener en cuenta al resto de actores
del mercado. En este entorno es necesario que las empresas tengan buenos
y todo aquello que sea necesario para asegurar una gestión orientada a la
27
El enfoque basado en procesos, se basa en el principio de que un
objetivos.
consumidor.
proceso.
28
El poder mantener un control continuo sobre los procesos individuales y
la visión de cómo interactúan unos con otros, ayuda a conocer los resultados
que obtiene cada uno de ellos y como contribuyen al logro de los objetivos
la estructura de procesos del sistema. Cuanto más grande y compleja sea una
organización más difícil será esta tarea, por ello hay que reflexionar sobre la
actividades y procesos que se realizan, pero de tal forma que exista entre estos
29
Relación origen / destino con otros procesos.
procesos permite establecer analogías entre los mismos, al tiempo que facilita
Procesos estratégicos
Procesos operativos
Procesos de apoyo
30
La descripción debe contener:
incluyendo las entradas y salidas necesarias, los recursos y los límites del
(procedimiento).
31
El seguimiento y la medición, constituyen la base para saber qué se está
los cuáles nos permitirán conocer la capacidad y la eficacia del proceso. Todo
32
Los indicadores deben ser posibles de obtener (que no cueste más su
para conocer:
asegurar que las salidas del proceso sean conformes y que se inicia una senda
de mejora.
Puede ocurrir que un proceso alcance los resultados deseados, pero aún
eficiencia.
33
En cualquier caso hay que establecer una metodología de trabajo que
sistematice esta búsqueda de la mejora: el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act )
de las cuales está diseñada para ser utilizada en una fase concreta del ciclo.
¿Cómo saber qué medidas correctivas adoptar? Para ello hay que
S: Conocer el estándar.
34
C: Comprobar el desempeño conforme el estándar.
rápidos, diseños más innovadores, precios más bajos, pedidos más flexibles, y
Un incremento de la calidad.
Un ausentismo bajo.
empleados
35
2.3 Herramientas Lean Manufacturing
Las 5 S’s
Sistema Kanban.
36
Los cimientos de la casa, dan la estabilidad a partir de una cultura de
empresa orientada al largo plazo, una gestión que permite que todos los
siguientes.
Y por último, el techo de la casa refleja los resultados: Alta calidad, bajos
Just in Time
Justo a tiempo en inglés Just In Time (JIT) es uno de los pilares fundamentales
37
La idea es producir los artículos, en el plazo de tiempo y en las
cantidades que es requerida con la máxima calidad para que sean vendidos o
2) Eliminar despilfarros.
3) Buscar la simplicidad.
gestión ya que, en vez de enmascarar los problemas, el JIT ataca sus causas
empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una
empresa intenta bajar el nivel del río (reducir el nivel de existencias) descubre
rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas
las existencias para tapar el problema. En cambio, la filosofía JIT indica que
rocas deben eliminarse del lecho del río). El nivel de existencias puede
38
reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema
Tabla 2.1
Fuente:http://justintimeunal.blogspot.pe/2013/11/esquema-ilustrativo-del-jit-y-
efectos.html
preparación de las máquinas, etc. Eliminar todas las actividades que no añadan
39
simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la
identificarlos y éste es otro objetivo del JIT: Diseñar sistemas para identificar
problemas. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse
Cero defectos.
Cero averías
Cero stocks.
40
Capítulo III
Aplicación de Lean Manufacturing
3.1 La empresa
3.1.1 Generalidades
Visión
Misión
41
El ambiente social, como consecuencia de las relaciones sociales
externas a la empresa afectadas cada vez por problemas generacionales,
cambio de esquemas de valores, o internos a la empresa, sistemas de mando,
sistemas de producción y ascensos, entre otros.
3.1.2 Productos
42
requerimientos de compra. La implementación de sistemas de producción
de manufactura.
posteriormente.
sistema de halar con el fin de poder abastecer al cliente con el pedido previsto,
para recibirlo.
43
Esta técnica se desarrolló rápidamente en Japón, dentro de la empresa
ser entendido que como el flujo, PULL es un concepto, y que estos dos están
ligados, pero no son lo mismo. El flujo está definido como el estado del material
Sistema PULL
Flujo de materiales
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El PULL indica cuándo el material es movido y es el cliente quien
quiere decir ‘visual’, y ban, que quiere decir ‘tarjeta’, nace la palabra kanban,
Kanban.
sobrecargar al equipo.
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El método Kanban permite sincronizar las etapas sistematizando el
Mejorar la calidad del producto por una mejor detección de los defectos
del mismo.
46
mismo, sin tener en cuenta las necesidades y tiempos del mercado, en la
máquina.
cantidad de stocks.
47
indicación clara de los contenidos. Sobre los Kanban está escrito el
C.
48
Se lo coloca en el buzón Kanban y de esta manera comienza la producción en
el sector.
El Kanban, exige:
49
3.3 La aplicación
En esta sección, se lleva a la práctica la aplicación del Kanban. Este es un
se encarga de su mantenimiento.
el jefe, quien se encarga del examen o chequeo (diagnóstico) del equipo. Los
50
Al principio, cuando llega la unidad a los técnicos (fase 2), cada uno
procesa a su respectiva unidad (lo que explicaría el valor alto del WIP, de esa
fase).
mediante paneles que tienen que reflejar la realidad del equipo en cada
instante.
51
Esta representación es importante, por:
1) Conocer todas las fases por las que pasan las tareas desde que entran
ahora mismo.
representan las diferentes fases por las que una tarea tiene que fluir para ser
dos estados, que son: en curso y en lista para pasar a la siguiente fase; esta
esta fase y el estado lista significa que el equipo ya ha acabado el trabajo que
tenía que ejecutar en esta fase y la tarea está esperando a que el sistema
pueda asumirla para la siguiente fase. Esta división ayuda a localizar demoras
en el proceso de producción.
52
comprenderlas y hacerlas visibles. Cuando se adopta Kanban, el panel tiene
Solo una tarea ha sido registrada como finalizada (la tarea O) y, por lo
El panel Kanban es claro, para señalar el problema del equipo: ¿Por qué
se siguen programando más y más tareas, cuando existen muy pocas salidas
53
del sistema? En definitiva, un porcentaje muy bajo del esfuerzo y tiempo del
al cliente.
Una máxima en el Kanban: “Hacer que los trabajadores del equipo, solo
primera restricción del Kanban, que es limitar el WIP. Se tiene que obligar a los
tareas que están bloqueadas. Lograr que los trabajadores del equipo solo
La ecuación:
Refleja, que los técnicos, no podrán programar nada más y su prioridad debe
ser conseguir que las tareas fluyan hacia la derecha: ayudar al jefe a acabar el
trabajo pendiente.
Se tiene que tener en cuenta que limitar el WIP; no se aplica solo a las
fases posteriores, sino que también las fases previas, parar un cierto límite
WIP. En el equipo se tiene que limitar el WIP del jefe a un número más bien
bajo (por ejemplo dos). Esta decisión dará como resultado las consecuencias:
54
1) Limitar bajo el WIP de la fase más temprana en la producción, de ayuda
más prioritario.
Thinking, sugiere que se pierde un 20% del tiempo por cada tarea adicional que
asumimos a la vez.
tiempo perdido al cambiar de contexto será del 40%. Ver la figura 3.5.
55
El Kanban es un espejo, que refleja la realidad del trabajo que el equipo
está desarrollando, refleja los flujos por donde pasan las tareas y el equipo en
3) Potenciar el flujo
atacar el problema, se plantea prohibir: que ningún trabajo nuevo sea asumido
56
El fundamento de “prohibir que ningún trabajo nuevo sea asumido” se
parte siempre y cuando les llegue una tarjeta que les informe de que pueden
(definicion-análisis); para que esta sirve para ganar flujo, al adoptar una fase
57
A medida que las tareas se vayan sirviendo de izquierda a derecha, se
a los interesados en que un nuevo trabajo pueda ser asumido por el sistema.
Cada vez se necesita, que más personas estén convencidas por qué limitamos
58
el WIP. ¿Por qué tenemos que cuestionarnos continuamente lo que nos viene
esto significa, que se puede ganar flujo, al adoptar una fase nueva en el
pasada a lista.
dos.
Ahora la fase 2, recibe dos unidades en lista, que la comparte con los
dos técnicos.
59
El Kanban es un sistema de gestión del trabajo en curso (WIP), que
60
Capítulo 4
Conclusiones y Recomendaciones
El modelo de gestión adoptado por una empresa, para gestionar sus procesos,
4.1 Conclusiones
proceso.
todo momento.
6. Con la aplicación del Kanban el equipo solo produce el limite WIP y asi
61
4.2 Recomendaciones
fases previas.
62
Referencias Bibliográficas
63