Modelo Para el Monitoreo y Control de

Proyectos en el Sector de Hidrocarburos,

Un Caso Aplicado

Trabajo de grado

Susan Salamanca Alfaro

Diana Patricia Carranza Guerrero
Facultad de Ingenierı́a
Maestrı́a en Ingenierı́a Industrial
Universidad Católica de Colombia

2014
 Documento editado en base a la plantilla TEXiS v.1.0.

Este documento está preparado para ser imprimido a doble cara.

 Modelo Para el Monitoreo y Control de
Proyectos en el Sector de Hidrocarburos, Un
Caso Aplicado

Tesis que se presenta para optar al tı́tulo de Magister en Ingenierı́a Industrial

Dirigida por el profesor del Departamento de Ingenierı́a

Andres Velasquez Contreras

Facultad de Ingenierı́a
Maestrı́a en Ingenierı́a Industrial
Universidad Católica de Colombia

2014
 v

Nota de aceptación

Firma
Nombre:
Presidente del jurado

Firma
Nombre:
Jurado

Firma
Nombre:
Jurado
Dedicamos esta tesis a Dios quien nos guió por le buen camino, a nuestros
padres quienes nos dieron educación, apoyo y consejos, y a todas las personas
cercanas que nos apoyaron durante todo este proceso.
 “Como el camino está sembrado de espinas, Dios
ha dado al hombre tres dones: la sonrisa, el sueño,
y la esperanza.”

Immanuel Kant Pensador y filósofo alemán (1724 -

1804)
 Agradecimientos

El autor del presente trabajo expresa sus agradecimientos:

Al Doctor Carlos Alberto González Camargo, Decano Facultad de Ingenierı́a.
Al Doctor Gustavo Pérez Hoyos, Director de la Maestrı́a en Ingenierı́a Industrial.
Al Ingeniero Andrés Velásquez Contreras, Director del trabajo de grado.
A la Universidad Católica de Colombia.
A todas las demás personas que en una u otra forma colaboraron en la realización del
presente trabajo y que involuntariamente hemos omitido, les damos nuestros sinceros agrade-
cimientos ya que sin sus ideas y ayuda, este trabajo nunca se hubiera realizado.

x
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad (Olivera, 2011) el sector de servicios petroleros tiene un impacto signi-

ficativo sobre variables como son la producción de bienes y servicios intermedios, el pago de
salarios y la generación de empleo,la mayor actividad de exploración y explotación de hidro-
carburos en Colombia se encuentra en los departamentos de: Santander, Casanare y Meta.
De otra parte se encuentra que el sector de servicios petroleros es una fuente importante de
generación de ingresos tributarios para la región en donde opera, impactando su desempeño
económico y social (Olivera, 2011).
Durante la última década el desarrollo y dinamismo del sector minero energético ha mos-
trado un incremento en la potencialidad de los recursos del paı́s. de una creciente apertura
de la inversión de la estabilidad en los marcos normativos y regulatorios. Es ası́ como la
participación del sector en el Producto Interno Bruto pasó del 8,8 % en el 2006 al 9,2 % en
2009. Ası́ mismo la inversión extranjera directa pasó de USD$3.637 a 4.637135 millones en
el mismo periodo, teniendo un efecto incremental en las exportaciones, las cuales pasaron de
USD$24.391 a 32.853 millones de 2006 a 2009 (Plan de desarrollo nacional , 2010-2014).
Sin embargo, y más allá de que el sector esté generando la mitad de las exportaciones y
dos terceras partes de la inversión extranjera directa, su mayor contribución en materia de
desarrollo es la generación de recursos para inversión social y productiva. Lo anterior contrasta
con la definición de polı́ticas de las entidades estatales y privadas que intervienen en el sector
de hidrocarburos respecto a la responsabilidad social empresarial donde se define a la sociedad
y a la comunidad como uno de sus grupos de interés.
Respecto al sector de hidrocarburos, éste ha crecido considerablemente en los últimos
cuatro años gracias a reformas realizadas como la creación de la Agencia Nacional de Hidro-
carburos (ANH) en el año 2003, la cual separó los roles de administración del recurso de las
actividades comerciales e industriales de Ecopetrol, la extensión de los contratos de asocia-
ción hasta el final de su vida útil la liberación de las exportaciones de gas y la creación de un
esquema contractual atractivo a nivel internacional (Plan de desarrollo nacional , 2010-2014).
Lo anterior se refleja en el aumento de indicadores sectoriales, por citar sólo algunos de
los más relevantes, en el último cuatrienio se suscribieron 229 contratos de exploración y
producción, y contratos de asistencia técnica, la sı́smica aumentó de 48.624 km2 equivalentes
entre 2002 y 2006 a 64.808 km2 equivalentes entre 2006 y 2010, y se logró aumentar la
producción de 529.000 BPD en 2006 a los 785.000 BPD promedio año en 2010.

xi
Introducción xii

Por lo anteriormente expuesto en el sector de hidrocarburos se han venido desarrollando

proyectos con el objetivo de incrementar el crecimiento del sector y la competitividad del
mismo, a través de convenios y/o contratos que buscan consolidar “cluster” en Colombia, la
creación del “cluster” cobra una mayor relevancia con el incremento de las inversiones en el
sector petrolero colombiano, tanto por parte de entidades estatales y privadas del paı́s como
de las empresas internacionales que están incrementando sus inversiones en la búsqueda y
producción de hidrocarburos, es ası́ como toma importancia el desarrollo de mega proyectos
en el paı́s.
En Colombia se han desarrollado proyectos en donde la producción de barriles diaria a
incrementado de 18mil a 92mil en un tiempo aproximado de nueve años (Carta petrolera,
2010) , esta producción se ha incrementado debido a avances tecnológicos, la implementación
de operaciones más limpias y eficientes, un ejemplo de esto es el campo petrolero Castilla uno
de los campos con mayor producción de barriles dentro de la operación de crudo en el paı́s
(Ministerio de Minas y Energı́a, 2012) .
 Índice general

Agradecimientos X

INTRODUCCIÓN XI

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1

1.1. LINEA DE INVESTIGACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2. OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2.1. Objetivo general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2.2. Objetivos especı́ficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3. HIPÓTESIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.4. ALCANCES Y LIMITACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.4.1. Resultados Esperados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.4.2. Metodologı́a Propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2. MARCO TEÓRICO 5

3. MARCO CONCEPTUAL 13
3.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTOS . . . . . . . . . . . . . 13
3.1.1. Antecedentes Históricos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.1.2. Qué es un proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.1.3. Qué es la gestión de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.2. METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS . 20
3.2.1. Metodologı́a de Dirección de Proyectos PMBOK Guide: . . . . . . . . . 20
3.2.2. Herramienta Metodológica PRINCE2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.2.3. Herramienta Metodológica TOC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.3. GESTIÓN DEL RIESGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.4. RUTA CRÍTICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

4. MARCO METODOLÓGICO 28
4.1. CARACTERIZAR LA OPERACIÓN DE CASTILLA . . . . . . . . . . . . . . 28
4.1.1. Levantamiento de la información: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.1.2. Identificar las caracterı́sticas generales de la ejecución de proyectos en
el campo Castilla: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

xiii
Índice xiv

4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES EXTERNOS QUE

AFECTAN LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS DE CASTILLA . . . . . 34
4.2.1. Establecer el comportamiento de los tiempos de ejecución inicialmente
pactado vs el tiempo de ejecución final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.2.2. Realizar un análisis de las condiciones genéricas iniciales de los proyectos
frente a los requerimientos finales dentro de su ejecución. . . . . . . . . 37
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PRO-
YECTOS EN CASTILLA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

5. CONCLUSIONES 78

A. Modelo ejecución 79

B. Modelo ejecución real 81

C. Modelo ejecución real polı́ticas 83

D. Modelo cierre 85

E. Modelo cierre real 87

F. Modelo cierre real polı́ticas 89

Referencias 91
 Índice de figuras

3.1. Costo del proyecto y nivel de personal tı́picos a lo largo del ciclo de vida del
proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.2. Influencia de los interesados a lo largo del tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.3. Proceso general de gestión de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.4. proyecto de dos actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

4.1. Comportamiento plazo de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4.2. Esquema de actores en la ejecución de proyectos del caso . . . . . . . . . . . . . 40
4.3. Los factores que contribuyen al retrasó en la ejecución inicialmente pactada
en los proyectos son identificados como: Definición de ingenierı́a, entrega de
materiales, aspectos de orden social, ejecución de actividades adicionales (no
contempladas en lo inicialmente pactado). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4.4. Modelo conceptual propuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4.5. Modelo conceptual propuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.6. Modelo conceptual propuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.7. Modelo conceptual propuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.8. Modelo conceptual propuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.9. Modelo conceptual propuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.10. Modelo conceptual propuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.11. ejecucion real de cada una de las actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4.12. modelo planeado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.13. estructura de ejecucion real. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.14. modelo de ejecucion real . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.15. variabilidad de los tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.16. variabilidad de los tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.17. Tabla de probabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.18. Tabla de impacto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.19. Matriz de calificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.20. modelo de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4.21. modelo con las politicas de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.22. tiempos de modelo óptimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
4.23. tiempos de modelo real . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
4.24. tiempos de modelo com polı́ticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

xv
Índice de figuras xvi

4.25. tiempos de modelo óptimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

4.26. tiempos de modelo real . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.27. tiempos de modelo real . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.28. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.29. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.30. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.31. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.32. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.33. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.34. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.35. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.36. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.37. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.38. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.39. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
 Índice de tablas

4.1. Información inicio y finalización de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

4.2. Factores vs caracterı́sticas: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.3. Comportamiento plazo de ejecución. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.4. Ejecución de los proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.5. Valor Inicial proyecto vs Valor Final del Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.6. clasificación de No conformidades presentadas por el ejecutor del proyecto. . . . 40
4.7. Tabla de incumplimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4.8. Check list . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
4.9. Plan detallado de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.10. Guı́a para el contratista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.11. Probabilidad teórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.12. Ruta crı́tica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.13. Identificación del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.14. Análisis de riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.15. Ruta crı́tica inicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
4.16. Ruta crı́tica ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
4.17. Ruta crı́tica cierre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

xvii
 Capı́tulo 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Castilla es un complejo de inversiones que arrancó con el agresivo plan de perforación

de casi 100 nuevos pozos de desarrollo entre 2008 y 2009, incluyendo iniciativas en toda la
cadena de valor del negocio petrolero con proyectos de transporte, refinación, comercialización
y mejoramiento de la calidad de los fluidos de producción (crudo y agua).
Algunos ejemplos de proyectos asociados a la producción del campo Castilla son:

• La ampliación de la infraestructura energética con la construcción de una Central Térmi-

ca, para brindarle una mayor confiabilidad a los campos de producción del Meta, la
operación de esta central genera los 39 MW aproximadamente.

• Entrada en operación del oleoducto paralelo Apiay – El Porvenir para aumentar la

capacidad de transporte de crudos pesados de Apiay y Castilla de 140 a 170 mil barriles
diarios de petróleo, con capacidad de expansión mediante la inyección de aditivos.

• Servicio de tratamiento de aguas de producción mediante el uso de sistemas portatiles

de tratamiento de aguas de producción, para las operaciones en Castilla.

• Construcción y montaje de troncales, y redes eléctricas para los campos de operaciones

Castilla.

• Obras de construcción y montaje para interconexión de tuberı́as en Acacias como parte

del proyecto del campo de operaciones de Castilla.

• Obras para la construcción de facilidades en estaciones del sistema de transferencia y

vertimiento de agua, como parte del proyecto desarrollo del campo Castilla.

• Obras para recuperación ambiental en los cluster del campo de operaciones de Castilla.

Bajo este contexto es importante la planeación de las actividades que conduzcan al logro
de una industria petrolera eficiente en la ejecución de proyectos de crudos en las cuencas de
los Llanos con los campos de operación directa de Castilla.
En la actualidad se desarrollan aproximadamente treinta y siete (37) proyectos en el campo
de operaciones Catilla, presentando para cada uno un periodo de ejecución que supera lo
inicialmente pactado, es decir, durante la formulación de los proyectos no se ha contado con

1
1.1. LINEA DE INVESTIGACIÓN 2

un “conocimiento” de las actividades, tiempo de iniciación y finalización de cada actividad

que pertenece al proyecto lo cual ha dado lugar a:

• Ingenierı́as deficientes e inexactas

• Demora en la liberación de predios para la realización de los proyectos.
• Sobrecostos por movilización y desmovilización
• Modificación de condiciones técnicas
• Vencimiento de permisos ambientales
• Sobrecostos para el contratista por mayor permanencia en obra
• Mayores cantidades de obras ejecutadas
• Sobrecostos por actividades no contempladas en los proyectos
• Sobrecostos causados por stand by de maquinaria y mano de obra de los proyectos.
• Problemas de calidad de los Materiales suministrados para la ejecución del proyecto.
• Sobrecostos por almacenamiento y custodia de materiales entregados al contratista.
• Bloqueos de la comunidad por no cumplimiento en los tiempos de ejecución de los
proyectos.
• Impacto ambiental NO reducido afectando la salud y el bienestar de los habitantes del
territorio en el que se desarrolla el proyecto.
Por lo anteriormente expuesto se da origen a la siguiente pregunta para este trabajo
¿Cuál debe ser el modelo adecuado que resume las variables para el control de proyectos
en el sector de hidrocarburos, que contribuya a solucionar la problemática del sobrecosto en
la ejecución de los proyectos?. Asociados a la dinámica, a la incertidumbre en la planeación y
en la ejecución de proyectos.

1.1. LINEA DE INVESTIGACIÓN

La propuesta de trabajo va orientada en la lı́nea de investigación de gestión integral y la
dinámica de las organizaciones empresariales, es decir, en el marco del mejoramiento de las
organizaciones en donde se busca el desarrollo del desempeño en los ámbitos que las rodean
como el económico, ambiental y social, es ası́ como a través de los proyectos las organizaciones
van encaminadas al cumplimiento de los planes estratégicos y los objetivos de la misma, dentro
de la estrategia de mejoramiento la gestión de proyectos se ha convertido en una herramienta
de vital importancia que permite cumplir los objetivos de las organizaciones, satisfaciendo las
restricciones del mismo ası́ como también permite un conocimiento transversal de las estas.
Por lo anterior este modelo contribuirá al desarrollo de la gestión de proyectos en el
sector de hidrocarburos para el Campo Castilla mediante la propuesta de un modelo para el
monitoreo y control de proyectos.
1.2. OBJETIVOS 3

1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo general
Proponer un modelo de control para la ejecución de proyectos en el sector de hidrocarburos
que pueda reducir la sobre-ejecución de recursos, validarse para el caso de estudio campo
Castilla y medir la efectividad del monitoreo, por medio de una herramienta computacional.

1.2.2. Objetivos especı́ficos

1. Caracterizar la operación de proyectos en Castilla.

• Levantamiento de la información
• Identificar las caracterı́sticas generales de la ejecución de proyectos en el campo
Castilla.

2. Determinar y caracterizar los factores externos que afectan la ejecución de los proyectos
en Castilla

• Establecer el comportamiento de los tiempos de ejecución inicialmente pactado vs

el tiempo de ejecución final.
• Realizar un análisis de las condiciones genéricas iniciales de los proyectos frente a
los requerimientos finales dentro de su ejecución.

3. Diseñar y validar el modelo para la ejecución de proyectos en Castilla

• Definición del problema e identificación de variables

• Desarrollar una hipótesis dinámicas y de estado que explique la causa del problema
• Identificar una metodologı́a que más se adecue a las variables establecidas, PMI,
TOC, dinámica de sistemas entre otras y métodos de medición.
• Construir un modelo de simulación o de optimización
• Validar el comportamiento del problema frente a la situación actual vs lo esperado
• Establecer metodologı́as para teorı́a de riesgos.
• Diseño de polı́ticas alternativas para la solución del problema.

1.3. HIPÓTESIS
Al utilizar el modelo de control de proyectos para el sector hidrocarburos en el campo cas-
tilla se estará en una mejor posición para evaluar el riesgo y la incertidumbre en los proyectos
al contar con información que pueda recolectarse, verificarse, evaluarse y comunicarse de ma-
nera constante y eficiente a todas las personas que intervienen en el proyecto, minimizando
de esta forma los errores.
1.4. ALCANCES Y LIMITACIONES 4

1.4. ALCANCES Y LIMITACIONES

1.4.1. Resultados Esperados
Elaboración de un modelo para la ejecución de proyectos en el sector de hidrocarburos
pertenecientes al campo Castilla de manera que su desarrollo permita el monitoreo y control
en la ejecución de las actividades que lo contengan.

1.4.2. Metodologı́a Propuesta

• Identificación y selección de variables: recolección de información mediante fuentes pri-
marias y lluvia de ideas se elaborara un inventario de las variables que intervienen en
la ejecución de los proyectos para el Campo Castilla.

• Identificar una metodologı́a que más se adecue a las variables establecidas, PMI, TOC,
dinámica de sistemas entre otras.

• Seleccionar las variables y establecer las relaciones causales a fin de estimar la ruta
crı́tica que componen los proyectos.

• Seleccionar las variables y conexiones causales entre ellas mediante matriz de doble
entrada en donde se evaluara la influencia directa entre todas las variables de acuerdo
con la intensidad de la afectación existente, de manera que se visualice cómo se generan
los comportamientos problemáticos entre las mismas

• Diseño y validación del modelo: tomando como base el resultado de los puntos descri-
tos anteriormente se elaborara un modelo para la ejecución de proyectos en el sector
de hidrocarburos pertenecientes al campo Castilla, generando la información en una
herramienta computacional donde se represente la distorsión de la información, la re-
presentación de los retrasos frente a lo actual y lo deseado.
 Capı́tulo 2

MARCO TEÓRICO

La adecuada gestión de los proyectos, se ha convertido en un elemento de vital importancia

para que estos se conviertan en proyectos exitosos, en tiempo y con calidad, a nivel mundial
cada dı́a es mayor el número de empresas que trabajan por proyectos y la mayor parte del
crecimiento futuro en las empresas será el resultado de proyectos de desarrollo exitosos que
generan nuevos productos, servicios o procedimientos (Englund, 1999) . Ası́ mismo es poco
común encontrar proyectos terminados a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad
esperada; por lo general se cumple uno o dos de estos requerimientos (Chamoun, 2002).
La dirección y gestión de proyectos, tal y como se conoce actualmente, comenzó a desarro-
llarse a principios de los años sesenta, cuando las organizaciones empezaron a ver los beneficios
de organizar el trabajo por proyectos y a comprender la necesidad de comunicar e integrar el
trabajo a través de múltiples departamentos (Bautista, 2006).
Existen diferentes metodologı́as de gestión de proyectos propuestas por diferentes orga-
nizaciones; metodologı́as formales como PMI (Project Management Institute), SEI (Software
Engineering Institute), y metodologı́as ágiles, como son RUP, SCRUM, MSF, entre otras; que
ofrecen herramientas de planificación, análisis y control de los proyectos, necesarias para una
buena administración (Ramos, 2010) .
A nivel mundial muchas de las empresas en el sector hidrocarburos han emprendido mu-
chas estrategias para optimizar sus costos de producción y minimizar los riesgos ambientales,
laborales, entre otros. Por esta razón recurren a la ejecución y control de proyectos, los cuales
requieres esquemas y modelos de control para aumentar las probabilidades del éxito (Garcı́a,
2009).
A continuación, se hace una reseña de las investigaciones que han contribuido al desarrollo
de gestión de proyectos, involucrando el control, la ejecución y monitoreo de los mismos:
La metodologı́a TOC fue desarrollada por el fı́sico israelı́ Eliyahu Goldratt en el año 1984,
gracias a sus estudios realizados en fı́sica, pudo evidenciar que las metodologı́as de producción
tradicionales no tenı́an ningún sentido lógico que permitiera la toma razonable de decisiones,
por ello, utilizó “la lógica de causa - efecto” como herramienta para comprender y solucionar
los conflictos que con frecuencia se presentan en el entorno empresarial. En un principio, Gol-
dratt propuso cinco pasos de focalización con el fin de incrementar el desempeño productivo
de las organizaciones y los difundió a través de su libro La Meta (Goldratt, 1984) . Su teorı́a

5
 6

tuvo gran aceptación a nivel mundial, permitiendo que las empresas no solo corrigieran los
problemas en el área de producción, sino que a su vez incrementaran la productividad empre-
sarial, hasta el punto que los problemas comenzaron a situarse en otras áreas de la compañı́a.
A medida que los problemas transcendı́an los campos productivos y operacionales, Goldratt
desarrolló los procesos de pensamiento lógico para convertir TOC en una metodologı́a de
enfoque que permite promover procesos de mejora continua.
Ası́ mismo, a nivel mundial cada dı́a es mayor el número de empresas que trabajan por
proyectos y la mayor parte del crecimiento futuro en las empresas será el resultado de proyectos
de desarrollo exitosos que generan nuevos productos, servicios o procedimientos (Englund,
1999).
(Esteves, Pastor, y Casanovas, 2002) Este informe de investigación técnica propone un
marco para el seguimiento y evaluación formación en proyectos de implementación de ERP.
Con el fin de desarrollar un conjunto de indicadores para estas tareas de monitoreo y evalua-
ción, se han utilizado los Objetivos / Preguntas / Métrica Enfoque (GQM). El enfoque GQM
es un mecanismo para definir e interpretar , metas mensurables operacionales. Debido a su
naturaleza intuitiva el enfoque tiene una gran aceptación obtenida. Como resultado de ello, se
propone un plan preliminar GQM con diferentes métricas para monitorear, controlar y evaluar
la formación, mientras que la implementación de un Sistema ERP. También proponemos un
marco tridimensional para interpretar las métricas definidas.
(Naranjo C, 2002) En este trabajo propone una estrategia para administrar los proyectos
de desarrollo de software en su ciclo de vida completo en un caso aplicado, una combinación
de la metodologı́a SDLC en cascada aplicada por componentes y la aplicación de las técnicas
de documentación basadas en diagramas caracterı́sticas del Lenguaje de Modelado Unificado
(UML) propio del Proceso Unificado (RUP). En comparación con los anteriores trabajos,
este muestra otras herramientas en cuanto a la administración de proyectos en una empresa
especı́fica, relacionando las variables y datos en particular, consiguiendo una estrategia única
que permite administrar los proyectos. Presenta una propuesta paso a paso de las metodologı́as
utilizadas.
Por su parte (Villarreal, 2004) busca crear un modelo de evaluación y control de proyectos
de inversión en la pequeña empresa constructora con el objeto de aplicarlo dı́a a dı́a para lograr
una mayor eficacia en el uso de los recursos con el propósito de permitir que las pequeñas
empresas constructoras tengan un mejor control de la obra y por consiguiente una mayor
eficacia y los servicios del cliente. En el proceso de ejecución de los proyectos de construcción
se presentan perdidas de material por desperdicio y por falta de control de la obra. Los
recursos humanos también se ven afectados por los retrasos de suministros de materiales,
la mala ubicación de los materiales en la obra y los cambios en su programa de trabajo,
las modificaciones que sufren sus proyectos. Este modelo compuesto por cuatro variables
importantes en cualquier empresa, introduce al personal a tener una organización y planeación
en el desarrollo de cualquier proyecto, porque cuando se emplea adecuadamente la evaluación
integral se puedes tomar mejores decisiones y por tantos mejores resultados. Como se observa
en el sector de la construcción es común los retrasos en la ejecución de los proyectos, haciendo
una similitud con el sector en estudio, podemos inferir que es necesario contar con metodologı́as
de control y ejecución de proyectos para disminuir perdidas de materiales, disminución de
costos, pérdida de tiempo entre otras.
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(Dobre, 2007) En este trabajo se analiza el proceso de control de un proyecto la complejidad

del mismo y de qué manera se tienen las herramientas de decisión como se a tratar de ejercer
control, lo que se va a controlar, cómo va a ser medida, la desviación del plan, ¿qué tipo de
las intervenciones se deben utilizar, y cómo detectar y corregir desviaciones potenciales antes
de que ocurran. Para mantener estos y otros temas ordenados a cabo, es útil para iniciar un
la consideración del control con una breve exposición sobre la teorı́a de control, se delinean
claramente los elementos que deben estar presentes en cualquier sistema de control, ası́ como
los requisitos de información de los sistemas de control.
En la estructura que propone (Cuadrado, 2008), se muestra como en el desempeño de las
empresas de hoy en dı́a es tan importante aplicar la gestión de proyectos, que esté compuesta
de todos los elementos metodológicos que permitan ejecutar los proyectos de una manera
organizada y enlazada, como es el caso que se expone en este trabajo, en el Área Proyectos
e Ingenierı́a de las Empresas Públicas de Medellı́n E.S.P. Inicialmente se expone el marco
teórico en la que está fundamentada la gestión de proyectos, el ciclo, los objetivos que se
contemplan y las entidades involucradas en un proyecto, ası́ mismo se describe qué es la
Dirección de Proyectos, los procesos y las áreas de conocimiento que ésta contiene, basados
principalmente en la metodologı́a que propone el PMBOK. Finalmente se muestra cómo se
implementa cada una de las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos propuesto en el
PMBOK, en el plan del proyecto REMAR (reconfiguración, modernización y automatización
de subestaciones del mercado regional) liderado por el Área Proyectos e Ingenierı́a.
(Shaba y Samir, 2008). En este trabajo el autor muestra como el rendimiento de los pro-
yectos de construcción se ven afectados por variables como la falta de relacionamiento con
el cliente, la no disponibilidad de materiales, el cierre de carreteras, las modificaciones de
ingenierı́a, modificaciones en cantidades, entre otras, lo cual se resume en tres problemas que
afectan los proyectos en Gaza: la Polı́tica, la economı́a y la temática cultural. Es ası́ como
propone en la perspectiva de investigación tener en cuenta las consideraciones polı́ticas para
estimar los costos a fin de superar retrasos por cierres de carretera o escasez de materiales,
minimizar la tasa de residuos con el fin de mejorar el desempeño de los costos, aplicar entre-
namiento, sistemas de seguridad seguridad adecuadas debe establecerse para el rendimiento
de la productividad mejora de la construcción proyectos en la Franja de Gaza.
En el año 2009 (López, Montoya, y Robinson, 2009) se propone diseñar una metodologı́a
o definir los cambios que se deben realizar sobre la utilizada, para mejorar los resultados de
los proyectos y disminuir considerablemente la probabilidad de surgimiento de problemas. Al
aplicar el estándar PMI en la dirección de los proyectos, un alto porcentaje no logra cumplir
con los presupuestos de tiempo y costo establecidos al inicio, por lo que es necesario proponer
soluciones que lleven a que los proyectos se terminen en las fechas previstas y cumplan con
los presupuestos establecidos. Por tal motivo es necesario implementar otros conceptos en
relación a la teorı́a de restricciones y cadenas criticas, permitiendo de esta manera minimizar
estas variables. Una de las recomendaciones esbozadas en el documento hace referencia a que
los indicadores utilizados en el estándar del PMI R en la técnica del valor ganado, el SPI, CPI
y EVI, deben analizarse tanto para la globalidad del proyecto como para su cadena crı́tica.
Aunque no se utilice la metodologı́a de la cadena crı́tica en la planeación de los proyectos,
si se deben utilizar los conceptos básicos de la Teorı́a de Restricciones en su ejecución. Esta
propuesta permite tener mas herramientas en cuanto al control de los proyectos después de
trabajarlos por la metodologı́a PMI, garantizando la disminución de ciertas variables.
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Por otra parte se puede observar en el trabajo de (Carcaso, Delgadillo, y Fajardo, 2009) el
resultado del análisis en el caso de la ejecución de proyectos en el sector de la construcción, la
problemática identificada por las demoras motivadas porque los administradores no invierten
los recursos y el tiempo necesarios para realizar una programación que realmente represente
la lógica de ejecución de los trabajos y que, posteriormente, sirva de base para efectuar un
control eficaz.
Por su parte (Ortiz, 2009),pretende realizar una adaptación de la Metodologı́a propuesta
por el Project Managment Institute para proyectos de Infraestructura de Transmisión de
Energı́a Eléctrica del tipo que desarrolla Empresas Públicas de Medellı́n. En el inicio de este
trabajo se da una vista general de los aspectos más relevantes de los proyectos, paralelo a
ello se muestran las generalidades de la metodologı́a de PMI; después la adaptación que se
realizó para los proyectos de Empresas Públicas de Medellı́n y finalmente el producto del
proceso Organizar “El Plan General de Proyecto Subestación Yarumal II Y Repotenciación
Lı́nea 110kv Salto – Yarumal”. Como punto relevante de la metodologı́a se rescata la garantı́a
de calidad que implementa la misma en todos los proyectos, ello fruto de los procesos que
caracteriza el PMI bajo estándares de calidad internacional para la aplicación en proyectos.
Otra aplicación en la cual se ve el análisis de control de proyectos es en el trabajo de
(de Mujica y Urdaneta, 2010) donde proponen un modelo para el Control de Proyectos de
Automatización en la Industria Petrolera, lo que llevo a concluir su aplicación en las áreas de
automatización, Informática y Telecomunicaciones de la Industria Petrolera u otras empresas
del sector de automatización.
Por otro lado (Medina, Rivera, y Velarde, 2010)Propone desarrollar un plan estratégico,
siendo éste un documento cuya elaboración exige el plantearse la situación actual y la deseada y
definir ası́ la estrategia. El plan estratégico es además una carta de presentación de la empresa
ante las partes interesadas en la misma, como dueños, empleados, clientes proveedores y otros.
Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor competencia, por lo
que se hace necesario no solo permanecer, sino también crecer e innova constantemente para
ser más eficiente, eficaz y competitivos en el mercado, de tal manera que contribuya al éxito
de la empresa en el corto, mediano y largo plazo. Para permanecer y crecer en el mercado
es necesario tener claro en donde se está y en donde se quiere estar, es por ello que es de
suma importancia el llevar a cabo el proceso administrativo en la organización y contribuir
ası́ al logro de las metas. Como herramienta adicional se encuentra el Balanced Scorecard,
que permite realizar una planificación estratégica para las organizaciones, permitiendo mayor
control en los procesos.
Además (Bastardo, 2010) presenta un diseño de un modelo de gestión para la adminis-
tración y control de los proyectos en desarrollo de la empresa IMPSA CARIBE, C.A. basado
en la metodologı́a del PMBOK del (PMI) Project Management Institute. IMPSA CARIBE,
C.A., incurra en incumplimientos de fechas a la hora de entregar Informes y documentos, con
información de vital importancia para la toma de decisiones por parte de los clientes, aunado
a las frecuentes oportunidades donde se generan retrabajos y duplicidad de tareas que se tra-
ducen en pérdida de tiempo y consumo de recursos, valiosos para otras actividades o procesos
de la organización. El desarrollo del trabajo permitió revisar los procesos y mecanismos de
aseguramiento de la calidad, los recursos y los programas o cronogramas de los proyectos en
desarrollo de la Empresa IMPSA CARIBE, C.A.
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Tomando como base los conceptos de la gestión de proyectos se analiza el caso para el
grado de madurez de las empresas bogotanas en el año 2010 (Arce y López, 2010) en donde
se conoció la práctica actual en la gestión de proyectos de las empresas bogotanas, y a partir
de este conocimiento se definieron las lı́neas de investigación para el programa de la Gerencia
de Proyectos.
El objetivo del trabajo es mostrar como el control de proyectos en el Reino Unido y Europa
(Mackenzie, 2010) se está trabajando para establecer lo que funciona y lo que no, y para indicar
cómo la investigación podrı́a ayudar a mejorar los controles de proyectos mediante el desarrollo
de procesos y sistemas que apoyan la entrega de proyectos exitosos. Los objetivos fueron
determinar a partir de la experiencia, el conocimiento tácito, las auditorı́as de las empresas
de construcción y una revisión de la literatura cómo se controlaron proyectos. Estos datos se
contextualizaron para determinar áreas de fortalezas y debilidades en los procesos y sistemas
actuales en proyectos controlados. Se mejoró la última salida/objetivo de la investigación
procesos, sistemas y procedimientos con los que se controlan proyectos.
La investigación presenta la posibilidad de lograr la flexibilidad y la gestión de los diferentes
recursos entre los proyectos de investigación, busca desarrollar un modelo de planificación y
control. El método desarrollado se puede utilizar como una herramienta de respuesta rápida
que visualizar diferentes escenarios y cómo los miembros del equipo pueden reaccionar ante
cualquier duda o si se presentan riesgos que pueden afectar a las actividades del proyecto
o hitos. En otras palabras, se puede identificar cuellos de botella, diferentes limitaciones, y
mover los recursos en consecuencia cuando y donde más se necesitan.
Una de las referencias con elementos que nos proporcionan más herramientas se encuen-
tra en una propuesta de (Murillo, 2012) que se puede aplicar como estándar para el ciclo
de vida del desarrollo de software adaptable para pequeñas y medianas empresas con base
en el marco estándar del RUP (Rational Unified Process) y del PMI (Project Management
Institute) Según el autor los proyectos no tienen una metodologı́a estándar para el control y
seguimiento en cuanto a su alcance, costos, tiempo, comunicaciones y calidad. Generalmente
no existen plantillas adecuadas para llevar un control de cambios formal en el alcance, ni
para la planificación en el seguimiento de la calidad del producto del proyecto. La gestión del
tiempo del proyecto se limita a un cronograma de trabajo inicial y posiblemente uno final, no
utilizándose herramientas adecuadas de control de cambios del mismo. Generalmente no se
trabaja enfocado en la rentabilidad del proyecto.
Por su parte el autor presenta una propuesta metodológica para la gestión de proyectos
de software bajo el estándar PMI que puede ser utilizada en organizaciones interesadas en
el desarrollo de software (Romero y Puentes, 2012). Este trabajo muestra una problemática
en cuanto al desarrollo de productos de software, esta se ve afectada por una inadecuada
estimación del alcance, tiempo y costo; por tal razón se hace necesario que adopten una
metodologı́a estandarizada y formalizada con herramientas, técnicas y plantillas las cuales
permita al equipo de trabajo involucrado mejorar la gestión de los proyectos de software. Esta
propuesta metodológica invita a las empresas que se dedican al desarrollo de software ya sea
para clientes internos o externos a la organización, apropiarse de metodologı́as que les permitan
gestionar de forma óptima los proyectos. El autor recomienda la continua investigación para
actualizarla y mejorarla, de manera que ésta se ajuste a las necesidades y crecimiento de las
empresas en cuanto a tecnologı́as de información y administración de proyectos.
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Balanced Scorecard (Framework, Implementation Methodology and Recommended Applica-

tion The Balanced Scorecard (BSC), 2012) es un sistema integrado de organización de gestión
que impulsa de manera alineada los esfuerzos de transformación, mejora y modernización de
todos los niveles jerárquicos hacia la realización de la estrategia de la organización. Por esta
razón, el cuadro de mando integral también se conoce como un sistema de ejecución de la
estrategia, este mando integral representa un marco para la planificación estratégica alineada
y para la gestión coherente del desempeño organizacional e individual en la ejecución del plan
Estratégico. Por otra parte, el Balanced Scorecard es una herramienta de comunicación que
ayuda a que cada empleado entienda mejor la estrategia que impulsa la organización, cuál es
el plan para llegar a ese destino y lo que su contribución-conlleva.
Para (Gonzalez, Kalenatic, y Moreno, 2012) se puede partir de la aplicación de la me-
todologı́a integral y dinámica para el desarrollo de una red de programación y una red de
ejecución que interactúan a través de un bucle de control presentando ventajas significativas
en los indicadores caracterı́sticos en gestión de proyectos.
Se propone un modelo para para gestionar riesgos en proyectos de desarrollo de software
a partir de los enfoques planteados por SEI 2006 y las descripciones del PMI 2008 (Osiris,
Moya, y Zulueta, 2013).
La adecuada gestión de los proyectos, se ha convertido en un elemento de vital importancia
para que estos se conviertan en proyectos exitosos, en tiempo y con Calidad, es ası́ como
(Posada y Ampuero, 2013) en su trabajo presenta la propuesta de Técnicas de medición para
planificar, controlar y tomar buenas decisiones en la gestión de proyectos, ofreciendo a las
organizaciones un sistema de reportes, métricas e indicadores en el portal que servirá de
apoyo a la toma de decisiones de cara a la gestión de proyectos.
La Metodologı́a PMI sugiere unos grupos de procesos de dirección de proyectos mediante
los cuales se pretende iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto
de la manera más efectiva; la aplicación de todos los procesos que sugiere el PMI está condi-
cionada por el director de proyecto y el grupo de proyecto, quienes según el tipo de proyecto
evalúan su rigor de aplicación.
Áreas de conocimiento del PMI donde son utilizados conjuntamente los conceptos del
PMI, la experiencia del autor, las practicas de vanguardia y la realidad brasileña, dar a
Usted, lector, una idea clara de cada una de las “Áreas”. (Guı́a de los fundamentos de la
dirección de proyectos (Guı́a PMBOK), 2004)
• Alcances: Estructura Analı́tica del Proyecto (EAP), en ingles “Work Breadown Struc-
ture” (WBS), en el cual los trabajos son “quebrados”, o estructurados en paquetes
menores, hasta que sea posible cuantificar y medir el número de personas y horas invo-
lucradas en cada “paquete”, además de otros recursos.
• Tiempo (plazo): Uso de diagrama PERT. Uso de la curva “S”, pero de una forma
integrada de avance fı́sico y de realización de costos, con una conceptualización de lo
que el PMI llama de “Earned Value” (Valores Ganados). En el Capitulo 5, abordare con
más detalles este asunto (control de Costo).
• Costo: Coloca un concepto importante. Existen estimativos iniciales que permiten desvı́os
de -25 % a 75 %; estimativos preliminares (-10 % a 25 %) y estimativos definitivos (-5 %
a 10 %).
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• Riesgos: Análisis cualitativo, que visa identificar los riesgos que existen para el fracaso
del Proyecto, la probabilidad e impacto de cada riesgo y elaborar un Plan-Respuesta o
de Contingencias.

• Calidad : Garantı́a de Calidad (durante los procesos) es mejor que el Control de Calidad
(al final de los procesos).

• Comunicación: Existencia de un plan formal de comunicación y destacados da su enorme

importancia e influencia en los resultados.

• Suministro & Contratación: Es necesario decidir con anticipación lo que será hecho con
recursos propios y lo que será contratado. Proteger el relacionamiento entre las partes.
Define los tipos de contratación, las ventajas y desventajas de cada uno.

• Recursos humanos: Reconoce la gran influencia de los aspectos comportalmentales en

el resultado y, a ejemplo del IPA, recomienda algunas técnicas motivacionales.

• Integración: Recomienda hacer un plan que integre todos los demás planes de “Áreas
de Conocimiento”.

Por su parte (Moreno, 2013) en su trabajo propone diseñar e implementar una metodologı́a
de gestión de proyectos, basada en las mejores prácticas existentes para la administración
de proyectos, recogidas en el PMBOK y los lineamientos del PMI para una empresa dis-
tribuidora de energı́a eléctrica. Actualmente las empresas enfrentan el reto de desarrollar e
implementar proyectos encaminados al cumplimiento del plan estratégico y de los objetivos
organizacionales. Debido a que se carece de una metodologı́a y unas herramientas definidas,
para la administración y ejecución de proyectos, su manejo depende más de la habilidad y
conocimiento del Gestor que lidera la iniciativa. Tampoco se cuenta con herramientas que
permitan reportar el avance y estado del proyecto con soportes objetivos, se comuniquen los
riesgos y su forma de mitigarlos, se controlen los cambios, se consolide y unifique el acervo de
procesos de la organización. El desarrollo de esta metodologı́a para la gestión de proyectos no
solo permite cumplir con los objetivos del proyecto, satisfaciendo las restricciones del mismo,
sino que además permite un conocimiento transversal para las organizaciones y generalizar el
uso de un lenguaje común para la administración de proyectos. Una vez implementada una
metodologı́a esta es fácilmente ajustable, acorde con nuevas prácticas o consensos que se ge-
neren alrededor de cada proceso, grupo de proceso o área de conocimiento. Este autor genera
una integración de la metodologı́a PMI propuesta por el anterior autor y da otras estrategias
que permiten alimentar la investigación en este campo.
Es ası́ como se evalúan técnicas de medición para planificar, controlar y tomar buenas
decisiones en la gestión de proyectos. Con el objetivo de que Las organizaciones puedan contar
con un sistema de reportes, metricas e indicadores en el portal que servira de apoyo a la toma
de decisiones de cara a la gestión de proyectos. (Posada y Ampuero, 2013)
A su vez (Prieto y Gonzalez, 2013) propone la implementación de una estrategia aplicada a
un caso que permite tener una capacidad de respuesta rápida basada en la gestión, planeación
y control de los procesos productivos para poder transformar su paradigma actual y convertirlo
en una oportunidad de mejora. Basados en los procesos de pensamiento gerencial propuestos
por TOC (teorı́a de restricciones), y siguiendo los conceptos expuestos por la evaporación de
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nubes, se establece una solución o inyección con el objetivo de convertir los efectos indeseados
en efectos deseables para el caso, proponiendo un escenario de mejoramiento productivo. Es
importante que para el caso se innove en sus modelos de gestión gerencial, de tal manera que le
permitan identificar los paradigmas, para poder implementar propuestas de mejora, y puedan
superar los retos que el mercado genera para poder seguir participando en la industria. Se
recomienda que la información generada por la organización, sea información confiable que
permita una toma de decisiones óptima por parte de la dirección que vallan encaminadas
en la obtención de mayores utilidades. La metodologı́a TOC propuesta permite hacer una
visión más amplia acerca de las restricciones que debe tener el sistema para garantizar la
optimización del mismo, permitiendo un mejoramiento productivo.
Tomando como base las necesidades del cliente (Moreno, 2013) se espera desarrollar una
Metodologı́a de Gestión para la construcción de Torres de Telecomunicaciones que permita
cumplir con las necesidades del Cliente. A nivel interno la organización no tiene definido en
forma escrita las responsabilidades de los colaboradores que conforman la organización, ni
hay documentación para establecer los medios de comunicación entre sus miembros. Además
aunque existe conocimiento de los riesgos implı́citos a las obras que se ejecutan no hay una
metodologı́a para establecer y mitigar los mismos. Se concluyó que el proyecto base CR1037
funcionó como base para el desarrollo de la metodologı́a propuesta, ya que se adaptó a la
forma de administrar los proyectos que dicta el PMBOK. Como se evidencian en documentos
antes mencionadas el PMI es una herramienta útil para las empresas que desean adoptar
una metodologı́a para el control y ejecución de proyectos, aunque es evidente el uso de otras
herramientas que complementen la metodologı́a para garantizar una correcta ejecución de los
proyectos.
 Capı́tulo 3

MARCO CONCEPTUAL

3.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTOS

Gestionar un proyecto no es una cuestión de hace poco tiempo, porque el ser humano
desde el principio de su existencia ha realizado actividades con algunos parámetros, que por
falla - error ha venido perfeccionando (Barbero, 2007).

3.1.1. Antecedentes Históricos

• Prehistoria
Obviamente el hombre no conocı́a el concepto de ”proyecto”. Pero aun ası́, realizaban
algunas actividades relacionadas. Pensemos, por un instante cuando el primer homo
sapiens aprendió a encender fuego, hará unos escasos 10.000 años. Después de más de
300.000 años acarreando brasas encendidas de un campamento a otro. Evidentemente eso
no es un proyecto, es un descubrimiento. Lo mismo podemos imaginar que ocurrió con
la rueda, la lanza, el cuchillo, los alimentos. Entonces ¿qué tienen que ver los primeros
homo sapiens con la gestión de proyectos? Pues ellos hicieron algo realmente importante.
Documentaron sus pequeños proyectos.
• De la edad de los metales a la era industrial
Durante la edad de los metales, que se inició hará unos 8.000 años, apareció un concepto
caracterı́stico de la gestión de proyectos, el diseño. Es en esta época cuando el hombre
aprende a construir pirámides, murallas defensivas, barcos, armas metálicas. Una des-
cripción que te indique cómo la quiere el Faraón. En un proyecto, a esta descripción del
resultado final, la llamamos ”diseño”.

Estos diseños quedaban reflejados en una maqueta, en un papiro o en una simple con-
versación. El diseño resultó imprescindible para abordar los grandes proyectos de la
época, pues permitı́a poner de acuerdo a quien pagaba (promotor) y al responsable de
su ejecución (jefe de proyecto). Como conseguı́a el ”jefe de proyecto”que sus ”trabaja-
dores”hicieran realidad el diseño era otra cuestión.

Las técnicas de diseño siguieron perfeccionándose durante siglos. Hasta que apareció el
gran maestro, alguien capaz de hacer los diseños más imaginativos, originales y bonitos,

13
3.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTOS 14

Leonardo da Vinci. Viendo sus diseños resulta imposible distinguir entre la ciencia, el
arte y la imaginación. Y qué pasó con el resto de técnicas asociadas a la gestión de
proyectos: planificación, gestión de recursos, control, etc. Pero lo cierto es que no se
documentó, nadie estableció estas técnicas como un arte, salvo en lo militar. La ciencia
militar ha aportado mucho a la gestión de proyectos, especialmente en el siglo XX.

• Finales del siglo XIX y principios del XX

El siglo XIX supuso una verdadera revolución en el concepto de trabajo. Taylor fue
el primero en analizar el trabajo de las personas desde un punto de vista cientı́fico.
Se empezaron a medir rendimientos, tiempos de ejecución, productividad, etc. Uno de
los socios de Taylor, Henry Gantt ideó la que hasta ahora es la herramienta más ca-
racterı́stica de la gestión de proyectos, el diagrama de Gantt. Inicialmente concebida
para gestionar la construcción naval durante la primera guerra mundial, el diagrama de
Gantt, permite calcular la fecha de finalización de un proyecto en función de la dura-
ción de cada tarea. Son los famosos gráficos de barras. Sin embargo, hasta 1990 no se
reflejó en estos diagramas la relación de precedencia, lo que demuestra que todavı́a nos
queda mucho que aprender en la gestión de proyectos.

• El siglo XX
Esta visión analı́tica de la gestión de proyectos, tı́pica de las organizaciones america-
nas, tuvo su mayor auge en la primera mitad del siglo XX. En el proyecto Manhattan,
cuyo resultado fue la construcción de la primera bomba atómica, se puso en práctica
un método denominado Técnica de Evaluación de Precedencias. Posteriormente esta
técnica fue mejorada por el Departamento de Defensa Americano dando lugar, en 1958
al PERT (Program Evaluation and Review Technique) y puesta en práctica para calcu-
lar el tiempo más corto en el que era posible construir un misil Polaris. Casi al mismo
tiempo, un gigante de la industria quı́mica, Du Pont, diseñó una técnica similar deno-
minada Método de Camino Crı́tico (Critical Path Method) por lo que habitualmente se
conoce a esta técnica como PERT-CPM. Pero, afortunadamente, no todo en el siglo XX
consistió en mejorar las técnicas matemáticas asociadas a la gestión de proyectos. En
la segunda mitad del siglo, y por parte fundamentalmente de organizaciones europeas,
empezaron a tomar fuerza los aspectos humanos de los proyectos. Es entonces cuando
toman fuerza conceptos como motivación, liderazgo, reconocimiento y pasión.

3.1.2. Qué es un proyecto

Un proyecto es un instrumento para generar cambios únicos. Por ejemplo, un proyecto pa-
ra construir una casa se crea a partir de la transformación de los distintos recursos (ladrillos,
cemento, capacidad técnica de los trabajadores, etc.). Una vez terminada la casa, también
concluirá el proyecto. Otro ejemplo serı́a un proyecto de capacitación para mejorar la habi-
lidad de los empleados. En ambos casos, se pretende que los cambios sean permanentes. La
caracterı́stica más sobresaliente de un proyecto es que se lleva a cabo una sola vez. (Guı́a de
los fundamentos de la dirección de proyectos (Guı́a PMBOK), 2004)
Los proyectos más comunes que se pueden encontrar en organizaciones donde predomina
la producción en masa o en lotes, suelen estar encaminados a mejorar la posición competitiva
de la organización y a hacerla más eficaz o más eficiente. Por ejemplo, el resultado final de un
3.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTOS 15

proyecto para desarrollar un nuevo producto deberı́a incrementar la eficacia de los esfuerzos
de ventas y de marketing. Proyectos como el de cambiar la distribución de las instalaciones de
manufactura o de otras instalaciones, o mejorar la capacidad del personal, deberı́an generar
aumentos permanentes en la productividad o la eficiencia de estos recursos.
Caracterı́sticas de los proyectos
Un proyecto se puede definir generalmente por las siguientes caracterı́sticas:

• Incluye un objetivo, producto o resultado único que se puede definir claramente. Un

ejemplo de esto es un proyecto para reparar los daños causados por un impacto de una
aeronave. Una vez reparados los daños del impacto, concluirá el proyecto.

• Suele tener restricciones u objetivos definidos en términos de costo, programa (tiempo)

y requisitos de alcance de objetivos. Por ejemplo, un lı́mite de tiempo. La aeronave
dañada deberá repararse dentro de un plazo especı́fico para no perder varias horas del
plan de vuelos. Tendrá que hacerse todo lo posible para concluir la reparación dentro
de este plazo.

• Emplea las habilidades y los talentos de múltiples profesiones y organizaciones. Con

frecuencia, los proyectos están relacionados con tecnologı́as avanzadas y dependen de
tareas interdependientes que pueden ocasionar problemas nuevos y únicos. Los requisitos
en cuanto a tareas y habilidades varı́an de acuerdo con el proyecto. En la reparación de
los daños de una aeronave participan muchas disciplinas como por ejemplo, ingenieros
mecánicos y aeronáuticos, inspectores de seguridad y representantes del fabricante de la
aeronave. Estas personas podrı́an trabajar en el proyecto de forma conjunta, como un
equipo multidisciplinario.

• Es único. Por lo general, un proyecto es una actividad única que nunca se repite en
forma exacta. Generalmente, el daño por un impacto será un caso único. El alcance de
los daños dependerá del objeto que causó el impacto, del lugar en donde ocurrió, de la
forma en la que se produjo el impacto, de la velocidad que llevaba y de otros factores

• No es del todo familiar. Puede incorporar nueva tecnologı́a y en consecuencia poseer

elementos importantes de incertidumbre y riesgo. El fracaso del proyecto podrı́a com-
prometer a la propia organización o a sus objetivos.

• Se trata de una actividad temporal. Se emprende para alcanzar un objetivo en un

determinado perı́odo de tiempo y una vez logrado, el proyecto deja de existir. Esto se
aplica tanto al proyecto en sı́ como a la estructura organizacional creada para llevarlo
a cabo. Una vez reparada la aeronave, el equipo de reparación regresa a su terminal de
base y bien sigue de guardia, o se marcha a casa. La próxima vez que se necesite a este
equipo, podrı́a estar compuesto de personas distintas, que trabajan en otra aeronave y
en condiciones diferentes.

• Forma parte del proceso que supone trabajar para cumplir un objetivo. A lo largo del
proceso, el proyecto pasa por distintas fases y, por consiguiente, las tareas, las personas,
la estructura organizacional y los recursos cambian a medida que el proyecto avanza de
3.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTOS 16

una fase a otra. Los proyectos suelen tener puntos de inicio y terminación claramente de-
finidos. En el caso de la reparación de la aeronave, habrá una inspección, una evaluación,
una solución, una implementación, una terminación y pruebas de verificación.
• Todo ello forma parte de un proceso entrelazado. No es frecuente que los proyectos se
lleven a cabo de forma aislada. Suelen existir algunos enlaces entre los distintos proyectos
que está llevando a cabo una determinada organización.
• Generalmente no es tan importante para la organización. Por lo general, los proyectos no
constituyen el principal objetivo de la organización. Hay excepciones, como es el caso de
las organizaciones dedicadas exclusivamente a investigación y desarrollo y las compañı́as
que se establecen con el único propósito de planificar y ejecutar un solo proyecto. Por
lo regular, la organización se interesa por tener objetivos funcionales definidos, y el
proyecto está subordinado a éstos.
• Es relativamente complejo. Los proyectos cuentan con la participación de equipos mul-
tidisciplinarios y persiguen metas y objetivos definidos. Por lo tanto, tienden a ser
relativamente complejos desde el punto de vista organizacional, si se comparan con los
procesos funcionales estándar que se realizan en la organización.

3.1.2.1. Ciclo de vida de un proyecto

Los proyectos como es un sistema dinámico también tiene un ciclo de vida dinámico,
cuanto mayor sea la complejidad de un sistema, mas difı́cil será distribuir las fases de su vida
de manera que aparezcan claramente diferenciadas (Guı́a de los fundamentos de la dirección
de proyectos (Guı́a PMBOK), 2004)
No existe una única manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de vida ideal de un pro-
yecto. Algunas organizaciones han establecido polı́ticas que estandarizan todos los proyectos
con un ciclo de vida único, mientras que otras permiten al equipo de dirección del proyecto
elegir el ciclo de vida más apropiado para el proyecto del equipo. Asimismo, las prácticas
comunes de la industria a menudo conducen a usar un ciclo de vida preferido dentro de dicha
industria.
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

• Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, ¿en qué fase se debe
realizar el trabajo del arquitecto?)
• Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se revisa, verifica
y valida cada producto entregable
• Quién está involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingenierı́a concurrente requiere que
los implementadores estén involucrados en las fases de requisitos y de diseño)
• Cómo controlar y aprobar cada fase.
Las descripciones del ciclo de vida del proyecto pueden ser muy generales o muy detalladas.
Las descripciones muy detalladas de los ciclos de vida pueden incluir formularios, diagramas
y listas de control para proporcionar estructura y control. La mayorı́a de los ciclos de vida de
proyectos comparten determinadas caracterı́sticas comunes:
3.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTOS 17

• En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están definidas por
alguna forma de transferencia de información técnica o transferencia de componentes
técnicos.

• El nivel de costo y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo en las

fases intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusión. La
figura 3.1 ilustra este patrón.

Figura 3.1: Costo del proyecto y nivel de personal tı́picos a lo largo del ciclo de vida del proyecto

• El nivel de incertidumbre es el más alto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir con los
objetivos es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con éxito aumenta
gradualmente a medida que avanza el proyecto.

• El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las caracterı́sticas
finales del producto del proyecto y en el coste final del proyecto es más alto al comienzo
y decrece gradualmente a medida que avanza el proyecto. La Figura 3.2 ilustra este
hecho. Una de las principales causas de este fenómeno es que el coste de los cambios y
de la corrección de errores generalmente aumenta a medida que avanza el proyecto.

Figura 3.2: Influencia de los interesados a lo largo del tiempo

• Corresponde a todos los estudios que se precisan adelantar antes de tomar la decisión
formal de canalizar o no recursos hacia algún objetivo particular. Incluye los procesos
de:
3.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTOS 18

- Identificación: Explicación de los aspectos principales de la necesidad u oportunidad y

el planteamiento de las posibles alternativas de solución.
- Selección: Elección de él o los proyectos que maximizan los beneficios, teniendo en
cuenta las restricciones de capital y, desde luego, la magnitud del riesgo.
- Formulación: Permite clarificar los objetivos del proyecto y analizar en detalle las
partes que lo componen.¡

• Inversión o ejecución o implementación:

Inicia en el momento en que se toma la decisión de ejecutar el proyecto y termina cuando
finaliza la ejecución, y la empresa o negocio queda listo para iniciar operaciones. En esta
etapa se distinguen dos momentos que son la consecución de la autorización y financia-
miento (legalización de la empresa, permisos y licencias) y la de ejecución propiamente.
La ejecución es básicamente una etapa de movilización de recursos humanos, financieros
y fı́sicos con el propósito de garantizar los medios idóneos para el cumplimiento pos-
terior del objetivo social de la empresa. Este ciclo es responsabilidad de la gerencia de
proyectos, la cual debe planear, ejecutar, controlar y revisar.

• Construcción:
Hace parte de la fase de ejecución. Aquı́ se adquieren los muebles e inmuebles, se realizan
las construcciones, adecuaciones y obras complementarias; se compran y montan los
equipos y maquinaria, y se hacen las pruebas necesarias para poner a punto de operación

• Operación:
Comprende dos etapas que pueden generarse de forma simultánea: La producción y
la comercialización. En este ciclo los recursos humanos, técnicos y administrativos son
orientados hacia la producción de un bien o prestación de un servicio, que constituye
el objeto social de la empresa y se realizan de forma permanente las actividades de
aprovisionamiento de materias primas e insumos, como la utilización de mano de obra,
la comercialización y las actividades de tipo administrativo. Representa el ciclo tı́pico
de la acción administrativa: planeación, acción y control.

• Evaluación ex – post:
En este ciclo se analizan los resultados de cada etapa del proyecto a partir de indicadores
de costos, cumplimiento y eficiencia. Este análisis permite mejorar la formulación de
proyectos futuros:

• Liquidación:
Es el corte que se hace a un proyecto para poder evaluarlo. No significa necesariamente
que ahı́ se termina y se cierra la planta o empresa, pues para la realización de esta fase
es importante hacerse la siguiente pregunta ¿Al cabo de cuánto tiempo es conveniente
cambiar o terminar el proyecto?, por lo que es importante definir en cada una de las
fases su duración y, de esta manera, determinar si se ha planeado bien su ejecución.
3.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTOS 19

3.1.3. Qué es la gestión de proyectos

La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La gestión
de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de gestión de proyec-
tos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto
es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto (Estrategı́as gerenciales, 2011).

• La gestión de un proyecto incluye:

Identificar los requisitos

Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar

Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes

Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque las diversas inquietudes y expecta-
tivas de los diferentes interesados.

Es importante destacar que muchos de los procesos incluidos en la gestión de proyectos

son repetitivos debido a la existencia o a la necesidad de elaborar gradualmente el proyecto
durante el ciclo de vida del proyecto. Esto significa que, a medida que un equipo de gestión
del proyecto conoce más en profundidad un proyecto, el equipo puede luego dirigirlo con un
mayor nivel de detalle.

• Proyectos y planificación estratégica:

Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro
de los lı́mites operativos normales de la organización. Por lo tanto, los proyectos se
usan a menudo como un medio de lograr el plan estratégico de la organización, ya
esté empleado el equipo del proyecto por la organización o sea un proveedor de servicios
contratado. Generalmente, los proyectos son autorizados como resultado de una o más
de las siguientes consideraciones estratégicas:
- Una demanda del mercado (por ejemplo, una compañı́a petrolera autoriza un proyecto
para construir una nueva refinerı́a en respuesta a una escasez crónica de gasolina).
- Una necesidad de la organización (por ejemplo, una compañı́a de formación autoriza
un proyecto para crear un nuevo curso a fin de aumentar sus ingresos) - Una solicitud de
un cliente (por ejemplo, una compañı́a eléctrica autoriza un proyecto para construir una
nueva subestación para abastecer a un nuevo polı́gono industrial) - Un avance tecnológico
(por ejemplo, una firma de software autoriza un nuevo proyecto para desarrollar una
nueva generación de videojuegos después de la introducción de nuevos equipos de juegos
por parte de las empresas de electrónica) - Un requisito legal (por ejemplo, un fabricante
de pinturas autoriza un proyecto para establecer los procedimientos de manejo de un
nuevo material tóxico).
3.2. METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 20

3.2. METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN

DE PROYECTOS
3.2.1. Metodologı́a de Dirección de Proyectos PMBOK Guide:
El PMBOK es una guı́a utilizada por los gestores de proyectos para dirigir el proceso de un
proyecto de éxito, y se caracteriza por la definición de los procesos y áreas de conocimiento de
las cuales se generan prácticas. La ventaja de utilizar esta guı́a para proyectos es que éste es
de aplicación general, las practicas y conocimientos descritos pueden ser adaptados a muchas
realidades organizacionales (Institute, 2004).
El instituto de gestión de proyectos (PMI), fue quien en 1996 publico el Project Mana-
gament Body of Knowledge (PMBOCK), que es un término que describe la suma de conoci-
mientos adquiridos en la profesión de la administración de proyectos. Esta guı́a se estructura
por procesos de gestión de proyectos y áreas de conocimiento.
La guı́a está dividida en tres secciones:

• Marco conceptual de la dirección de proyectos - Introducción - Ciclo de vida del proyecto.

• Norma para la dirección de proyectos de un proyecto

- Proceso de dirección de proyectos de un proyecto

• Áreas de conocimientos de la dirección de proyectos

- Gestión de la integración de proyectos - Gestión del alcance del proyecto - Gestión del
tiempo del proyecto - Gestión de costos del proyecto - Gestión de la calidad del proyecto
- Gestión de los recursos del proyecto - Gestión de las comunicaciones del proyecto -
Gestión de riesgos del proyecto - Gestión de las adquisiciones del proyecto

3.2.2. Herramienta Metodológica PRINCE2

PRINCE 2 (PRojects IN Controlled Environments) fue establecido como método de ges-
tión en 1989 por la CCTA (Central Computer andTelecommunications Agency). Es un método
estructurado para la gestión efectiva de proyectos. Es de hecho un estándar utilizado por el
gobierno del Reino Unido, y ampliamente reconocido y utilizado por el sector privado. Las
caracterı́sticas clave de PRINCE 2 son:

• Su enfoque en una justificación de negocio

• una estructura de organización definida para el equipo de gestión del proyecto

• una planificación basada en productos

• Su énfasis en dividir el proyecto en fases manejables y controlables

• Su flexibilidad para ser aplicado al nivel apropiado del proyecto

Los siguientes pueden considerarse los principios fundamentales de PRINCE 2:

3.2. METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 21

• Los proyectos, sean grandes o pequeños, necesitan ser enfocados hacia la entrega de
beneficios de negocio. La continuidad en el enfoque correcto deberı́a ser confirmada al
final de cada fase. Si fuera necesario, el proyecto podrı́a ser re-orientado o detenido para
evitar gasto de tiempo y dinero

• Debe ser un requisito básico de negocio el que desencadene el proyecto. En realidad, antes
de que comience cualquier trabajo, o se comprometan los recursos, hay un requerimiento
que puede contestar la pregunta básica: ¿Tenemos un proyecto viable que valga la pena?
Esta pregunta debe ser contestada con sinceridad para asegurar que los recursos no son
comprometidos y malgastados

• Es necesaria cierta base de información para tomar decisiones racionales sobre la comi-
sión del proyecto

• No puede hacerse nada en el proyecto hasta que las responsabilidades estén definidas, y
los roles clave hayan sido cubiertos

• Antes de dar la aprobación para entrar en la Fase de Inicio, deberı́a existir un Plan de
la Fase de Inicio.

Componentes de PRINCE 2
Los siguientes componentes proporcionan una visión general de PRINCE 2 y describen su
utilización. Organización: Identifica los diferentes niveles de gestión y roles.
- Gestión Corporativa o de Programa
- Comité de Proyecto
- Project Manager-Responsable de Proyecto
- Team Manager-Responsable de Equipo En el Proceso Preliminar (Starting up a Project
- SU) se establece la organización apropiada para el proyecto.
Planes
Los planes permiten al Comité de Proyecto identificar los recursos, los productos a entregar
y el calendario del proyecto. PRINCE 2 describe diferentes niveles de planes y su utilización.
Los planes son utilizados por el Comité de Proyecto para tener una visión general de éste, y
por el Project Manager-Responsable de Proyecto para controlar sus recursos.
Controles
El nivel de controles, aplicado a la gestión y dirección del proyecto y la calidad de los
productos, es descrito en el Documento de Inicio del Proyecto (Project Initiation Document
-PID).El control es utilizado a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que
éste está supervisado de principio a fin.
Fases
Las fases son subconjuntos de un proyecto y se refieren a una colección de actividades y
productos, que son diseñados para ser realizados dentro de un periodo de tiempo concreto.
Una fase es descrita como el trabajo presente que está siendo emprendido por el Project
Manager-Responsable de Proyecto en nombre del Comité de Proyecto. El uso de fases es
3.2. METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 22

flexible, pero cada proyecto deberı́a tener al menos dos, por ejemplo: el inicio y el resto. Las
fases son importantes en la identificación de puntos de decisión dentro del proyecto.
Gestión de riesgo
Los riesgos son una colección de amenazas para la gestión de proyectos y como tales deben
ser identificados, analizados y cuantificados. Los riesgos pueden suceder en cualquier momento
y a lo largo de todo el ciclo de vida de los proyectos. Inicialmente serán identificados en el
Proceso Preliminar (Starting up a Project - SU) donde se crea un Registro de Riesgos. Los
riesgos son continuamente revisados en todas las fases.
Calidad en el entorno del proyecto
En un entorno de proyecto los productos a entregar deben cumplir con las expectativas
expuestas y a lo largo de su producción son sujetos de pruebas especı́ficas para asegurar que
cumplen las necesidades de los usuarios. En el PID se describen las expectativas y criterios
relativos a cuáles son los productos que serán medidos. Durante el proceso de Gestión de
Entrega de Productos (Managing ProductDelivery - MP), los productos son revisados para
valorar su conformidad.
Gestión de la configuración
Todo producto especializado requiere que se siga su pista a lo largo de su producción. La
Gestión de la Configuración permite al Project Manager-Responsable de Proyecto entender el
estado de los productos, sus ubicaciones y controlar quién tiene acceso a ellos. Esta gestión se
realiza durante la generación de los productos a entregar para asegurar su calidad y seguridad.
Control de cambio
Los cambios en el alcance del proyecto o las especificaciones de productos pueden tener un
efecto significativo sobre el proyecto en términos de coste y calendario. Es necesario calcular
el efecto de los cambios antes de que sean acordados. Es utilizado en conjunto con la Gestión
de Configuración para asegurar que el cambio está controlado, que la información necesaria
está disponible y que el cambio es viable.

3.2.3. Herramienta Metodológica TOC

La teorı́a de restricciones es una metodologı́a sistémica de gestión y mejora de una empresa.
En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas (Morales, 2010):

• La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto
es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una
cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Contrariamente
a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden
ganar más dinero. El reconocido autor y gurú de los negocios Dr. Eli Goldratt, es el
pionero de esta metodologı́a.

• Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita

de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto
desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
3.2. METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 23

• La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.

TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de
mejora:

Paso 1: Identificar las restricciones de la empresa

Paso 2: Decidir cómo Explorar las restricciones de la empresa
Paso 3: Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
Paso 4: Elevar las restricciones de la empresa
Paso 5: Volver al Paso 1

Tipos de restricciones
Se diferencian dos tipos de restricciones:
a) Restricciones Fı́sicas.
b) Restricciones de Polı́ticas.
a) Restricciones Fı́sicas: Son las generadas por elementos tangibles del sistema, constitu-
yen un eslabón en el proceso, cuyo flujo de resultados es menor al esperado de él. Pueden
presentarse por lo menos en tres escenarios: las materias primas, el proceso como tal y el
mercado.

• Restricciones de Materias Primas: Estas restricciones incluyen la escasez o déficit de

las materias primas, en términos de corto o largo plazo o en términos de uno o más
ingredientes necesarios para la elaboración del producto.

• Restricciones del Proceso: Las restricciones fı́sicas en el proceso pueden estar dadas por la
capacidad de producción de las maquinas, bien sea una o un grupo pequeño de ellas; con
lo cual generan cuellos de botella. También pueden encontrarse restricciones por labor
insuficiente de una o varias maquinas, que no están produciendo al nivel que es esperado
de ellas, en la lı́nea de producción. Cuando se enfrenta a este tipo de restricciones es un
sı́ntoma encontrar acumulación de inventarios en proceso.

• Restricciones de Demanda: Una restricción de demanda es considerada una restricción

de output. Los sı́ntomas incluyen una larga cantidad de productos en es balancear el flujo
del producto por el sistema, con la demanda del mercado”. Basado en lo anteriormente
expuesto, se deduce que los desperdicios generados en la restricción, tendrán un efecto
devastador en todo el sistema, en tanto que la eliminación de desperdicio en áreas no
restrictivas, tendrá un simple efecto local. Inventarios finales o una lı́nea de producción
trabajando a una fracción de su capacidad completa. Esto significa que se tiene exceso
de capacidad frente a la demanda del producto. Al encontrar restricciones de este tipo
se tiene un problema de mercado, el cual puede estar dado por:

- Los consumidores pueden no conocer acerca de la calidad del producto.

- Los consumidores conocen el producto pero lo consideran como de baja calidad.

3.3. GESTIÓN DEL RIESGO 24

- Se tiene un producto obsoleto, no deseable por los consumidores.

La solución a este problema involucra descubrir cuál de los tres problemas arriba des-
critos o la combinación de ellos, es lo que genera la restricción, para poder eliminarla.

b) Restricciones de Polı́ticas: En ellas la limitante del sistema viene dada por el estable-
cimiento de comportamientos empresariales, que basados en “indicadores de productividad”
tradicionales, sustentados en la información generada por la contabilidad de costos; producen
resultados negativos. Priva el comportamiento cerrado a modelos de cambio sobre el enfoque
de evaluar los resultados de las operaciones localmente y no sistémica mente.

3.3. GESTIÓN DEL RIESGO

Norma técnica Colombiana (Gestión del riesgo)
Esta norma tiene como objetivo proporcionar un marco genérico para establecer el contex-
to, la identificación, el análisis, la evaluación, el tratamiento, el seguimiento y la comunicación
del riesgo. Se debe leer en conjunto con otras normas aplicables o pertinentes. Esta norma
especı́fica los elementos del proceso de gestión del riesgo, pero no es su propósito obligar a la
uniformidad de los sistemas de gestión del riesgo. Es genérica e independiente de cualquier
sector industrial o económico especı́fico. El diseño e implementación del sistema de gestión
del riesgo se verá influenciado por las necesidades variables de una organización, sus obje-
tivos particulares, sus productos y servicios y los procesos y prácticas especı́ficas empleadas
(Certificación, 2004).
Qué es la gestión del riesgo
La gestión del riesgo es un proceso iterativo que consta de pasos bien definidos que,
tomados en secuencia, apoyan una mejor toma de decisiones mediante su contribución a
una mayor profundización en los riesgos y sus impactos. El proceso de gestión del riesgo
puede aplicarse a cualquier situación donde un resultado indeseado o inesperado podrı́a ser
importante o donde se identifiquen oportunidades. Quienes toman decisiones deben conocer
los posibles resultados y tomar medidas para controlar su impacto.
La gestión del riesgo se reconoce como parte integral de la buena práctica de gestión. A
fin de ser lo más efectiva posible, la gestión del riesgo debe volverse parte de la cultura de
una organización. Debe integrarse en las filosofı́as de la organización, las prácticas y planes
empresariales en vez de verse o practicarse como un programa separado. Cuando esto se logra,
la gestión del riesgo se vuelve asunto de cada una de las personas de la organización.
La gestión del riesgo se reconoce como una parte integral de las buenas prácticas de gestión.
Es un proceso iterativo compuesto por una serie de pasos que, si se ejecutan en secuencia,
permiten la mejora continua en la toma de decisiones.

Requisitos de la gestión del riesgo

• Polı́tica de gestión del riesgo

3.3. GESTIÓN DEL RIESGO 25

La alta dirección de la organización debe definir y documentar su polı́tica para gestión

del riesgo, incluidos los objetivos para la gestión del riesgo y su compromiso con ella.
La polı́tica de gestión del riesgo debe ser pertinente para el contexto estratégico de la
organización y sus metas, objetivos y la naturaleza de sus negocios. La dirección debe
asegurar que su polı́tica sea entendida, implementada y mantenida en todos los niveles
de la organización.

• Planeación y suministro de recursos

- Compromiso de la dirección

La organización debe asegurar que:

a) Se establezca, implemente y mantenga un sistema de gestión del riesgo de acuerdo con esta
norma

b) Se reporte el desempeño del sistema de gestión del riesgo a la dirección de la organización

para revisión y como base para mejora.

- Responsabilidad y autoridad
Debe definirse y documentarse la responsabilidad, autoridad y la interrelación del perso-
nal que realiza y verifica la gestión del riesgo, en especial para las personas que requieren
autonomı́a y autoridad organizacional para efectuar una o más de las siguientes actividades:

a) iniciar acciones a fin de evitar o reducir los efectos adversos del riesgo;

b) controlar el tratamiento posterior de los riesgos hasta que el nivel de riesgo se vuelva
aceptable;

c) identificar y registrar cualquier problema relacionado con la gestión del riesgo;

d) iniciar, recomendar o proporcionar soluciones por medio de los canales designados;

e) verificar la implementación de soluciones; y

f) comunicar y consultar interna y externamente, según sea apropiado.

- Recursos
La organización debe identificar los requerimientos en cuanto a recursos y brindar los
recursos adecuados, que incluyen la asignación de personal entrenado para actividades de
gestión, realización del trabajo y de verificación, incluida la verificación interna.

• Programa de implementación
Se requieren varios pasos para implementar un sistema eficaz de gestión del riesgo den-
tro de una organización (Figura 3.3). Dependiendo de la filosofı́a, cultura y estructura
generales de la organización en cuanto a gestión del riesgo, debe ser posible combinar u
omitir algunos pasos. No obstante, cuando sea aplicable se deben tener todos en cuenta.
3.4. RUTA CRÍTICA 26

Figura 3.3: Proceso general de gestión de riesgos

• Revisión por la dirección

La alta dirección de la organización debe garantizar que se realice una revisión del siste-
ma de gestión del riesgo a intervalos especificados, suficiente para asegurar su continua
conveniencia y eficacia para cumplir los requisitos de la presente norma y la polı́tica
y objetivos de gestión del riesgo establecidos por la organización. Se deben mantener
registros de dichas revisiones.

3.4. RUTA CRÍTICA

Existen modelos de redes que pueden ser empleados para programar proyectos que com-
prenden un gran numero de actividades. Si la duración de cada actividad es conocida con
certeza, el Método del Camino o Ruta Crı́tica (CPM) puede ser empleado para determinar
cual es el tiempo requerido para completar el proyecto. El método CPM tambien permite
identificar cuales actividades pueden ser atrasadas sin afectar la duración total del proyecto.
Si la duración de las actividades no es conocida con certeza, la Técnica de Revisión y Evalua-
ción del Programa (PERT) puede ser empleado para determinar la probabilidad de que un
proyecto termine antes de un periodo definido. (Fundamentos de Investigación de Operaciones
Investigación de Operaciones1 CPM y PERT , 2003)

Figura 3.4: proyecto de dos actividades

Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un
3.4. RUTA CRÍTICA 27

proyecto. Se considera que el proyecto está terminado cuando todas las actividades han sido
completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras que
deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o
red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha
representación gráfica, cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la
culminación de una o varias actividades.(Figura 3.4)
 Capı́tulo 4

MARCO METODOLÓGICO

4.1. CARACTERIZAR LA OPERACIÓN DE CASTILLA

4.1.1. Levantamiento de la información:
Se realizó una revisión de los antecedentes de los proyectos finalizados del campo castilla,
se tomaron los datos de cada uno de los proyectos y se clasifico en categorı́a y subcategorı́a con
el fin de establecer las caracterı́sticas generales de los mismos, para ello se generó una matriz
en Excel que contiene la descripción del proyecto, el tipo de actividad que se va ha realizar,
la categorı́a y subcategorı́a de la actividad, plazo inicialmente pactado, fecha de inicio y fecha
de terminación.Tabla1
Tabla 4.1: Información inicio y finalización de proyectos

FECHA
SUB- PLAZO DE PLAZO
OBJETO CATEGORIA
CATEGORIA INICIAL FINALI- FINAL
ZACION
obras para la recuperación
ambiental de 6
ingenieria, procu-
localizaciones y 15 opciones,
obra civil ra, construccion, 180 06/10/2011 556
pertenecientes a los
obras
proyectos de desarrollo
castilla.
obras de construccion y
montaje de las facilidades
electricas de superficie para
cinco (5) pozos fijos y servicios petrole-
facilidades 120 25/04/2013 738
veinticinco (25) opciones ros
para la campaña de
perforacion y workover para
los campos
servicio de tratamiento de servicio de inge-
aguas de produccion nieria suministro
mediante el uso de sistemas de servicios quimi-
servicios petrole-
portatiles de tratamiento de cos preparacion y 150 16/12/2013 1107
ros
aguas de produccion, para mantenimiento de
la superintendencia de los fluidos de per-
operaciones castilla foracion
obra de construccion y
montaje para la obras mecanicas obras mecanicas
247 20/09/2012 247
automatizacion linea de civiles civiles
vertimiento castilla

28
4.1. CARACTERIZAR LA OPERACIÓN DE CASTILLA 29

construccion de
infraestructura vial y obras
civiles para el distrito de construccion y construccion y
tierras, estaciones de mantenimiento de mantenimiento de 120 25/09/2012 166
recoleccion, localizaciones y vias vias
vias del campo castilla, con
tres (03) opciones
obras para la construccion
de siete (7) lineas de flujo y
prueba, dentro y fuera de construccion y construccion y
120 07/06/2013 1177
estaciones para los campos montaje montaje
castilla, acacias, apiay, suria
y libertad
obras de construccion y
montaje de las facilidades
electricas de superficie en
los campos castilla, acacias,
servicios petrole-
apiay, suria, reforma y facilidades 270 03/04/2013 1107
ros
libertad para la campaña de
perforacion y workover y
veinte (20) opciones de
obras en los mismos campos
construcción y montaje de
un (1) tanque de lavado de
50.000 bls y dos (2) tanques
de surgencia de 10.700 bls,
cada uno, incluyendo las
obras mecanicas obras mecanicas
botas de gas, y una (1) 120 30/01/2013 493
civiles civiles
opción para la construcción
y montaje de un (1) tanque
de surgencia de 10700 bls,
para la ampliación de la
estación
construcción y montaje de
dos (2) tanques para el
almacenamiento de nafta de ingenieria, procu-
12.600 bls cada uno, para la obra civil ra, construccion, 160 18/09/2012 257
ampliación de la estación obras
acacias 90k, perteneciente
castilla
obras para la construcción
y/o adecuación de dos (2)
localizaciones para los
cluster 50 y 70, sus vı́as de obra civil adecuación 90 19/08/2013 516
acceso, con opción de diez
(10) adicionales, ubicadas
en el área de influencia
obras para la recuperación
ambiental de 5 cluster y 13
opciones, para la ambientales ambientales 150 07/08/2013 731
superintendencia de
operaciones castilla
obras para la construcción
de dos (2) localizaciones y/o
cluster, adecuacion de sus
vias de acceso y cuatro (4) obra civil adecuación 150 29/01/2013 931
opciones, para la campaña
de perforacion de pozos
petroleros
4.1. CARACTERIZAR LA OPERACIÓN DE CASTILLA 30

obras de construccion y
montaje de las facilidades
electricas de superficie para
treinta (30) pozos fijos y eléctrico eléctrico 270 04/03/2013 985
treinta (30) opciones para la
campaña de perforacion y
workover para los campos
obras para la construccion
de seis (6) localizaciones,
adecuacion de sus vias de ingenierı́a, procu-
acceso y veinte (20) obra civil ra, construcción, 150 26/11/2011 636
opciones, para la campaña obras
de perforacion de pozos
petroleros
obras para la construcción y
montaje para la
interconexion de tuberı́a y
las obras complementarias
obra mecánica obra mecánica 120 21/10/2013 484
conexas para el arranque
temprano de la estación
acacias 90k (arranque a
60k)
obras para la instalación de
decantadores y mejoras al
tratamiento de aguas obra mecánica obra mecánica 120 02/05/2013 240
estación castilla ii para el
proyecto castilla 170k
obras para la construcción
de facilidades eléctricas
para un (1) cluster fijo de
ocho (8) pozos con opción
eléctrico eléctrico 120 17/09/2013 420
de construcción de 10
cluster para la campaña de
perforación del proyecto
castilla 170k
obras para la construcción
del múltiple castilla 2 para
el proyecto de expansión del obra mecánica obra mecánica 90 31/10/2012 395
campo castilla, con tres (3)
opciones adicionales
obras para la construccion
y/o adecuacion de dos (2)
localizaciones para los
obra civil adecuación 90 21/07/2012 90
cluster 46 y 71, y sus vias
de acceso, con opcion de
diez (10) adicionales
obras de construccion y
montaje de lineas de flujo,
lineas de prueba, multiples
construcción y construcción y
de cluster y multiples de 100 20/03/2012 602
montaje montaje
recoleccion para tres (3)
cluster fijo y nueve (9)
opciones de cluster
obras de construccion de la
caseta contingencia y el ingenieria, procu-
laboratorio estacion acacias obra civil ra, construccion, 170 12/12/2012 485
y la ampliacion del obras
laboratorio castilla
4.1. CARACTERIZAR LA OPERACIÓN DE CASTILLA 31

obras para la construccion

de las lineas troncales y/o
de flujo para transporte de
hidrocarburos del sistema obras mecanicas obras mecanicas
60 25/07/2012 325
de recoleccion y transporte civiles civiles
para el proyecto de
expansion del campo
castilla
obras para la construcción
de lineas troncales y/o de
flujo para transporte de
hidrocarburos del sistema
obra mecanica obra mecanica 60 22/11/2012 465
de recolección y transporte
para el proyecto de
expansión del campo
castilla
obras para la construcción y
montaje de lineas de flujo,
lineas de prueba, múltiples
de cluster y múltiples de obra mecanica obra mecanica 80 21/09/2012 80
recolección para dos (02)
cluster fijos y diez (10) usos
de opción
obras de mejoramiento de
tanques en las estaciones
castilla 1 y 2 como parte del obra mecanica obra mecanica 120 21/11/2013 128
proyecto desarrollo del
campo castilla
servicios de reparación para
los ejes de las bombas de obra mecanica obra mecanica 245 02/11/2013 458
aspersión del stap ii
transporte de tuberı́a de 42
pulgadas modalidad servicio logistica servicio logistica 45 20/11/2013 63
carrusel
servicio de perforacion con
control dinamico de presion
servicios petrole-
(mpd) para tres (3) perforacion 10 31/12/2013 83
ros
secciones de produccion de
pozos de castilla
servicio de limpieza con
granalla y aplicación de
revestimiento dual gold fbe
obra mecanica obra mecanica 120 26/02/2014 150
(10 mils+22mils gold) para
tuberia de 20 16übicadas
2

en castilla
construccion de pozo de
monitoreo para la
carecterizacion de suelos y ingenieria, procu-
aguas subterraneas en area obra civil ra, construccion, 30 06/11/2013 30
de sostenibilidad obras
agroindustrial - asa, campo
castilla

Categorı́as:

• Ambientales

• Construcción y mantenimiento

• Construcción y montaje

• Eléctrico
4.1. CARACTERIZAR LA OPERACIÓN DE CASTILLA 32

• Obras Civiles

• Obras Mecánicas civiles

• Servicio de Logı́stica

• Servicios petroleros

Sub-categorias:

• Obra civil: Adecuación Ingenierı́a, Procura, Construcción y Obras

• Servicios petroleros: Facilidades Perforación Servicio de ingenierı́a suministro de servi-

cios Vquı́micos preparación y mantenimiento de los fluidos Vde perforación

Objeto de los proyectos:

• Obras para recuperación ambiental

• Obras eléctricas de construcción y montaje

• Servicio de tratamiento de aguas

• Obras de automatización (construcción y montaje)

• Obras civiles (infraestructura vial)

• Construcción y montaje de tanques

• Construcción y adecuación de cluster

• Obras para la construcción y montaje de tuberı́as

• Servicios de perforación de pozos

• Servicio de limpieza de las tuberı́as

• Obras para la construcción de pozos

Factores generales de los proyectos:

• permisos ambientales

• liberación de predios

• ingenierı́a

• materiales

• orden social

• sobre costos

• mano de obra
4.1. CARACTERIZAR LA OPERACIÓN DE CASTILLA 33

• maquinaria

Caracteristicas de los factores:

• Internos

• Externos

• Alto impacto

• Predecibles

• Costos

• Desempeño

Tabla 4.2: Factores vs caracterı́sticas:

caracterı́sticas
alto
factores interno externo predecible costo desempeño
impacto
permisos
x x x
ambientales
liberación de
x x x x
predios
ingenierı́a x x x x x x
materiales x x x x
orden social x x x
sobre costos x x x x
mano de obra x x x x
maquinaria x x x x

4.1.2. Identificar las caracterı́sticas generales de la ejecución de proyectos

en el campo Castilla:
Acorde con las categorı́as de los proyectos la fase de inicio de los mismos requiere el
cumplimiento de unos requisitos mı́nimos como son:

• constitución y aprobación de pólizas (de responsabilidad civil, calidad, estabilidad de la

obra, etc.).

• cumplimiento en su totalidad con los requisitos de equipo mı́nimo (maquinaria y talento

humano).

• Aprobación del plan detallado de trabajo

• Aprobación del plan de manejo ambiental

• Aprobación de plan HSE

4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN
LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS DE CASTILLA 34

• Aprobación de plan de calidad

• Aplicación de polı́tica de responsabilidad social empresarial (contratación de servicios

de la zona, contratación de mano de obra no formada de la zona)

De lo anterior la oportunidad para la firma del acto que legaliza el inicio del proyecto esta
sujeto a los tiempos que tome con cada uno de los actores del sistema para la aprobación de
los requerimientos mı́nimos.
Por otra parte para fase de ejecución se realiza un seguimiento parcial de manera mensual
de la ejecución de las actividades acorde al plan detallado de trabajo en donde se mide el
ı́ndice del tiempo vs el costo directo, para lograr el cumplimiento se requiere:

• Ingenierı́as aprobadas

• Licencias ambientales

• Predios

• Materiales

• Mano de obra para el desarrollo de las actividades

• Verificación técnica que soporte el desarrollo parcial de las actividades

• soportes de tipo administrativo (parafiscales, dotación, informe de horas hombre, infor-

me horas máquina, pago de impuestos municipales, etc.)

• Cumplimiento de polı́ticas HSE.

4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES

EXTERNOS QUE AFECTAN LA EJECUCIÓN DE LOS
PROYECTOS DE CASTILLA
4.2.1. Establecer el comportamiento de los tiempos de ejecución inicial-
mente pactado vs el tiempo de ejecución final

Tabla 4.3: Comportamiento plazo de ejecución.

Categorı́a Plazo Inicial Plazo Final

Obra Civil 180 556
Servicios Petroleros 120 738
Servicios Petroleros 150 1107
Obras Mecanicas Civiles 247 247
Construccion Y Mantenimiento De Vias 120 166
Construccion Y Montaje 120 1177
Servicios Petroleros 270 1107
4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN
LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS DE CASTILLA 35

Obras Mecanicas Civiles 120 493

Obra Civil 160 257
Obra Civil 90 516
Ambientales 150 731
Obra Civil 150 931
Eléctrico 270 985
Obra Civil 150 636
Obra Mecánica 120 484
Obra Mecánica 120 240
Eléctrico 120 420
Obra Mecánica 90 395
Obra Civil 90 90
Construccion Y Montaje 100 602
Obra Civil 170 485
Obras Mecanicas Civiles 60 325
Obra Mecánica 60 465
Obra Mecánica 80 80
Obra Mecánica 120 128
Obra Mecánica 245 458
Servicio Logı́stica 45 63
Servicios Petroleros 10 83
Obra Mecánica 120 150
Obra Civil 30 30

En la figura 4.1 se representa la variable del tiempo inicialmente pactado para la ejecución
de los proyectos vs la variable del tiempo de finalización de la ejecución de los proyectos, es
evidente que lo inicialmente pactado difiere en promedio hasta en un 387

Figura 4.1: Comportamiento plazo de ejecución

4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN
LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS DE CASTILLA 36
Tabla 4.4: Ejecución de los proyectos

% DE
FECHA
EJECU-
FECHA ACTA DE PLAZO DE DE
CIÓN EN
SUSCRIPCION INICIO INICIAL FINALI-
EL
ZACIÓN
TIEMPO

30/03/2010 180 6/10/2011 556 309

18/04/2011 120 25/04/2013 738 615
6/12/2010 150 16/12/2013 1107 738
18/01/2012 247 20/09/2012 247 100
13/04/2012 120 25/09/2012 166 138
19/03/2010 120 7/6/2013 1177 981
24/03/2010 270 3/4/2013 1107 410
26/09/2011 120 30/01/2013 493 411
6/1/2012 160 18/09/2012 257 161
22/03/2012 90 19/08/2013 516 573
8/8/2011 150 7/8/2013 731 487
14/07/2010 150 29/01/2013 931 621
24/06/2010 270 4/3/2013 985 365
1/3/2010 150 26/11/2011 636 424
25/06/2012 120 21/10/2013 484 403
5/9/2012 120 2/5/2013 240 200
25/07/2012 120 17/09/2013 420 350
3/10/2011 90 31/10/2012 395 439
23/04/2012 90 21/07/2012 90 100
28/07/2010 100 20/03/2012 602 602
16/08/2011 170 12/12/2012 485 285
5/9/2011 60 25/07/2012 325 542
16/08/2011 60 22/11/2012 465 775
4/7/2012 80 21/09/2012 80 100
17/07/2013 120 21/11/2013 128 107
2/8/2012 245 2/11/2013 458 187
19/09/2013 45 20/11/2013 63 140
10/10/2013 10 31/12/2013 83 830
30/09/2013 120 26/02/2014 150 125
8/10/2013 30 6/11/2013 30 100
4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN
LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS DE CASTILLA 37

4.2.2. Realizar un análisis de las condiciones genéricas iniciales de los pro-

yectos frente a los requerimientos finales dentro de su ejecución.
Dentro de las condiciones iniciales presentadas en las propuestas económicas se pactan
precios en vigencia existente, al ampliar los plazos de la ejecución de las actividades no se
realiza la renegociación de los ı́tems pactados razón por la cual frente a lo inicial se presentan
reclamaciones económicas ası́:

• Mayor permanencia en obra

• Sobrecostos por materiales

• Sobrecostos por maquinaria

• Sobrecostos por mano de obra

• Stan by de la operación por falta de la definición exacta de la ingenierı́a, por predios,

por no contar con los permisos ambientales.

• Suspensión de la operación por problemas de orden social

• Desequilibrio económico.

Tabla 4.5: Valor Inicial proyecto vs Valor Final del Proyecto

VALOR
VALOR INICIAL % SOBRE-
OBJETO ACTUAL
CONTRATO EJECUCION
CONTRATO
obras para la recuperacion ambiental de 6
localizaciones y 15 opciones, pertenecientes a los 2,740,192,565 15,579,075,332 569
proyectos de desarrollo castilla.
obras de construccion y montaje de las facilidades
electricas de superficie para cinco (5) pozos fijos
3,670,592,114 27,566,092,033 751
y veinticinco (25) opciones para la campaña de
perforacion y workover para los campos
servicio de tratamiento de aguas de produccion
mediante el uso de sistemas portatiles de
16,335,656,155 40,402,069,690 247
tratamiento de aguas de produccion, para la
superintendencia de operaciones castilla
obra de construccion y montaje para la
1,162,772,841 1,854,957,777 160
automatizacion linea de vertimiento castilla
construccion de infraestructura vial y obras
civiles para el distrito de tierras, estaciones de
4,816,607,768 5,015,845,724 104
recoleccion, localizaciones y vias del campo
castilla, con tres (03) opciones
obras para la construccion de siete (7) lineas de
flujo y prueba, dentro y fuera de estaciones para
los campos castilla, acacias, apiay, suria y 12,996,997,268 52,705,600,761 406
libertad y veinte (20) opciones correspondientes a
la campaña de perforacion de pozos petroleros
obras de construccion y montaje de las facilidades
electricas de superficie en los campos castilla,
acacias, apiay, suria, reforma y libertad para la 7,470,287,457 30,057,062,178 402
campaña de perforacion y workover y veinte (20)
opciones de obras en los mismos campos
4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN
LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS DE CASTILLA 38

construccion y montaje de un (1) tanque de

lavado de 50.000 bls y dos (2) tanques de
surgencia de 10.700 bls, cada uno, incluyendo las
botas de gas, y una (1) opcion para la 13,997,249,096 34,661,357,089 248
construccion y montaje de un (1) tanque de
surgencia de 10700 bls, para la ampliacion de la
estacion
construccion y montaje de dos (2) tanques para
el almacenamiento de nafta de 12.600 bls cada
4,612,851,200 4,833,690,931 105
uno, para la ampliacion de la estacion acacias
90k, perteneciente castilla
obras para la construccion y/o adecuacion de dos
(2) localizaciones para los cluster 50 y 70, sus
8,423,800,698 37,136,681,556 441
vias de acceso, con opcion de diez (10)
adicionales, ubicadas en el area de influencia
obras para la recuperacion ambiental de 5 cluster
y 13 opciones, para la superintendencia de 3,043,447,341 13,582,319,357 446
operaciones castilla
obras para la construccion de dos (2)
localizaciones y/o cluster, adecuacion de sus vias
3,742,168,776 70,897,584,964 1895
de acceso y cuatro (4) opciones, para la campaña
de perforacion de pozos petroleros
obras de construccion y montaje de las facilidades
electricas de superficie para treinta (30) pozos
13,541,234,263 38,252,950,659 282
fijos y treinta (30) opciones para la campaña de
perforacion y workover para los campos
obras para la construccion de seis (6)
localizaciones, adecuacion de sus vias de acceso y
10,530,903,581 67,325,983,000 639
veinte (20) opciones, para la campaña de
perforacion de pozos petroleros
obras para la construccion y montaje para la
interconexion de tuberia y las obras
complementarias conexas para el arranque 10,825,831,071 13,416,886,983 124
temprano de la estacion acacias 90k (arranque a
60k)
obras para la instalacion de decantadores y
mejoras al tratamiento de aguas estacion castilla 4,594,490,516 6,106,812,059 133
ii para el proyecto castilla 170k
obras para la construccion de facilidades
electricas para un (1) cluster fijo de ocho (8)
pozos con opcion de construccion de 10 cluster 2,841,042,653 8,703,354,816 306
para la campaña de perforacion del proyecto
castilla 170k
obras para la construccion del multiple castilla 2
para el proyecto de expansion del campo castilla, 16,021,310,523 20,831,173,204 130
con tres (3) opciones adicionales
obras para la construccion y/o adecuacion de dos
(2) localizaciones para los cluster 46 y 71, y sus 10,415,885,963 10,911,663,944 105
vias de acceso, con opcion de diez (10) adicionales
obras de construccion y montaje de lineas de
flujo, lineas de prueba, multiples de cluster y
2,423,404,970 27,954,039,458 1154
multiples de recoleccion para tres (3) cluster fijo
y nueve (9) opciones de cluster
obras de construccion de la caseta contingencia y
el laboratorio estacion acacias y la ampliacion del 2,716,286,462 5,675,119,688 209
laboratorio castilla
obras para la construccion de las lineas troncales
y/o de flujo para transporte de hidrocarburos del
8,288,371,539 18,020,038,245 217
sistema de recoleccion y transporte para el
proyecto de expansion del campo castilla
4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN
LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS DE CASTILLA 39

obras para la construccion de lineas troncales y/o

de flujo para transporte de hidrocarburos del
8,321,700,529 19,911,395,345 239
sistema de recoleccion y transporte para el
proyecto de expansion del campo castilla
obras para la construccion y montaje de lineas de
flujo, lineas de prueba, multiples de cluster y
2,590,076,843 3,016,565,641 116
multiples de recoleccion para dos (02) cluster fijos
y diez (10) usos de opcion
obras de mejoramiento de tanques en las
estaciones castilla 1 y 2 como parte del proyecto 2,246,048,775 2,260,162,028 101
desarrollo del campo castilla
servicios de reparacion para los ejes de las
343,603,236 418,328,136 122
bombas de aspersion del stap ii
transporte de tuberı́a de 42 pulgadas modalidad
1,905,316,823 1,915,084,325 101
carrusel
servicio de perforacion con control dinamico de
presion (mpd) para tres (3) secciones de 2,512,971,168 2,513,450,580 100
produccion de pozos de castilla
servicio de limpieza con granalla y aplicación de
revestimiento dual gold fbe (10 mils+22mils gold) 6,668,794,502 6,668,794,502 100
para tuberia de 20 16übicadas en castilla
2

construccion de pozo de monitoreo para la

carecterizacion de suelos y aguas subterraneas en
44,553,100 44,553,100 100
area de sostenibilidad agroindustrial - asa, campo
castilla

Para el modelo que se formula en el caso de los proyectos pertenecientes al campo Castilla
se realizó la recolección de información en donde se visualizaron los proyectos finalizados,
los cuales se clasificaron en categorı́as, subcategorı́as a fin de establecer las caracterı́sticas
generales de los proyectos, la muestra es de un grupo de 30 proyectos que se ejecutaron con
tiempos que exceden en promedio hasta en un 387 % de lo inicialmente pactado como ya se
habı́a mencionado.
Es ası́ como en el grupo de proyectos analizado se identificaron No conformidades presen-
tadas por los contratistas que ejecutaron los proyectos, en la Figura 4.2 se muestra el esquema
de actores en la ejecución de los proyectos del caso.
En el grupo de proyectos se analizaron las No conformidades presentadas por el actor del
proceso a cargo de la ejecución del proyecto en donde mediante una matriz de clasificación
se organizó el motivo de la No conformidad, lo cual se observa en la Matriz mostrada en la
tabla 4.6: clasificación de No conformidades presentadas por el ejecutor del proyecto.
4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN
LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS DE CASTILLA 40

 
Figura 4.2: Esquema de actores en la ejecución de proyectos del caso

Tabla 4.6: clasificación de No conformidades presentadas por el ejecutor del proyecto.

OBRAS
AS-
QUE MAN- EN- ACTI-
PEC-
DEBEN TENI- TREGA VIDA-
AJUSTE AM- MATE- TOS
NO PRE- SOCIA- INGE- TERMI- MIEN- ANTI- DES
SALA- BIEN- RIA- CON-
CONFORMIDAD DIOS LES NIERIA NAR TO DE CIPADA ADI-
RIAL TALES LES TRAC-
OTROS EQUI- DE LA CIONA-
TUA-
CONTRA- POS OBRA LES
LES
TISTAS
ajuste salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
efectación en
el equilibrio
economico:
atraso en la
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
liberacion del
area de
multiple de cl
63
atraso en la
aprobación de
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
la linea del cl
63 al cl 35
atraso en
entrega de
actas de
liberación y 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
autorización
de trabajo en
predios
atraso por
bloqueos de la 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
comunidad
atraso en la
fundida de
placa del cl 63,
por la demora
en la
instalacion de 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
los ductos de
instrumentacin
por el
contratista co-
rrespondiente
atraso en la
aprobacion de
suministro de
materiales 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
(urgente para
la construccion
del multiple)
4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN
LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS DE CASTILLA 41

atraso por
demora en la
entrega de la
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
ingenieria
detallada
acargo decl 35
demora en la
entrega de
suministro de 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
materiales cl
35
atraso por
interrupcion
de contratista 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
de obra civil cl
63
definicion no
oportuna de
aspectos
contractuales 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
(polizas,
equipo
minimo)
presentación
de propuesta
2011,
0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
afectación por
inicio año 2012
sobrecostos
generacion de
sobrecostos
por
mantenimiento
de equipo
minimo y
0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
maquinaria
para ejecución
de obras
adicionales
presentadas y
aprobadas
stand by 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0
falta de
planeacion
para la compra
0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0
de paneles
solares y
celdas
problema de
predios falta
autorizacion
0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
para demoler
un puente
provisional
sobrecostos
por entrega de
0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0
proyecto
anticipada
cambio de
version de
ingenieria
sobre la que se
esta
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
trabajando,
plan choque
sobrecostos
deshacer lo
elaborado
instalacion de
equipos acorde
a esfecificacio-
nes, que
despues se
identifico que 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0
no son
funcionales y
se solicita se
vuelvan a
instalar
4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN
LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS DE CASTILLA 42

problemas de
predios: no se
tenian
permisos de 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
ocupacion de
cause para los
rios
sobrecostos
por paro de 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
actividades
sobrecostos
por diferencia
0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
de slarios de
asesor hse
problemas de
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
orden social
no liberacion
de los predios
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
obligacion del
contratante
ajuste salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
se solicito
actividad no
contemplada
inicialmente 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
suministro e
instalacion de
acero
vencimiento de
permisos 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
ambientales
definicion no
oportuna de
aspectos 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
tecnicos y
contractuales
demora en el
suministro de 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
materiales
mayor
permanencia 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0
en obra
sobrecostos
por suspension
de los
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
contratos
paros de la
comunidad
revisión de
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
diseños
stand by de
maquinaria y
0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0
equipo
minimo.
ajuste salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
mayores
requerimientos 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
exigidos
actividades
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
adicionales
mayores
cantidades 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
ejecutadas
ajuste salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
revision de
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
ingenieria
movilizacion y
desmoviliza- 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
cion
sobreacarreo
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
de materiales
suspension
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
total
gastos
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1
generales
utilidad
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
esperada
ajuste salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN
LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS DE CASTILLA 43

ingenieria
deficiente e 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
inexacta
demora en la
entrega de 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
predios
modificaciones
a los diseños 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
iniciales
modificacion
condiciones 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
tecnicas
bloqueo de la
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
comunidad
vencimiento de
premisos 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
ambientales
lluvias (bajo
0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
rendimiento)
sobrecosto por
precomisiona- 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
miento
mayor catidad
de obra 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
ejecutada
permisos
ambientales 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
para el cause
paros de la
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
comunidad
ajustes salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
paro de la
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
comunidad
incremento en
el precio de los 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
materiales
dificultad con
el manejo de 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
materiales
actividades
adicionales no
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
pactadas con-
tractualmente
traslados
0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1
adicionales
mayores
cantidades 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
ejecutadas
ajuste salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
sobrecostos
por el
incrementos de 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
materiales
2010-2013
sobre costos
por stand by
por paros 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
realizados por
la comunidad
sobrecostos
por el
incrementos de 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
materiales
2010-2013
sobre costos
por stand by
por paros 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
realizados por
la comunidad
atrazos por
falta del
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
comité de
transporte
cantidades de
obra 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
ejecutadas
atrazo en
0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
obras
atrazo por
0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
lluvias
4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN
LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS DE CASTILLA 44

atrazos por
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
paros
personal,
maquina,
equipo, 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
bodega,
vigilancia, fic
ambulancia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
alimentacion 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
demora en el
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
acta de inicio
costos por
tiempos de 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
facturacion
costos por
firmas de 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
permisos
sobrecostos
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
por paros
reajuste
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
salarial
limitaciones de
orden 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
ambiental
ausencia de
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
predios
precomisionamiento
de la 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
infraestructura
movilizacion
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
de materiales
señalizacion
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
temporal
revision de
planos y
detalles
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
constructivos
y rectificacion
de areas
ejecucion de
trabajos de
ingenieria por
parte del
contratista 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
para satisfacer
los requerie-
mientos de la
compañı́a
cambio a las
condicones
tecnicas que
0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0
hicieron
comprar hierro
para refuerzo
pago de
materiales que 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
no utilizaron
reajuste
salarial al 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
personal
vigilancia
adicional por
la utilizacion
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
de bodega de
otros
proyectos
sobrecosto por
concepto de 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
ambulancia
ajuste salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
reajuste
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
salarial

Mediante el método grafico pareto se identificó que el 16 % de los incumplimientos co-

rresponde a temas asociados con la Ingenieria, el 15 % corresponde a temas asociados con la
entrega y/o almacenamiento de materiales, el 14 % corresponde a situaciones presentadas por
orden social o por actividades adicionales que se solicitan fuera de lo inicialmente pactado,
4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN
LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS DE CASTILLA 45
Tabla 4.7: Tabla de incumplimientos

CRITERIO INCUMPLI- % acumulado % 80-20

MIENTOS
INGENIERIA 17 16,00 % 16,00 % 80,00 %
MATERIALES 16 31,00 % 15,00 % 80,00 %
SOCIALES 15 44,00 % 14,00 % 80,00 %
ACTIVIDADES 15 58,00 % 14,00 % 80,00 %
ADICIONALES
AJUSTE SALARIAL 11 69,00 % 10,00 % 80,00 %
AMBIENTALES 11 79,00 % 10,00 % 80,00 %
ASPECTOS 9 87,00 % 8,00 % 80,00 %
CONTRACTUALES
PREDIOS 8 94,00 % 7,00 % 80,00 %
MANTENMIENTO 3 97,00 % 3,00 % 80,00 %
DE EQUIPOS
OBRAS QUE DEBEN 2 99,00 % 2,00 % 80,00 %
TERMINAR OTROS
CONTRATISTAS

el 10 % corresponde a la falta de procedimientos claros para la ampliación y/o solicitud de

permisos ambientales asi como a la falta de planeación de los costos en la ampliación de plazos
de ejecución, el 8 % corresponde a aspectos cotractuales que no se definieron claramente en
el Acta de Inicio, el 7 % corresponde a la falta de un procedimiento para tramitar de manera
oportuna el ingreso y/o trabajo en predios de la zona de influencia, el 3 % corresponde a la
falta de mantenimiento de equipos, el 2 % corresponde a las afectaciones que otros proyectos
tienen por no finalizar en los tiempos requeridos las actividades pactadas y finalmente el 1 %
corresponde a la falta de planeación en la entrega anticipada del proyecto en su totalidad. Lo
anterior se visualiza en Tablay la figura 4.3.

 
Figura 4.3: Los factores que contribuyen al retrasó en la ejecución inicialmente pactada en los proyectos
son identificados como: Definición de ingenierı́a, entrega de materiales, aspectos de orden social, ejecución
de actividades adicionales (no contempladas en lo inicialmente pactado).
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 46

4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJE-

CUCIÓN DE PROYECTOS EN CASTILLA
Teniendo en cuenta la complejidad de la ejecución de proyectos en el campo Castilla se
aplicaron algunos de los parámetros del PMBOK en la construcción del modelo asi:

• Ciclo de vida del proyecto

• Gestión integral del proyecto

• Alcance del proyecto

• Gestión del tiempo del proyecto

• Gestión de riesgos del proyecto

• Gestión de adquisición del proyecto

• Dirección de proyectos

Lo anterior a fin de controlar perdidas y optimizar los procesos, mediante la clasificación

de fases para los proyectos, variables, diseño de herramientas y puntos de control para el
inicio, ejecución y finalización de los proyectos. Ver figura 4.4. Modelo conceptual propuesto.

FASES  DE   LOS  

PROYECTOS  EN  
INICIO EJECUCION CIERRE/LIQUIDACION
EL   CAMPO  
CASTILLA

Seguimiento  y  control  de  l a  e jecución   Lista  de  chequeo  para  cierre  de  
Acta  de  i nició
de  actividades proyecto
Definición  clara  de  
Reporte  de  actividades Cumplimiento  de  actividades
GESTION  DEL   actividades  a  desarrollar
PROYECTO Revisión  de  condiciones  
(Variables) Adición  de  actividades Documentar  l os  resultados
contractuales
Suministro  de  materiales
Predios,  Aspectos  ambientales.
Roles

Lista  de  chequeo  de   Indicador  de   Acciones  que  se  requieren  para  
requisitos  minimos ejecución/contractualmente  pactado finalizar  l os  proyectos.
Politica  de  Calidad,  Procedimiento  
Plan  de  Trabajo   Informe  mensual  que  visualice   para  l a  Liquidación  (cierre  
Detallado ejecución  de  actividades. administrativo,  cierre  financiero,  
cierre  tecnico).

Generar  documento  guia  

para  e l  contratista  que   Registros  del  proyecto  (las  l ecciones  
Procedimiento  para  l a  reasignación  
especifique  l os   aprendidas    analicen  y  se  i ncorporen  
DISEÑO  DE   y/o  actualizacion  del  presupuesto.
requerimientos  como:   en  l as  normas  del  proyecto).
HERRAMIENTAS
fiducia,  polizas,  e tc.

Elaborar  procedimiento  para  e l  

suministro  de  materiales.
Elaborar  procedimiento  para  gestion  
oportuna  de  permisos  (Gestoria  
ambiental,  Gestoria  Inmobiliaria,etc).

Administrador,  Gestorias.

 
Figura 4.4: Modelo conceptual propuesto.
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 47
Tabla 4.8: Check list

CHECK LIST INICIACION PROYECTO

DESCRIPCION CUMPLE NO CUMPLE
Remitirse a procedimiento
1 Documento de ingenieria aprobado
de aprobación
2 Materiales suministrados
3 Contrato suscrito
Reunión de quien ejecuta el proyecto
y el cliente para definir aspectos
4
operacionales, recursos y plan de
ejecución.
Socialización de contrato en area
5
de influencia (Gestoria Social)
Remitirse a Guia para
6 Garantias y seguros aprobados
el contratista
Equipo minimo para ejecutar proyecto Remitirse a Guia para
7
(Talento humano y maquinaria) el contratista
Plan detallado de Trabajo
8
(Gestoria Tecnica)
Plan de Salud Ocupacional
9
(Gestoria Administrativa)
10 Plan Ambiental (Gestoria Ambiental)
Plan de Calidad (lineamientos de
calidad definidos en los Códigos o
11
Normas de diseño y de construcción
- Gestoria QA/QC)
Acta de inicio suscrita por los Remitirse a Guia para
12
actores del sistema el contratista

Como apoyo al modelo conceptual se diseñaron instrumentos de apoyo para el control de

proyectos (procedimientos, check list, guias, formatos, etc) asi:
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 48
PROCEDIMIENTO  APROBACION  DE  INGENIERIA

INICIO

REALIZAR VISITA  
TECNICA  DE  CAMPO
(Profesionales  a  
cargo  del  diseño)

DISEÑAR  PLANOS  
ARQUITECTONICOS  Y  
ESTRUCTURALES  
(Profesionales  a  cargo  
del  diseño)

DISEÑAR  PLANOS  DE  

INSTALACIONES  
ACORDE  AL  
PROYECTO  CIVIL,  
ELECTRONICO,  
MECANICO,  
ETC(Profesionales  a  

EL   DISEÑO  ESTA  ACORDE  

A  ESPECIFICACIONES  
SI TECNICAS  PARA  EL   NO
PROYECTO?

REALIZAR  AJUSTES  PARA  

DAR  CUMPLIMIENTO  A  
LOS  REQUERIMIENTOS  
TECNICOS.  
(Profesionales a  cargo  
del  diseño)
EMITIR   DOCUMENTO  DE  
APROBACION  DEL  
DISEÑO  REQUERIDO  
PARA  EL  PROYECTO

FIN

 
Figura 4.5: Modelo conceptual propuesto.
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 49
Tabla 4.9: Plan detallado de trabajo

PLAN DETALLADO DE TRABAJO

ITEM DESCRIPCION
1 objeto del proyecto xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
2 alcance
3 definicion de actividades
4 definicion de roles del equipo de trabajo
5 cronograma de capacitacion
6 coordinación con actores del proyecto
7 cronograma de ejecucion de actividades
8 mecanismos de seguimiento a ejecucion de
actividades
9 mecanismos de control del proyecto
10 requerimientos de informacion y
validacion de la misma
11 entrega de informes de ejecucion

Tabla 4.10: Guı́a para el contratista

GUIA PARA EL CONTRATISTA

Objetivo: Servir de instrumento practico para identificar los pasos a seguir en la
iniciacion y ejecución de los proyectos.
Verificar que toda la información técnica este reportada para la ejecución del proyecto
(ingenieria, permisos ambientales, ingreso a predios, suministro de materiales, etc)
Revisar los requisitos generales del proyecto en relación al equipo minimo (maquinaria y
talento humano) a fin de dar cumplimiento a lo exigido para la ejecución del proyecto.
Constituir las garantias y seguros solicitados para la ejecución del proyecto.
Informar por escrito quien es la persona representante en la ejecución del proyecto en el
area de influencia del mismo.
Revisar que las actividades a ejecutar (cantidad y valor) correspondan a lo pactado.
El proyecto se inicia con la firma del Acta de Inicio, no se deberan ejecutar actividades
antes de la suscripción del acta de inicio situación que generara sobrecostos al ejecutor del
proyecto y posibles perdidas.
Dar cumplimiento a lo estipulado en la normatividad colombiana vigente entorno a
prestaciones sociales (salarios, horas extras, dotación, salud, pensiones, riesgos
profesionales, etc).
Si requiere la contratación de servicios o bienes para la ejecución del contrato, garantizar el
cumplimiento de las obligaciones comerciales que se deriben de dicha contratación.
(realizar los pagos puntualmente).
El plazo de ejecución del proyecto es el pactado inicialmente, si requiere ampliar dicho
plazo realizar la justificación tecnica y economica con anterioridad en 30 dia habiles a la
finalización del plazo inicialmente pactado.
De requerir realizar trabajos en otras sedes, debera solicitar los permisos para ingresar con
una anticipación de 7 dias habiles.
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 50

En las entregas parciales de actividades ejecutadas se tendra la revisión y aprobación de

quien este delegado como supervisor, asi mismo el supervisor podra solicitar declarar el No
cumplimiento de lo ejecutado.
Para el pago de las actividades ejecutadas debe presentar todos los soportes requeridos y
firmados por quien supervisa la ejecución de las actividades, de no tener completa la
documentación no se autorizan los pagos de las actividades.
La adicion de actividades y/o presupuesto requiere de una justificación tecnica y del
analisis del impacto en la ejecución del proyecto, esto se realizara con la aprobación de
quien supervisa la ejecución de las actividades, La propuesta se debe presentar 30 dias
habiles antes de la finalización de la ejecución del proyecto.

REPORTE DE ACTIVIDADES
Actividad Unidad Cantidad % de Cantidad
Ejecutada ejecución pendiente de
ejecución
A Km X (X/A)*100 A-X
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 51
PROCEDIMIENTO  ADICION  DE  ACTIVIDADES  AL  PROYECTO

INICIO

REALIZAR  ESTUDIO  
TECNICO  Y  
ECONOMICO  PARA  
ADICIONAR  
ACTIVIDADES A  
PROYECTO
(Gestoria  Tecnica  y  
ejecutor  del  proyecto)

ELABORAR  Y   RADICAR  SOLICITUD  

A  GESTORIA  ADMINISTRATIVA  
PARA  TRAMITE  RESPECTIVO.
(Gestoria  Tecnica)

RECEPCIONAR
SOLICITUD  Y  ELABORAR  
PRESENTACION  PARA  
COMITE  APROBADOR
(Gestoria    
Administrativa)

ENVIAR  PRESENTACION  
A  EQUIPO  JURIDICO  
PARA  REVISION  Y/O  
AJUSTES  
(Gestoria    
Administrativa/Equipo  

LA PRESENTACION  
SI REQUIERE   AJUSTES? NO

REALIZAR  AJUSTES INSCRIBIR PROCESO  

(Gestoria  Tecnica  y   PARA  COMITE  
Gestoria  Administrativa) APROBADOR
(Gestoria  Administrativa)

PRESENTAR  PROCESO  EN  

COMITE  APROBADOR  
(Gestoria  Tecnica  y  
Gestoria  Administrativa)

REALIZAR  AJUSTES  
SOLICITADOS  POR  
EL   COMITE  APRUEBA   COMITE  APROBADOR
SI PROCESO? NO
(Gestoria  Tecnica  y  
Gestoria  Administrativa)

ELABORAR   DOCUMENTACION  
PARA  EL  TRAMITE   DEL  PROCESO
(Gestoria Administrativa)

RADICAR Y  TRAMITAR  
FIRMAS  DE  
DOCUMENTACION  
GENERADA  A  COMITE  
APROBADOR  
(Gestoria  Administrativa)

LEGALIZAR  ADICION  DE  

ACTIVIDADES
(Comite  aprobador)

FIN

 
Figura 4.6: Modelo conceptual propuesto.
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 52

PROCEDIMIENTO  PERMISOS  AMBIENTALES

INICIO

ALISTAR LA  DOCUMENTACION  
REQUERIDA  POR  EL  ENTE   QUE  EMITE  
EL   PERMISO  AMBIENTAL  ,  ASI:  
FORMATO  DE  SOLICITUD,  PLANOS,  
PODER,  IDENTIFICACION,  
CERTIFICADOS    COMUNIDADES  
ETNICAS  O  AFROCOLOMBIANAS,  ETC
(Gestoria  Tecnica  y  Gestoria  
Ambiental)

REALIZAR  SOLICITUD  ESCRITA  PARA  

DIAGNOSTICO  AMBIENTAL
(Gestoria  Tecnica  y  Gestoria  

CUMPLE   CON  LA  

SI DOCUMENTACIÓN   NO

RECEPCION  DE  DOCUMENTACION  Y  

ELABORACION DE  DIAGNOSTICO  
AMBIENTAL  
(Ente  autorizado)

RADICACION  SOLICITUD  DE  TRAMITE  

PERMISO  AMBIENTAL
(Gestoria  Tecnica  y  Gestoria  
Ambiental)

ASIGNACION,  NOTIFICACION  Y  
PUBLICACION  DE  TRAMITE  PARA  
ESTUDIO  DE   IMPACTO  AMBIENTAL
(Ente  autorizado)

EXPEDICION DE  RESOLUCION  QUE  

OTORGA  LA  LICENCIA  AMBIENTAL
(Ente  autorizado)

NOTIFICACION A  EJECUTOR  DEL  

PROYECTO  PARA  INICIO  DE  
ACTIVIDADES
(Cliente/Gestoria  Ambiental)

FIN

 
Figura 4.7: Modelo conceptual propuesto.
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 53
Función de probabilidad: Mediante el uso de herramientas computacionales se realizó la
corrida de la información lo cual genero el siguiente resultado,

  Figura 4.8: Modelo conceptual propuesto.

 
Figura 4.9: Modelo conceptual propuesto.

La información ingresada se tomó de la siguiente tabla en donde se identificó una proba-

bilidad teórica ası́:
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 54
Tabla 4.11: Probabilidad teórica

Criterio Incumplimientos Probabilidad

Ingenieria 17 0.157407407
Materiales 16 0.148148148
Sociales 15 0.138888889
Actividades adicionales 15 0.138888889
Ajuste salarial 11 0.101851852
Ambientales 11 0.101851852
Aspectos contractuales 9 0.083333333
Predios 8 0.074074074
Mantenmiento De 3 0.027777778
equipos
Obras que deben 2 0.018518519
terminar otros
contratistas
Entrega anticipada de 1 0.009259259
la obra
Total 108

De lo anterior se define una función log normal para el modelo

 
Figura 4.10: Modelo conceptual propuesto.
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 55
RUTA CRÍTICA INICIO
Para establecer las actividades que siga cada uno de las etapas requeridas en los proyectos
(inicio, ejecucion y cierre), se planteó la metodologia de ruta critica, la cual consta de todas
las actividades que intervienen en cada una de estas y el tiempo esperado de ejecucion según
lo estipulado por el ente encargado, con el fin de poder establecer un modelo con una ejecucion
planeada. Ver tabla 4.12.
Tabla 4.12: Ruta crı́tica

ACTIVIDADES PARA PREDECE- TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO RELACION %

EL INICIO SORAS OPTIMISTA PROBABLE PESIMISTA ESPERADO TIEMPO
OPTIMISTA VS
TIEMPO
PROBABLE
Permisos ambientales 1 149 184 240 187.50 80.98
Permisos para ingresos a 2 15 60 120 62.50 25.00
predios
Ingenieria aprobada 3 30 90 120 85.00 33.33
Compra de materiales 4 30 60 90 60.00 50.00
Socializacion de proyecto 1,2,3,4 5 60 90 55.83 8.33
a la comunidad
Revision de las 6 1 5 10 5.17 20.00
condiciones del proyecto
Radicacion polizas 6 2 2 2 2.00 100.00
Aprobacion de polizas 6 1 3 5 3.00 33.33
Radicacion de hojas de 6 2 2 2 2.00 100.00
vida del equipo minimo -
talento humano
Aprobacion de equipo 9 1 3 5 3.00 33.33
minimo- talento humano
Radicacion de fiducia a 6 2 2 2 2.00 100.00
gestoria administrativa
Revision de constitucion 6 1 2 5 2.33 50.00
de fiducia
Radicacion plan hse 6 2 2 2 2.00 100.00
Aprobacion plan hse 13 5 15 30 15.83 33.33
Radicar plan detallado de 15 2 2 2 2.00 100.00
trabajo
Aprobacion de plan 15 5 20 45 21.67 25.00
detallado de trabajo
Radicar plan de calidad 17 2 2 2 2.00 100.00
Aprobacion de plan de 17 5 15 20 14.17 33.33
calidad
Aprobacion de equipo 17 5 15 30 15.83 33.33
minimo - maquinario
Radicar el plan ambiental 20 2 2 2 2.00 100.00
Aprobacion plan 20 5 20 30 19.17 25.00
ambiental
Firma de acta de inicio 1,2,3,4,5,6,7, 5 240 360 220.83 2.08
8,9,10,11,12,
13,14,15,16,
17,18,19,20,21

Con la información establecida en la ruta de actividades de cada una de las etapas del
proyecto, se inicio la simulacion de la ejecucion planeada.
La figura 4.11 muestra la estructura de ejecucion real de cada una de las actividades y
consta de los siguientes elementos:
NEAI1: variable binaria cuyo valor depende de los niveles de ejecución de todas las acti-
vidades precedentes a la actividad correspondiente; cuando la totalidad de tales niveles tiene
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 56

NEAI1

VAI1

PEAI1
TEAI1

TEI1

 
Figura 4.11: ejecucion real de cada una de las actividades

valor 100, es decir, cuando todas las actividades precedentes han sido ejecutadas en su tota-
lidad, esta variable adquiere el valor 1, de lo contrario, su valor es 0 (cero).
VAI1: variable de activacion, esta variable tiene valor 0 (cero) cuando la variable NEAI1
tiene valor 0 (cero) y adquiere valor 1 cuando NEAI1 tiene valor 1.
TEAI1: Tasa de ejecución de la actividad: Determina la velocidad con la que se ejecuta la
actividad. Se calcula dividiendo 100 entre el tiempo esperado de la actividad.
TEI1: Tiempo esperado de ejecucion de cada una de las actividades
PEAI1: Nivel de ejecución de la actividad. Este nivel varı́a de 0 a 100, siendo 100 el valor
que indica que la actividad ha sido ejecutada en su totalidad (100 %).
La figura 4.12 Muestra el modelo planeado con cada una de las actividades y sus tiempos
esperados, con el fin de evidenciar la variabilidad de este con el modelo real.
Se establecio un modelo con las actividades de cada una de las etapas del proyecto con
una ejecucion real, tomando los tiempo finales de cada una de ellas
La figura 4.13 muestra la estructura de ejecucion real de cada una de las actividades y
consta de los siguientes elementos:
NEAI1: variable binaria cuyo valor depende de los niveles de ejecución de todas las acti-
vidades precedentes a la actividad correspondiente; cuando la totalidad de tales niveles tiene
valor 100, es decir, cuando todas las actividades precedentes han sido ejecutadas en su tota-
lidad, esta variable adquiere el valor 1, de lo contrario, su valor es 0 (cero).
VAI1: variable de activacion, esta variable tiene valor 0 (cero) cuando la variable NEAI1
tiene valor 0 (cero) y adquiere valor 1 cuando NEAI1 tiene valor 1.
TEAI1: Tasa de ejecución de la actividad: Determina la velocidad con la que se ejecuta la
actividad. Se calcula dividiendo 100 entre el tiempo esperado de la actividad.
TEI1: Tiempo esperado de ejecucion de cada una de las actividades
TPI1: Tiempo final real de ejecucion de cada una de las actividades
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 57
NEAI9 NEAI15

NEAI16

VAI15
VAI9
VAI16

NEAI8 PEAI15
TEAI15
PEAI9 PEAI16
TEAI9 TEAI16

VAI8
TEI15 TEI16

TEI9

PEAI8
TEAI8

NEAI17
NEAI10

NEAI1 TEI8
VAI17

VAI10
VAI1

PEAI17
TEAI17
PEAI10
PEAI1 TEAI10 NEAI19
TEAI1 NEAI6

TEI17
VAI6 VAI19
TEI1
TEI10

PEAI6
TEAI6 NEAI11 PEAI19
TEAI19
NEAI18
NEAI2

TEI6 VAI18
VAI11 TEI19
VAI2

NEAI5
PEAI11 PEAI18
TEAI2 PEAI2 TEAI11 TEAI18
NEAI21
VAI5
TEI2 TEI18
PEAI5
TEAI5 TEI11 VAI21
NEAI7

NEAI3 TEI5
NEAI12
VAI7 NEAI20 PEAI21
TEAI21
VAI3
VAI12
VAI20
PEAI7
TEAI7 TEI21
PEAI3
TEAI3

TEI7 PEAI12 PEAI20

TEAI20
TEAI12

TEI3

TEI12 TEI20
NEAI4 NEAI13

VAI4
VAI13
NEAI22
PEAI4
TEAI4
VAI22

PEAI13
TEI4
TEAI13

PEAI22
TEAI22
TEI13

TEI22

NEAI14

VAI14

PEAI14
TEAI14

TEI14

 
Figura 4.12: modelo planeado.

NEAI1

VAI1

PEAI1
TEAI1

EAI1

TPI1 TEI1

 
Figura 4.13: estructura de ejecucion real.

PEAI1: Nivel de ejecución de la actividad. Este nivel varı́a de 0 a 100, siendo 100 el valor
que indica que la actividad ha sido ejecutada en su totalidad (100 %).
La figura 4.14 Muestra el modelo de ejecucion real con cada una de las actividades y sus
tiempos esperados.
De los modelos se pudo evidenciar la variabilidad de los tiempos de cada una de las
actividades.
En la Figuras 4.15 y 4.16 se muestran, paralelas en el tiempo, las gráficas correspondientes
a la variación del nivel de ejecución planeada (PEAI1) de la actividad 1, correspondiente al
modelo de inicio del proyecto y el nivel de ejecución real (PEAI1) de la misma actividad.
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 58
NEAI9 NEAI15

NEAI16

VAI15
VAI9
VAI16

NEAI8 PEAI15
TEAI15
PEAI9 PEAI16
TEAI9 TEAI16
EAI15
VAI8 EAI16
EAI9
TPI15 TEI15
TEI9 TPI16 TEI16
TPI9
PEAI8
TEAI8

NEAI17
NEAI10
EAI8
NEAI1 VAI17
TPI8
TEI8 VAI10
VAI1

PEAI17
TEAI17
PEAI10
PEAI1 TEAI10 NEAI19
TEAI1 NEAI6 EAI17

VAI6 EAI10 TEI17 VAI19

TPI17
EAI1
TPI10 TEI10
TPI1 TEI1
PEAI6
TEAI6 NEAI11 PEAI19
TEAI19
NEAI18
NEAI2
EAI6
EAI19
VAI18
VAI11
VAI2 TPI6 TPI19
TEI6 TEI19

NEAI5 PEAI11
PEAI2 PEAI18
TEAI2 TEAI11 TEAI18
NEAI21
VAI5
EAI2 EAI18
EAI11
PEAI5
TPI2 TEAI5 VAI21
TEI2 NEAI7 TPI11 TEI11 TEI18
TPI18
EAI5
NEAI3
NEAI12
VAI7 NEAI20 PEAI21
TEI5 TEAI21
TPI5
VAI3
VAI12 EAI21
VAI20
PEAI7
TEAI7
PEAI3
TPI21 TEI21
TEAI3
EAI7
PEAI12 PEAI20
EAI3 TEAI20
TEAI12
TPI7 TEI7

TPI3 EAI20
TEI3 EAI12

NEAI4 NEAI13 TEI20

TPI12 TEI12 TPI20

VAI4
VAI13
NEAI22
PEAI4
TEAI4
VAI22

EAI4 PEAI13
TEAI13

TPI4
TEI4 EAI13 PEAI22
TEAI22

TPI13 EAI22
TEI13

TPI22 TEI22

NEAI14

VAI14

PEAI14
TEAI14

EAI14

TPI14 TEI14

 
Figura 4.14: modelo de ejecucion real

 
Figura 4.15: variabilidad de los tiempos

 
Figura 4.16: variabilidad de los tiempos
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 59
Teniendo en cuenta esta variabilidad de tiempo en cada una de las actividades, se planten
las politicas de control para disminuir los tiempo de ejecucion y de esta manera disminuir los
costos de los proyectos (ver apéndices A).
Tomando como base los lineamientos para la gestión del riesgo se realizó la identificación
acorde a las variables que intervienen en la afectación de tiempos de ejecución de los proyectos.
(Ver tabla 4.13 )

Tabla 4.13: Identificación del riesgo

IDENTIFICACION DEL RIESGO

RIESGO CONSECUENCIA CAUSA

INGENIERIA No cumplir con los Pago de No aprobación a

plazos de ejecución sanciones tiempo de la linea
de los proyectos contractuales, de trabajo del
demandas cluster Stanby de
maquinaria y RH
Cambios de
ingenieria
(condiciones
tecnicas)
Reinstalación de
equipos Mayor
pemanencia en
obra Ingenieria
deficiente e
inexacta Analisis
adicionales de
calidad Revision
adicional de
planos
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 60

MATERIALES Incremento en los Deterioro de No aprobacion

costos para la imagen, perdida del suministro de
ejecución del de mercado materiales de
proyecto manera oportuna
Falta de
planeación para
compra de
materiales Mayor
permanencia en
obra
Sobreacarreo y
dificultad con el
manejo de
materiales
Incremento en el
precio de los
materiales

SOCIALES No cumplimiento de Dificultad al Bloqueo de

objetivos ingreso en las carretera
empresariales zonas de Problemas de
ejecución de orden social
proyectos por la Mayor
falta de permanencia en
relacionamiento obra Suspensión
con los grupos de de contratos de la
interes población
Suspensión
parcial ó Total de
actividades

ACTIVIDADES proyectos que no Demandas Actividades

ADICIONALES generan adicionales
rendimientos (traslados,
(utilidad) materiales,
vigilancia,
equipo,
ambulancia,
alimentación)
Mayores
cantidades
ejecutadas
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 61

AJUSTE Incremento de Demandas de Ampliación de

SALARIAL costos de los tipo laboral, plazo de
proyectos (reasignar problemas de ejecución.
recursos que son orden social por
limitados) manifestaciones
de las
comunidades
(bloqueos de
vias)

AMBIENTALES Tiempos de Stanby de problema de

ejecucion del equipos y recurso predios, falta
proyecto mas largos, humano, sobre autorizacion para
problemas de orden costos y demoler un
social reclamaciones al puente
cliente. provisional.
Permisos de
predios
Vencimientos de
permisos Mayor
permanencia en
obras Lluvias
(factores
ambientales)
Limitaciones de
orden ambiental
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 62

ASPECTOS No dar Stanby de Definicion no

CONTRACTUA- cumplimientos con equipos y recurso oportuna de
LES las exigencias humano, retrasos aspectos
inicialmente en los contrastuales
pactadas, haciendo documentos (poliza, equipo
que se reevalue el legales, sobre minimo).
proyecto con nuevos costos, nuevos Sobrecostos por
presupuestos y dias presupuestos y diferencia de
en obra dias de la obra. salarios de asesor.
Definicion no
oportuna de
aspectos tecnicos
y contractuales.
Mayores
requerimientos
exigidos traslados
adicionales
Costos por
tiempos de
facturacion
cambio a las
condiciones
tecnicas

PREDIOS no cumplimiento de standby en Atraso en la

las exigencias maquinaria y liberacion y
inicialesy recurso humano, autorizacion de
sobrecostos en los demandas por trabajo en
proyectos parte de la predios atraso en
comunidad, entrega de actas
sobrecostos en el de liberacion de
proyecto, predios. Mayor
disminicion de permanencia en
garantias obras. Ausencia
laborales para las de predios
familias de la
zona
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 63

MANTENIMIENTOno cumplimiento de standby de Generacion de

DE EQUIPO las exigencias maquinaria y sobrecostos por
iniciales del proyecto RH, atraso en los mantenimiento de
tiempo de equipo minimo y
ejecucion maquinaria para
obras adicionales.
Instalacion de
equipos acorde a
especificaciones.
Standby de
maquinaria y
equipo minimo

OBRAS QUE no cumplimiento de Demandas por Atraso por

DEBEN las exigencias, parte del actividades que
TERMINAR procesos legales por contratista, preceden el
OTROS CON- incumplimientos. retarso en las proyecto que
TRATISTAS obras y inicia, dichas
sobrecostos actividades están
a cargo de
terceros.

ENTREGA Incremento de Demandas Sobrecostos por

ANTICIPADA costos de los (reclamación entrega
DE LA OBRA proyectos (reasignar economica) por anticipada del
recursos que son actividades proyecto
limitados) adicionales para
la entrega del
proyecto
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 64
Con el objetivo de plantear las polı́ticas para la gestión de riesgos y teniendo en cuenta
la metodologı́a del Departamento Administrativo de la Función Pública, se realizó el análisis
de los criterios que afectan los tiempos de ejecución de los proyectos, tomando como base la
frecuencia en la que se presentan los mismos para clasificarlos acorde a la tabla 4.17, 4.18 y
4.19

 
Figura 4.17: Tabla de probabilidad.

 
Figura 4.18: Tabla de impacto.
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 65

 
Figura 4.19: Matriz de calificación.

Tabla 4.14: Análisis de riesgo

ANALISIS DE RIESGO
objetivo: Identificar las actividades que generan impacto en los proyectos y asi mitigar o eliminar las mismas a
traves de puntos de control.
Calificación
proceso riesgo proba impac evaluacion medidas de
bilidad to zona de respuesta
riesgo
INGENIERÍA No cumplir con los 5 5 zona de riesgo
plazos de ejecución de extrema
los proyectos
MATERIALES Incremento en los 5 4 zona de riesgo
costos para la extrema
ejecución del proyecto
SOCIALES No cumplimiento de 5 3 zona de riesgo
objetivos extrema
empresariales
ACTIVIDADES proyectos que no 4 3 zona de riesgo
ADICIONALES generan rendimientos alta
(utilidad)
AJUSTE SALARIAL Incremento de costos 4 5 zona de riesgo
de los proyectos extrema
(reasignar recursos que
son limitados)
AMBIENTALES Tiempos de ejecucion 4 5 zona de riesgo
del proyecto mas extrema
largos problemas de
orden social
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 66

ASPECTOS No dar cumplimientos 3 5 zona de riesgo

CONTRACTUALES con las exigencias extrema
inicialmente pactadas,
haciendo que se
reevalue el proyecto
con nuevos
presupuestos y dias en
obra
PREDIOS no cumplimiento de 3 5 zona de riesgo
las exigencias iniciales extrema
y sobrecostos en los
proyectos
MANTENIMIENTO no cumplimiento de 3 4 zona de riesgo
DE EQUIPO las exigencias iniciales alta
del proyecto
OBRAS QUE DEBEN no cumplimiento de 2 4 zona de riesgo
TERMINAR OTROS las exigencias, alta
CONTRATISTAS procesos legales por
incumplimientos.
ENTREGA Incremento de costos 1 5 zona de riesgo
ANTICIPADA DE LA de los proyectos alta
OBRA (reasignar recursos que
son limitados)

Para poder establecer un modelo con politicas de control se tiene:

NEAI1

VAI1

PEAI1
TEAI1

EAI1

POLITICA
CONTROL1

TPI1 TEI1

 
Figura 4.20: modelo de ejecución

NEAI1: variable binaria cuyo valor depende de los niveles de ejecución de todas las acti-
vidades precedentes a la actividad correspondiente; cuando la totalidad de tales niveles tiene
valor 100, es decir, cuando todas las actividades precedentes han sido ejecutadas en su tota-
lidad, esta variable adquiere el valor 1, de lo contrario, su valor es 0 (cero).
VAI1: variable de activacion, esta variable tiene valor 0 (cero) cuando la variable NEAI1
tiene valor 0 (cero) y adquiere valor 1 cuando NEAI1 tiene valor 1.
TEAI1: Tasa de ejecución de la actividad: Determina la velocidad con la que se ejecuta la
actividad. Se calcula dividiendo 100 entre el tiempo esperado de la actividad.
TEI1: Tiempo esterado de ejecucion de cada una de las actividades
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 67
TPI1: Tiempo final real de ejecucion de cada una de las actividades
PEAI1: Nivel de ejecución de la actividad. Este nivel varı́a de 0 a 100, siendo 100 el valor
que indica que la actividad ha sido ejecutada en su totalidad (100 %).
La figura 4.20 muestra el modelo de ejecucion planeado con las actividades conectadas de
acuerdo a las precedencias de las mismas.
POLITICA CONTROL1: El valor de esta variable depende de la discrepancia entre el
nivel de ejecución planeado y el nivel de ejecución real de la actividad, que se detecte en el
momento del control. La inclusión de esta variable está orientada a mitigar la discrepancia
detectada. La figura 4.21 muestra el modelo con las politicas de control.
NEAI9 NEAI15

NEAI16

VAI15
VAI9
VAI16

NEAI8 PEAI15
TEAI15
PEAI9 PEAI16
TEAI9 TEAI16
EAI15
POLITICA EAI16
VAI8 POLITICA EAI9 CONTROL15 POLITICA
CONTROL9 CONTROL16
TPI15 TEI15
TEI9 TPI16 TEI16
TPI9
PEAI8
TEAI8
NEAI1
NEAI17
NEAI10
POLITICA
CONTROL8 EAI8
VAI1
VAI17
TPI8
TEI8
VAI10

PEAI1
TEAI1
PEAI17
TEAI17
EAI1 PEAI10 POLITICA
NEAI6 TEAI10 CONTROL17 EAI17 NEAI19

POLITICA
POLITICA
CONTROL1
CONTROL10
VAI6 EAI10 TEI17 VAI19
TPI17
TPI1 TEI1
TPI10 TEI10

PEAI6
TEAI6 NEAI11 PEAI19
TEAI19
NEAI2 NEAI18

POLITICA EAI6
VAI2 POLITICA EAI19
CONTROL6
VAI18 CONTROL19
VAI11
TEAI2 PEAI2 TPI6
TEI6 TPI19
TEI19

EAI2 NEAI5 PEAI11 PEAI18

POLITICA TEAI11 TEAI18
CONTROL2
TEI2 NEAI21
VAI5
TPI2 POLITICA EAI18
EAI11 POLITICA
CONTROL11 CONTROL18
PEAI5
TEAI5 VAI21
NEAI7 TPI11 TEI11 TEI18
TPI18
EAI5
NEAI3
POLITICA NEAI12
CONTROL5 VAI7 NEAI20 PEAI21
TEI5 TEAI21
TPI5
VAI3
VAI12 POLITICA
VAI20 EAI21
PEAI7 CONTROL21
TEAI7
PEAI3
TPI21 TEI21
TEAI3 POLITICA
EAI7
CONTROL7
PEAI12 PEAI20
POLITICA EAI3 TEAI20
CONTROL3 TEAI12
TPI7 TEI7
POLITICA EAI20
TPI3 CONTROL12 EAI12 POLITICA
TEI3
CONTROL20

NEAI4 NEAI13 VIA20 TEI20

TPI12 TEI12

VAI4
VAI13
NEAI22
PEAI4
TEAI4
VAI22
POLITICA
CONTROL4 EAI4 PEAI13
TEAI13

TPI4
TEI4 POLITICA EAI13 PEAI22
TEAI22
CONTROL13

TPI13 TEI13 EAI22

POLITICA
CONTROL22
TPI22 TEI22

NEAI14

VAI14

PEAI14
TEAI14

POLITICA
CONTROL14 EAI14

VIA14 TEI14

 
Figura 4.21: modelo con las politicas de control

Con la politica de control se pretende tener un tiempo que este en un rango del tiempo
tiempo optimista y el tiempo probable. Las figuras 4.22, 4.23 y 4.24 muestran los tiempos de
la actividad 1 (PEAI1) de los modelos (optimo, real y con politicas), este ultimo muestra la
disminucion del tiempo con respecto al modelo real.
Al realizar la simulacion del modelo completo para cada una de las etapas del proyecto
(inicio, ejecucion y cierre) se obtuvieron las gráficas 4.25, 4.26 y 4.27 las cuales muestran la
acumulacion de tiempos de todas las actividades del proyecto en un modelo optimo, real y
con politicas de control. Se realizaron modelos para cada una de las etapas de los proyectos
(inicio, ejecucion y cierre), cada una de las variables se les asigno al final del literal la letra
“I” para inicio, “E” para ejecucion y “C” para cierre.
Como resultado del análisis de riesgos se observó cada uno de los eventos que generan
más retrasó en la ejecución de los proyectos, generando las siguientes medidas de control o
respuesta al impacto que generan los eventos en el desarrollo de las diferentes fases de los
mismos:
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 68

 
Figura 4.22: tiempos de modelo óptimo

 
Figura 4.23: tiempos de modelo real

 
Figura 4.24: tiempos de modelo com polı́ticas

Ingenierı́a: La interventorı́a técnica y el ente rector debe revisar los indicadores de calidad
de la Ingenierı́a, ası́ como realizar los respectivos estudios para la aprobación de la misma,
identificar los equipos y/o maquinaria que requiere el proyecto para instalarlos en los tiempos
previstos y ası́ garantizar el arranque del proyecto, esto represente una relación del 81 %
del tiempo optimista frente al tiempo probable logrando completar las actividades en unas
condiciones más favorables.(Figuras 4.28 y 4.29).
Materiales: Implementación del procedimiento para la compra, aprobación y manejo de
materiales por parte de los actores (ejecutor del proyecto, interventorı́a técnica y ente rector),
lo cual representa una relación 50 % del tiempo optimista frente al tiempo probable logrando
estabilizar los eventos.(Figuras 4.30 y 4.31)
Sociales: Implementación de polı́tica de relacionamiento con las comunidades, seguimien-
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 69

 
Figura 4.25: tiempos de modelo óptimo

 
Figura 4.26: tiempos de modelo real

 
Figura 4.27: tiempos de modelo real

to y control a los compromisos pactados con la comunidad por parte de los actores del sistema
(Gestorı́a Social, ente territorial, ejecutor del contrato), combinación que representa en el mo-
delo un 20 % del tiempo optimista respecto al tiempo probable para disminuir los tiempos del
modelo inicial. (Figuras 4.32 y 4.33)
Actividades Adicionales: En la fase de planeación los actores (Interventor técnica, ente
territorial y ejecutor del contrato) se deberá definir el alcance de las actividades, si durante la
ejecución se requieren cantidades adicionales de las actividades se deberá realizar el respectivo
estudio técnico y económico para para adicionar las mismas.
Ajuste salarial: Controlar en la fase de planeación la programación del presupuesto
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 70

 
Figura 4.28: tiempos de la actividad

 
Figura 4.29: tiempos de la actividad

 
Figura 4.30: tiempos de la actividad

asignado para el pago de salarios del equipo de trabajo cumpliendo con la normatividad
vigente.
Ambiental: Implementación del procedimiento para la gestión de permisos ambientales
(ente territorial) lo cual representa una relación 81 % del tiempo optimista frente al tiempo
probable logrando estabilizar los eventos.(Figuras 4.34 y 4.35)
Aspectos contractuales: En la fase de planeación definir claramente los aspectos técni-
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 71

 
Figura 4.31: tiempos de la actividad

 
Figura 4.32: tiempos de la actividad

 
Figura 4.33: tiempos de la actividad

cos y contractuales ası́ mismo la Implementación de la guı́a al contratista (ente territorial)

lo cual representa una relación 20 % del tiempo optimista frente al tiempo probable logrando
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 72

 
Figura 4.34: tiempos de la actividad

 
Figura 4.35: tiempos de la actividad

estabilizar los eventos.(Figuras 4.36 y 4.37).

 
Figura 4.36: tiempos de la actividad

Predios: El ente territorial y la interventorı́a técnica deben gestionar oportunamente la

liberación de los predios con los habitantes de la región acorde a las exigencias iniciales de los
proyectos lo cual representa una relación 25 % del tiempo optimista frente al tiempo probable
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 73

 
Figura 4.37: tiempos de la actividad

logrando estabilizar los eventos.(Figuras 4.38 y 4.39)

 
Figura 4.38: tiempos de la actividad

 
Figura 4.39: tiempos de la actividad

Mantenimiento de equipos: Elaboración y seguimiento al cronograma de mantenimien-

to de equipos.
Obras que deben terminar otros contratistas: El ente territorial deberá hacer el
análisis de actividades ejecutadas por terceros que precedan al inicio de un proyecto, para
elaborar los cronogramas de inicio y ejecución.
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 74
Entrega anticipada de Obra: En la fase de planeación se debe definir el cronograma
de actividades de modo que no requiera realizar entregas anticipadas que generen sobrecostos
al ejecutor del proyecto.

Tabla 4.15: Ruta crı́tica inicio

ACTIVIDADES PREDECE- TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO RELACION %

PARA EL INICIO OPTIMIS- PROBA- PESIMIS- ESPERA- TIEMPO
SORAS TA BLE TA DO OPTIMISTA
VS TIEMPO
PROBABLE
Permisos 1 149 184 240 187.50 80.98
ambientales
Permisos para 2 15 60 120 62.50 25.00
ingresos a predios
Ingenieria 3 30 90 120 85.00 33.33
aprobada
Compra de 4 30 60 90 60.00 50.00
materiales
Socializacion de 1,2,3,4 5 60 90 55.83 8.33
proyecto a la
comunidad
Revision de las 6 1 5 10 5.17 20.00
condiciones del
proyecto
Radicacion polizas 6 2 2 2 2.00 100.00
Aprobacion de 6 1 3 5 3.00 33.33
polizas
Radicacion de 6 2 2 2 2.00 100.00
hojas de vida del
equipo minimo -
talento humano
Aprobacion de 9 1 3 5 3.00 33.33
equipo minimo-
talento humano
Radicacion de 6 2 2 2 2.00 100.00
fiducia a gestoria
administrativa
Revision de 6 1 2 5 2.33 50.00
constitucion de
fiducia
Radicacion plan 6 2 2 2 2.00 100.00
hse
Aprobacion plan 13 5 15 30 15.83 33.33
hse
Radicar plan 15 2 2 2 2.00 100.00
detallado de
trabajo
Aprobacion de 15 5 20 45 21.67 25.00
plan detallado de
trabajo
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 75

Radicar plan de 17 2 2 2 2.00 100.00

calidad
Aprobacion de 17 5 15 20 14.17 33.33
plan de calidad
Aprobacion de 17 5 15 30 15.83 33.33
equipo minimo -
maquinario
Radicar el plan 20 2 2 2 2.00 100.00
ambiental
Aprobacion plan 20 5 20 30 19.17 25.00
ambiental
Firma de acta de 1,2,3,4,5,6,7, 5 240 360 220.83 2.08
inicio 8,9,10,11,12,
13,14,15,16,
17,18,19,
20,21

Tabla 4.16: Ruta crı́tica ejecución

ACTIVIDADES PREDECE- TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO RELACION %

DE EJECUCION OPTIMIS- PROBA- PESIMIS- ESPERA- TIEMPO
SORAS TA BLE TA DO OPTIMISTA
VS TIEMPO
PROBABLE
Seguimiento a la 1 1 30 120 40.17 3.33
ejecución de
actividades
Reporte al ente 1 1 30 120 40.17 3.33
territorial de la
ejecución de
actividades
Organizar y 1 5 20 25 18.33 25.00
suscribir memorias
de calculo que
soportan la
ejecución de
actividades del
mes
Organizar carpeta 3 1 5 15 6.00 20.00
con soportes
tecnicos y
administrativos
para facturacion
del mes
Radicar carpeta en 4 2 2 2 2.00 100.00
gestoria
administrativa
para la facturacion
del mes
Recepcionar y 5 1 5 15 6.00 20.00
revisar carpeta
para gestionar
facturacion del
mes
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 76

Devolucion de 6 1 2 3 2.00 50.00

carpeta a ejecutor
de proyecto si no
cumple con todos
los requisitos.
Elaboracion de 6,7 1 2 3 2.00 50.00
acta parcial de
facturacion para
suscribir con
actores del
proceso.
Envio de acta 6,7,8 2 5 8 5.00 40.00
parcial de
facturacion al ente
territorial para
gestion del
respectivo pago.
Generacion de 6,7,8,9 1 2 5 2.33 50.00
hojas de entrada
Recepcionar acta 9 1 2 3 2.00 50.00
parcial de
facturacion
Revisa acta parcial 11 1 2 3 2.00 50.00
de facturacion
Libera pago de 12 30 30 30 30.00 100.00
acta parcial de
facturacion

Tabla 4.17: Ruta crı́tica cierre

ACTIVIDADES PREDECE- TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO RELACION %

DE CIERRE/ OPTIMIS- PROBA- PESI- ESPE- TIEMPO
LIQUIDACION SORAS TA BLE MISTA RADO OPTIMISTA VS
TIEMPO
PROBABLE
Verificar 1 5 180 360 180.83 2.78
terminacion de
actividades
Realizar informe 1 5 180 360 180.83 2.78
de calidad de las
actividades
realizadas
Programar 3 1 15 30 15.16 6.67
socializacion de
cierre
Realizar 3 1 5 10 5.16 20.00
socializacion de
cierre
Entrega de dossier 5 15 30 60 32.5 50.00
de obra
Aprobacion de 5 8 60 120 61.33 13.33
dosier de obra
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 77

Entrega de dosier 7 15 30 60 32.5 50.00

administrativo
Aprobacion de 7 5 10 15 10 50.00
dosier
administrativo
Entrega de dosier 9 15 30 60 32.5 50.00
hse
Aprobacion de 9 5 10 15 10 50.00
dosier hse
Elaboracion de 1,2,3,4,5,6, 5 180 360 180.83 2.78
acta de 7,8,9 ,10
cierre/liquidacion
Suscripcion de 1,2,3,4,5,6,7 1 60 120 60.16 1.67
acta de ,8,9,10 ,11
cierre/liquidacion
 Capı́tulo 5

CONCLUSIONES

Las polı́ticas de control de proyectos aplican como guı́a para el sector de hidrocarburos a
través del mejoramiento en la ejecución de tiempos, formulación de cronogramas, planeación
del alcance, relacionamiento con la comunidad, manejo de materiales, y tramites con terceros.
La administración de proyectos implica el desarrollo de procesos y técnicas que pueden
generar una probabilidad mayor para que los mismos finalicen en un periodo estimado, cum-
pliendo con los estándares de calidad, normatividad legal vigente y presupuestos.
En la revisión de la literatura no se encontraron documentos con modelos para monitoreo y
control de proyectos en el sector de hidrocarburos. Ası́ mismo, no se encontró ningún artı́culo
para el diseño de polı́ticas de control en proyectos especı́ficos del sector de hidrocarburos. Por
lo anterior este trabajo puede ser una fuente de consulta importante.
Se encontró que las deficiencias en la planeación de los proyectos es lo que impacta en
los tiempos de ejecución de los mismos, es decir, no tener delimitación del proyecto, muchas
actividades que se requieren pero no se incluyen al inicio, no se formalizan los inicios y/o los
cierres de los proyectos, no se tiene herramientas para el control de la ejecución, atraso de
actividades por no contar con el presupuesto.

RECOMENDACIONES
En los proyectos se debe realizar un análisis del entorno, es decir, análisis de riesgos a
fin de establecer un control y aseguramiento de calidad, relacionamiento con los actores del
sistema, planificación de actividades, ejecución y cierre del proyecto, a fin de disminuir la
presentación de reclamaciones económicas por parte del ejecutor del proyecto.
Se pueden caracterizar más casos para las diferentes actividades del sector de hidrocarburos
en donde se identifiquen las variables y su dinámica permitiendo hacer variación y análisis de
sus comportamientos para que los investigadores puedan formular polı́ticas que generen un
mayor impacto en la ejecución de los proyectos del sector.

78
 Apéndice A

Modelo ejecución

NEAE2

VAE2

PEAE2
TEAE2

TEE2

NEAE4 NEAE5
NEAE3
NEAE 1

VAE4 VAE5
VAE3
VAE
PEAE4 PEAE5
PEAE3 TEAE4 TEAE5
PEAE1 TEAE3
TEAE1

TEE3 TEE4 TEE5

TEE1

NEAE8
NEAE6

VAE8
VAE6

PEAE8
TEAE8 PEAE6
TEAE6

TEE8
TEE6

NEAE10 NEAE11

VAE10 VAE11
NEAE7

PEAE10 PEAE11
TEAE10 TEAE11
VAE7

PEAE7 TEE11
TEAE7 TEE10

NEAE9
TEE7

VAE9
NEAE12

PEAE9
TEAE9 VAE12

PEAE12
TEE9 TEAE12

TEE12

VAE13

PEAE13
TEAE13

TEE13

79
80
 Apéndice B

Modelo ejecución real

NEAE2

VAE2

PEAE2
TEAE2

EAE2

TPE2 TEE2

NEAE4 NEAE5
NEAE3
NEAE 1

VAE4 VAE5
VAE3
VAE
PEAE4 PEAE5
PEAE3 TEAE4 TEAE5
PEAE1 TEAE3
TEAE1

EAE4 EAE5
EAE3
EAE1

TPE4 TEE4 TPE5 TEE5

TPE3 TEE3
TPE 1 TEE1

NEAE8
NEAE6

VAE8
VAE6

PEAE8
TEAE8 PEAE6
TEAE6

EAE8
EAE6

TPE8 TEE8 NEAE10 NEAE11

TPE6 TEE6

VAE10 VAE11
NEAE7

PEAE10 PEAE11
TEAE10 TEAE11
VAE7

PEAE7 EAE11
TEAE7 EAE10

NEAE9 TPE11 TEE11

TPE10 TEE10
EAE7

VAE9
NEAE12
TPE7 TEE7

PEAE9
TEAE9 VAE12

PEAE12
EAE9 TEAE12

TPE9 TEE9
EAE12

TPE12 TEE12

NEAE13

VAE13

PEAE13
TEAE13

EAE13

TPE13 TEE13

81
82
 Apéndice C

Modelo ejecución real polı́ticas

NEAE2

VAE2

PEAE2
TEAE2

EAE2

POLITICA
CONTROL2 TPE2 TEE2

NEAE4 NEAE5
NEAE3
NEAE 1

VAE4 VAE5
VAE3
VAE
PEAE4 PEAE5
PEAE3 TEAE4 TEAE5
PEAE1 TEAE3
TEAE1

EAE4 EAE5
EAE3
EAE1
POLITICA
POLITICA CONTROL5
POLITICA POLITICA CONTROL4 TPE4 TEE4 TPE5 TEE5
CONTROL3 TPE3 TEE3
TPE1 TEE1 CONTROL1

NEAE8
NEAE6

VAE8
VAE6

PEAE8
TEAE8 PEAE6
TEAE6

EAE8
EAE6

POLITICA NEAE11
TPE8 TEE8 POLITICA NEAE10
CONTROL8
TPE6 TEE6 CONTROL6

VAE10 VAE11
NEAE7

PEAE10 PEAE11
TEAE10 TEAE11
VAE7

PEAE7 EAE11
TEAE7 EAE10

POLITICA POLITICA
NEAE9 TPE11 TEE11
CONTROL10 TPE10 TEE10 CONTROL11
EAE7

VAE9 POLITICA
NEAE12
CONTROL7 TPE7 TEE7

PEAE9
TEAE9 VAE12

PEAE12
EAE9 TEAE12

POLITICA
TPE9 TEE9
CONTROL9 EAE12

POLITICA
CONTROL12 TPE12 TEE12

NEAE13

VAE13

PEAE13
TEAE13

EAE13

POLITICA
CONTROL13 TPE13 TEE13

83
84
 Apéndice D

Modelo cierre

NEAC1 NEAC2

VAC VAC1

PEAC1 PEAC2
TEAC1 TEAC2

TEC2
TEC1

NEAC3 NEAC4

VAC3 VAC4

PEAC3 PEAC4
TEAC3 TEAC4

TEC3 TEC4

NEAC5 NEAC6

VAC5 VAC6

PEAC5 PEAC6
TEAC6
TEAC5

TEC5 TEC6

NEAC11 NEAC12

NEAC7 NEAC8
VAC11 VAC12

VAC7 VAC8
PEAC11 PEAC12
TEAC11 TEAC12
PEAC7 PEAC8
TEAC7 TEAC8
TEC11 TEC12

TEC7 TEC8

NEAC9 NEAC10

VAC9 VAC10

PEAC10
PEAC9 TEAC10
TEAC9

TEC9 TEC10

85
86
 Apéndice E

Modelo cierre real

NEAC1 NEAC2

VAC VAC1

PEAC1 PEAC2
TEAC1 TEAC2

EAC1 EAC2

TPC1 TEC1 TPC2 TEC2

NEAC4
NEAC3

VAC4
VAC3

PEAC4
PEAC3 TEAC4
TEAC3

EAC4
EAC3

TPE4 TEC4
TPC3 TEC3

NEAC6
NEAC5

VAC6
VAC5

PEAC6
PEAC5 TEAC6
TEAC5

EAC6
EAC5

TPC6 TEC6
TPC5 TEC5

NEAC12
NEAC11

NEAC8
NEAC7
VAC12
VAC11

VAC8
VAC7
PEAC12
PEAC11 TEAC12
TEAC11
PEAC8
PEAC7 TEAC8
TEAC7

EAC12
EAC11

EAC8
EAC7
TPC12 TEC12
TPC11 TEC11

TPC8 TEC8
TPC7 TEC7

NEAC10
NEAC9

VAC10
VAC9

PEAC10
PEAC9 TEAC10
TEAC9

EAC10
EAC9

TPC10 TEC10
TPC9 TEC9

87
88
 Apéndice F

Modelo cierre real polı́ticas

NEAC1 NEAC2

VAC VAC1

PEAC1 PEAC2
TEAC1 TEAC2

EAC1 POLITICA EAC2

CONTROL2
POLITICA
CONTROL1
TPC1 TEC1 TPC2 TEC2

NEAC4
NEAC3

VAC4
VAC3

PEAC4
PEAC3 TEAC4
TEAC3

EAC4
EAC3
POLITICA
POLITICA CONTROL4
CONTROL3 TPC4 TEC4
TPC3 TEC3

NEAC6
NEAC5

VAC6
VAC5

PEAC6
PEAC5 TEAC6
TEAC5

EAC6
EAC5
POLITICA POLITICA
CONTROL5 CONTROL6
TPC6 TEC6
TPC5 TEC5

NEAC12
NEAC11

NEAC8
NEAC7
VAC12
VAC11

VAC8
VAC7
PEAC12
PEAC11 TEAC12
TEAC11
PEAC8
PEAC7 TEAC8
TEAC7

EAC12
EAC11

EAC8
EAC7
POLITICA POLITICA
CONTROL11 TPC12 TEC12 CONTROL12
POLITICA TPC11 TEC11
POLITICA CONTROL8
CONTROL7 TPC8 TEC8
TPC7 TEC7

NEAC10
NEAC9

VAC10
VAC9

PEAC10
PEAC9 TEAC10
TEAC9

EAC10
EAC9

POLITICA POLITICA TPC10 TEC10

TPC9 TEC9 CONTROL10
CONTROL9

89
90
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