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Contenido
Introducción ............................................................................................................................... 1
El Proyecto Jaguar ...................................................................................................................... 2
Enfoque para la gestión de proyectos Jaguar ............................................................................ 2
Herramientas de Gestión de Proyectos y Procesos ................................................................... 4
estrategia de ejecución del proyecto ........................................................................................ 6
problemas de comportamiento ................................................................................................. 9
Conclusión ................................................................................................................................ 11
referencias ............................................................................................................................... 11
Introducción
Teradyne Corporation, que es el mayor proveedor de equipos para poner a prueba los
semiconductores del globo, emprendió el proyecto Jaguar Modelo. El propósito del proyecto
era construir una plataforma probador muy versátil que puede ser modificado rápidamente
hacia las necesidades de los distintos segmentos de dispositivos (Gino y Pisano, 2006). Había
sido una tarea crucial que decidirá el éxito y la competencia de Teradyne que lidiar en el
mercado, en particular la necesidad de que fue enormemente desplazando hacia plataformas
probador versátiles en el lugar de los diversos sistemas de prueba explícitos para cada tipo de
dispositivo semiconductor. Uso del modelo de Jaguar, Teradyne había utilizado varias
herramientas de gestión de proyectos (PM) para forzar la disciplina en el proceso de
desarrollo. Tales como el marco de desglose de trabajo (WBS), la estimación de 3 puntos, CPA
o el análisis del camino crítico y obtuvieron análisis de valor (EV), informa Gino y Pisano
(2006). Lamentablemente, la planificación del proyecto; la presentación de informes,
seguimiento y métricas desviado varios miembros del equipo de los problemas reales. Por
otra parte, debido a la naturaleza del proyecto; siendo totalmente un tipo de desarrollo, las
herramientas tenían sus restricciones: utilizando el método de la ruta crítica, ha habido
muchas estimaciones poco claras y desconocidos a calcular que coloca la precisión de CPM en
peligro. Del mismo modo, para la EDT, esto obliga a que cada tarea solitaria se documenta en
la secuencia correcta. En realidad, el dispositivo de estimación de 3 puntos depende
extremadamente de las estimaciones de tiempo exactas para poder ser eficiente y con valor
ganado (EV), que había sido difícil de usar ya EV simplemente realiza una excelente saber
exactamente lo que hay que hacer, que no será ser la situación en proyectos de desarrollo
(Gino y Pisano, 2006). Esta planificación no se cumplió con alto éxito porque el proyecto,
aunque eficaz en última instancia, soportó un montón de contratiempos.
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El Proyecto Jaguar
Enfoque tradicional
Este enfoque se emplea sobre todo en situaciones en las que gran número de equipos multi-
funcionales y procesos complejos están involucrados un proyecto. La idea principal detrás de
este enfoque es que algunas restricciones son propensos a detener el proyecto. Por lo que
este enfoque trata de identificar estas limitaciones y eliminarlos para proporcionar suavidad
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al flujo de proyectos, informes Anantatmula2 y Webb (2014).
Este enfoque de emplearse en situaciones en las necesidades de los clientes son propensos a
cambiar durante el período de tiempo del proyecto. Debido a esto, el equipo responsable
tiene que hacer frente a estos cambios en los requisitos. Por lo que este enfoque proporciona
la máxima flexibilidad para la gestión de proyectos. Por lo que este enfoque implica cambios
y modificaciones en los planes del proyecto (Wysocki, 2011).
Este enfoque se utiliza principalmente en situaciones en las que un proceso o equipo depende
de otro proceso o equipo. Así que cualquier limitación en el rendimiento de un equipo podrían
impide el funcionamiento de los equipos que dependen de que el otro equipo. Esto conduce
al desarrollo de los cuellos de botella en la gestión de proyectos, observa Turner (2011) .Así
este enfoque trata de identificar las limitaciones probables y tomar medidas correctivas para
superarlos.
Del estudio de caso, se puede entender que la gestión de proyectos en Teradyne involucrado
principalmente de hardware y software de dos divisiones- y varios equipos interdependientes
en estas dos divisiones. Por lo tanto, se puede inferir que la gestión de proyectos en Teradyne
generalmente se adopta el enfoque de cadena crítica a la gestión de proyectos. Sin embargo,
el enfoque de la gestión de proyectos utilizado por Teradyne en el proyecto de Jaguar era
muy diferente del enfoque de gestión de proyectos se utiliza en otros proyectos de la empresa
(Gino y Pisano, 2006).
La siguiente tabla proporciona una comparación de enfoque del proyecto Jaguar de Teradyne
con el enfoque tradicional de los proyectos utilizado por Teradyne.
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Proyecto Teradyne administración Se hizo obligatorio el uso de
Herramienta promovido el uso de herramientas de gestión de
s administrativas herramientas de gestión de proyectos, tales como
proyectos específicos, pero los la estructura de desglose del
administradores individuales y trabajo, la estimación puntual
divisiones tenía la discreción para de 3, el análisis del camino
decidir si desea o no utilizar crítico, el valor ganado en el
estas herramientas (Gino y Pisano, proyecto (Gino y Pisano,
2006). 2006).
Visibilidad del proyecto El estado del proyecto y la tasa El proyecto era claramente
de terminación eran menos visible a la gestión de nivel
visibles para la alta dirección. superior y que también podría
realizar el seguimiento del
tasa de finalización del proyecto.
Proyecto seguimiento seguimiento del progreso del herramientas similares fueron
de los progresos proyecto se realizó utilizando utilizados en todas las divisiones,
diferentes métodos en permitiendo así un correcto
diferentes divisiones y seguimiento del estado del
departamentos. Algunos modelo proyecto.
de puerta de fase utilizado y
después de la revisión acción,
mientras que otros no usaron
ninguna herramienta (Gino y
Pisano,
2006).
Estrategia de prueba estrategia de prueba se centró Utilizó una estrategia de
principalmente en las pruebas plataforma flexible en diversos
basadas segmento de mercado. productos pueden ser probados.
Así que hubo diferentes
plataformas de pruebas para
diferentes segmentos del
mercado (y Gino
Pisano, 2006).
Asignación de recursos Con el compromiso de recursos nivel óptimo de asignación de
eran frecuentes en los proyectos. recursos se hizo. Sin embargo,
hubo un cierto nivel de
compromiso más en algunos
aspectos del proyecto (Gino y
Pisano, 2006).
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Tabla 1: enfoque de proyecto tradicional vs Jaguar enfoque de proyectos Fuente: corroborado por el
3- Punto de Estimación:
Un método para calcular el mínimo (mejor de los casos), máximo (peor caso), y el período de
tiempo previsto necesario para terminar cada tarea. Esto puede ser una manera de incluir la
duda en las estimaciones de horario. Para cada tarea, un peor de los casos, mejor de los casos,
y el plazo de ejecución previsto se proyecta, observa Heldman (2013). Este método se puede
utilizar en combinación con la CPA para reconocer las acciones incluidas en el proyecto,
probablemente, para dar lugar a un retraso de tiempo.
Este método utiliza las estimaciones de 3 puntos y WBS para reconocer las tareas que son
“cuello de botella” en el proceso de desarrollo que decidan todo plazo de ejecución del
proyecto, y reportsShimura Nishinari (2014).
CPA es una metodología para reconocer el grupo de “calificación” que limita las acciones que
deciden todo el período del proyecto. CPA reconoce a aquellas tareas que, de ser pospuesta,
pueden causar en el deslizamiento de la fecha máxima de finalización. La ventaja principal de
CPA es el hecho de que ayuda a una organización en reconocer el período de tiempo mínimo
requerido para completar un proyecto. Cuando la organización tiene que operar un proyecto
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acelerado, que ayuda en el reconocimiento de que los pasos de proyecto debe acelerar para
llevar a cabo el proyecto dentro del período de tiempo disponible informa Shimura y Nishinari
(2014).
Una técnica para calcular la mejora del proyecto mediante la evaluación de los activos reales
y esperados (o tiempo) consumida. El valor ganado (EV) es sólo una estrategia para el cálculo
de la mejora de un proyecto. EV analiza la cantidad real y la prevista del trabajo terminado
(en numerosos objetivos) cuando se trata de tiempo o costes (Gershon, 2013).
En Teradyne, por dos criterios del proyecto de desarrollo era logra el y estos son: ¿el proyecto
de lograr su objetivo y, lo han hecho posible el desarrollo de nuevas habilidades en firme para
proyectos potenciales? Debido a que se refería a los recursos de la administración de
proyectos y métodos, algunos directivos con experiencia que, en general, los recursos de
gestión de proyectos guiados y trabajaron en la consecución del proyecto. La ejecución se
encuentra en medio de sus problemas. Otros estaban preocupados de que realmente puedan
considerarse como una desviación, y no estaban tan seguros de la dignidad de las diferentes
herramientas (Gino y Pisano, 2006).
Sus medidas por lo general vale la pena mencionar que la planificación de proyectos; el
seguimiento, la métrica y generación de informes podría molestar a los asociados de los
problemas reales. Dentro del proyecto Jaguar Primavera era una herramienta desconcertado.
El punto de cruce es horrible y la mayoría de los profesionales de la ingeniería de primera no
le gustó (Gino y Pisano, 2006). Un marco de división del trabajo muy fijo es requerido por la
Primavera; es muy difícil de cambiar al entrar en él. El caso es que mientras se realiza un
proyecto similar a este, las cuestiones que ha de completar de manera diferente son
realmente descubiertos por usted. Sin embargo, la rutina actualiza y se crea utilizando la
nueva estructura de descomposición. Por tanto, el plan documentado hace más sentido en el
tiempo. Algunos equipos tenían un problema regular con Primavera (Gino y Pisano, 2006).
Hicieron lo posible para obtener la fecha de terminación regular de forma continua
ordenando el camino fundamental para producir el resultado como bien, pero omiten la
verdad que entregables generalmente se deslizó y el trabajo no se quedó completada en el
ritmo previsto.
Del análisis realizado en el estudio de caso, se puede entender que la estrategia de ejecución
del proyecto aprobado por Teradyne en el proyecto jaguar era muy diferente de la estrategia
usada tradicionalmente en la empresa para la gestión de proyectos. Por ejemplo, la estrategia
de ejecución del proyecto tradicional de Teradyne centra en obtener el resultado del
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proyecto, mientras que en Jaguar énfasis proyecto también fue establecido el uso de
herramientas específicas de gestión de proyectos. Soin proyectos tradicionales de
seguimiento de rendimiento de los empleados no se hizo, y también hubo una falta general
de atención a la mejora de rendimiento de la organización en los proyectos tradicionales de
Teradyne. Sin embargo, en el proyecto de la empresa Jaguar puso hincapié en mejorar el
rendimiento general de la organización (Gino y Pisano, 2006).
De esto se puede inferir que la estrategia de ejecución del proyecto utilizado en el proyecto no
era Jaguar flexibles wgallina en comparación con la estrategia de ejecución utilizado en
proyectos anteriores en Teradyne.Gino y Pisano (2006) menciona que esto se hizo con el fin de
inducir a la disciplina en la ejecución del proyecto ya que había una clara falta de disciplina en
los proyectos tradicionales de Teradyne. Sin embargo, las necesidades Italso hacer notar que la
falta de flexibilidad en el proyecto causó problemas cuando se necesitan cambios en los
requisitos del proyecto de acuerdo con la solicitud de ALPHATECH. Así que a pesar de que la
estrategia de ejecución del proyecto utilizado en el proyecto Jaguar inculca la disciplina en el
proyecto y desempeñó un papel crucial en la finalización del proyecto en el programa de
tiempo predeterminado, sino que también causó problemas de flexibilidad en la ejecución del
proyecto
Esto revela que hay una necesidad de construir flexibilidad en un proyecto sin inducir dejadez.
Stare (2013) menciona que esto se puede lograr mediante la aplicación de la planificación
basada en la estrategia de producto de la ejecución del proyecto. planificación basada
producto se centra en diferentes subproductos que finalmente componen el producto final
en el proyecto para completar estos subproductos con eficacia para pasar a la próxima etapa.
Esto es muy diferente del enfoque basado en procesos que generalmente se adopta en el
proyecto que definen una línea de tiempo para el proceso y los empleados prontas para
mantenerse al día con la línea de tiempo, los estados Vanderfeesten, Reijers y Van der Aalst
(2011). La característica principal de la planificación basada producto es la gran flexibilidad
que permite la gestión de proyectos. Los gerentes son fácilmente capaces de identificar las
limitaciones y supuestos en el proyecto a través y por lo tanto tomar medidas para superar
estas organizaciones constraints.So puede inducir flexibilidad en proyectos sin inducir dejadez
mediante la adopción de la planificación basada en el producto.
Okoli y Carrillo (2012) también señalan que 'una talla para todos' no se puede tomar en la
gestión de proyectos ya que cada proyecto tiene diferentes requisitos, limitaciones y
contingencias asociadas con ella. Por lo que de nuevo se puede concluir que la gestión de
proyectos que adopta los mejores enfoques de estrategias existentes sería más adecuado
para proyectos complejos. Esto también permitirá a las organizaciones imparten flexibilidad
y disciplina en el mismo proyecto, informa Gido y Clements (2014). Por ejemplo, a través de
organizaciones basadas Producto enfoque de planificación puede proporcionar una línea de
tiempo predeterminado para el desarrollo de productos sub pero al mismo tiempo,
proporcionar la flexibilidad en el cambio de los requisitos cuando sea necesario (Gido y
Clements, 2014).
software de desarrollo
de chips
Incertidumbre
autor
problemas de comportamiento
la gestión de nivel superior no dio atención óptima de los datos proporcionados por
las herramientas de gestión de proyectos y por lo tanto no alcanza a comprender
plenamente las consecuencias de las métricas
Mayor parte del tiempo en las reuniones del proyecto se gastaron para la discusión
acerca de la utilidad de las herramientas de gestión de proyectos y los datos proporcionados
por ellos.
Los empleados se sentían que no estaban siendo responsable del proyecto y
preocupado por la consecución de los resultados óptimos según lo predicho por las
herramientas. Asi que había una clara erosión de la cultura de la contribución individual
en la empresa.
Algunos empleados se resistieron el uso de herramientas de gestión específicas, ya
que no pudieron entender la importancia de estas herramientas en la racionalización
del proyecto.
departamento de ferretería fue capaz de mantenerse al día con las líneas de tiempo
mientras que el departamento de desarrollo de software no lo hizo. Esto se debió
principalmente a los productos de hardware eran tangibles y por lo tanto era más fácil
hacer un seguimiento de los progresos realizados en el departamento de hardware
mientras que intangibilidad de software hace que sea difícil realizar un seguimiento
del progreso.
El uso de la nueva plataforma de software como Windows NT, que requiere mucho
aprendizaje también causó retrasos (Gino y Pisano, 2006).
Al tiempo que recuerda las luchas del equipo de software en el proyecto de Jaguar, se puede
señalar que los problemas de comportamiento de los empleados del equipo de software
juegan un papel vital en ella. Se encontró en el estudio de caso que los miembros de desarrollo
de software teamof Jaguar trataron de resistir a las herramientas de desarrollo de proyectos
de implementación (Gino y Pisano, 2006). El fracaso del equipo de software para mantenerse
al día con la fecha límite promocionado como 'desastre de software' en el estudio de caso se
debió principalmente a la incapacidad de los miembros del equipo de software para adoptar
las herramientas de manera efectiva. También el equipo de software trató de manipular el
pathby crítica añadiendo más recursos para alcanzar resultados según lo predicho por las
herramientas. Se observa también que la gestión no logró identificar el problemas en el
departamento de software, ya que no estaban respondiendo adecuadamente a los datos
proporcionada por las herramientas de gestión (Gino y Pisano, 2006). Esta disparidad en la
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utilización de recursos previsto y utilización real de los recursos era visible en el análisis de
progreso pero el equipo de gestión de proyecto Jaguar no pudo tener esto en cuenta. Por lo
tanto, se puede concluir que el 'desastre de software' se debió principalmente a la falta de
experiencia de los gestores en la evaluación de los datos proporcionados por las herramientas
de gestión de proyectos.
Así que en base a esta conclusión, se puede inferir que Teradyne seleccionado conjunto
adecuado de herramientas para la gestión de proyectos. La eficacia de estas herramientas es
claramente visible como equipo de desarrollo de hardware fue capaz de cumplir con el plazo
precisión incluso con los cambios en los requisitos. Análisis de Valor Además, estas
herramientas especialmente ganados proporcionó datos que muestra el fracaso del equipo
de software en el cumplimiento de la programación (Gino y Pisano, 2006). Esto demuestra
que las herramientas de gestión de proyectos utilizados por Teradyne eran realmente
adecuado para el propósito seleccionado.
El problema principal era que estas herramientas no se utilizan correctamente por los
empleados y gestión de Teradyne. Mientras que los empleados trataron de reajustar los datos
para cumplir con las herramientas, los gerentes de proyecto Jaguar no se dieron cuenta de
esto. La falta de formación de los interesados en el uso de estas herramientas también dio
lugar a una mala utilización de los mismos. Por lo tanto, se puede resumir que el problemas
con las herramientas de gestión de proyectos en Project jaguar de Teradyne Corporación se
debieron principalmente a la mala utilización de herramientas por los empleados y gestión
(Gino y Pisano, 2006).
Conclusión
El proyecto Jaguar se enfrentó a varios problemas relacionados con la naturaleza del proyecto
y el tamaño que incluía un software (versátil) y un hardware (sencillo y secuencial)
subproyectos y que podría haber sido mayor si Teradyne había mirado durante estos dos
individualmente y utilizado diversos métodos en el control de cada sub-proyecto como una
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representación hacia la disimilitud dentro de sus naturalezas. Un 'en todo el' líder tenido la
necesidad de combinar ambos subproyectos efectiva. losresto del peligro de experimentar el
procedimiento del Teradyne se descubrió que era la dificultad de la tecnología de
semiconductores, el ritmo rápido de desarrollo técnico en los semiconductores, el ritmo en la
mejora del sistema y rápida técnica y, por último, el problema en la obtención de nuevas
cuentas. Por lo tanto, Teradyne debe proceder para atraer y mantener el mayor calibre,
intentar mantener la satisfacción del consumidor, comprometerse extremadamente en su
I + D y seguir las mejores formas de desarrollo de productos y el método PM.
referencias