Los Sistemas de Información en La Empresa Actual Pag 53-150

Compitiendo con los sistemas de información 53
Misión del negocio
En general, ésta estará especificada de antemano y debe incluir las coor-

denadas básicas del negocio. Debe especificar los ámbitos de productos,
mercados y zonas geográficas actuales y futuras, así como describir las
singularidades de la empresa tanto en el momento del análisis como las
previstas en el futuro que se consideren relevantes para distinguirla de
sus competidores. Disponer de una misión explícita es muy útil durante
todo el proceso porque ayuda a no perder el norte del mismo.
Análisis del entorno
Existen varias maneras de llevar a cabo este análisis. A escala de unidad

de negocio, interesa analizar el sector en que opera ésta y sus principales
competidores en un cierto marco macroeconómico, social y cultural. El obje-
tivo es identificar las oportunidades y amenazas para hacerles frente con
la ayuda de TIC.
Un posible análisis consiste en utilizar el marco conceptual de las
«cinco fuerzas» descrito por Porter6, desarrollando una evaluación respec-
to a cuán atractivo (o repulsivo) resulta el entorno para la misma. El obje-
tivo final es posicionar el negocio de forma consistente con las caracterís-
ticas del sector y las de los competidores. El análisis puede organizarse
identificando los factores más sobresalientes que configuran la estructu-
ra del sector y preguntándose, para cada uno de ellos, cómo pueden ser
fuente de ventajas (es decir, dónde existen oportunidades) o de desven-
tajas (es decir, qué amenazas latentes están presentes en el entorno).
Análisis interno: estructura detallada de la cadena de valor

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El propósito de este análisis es explicar los procesos de negocio y/o las

actividades de la cadena de valor de mayor importancia estratégica para
la unidad de negocio objeto de estudio. Es conveniente detallar la estruc-
tura interna de cada proceso o actividad genérica de la cadena de valor
con objeto de aislar las actividades más relevantes. En el contexto de
planificación de sistemas existe una razón adicional que aconseja incre-
mentar el grado de detalle de este análisis: en la medida en que la apli-
cación de las tecnologías de la información sea susceptible de afectar el
funcionamiento de determinadas partes de una actividad genérica deter-
minada, es aconsejable tomar esas partes como unidad de análisis. Así,
por ejemplo, si se estuviera analizando el proceso de venta, sería ade-
cuado subdividirlo en subactividades como las que proponen Ives y Lear-
6
Porter, M. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors, New York: The Free Press.
Cuadro 3.1. Tareas de la metodología de «planificación activa».

(Fuente: Adaptado de Andreu, Ricart y Valor, 1996.)
Sieber, Sandra, et al. Los sistemas de información en la empresa actual: aspectos estratégicos y alternativas tácticas,
McGraw-Hill España, 2006. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioues21sp/detail.action?docID=3194898.
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la empresa actual.pmd 24/11/2005, 13:15
54 Los sistemas de información en la empresa actual
month7. Una de ellas, por ejemplo, es «generar alternativas de compra

que satisfagan las condiciones del cliente potencial», para posteriormen-
te evaluarlas, elegir la que le parezca mejor, cursar el pedido correspon-
diente, etc. A este nivel de detalle es posible imaginar, con mucha más
facilidad y posibilidad de éxito, si la empresa puede usar la tecnología de
la información para apoyar esta actividad que no pensando genéricamen-
te en «venta».
Es preciso mencionar que el análisis de los procesos no debe limitar-
se a las actividades que lleva a cabo directamente la unidad de negocio
en estudio, sino que debe incluir las actividades del sistema de valor del
que la misma forma parte. De hecho, el mismo ejemplo de subactividad
(«generar alternativas de compra») antes mencionado ilustra este extre-
mo. En efecto, el posible cliente realiza esa subactividad de manera que,
estrictamente hablando, se trata de una subactividad del sistema de va-
lor y no del proceso de venta.
Finalmente, el análisis no debe descuidar las interrelaciones y los
vínculos entre actividades de la cadena de valor. Si hablamos de TIC, su
influencia en interrelaciones de coordinación de actividades o subactivi-
dades adyacentes es potencialmente muy importante debido a que la
propia naturaleza de los sistemas de información está muy relacionada
con la coordinación de actividades.
Análisis interno: posición en referencia a las TIC
Se trata aquí de identificar, desde una perspectiva de las TIC, los puntos
fuertes y débiles de la unidad de negocio objeto de estudio, tanto en el
momento actual como el futuro. El análisis debe hacerse en relación a los
competidores, reales o potenciales, más importantes. El resultado debe ser
un resumen de puntos fuertes sobre los que la empresa pueda capitalizar y
resaltar claras deficiencias a subsanar a corto plazo. Para identificar carac-

terísticas relevantes de las TIC a introducir en este análisis, a menudo resul-
ta conveniente realizar un repaso del entorno tecnológico con objeto de no
olvidar determinados factores que podrían convertirse en puntos fuertes o
débiles con la llegada al mercado de nuevos desarrollos tecnológicos.
Integración. Identificación de acciones estratégicas de TIC
Los resultados de los análisis descritos deben integrarse para sintetizar

las acciones estratégicas específicas de TIC. Para ello es posible simple-
mente entrar en un proceso creativo con los expertos de negocio y cono-
cedores de la tecnología pero en muchas ocasiones es útil considerar
explícitamente la interacción entre las acciones genéricas y los resulta-
dos de los análisis anteriores.
7
Ives B., y G. Learmonth (1984), The Information System as a Competitive Weapon,
Communications of the ACM, 27(12), p. 1193 - 1201.
Cuadro 3.1. (Continuación)


Compitiendo con los sistemas de información 55
En cambio, en la metodología activa no es posible indicar nada tan explí-

cito ni nada parecido. Es lógico, sin embargo, que dicho proceso, por ser parte
del propio proceso de diseño de la estrategia precisa de la misma participación
de la alta dirección, ahora con más motivo, si cabe, que en el procedimiento
«tradicional». Existen, sin embargo, diferencias de matiz importantes. Por ejem-
plo, los conocimientos del sector, explícitamente necesarios para llevar a cabo
el proceso de la Figura 3.5, son responsabilidad de los directores funcionales
de la empresa, que deben en este caso proporcionar información de carácter
mucho más estratégico que en el planteamiento «tradicional». El director del
departamento TIC, por su parte, debe proporcionar datos acerca de los puntos
fuertes y débiles del entorno del sistema y de la tecnología existente o planifi-
cada, y también acerca de las posibilidades de las tendencias tecnológicas, todo
ello en un contexto de análisis estratégico en el que los componentes externos
a la empresa (estado de la tecnología y los sistemas empleados por la compe-
tencia, etc.) son mucho más necesarios que antes. Por estas razones, tanto los
directores funcionales como el director de las TIC precisan tener perfiles más
basados en experiencia en el negocio que en detalles estrictamente tecnológi-
cos. Esto implica que la formación de personas apropiadas para cubrir el pues-
to de director de las TIC debe contemplar explícitamente aspectos del nego-
cio, lo que hace necesario para las mismas haber tenido experiencia de gestión
de línea.
En otro orden de cosas, y debido precisamente a la necesidad de contar con
previsiones acerca de la posible evolución de las TIC, en determinadas empresas
puede ser necesario establecer un puesto en el organigrama con responsabilidad
específica sobre estos temas. Un puesto cuya misión principal sea «otear el hori-
zonte tecnológico», encargado de informar al resto de la organización de las
posibilidades de los desarrollos tecnológicos que «se ven venir» en cada mo-
mento ha sido, de hecho, instaurado en más de una empresa. La manera de desa-
rrollar estas funciones es muy variada, llegando incluso en ocasiones a la publi-
cación periódica de un boletín informativo interno acerca de los desarrollos
tecnológicos previsibles. Por supuesto, el responsable de tal actividad debe tener
sensibilidad para aspectos del negocio, no sólo para aspectos tecnológicos –lo
contrario produciría detallados informes acerca del último grito tecnológico sin
pasarlo por la criba de su relevancia en el contexto de las actividades de negocio
de la empresa de que se trate.
Aun desde otra perspectiva existen implicaciones para la organización inter-
na del departamento TIC, incluso en las partes aparentemente más técnicas del
mismo. Por ejemplo, el concepto de «mantenimiento estratégico de aplicacio-
nes», que a priori puede parecer un contrasentido en los términos, implica pro-
curar evitar un enfoque eminentemente técnico de las actividades de manteni-
miento presentes en cualquier departamento TIC. La razón es clara, si
contemplamos la actividad de mantenimiento desde la perspectiva de los ejem-
plos presentados en el capítulo anterior: El mantenimiento de una aplicación en
la que la empresa se apoya para conseguir ventajas competitivas es algo obvia-
mente no delegable a la responsabilidad de personas con formación exclusiva-
mente técnica, incluso en el caso de tratarse de aplicaciones puramente transac-
cionales –ya se vio que es posible obtener ventajas competitivas también a partir
de éstas–. Y, sin embargo, éste es el caso en muchos departamentos TIC de em-
presas españolas.


Sistemas para la gestión integrada de los recursos de la empresa 57
4
Sistemas para la gestión
integrada de los recursos
de la empresa
En el capítulo anterior se han presentado dos enfoques a la planificación de

sistemas, uno encaminado a alinear los sistemas con la estrategia de la empresa
y otro que propone diseñar simultáneamente las acciones estratégicas de la com-
pañía y sus tecnologías de la información. En ambos casos subyace la idea de
que la empresa dispone de una base de información integrada que reúne en un
único repositorio todos los datos transaccionales que la compañía genera con
sus operaciones. La estandarización de definiciones y criterios es esencial: todos
los departamentos deben referirse a unos mismos productos y suministros con
idéntico nombre; los códigos de clientes y proveedores deben ser los mismos
para todas las unidades, y los planes de cuentas de las diferentes subsidiarias han
de ser coherentes, cuando no idénticos. El establecimiento de esta base común
sobre la que edificar unos sistemas de información, especialmente los suscepti-
bles de proporcionar ventajas competitivas, no es tarea sencilla. Requiere un

paso previo de análisis como el descrito al principio del Capítulo 3, que hace
énfasis en la necesidad de detectar los elementos de información compartidos a
través de las diferentes unidades funcionales.
La desagregación de información es un reflejo de la evolución fragmentada de
los sistemas de información en la empresa, que se fueron introduciendo a medida
que surgían problemas puntuales y aislados de distintos departamentos con necesi-
dades de información también distintas. La fragmentación de la información pue-
de ocasionar problemas graves, como el que tuvo en los años noventa un impor-
tante constructor de aviones norteamericano. Este fabricante utilizaba cientos de
proveedores para los millones de componentes usados en la construcción de un
único avión. Para colocar la pieza correcta en el avión adecuado y en el momento
preciso, empleaba nada más y nada menos que cuatrocientos sistemas informáti-
cos distintos, independientes y diseñados en los años sesenta. En 1997, la falta de
consistencia de la información generada por sistemas diferentes e inconexos pro-
dujo tales retrasos en la llegada de piezas que varios aviones quedaron a medio
construir, lo que provocó el cierre de dos de las principales líneas de montaje de la
compañía y un descenso en los beneficios de unos 1.600 millones de dólares.
Sieber, Sandra, et al. Los sistemas de información en la empresa actual: aspectos estratégicos y alternativas tácticas, 57

Algo parecido podría ocurrir con los diferentes departamentos, áreas fun-
cionales o unidades de negocio de cualquier empresa y con los flujos de infor-
mación que maneja. Sin ir más lejos, cada vez que llega el pedido de un cliente
se generan una gran cantidad de datos que, de no ser porque se ha pensado
previamente en ello, se almacenarían en sistemas diferentes e independientes
los unos de los otros. Eso, en el mejor de los casos, significa una duplicidad
absurda y costosa, y en el peor, un caos como el que vivió el constructor de
aviones.
Sin embargo, es frecuente que un mismo pedido se introduzca repetidas veces
en distintos sistemas de la empresa: una en el de producción y otra en el de admi-
nistración, por ejemplo. Aparte del coste extra de repetir el trabajo dos veces, esto
puede provocar retrasos, información inconsistente y pérdidas de tiempo inten-
tando descubrir el origen de los errores, cuya probabilidad también se multiplica
por dos al duplicar el proceso. Por otro lado, resulta en general difícil determinar
la posición global de un cliente, porque el estado de sus pedidos está en un siste-
ma, su situación de crédito en otro, etc. En definitiva, no hay forma de consultar
desde un departamento la información del sistema informático de otro para con-
trastarla.
Las necesidades de transferir información entre unidades funcionales son
enormes. En el área de Producción, por ejemplo, los planes de fabricación sue-
len estar basados en las ventas del producto, datos que proceden del departa-
mento de ventas. El departamento de compras, por su parte, debe adquirir la
materia prima necesaria en función de los planes de producción, del transporte,
de los plazos de entrega y de los niveles existentes de stock. Con la información
adecuada sobre los niveles de producción, la materia prima se puede pedir en el
momento en el que se necesita y pueden reducirse los niveles de inventario, con
el consiguiente ahorro.
De forma similar, el departamento de Contabilidad y Finanzas se encarga
de registrar todas las transacciones que tienen lugar en la empresa, desde los
pedidos de los clientes hasta los flujos de caja cuando se abona la materia prima
adquirida. Además, tiene la responsabilidad de elaborar los informes correspon-
dientes a todas las transacciones efectuadas de cara a determinar la posición

financiera de la empresa, por lo que necesitan datos de todos sus departamentos.
Finalmente, tiene que proporcionar los datos necesarios para un control eficaz
de los diferentes departamentos y poder evaluar la correcta gestión de los mis-
mos. De hecho, esta necesidad de control de la contabilidad –tanto del punto de
vista de gestión como legal– ocupan el centro de la mayoría de los sistemas de
información desarrollados en los años setenta. Eran sistemas «centrados en la
información financiera», en los que la realidad de la empresa se analizaba a
través de los movimientos contables. En estos sistemas, algunos de los cuales
todavía funcionan hoy en día, no era posible conocer las incidencias de la em-
presa hasta que se reflejaban en un movimiento contable.
La necesidad de la interoperabilidad de diferentes sistemas se pone tam-
bién de manifiesto en el departamento de Recursos Humanos, que al contra-
tar personal para la empresa, debe determinar, en primer lugar, las necesidades
de personal y, de acuerdo con éstas, los perfiles de los candidatos necesarios,
la tareas que han de desarrollar en la empresa y el sueldo que la empresa está
dispuesto a ofrecerles. Todos estos datos han de proceder de las diferentes
áreas funcionales de la empresa.

Finalmente, el departamento de Marketing y Ventas está en contacto con el

cliente y, por tanto, es quien recoge los pedidos y ofrece toda la información que
precisen los clientes acerca del estado de los mismos. Debe conocer tanto la
situación general del mercado como la realidad interna de la empresa para poder
fijar políticas de marketing y ventas eficaces. Así, por ejemplo, tiene que tener
información suficiente en términos de costes de producto, posibilidades de pro-
ducción, etc., para determinar la política de precios más adecuada. Además, la
información sobre los pedidos tiene que transmitirse correctamente a otras áreas
para su correcto procesamiento interno.
Estos sencillos ejemplos son suficientes para demostrar que los flujos de
información que circulan de unos departamentos a otros son elevados. Y es im-
pensable que dicha información circule gracias a personas que después de reco-
gerla a mano, quizá introducirla en un sistema propio de su departamento e
imprimirla, la transporten de un lugar a otro de la empresa para que posterior-
mente sean introducidas de nuevo en el sistema de otro departamento. Esta es la
situación que esquematiza la Figura 4.1. Esta forma de funcionar implica mu-
chas posibilidades de error y reproceso, y muchas veces acaba en situaciones
como las del fabricante de aviones que se ha descrito al comienzo de este capí-
tulo.
Para que no ocurran estos ineficientes trasiegos de información que con toda
probabilidad generan incongruencias y retrasos, es necesario disponer de un re-
positorio común de datos al que accedan todos los departamentos que necesiten
consultarlo, y actualizarlo cada vez que ocurre un suceso de negocio que lo
afecte.
Ventas Producción Logística Facturación
Pedido Envío
Figura 4.1. Flujos de información tradicionales con sistemas departamentales.

(Fuente: Elaboración propia.)

UN SISTEMA DE INFORMACIÓN INTEGRADO

PARA LA EMPRESA
Un sistema de información (SI) moderno ha de estar construido alrededor de una
única base de datos que, como mínimo, debe de tener las siguientes característi-
cas:
z Un dato debe entrarse una sola vez en el sistema.

z Todas las características del dato (sus atributos) deben estar relacionados
directamente con (y dependen del) mismo.
z Todo dato ha de tener un responsable de su actualización y manteni-
miento.
z Ha de existir un sistema de permisos que permita sólo a los usuarios (o
programas) autorizados acceder a los datos para leerlos o modificarlos.
z Debe existir un sistema de respaldo que permita reconstruir la base de
datos en caso de un fallo técnico o de una acción destructiva por parte de
un usuario o programa.
z El sistema debe proporcionar un historial de las personas o programas
que han accedido a un determinado dato.
De esta forma, los distintos sistemas informáticos de cada departamento es-

tarán integrados «de facto» en uno único, lo que permitirá automatizar al máxi-
mo los procesos de negocio, desde que el pedido llega a la empresa hasta que se
emite su factura. Así, cuando llegue la orden del cliente, la empresa generará
automáticamente toda la información necesaria relativa al cliente, al nivel de
stock, etc. Esta información se irá actualizando a medida que el pedido recorra
los diferentes departamentos de la empresa y será a la vez accesible a todos y
cada uno de ellos. Ahora, por ejemplo, desde el departamento financiero se po-
drá comprobar si ha llegado al almacén un determinado pedido. La Figura 4.2
presenta este nuevo escenario de flujos de información.
Origen y evolución de los sistemas integrados
El origen de los sistemas integrados puede situarse alrededor de los años sesen-
ta, gracias a la introducción en el mercado de los primeros ordenadores centrali-
zados –denominados mainframes– y el software empleado por grandes compa-
ñías manufactureras para planificar la producción de forma automatizada. El
objetivo de esos sistemas era ayudar a determinar los materiales necesarios para
cumplir la programación establecida. Se trataba de sistemas denominados MRP
(Material Requirements Planning, es decir, Planificador de Necesidades de Ma-
teriales). Estos sistemas usaban datos como el calendario de entregas, la situa-
ción del inventario y los tiempos necesarios para proveerse de materiales. A
partir de ellos desarrollaban calendarios de producción para una planta. Aunque
ya existía una vaga idea de lo que era un sistema integrado, esto no era posible
debido, principalmente, a limitaciones tecnológicas.
Durante los años ochenta apareció el concepto de MRPII que, a pesar de
tener las mismas iniciales que MRP, representaba un concepto diferente. Incluía
la gestión de la planta, así como actividades relacionadas con la distribución de

Análisis
de datos
Finanzas
Servicio
Manufactura
DATOS
CLIENTES PROVEEDORES
Ventas
Inventario
y almacén
Recursos
humanos
Figura 4.2. Flujos de información con un sistema integrado.

los productos fabricados. MRPII surgió como consecuencia de una mayor compe-
titividad y cambios en la demanda de los usuarios.
Antes de que aparecieran los sistemas MRPII, coordinar las diferentes partes
de una compañía ya era un objetivo claro, pero apenas había integración entre
sistemas. La mayoría de los mismos se habían desarrollado en diferentes mo-
mentos y para desempeñar funciones específicas de un departamento determina-

do; además habían sido programados en distintos lenguajes y los datos disponi-
bles en un sistema no eran fácilmente accesibles desde otro.
Aunque la llegada de los sistemas MRPII supuso una mejora con respecto a
los sistemas tradicionales, los canales de distribución global; la presencia de
plantas en diversos países; y acuerdos integrados sobre fuentes de aprovisiona-
miento, aumentaron la presión para conseguir una mayor integración entre siste-
mas. El objetivo era obtener una mejor información operativa que permitiese a
las empresas sacar mayor provecho de sus recursos.
Por otra parte, los PC fueron ganando popularidad. La posibilidad de mane-
jar datos localmente para análisis personalizados sin tener que pedir a Informá-
tica que desarrollara un programa representaba un gran avance, magnificado
cuando los desarrollos en las telecomunicaciones permitieron compartir datos a
través de redes locales. Esto ofrecía la posibilidad de no tener que entrar los
datos manualmente en el PC y poderlos «descargar» de un ordenador central
(ahora llamado servidor) al propio PC (ahora llamado cliente del servidor) para
poder así trabajar con dichos datos. Así surgió la arquitectura denominada clien-
te-servidor, base de las aplicaciones de gestión integrada de los recursos de la

empresa (más conocido por su acrónimo anglosajón ERP, Enterprise Resource

Planning) más exitosas.
A finales de los ochenta, la mayor parte del software y hardware necesarios
para el desarrollo de los sistemas ERP ya existía: ordenadores rápidos, acceso a
redes, una avanzada tecnología de bases de datos y, sobretodo, una visión más
clara de los sistemas integrados.
A principios de los años noventa se popularizó la utilización de los ERP, que
entonces sucesivamente iban incorporando nuevos módulos, incluyendo conta-
bilidad, finanzas, recursos humanos, gestión de materiales y otras funciones de
negocio y que en general estaban basados en una arquitectura de tipo cliente-
servidor.
A principios del año 2000 se introdujo el concepto de ERP extendido o ERP
II. Este concepto engloba toda la cadena de negocio, extendiendo el ERP tradi-
cional a proveedores y clientes. Desde un punto de vista tecnológico, los provee-
dores de ERP II están pasando de una arquitectura cliente/servidor a una basada
en Internet, revertiendo mucho del proceso hacía servidores muy potentes. Los
sistemas basados en la Web reducen significativamente los costes derivados de
las infraestructuras de comunicaciones y añaden como principal funcionalidad
la de permitir el acceso al sistema independientemente de dónde se encuentre el
usuario, y a través de una variedad de dispositivos como los propios PC, agen-
das, etc., sin disponer en ellos de ningún software especial más allá de un nave-
gador estándar.
Desde un punto de vista de funcionalidad, existen varias tendencias en la
evolución de los sistemas ERP. Además de la adaptación a sectores específicos y
especializados, hay dos líneas de evolución natural adicionales. Una es hacia el
exterior de la empresa, añadiendo funcionalidades de comunicación con los pro-
veedores y los clientes. La segunda añadiendo funcionalidades de apoyo a la
toma de decisiones, en particular combinando información interna extraída del
sistema transaccional con información externa, incrementando de manera nota-
ble la funcionalidad inicial.
A modo de resumen, las principales aportaciones de estos nuevos sistemas
son:
z No se centran únicamente en apoyar la gestión y optimizar los recursos

internos de la empresa sino que comparten la información de dichos re-
cursos con empresas de interés.
z Se pasa de un proceso interno a un proceso externo, que incluye todos los
componentes del sistema de valor, que puede ir desde la planificación de
la cadena de suministro, el e-aprovisionamiento, la gestión integral de
plantas, hasta la integración con clientes o la gestión de relaciones entre
socios (véase la Figura 4.3, ERP extendido).
z Los nuevos ERP amplían sus funciones incluyendo aquéllas más especí-
ficas de industrias individuales.
z Desde un punto de vista tecnológico, se apoyan en la tecnología Web
permitiendo su acceso desde diferentes periféricos con la única ayuda de
un navegador.
La Figura 4.3 muestra la evolución pasada y tendencia futura de estos siste-

mas. Son de especial interés las particularidades de las extensiones de los ERP

ERP extendido
Gestión integrada de plantas
ERP Planificación de la cadena

de suministros
MRP II Gestión de calidad Marketplaces privados

Gestión de calidad
Gestión de proyectos
Gestión de proyectos CRM
MRP
Ingeniería
Ingeniería Mantenimiento
Mantenimiento de
Lista de materiales de planta
planta SCM
Finanzas
Finanzas
Compras Distribución
Distribución
Planificación Compras Partner Relationship
de capacidades Marketing Transporte
Transporte Management
Marketing
MRP Fabricación
Fabricación Recursos
RecursosHumanos
Humanos E-aprovisionamiento
Gestión de inventario
Figura 4.3. Evolución y tendencias de los ERP.
hacia atrás y adelante en la cadena de valor. Estos se discuten en más profundidad

en los siguientes dos capítulos, de la Gestión de la cadena de suministro (SCM,
Capítulo 5) y de la Gestión de las relaciones con los clientes (CRM, Capítulo 6)
respectivamente.
¿DESARROLLO PROPIO O PAQUETE ESTÁNDAR?

La decisión de implantar un sistema integrado suele tener un impacto muy notable
sobre el funcionamiento de la empresa, ya que implícitamente implica una redefi-
nición de la manera de funcionar de la misma. Por ello, suele ser vista como una
decisión de empresa, aunque evidentemente el departamento TIC es normalmente
considerado el líder del proyecto.
De hecho, la primera gran decisión al considerar la implantación de un siste-
ma integrado es entre dos enfoques alternativos: decidir si (a) se opta por el
desarrollo de un sistema propio, que encaje de la mejor manera posible con las
maneras de hacer de la misma, o si (b) se prefiere acudir al mercado y comprar
un paquete de software que fuerce a la integración y que contenga los procedi-
mientos más habituales y comunes a todas las empresas del sector en que opere
la compañía, instalando un sistema de gestión empresarial estándar, el ERP.
Las dos vías de solución tienen ventajas e inconvenientes, y según el caso
una será más adecuada que la otra. Sin embargo, para muchas empresas desarro-
llar desde cero una aplicación que resuelva los problemas de integración de da-
tos y los procesos básicos de información es un esfuerzo elevadísimo para con-
seguir unos sistemas que no le van a diferenciar en el mercado.
A nadie se le ocurriría escribir su propio procesador de texto. Aunque podría
ser interesante que un procesador tuviera unas funcionalidades no disponibles
en el mercado, el coste que representaría desarrollarlo para un único usuario

hace que la idea sea a simple vista absurda. Algo parecido ocurre con los siste-
mas de empresa que no aportan ventaja diferencial; quizá el mercado no ofrezca
el paquete de contabilidad o de gestión de nóminas ideal para cada caso, pero
dada su poca capacidad de aportar ventaja competitiva, el uso de un sistema sub-
óptimo pero a una fracción del coste es seguramente la mejor solución. Eviden-
temente, como todo en sistemas, es imposible encontrar verdades absolutas. Por
ejemplo, sería imaginable una situación en la que debido a singularidades extre-
madamente inhabituales en una determinada empresa, ésta se encuentre sujeta a
tantas excepciones contables que no sea rentable introducir todas las modifica-
ciones que haría falta a un paquete estándar y sea mejor programar su propia
contabilidad. La tabla de la Figura 4.4 presenta las ventajas e inconvenientes
generalmente aducidos a la hora de comparar el desarrollo propio con la instala-
ción de un paquete del mercado. Evidentemente, cada empresa deberá juzgar la
dimensión estratégica que para ella tienen las actividades soportadas por los sis-
temas que esté decidiendo adquirir y las particularidades del sistema integrado
que se esté considerando.
En relación a los paquetes integrados ERP se puede decir que alrededor de
30.000 empresas de todo el mundo tienen implantado este tipo de sistemas. Su
Desarrollo propio de un sistema integrado Instalación de un paquete ERP
Mayor rigidez, ya que lleva incorporada

Mayor flexibilidad y adaptación a la empresa implícitamente una “manera de hacer” genérica.
Flexibilizarlo es extremadamente caro
Dilatado en el tiempo. Requiere un análisis

Instalaciones relativamente rápidas
exhaustivo de todos los procesos de la empresa
Requiere experiencia en programación de grandes

sistemas, normalmente ausente en los Requiere expertos en el paquete, generalmente
departamentos de sistemas de empresas un “implantador” especializado
medianas y pequeñas
Requiere experiencia en el análisis de todas las En general incorporan experiencias
funciones de la empresa de las empresas líderes del sector
Costes de parametrización bajos si se está
dispuesto a cambiar los procesos de la empresa;
Costes de desarrollo elevados
elevados si hay que adaptar el paquete a la
empresa
Costes de implantación elevados si hay
Costes de implantación bajos si no se han
que cambiar los procesos y manera de operar
introducido cambios en los procesos de negocio
de la empresa
Costes de licencias elevados, pero que aseguran
Costes de mantenimiento de aplicaciones elevados
una evolución tecnológica y
en entornos cambiantes
de funcionalidad
Tiende a perpetuar la manera de hacer de la Aporta unos procesos aceptados por la mayoría,
empresa, lo que puede ser bueno si la empresa lo que puede ser bueno o malo, dependiendo de
compite gracias a ello la situación de la empresa
Figura 4.4. Programación propia frente a paquete estándar.


creciente flexibilidad de adaptación a situaciones especiales, el hecho de que

muchas empresas hayan decidido que su forma de competir no radica en hacer
de manera diferente las funciones básicas; su relativamente fácil integración
con sistemas de comercio electrónico, y, además, la posibilidad que estos sis-
temas proporcionan para integrarse con otros eslabones del sistema de valor
(clientes y proveedores), garantizan en cierto modo el futuro de estas aplica-
ciones.
Beneficios de los sistemas ERP
Las expectativas empresariales acerca de los beneficios que aportarán los sistemas
integrados y los ERP en particular suelen ser elevadas. La idea de integrar todos
los sistemas informáticos hace que las empresas esperen una mejora en la cantidad
y la calidad de información disponible y, en general, una mejora en los procesos
de negocio con repercusión positiva en la cuenta de resultados.
De la experiencia de los autores y de la literatura sobre el sector, de entre los
beneficios reportados por la instalación de sistemas de información integrados,
sean desarrollos propios o paquetes ERP destacan:
Control sobre la actividad de los diferentes departamentos de la empresa
Integrar los sistemas de los diferentes departamentos en uno único permite obte-
ner una visión global del funcionamiento de la empresa. Ello posibilita el desa-
rrollo de sistemas de costes que van a proporcionar una visión coherente de la
actividad de cada área funcional y su impacto en los costes totales y en la renta-
bilidad de la compañía.
Mejorar y acelerar los diferentes procesos de la empresa
Los sistemas integrados permiten estandarizar y automatizar los diferentes proce-

sos de la empresa, lo que supone un ahorro de tiempo y, en definitiva, un aumento
de la productividad. Si la empresa adopta un ERP contrastado en su sector y está
dispuesta a aceptar la estructura de procesos que lleva incorporado, estará adop-
tando los procesos considerados estándar en el sector; esto representa un avance
sobre una situación de evolución poco planificada en la que generalmente se en-
cuentran las empresas que se plantean su instalación.
Reducción de inventarios
La mejor gestión de la cadena de producción y una automatización de los procesos

productivos gracias a la implantación de un sistema integrado hace que éstos sean
más ágiles y flexibles. Ello acostumbra a traducirse en una reducción de inventa-
rio y en una ayuda para planificar eficientemente las posteriores entregas a los
clientes evitando así una masiva acumulación de producto en almacenes o en zo-
nas de carga.

Mejora del «time to market»
La integración de información se ha demostrado clave para acortar el tiempo que

tarda la empresa en llegar al mercado con nuevos productos o servicios, normal-
mente retardados por ineficiencias de comunicación.
Mejora del servicio a clientes
Integrar toda la información sobre la actividad de la organización, más allá de la

meramente contable, permite conocer de forma inmediata dónde y cómo se está
cursando un pedido en cada instante, lo que posibilita informar sobre su estado y
mejorar sustancialmente el servicio percibido por el cliente.
Estandarizar la información de Recursos Humanos
Es posible que en aquellas empresas que disponen de múltiples unidades de

negocio, el área de RRHH no disponga de una metodología unificada para con-
trolar a sus empleados y comunicarse con ellos de una manera fácil. De ahí
también la necesidad de un sistema de ERP que estandarice la información de
todos los empleados.
Otros beneficios que se desprenden de los anteriores, o que están en la base
de los mismos son:
z Disponer una base de datos accesible desde todos los departamentos.

z Permitir una respuesta más rápida a los cambios en el negocio y en el sector.
z Mayor precisión de la información y mejores formatos más fáciles de
visualizar y utilizar.
z Reducción de los documentos en papel, lo que permite evitar la pérdida
de algunos de ellos al moverse de un lugar a otro de la empresa.
z Acceso a información completa en tiempo real.

z Menor tiempo para realizar las transacciones.
z Estandarizar y acelerar los procesos de manufactura.
Costes de un proyecto de ERP
El coste en un proyecto de ERP varía mucho en función de la empresa, los

diferentes módulos que desee implantar y los requisitos del programa, por lo que
la estimación del coste de implantación no suele ser fácil. Sin querer entrar a
fondo en el análisis de costes de un proyecto de inversión, tratado en profundi-
dad en el Capítulo 8, es necesario tener en consideración algunos aspectos parti-
culares a los ERP, como (1) las funcionalidades básicas que ofrece cada provee-
dor, (2) las características tecnológicas del producto, (3) el servicio de soporte
que ofrece el proveedor, (4) su estrategia y viabilidad a medio y largo plazo, y
finalmente (5) el coste total del proyecto.
Las necesidades específicas de cada compañía son las que finalmente deter-
minan el alcance del proyecto, y el coste asociado a un proyecto de ERP varía

Mediana Media Mínimo Máximo

Baan
16,1 13,6 0,8 25,6
J. D. Edwards
3,9 5,7 0,8 21,6
Lawson
1,9 4,1 0,4 16,4
Oracle
5,4 11,2 1,4 42,8
PeopleSoft
7,4 15,5 1,3 58,6
SAP
13,9 52,2 0,8 308,2
SSA
1,7 7,6 0,7 29,6
Figura 4.5. Costes asociados a ERP de diferentes proveedores

(en millones de dólares).
(Fuente: APICS - The Performance Advantage, 1999.)
muy considerablemente en función del tamaño del proyecto final y del proveedor
escogido, tal como se detalla en la Figura 4.5, que muestra las conclusiones de un
estudio llevado a cabo en EEUU en 19991.
Un proyecto ERP típico incorpora cinco categorías de costes claramente de-
finidos: software, hardware (infraestructura), equipo de implantación, forma-
ción, y consultoría. A titulo de ejemplo la Figura 4.6 presenta el porcentaje de
coste en cada categoría en empresas manufactureras americanas2.
Además de estos costes, evidentes y fáciles de calcular, existen otros costes,
los denominados «ocultos» que en numerosas ocasiones suelen pasar desaperci-
bidos pero que en ningún caso se pueden desestimar. Algunos ejemplos son:
z Costes relacionados con la dificultad de integración del software en los

procesos de la empresa.
z Horas de entrenamiento de los usuarios, en las que no pueden atender sus
tareas habituales.
z Necesidades de análisis y conversión de datos.
z Posible pérdida de know-how como consecuencia de la dependencia de
consultores externos y un proveedor de la solución tecnológica.
z Horas no contempladas del equipo de implantación.
z La denominada «depresión post-ERP», que incluye los diversos proble-
mas de arranque inherentes a la nueva manera de hacer.
1
«ERP Implementation Study Reveals Costs, Benefits», APICS - The Performance Advantage,
Octubre 1999.
2
V. A. Mabert, A. Soni y M. A. Venkataramanan (2000), «Enterprise Resource Planning Survey
of U.S. Manufacturing Firms» Production and Inventory Management Journal, pp.52-58.

Software 30,2%
Consulting 24,1%
Hardware 17,8%
Equipo de implantación 13,5%
Formación 10,9%
Otros 3,3%
Figura 4.6. Componentes de coste de un proyecto ERP.

(Fuente: Mabert, Soni y Venkatraman, 2000.)
LA DECISIÓN DE IMPLANTACIÓN
DE UN ERP EN LA EMPRESA
Dada la complejidad de los paquetes de ERP, su instalación requiere grandes
inversiones en tiempo, dinero y experiencia. Implantar un sistema de estas ca-
racterísticas supone a menudo cambiar la organización, la cultura y, en ocasio-
nes, también podría llegar a tener un impacto sobre las posibles estrategias que
la empresa pueda seguir en el futuro. Empuja a la organización hacia la adapta-
ción de procesos genéricos aún cuando procesos más personalizados pueden ser
fuente de ventajas competitivas.

La implantación de SI desarrollados a medida permite a las empresas definir
previamente cómo desean que sea el negocio y, bajo esas condiciones, escoger o
diseñar el software que mejor se adapte a sus procesos. En contraste, implantar
un software de ERP puede suponer la modificación de los procesos de la empre-
sa para adaptarse (en parte) al nuevo sistema.
Por tanto, antes de tomar la decisión de implantar o no un ERP, el decisor
debe formularse la siguiente pregunta: ¿coinciden los requisitos funcionales de
la propia empresa con los del sistema?
Un ejemplo: Una empresa que fabrica unas determinadas máquinas-herra-
mienta acaba de diseñar una estrategia alrededor de su habilidad para ofrecer un
gran servicio a sus clientes, sirviendo de forma inmediata las piezas de recambio
necesarias para el mantenimiento. Es capaz de hacerlo un 25% más rápido que
sus competidores, lo que le ha reportado un mayor número de clientes y más
fieles, dispuestos a pagar un poco más por sus productos. Si la implantación de
un ERP supone un proceso más racional pero menos flexible, su fuente de ven-
taja competitiva puede desvanecerse. Es posible que la compañía consiga inte-
grar toda la información y mejorar sus procesos, pero si pierde su capacidad de

servir más rápido a sus clientes, la implantación del ERP habrá destruido su prin-
cipal ventaja competitiva.
Por este motivo es necesario, antes de implantar un sistema de estas caracte-
rísticas, tener claros el funcionamiento actual de la empresa y la estrategia del
negocio, y comprobar que la implantación del nuevo sistema supondrá una me-
jora de los procesos y no que, por el contrario, impedirá realizar funciones vita-
les para competir.
Hay que tener en cuenta, además, que prácticamente toda la organización e
incluso su cultura se podrán ver afectadas por el nuevo sistema. Una correcta
implantación empieza por mentalizar a todo el personal y permitir su participa-
ción durante todo el proceso. Es importante que puedan adaptarse al nuevo soft-
ware desde el primer día, puesto que son ellos quienes estarán en contacto direc-
to con el sistema. Por ello, una adecuada gestión del proyecto (que se describe
con mayor detalle en el Capítulo 10) es prerequisito imprescindible para una
implantación con éxito.
Pasos a seguir para implantar un ERP
Una vez decidido que se va a implantar un ERP, hay que analizar cuál es el
paquete de ERP más adecuado, y si se precisa de ayuda de consultores externos
para la implantación del mismo.
Para determinar el paquete más adecuado, hay que analizar en qué medida las
diferentes ofertas cubren las necesidades de la empresa, teniendo en cuenta su
calidad técnica, el coste económico, y posibles costes de cambio que implique la
adopción del paquete, tal como se analiza en profundidad en el Capítulo 8. Este
análisis se puede llevar a cabo desde el departamento TIC, aunque muchas veces
se confía a un consultor externo que tenga un conocimiento suficiente del mercado
y experiencia en diferentes tipos de implantación. El Anexo 1 describe somera-
mente la situación del mercado de proveedores de sistemas de ERP.
Una vez determinada cuál va a ser la solución tecnológica a implantar, es im-
portante determinar cuál es el grado de adaptación que la empresa está dispuesta a

asumir. Aunque los diferentes paquetes de software que existen en el mercado son
relativamente flexibles, siempre es necesario un cierto grado de adaptación. En
general, las adaptaciones mutuas –del ERP a la empresa estableciendo parámetros
e incluso elaborando software específico que realice funciones no previstas en el
ERP, y de la empresa a los procesos que especifica el software– se deciden con la
ayuda de un consultor externo con experiencia en el paquete a comprar, el sector
en que opera la compañía y, si es posible, en la propia empresa.
La elección de la empresa consultora que va a apoyar en todo el proceso es,
si cabe, más importante que la del propio ERP, ya que será la que contribuya a
diseñar las modificaciones y ayude en los momentos críticos de la implantación.
Muchas veces, la empresa cliente ya se ha apoyado en un determinado provee-
dor de servicios para la fase de diagnóstico, y este proveedor está bien posicio-
nado para la realización del trabajo posterior. No obstante, una práctica habitual
y que acostumbra a reportar buenos beneficios es solicitar propuestas de dos o
tres consultoras con experiencia en la implantación de ERP en el sector en cues-
tión. Aunque ello requiere dedicación por parte de personas con responsabilidad
en la empresa, el mero hecho de exponer los propios problemas a los proveedo-

res de servicios y de estudiar las consiguientes propuestas de solución ayuda a

entender el alcance del reto a que se va a enfrentar la organización.
Una buena elección del implantador no debe basarse únicamente en su cono-
cimiento de la funcionalidad del paquete ERP y en el currículo dentro del sector,
sino también en su capacidad demostrada de ayudar a transformar los procesos
existentes para conseguir los objetivos deseados. Desde el inicio y durante toda
la relación, el proveedor de software y el implantador deberán recomendar me-
joras de acuerdo con sus conocimientos sobre la empresa y los objetivos del
cliente. Por este motivo, es necesario que el implantador conozca con suficiente
profundidad la cultura y la estructura de la organización cliente.
En función de los objetivos fijados por la empresa, el proveedor de servicios
ha de ser capaz de orientar adecuadamente a todo el personal implicado en la
implantación a conseguir dichos objetivos, y de adecuar correctamente el soft-
ware. Asimismo, debe proporcionar información detallada de cómo será imple-
mentado el sistema y cómo funcionará una vez esté operativo.
Llevado a un extremo, se podría decir que el proyecto de implantación de
ERP puede ser el gran proyecto de sistemas que tendrá lugar en un número de
años, por lo que la elección del proveedor sin suficiente conocimiento tanto de
la tecnología como del sector o análogos es un riesgo que no se debe correr.
De este modo, por ejemplo, una empresa dedicada al alquiler de equipamiento
para la construcción (hormigoneras, herramientas de varios tipos, etc.) estaba im-
plantando un ERP que no disponía en su módulo de gestión de obras de la
capacidad de hacer el seguimiento de las herramientas alquiladas. El problema
estribaba en poder controlar la devolución y el estado de las miles de unidades
que el cliente se llevaba y facturar en función del tiempo y de las unidades que
no se devolvían. El implantador propuso a la organización cliente el desarrollo
de un programa específico que recibiría información del ERP, llevaría el control
y calcularía la facturación, y volcaría los resultados en el ERP. El presupuesto
del desarrollo era de varios cientos de miles de euros. El cliente, buscando una
alternativa más barata al implantador para encargarle el desarrollo específico,
encontró a una pequeña empresa informática, que contaba con una persona ex-
perta en todo tipo de implantaciones de este paquete de ERP. Éste resolvió el

problema en una tarde: usó el módulo del ERP destinado al control de envases
en depósito: si bien esta parte del ERP no contemplaba el alquiler masivo de he-
rramientas, sí tenía la funcionalidad necesaria para hacer el seguimiento de los
envases dejados en depósito, y trivialmente adaptado para que el «contenido» fue-
ra de valor cero, servía para controlar el movimiento de equipamiento, solucio-
nando de este modo el problema de forma simple, prácticamente sin coste, y con
sustanciales ahorros en el tiempo de implantación.
Una vez decidido quién se encargará de la implantación del ERP, es necesa-
rio determinar la estrategia a seguir. Como ya se ha comentado, los ERP están
basados en módulos, por lo que la elección de qué módulos implantar, la manera
en que serán personalizados y el orden en que serán puestos en operación son
elementos críticos de una buena implantación.
Un ERP puede ser implantado de muy diversas maneras. En un extremo pue-
de optarse por instalar módulos que pertenezcan a un único proveedor. En el otro
extremo estarían aquellas implantaciones que usan módulos de distintos provee-
dores, en una solución llamada «lo mejor de cada casa» (best of breed). Cada
estrategia tiene sus ventajas e inconvenientes: la implantación con múltiples

proveedores tecnológicos permite obtener la máxima funcionalidad para cada

módulo, acercándose a la flexibilidad de los desarrollos propios pero mante-
niendo las ventajas de los paquetes. Eso sí, la implantación es más compleja
dada la necesidad de diseñar y establecer interfaces para conectar módulos de
diferentes proveedores. Cuando se implantan módulos de un único proveedor,
tal vez no se pueda obtener la máxima funcionalidad en cada uno de ellos pero a
cambio se gana en sencillez de implantación. Asimismo, los sucesivos upgrades
de versiones se llevarán a cabo con más facilidad, ya que no cabe esperar dificul-
tades de integridad entre módulos.
La Figura 4.7 resume las estrategias más comunes empleadas en la implanta-
ción de sistemas integrados, con clara dominancia de los ERP «conectados» a
algunos programas que solucionan problemáticas muy específicas.
Según un estudio del Grupo Penteo (2002)3 las aplicaciones de ERP en las
empresas españolas dominan en las áreas de finanzas, compras, logística y pro-
ducción, mientras que la comercial utiliza principalmente el software a medida
y la de recursos humanos, aplicaciones estándar específicas. De acuerdo con el
mismo estudio, las compañías que tradicionalmente han iniciado la implanta-
ción del módulo de finanzas posteriormente han ampliado hacia otros módulos,
consiguiendo así un único sistema totalmente integrado.
Factores para una correcta implantación

Figura 4.7 : Diferentes alternativas de implantación de ERP
Después de todo lo mencionado, no cabe duda de que la implantación de un ERP
supone un proyecto de gran envergadura para cualquier organización. Artículos y
• Un único ERP combinado con otros sistemas

(programas propios de cada empresa, con 50%
funcionalidades muy específicas, etc.)
• Un único ERP para todas las funciones 39,8%
• Múltiples ERP combinados con otros sistemas

(programas propios de cada empresa, con 4,9%
funcionalidades muy específicas, etc.)
• “Lo mejor de cada casa” de entre varios ERP 3,9%
• Aplicación desarrollada internamente en conjunción

1%
con otros programas para funcionalidades específicas
• Aplicación desarrollada internamente para todas

0,5%
las funciones
Figura 4.7. Diferentes alternativas de implantación de ERP.

(Fuente: Mabert, Soni y Venkatramanan, 2000.)
3
Grupo Penteo (2002), Aplicaciones Corporativas: Situación en España y tendencias futuras.

documentos difundidos en diversas revistas especializadas han resaltado el fracaso

de conocidas empresas a la hora de implantar un sistema de este tipo, señalando
como causas más comunes el incremento de los costes y el tiempo previstos, aun-
que en algunas ocasiones también se ha aducido a la falta de funcionalidad. Es
esencial pues planificar y dirigir convenientemente dicha implantación.
Los factores clave para una correcta implantación de ERP son relativamente
parecidos a los descritos en el Capítulo 3 para la planificación de sistemas, aun-
que presentan algunas peculiaridades, de las que merecen ser destacadas las
siguientes.
Alineamiento entre los procesos de negocio y las funcionalidades del ERP
En muchas ocasiones los directivos eligen la implantación de un ERP sin tener

completamente claras las funcionalidades y limitaciones del mismo. Es estricta-
mente necesario definir la estrategia de negocio y examinar los procesos actua-
les antes de implantarlo, lo que permitirá, además, transmitir a los proveedores
de software una mayor visión del negocio que ayudará a un mejor encaje con los
requerimientos del sistema.
Participación de los directivos
La implantación de un ERP requiere una inversión elevada y un alto nivel de

compromiso. Por este motivo, es necesario que los directivos estén completa-
mente involucrados, que establezcan claramente las prioridades estratégicas de
la organización y que involucren a los diferentes ejecutivos de las funciones de
negocio afectadas.
Escoger el equipo apropiado
Es necesario un equipo de implantación multifuncional para definir con detalle la

manera de llevar a cabo la implantación, decidiendo los módulos y procesos a
poner en funcionamiento. En los casos más habituales, suele existir un director de
proyecto con un elevado conocimiento de los diferentes procesos de la empresa, y
un equipo formado por una combinación de personal con conocimientos sobre el
negocio, los procesos y los productos que se verán afectados por el nuevo sistema.
Este equipo interno deberá tratar a diario con los consultores (ver el siguiente
punto) para evitar que el proyecto se aleje de los resultados deseados.
Selección y gestión de los consultores
Es preciso asegurarse de que los consultores contratados tengan experiencia en

el sector de actividad de la empresa y entiendan claramente el objetivo deseado.
Las líneas de trabajo de los consultores deben estar claramente definidas. Es
necesaria la transferencia continua de su conocimiento a los expertos internos,
para que tanto la configuración del sistema como su mantenimiento puedan rea-

lizarse sin problemas. Además, es aconsejable mantener un cierto equilibrio entre

personal interno y consultor externo en el equipo global, para asegurar que el co-
nocimiento específico de la realidad empresarial concreta esté presente en todas
las fases del proyecto.
Disponer de una metodología clara de implantación
Es necesaria una guía para implantar de forma correcta un ERP basada en la estra-
tegia, en el personal y en el proceso, y que se siga desde la identificación de las
necesidades para implantarlo hasta las mejoras en la post-implantación. La mayor
parte de los errores observados se podrían haber evitado con el uso de una buena
metodología. Además, es esencial percibir el proyecto de implantación de un ERP
como un proyecto de empresa y no como un proyecto exclusivo del departa-
mento TIC. Para ello debe recibir el apoyo necesario de toda la organización, que
debe ser consciente de la magnitud del proyecto y de su repercusión en todos los
ámbitos de la actividad empresarial.
Involucración y formación de los usuarios desde el inicio
La implantación de un ERP cambiará, como mínimo, la forma de introducir, ad-

ministrar y acceder a los datos en cada departamento, por lo que los usuarios
finales deben estar familiarizados con el nuevo sistema desde el primer momen-
to: se les debe comunicar cómo modificará el ERP las prácticas habituales en la
empresa, convencerles de que el nuevo sistema será fácil de usar y mejorará el
actual, y permitir la aportación de sugerencias durante todo el proceso. En algu-
nas empresas, ciertos departamentos se manifiestan en contra de un cambio en
sus actuales roles, mayoritariamente en aquellos cuyos directores tengan gran
antigüedad en la organización y estén habituados a una metodología concreta.
La implantación de un ERP significa con frecuencia redefinir los roles de gran
parte del personal de la empresa, principalmente de los directivos, para adaptar-

los a un sistema mucho más integrado, accesible a todos y con una base de datos
útil en todas las áreas funcionales.
Mejora continua y mantenimiento de la funcionalidad
Finalmente, cualquier proyecto de implantación de un ERP debe contemplar la

posibilidad de mejora continua, por lo que es imprescindible contar con una
estrategia de salida de los consultores, contando con un equipo permanente con
capacidad para el mantenimiento y mejora del sistema implantado.
IMPLICACIONES PARA LA DIRECCIÓN

Como todo sistema de información, la selección, parametrización e implantación
de un software de ERP no es únicamente un proyecto tecnológico sino también, y
fundamentalmente, un proyecto de empresa. Además de la instalación del propio

software, la implantación supone ciertos cambios en la organización, lo que impli-

ca tener muy en cuenta el factor humano en todos los departamentos, no única-
mente en el de departamento TIC.
Por ello, es importante que tanto la alta dirección como la dirección del
proyecto de la implantación del ERP tenga en mente los siguientes aspectos
críticos:
z Coordinación de la dirección del proceso de acuerdo con la estrategia

de la empresa. Hay que asegurar que el proceso y las implicaciones para
las diferentes partes implicadas se hayan explicitado.
z Análisis de la adecuación de la solución, dada la estrategia de negocio.
Aunque son pocos los casos que se conocen, existe evidencia empírica de
que algunas implantaciones no llegan a buen puerto debido a la imposibi-
lidad de cubrir suficientemente los requisitos de la empresa. Un ejemplo
es el de la implantación de un ERP en Dell Computers4. En 1996, después
de haber implantado tan sólo el módulo de Recursos Humanos, el direc-
tor de Sistemas, Jerry Gregoire, decidió parar el proceso por considerar
que un gran paquete estandarizado no podría soportar el crecimiento fu-
turo previsto de la compañía (de mil millones de dólares cada 6 a 8 sema-
nas). Alternativamente, la empresa diseñó un sistema con una arquitectu-
ra de middleware flexible que le posibilitaba añadir o substraer rápidamente
todo tipo de aplicaciones.
z La implantación de un ERP implica una equiparación sectorial. Al ho-
mogeneizar los procesos, los paquetes estándar permiten una diferencia-
ción relativamente menor de las empresas respecto a su competencia
mediante su sistema de información. Por esta razón, en aquellos casos en
los que el SI de una empresa resulta crítico para competir, como se ha
visto en el caso de Dell, muchas veces un sistema ERP no es la solución
más adecuada.
z Análisis de los procesos en profundidad. La falta de un análisis riguroso y
la consiguiente uniformizacion y adaptación de los procesos a los reque-
rimientos de la solución a implantar muchas veces conlleva una serie de

problemas, especialmente en términos de tiempo, coste y aceptación del
proyecto por parte de los usuarios, en fases posteriores de la implanta-
ción.
z Preparación adecuada del equipo de implantación. Al ser un proyecto
complejo, que involucra tanto personal de la casa como consultores ex-
ternos, el modo de funcionamiento tiene que ser explícitamente estable-
cido para evitar problemas. Además, hay que tener en cuenta que parte
del equipo suele ser de personal ajeno al departamento de Sistemas, por
lo que una comunicación fluida y buen trabajo conjunto es esencial.
z Estimación inicial de costes completos del proyecto y control de los mis-
mos durante la implantación. Muchas veces este tipo de implantaciones
acaban con incrementos sustanciales respecto al coste inicialmente pre-
visto. Éste suele ser consecuencia de la no contemplación de algunos
4
Slater, Derek (1999), «An ERP package for You… and You… and You … and Even You», CIO
Magazine, February 15, 1999.

costes ocultos (normalmente indirectos del departamento de Sistemas) como

los mencionados en un apartado anterior en este capítulo, o bien debido a
que aparecen problemas no anticipados en alguna de las etapas de la im-
plantación5.
z Prever la necesidad de expertos no disponibles internamente. Dada la
complejidad de la tecnología, puede darse el caso en el que para la reso-
lución de problemas puntuales se requiera la ayuda de un experto, más
allá del personal externo ya contemplado en el proyecto inicial.
z Gestión de las relaciones con el proveedor de software y el consultor de
implantación. Al contratar una solución de un proveedor de software que
es parametrizado por un consultor externo, se crea una relación de depen-
dencia a largo plazo, ya que el funcionamiento con un paquete ERP im-
plicará el pago de licencias y de cánones de mantenimiento, cuyo impac-
to económico muchas veces es difícil de estimar completamente a la hora
de tomar la decisión de la inversión. Además, futuras versiones del mis-
mo software pueden requerir nuevas adaptaciones a la realidad de la em-
presa, creando también dependencia con el consultor externo. Todo ello
hace que se tenga que crear un clima de colaboración y confianza que
permitan acomodar eventuales cambios futuros.
ANEXO 1: PRINCIPALES PROVEEDORES DE ERP

La decisión de implantar un ERP viene influenciada también por la oferta dispo-
nible en el mercado. El fuerte auge de estas aplicaciones tanto en Europa como
en el resto del mundo hace aumentar cada vez más el número de proveedores.
Esta sección repasa los líderes del mercado y presenta sus características más
representativas.
Según el Grupo Penteo (2002), SAP es el primer proveedor de ERP en Euro-
pa con un 32% de la cuota de mercado, seguido de Oracle con un 15%. También
es SAP quien lidera el mercado español con presencia en un 62% de las empre-
sas que han instalado ERP. La Figura 4.8 presenta los datos de participación de
mercado de las empresas líderes.
Descripción de los principales proveedores
z SAP. Esta empresa alemana con sede en Walldorf, líder en soluciones ERP
cuenta en 2004 con 79.800 instalaciones que prestan servicio a 12 millones
de usuarios de 23.400 empresas en 120 países de todo el mundo. Se ha
convertido en la tercera empresa de software del mundo. SAP tiene más de
28.900 trabajadores en más de 50 países, con un volumen de facturación de
7.400 millones de euros en 2002. El paquete básico cuenta con módulos
adaptados a multitud de sectores y además dispone de extensiones que pro-
porcionan sistemas de información para ejecutivos (EIS) y de relaciones
5
Los Capítulos 8 y 9 se dedican en profundidad al análisis de inversiones en SI y a su medición
y control, respectivamente.

Figura 4.8: El mercado de ERP en Europa y España
Cuota de mercado Presencia en las empresas

Proveedor Proveedor
(Europa) españolas
SAP 32% SAP 62%
Oracle 15% J. D. Edwards 8%
PeopleSoft 9% Movex 7%
J. D. Edwards 5% Baan 5%
Geac Computer 3% Ross 4%
Otros 36% Oracle 3%
Otros 11%
Figura 4.8. El mercado de ERP en Europa y España.

(Fuente: Grupo Penteo, 2002.)
con consumidores bajo el formato denominado de «inteligencia de nego-

cio». Debido a su alta implantación, en esta obra se describe la estructura
de los sistemas ERP usando el ejemplo de SAP R/3. Esta descripción puede
verse en el Anexo 2 de este capítulo.
z Oracle. Es líder en el mercado de sistemas de bases de datos con 120.000
clientes en todo el mundo y ofrece soluciones en el ámbito de ERP
desde 1993. Las ventas totales de su división de software en 2004 han
sido de 8.070 millones de dólares, de los cuales un 18% son del merca-
do ERP. Desde entonces, se ha convertido en la segunda mayor compa-
ñía de ERP. con más de 7.000 clientes y 11.500 instalaciones a nivel
mundial. Además la empresa se caracteriza por la innovación constan-
te, con un presupuesto de I&D superior a 1.000 millones de dólares. A
principios de 2005, Oracle ha obtenido el permiso de las autoridades de
vigilancia de la competencia para finalizar la compra hostil de su rival
PeopleSoft.
z PeopleSoft. Adquirida por Oracle en 2005, fue fundada en 1987 con el
objetivo de ofrecer software en entornos cliente-servidor para gestionar
las funciones de recursos humanos, posteriormente aumentó su
funcionalidad a aplicaciones para gestión de inventarios, distribución, fi-
nanzas y fabricación. La compañía cuenta con 2.900 clientes y unos 2.200
vendedores propios. Las últimas versiones de PeopleSoft han centrando
su estrategia en Internet, habilitando su ERP para funcionar sobre la red y
ofreciendo funcionalidades para el comercio electrónico.
z J. D. Edwards. La compañía fue fundada en marzo de 1977 en Denver,
EEUU, y desde sus inicios siempre ha estado orientada a pequeñas y

medianas empresas. Cuenta en la actualidad con más de 4.700 clientes en

todo el mundo.
z Geac. Con un 5% del mercado europeo de ERP, Geac emplea a 3.350
personas en 65 países. Además de su ERP, Geac ofrece soluciones secto-
riales en bienes inmuebles, gestión de propiedades, hostelería, construc-
ción, librerías y mercados de seguros públicos.
ANEXO 2: SAP (SYSTEMANALYSE

UND PROGRAMMENTWICKLUNG) R/3
La empresa fue fundada en 1972 por cinco ingenieros de sistemas de IBM en
Mannheim, Alemania, movidos por el deseo de desarrollar y comercializar un
software capaz de integrar los diferentes procesos de la empresa. El objetivo era
que la información fuese accesible a todos y en cualquier momento en las pro-
pias pantallas del ordenador, sin necesidad de documentos escritos. Pasaron 18
años hasta que estas ideas se hicieron realidad. La empresa, ahora con sede en
Walldorf, Alemania, salió a bolsa en el año 1988 y actualmente cotiza en varios
mercados de valores, incluyendo la Bolsa de Francfort y la de Nueva York, don-
de lo hace bajo el símbolo «SAP».
SAP R/3 es el paquete estándar de ERP más implantado en el mundo. Desde
su presentación en 1992 supuso una auténtica revolución en el mundo de los
sistemas de información, debido a que fue el primer paquete estándar pensado
para una arquitectura cliente/servidor. En febrero de 2004 SAP anunció el fin de
un ciclo, al parar sus ventas de R/3 aunque continuará dando soporte hasta el
primer trimestre de 2009.
La Figura 4.9 muestra el esquema utilizado por SAP para describir sus dife-
rentes módulos. Existen tres módulos funcionales en SAP R/3: Logística y Ope-
raciones, Gestión Financiera y Recursos Humanos, y dentro de ellos se engloban
una serie de «submódulos» que pueden implantarse a discreción.
Veamos una breve descripción de cada uno de ellos.
Logística y operaciones
En las aplicaciones de este módulo está contenido el motor del sistema logístico
de SAP R/3, que proporciona herramientas para analizar y gestionar el estado de
la logística de la compañía y realizar previsiones en la cadena de suministro.
Dentro de este módulo funcional están incluidos los siguientes submódulos:
z SD (Sales & Distribution, Ventas y distribución). Los distintos componen-

tes del módulo SD permiten gestionar todos los aspectos de las actividades
comerciales de la empresa: pedidos, promociones, competencia, ofertas,
seguimiento de llamadas, planificación, campañas, etc. Los clientes se
benefician al obtener un mejor y más rápido servicio, pudiendo recibir
confirmación directa de sus pedidos por fax, acceso web, correo, EDI, etc.
En el módulo SD se pueden definir y controlar las estructuras de precios y,
al estar integrado en un único sistema con la contabilidad y el control, las
cuentas a cobrar y la facturación se actualizan de forma inmediata.

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Figura 4.9. Módulos de SAP R/3.

(Fuente: Elaboración propia a partir de información en www.sap.com.)
MM (Materials Management, Gestión de materiales). Se engloban todas

z
las actividades y funciones logísticas relacionadas con el aprovisiona-
miento (compras) y el control de la cadena de suministro.
z PP (Production Planning, Planificación de la producción). Los procesos
de control y planificación de la producción son una parte fundamental
dentro de las aplicaciones logísticas de SAP R/3. Existen funciones para
las diferentes fases, tareas y metodologías utilizadas en la planificación,
además de para el propio proceso de la producción.
z PS (Project System, Sistema de proyectos). Permite realizar el seguimiento
y la coordinación de todas las tareas de un proyecto a lo largo de todas las
fases de su ciclo de vida. Se puede aplicar a todo tipo de proyectos: inver-
sión, marketing, I+D, construcción de instalaciones, etc.
z QM (Quality Management, Gestión de la calidad). El sistema SAP R/3
incluye un control de calidad de aquellas áreas de negocio de cuyos pro-
cesos son responsables, como por ejemplo, la producción, el control de
costes, procesos de ventas, gestión de materiales, etc., encargándose de
tareas que implican la planificación de la calidad, el control, las inspec-
ciones y el cumplimiento de los estándares de calidad normalizados
internacionalmente.

z PM (Plant Maintenance, Mantenimiento de planta). Es el módulo encarga-

do del mantenimiento de los sistemas de planta. Permite disponer de repre-
sentaciones gráficas de las plantas de producción, pudiéndose conectar con
sistemas de información geográfica (GIS). El sistema de información per-
mite identificar fácilmente los puntos débiles y planificar el mantenimien-
to preventivo.
z SM (Service Management, Gestión de servicios). Permite una integra-
ción del sistema con todo aquello relacionado con el servicio a clientes.
z PDM (Product Data Management, Gestión de la información de produc-
to): Ayuda al control y gestión de todos los datos relacionados con un
cierto producto durante todo su ciclo de vida.
Recursos Humanos
Incluye todos los procesos de negocio necesarios para controlar y gestionar las
necesidades de recursos humanos de la empresa (gestión de candidatos a puestos
de trabajo, elaboración de nóminas, desarrollo de personal, etc.). Los datos es-
tán disponibles de forma inmediata para cualquier otra aplicación relacionada,
simplificando, por ejemplo, la contabilidad de las nóminas. Está formado por
los módulos: PM (Personnel Management, Gestión de personal), para adminis-
tración del personal de la empresa; OM (Organizational Management, Gestión
de la organización), empleado para el control de la estructura de la empresa; PA
(Payroll Accounting, Gestión de nóminas); TM (Time Management, Gestión del
tiempo), provee de recursos para el seguimiento y análisis de los tiempos de los
empleados; PD (Personnel Development, Desarrollo personal), asiste en la pla-
nificación, monitorización y análisis de seminarios, cursos de formación, reser-
vas de alojamientos, etc.
Gestión financiera
Conjunto de aplicaciones para controlar el aspecto operativo de la contabilidad,

así como para proporcionar información financiera de la empresa.
z AM (Asset Management, Gestión de activos). Es el módulo para gestio-

nar los activos fijos.
z FI (Financial Accounting, Control financiero). Permite gestionar todo lo
relativo a la contabilidad de la compañía.
z CO (Cost Control, Control de costes). El módulo CO se utiliza para re-
presentar las estructuras de costes de las empresas y los factores que tie-
nen influencia en los mismos. Las funciones de este módulo incluyen
áreas tales como el control de costes (internos, de producción, de produc-
tos...) y análisis de rentabilidad.
z IM (Investment Management, Gestión de inversiones). Ofrece una ges-
tión integrada de medidas de las inversiones y proyectos varios.
z TR (Treasury, Gestión de tesorería). Solución para la gestión de la tesore-
ría que permite controlar la liquidez a escala mundial de la compañía, es-
tructuras, activos financieros, beneficios,… minimizando riesgos.

z EC (Enterprise Controlling, Control de la empresa). Es el módulo más «es-

tratégico», y monitoriza de forma continua los factores definidos como
de éxito de la compañía y los indicadores de rendimiento de acuerdo a las
instrucciones que se especifiquen.
Aunque la nomenclatura que se ha usado para este conjunto de módulos es

exclusiva de SAP, todos los paquetes ERP del mercado presentan una estructura
similar. Sin embargo, cada empresa es diferente, por lo que no será lo mismo
implantar el mismo módulo en una que en otra. Aunque el ERP obliga a adaptar
la empresa al sistema (más que el sistema a la empresa), todos los proveedores
ofrecen múltiples herramientas para «personalizar» el producto en función de
los sistemas informáticos de las organizaciones.

Sistemas de información para la gestión de la cadena de suministro 81
5
Sistemas de información
para la gestión de la cadena
de suministro
Los sistemas de gestión integrados del capítulo anterior se enfocan casi por de-
finición a las actividades internas de la organización. Pero una gestión óptima de
la empresa pasa también por una adecuada coordinación con sus partners en los
negocios, especialmente con sus proveedores y clientes. Los sistemas de infor-
mación diseñados específicamente para sobrepasar los límites de la propia orga-
nización, enlazándose con los sistemas de los clientes y proveedores, son los
denominados sistemas de gestión de la cadena de suministro, Supply Chain
Management Systems (SCM) en inglés.
¿QUÉ ES LA CADENA DE SUMINISTRO?

La cadena de suministro (Supply Chain) se define como el conjunto de proce-

sos a través de los cuales fluyen los productos desde los proveedores hasta los
clientes finales, pasando por la propia empresa, por almacenes propios o ajenos,
distribuidores, etc. Esta definición se completa incluyendo la parte más «diná-
mica» de la cadena, que va más allá del mero flujo de materiales: los servicios,
el dinero y, por supuesto, información.
La cadena de distribución norteamericana Wal-Mart representa el paradigma
del concepto gestión de la cadena de suministro en su acepción actual, por la
manera como enlaza lo que sucede en las estanterías de sus tiendas con sus
órdenes de reposición, sus pedidos a proveedores y con la correspondiente ges-
tión administrativa de todo ello. Algunos de sus proveedores incluso llegan a
tener automáticamente conectado su propio proceso producción –y la consiguiente
compra de materias primas– con los sistemas de información de Wal-Mart; en el
extremo de la cadena siempre está el cliente final, que desencadena todo este
proceso cada vez que se lleva un producto de la tienda. Su principal distribuidor,
Procter & Gamble (P&G), tiene acceso a todas las ventas que Wal-Mart realiza
de sus productos. P&G almacena diariamente en su base de datos la información
procedente de todos los establecimientos Wal-Mart, de forma que puede cono-

cer en todo momento cuando un determinado producto está a su límite de stock.

Así, P&G sabe cuándo y cuánto tiene que producir y cómo distribuir los produc-
tos a Wal-Mart para minimizar las roturas de inventario y los costes de todo el
sistema. Como es de suponer, este entramado de sistemas de información inclu-
ye también los sistemas de los proveedores de servicios logísticos, transporte,
etcétera. Además, la información en tiempo real sobre movimientos de produc-
tos en las tiendas permite a P&G calibrar el efecto inmediato que tienen las
acciones publicitarias, propias o de la competencia.
Los sistemas de información enlazados son, pues, el elemento central de la
gestión de la cadena de suministro. Como se verá más adelante, la decisión de
instalar un sistema SCM compete a más de una empresa, y su éxito dependerá de
la voluntad de las diversas organizaciones para adaptarse unas a otras y compar-
tir información.
Es esencial entender que el estudio de la cadena de suministro de una empre-
sa requiere del estudio de todas las organizaciones implicadas en la producción
de un determinado bien o servicio y de todas sus etapas. Podríamos definir la
cadena de suministro como una red compuesta por las cadenas de las distintas
empresas que participan en el proceso de producción.
De acuerdo con lo anterior, podemos establecer los cuatro eslabones prin-
cipales de toda cadena de suministro: proveedores, producción, distribución y
clientes.
z Proveedores: Están al principio de la cadena de suministro. Según el tipo

de empresa y el producto que elabore, el entramado de proveedores pue-
de llegar a ser bastante complejo. Una empresa que fabrica coches, por
ejemplo, obtiene los asientos de un proveedor que se abastece, a su vez,
de otros proveedores que le proporcionan la tela y los componentes nece-
sarios para confeccionar el asiento, y así sucesivamente.
z Producción: Una vez que la empresa dispone de la materia prima y los
componentes necesarios, comienza el proceso de producción que los trans-
formará en el producto final. Dentro de éste deben incluirse todos aque-
llos procesos relacionados con el empaquetamiento y almacenamiento de

los productos acabados.
z Distribución: Es la parte de la cadena de suministro relacionada con el
transporte y la entrega del producto a los clientes. En muchas ocasiones
se utiliza la palabra logística para referirse a esta etapa de la cadena.
Evidentemente existe la posibilidad de que el producto no se entregue
directamente al cliente final y de que existan varios intermediarios de por
medio.
z Clientes: Son el último eslabón de la cadena; en productos de consumo
los clientes son los consumidores finales. Aunque la empresa no les ven-
da directamente a ellos, un estudio de la cadena de suministro no estará
completo hasta que contemple todos los procesos que permiten que el
producto llegue al usuario final.
La Figura 5.1 presenta una cadena de suministro muy simple de dos niveles.
Podríamos decir que se trata de una cadena tradicional. El flujo de materiales
circula de izquierda a derecha (o aguas abajo) y el monetario en sentido contra-
rio (aguas arriba), mientras que el de información lo hace en ambos sentidos.

Proveedores Fabricantes Distribuidores Vendedores Clientes
Figura 5.1. Flujos simplificados en una cadena de suministro.
Desde el punto de vista del fabricante, podemos distinguir:
1. La cadena de suministro aguas arriba: incluye a los proveedores de pri-

mer nivel (que a su vez pueden ser fabricantes) y se remonta hasta los
proveedores de las materias primas más elementales.
2. La cadena interna (no detallada en la figura): enlaza los almacenes pro-
pios con los procesos de fabricación dentro de la empresa. Controla los
flujos de materiales en diferentes estadios de producción.
3. La cadena de suministro aguas abajo: engloba todos los procesos relacio-
nados con la distribución del producto hasta el cliente final. Siendo ex-
haustivos, deberíamos incluir el proceso de deshecho de los envoltorios y
del propio producto ya que, de alguna manera, el análisis de la cadena de
suministro se corresponde con el análisis del ciclo de vida completo de
un producto.
La linealidad de la exposición anterior se pierde cuando consideramos, como

en la Figura 5.2, una empresa que es simultáneamente cliente y proveedora de

una tercera. En estos casos las cadenas de suministro se complican y se convier-
ten en «redes de suministro», aunque en general se mantiene la denominación de
«cadena de suministro».
La cadena de suministro es un complejo entramado en el que pueden interve-
nir un número elevado de empresas. Y su gestión, un proceso complejo en el que
las decisiones de suministro se toman con información proveniente de todas
ellas, independientemente de su localización geográfica.
¿Por qué preocuparse de las cadenas de suministro?
La necesidad de gestionar adecuadamente la cadena de suministro y de disponer

de información relativa a todo el proceso queda ilustrada en el siguiente ejem-
plo. Imaginemos un simple sistema de fabricación-distribución-producción de
un único producto en el que participan cuatro agentes: un fabricante, un distri-
buidor, un mayorista y un detallista que sirve al mercado. Supongamos también
que la comunicación entre los diferentes jugadores se limita a los pedidos que

Proveedores Distribuidores
Vendedores
Fabricantes
Mercados
Intercambios
proveedores Mercados
logísticos
Clientes
Fabricantes Fabricantes
bajo encargo virtuales
Proveedores
logísticos
Figura 5.2. Flujos habituales en una «red de suministro».
reciben de su cliente inmediato y a los que ellos efectúan a su proveedor, y que

entre la formulación del pedido y la recepción del mismo transcurre un lapso de
tiempo. La evolución de los pedidos a lo largo de la cadena de suministro sería
como en la Figura 5.3.
La línea de mercado muestra la demanda del mercado, más o menos estable
aunque sujeta a mínimas variaciones. La línea de producción muestra la produc-
ción que realiza el fabricante –cuatro etapas más allá en la cadena de suministro–
para satisfacer dicha demanda. Cuando la única información que una empresa tie-
ne sobre el mercado son los pedidos de su cliente adyacente en la cadena y debe

servirse del stock disponible, tiende a producirse un efecto amplificador: peque-
ñas diferencias en la demanda final se traducen en enormes variaciones aguas arri-
ba. Este efecto, denominado efecto latigazo en la literatura de producción, es debi-
do a la falta de información más allá de la siguiente etapa de la cadena y se ha
observado de manera dramática en sectores tan diversos como los pañales, la elec-
trónica, y los juguetes.
El efecto latigazo se explica por la confluencia de dos factores: la imprevisi-
bilidad de la demanda y la falta de comunicación entre las diferentes etapas de la
cadena de suministro. Son muchos los motivos que afectan la variabilidad de la
demanda; destacan las variaciones de precio no esperadas (por ejemplo en com-
bustibles), las promociones realizadas por el canal de distribución (que propi-
cian un almacenamiento por parte de los clientes fácilmente malinterpretable
por mayoristas y fabricantes como un incremento real de demanda), una supues-
ta escasez futura, etc. Todos estos factores pueden hacer que no se aprovechen y
optimicen los recursos de que dispone la organización, causando variaciones en
la producción, excesos de inventario, o variaciones en los pedidos. Dado que
evitar las variaciones en demanda es difícil, las empresas deben prevenir en lo

Figura 5.3. Unidades pedidas al proveedor inmediato cuando

únicamente se observa la demanda del cliente directo.
posible el efecto latigazo con información exacta acerca de la realidad más allá
de su cliente inmediato, es decir, con una gestión completa de la cadena de sumi-
nistro.
GESTIÓN EFECTIVA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

De las explicaciones anteriores se desprende que la gestión efectiva de la cadena
de suministro consiste en llevar a cabo una serie de actividades necesarias para

integrar de forma eficiente a proveedores, centros de producción, almacenes y
detallistas, con el objetivo de que la mercancía se produzca y distribuya en las
cantidades correctas, a los lugares adecuados y en el tiempo deseado al mínimo
coste y satisfaciendo los niveles de servicio requeridos.
Desarrollo y evolución de la gestión de la cadena de suministro
Actividades relacionadas con lo que hoy llamamos gestión de la cadena de su-

ministro existen desde hace muchos años, aunque su formalización y concreción
bajo las siglas SCM se popularizó hacía los años ochenta.
Los primeros pasos en la gestión de la cadena de suministro los podemos
situar alrededor de la década de los sesenta, cuando bajo el concepto de «distri-
bución física» se planteó el objetivo de gestionar los inventarios a través de un
conjunto de actividades interrelacionadas que aseguraran la distribución eficien-
te de los productos acabados a los clientes. Eran muchas las empresas que entre
1960 y 1970 dirigían sus objetivos hacia la distribución física.

Poco a poco, la necesidad de ampliar la gestión más allá de la distribución hizo

que apareciera el concepto «gestión de logística integrada», que no sólo incluía la
gestión de la distribución física de la producción, sino también la gestión de las
entradas de materiales.
A principios de los ochenta, la voluntad de controlar todo el proceso de pro-
ducción, enlazándolo convenientemente con proveedores y clientes y poniendo
más énfasis en los flujos de información y de dinero, motivó el desarrollo de los
primeros sistemas formales de «gestión de la cadena de suministro». Estos siste-
mas, a su vez, favorecieron el desarrollo de sistemas de producción más avanza-
dos como just-in-time y kanban.
Desde el punto de vista de las TIC, la evolución de sistemas formales de
gestión de la cadena de suministro supuso evidentemente el desarrollo de siste-
mas de información capaces de no sólo gestionar internamente la información
necesaria, sino también de intercambiar información con empresas clientes y/o
proveedoras. Ello conllevó a una evolución de los SI, que tenían que ayudar a
transformar «empresas aisladas» en «empresas interconectadas.» Este proceso
se ilustra de forma esquemática en la Figura 5.4, que muestra las diferentes
etapas de esta transformación en términos de algunas de las tecnologías y fun-
cionalidades básicas requeridas de los SI que permiten el SCM.
De este modo, inicialmente las empresas se enfocaban en sus propios siste-
mas y desarrollaban programas a su medida para gestionar la cadena interna con
independencia de sus proveedores y/o clientes. Disponían de herramientas par-
ciales y fragmentadas, lo que obligaba a adoptar un planteamiento excesivamen-
te estático e incapaz de responder con rapidez a las necesidades del mercado.
Con el tiempo, la necesidad de intercambiar documentos como pedidos y factu-
ras de forma eficiente llevó al desarrollo de los sistemas de intercambio electró-
nico de datos EDI (Electronic Data Interchange).
Estos sistemas fueron ideados para llevar a cabo la automatización de las
transacciones y los procesos que tienen lugar en la cadena, pero sin la ambi-
ción de ayudar a gestionar mejor. Simplemente pretendían automatizar de
manera fiable las transacciones entre diferentes empresas. La mejora en las
herramientas de gestión tipo ERP (descritas en el capítulo anterior) y el desa-

rrollo de nuevos canales de comunicación permitieron una integración cada
vez mayor de todos los componentes de la cadena, desde proveedores hasta
clientes, haciendo posible optimizar todo el sistema como si de una única
empresa se tratara.
La Figura 5.5 presenta de forma esquemática la evolución de los sistemas
interempresariales.
Beneficios de los sistemas SCM
Aun con el riesgo de generalizar, y teniendo en cuenta que el éxito de un sistema

SCM depende siempre de su correcta implantación, podemos destacar de entre
sus beneficios los siguientes:
z Mejora del servicio al cliente: recibe los productos que desea en el mo-
mento en que los necesita y, potencialmente, a un mejor precio.
z Reducción de las ventas perdidas.

Figura de
Sistemas 5.4: Evoluciónpara
información de los Sistemas
la gestión de laSCM
cadena de suministro 87
Interconexión de empresas
Internet (banda ancha)
B2B, Marketplaces
Comunidades y clusters de
empresas y usuarios
XML+EAI
Conexión permanente con

proveedores y clientes
Integración total en aplicaciones
Negocio no presencial
Montaje y desmontaje continuo de
redes
SCM+CRM
Internet
Empresa con SC integrada

XML
Capaz de integrar relaciones

con proveedores y clientes
Empresa con “trading partners” Capacidad de diferenciar la
Se relaciona con unos información de los datos y
“partners” seleccionados planificar
Punto a punto
Programas preparados para

intercambiar transacciones
ERP
EDI
Empresa aislada
Enfocada a sí misma
Programas a medida
Sin conexión
Pasado Presente Futuro
Figura 5.4. Evolución de los Sistemas SCM1.

(Fuente: CIIL, 2002.)
Integración con
cualquiera
SCM
Integración con
nuestros
“partners”
Integración en
toda la empresa
Integración entre
departamentos
Aplicaciones
independientes
Pasado Presente Futuro
Figura 5.5. Evolución de los sistemas interempresariales.
1
Fuente: Centro Internacional de Investigación Logística del IESE (CIIL) - «Estudio de la Ges-
tión de la Cadena de Suministro en España», 2002.

z Reducción de los costes de mantenimiento y depreciación del inventario.

z Mejora en el flujo de caja por entregar y facturar antes los pedidos.
z Reducción del coste de tratamiento de pedidos urgentes.
z Reducción de costes por obsolescencia.
z Aumenta la eficiencia de las transacciones con los partners.
z Disminución de la edad media del producto servido.
Una de las empresas que ha obtenido ventajas evidentes con su sistema SCM
es Dell, que gracias a él ha conseguido romper la espiral de comoditización a la
que tradicionalmente ha estado sometido el sector de los PC, tal como muestra
el Cuadro 5.1.
Estos beneficios potenciales son los que impulsan a los ejecutivos a tomar la
decisión de implantar sistemas SCM. En un estudio del Centro Internacional de
Investigación Logística del IESE (CIIL) de 2003, se preguntó a una serie de
empresarios españoles con sistemas SCM implantados qué les había empujado a
ponerlos en marcha. La Figura 5.6 presenta los resultados en un gráfico de dos
dimensiones, finalidad e importancia, en el que se constata que los dos principa-
les motivos por los que se implanta SCM son la necesidad de mejorar el servicio
al cliente y el conseguir que los tiempos de respuesta sean cada vez menores.
EL PAPEL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Aunque se puede concebir la gestión de la cadena de suministro sin un claro
apoyo en las tecnologías de información y comunicación (TIC) es evidente que
en la actualidad la práctica totalidad de empresas ha formalizado los flujos de
El sistema SCM de Dell
El fabricante de ordenadores Dell Computer es uno de los paradigmas de

la fabricación basada en el control de la cadena de suministro que ha
revolucionado el sector de los ensambladores de ordenadores persona-
les convirtiéndose en el fabricante mundial con más rentabilidad y el se-
gundo en volumen en ventas. Dell dispone de un sistema de fabricación
flexible que ensambla el ordenador según las especificaciones de cada
cliente en cuestión de horas. Encadenando el sistema de recepción de
pedidos vía Internet con la generación de órdenes de producción y los
pedidos a proveedores de forma automática, Dell consigue unos costes
de fabricación comparables e incluso inferiores a los fabricantes «en se-
rie» pero con una adaptabilidad máxima a las necesidades de sus clien-
tes sin necesidad de tener inventario esperando ser vendido. Y esto, en
un sector en el que los precios bajan de media un 1% al mes, tiene una
repercusión importantísima en la cuenta de resultados.
Cuadro 5.1. La gestión de la cadena de suministro en Dell Computer.


Alta
Mejoras servicio
al cliente
Tiempos
de respuesta
Mejoras
Importancia
Reducción de eficiencia
de stocks
Mejoras en la
planificación
Reducción
de costes
Incremento
Baja
Estandarización
de ventas
Finalidad
Ahorro de Incremento de la
costes competitividad
Figura 5.6. Razones para la implantación de un SCM.

(Fuente, CIIL, 2003.)
información con fines de gestión de la cadena de suministro. De esta manera, se da

lugar a la interconexión de sistemas de información de diferentes empresas, y se
requiere la integración sin fisuras con los sistemas de proveedores y clientes, para
poder tomar adecuadamente las múltiples decisiones que se suceden en las dife-
rentes etapas de la cadena.
Con el fin de establecer qué tipo de conexiones y de flujos de información se
requieren, un primer paso consiste en la determinación de las necesidades cojuntas

de información. Aunque es difícil hablar en términos generales sobre las necesida-
des de información en un sistema de SCM, debido a la multiplicidad de situacio-
nes y de relaciones entre empresas, clientes y proveedores que se pueden dar. Sin
embargo, a modo indicativo, se puede partir de la siguiente clasificación de infor-
mación que se transmite a lo largo de la cadena de suministro:
z Información de proveedores. La gestión adecuada de la cadena requiere

conocer la reacción del proveedor ante pedidos de diferentes cantidades,
saber cuál va a ser su plazo de entrega, qué condiciones económicas exi-
ge o qué ocurrirá cuando deba modificarse un pedido.
z Información de producción que permita determinar qué productos se
van a producir y en qué cantidad, sus costes y su tiempo o si formarán
parte de un lote, por ejemplo.
z Información para la distribución que permita conocer qué se tiene que
transportar y a qué lugares, en qué cantidades, los medios que se preten-
den utilizar, los plazos máximos de entrega y el coste que conllevan estas
operaciones.

z Información sobre la demanda que indique dónde se está adquiriendo el

producto y en qué cantidades. Deben incluirse aquí las predicciones sobre
la demanda de productos finales sujeta a aleatoriedad, pero no las de los
productos intermedios, que como se ha explicado antes es conocida por
actores a lo largo de la cadena y debe fluir a lo largo de la misma sin
distorsiones.
La identificación de las necesidades de información propias de cada eslabón

de la cadena de suministro parece sugerir la idea de que los sistemas ERP de las
diferentes empresas, enlazados convenientemente, sean la mejor herramienta para
gestionar eficientemente los procesos y tomar las decisiones correspondientes.
Desafortunadamente, eso no es así. Como se ha visto en el capítulo anterior, el
principal objetivo de los sistemas ERP es integrar toda la información de la empre-
sa en una base de datos común y accesible para todas sus áreas funcionales. ERP
es una herramienta eficaz para gestionar correctamente la producción, los inventa-
rios, las entradas de materiales o la contabilidad, y además facilita una visión
global de toda la información que fluye dentro de la organización.
Sin embargo, cuando se desea generar planes de producción o estimaciones
de demanda, los sistemas ERP presentan limitaciones: no tienen acceso a infor-
mación acerca de posibles campañas que nuestros clientes tengan planificadas
para incrementar la demanda, ni conocen las capacidades de las plantas que los
proveedores tienen disponibles en cada momento, ni la disponibilidad de la plan-
tilla o de la materia prima, etc. Los ERP deben pues «extenderse» para poder
gestionar la cadena de suministro al completo.
Aunque hoy en día es posible añadir funcionalidades específicas en los siste-
mas ERP para convertirlos en herramientas de gestión de la cadena de suminis-
tro, son muchas las compañías que –desde 1990– han introducido sistemas espe-
cíficos de Gestión de la Cadena de Suministro (sistemas SCM) para «tapar los
agujeros» de los anteriores sistemas. No obstante, no fue hasta bien entrado el
año 2000 cuando se empezaron a concebir los sistemas SCM como herramientas
exclusivas, independientes de las aplicaciones de ERP (aunque se «apoyan» en
ellas) y capaces de gestionar de forma global el conjunto de operaciones a través

de una única aplicación.
La Figura 5.7 representa las principales diferencias entre los sistemas ERP y
los SCM tal y como se conciben en la actualidad. Las herramientas modernas de
SCM incluyen todo tipo de actividades relacionadas con la adquisición de mate-
riales, la producción, la gestión de inventarios, el almacenamiento, el transporte
o el diseño del producto, entre otras. Con estas aplicaciones, por ejemplo, la
empresa es capaz de determinar el nivel exacto de stock de un producto concre-
to, crear una lista de materiales a transportar de acuerdo con un pedido, fijar con
el proveedor las cantidades de pedidos futuros o incluso procesar los pedidos
que, por el motivo que sea, han de ser devueltos.
Componentes básicos de un sistema formal de gestión

de la cadena de suministro
Con el fin de poder conseguir los diferentes potenciales beneficios de una buena
gestión de la cadena de suministro, desde el punto de vista formal suele ser útil

ERP: Enterprise Resource Planning SCM: Supply Chain Management
• Soporte a los procesos • Soporte a la toma de decisiones

transaccionales • Visión de conjunto de producto, capacidades
(Pregunta ĺ Respuesta) y limitaciones productivas
• Visión de las funciones de la empresa • Simulación interactiva de diversos escenarios

a través de módulos
• Previsión interactiva de diversos escenarios
• Control centralizado de datos • Previsión y gestión de posibles alternativas
que reflejan la realidad e historia
de la empresa • Optimización de los recursos
ERP como un paso previo a un sistema SCM.

ERP como proveedor de los datos requeridos por SCM.
Figura 5.7. Comparativa entre ERP y SCM.

(Fuente: Adaptado del Estudio CIIL-IESE, 2001.)
concebir el SCM como una combinación de diferentes componentes básicos que

cabe integrar adecuadamente con el fin de poder responder de forma satisfactoria
a los retos que presenta la complejidad del fenómeno. Aunque puede haber dife-
rentes visiones sobre cuáles son estos componentes básicos, en general se suelen
concebir en términos de (1) planificación de la producción, (2) relación con los
proveedores, (3) producción, (4) distribución o logística, y (5) gestión de quejas y
retornos.
Planificación de la producción
Es uno de los aspectos más importantes de la gestión de la cadena. Existen multi-

tud de algoritmos de optimización que planifican la producción de la empresa en
función de sus características, del sector en el que opera y de la demanda espera-
da– con variedad de objetivos, como pueden ser el minimizar los costes o el tiem-
po de producción. El problema inherente a estos módulos es la necesidad de fijar
de antemano la cantidad de cada producto a producir. Afortunadamente para mu-
chas empresas, no hace falta predecir la demanda futura de sus productos mediante
métodos estadísticos para conocerla con exactitud: sus clientes saben lo que les
van a comprar en el futuro, aunque no se lo dicen con la anticipación suficiente
como para poder producir bajo demanda. En el otro extremo, una relación fluida
que permita el intercambio de información desde el mismo momento en que está
disponible conlleva enormes ahorros para el proveedor y a la vez un mejor servi-
cio para el cliente.
Para situaciones en las que es inevitable realizar previsiones, existen produc-
tos en el mercado que ayudan a hacer estimaciones de la demanda en función de
la información disponible y que pueden integrarse con facilidad en los módulos
de planificación de la producción. Son, esencialmente, aplicaciones basadas en

métodos estadísticos y en herramientas de inteligencia artificial para el desarrollo

de previsiones en base a información de diversas fuentes, ya sean los sistemas
transaccionales de la propia empresa o fuentes externas. Habitualmente el soft-
ware incluye también elementos de simulación capaces de comparar el impacto en
ingresos y en la rentabilidad de diferentes previsiones.
Relación con los proveedores
Aguas arriba, un sistema SCM permite automatizar las relaciones con los provee-
dores en los términos de negocio establecidos. El sistema permite comunicar los
pedidos, verificar las cantidades o la situación de las mercancías, el enlace con
transportistas o las comprobaciones de crédito, entre otras cosas. Esta interrela-
ción de los sistemas de información de diferentes empresas es la que ha convertido
a Wal-Mart y Procter&Gamble en referentes de la gestión eficiente de la cadena de
suministro.
Producción
Este módulo proporciona información sobre el proceso productivo y, en muchos

casos, acaba formando parte del mismo con la información que recaba automá-
ticamente. En el control del proceso productivo se incluyen actividades como el
aseguramiento de la calidad, el empaquetamiento de los productos y los prepa-
rativos para ser transportados en la siguiente etapa de la cadena.
Distribución o logística
Controla el transporte, la red de almacenes, y todas las actividades relacionadas

con el envío del producto a su lugar de destino, que puede ser la estantería de un
detallista en productos de consumo o la línea de montaje de otro fabricante.
Gestión de quejas y retornos
Aunque esta función suele estar integrada en los sistemas CRM (discutidos en el
siguiente capítulo), el SCM gestiona la devolución de aquellos pedidos que han
sido entregados defectuosos o en exceso y, por tanto, también proporciona cierto
tipo de soporte al cliente.
Estructura de los sistemas comerciales SCM
Las soluciones de SCM en el mercado tienen diversos nombres que pueden con-
fundir sobre su verdadera funcionalidad. Suelen dividirse según sus funcionali-
dades concretas, y entre las aplicaciones más populares se encuentran: (a) apli-
caciones de ejecución (execution applications) y (b) las aplicaciones de
planificación (planning applications). Las aplicaciones de ejecución, de la mis-

ma familia que los tradicionales sistemas ERP, incluyen los sistemas de gestión de
almacenes WMS (Warehouse Management Systems), los sistemas de producción
MES (Manufacturing Execution Systems) y los sistemas de transporte TMS (Trans-
port Management Systems). Por otro lado las aplicaciones de planificación son
capaces, por ejemplo, de realizar predicciones para determinar dónde se deberán
almacenar los productos que se vayan a producir en los próximos meses.
Las aplicaciones SCM están basadas en módulos que, tal y como ocurría con
ERP, pueden implantarse de forma total o bien por partes, pero siempre en fun-
ción de las necesidades de la empresa. No obstante, y dado que estos sistemas
requieren información puntual y rápida acerca de cualquier área funcional, la
integración con los sistemas ERP se hace imprescindible. La experiencia de-
muestra que aquellas empresas que adquieren módulos de SCM al mismo pro-
veedor de sus aplicaciones ERP suelen tener menos problemas de integración a
la hora de implantarlos.
Puesto que estos sistemas son, en general, de nuevo diseño, la mayoría de
proveedores de SCM basan sus aplicaciones en una arquitectura cliente-servidor
con aplicaciones de cliente basadas en tecnología Web que permiten ser opera-
das con estaciones de trabajo muy simples.
Desde el punto de vista de la oferta, los sistemas SCM se pueden clasificar en
tres grupos: los derivados de las extensiones de los ERP, como SAP, Oracle y JD
Edwards; las soluciones específicas, lideradas por Manugistics y que incluyen a
sistemas como i2, Logility, TXT y Movex; y los sistemas que solucionan proble-
mas concretos como Toolsgroup, muy potente en previsión de la demanda.

Una buena gestión de la cadena de suministro permite incrementar los ingresos
y reducir los costes, así como facilitar la comunicación y la colaboración entre
los elementos que la componen. Un sistema SCM adecuado proporciona una
visión global de la cadena que permite conocer en todo momento su estado y
tomar las decisiones pertinentes. Pero esta comunicación y el compartir infor-

mación constantemente también lleva algunos riesgos asociados. Si, por ejem-
plo, un proveedor ofrece sus servicios a empresas de la competencia, puede
ocurrir que información sobre la demanda de nuestros productos caiga en manos
de estos competidores. Como siempre, es esencial gestionar adecuadamente el
nivel de confianza con los interlocutores y protegerse adecuadamente desde el
punto de vista legal.
Al igual que con los sistemas ERP del capítulo anterior, que implican cam-
bios en la forma de trabajar, la implantación de un sistema SCM se encontrará
con la resistencia al cambio de las personas en la organización. Los comentarios
sobre implantación allí realizados son completamente válidos aquí, con la com-
plejidad añadida del cambio cultural que para muchas empresas representa com-
partir información con clientes y proveedores, e incluso llegar a instalar siste-
mas que pueden desencadenar procesos de producción automáticamente, sin
control propio, cuando ocurren eventos en terceras empresas.
Como en toda implantación de grandes sistemas que lleven consigo cambios
en los procesos y en la organización en general, la participación de consultores
es normalmente inevitable ya que en las empresas clientes no suele haber personal

especializado en llevar a cabo el cambio organizativo de forma efectiva. Los co-

mentarios del capítulo anterior sobre la selección de un colaborador adecuado
para una implantación de ERP son completamente aplicables aquí.
Con todo, los sistemas productivos del futuro inmediato van a ser completa-
mente integrados, ya que la necesidad de reducir los costes de transacción entre
vecinos de la cadena de suministro es ineludible para poder subsistir, con lo que
la responsabilidad de los directivos en implantarlos es inexcusable.

Sistemas para la gestión de las relaciones con los clientes 95
6
Sistemas para la gestión
de las relaciones
con los clientes
Cualquier cliente aprecia la gran diferencia entre el trato que recibe del camare-
ro de la cafetería a la que acude a desayunar a diario y el que recibe del personal
del área de descanso de una autopista en verano. Muy probablemente en el pri-
mero le saludan por su nombre, le sirven con diligencia y saben de antemano
cómo le gusta el café. Es posible, incluso, que le aparten la pasta que le gusta si
está a punto de acabarse antes de que llegue o que pueda pedir sin problemas un
bocadillo personalizado a su gusto. En el área de descanso de la autopista, en
cambio, los empleados no nos conocen, nos tratan a todos igual (de mal, normal-
mente) y muy rara vez darán un paso más allá de lo que estén estrictamente
obligados para servirnos mejor.
Entonces, si todo cliente aprecia esta notable diferencia, ¿por qué algunas
empresas insisten en tratar a todos los clientes, incluso a los que compran desde
hace años, como si estuvieran en una cafetería de autopista?; ¿qué podría com-
portar hacerlo de otra manera?; ¿se pueden desarrollar procedimientos organiza-
tivos, con el soporte de sistemas de información avanzados, que permitan tratar
a los clientes de la forma más individualizada posible?
¿POR QUÉ GESTIONAR LAS RELACIONES

CON LOS CLIENTES?
Unos sencillos cálculos demuestran que para casi todas las empresas un cliente
que repite tiene mucho más valor que uno que compra una sola vez, y no sólo
por el valor agregado de las compras, sino también porque normalmente es mu-
cho más caro conseguir un cliente nuevo que influir sobre uno que ya lo es para
que repita compra. Además, los clientes con los que habitualmente trata una
empresa son una valiosa fuente de información sobre sus productos y servicios.
Información que suele llegar en forma de críticas, positivas o negativas. Convie-
ne conocer su opinión de cara a mejoras futuras, para poder ofrecer un producto
mejor, más adaptado a sus necesidades y a las del resto de clientes potenciales.

Las empresas deben esforzarse en trabajar para el cliente en todos los ámbi-
tos de la organización. Si la empresa centra todos sus procesos en el cliente
puede llegar a tener a toda una organización sensible a sus necesidades, sean los
departamentos que tradicionalmente están en contacto con él –como ventas, mar-
keting y servicio post-venta–, o los departamentos que normalmente viven aleja-
dos de la realidad comercial, como pueden ser administración y finanzas o com-
pras. La empresa debe personalizar cualquier tipo de interacción con el cliente
y ofrecerle aquellos productos que satisfagan sus necesidades de la mejor forma
posible. Servirle desde cualquier lugar, en cualquier momento y mediante el uso
de todos los canales de comunicación disponibles. Los procesos de negocio de-
ben ser diseñados también pensando en el cliente, ya que toda la actividad de la
empresa acaba teniendo un impacto en la calidad del producto o servicio entre-
gado y, por tanto, en la apreciación del cliente.
Durante los años noventa, la globalización de los mercados llevó a las empresas
occidentales a replantear de forma radical sus estructuras de costes para afrontar la
presión competitiva de economías emergentes. Fue entonces cuando se populariza-
ron los términos «reingeniería de procesos» y «reducción radical de costes», activi-
dades que, aun siendo esenciales para la supervivencia de la empresa en ese momen-
to, tuvieron como efecto secundario un enfoque «hacia adentro» de la organización
que en muchos casos descuidaba las relaciones con los clientes.
Poner al cliente en el centro de las decisiones de la empresa implica ser
capaz de detectar a los más rentables y a los que hacen perder dinero en cada
transacción, de medir la efectividad de las campañas de marketing y las promo-
ciones, de calcular el coste de los diferentes canales de distribución o de prede-
cir cuando un cliente está a punto de perderse. Realizar estas tareas con efectivi-
dad solo es posible si se dispone de una información –en el tiempo y la forma
adecuados– que a veces ya existe pero que no siempre es de fácil acceso.
Recoger la información, almacenarla, elaborarla, y ponerla a disposición de
quienes la necesiten para gestionar la relación con los clientes de forma adecua-
da y diferencial son los objetivos principales de los sistemas de gestión de la
relación con los clientes, quizá mejor conocido por su acrónimo anglosajón:
CRM (Customer Relationship Management).

En resumen, el CRM consiste fundamentalmente en poner al cliente en el
centro de la estrategia de negocio. Ello suele implicar una reorientación estraté-
gica de la compañía, que muchas veces va acompañada de un rediseño de sus
procesos de negocio, a su vez apoyado en el sistema de información (SI). Por
ello, si bien es perfectamente concebible el CRM sin tecnologías de información
y comunicación (TIC), en la actualidad el SI suele jugar un papel destacado para
su implantación en una empresa. Ofrece las herramientas necesarias para la re-
cogida de información, el análisis del comportamiento de los clientes, la detec-
ción de nuevas necesidades, etc. Ayuda a dar un mayor y mejor servicio desde
cualquier lugar de la empresa, debido a que un CRM formal bien implantado
proporciona a todos los decisores información relevante de los clientes de la em-
presa.
De hecho, todo el potencial del CRM queda más claro si se analizan cada
una de las tres palabras que componen su definición:
z Cliente (Customer): Es quien tiene la última palabra, puede comprar donde

quiera, está informado sobre las ofertas que tiene a su alcance, dispone de

comparativas, es riguroso en su análisis y quiere que se le reconozca y en-

tienda. El cliente es la fuente de ingresos de cualquier empresa. Sin clientes
no hay empresa, por lo que mantener a los existentes y conseguir nuevos ha
de ser uno de los objetivos principales. Los buenos clientes son los que
aportan mayores ingresos por menos recursos, es decir, los más rentables.
Es esencial poder calcular la rentabilidad de cada cliente, conocer el coste
que ha supuesto «capturarle» y servirle el primer pedido e incluso predecir
su comportamiento a lo largo de los años de relación con la organización
para estimar lo que se denomina el «valor actual del cliente». Definido
formalmente, el valor actual del cliente (o Customer Lifetime Value) es el
valor que éste representa para la compañía, estimado en base a su coste, al
valor actual de los futuros ingresos que pueden reportar sus compras y a su
ciclo de vida esperado como cliente de la empresa. Cálculos avanzados de
este valor llegan a incluir las referencias que un cliente puede generar (a tra-
vés de recomendaciones a otras personas) y los beneficios que éstas pueden
representar para la compañía. El valor de todos los clientes de una empresa se
acostumbra a denominar en inglés customer equity.
z Relación (Relationship): Bajo los términos descritos anteriormente, es
fácil observar por qué es más rentable un cliente que repite que uno que
compra una sola vez. La clave, pues, es mantener la relación con los que
ya se tiene, intentando que la información entre cliente y proveedor fluya
en ambas direcciones. Hay que mantener siempre el contacto con el cliente,
conocer sus preferencias y cómo evolucionan en el tiempo para minimi-
zar el riesgo de que se plantee romper el vínculo con la compañía y la
deje para irse a la competencia. CRM constituye una herramienta básica
para la gestión de las relaciones con clientes, ya que no se limita a reca-
bar la información que surge de ellas sino que aporta otras aplicaciones
útiles para predecir su comportamiento y ayudar a la empresa en la pues-
ta en marcha de acciones dirigidas a incrementar el valor de esa relación.
z Gestión (Management): Aunque las siglas son las mismas, la «M» de
Management en CRM no debe confundirse con la de Marketing: no se
trata de una actividad exclusiva de este departamento, sino que afecta a

toda la empresa. CRM pretende situar al cliente en el centro de la organi-
zación y enfocar todos los departamentos a la satisfacción de sus necesi-
dades, proporcionando la información necesaria para que la empresa pueda
adaptarse con agilidad a los cambiantes requisitos del mercado.
Las empresas que empiezan suelen ver a sus clientes como su fuente
de ingresos e intentan tratarles de forma diferenciada. Sin embargo, a
medida que la empresa crece, personalizar productos y servicios se hace
prácticamente imposible. Una iniciativa formal de CRM puede ayudar a
la hora de re-enfocar toda la empresa hacia la satisfacción de las necesi-
dades individuales de sus clientes porque identifica las acciones suscepti-
bles de maximizar su valor a lo largo del tiempo.
Entendido de esta manera, un sistema de CRM captura la información sobre el

cliente generada en las diversas áreas funcionales de la empresa y la almacena en
una única base de datos para después analizarla y distribuirla a los lugares clave en
que se desarrolla la relación con el cliente, para utilizarla en lo que en el ámbito de
los servicios se denomina la gestión de los «momentos de verdad».

Principales beneficios de los sistemas CRM
Idealmente, una correcta implantación de CRM ayuda a la rentabilidad de la

empresa gracias a un círculo virtuoso: CRM permite a todos los departamentos
disponer de los recursos necesarios para mejorar el producto y su entorno con el
objetivo de satisfacer al cliente, mientras que el cliente satisfecho –dispuesto a
pagar un poco más por un producto mejor y de más calidad o a comprar en
cantidades más elevadas– aporta ingresos mayores a la empresa y, por tanto,
incentivos a esforzarse por conseguir nuevas mejoras. De este modo, un buen
sistema de CRM contribuye a mejorar en tres ámbitos diferentes: (a) la mejora
del servicio a clientes actuales, (b) captación de nuevos clientes, y (c) ayudar en
la gestión de los departamentos de ventas, marketing y servicios.
Mejora el servicio al cliente
Es el objetivo último de todo CRM. La satisfacción de un cliente es lo que le

hace fiel a una empresa y lo que puede hacer que incremente su negocio con
nosotros. Incluso es posible que él mismo consiga clientes nuevos para nuestros
productos. Sólo con un mejor servicio se consigue sacar provecho de estas rela-
ciones. Al recoger y analizar datos sobre el comportamiento actual de los clien-
tes, el CRM puede ayudar a identificar posibles problemas, definir ofertas atrac-
tivas, gestionar promociones conjuntas, etc.
Descubrir nuevos clientes
El CRM también es un apoyo esencial para la captura de nuevos clientes. A base

de observar el comportamiento de los clientes existentes, de segmentarlos y de
analizarlos a través de bases de datos externas y estudios de mercado, pueden
obtenerse conclusiones muy útiles para ampliar el mercado. El seguimiento de
los contactos iniciales llevados a cabo antes de conseguir la primera venta es

también uno de los objetivos más buscados con la implantación de estos siste-
mas, ya que en muchas ocasiones potenciales clientes no acaban comprando por
no realizarse el seguimiento adecuado.
Ayudar a los departamentos de ventas, marketing y servicios
Aunque CRM es para toda la empresa y el objetivo de satisfacer al cliente se

extiende a todos sus departamentos, no hay duda de que los de ventas, marketing
y servicios son los que generan un mayor feedback del cliente y los que, en
general, se dedican a identificar a los clientes más rentables y a los de mayor
potencial. De este modo, los departamentos involucrados pueden llegar a obte-
ner toda una serie de ventajas:
z Incremento de la lealtad de los clientes.

z Respuesta más rápida a preguntas y peticiones de información.
z Mayor comprensión de las necesidades de los clientes.

z Aumento de las oportunidades de ventas y mejora del enfoque del marke-

ting.
z Identificación de los clientes más rentables.
z Recepción y análisis del feedback del cliente.
z Detección de oportunidades y apoyo a las ventas cruzadas.
z Aumento del componente servicio y, por tanto, de la posibilidad de au-
mentar los márgenes.
z Posibilidad de venta de productos y servicios adicionales.
z Seguimiento de contactos y aumento de la conversión de potenciales a
clientes.
z Mayor información sobre los cambios en el mercado.
z Fortalecimiento de la marca.
z Reducción del tiempo de desarrollo de productos, al conocer mejor las
necesidades y requerimientos del cliente.
EL PAPEL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

EN LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES
Los SI pueden apoyar la gestión de las relaciones con los clientes tanto desde
un punto de vista de mejorar la operativa diaria, como mediante un mejor
análisis de los datos disponibles. Es por ello que desde un punto de vista fun-
cional, las aplicaciones informáticas de CRM se clasifican en operacionales y
analíticas.
CRM operacional: mejorando las actividades cotidianas de contacto

con el cliente
Las aplicaciones operacionales incluyen un conjunto de herramientas de sopor-

te para los procesos más tradicionales de interacción con el cliente, tales como
la automatización de las ventas, el marketing o el propio servicio al cliente. Se

puede decir que constituye la parte más «técnica» de CRM. Pretende abarcar
todo el camino que va desde la identificación de clientes potenciales hasta la
obtención de una respuesta, incluyendo el servicio que se les da una vez han
adquirido un producto.
Los «paquetes» de CRM operacionales varían en función de los diferentes
proveedores de estas aplicaciones, y se pueden encontrar en el Anexo a este capí-
tulo. Sin embargo, todos suelen presentar las siguientes funcionalidades básicas.
Automatización de la fuerza de ventas
La automatización de algunas tareas de la fuerza de ventas está en el origen de

los primeros paquetes específicos de CRM que aparecieron en el mercado a
mediados de los años noventa, y todavía hoy se considera el núcleo más impor-
tante de un sistema CRM. Es utilizado sobre todo por el personal del departa-
mento de ventas y por los directivos de la empresa para automatizar todo aquello
relacionado con el proceso de ventas.

Por lo general, comprende:
z Procesos de gestión de ventas.

z Gestión de contactos.
z Seguimiento y detección de prospectos de venta.
z Información disponible sobre el cliente para compartir entre los diferen-
tes puntos de contacto.
z Gestión de oportunidades.
z Análisis de ventas.
z Generación de propuestas y presupuestos para el cliente.
z Apoyo en la configuración del producto.
z Apoyo en el cálculo/fijación de precios.
Automatización de marketing
Permite a la empresa planificar, ejecutar y mejorar en tiempo real las activida-

des relacionadas con marketing, con el objetivo de realizar campañas mucho
más efectivas a un coste menor. Suele incluir los siguientes elementos:
z Gestión de listas de clientes.

z Gestión de campañas.
z Apoyo a las ventas cruzadas: detección de candidatos, de posibles pro-
ductos y servicios a empaquetar, etc.
z Selección de los clientes con más valor potencial.
z Seguimiento de eventos y alarmas (cuando un cliente está a punto de
dejarnos, por ejemplo).
Servicio de atención al cliente

Trata de gestionar y organizar aquellas funciones de servicio al cliente de carácter

más técnico, ya sea dentro o fuera de la propia empresa. Es la función que más
contacto tiene con el cliente. Los elementos más habituales que incluye son:
z Programación y previsión de las necesidades de personal de atención al cliente.

z Apoyo a la gestión de las reclamaciones u otros contactos relacionados
con el servicio al cliente.
z Apoyo a la gestión de los contratos de garantía y mantenimiento.
z Gestión de producto en depósito para reparación.
z Asesoramiento técnico al cliente y envío de técnicos.
z Seguimiento de la calidad.
Soporte, Help Desk y centros de contacto
Son aplicaciones diseñadas para prestar servicio técnico a los clientes en aque-
llos casos en que tengan dificultades con el funcionamiento del producto que
han adquirido.

Suele incluir:
z Seguimiento de llamadas y gestión y resolución de problemas.

z Clasificación y consolidación de toda la información relativa a los con-
tactos con el cliente.
z Historial de los problemas más frecuentes originados con clientes especí-
ficos o con líneas de producto determinadas.
z Visualización de la información acerca del cliente para poder atenderle
de forma personal y diferenciada.
z Visualización de la información acerca de los productos y servicios de
los clientes para identificar y resolver sus problemas.
CRM analítico: entender el comportamiento del cliente

para poder ofrecer mejores respuestas a sus necesidades
El segundo bloque de aplicaciones de un sistema CRM están encaminadas a

«entender» mejor al cliente. De este modo el CRM analítico está compuesto por
herramientas que ayudan a analizar toda la información que proporciona el CRM
operacional para comprender mejor el comportamiento de los clientes. Las em-
presas suelen utilizar aplicaciones de CRM analítico para diseñar estrategias de
marketing así como para la predicción de ventas.
Normalmente, las aplicaciones de CRM analítico analizan las relaciones con
los clientes mediante el uso de minería de datos, de los denominados sistemas
OLAP (OnLine Analysis Processing, Análisis de Datos Online) y de otras herra-
mientas capaces de identificar en tiempo real, por ejemplo, a aquellos clientes
que comprarán un determinado producto, o bien a entender cuáles pueden ser
clientes que pretenden abandonar la empresa.
Una implantación adecuada de un sistema CRM permitirá responder positi-
vamente preguntas como:
z ¿Conocemos la contribución actual y potencial de cada uno de nuestros

clientes a los beneficios de la empresa (el denominado «valor esperado
actual» del cliente)?
z ¿Hemos desarrollado canales específicos de marketing, ventas y servi-
cios de acuerdo con las preferencias de cada uno de nuestros clientes?
z ¿Es posible compartir la información de nuestros clientes con todos los
ámbitos de la empresa?
z ¿Poseemos una estructura fiable capaz de facilitarnos una interacción
personalizada con cada cliente?
z En definitiva, ¿disponemos de un sistema que nos permita gestionar de
forma eficaz las interacciones con nuestros clientes?
IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA CRM

Implantar CRM en la empresa es una decisión de gran trascendencia porque,
como se ha visto, suele comportar cierta reestructuración de la empresa necesa-
ria para centrar su actividad en el cliente.

Existen muchos paralelismos entre la implantación de un sistema ERP y un

sistema CRM, por lo que remitimos al lector interesado a repasar el capítulo
correspondiente. Sin embargo, existen algunas particularidades de los sistemas
CRM que merece la pena repasar detenidamente. Entre las diferentes alternativas
para implantar un CRM, una primera decisión fundamental es la de decidir entre
la adquisición de un paquete estándar o la de diseñar el sistema dentro de la
propia empresa. Ya en un segundo plano, hay que evaluar también la convenien-
cia de adoptar paquetes específicos: existen suministradores especializados en la
gestión de call centers (centros de llamadas), en la automatización de campañas
de marketing o en el análisis de datos. Por tanto, es imprescindible evaluar las
diferentes alternativas de forma clara y precisa, observando las diferentes carac-
terísticas de cada una de ellas, los requisitos y, sobre todo, las repercusiones que
tendrán en la empresa.
A modo general, y siendo conscientes de que pueden existir alternativas inter-
medias, existen las siguientes alternativas para la implantación de un sistema CRM:
CRM como parte de un paquete estándar de aplicación de empresa
La idea básica es la «integración» de CRM con aplicaciones como un sistema

ERP y/o SCM, todas de un mismo proveedor. Tiene como principales ventajas el
hecho de poseer un modelo de datos centralizado por diseño, unos perfiles estan-
darizados, dando lugar a un sistema muy integrado.
Su principal desventaja es la dependencia de un único proveedor, cuando lo
más probable es que otros proveedores posean algunos módulos con caracterís-
ticas más favorables para nuestros procesos. Además, suele ser una opción de
implantación muy compleja, que compromete una gran cantidad de recursos,
tanto financieros como generales, de la empresa, como se ha visto en el capítulo
dedicado a los ERP.
CRM específico
Supone la implantación de una aplicación exclusiva de CRM, y aunque está

prevista una cierta integración con los diferentes sistemas de la empresa, no se
trata de una solución «tan» integrada como la anterior. De todos modos, existen
casos de empresas que no disponían de un sistema ERP, en las que el CRM ha
ido creciendo hacia atrás proporcionando varias de las funcionalidades que nor-
malmente son típicas de los ERP.
«Lo mejor de cada casa» («Best-of-breed»)
Igual que en el caso de ERP, esta es la alternativa escogida por aquellas empresas,
con procesos muy particulares, que requieren un mayor grado de adaptación de las
aplicaciones de CRM a sus necesidades. Esta situación se da, por ejemplo, cuando
una empresa decide combinar el sistema de call center de un proveedor con una
aplicación de gestión de contactos y apoyo a los vendedores de campo de otro
proveedor. Suelen ser soluciones más difíciles de implantar que las de CRM úni-

co, puesto que requieren un gran conocimiento del funcionamiento de cada módulo
y necesitan de una mayor participación de los técnicos especialistas internos.
Tiene como principales desventajas la dificultad de integración de diferentes
tecnologías y la necesidad de coordinar varios proveedores, cada uno con su
propia agenda y motivaciones, lo que llevado a un extremo puede derivar en una
situación de dilución de responsabilidades ante posibles problemas.
Diseño propio
Tal como se vio en el Capítulo 4, la decisión de diseño propio responde muchas

veces a unas necesidades excepcionales –de flexibilidad, de acceso inmediato a da-
tos, de movilidad de los empleados, etc.– de una determinada empresa, por lo que
ninguno de los paquetes existentes puede ofrecer una solución adecuada. De este
modo, las empresas que optan por esta alternativa de implantación no han encontra-
do ningún proveedor en el mercado capaz de satisfacer adecuadamente sus necesi-
dades, y por eso se decantan por una solución propia elaborada dentro de la empresa.
En el caso del CRM, esta situación se suele dar con cierta frecuencia en
empresas pequeñas o medianas que quizá no tienen como prioridad principal
centrarse en el cliente pero sí buscan una mínima ayuda en la gestión de sus
relaciones con ellos, o prefieren una inversión paulatina normalmente asociada
a desarrollos propios de sistemas con pocas funcionalidades muy concretas.
Requisitos a tener en cuenta para una implantación existosa
En cualquier caso, y sea cual sea la solución de CRM adoptada, podemos citar tres
requisitos mínimos que cualquier alternativa de implantación debería contemplar:
z Aunque la empresa no disponga de una aplicación de ERP, un CRM nece-

sita de la existencia de una base de datos integrada a la que se pueda
acceder desde cualquier área funcional y que contenga datos de toda la

organización, especialmente de sus clientes.
z Es necesaria la existencia de un software capaz de gestionar las campañas de
marketing desde el inicio hasta el final, de realizar una selección tanto de los
grupos de clientes como de los canales que se deberán utilizar para cada uno
de ellos, e incluso de prever alguna medida de la efectividad de la campaña.
z Se debe disponer de una herramienta que permita evaluar las relaciones
con los clientes y seguir de forma continuada su comportamiento. Con ella
la empresa debería ser capaz de analizar la rentabilidad de los clientes.
Dicha herramienta debería aportar también datos predictivos orientados a
la obtención de un mayor rendimiento de las relaciones con los clientes.
Los fracasos de los CRM
No todas las implantaciones de sistemas complejos como CRM acaban en éxito.

Entre los factores que hacen que estos sistemas no proporcionen los resultados
pretendidos, cabe destacar:

Calidad de los datos
Un sistema de CRM requiere el uso de una gran cantidad de datos sobre clientes,
productos y mercados. Especialmente en este tipo de aplicaciones es esencial esta-
blecer prioridades en el almacenamiento y procesamiento de los datos para asegu-
rar la coherencia tanto en sus magnitudes como en el tiempo. Si la empresa no está
acostumbrada a almacenar de manera sistemática datos de su actividad comercial,
es muy posible que los primeros datos que se recojan contengan errores.
Falta de alineamiento entre la empresa y el departamento TIC
CRM es un proyecto de empresa orientado a facilitar la consecución de su estra-

tegia, no un mero proyecto tecnológico. Sin embargo, la empresa requiere la
participación del departamento de TIC para aplicar las tecnologías adecuadas y
el departamento de TIC, a su vez, necesita la colaboración de toda la empresa
para establecer los requisitos del sistema que sirve de apoyo a la estrategia. Sin
esta mutua colaboración es imposible alcanzar el éxito en la implantación de un
sistema de estas características.
Ausencia de un plan
De la misma manera que no se puede construir un edificio sin unos planos previos,
es imposible implantar CRM en una empresa sin tener un plan claro sobre los
objetivos que se pretende conseguir, los departamentos y el personal implicados
en el proyecto o las fases en las que se dividirá su progresiva implantación.
Insuficiente compromiso de los empleados

Como en cualquier aplicación nueva que se implante en una empresa, la expe-

riencia y el compromiso de los empleados es vital para su buen uso. Es necesario
formar a los empleados antes y durante la implantación del sistema y facilitar su
adaptación en todo momento. Los Capítulos 3 y 10 sobre planificación de siste-
mas y gestión de proyectos presentan ideas sobre la implantación de sistemas y
la generación de compromiso en empleados perfectamente aplicables a aplica-
ciones de CRM.
Olvidar que el CRM existe para servir al cliente
A veces puede ocurrir que la empresa, inmersa en la vorágine de la implantación

de CRM y en el ajetreo del día a día, acabe viviendo este proceso de puertas
adentro y como algo puramente interno a la empresa. En su libro Why CRM Doesn’t
Work (Por qué los CRM no funcionan)1 Frederick Newell, uno de los autores que
1
Newell, Frederick: «Why CRM Doesn't Work», Kogan-Page, 2003.

más ha escrito sobre CRM, sostiene que los fracasos de los CRM son debidos a que
las empresas acaban olvidando la razón última de estos sistemas: servir mejor al
cliente. Cuando nos empeñamos en servir al cliente como nosotros creemos que
quiere ser servido en lugar de escucharle constantemente, estamos a un paso del
fracaso más rotundo. Un CRM que dé la sensación de que se sabe lo que el cliente
quiere sin siquiera haberle preguntado puede ser la puerta del caos comercial.
En cualquier caso, y tal y como se apuntaba al principio, las razones del
fracaso en la implantación de estos sistemas no suelen venir del lado de la tecno-
logía. Las principales causas de un proyecto fallido pueden resumirse en una: la
carencia de una visión global de lo que se pretende conseguir con una aplicación
de estas características. Tanto los objetivos que se persiguen como los medios
que se pondrán para alcanzarlos deben ser conocidos por los principales respon-
sables de departamento de la empresa, quienes, además, tienen la misión de
transmitir esta información a sus subordinados para acercarles a la nueva solu-
ción y facilitarles la adaptación al cambio.
Costes de implantación de CRM
Según una encuesta realizada por Gartner Group a finales de 2002 más del 50% de
los costes de implantación de CRM responden a los servicios necesarios para im-
plantarlo, desde consultores externos hasta personal de la propia empresa (espe-
cialmente del departamento TIC). El 50% restante se divide, principalmente, entre
software (35%) y hardware (15%). Entre los módulos a implantar, el más costoso
en términos monetarios es el de automatización de la fuerza de ventas, mientras
que el de gestión de los recursos de marketing suele ser el más económico.
La Figura 6.1 muestra los resultados obtenidos tras una encuesta en un total de
200 empresas de todo el mundo sobre cuatro categorías siguientes: coste total del
Media del Coste total

Coste total Coste total
coste total del Hardware Software Servicios Encuestas
del proyecto del proyecto
del proyecto proyecto (%) (%) (%) (n)
bajo (en $) medio (en $)
(en $) alto (en $)
Cambio en los costes
823.375 60.000 5.520.000 119.500 5,06 68,48 26,46 8
de gestión
Análisis 1.043.250 265.000 3.000.000 825.000 13,52 38,44 48,05 8
Servicios de Internet 1.247.808 40.000 18.000.000 418.000 20,85 32,24 46,91 36
Incentivos y
1.449.039 435.000 3.500.000 1.123.500 11,97 45,03 42,99 10
compensaciones
Marketing 1.565.750 75.000 4.000.000 650.500 15,53 26,66 57,81 8
Parametrización 1.627.600 230.000 4.000.000 1.500.000 27,69 34,13 38,18 11
Módulo comercio electr. 1.770.455 300.000 3.600.000 1.300.000 10,12 33,5 56,38 11
Desarrollo/entrenamiento
de clientes 1.816.733 117.000 6.500.000 800.000 11,3 31,13 57,57 15
Desarrollo/entrenamiento
2.400.615 75.000 15.000.000 1.200.000 15,69 33,28 51,03 33
de partners
Mantenimiento 3.390.545 120.000 30.000.000 500.000 3,45 17,86 78,69 11
Análisis proceso de venta 3.668.652 180.000 40.000.000 950.000 14,47 22,74 62,78 23
Parametrización proceso
5.830.346 155.000 80.000.000 1.345.000 16,34 26,93 56,73 26
de venta
Figura 6.1. Distribución de los costes de CRM.

(Fuente: Eisenfeld, B. «CRM Project Costs Identified and Defined»,
Gartner Group, April 2003.)

proyecto, del hardware, del software y de los servicios. Conviene tener en cuenta,
no obstante, que los datos que se presentan no cubren necesariamente todas las
posibles aplicaciones de CRM existentes.
Aunque software, hardware y servicio son los tres costes más importantes de
un proyecto de implantación de CRM, no debemos olvidar los «costes escondi-
dos», difíciles de anticipar en muchas ocasiones. Los más significativos corres-
ponden a:
z Adaptación al cambio en los procesos de la empresa.

z Recopilación de datos.
z Conversión de datos al nuevo sistema.
z Transferencia de conocimientos.
z Software adicional complementario al nuevo.
z Mantenimiento del sistema una vez instalado.
z Costes futuros de actualización.
z Entrenamiento de los usuarios.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN

DE SISTEMAS CRM
La implantación de un sistema formal de CRM conlleva siempre un cierto grado
de redefinición de los procesos de la empresa. Los más afectados son los que
tienen una relación más directa con los clientes. Pero si aceptamos que el CRM
es una herramienta que «pone al cliente en el centro» de la empresa, debemos
aceptar también que conseguirlo requiere mucho más que la puesta en escena de
una tecnología: requiere, ante todo, un cambio de mentalidad. En realidad, el
éxito de CRM depende mucho más de otros factores que de los puramente tec-
nológicos.
Por ello, es bueno recordar que existen algunos factores que se tienen que
tener en cuenta antes de poner en marcha un proyecto CRM, ya que pueden
resultar claves para el éxito de la implantación.
Establecer una estrategia de CRM con objetivos claros
Como ocurre con casi todos los sistemas de información de alta complejidad,
muchos proyectos de CRM pueden fracasar por no haber fijado unos objetivos
claros de antemano. Existen muchas soluciones de CRM diferentes en función
de los objetivos que se pretendan alcanzar: reducir el coste de retener clientes,
reducir los tiempos de respuesta, mejorar las previsiones, etc. Se debe seleccio-
nar la mejor solución de CRM de acuerdo con unas prioridades fijadas. Además,
conviene especificar de manera explícita qué es exactamente lo que se pretende
conseguir. Por ejemplo, reducir los tiempos de servicio en un 10% o aumentar el
número de visitas a clientes por cada comercial en un 20%.
La «estrategia de empresa» de un sistema CRM no puede desligarse de las
estrategias comerciales y de marketing convencionales, que se construyen alre-
dedor de cuatro dimensiones clásicas: producto, precio, canal y publicidad. Sin
embargo, y si la empresa pretende sacar el máximo provecho a la implantación

de un CRM, ha de tener claro que estas cuatro dimensiones han cambiado también
en los últimos años. Pongamos el precio como ejemplo. Hoy día, hay que contem-
plar la posibilidad de individualizar los precios para cada cliente: no basta con
fijar una política de precios más o menos compleja que discrimine diferentes seg-
mentos de clientes, hay que pensar en llegar al precio óptimo para cada cliente.
Pero, si se opta por este camino, ¿cómo implantar el precio personalizado que
maximice el ingreso? Si se vende un producto distinto a cada cliente, por ejemplo
un proyecto de ingeniería, establecer un precio individualizado resulta relativa-
mente fácil. Pero si se comercializan distintos productos al mismo tiempo, la cosa
puede ser algo más complicada. Para estos casos, una solución puede ser la utiliza-
ción de una tarjeta que identifique a los clientes y premie a los más fieles con
descuentos personalizados. Más o menos del mismo modo en que algunos super-
mercados premian las compras con sistemas de puntos y descuentos diferentes
para cada cliente.
Alinear las TIC con las operaciones de negocio
Como en cualquier proyecto TIC de gran envergadura, la tecnología suele ser un

factor muy importante, si bien pocas veces es el más importante. Hay que recor-
dar que en un proyecto de CRM, el objetivo final es llegar mejor al cliente, y que
para ello las TIC son sólo un medio para mejorar aquellos procesos de negocio
que repercuten directamente en el cliente.
Por ello, los proyectos de implantación de CRM deben involucrar tanto al
personal de los diferentes departamentos implicados como al de sistemas de
información. Además, los objetivos de ambos departamentos no sólo deben ser
compatibles, sino que deben estar perfectamente alineados.
Apoyo de los ejecutivos

Los directivos y altos cargos de la empresa son quienes deben prestar el máximo
apoyo al proyecto de CRM, dado el elevado grado de interconexión que existe
entre estos sistemas.
Esto incluye, por supuesto, al director general o máximo responsable de la
empresa.
Contar con consultores experimentados
La implantación de un sistema complejo como CRM, que además conlleva un

cierto grado de reingeniería de procesos, obliga a la mayoría de empresas a
recabar ayuda de consultores externos.
Como en todo contrato de servicios de este tipo, hay que valorar su experien-
cia previa y su especialización tanto en el software elegido como en el conoci-
miento del sector en general y, si es posible, de la empresa en particular en la
que se va implantar un sistema CRM. Los comentarios acerca de la participa-
ción de consultores del Capítulo 4 (ERP) son de aplicación también en el con-
texto del CRM.

Involucrar a los usuarios finales en el diseño de la solución
Al igual que con los sistemas ERP, los usuarios son los más afectados por la
implantación de un nuevo software de CRM y por el cambio en las prácticas de
trabajo que eso supone.
Al fin y al cabo, son ellos quienes van a enfrentarse día a día con el nuevo
formato y quienes, muy probablemente, deberán cambiar su manera de enfocar
la relación con el cliente para adaptarse a la nueva situación. El nuevo programa
ha de ser, en consecuencia, intuitivo y relativamente fácil de manejar para los
usuarios. En este sentido, es muy importante tener en cuenta que ellos son los
únicos que pueden afirmar si un programa es o no intuitivo y fácil de manejar,
por lo que hay que darles un cierto grado de decisión durante el proceso de
implantación.
Formación de los usuarios
La comprensión de la estrategia que subyace a la implantación de un CRM (en-

tender por qué se ha implantado) es la clave para que los empleados se adapten
con facilidad a la «nueva empresa».
A los usuarios finales no se les debe enseñar únicamente a utilizar el nuevo
programa, sino que han de saber también cómo gestionar los nuevos procesos de
negocio con la ayuda del nuevo sistema de CRM y cómo dirigir sus actuaciones
para conseguir los objetivos fijados. Deben tener un buen conocimiento de los
cambios que el nuevo sistema introducirá en el funcionamiento de la empresa y
entender claramente cómo el CRM y los nuevos procesos permitirán ofrecer un
mayor servicio a los clientes.
Metodología de implantación
La implantación de un sistema CRM, igual que la de un ERP, es un proceso lento

y costoso. La duración típica de este proceso es de unos 16 meses, por lo que es
necesaria una buena planificación inicial que conviene controlar frecuentemente
con hitos e informes de progreso. Tal como se propone en el Capítulo 10 sobre
gestión de proyectos, una metodología adecuada para la implantación de este
tipo de sistemas puede ser distribuirla en diferentes etapas (de 3 o 4 meses cada
una), definiendo para cada una de ellas una serie de metas concretas, medibles y
relacionadas entre sí.
No olvidar la post-implantación
Una vez implantado el programa en la empresa, es conveniente evaluar periódi-

camente su funcionamiento para determinar si se están consiguiendo los resulta-
dos para los que se diseñó. Conviene asimismo comunicarse y entrevistarse con
los clientes, a fin de evaluar el impacto real de CRM en su actitud y comporta-
miento, y mostrar los resultados obtenidos a todos los usuarios del nuevo soft-
ware para mejorar aquellos puntos que lo requieran.

DEL CRM AL e-CRM

Añadir una «e» al principio de cualquier palabra estaba de moda antes de la
catástrofe bursátil del 2001, aunque ahora parece haber perdido glamour. De
hecho, en el mundo de los sistemas de información, e-CRM se refiere a los
sistemas CRM basados en una tecnología concreta: la tecnología Web. Esta tec-
nología tiene la particularidad de, al funcionar mediante unos protocolos cono-
cidos y compartidos, permitir que el cliente acceda al sistema CRM mediante un
acceso web, por lo que se posibilita el autoservicio del propio cliente, una mayor
interactividad, etc., reforzando de esta manera la continuidad de las relaciones
entre la empresa y sus clientes.
Un ejemplo claro de e-CRM (o CRM con tecnología Web) es la Web de
Amazon (www.amazon.com), que revolucionó el mundo con su venta de libros
y más tarde abrió sus fronteras a otros productos como la electrónica o el entre-
tenimiento. Es una de las páginas que da más protagonismo al cliente, con nu-
merosas referencias durante todo el proceso de consulta o compra de un produc-
to que van desde la información sobre sus anteriores pedidos hasta la recomendación
de otros productos relacionados con los que ha adquirido o por los que ha mostra-
do interés. Según la American Consumer Association, Amazon tuvo un 88% de
clientes satisfechos con el servicio proporcionado, en los años 2002 y 2003, una
cifra altísima para una empresa de servicios que no trata cara a cara con los clien-
tes.
La Figura 6.2 reproduce la nota publicada en la página Web de Amazon
haciendo referencia a esta situación.
Figura 6.2. Éxito de Amazon por una buena gestión

de sus relaciones con los clientes.
(Fuente: Amazon.com.)

Pero no todo son ventajas para las empresas que operan en el canal Internet.
Por ejemplo, es el cliente quien decide cuándo y cómo comunicarse con la em-
presa, por lo que debe ser la empresa quien planifique (a través de CRM) cómo
atraer al cliente y llamar su atención. Además, en estos nuevos canales es más
facil para el cliente acudir a la competencia: basta un solo «clic» para acceder a
otras empresas y comparar (o comprar) el producto que desea.
Un canal de comunicación natural entre la empresa y sus clientes es el teléfono
móvil. Actualmente son ya muchas las compañías que utilizan los mensajes de
texto (SMS) para vender sus productos, ofrecer rebajas y promociones o, simple-
mente, dar un servicio más al cliente. Como los avisos de algunas consultas médi-
cas, que se comunican con el paciente a través de un mensaje «corto» para recor-
darle el día en que deberá acudir a su siguiente visita. Otro ejemplo es el de los
bancos que ofrecen la posibilidad de consultar el estado de las cuentas a través de
un simple mensaje o ser notificados cada vez que ocurre una transacción con su
tarjeta de crédito a fin de poder detectar un fraude de forma inmediata.
La popularización de tecnologías móviles más potentes que la de los SMS,
como GPRS y la UMTS, va a permitir que pronto las empresas estén en contac-
to con sus clientes de forma casi permanente, gracias a un medio con muchas
posibilidades, capaz de ofrecer servicios a cualquier hora y lugar.

Los sistemas CRM, desde el más simple control de la información necesaria
para poder servir al cliente a través de los canales tradicionales lo mejor posible,
hasta los más sofisticados de seguimiento de la actividad comercial, cálculo de
rutas óptimas y propuestas de acciones comerciales, se están convirtiendo en
herramientas imprescindibles no sólo para la actividad comercial si no para la
gestión integral de la empresa. La información que se desprende de un CRM
adecuado permite calcular parámetros de negocio tan necesarios como el «valor
del cliente» (client equity), el valor esperado que representa un cliente de la
empresa a lo largo de su relación con la misma. Para un cálculo adecuado es

necesario disponer de costes como el de servir a un cliente concreto, cálculo que
sólo es posible si se dispone de información sobre el número de visitas de co-
merciales que ha recibido, el número de entregas, desde qué almacenes, las lla-
madas que ha realizado a los números de contacto, etc.
En definitiva, un sistema CRM, sea de mínimos o muy sofisticado, de elabo-
ración propia o de compra de paquete, es una necesidad ineludible para la em-
presa actual, y la alta dirección, de no haberlo hecho ya, debería poner en mar-
cha un proyecto para definir las características más adecuadas de CRM a implantar
en la empresa.
ANEXO: ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS CRM

Y PRINCIPALES PROVEEDORES
Aunque cada proveedor es diferente, existen unos «módulos básicos» comunes a
prácticamente todos ellos. El criterio para escoger uno u otro dependerá de la
funcionalidad y de la facilidad de adaptación a los sistemas actuales de la em-

presa, así como de la confianza que se tenga en los proveedores, tanto en el del
software propiamente dicho como en el implantador (prestigio, conocimiento,
etcétera). Los comentarios del Capítulo 4 sobre la elección de sistemas ERP son
de total aplicabilidad en este caso también. La Figura 6.3 muestra algunas de las
funcionalidades más comunes de los paquetes disponibles en el mercado.
Actualmente, son más de 200 los proveedores de aplicaciones CRM. Operan
en un mercado muy fragmentado, liderado por Siebel Systems –con más de un
23% de los ingresos mundiales derivados de CRM en el año 2003–, a quien
sigue Oracle con un 5,5 (véase Figura 6.4).
La evolución de los sistemas CRM ha estado marcada por dos fenómenos: en
primer lugar, el aumento de la funcionalidad de las aplicaciones exclusivas de
CRM y, en segundo, la necesidad de relacionar dichas aplicaciones con otros
sistemas integrados dentro de la empresa.
Los primeros proveedores del mercado de CRM se caracterizaban por estar
especializados en una de las posibles áreas de implantación de estas aplicacio-
nes, como marketing, ventas o servicio al cliente. Esto obligaba a las empresas
que deseaban implantarlo a adquirir aplicaciones de distintos proveedores, con
el consiguiente coste de integración, particularmente en tiempo. Esto obligó a
los principales vendedores a incrementar la funcionalidad de sus aplicaciones
para abarcar poco a poco todas las áreas relacionadas con los clientes.
Por otra parte, la necesidad de integrar aplicaciones de front-office (CRM) y
back-office (ERP) ha provocado que muchos proveedores de ERP y SCM, como
PeopleSoft o SAP, se «lancen» al mercado de CRM adquiriendo a pequeños pro-
Figura 6.3. Módulos típicos de los sistemas CRM.
Funcionalidad Módulos básicos Módulos avanzados (opciones)

Gestión de cuentas Generador de propuestas
Gestión de contactos Presentaciones
Gestión de oportunidades Campañas
Presupuestos de ventas Asistente de ventas
Seguimiento de actividades Integrador servicio al cliente
Ventas
Incentivos Integrador configurador
Mensajes corporativos Configurador de producto

Búsquedas Ofertas
Análisis de ventas Previsiones
Apoyo al cálculo / fijación de precios
Gestión de cuentas Asistente
Gestión de contactos Correo electrónico
Gestión de peticiones de servicio Gestión de calidad
Seguimiento de actividades Planificación de recursos de atención al cliente
Servicio al cliente Gestión de soluciones
Búsquedas
Seguimiento de activos
Mensajes corporativos
Seguimiento de la calidad
Seguimiento y configuración de activos Inventario
Servicio técnico Gestión de actividades de técnicos Gestión logística
Partes de servicio Expediciones
Data Mart Análisis de ventas
Comunicaciones de marketing Informes prediseñados
Campañas Data Mart Server
Marketing Análisis de campañas
Apoyo a la venta cruzada Análisis de servicio
Selección de clientes con mayor potencial comercial Seguimiento de eventos y alarmas
Figura 6.3. Módulos típicos de los sistemas CRM.

(Fuente: Conde, Antonio.; Trabado, Ana Mª.;
De la Torre, Juan Manuel, ICEMD, 2001.)

Kana Onyx E.piphany PeopleSoft

1,2 1,6 1,6 3,3
Pivitol
1,1 Amdocs
3,3
Oracle
5,5
Otros
59
Siebel
23,4
Figura 6.4. Distribución del mercado mundial de CRM por proveedores.

(Fuente: PwC Technology Forecast, 2002-2004.)
veedores de este sistema. De hecho, si comparamos los proveedores de CRM que

aparecen en el gráfico anterior con los de ERP que vimos en el Capítulo 4, obser-
vamos algunos que coinciden, como Oracle, PeopleSoft o E.piphany. Son muchos
los proveedores de ERP que en los últimos años se han lanzado a implantar solu-
ciones CRM en las empresas, no sólo para obtener una parte más del mercado del
software de empresa, sino como movimiento defensivo para impedir que entre
otro proveedor a gestionar partes importantes del sistema de información. Sin
embargo, como se ha comentado anteriormente, la mayoría de los estudios de
mercado realizados hasta finales de 2004 muestran que el mercado de CRM está
todavía liderado por proveedores de aplicaciones exclusivas de CRM como Sie-
bel. Aunque con la aparición de módulos CRM en los ERP, las empresas que
tienen implantado este último y se plantean adoptar un CRM consideran muy

seriamente la opción de seguir con el mismo proveedor, con lo que consiguen (en
principio) una mejor integración de información.
Los principales proveedores de CRM son los siguientes:
z Siebel Systems. Siebel es el primer proveedor del mundo de aplicaciones

de CRM. Con más de 3.500 clientes y un millón de usuarios en todo el
mundo, proporciona soluciones para todo tipo de industrias basadas en el
establecimiento y mejora de las relaciones con clientes gracias a sus apli-
caciones de marketing, sistemas de call center, servicios y ventas
multicanal. Además, es uno de los proveedores con más aplicaciones es-
pecíficas para industrias como automoción, comunicaciones, energía, fi-
nanzas, seguros, medicina o viajes. La mayoría de sus clientes adquieren
más aplicaciones específicas que genéricas. Poco a poco, la empresa ha
ido transformando su arquitectura de aplicaciones, basada exclusivamen-
te en software de cliente muy pesado (thick client applications), en apli-
caciones Web que han incorporado un gran número de mejoras durante
los años 2000 y 2001, añadiendo una considerable funcionalidad a sus

productos y convirtiéndolos en aplicaciones mucho más integradas y lige-

ras para el hardware del usuario final. (www.siebel.com)
z Oracle. Es el segundo proveedor de CRM más importante del mercado
después de Siebel. Sus aplicaciones contienen call centers (que ellos de-
nominan Interaction Centers), e-commerce, automatización de ventas,
configuración del producto, servicio al cliente, gestión de las campañas
de marketing y módulos de apoyo a los comerciales. (www.oracle.com)
z PeopleSoft. Desde el lanzamiento en 2001 de su aplicación PeopleSoft 8
CRM (PS 8 CRM) presenta una arquitectura basada en la Web que hace que
las aplicaciones CRM sean accesibles desde cualquier navegador. Además de
sus propias aplicaciones, PeopleSoft decidió adquirir Vantive en 1998. Ac-
tualmente, los principales módulos que incluye son marketing, ventas, man-
tenimiento y servicio, HelpDesk, Soporte, el Customer Interaction Center y
aplicaciones móviles para ventas (www.peoplesoft.com). En enero de 2005,
Oracle adquirió Peoplesoft.
z Amdocs/Clarify. Clarify, especializada en clientes y soporte técnico para
call centers y Amdocs, con sus sistemas de gestión de pedidos y factura-
ción para telecomunicaciones o mercados verticales de servicios, se fu-
sionaron en 2001 para convertirse en un proveedor potencial de aplica-
ciones CRM. Su CRM contiene tres módulos básicos: ventas y marketing;
servicio, soporte e inteligencia de negocio; y análisis del cliente.
(www.amdocs.com)
z E. Piphany. Aunque inicialmente era un proveedor exclusivo de solucio-
nes analíticas, comenzó a distribuir aplicaciones de CRM gracias a la
adquisición de la compañía Octane en el año 2000. Sus productos se ba-
san principalmente en software de análisis de e-business y enlazan siste-
mas analíticos y sistemas operacionales. Los analíticos son los más im-
portantes dentro de E.Piphany. Así lo demostró su aplicación E.5, que
incluía marketing integrado y personalizado y aplicaciones de ventas y
servicios. A finales de 2002 E.Piphany lanzó su nueva aplicación E.6,
provista de una de las más modernas arquitecturas basadas en la Web,
mucho más integrada y con herramientas de CRM, tanto analítico como

operacional, capaces de gestionar de forma eficaz y personalizada las
relaciones con los clientes desde cualquier punto de contacto o touch
poin. (www.epiphany.com)
z Kana Software. Se describen a sí mismos como proveedores de solucio-
nes e-CRM. Incluyen aplicaciones de marketing, e-commerce y funcio-
nes de servicio basadas en una arquitectura capaz de funcionar tanto en
sistemas UNIX como en Windows. Entre estas funciones cabe destacar la
solución para la gestión de e-mails a un bajo coste y con elevadas presta-
ciones. (www.kana.com)


La externalización de los servicios de TIC y el Business Process... 115
7
La externalización
de los servicios de TIC
y el Business Process
Outsourcing (BPO)
En 1999, una editorial de la Harvard Business Review rezaba: «Cuando una

compañía hace algo que otros pueden comprar o hacer de forma más eficiente,
está sacrificando una ventaja competitiva. Concéntrese en aquello que propor-
ciona a su empresa ventaja competitiva. Subcontrate el resto. El outsourcing es
una de las herramientas de gestión más importantes de los últimos 75 años»1.
Inicialmente, las empresas desarrollaban internamente todas las actividades
necesarias para su operativa diaria, estuvieran o no directamente relacionadas
con su negocio principal. Pronto se dieron cuenta de que era mucho mejor cen-
trar sus esfuerzos y capacidades en aquellas operaciones que constituían el nú-
cleo de su negocio y añadían valor a los clientes, permitiéndoles diferenciarse de
la competencia.
Las empresas empezaron por subcontratar a terceros (hoy se usa el vocablo
«externalizar», traducción libre del inglés to outsource, o outsourcing en gerun-

dio2) procesos poco críticos, como los servicios generales de limpieza, los de
agencia de viajes, mensajería, etc. Lo hacían por diversas razones, entre las que
destacan el menor coste y la falta de personal especializado. Después continua-
ron externalizando procesos con impacto más directo en el negocio, como la
logística y la distribución. Se trataba de procesos que requerían de infraestructu-
ra y know-how importante, que aconsejaban dejar estas tareas en manos de em-
presas especialistas cuyos procesos centrales fueran precisamente estos.
En el área de sistemas de información, la externalización ha estado presente
ya desde los albores de la informática, cuando los denominados «centros de
cálculo» externos ejecutaban los procesos batch de terceras empresas.
El auge de la informática durante la década de los ochenta y el abaratamiento
de estos sistemas hizo que las empresas dispusiesen de recursos necesarios para
1
Ertel, Danny. Turning negotiation into a corporate capability, Harvard Business Review,
1999.
2
En este texto se usarán indistintamente los vocablos externalización y outsourcing.

desarrollar de forma interna la mayoría de aplicaciones que necesitaban. En aquella

época, por norma general sólo aquellas empresas que requerían sistemas complejos,
altamente especializados y a un coste muy elevado, recurrían al outsourcing.
No obstante, el concepto de outsourcing desde el punto de vista de las tecno-
logías de información y comunicación (TIC) dio un giro de 180 grados a princi-
pios de 1990. Son innumerables las referencias que se han hecho a lo largo de
los últimos años a la alianza entre Eastman Kodak e IBM (véase Cuadro 7.1),
considerándolo como el primer ejemplo de lo que se podría denominar «out-
sourcing estratégico». No se trataba de una simple contratación de servicios
informáticos a un proveedor especializado, sino un modelo de gestión que per-
mitía a Kodak centrarse en su negocio básico y dejar en manos de otros aquello
que no suponía un aspecto crítico para su desarrollo estratégico.
Hasta los años noventa, los principales motivos de la externalización de las
TIC eran la relación coste-eficiencia: el ahorro derivado de no desarrollar inter-
namente determinadas capacidades y el acceso a perfiles profesionales específi-
cos. Sin embargo, a partir de los noventa se produjo un auge del IT Outsourcing.
Además de los factores anteriores, también incidían la alta variabilidad del en-
torno tecnológico y las alianzas estratégicas con proveedores de TIC, cada vez
mejor organizados y con políticas de venta muy agresivas, quienes aseguraban
la última tecnología a unos costes controlados.
Sin embargo, la evolución del outsourcing continúa y al inicio del nuevo mile-
nio da un paso más, algunas empresas empiezan a externalizar procesos de nego-
cio completos, no considerados estratégicos para la compañía pero con un alto
componente tecnológico y de capital humano. En su mayoría se trata de procesos
administrativos, lo que permite a las empresas centrarse en su negocio principal.
Es lo que se ha venido a llamar el Business Process Outsourcing (BPO). Este
capítulo trata en su mayor parte de la externalización de las TIC, y la última sec-
ción extiende los conceptos desarrollados al BPO.
¿QUÉ SE ENTIENDE POR LA EXTERNALIZACIÓN

DE LAS TIC?
La externalización u outsourcing es la ejecución de procesos y actividades rela-
cionadas con las TIC de una organización por parte de una empresa externa que
cuenta con su propia estructura, recursos, capacidad de decisión y gestión. Las
relaciones entre ambas empresas se rigen por un contrato que contiene los acuer-
dos de nivel de servicio. De hecho, externalizar no es más que un tipo de acuerdo
por el que una empresa proporciona a otra servicios, que podrían haber sido
desarrollados internamente.
En un ámbito más general, se puede entender la externalización como:
z La transferencia a un tercero de la responsabilidad continuada del sumi-

nistro de servicios, gobernado por un acuerdo de nivel de servicio.
z El acto de transferir alguna de las actividades y derechos de decisión
internos y repetitivos de una organización a un suministrador externo,
amparados en un contrato.
z La práctica de transferir la planificación, administración y operación de
ciertas funciones a un tercero independiente.

En 1989, KODAK cerró un acuerdo con IBM Corporation, Digital Equipment

Corporation y Businessland Inc. para externalizar la gestión de los siste-
mas informáticos durante 10 años por 250 millones de dólares. Éste no
fue el primer acuerdo de IT Outsourcing de la historia pero sí el de más
difusión. De hecho, con este movimiento, KODAK hizo con el IT Outsour-
cing lo que IBM había hecho con el PC: legitimarlo frente a las grandes
empresas.
Al decidir sobre la externalización de la gestión de sus sistemas infor-
máticos, KODAK pretendía centrarse en su negocio principal y abandonar
el negocio de los sistemas de información, que se había visto obligada a
adoptar después de 109 años de operatividad. Sobre unos ingresos anua-
les de 18.400 millones de dólares, el presupuesto de TIC era de 250
millones de dólares, de los que 90 millones suponían gastos de perso-
nal. «¿Por qué estábamos gastando tanto en algo que no era fotografía?
¿Cuál era nuestra misión? Nuestra misión no era ser el líder mundial en
sistemas de información», afirmaba Kathy Hudson, Directora de Sistemas
de Información (CIO)3 de KODAK.
Después de un año de negociaciones, la externalización se llevó a
cabo de la siguiente manera: Digital Equipment Corporation se encargó
de la gestión de telecomunicaciones, Businessland de la compra y mante-
nimiento de PC e IBM asumió la gestión del proceso de datos. Para garan-
tizar el éxito de la operación, KODAK transfirió 700 de sus empleados a
las tres compañías –300 de ellos a IBM.
Lo que en aquel momento se interpretó como una «locura» liderada
por Kathy Hudson, fue el inicio de un proceso que permitió a KODAK,
durante su primer año de IT Outsourcing, reducir los costes de personal
de TIC en un 95%, los costes de mantenimiento de PC de un 5 a un 10%,
y los costes de telecomunicaciones entre un 10 y un 15%. De las 700
personas trasladadas a las empresas proveedoras, sólo un 1% rechaza-

ron el nuevo trabajo. El resto lo entendieron como una oportunidad de
desarrollo profesional. En 1991, Hudson fue promocionada a CEO de la
división de Impresoras y Publicaciones de KODAK y en 1994 pasó a ser la
CEO de Brady Corporation.
Pero lo más destacable del caso KODAK es que originó un cambio de
mentalidad en los directores de TIC. Hasta entonces, ningún director res-
petable se hubiera atrevido a externalizar masivamente las TIC a un terce-
ro. A partir de KODAK, ningún director respetable se hubiera podido permi-
tir no considerar el IT Outsourcing como una alternativa en la toma de
decisiones.
3
CIO: Chief Information Officer.
Cuadro 7.1. Los inicios del IT Outsourcing: el caso KODAK.

Aunque la idea inicial tras estas definiciones ha sido constante desde el inicio
del outsourcing, los fuertes cambios que experimentan continuamente los merca-
dos han variado los motivos que impulsan a las empresas a externalizar. Hoy en
día, es la elevada complejidad de los procesos que tienen lugar en las empresas lo
que hace necesaria la ayuda de otras compañías especializadas.
Basados, pues, en el incremento de la complejidad y los retos de la empresa,
se puede pensar en cuatro motivos que pueden llevar a las empresas a externali-
zar parcial o totalmente algunos de sus procesos internos:
z Debido a la existencia de una competencia muy elevada en prácticamente

todos los sectores y a la mejora continua de la relación calidad/precio, las
empresas tienen la necesidad de centrarse en el negocio básico, dejan-
do en manos de otros aquellos procesos que no sean de vital importancia
para el desarrollo global del producto o servicio.
z En la línea de conseguir una mayor calidad en los productos finales y a un
coste menor, muchas compañías están obligadas a renovar sus equipos y
sistemas de información, por lo que deben enfrentarse a un cambio tec-
nológico sustancial para poder competir. En ocasiones, dicho cambio no
puede llevarse a cabo de forma íntegra en la empresa y requiere la ayuda
de externos para la realización de aquellos procesos más sofisticados.
z Sin embargo, no basta con adaptar la empresa a los cambios tecnológi-
cos. Es necesario, además, la participación de personal (altamente) cuali-
ficado para poder llevar a cabo las operaciones que tienen lugar en los
procesos más complejos. El alto coste que supone el personal especiali-
zado y la alta rotación hacen de la escasez de especialistas una razón
para externalizar ciertos servicios.
z Por último, los cortos ciclos de vida de muchos productos, los cambios
constantes en la demanda del mercado y, en ocasiones, la exigencia de
servicios a medida, hacen necesaria una mayor flexibilidad en la presta-
ción de los servicios TIC de las empresas.
Aunque las que se acaban de citar son las razones más representativas que
pueden llevar a una empresa a externalizar un servicio, también se deben tener
en cuenta otras capacidades de los proveedores que pueden ser beneficiosas para
la empresa. Entre éstas, cabe destacar la mayor capacidad que normalmente
éstos tienen para negociar las licencias de software, una respuesta mucho más
agresiva a los cambios del mercado, costes de personal menores gracias al tras-
lado de la producción a otros países y, en general, su enfoque en la calidad del
servicio prestado ya que su éxito depende exclusivamente de la satisfacción de
sus clientes y su recomendación a otros.
De acuerdo con lo anterior el outsourcing, al liberar recursos, es una posible
fuente de ventaja competitiva para las empresas.
Al estudiar el outsourcing cabe distinguir entre diversos niveles en función
del grado de subcontratación. Los niveles típicos de análisis, de mayor grado de
externalización a menor, son el «ousourcing total», el «selectivo», y el «out-
tasking».
Se habla de outsourcing total cuando todo el departamento de sistemas de
información pasa a manos de un proveedor externo. El proveedor decide qué
hardware instalar en el centro de datos, qué procedimientos de desarrollo de

sistemas seguir, qué proveedor de telecomunicaciones contratar e incluso las polí-

ticas de personal. La empresa cliente transfiere la responsabilidad de cómo hacer
las cosas al proveedor, y se limita a exigir una calidad de servicio acordada al
precio pactado.
Existe también la posibilidad de externalizar los servicios parcialmente. Es
lo que se define como outsourcing parcial o selectivo, en el que únicamente
ciertos procesos se transfieren al proveedor. Entre los más habituales están:
z Operación de equipos informáticos en la localización física del cliente.

z Operación de equipos informáticos en la localización del suministrador
con un parque informático compartido.
z Suministro de servicios de redes de telecomunicaciones ya sean circuitos
de datos, voz o ambas cosas.
z Explotación y desarrollo de aplicaciones ya existentes.
z Explotación de nuevos sistemas.
z Desarrollo y soporte técnico de los sistemas.
Actualmente, una de las variantes del outsourcing parcial es el denominado

out-tasking. El out-tasking es un modelo de contratación de servicios que permi-
te a las organizaciones encargar a determinadas personas o compañías que se
hagan cargo de cuestiones específicas de la operación, por ejemplo la impresión
de facturas o del desarrollo de sus sistemas de información. En ocasiones, el out-
tasking se considera el paso inicial hacia un futuro contrato de externalización
más amplio
Si se toma la decisión de externalizar totalmente los servicios, el Departa-
mento TIC se reduce drásticamente. Las tareas que siguen siendo responsabili-
dad del reducido departamento se limitan a la relación con el proveedor y al
control de la calidad de los servicios prestados. A estas tareas se dedica la parte
del personal original que se queda en el Departamento. Es habitual acordar con
el proveedor que se haga cargo de la parte de la plantilla que no se quedará en la
empresa. Esta transición se acostumbra a ver con buenos ojos por la mayor parte
de los empleados con conocimientos de tecnología, ya que en general podrán

disponer de mejores oportunidades de carrera en una empresa de servicios de
outsourcing que en la empresa original.
Outsourcing de infraestructura y outsourcing de aplicaciones
Desde el punto de vista de «qué» se subcontrata, se suele distinguir entre la

subcontratación de infraestructura y la de aplicaciones. El outsourcing de infra-
estructura consiste en ceder a un proveedor el control sobre toda (o parte) de la
infraestructura de TIC y puede incluir tanto los sistemas distribuidos y la micro-
informática como los centros de procesos, y/o la red de comunicación:
z Outsourcing de sistemas distribuidos y microinformática: engloba el ase-

soramiento, implantación y gestión de plataformas, la renovación tecno-
lógica –inventario y renovación de equipos–, el help desk centralizado, la
gestión y administración de servidores y la implantación de herramientas
y procedimientos.

z Outsourcing de centros de procesos: aglutina la operación y explotación de

sistemas, la gestión de base de datos, la monitorización de sistemas, el
reporting, el soporte a técnica de sistemas, el soporte a usuarios (help
desk), la seguridad física y lógica y los servicios de back-up y de recupe-
ración de negocio.
z Outsourcing de la red: engloba la gestión de redes WAN4, LAN5, las
infraestructuras de redes y la integración de gestión de datos, voz y vídeo.
El outsourcing de aplicaciones cede al proveedor la ejecución de los proce-

sos y normalmente conlleva que éste contrate directamente con el proveedor de
software. Puede llevarse a cabo en dos niveles: el Outsourcing realizado por
personal externo en casa del cliente, utilizando por tanto su infraestructura, o el
outsourcing realizado por personal externo fuera de las instalaciones del cliente,
utilizando la infraestructura del propio proveedor tecnológico.
En el primer nivel, también denominado in-house, el proveedor tecnológi-
co se encarga de contratar las licencias necesarias, llevar a cabo desarrollos de
aplicaciones, así como su mantenimiento. Puede tratarse de aplicaciones a
medida para la empresa o simplemente de instalación y/o mantenimiento de
paquetes estándares (como los ERP o CRM discutidos en los Capítulos 4 y 6).
Las aplicaciones se alojan en los servidores de la empresa y son de su uso
exclusivo.
En el segundo nivel, llevado a cabo fuera de las instalaciones de la empresa
–y por ello denominado off-house–, el proveedor tecnológico realiza el mismo
trabajo pero utilizando sus propios servidores, posibilitando que las aplicacio-
nes puedan ser compartidas por varias empresas que tengan el mismo proveedor.
En este segundo tipo de outsourcing, cuando las aplicaciones son compartidas
por múltiples clientes, el proveedor de servicios se denomina también Applica-
tion Service Provider o ASP.
La decisión sobre si perseguir un enfoque in-house u off-house del outsour-
cing de aplicaciones se debería tomar teniendo en cuenta sus respectivas venta-
jas e inconvenientes, tal como se muestra en la Figura 7.1.
Finalmente, el outsourcing de entornos Internet o e-business hosting de una

empresa se encarga del alojamiento y la gestión del entorno e-business de sus
clientes.
Por alojamiento se entiende desde el espacio físico especialmente preparado
para que las empresas instalen allí sus máquinas, contando con toda la infraes-
tructura de comunicaciones y las funciones necesarias (seguridad física, siste-
mas de refrigeración, generadores, etc.), hasta el «alquiler» de un espacio dentro
de un ordenador para instalar allí sus sistemas. Servicios adicionales como la
monitorización (seguimiento) de los sistemas, la elaboración de informes de
rendimiento y la disponibilidad o la implantación de sistemas de seguridad (fi-
rewalls) que, por ejemplo, eviten las entradas al sistema no autorizadas, también
se incluirían dentro de este apartado.
4
WAN: Wide Area Network. Véase Capítulo 2 y el glosario al final de esta obra para una defini-
ción más completa de estos términos.
5
LAN: Local Area Network. Véase Capítulo 2 y el glosario al final de esta obra para una defini-
ción más completa de estos términos.

Ventajas Inconvenientes
Adecuación “a medida” del Caro

producto Mantenimiento
Outsourcing Mayor control sobre el impacto personalizado con personal
de aplicaciones en usuarios exclusivo
“in-house” Autonomía en gestión de Dificultad en actualizaciones
modificaciones/actualizaciones debido a los desarrollos a
Confidencialidad absoluta medida
Permite variabilizar
Mayor impacto sobre
completamente los recursos
usuarios –adecuación a
Outsourcing Compartición de recursos
estándares
de aplicaciones técnicos para instalación y
Menor nivel de autonomía
“off- house” mantenimiento
para cambios
Evolución “garantizada” por el
Accesible por competidores
proveedor
Figura 7.1. Ventajas e inconvenientes del outsourcing de aplicaciones in-house

frente a off-house.
Ventajas y desventajas del outsourcing de las TIC
Según sus defensores y los proveedores de servicios, el outsourcing presenta múl-

tiples ventajas. Permite controlar los costes derivados de la gestión de la infraes-
tructura tecnológica durante los años de vigencia del contrato, transformar costes
fijos en costes variables; centrarse en el negocio clave de la empresa; mejorar la

calidad del servicio al establecer, de forma garantizada, unos objetivos de calidad
y nivel de servicio determinados; mayor capacidad para adaptarse rápidamente a
los cambios en el negocio; y una mayor agilidad para tomar decisiones al centrar
los esfuerzos, tiempo y recursos en aquellas actividades que aportan mayor valor
añadido. La externalización fomenta la innovación al proporcionar acceso a las
últimas TIC y, si el proveedor es de entidad suficiente, posibilita el aprendizaje de
las mejores prácticas en la gestión del recurso TIC en el sector. Además presenta
oportunidades de carrera a personas con perfil tecnológico que acostumbran a ver
cerradas sus posibilidades de desarrollo profesional en empresas cuyo negocio
central no son las TIC.
También existen argumentos contra la externalización de las funciones de TIC6.
Los detractores de este tipo de soluciones argumentan que los proveedores tecno-
lógicos no están plenamente involucrados al no depender sus ingresos de los resul-
6
Véase: «The Information Systems Outsourcing Bandwagon», Lacity, MC y Hirschheim, R.
Sloan Management Review, Otoño 1993.

tados de negocio de la compañía a la que sirven. Además, los departamentos inter-

nos de TIC pueden ser tan competitivos en coste como los propios proveedores, ya
que la mayoría de las empresas pueden funcionar correctamente sin necesidad de
utilizar la tecnología más avanzada. Otras razones para no externalizar son que los
descuentos por volumen a grandes empresas muchas veces son imperceptibles una
vez transferidos al cliente, y que la desaparición de personal interno dificulta la
adquisición de nuevos conocimientos, aunque si éstos no están directamente rela-
cionados con el core business quizá no sean tan importantes. También argumentan
los detractores del outsourcing que en muchos casos la empresa no obtiene ventaja
del abaratamiento de los costes de la tecnología del que se aprovecha el propio
proveedor y que muchos de los ahorros no provienen de realizar una labor más
eficiente sino de realizar negociaciones contractuales más exitosas e imaginativas,
así como de explicitar de forma evidente los costes de las operaciones.
El Cuadro 7.2 presenta de modo resumido los potenciales beneficios y ries-
gos normalmente asociados con la externalización de los diferentes servicios de
TI, sea ésta total o parcial.
Beneficios
Estratégicos:
z Mejorar la posición competitiva mediante un rápido acceso a la van-
guardia tecnológica.
z Mejorar la calidad del servicio a sus clientes.
z Incorporar visión y experiencias de otros sectores de actividad a tra-
vés de las capacidades adquiridas por el proveedor.
Financieros:
z Reducir las necesidades de capital inmovilizado.

z Incrementar el control del flujo de caja y de los costes.
z Reducir los costes propiamente dichos por economías de escala y
poder compartir equipos, instalaciones y personal.
z Liberar espacio en las propias instalaciones.
Técnicos:
z Conseguir flexibilidad tecnológica tanto en software como en hardware.
z Mejorar la capacidad tecnológica disponible para la empresa.
z Acceder a un repositorio de conocimiento para obtener la solución
más adecuada en cada momento.
Gestión:
z Concentrarse en las partes del negocio cruciales para competir.
z Delegar en un proveedor partes engorrosas de la planificación, desa-
rrollo y gestión de grandes sistemas.
Cuadro 7.2. Beneficios y riesgos potenciales del outsourcing.


z Eliminar la necesidad de contratar y retener personal competente de

TIC.
Recursos Humanos:
z Conseguir la participación de especialistas para resolver problemas
concretos de un pool del proveedor.
z Enriquecer las oportunidades de carrera del personal propio.
Calidad:
z Definir con claridad los niveles de servicio.
z Aumentar la responsabilidad sobre los sistemas, su explotación y
mantenimiento.
z Trabajar con un departamento certificado por su calidad.
Flexibilidad:
z Responder con rapidez a las necesidades del negocio.
z Gestionar los picos y valles de demanda con efectividad.
Riesgos
Estratégicos:
z El proveedor usa las capacidades y habilidades desarrolladas durante
la relación con la empresa para ayudar a un rival a competir mejor
contra la primera empresa.
z El proveedor quiebra y deja de prestar el servicio de manera súbita.
z Perdida del "conocimiento interno" sobre las funciones o servicios
externalizados, dificultando la marcha atrás si fuera necesaria.
Financieros:
z Utilizando los costes asociados a romper el contrato, el proveedor in-

crementa desproporcionadamente las tarifas al añadir más servicios
al contrato inicial.
Calidad:
z El proveedor no alcanza los niveles de calidad acordados, sea de ma-
nera deliberada o no7.
z Los niveles de calidad acordados se manifiestan insuficientes para el
negocio.
7
Algunos autores, por ejemplo Clemons (en Clemons EK «The Build/Buy Battle» CIO
Magazine, 1 diciembre 2000), argumentan que los proveedores tienen tendencia a reducir la
calidad de los servicios manteniendo la facturación; ello se acostumbra a hacer reduciendo
el nivel de las personas dedicadas a los proyectos.


Técnicos:
z Tasas elevadas de rotación del personal del proveedor pueden provo-
car problemas para el mantenimiento o desarrollo de los servicios
prestados y niveles de cualificación por debajo de los esperados.
Gestión:
z La falta de homogeneidad en la gestión del proveedor por múltiples
gestores internos puede erosionar la capacidad de gestión del mismo,
con impactos directos en la calidad de los servicios prestados y en
los costes.
LA GESTIÓN DE LA EXTERNALIZACIÓN
Desde el momento en que una empresa empieza a contemplar la posibilidad de
externalizar sus TIC, sea de forma total o parcial, hasta que el nuevo formato
funciona adecuadamente, se deben seguir una serie de pasos que, aun no siendo
estrictamente secuenciales, ayudan a que el proceso de cambio llegue a buen
puerto. Estos pasos, que se describen en los siguientes párrafos, son:
1. Evaluación de la necesidad de externalizar.

2. Determinación del tipo de relación a establecer.
3. Establecimiento de los acuerdos de nivel de servicio.
4. Selección del proveedor y contratación.
5. Transición.
6. Seguimiento de la relación.
Fase 1. Evaluación de la necesidad de externalizar
La decisión de externalizar un proyecto o servicio debe tomarse sobre la base de

un conocimiento global de la empresa y de su funcionamiento y, principalmen-
te, de la estructura y actividades que realiza el departamento TIC. Es necesario
conocer perfectamente qué procesos se están realizando internamente y cuáles
están subcontratados, cuál es el coste de ambos, qué grado de satisfacción hay
en el resto de la empresa acerca de los trabajos del departamento o cuál es el
grado de eficacia del control de la organización sobre el departamento TIC.
Para evaluar de forma efectiva la necesidad de externalizar parcial o total-
mente los servicios del área de TIC, tres son las etapas en las que se debe dividir
el proceso:
z Estudio y construcción del actual modelo de Sistemas de Información

(SI).
z Determinación de los objetivos estratégicos de las funciones de TIC.

z Evaluación de la conveniencia de externalizar o llevar a cabo las activida-

des internamente.
Estudio y construcción del actual modelo de Sistemas de Información (SI)
El estudio y la construcción del actual modelo que se plantea en la primera fase del
proceso debe identificar y definir las funciones de la organización, analizando los
costes de los actuales sistemas y todo aquello relacionado con este coste, así como
definir los componentes tecnológicos de que dispone la empresa. El principal ob-
jetivo de esta fase es separar los hechos y los datos de las percepciones, así como
desarrollar con suficiente detalle un esquema general del funcionamiento de la
organización, su situación financiera y el uso y la importancia de los sistemas de
información que tiene a su disposición. En esta fase, también se debe desarrollar
un marco para medir el rendimiento de estos sistemas.
Para llevar a cabo esta etapa, es necesario establecer una metodología de
búsqueda de información y su posterior análisis a través de entrevistas con la
dirección general, componentes del departamento de TIC y un buen número de
usuarios de los sistemas que la empresa utiliza actualmente. Se debe además
definir explícitamente la organización de TIC (su equipo, responsabilidades fun-
cionales, servicios que realizan, servicios que tienen contratados y datos históri-
cos que puedan resultar de utilidad), así como sus costes de estructura, desde la
inversión en sistemas hasta el mantenimiento o soporte.
En cualquier caso, todos estos datos permitirán construir un modelo para
poder seguir de cerca el funcionamiento actual del departamento TIC y poder
controlar fácilmente lo que se podría denominar la «productividad» de este de-
partamento. Además, se debe ser capaz de evaluar todos estos datos a través de
parámetros específicos de rendimiento. No se olvide que lo que no se puede
medir, difícilmente se podrá controlar (la experiencia demuestra que el 90% de
operaciones relacionadas con las TIC no utilizan medidas de productividad).
Hay pues que definir un marco en el que poder medir la calidad, productividad,
productos y procesos del departamento TIC. La evaluación de todos estos pará-

metros es uno de los aspectos más costosos del proceso.
Hay dos motivos por los que el desarrollo de las medidas de productividad es
crítico para el estudio de un futuro proceso de outsourcing: (1) Si al final se
decide externalizar algunos de los servicios, las medidas que se han tomado
deben servir para aceptar o no los niveles de rendimiento y eficacia que vaya a
proporcionar el proveedor, y (2) implementando las medidas tomadas, se pue-
den identificar aquellos productos o procesos que pueden tener algún defecto en
el futuro y, una vez detectados, corregirlos para ganar en productividad.
Algunas estadísticas muestran que un elevado porcentaje de los costes aso-
ciados a la explotación y mantenimiento de los sistemas de información son
prácticamente innecesarios. Muchas organizaciones no tienen acceso a informa-
ción tan básica como el coste agregado de reparar defectos de software, la fre-
cuencia o tipo de errores en el procesamiento de datos, o las causas de numero-
sos otros defectos. Puesto que la productividad es un derivado directo del coste,
el correcto establecimiento de medidas de rendimiento y eficiencia pueden ayu-
dar a los departamentos TIC a gestionar y manejar las mejoras de calidad y
producción de sus operaciones, aún antes, o incluso sin, llegar al outsourcing.

Determinación de los objetivos estratégicos
Es aquí donde se debe evaluar el funcionamiento del departamento TIC y juzgar

su productividad en el contexto global de la empresa. En esta fase se debe estu-
diar cómo este departamento contribuye al éxito de la empresa. Por ejemplo, se
debe establecer si el departamento de sistemas proporciona ventajas estratégicas
o competitivas para la empresa, si proporciona algún componente que diferencia
a la organización de la competencia o si, simplemente, es un servicio de soporte
para la realización de las demás funciones de negocio.
El consenso a niveles estratégicos es importante puesto que constituye la base
para tomar decisiones futuras respecto a los SI. Aquí es donde se desarrolla am-
pliamente el verdadero propósito/objetivo de estos sistemas. En este sentido, se
puede estudiar su contribución a la empresa desde diferentes puntos de vista.
En un primer caso, se puede pensar en las TIC como elementos que incorpo-
ren ventajas competitivas a la organización en los términos discutidos en los capí-
tulos anteriores. A un nivel menos estratégico se puede ver los SI de una empresa
como una ayuda indirecta para mantener posiciones competitivas mediante ope-
raciones de bajo coste o, simplemente, como elementos de soporte a otras unida-
des funcionales sin que aquellos influyan en la diferenciación de la empresa.
Evaluación de la conveniencia de externalizar o llevar a cabo

las actividades internamente
La filosofía de la externalización de servicios consiste en dejar en manos de em-

presas externas aquello que no tenga una importancia crítica en la estrategia vi-
gente y que no necesite capacidades internas especiales. En cualquier caso es nece-
sario mantener internamente un núcleo central de profesionales con capacidad de
gestión, visión de servicio y del cliente y conocimiento de las necesidades del
negocio, de la organización interna y, en su caso, de la integración de tecnologías.
Se puede basar la decisión de externalizar en función del nivel de riesgo o
grado de vulnerabilidad por posibles fallos y del grado de relación de los procesos
con las competencias clave del negocio, tal como se muestra en la Figura 7.2.
Fase 2. ¿Qué tipo de relación establecer?
Una vez seleccionados aquellos servicios que se externalizarán, se debe adoptar

una metodología a seguir para gestionar correctamente el proceso. Aunque no
hay unas pautas obligadas a seguir por las empresas que deseen externalizar, el
siguiente guión aporta una base para llevar a cabo el proceso.
Uno de los condicionantes del tipo de relación es determinar en qué cuadran-
te de la Figura 7.2 están los procesos a externalizar, es decir si aportan ventaja
competitiva, son críticos o simplemente son de soporte.
Servicios de soporte de baja criticidad
z Son los candidatos por excelencia a la externalización.


Externalización Mantener
Alto
condicionada “en casa”
Nivel de riesgo
asociado
Externalización
Bajo Externalizar
condicionada
Soporte Aporta valor
Tipo de proceso
Figura 7.2. Evaluación de deseabilidad y tipo de externalización en función

del nivel de riesgo y el tipo de proceso.
z Proporcionan, mantienen y actualizan los sistemas y soportes técnicos.

z No son críticos, puesto que no paralizan la actividad normal del negocio
en caso de incidencia.
z Son necesarios para que todas las aplicaciones técnicas y de negocio fun-
cionen a plena capacidad.
z En su externalización, la empresa debe mantener el control de la forma
de hacer las cosas pero el coste pasa a ser un elemento muy relevante en
la elección del proveedor.
Servicios de soporte de alta criticidad
z Son necesarios para la operatividad normal del negocio.

z Los fallos en estos servicios pueden llegar a detener la actividad diaria
pero no aportan valor diferencial.
z Los planes de contingencia son imprescindibles y deben ser una parte
fundamental del acuerdo de servicio.
z Aunque el servicio en sí mismo se puede externalizar, el conocimiento de
los parámetros clave de su seguimiento y su control deben quedar dentro
de la empresa.
Servicios que aportan ventaja competitiva pero de baja o moderada criticidad
z Están íntimamente ligados a las competencias clave del negocio y las

potencian y dan mayor valor a la empresa a través del aumento de nego-
cio o de eficiencia/calidad, en el momento actual o futuro.

z La externalización de estos servicios debe preservar estas ventajas y a ser

posible aumentar las competencias clave.
z En estos casos es necesaria una selección cuidadosa de la parte del servi-
cio a subcontratar y una elección meticulosa del proveedor.
z Para este tipo de actividades será necesario contar con un proveedor que
se pueda calificar más de «socio» que de simple proveedor con el que se
mantienen relaciones comerciales más o menos distantes.
Servicios críticos y de alto valor añadido
z Son los menos indicados para la externalización.

z Es posible, y a veces imprescindible, subcontratar cuando sea necesa-
rio completar el know-how interno con aportaciones externas, pero
siempre con el objetivo de internalizar en lo posible el conocimiento
externo.
z Hay que ser extraordinariamente meticuloso con la elección del provee-
dor.
z El coste pasa a un segundo término.
De acuerdo con esta clasificación, se deben determinar las bases en las que
deberá fundamentarse la relación con los proveedores, fijando no sólo los nive-
les de servicio (de los que se habla en la sección siguiente), sino también la
periodicidad de reuniones de seguimiento, informes a entregar, y eventuales po-
sibilidades de renegociación del acuerdo.
Fase 3. Establecimiento de los niveles de servicio
Un elemento esencial de toda relación de outsourcing es el establecimiento,

seguimiento y cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio, a los que nor-
malmente se refiere por su siglas inglesas SLA (Service Level Agreements). Los
SLA constituirán la base para el correcto seguimiento de la calidad de los proce-
sos subcontratados una vez implantados y por ello, deberán ser lo más claros y
detallados posible, sin que pueda haber duda sobre los parámetros que se están
midiendo.
Ejemplos de SLA son:
z «El 95% de las facturas se enviarán en menos de 24 horas tras recibir los
ficheros».
z «Todas las llamadas al Help Desk se responderán en menos de 90 segun-
dos».
z «La página Web estará disponible el 99,99% del tiempo».
Desafortunadamente, el problema está en los detalles, que muchas veces ha-

cen difícil el seguimiento de lo que aparentemente es trivial. En el ejemplo
anterior de impresión y envío de facturas no hay suficiente detalle para poder
juzgar el desempeño del proveedor. Una redacción mejor del primer ejemplo
podría decir:

z Las facturas se deben imprimir, ensobrar y enviar de la manera más rápida

posible para asegurar el máximo adelanto en el cobro. El objetivo es que el
95% de las facturas sean correctamente impresas y depositadas en el servi-
cio de mensajería antes de las 24 horas posteriores a la transferencia de los
ficheros. La medida de la producción será el informe del servicio de
mensajería y el informe (log) del programa de facturación. Si el número de
facturas emitidas está por debajo del 95% se establecerá una penalización
del 1% de la cantidad total no facturada a tiempo.
Es esencial que los parámetros del SLA sean cuantificables y fácilmente

medibles. Para ello, es necesario tener un conocimiento completo de las necesi-
dades actuales y futuras de la empresa. Estos parámetros deben recogerse por
contrato y revisarse sistemáticamente con una frecuencia prefijada y negociada
con cada proveedor.
El nivel de servicio es el nexo de unión entre la empresa y el proveedor de
servicios. La Figura 7.3 presenta los principales aspectos a considerar en la re-
dacción de los SLA y una breve descripción de cada uno de ellos.
Fase 4. Selección del proveedor y el proceso de contratación
Una vez determinado el proyecto o servicio, detectada la necesidad de externaliza-

ción y fijados los objetivos que se pretenden alcanzar, se debe formalizar la pro-
puesta y definir el proceso que llevará a la firma del contrato con el/los proveedor/
Parámetros Descripción
Criticidades asociadas • Valoración de la repercusión que podría tener un incumplimiento en el
a cada proceso del servicio proceso del conjunto del servicio
• Valor a partir del cual se considera que se deteriora el servicio.

Objetivo
Habitualmente, se aplican penalizaciones al sobrepasarlo
Herramienta de medición • Soporte para la medición de los resultados del SLA
Herramienta de registro • Soporte para recogida de los resultados del SLA
• Requerimientos mínimos en cuanto a la calidad en la prestación
Nivel mínimo de servicio
del servicio.
• Aspectos a considerar para la contabilización de los resultados
Criterios de medición
de los SLA
• Especificación de si se define o no penalización asociada a los
Penalización
incumplimientos producidos en el servicio
• Operaciones a llevar a cabo para la obtención de la penalización

Fórmula de cálculo
asociada a los incumplimientos producidos en el servicio
• Período de medición y aplicación, además de otros condicionantes

Criterios de aplicación
a tener en cuenta para la aplicación de penalizaciones al proveedor
• Importe máximo al que puede ascender la penalización repercutida

Nivel máximo de penalización
al proveedor.
• Especificación de si se define o no bonificación asociada a la
Bonificación superación de las expectativas previstas en el servicio, con las
consiguientes fórmulas de cálculo y criterios de aplicación.
Figura 7.3. Principales aspectos a considerar en la redacción de los SLA.


Identificar Preseleccionar la Formalizar

Pedir propuesta
Negociar el contrato
proveedores de solución solución
y el presupuesto
Figura 7.4. El proceso de contratación.

es. El proceso de contratación deberá contemplar, entre otros aspectos, especial-

mente (1) los criterios de identificación y selección de proveedores, (2) el análisis
para la justificación del servicio y su idoneidad estratégica, técnica, económica y
organizativa, y (3) los aspectos formales y específicos a contemplar. De este modo,
se puede esquematizar el proceso de contratación en cinco fases, presentadas en la
Figura 7.4.
Identificación de proveedores
El primer paso hacia la identificación de los posibles proveedores es establecer los

criterios de selección e identificar los posibles proveedores. Los criterios de selec-
ción deberán contemplar diversos factores de cada uno de los proveedores poten-
ciales, entre los que destacan:
z Su capacidad tecnológica.
z Historial probado de calidad de los servicios prestados, sea en la propia
organización o en otras referencias.
z Grado de innovación que puede aportar.
Medida de los riesgos inherentes a la externalización asociados al pro-
z
veedor, como posibilidad de dificultades financieras, pérdida de informa-
ción, de lealtad, etc.
Como norma general, pero sin restringirnos a ellos, se debe dar prioridad en
el análisis de los proveedores, a aquellos que actualmente están prestando sus
servicios a la empresa, ya que los costes de coordinación serán siempre mucho
más bajos con una empresa «conocida» que con un proveedor de nuevo cuño.
Es aconsejable en este punto el uso de fuentes externas para la identificación
de posibles proveedores. En cualquier caso, deben seleccionarse un mínimo de
dos o tres ofertantes para poder comparar diferentes puntos de vista y realizar la
asignación definitiva del proyecto o servicio con garantías de éxito.
Petición de la propuesta de solución
En esta fase se debe elaborar la petición de la propuesta de solución y notificarla

a los proveedores seleccionados para poder así recibir ofertas, de acuerdo con un
calendario preestablecido.

El documento elaborado debe explicitar las expectativas de la empresa contra-

tante en el pliego de condiciones y un calendario de recepción de ofertas. En gene-
ral será indispensable abrir las puertas de la organización a las empresas ofertantes
para que analicen en el detalle que consideren necesario los procesos sobre los que
deben realizar sus ofertas.
Preselección de la solución
Es en esta fase donde la empresa recibe las ofertas del servicio o proyecto como
respuesta a la propuesta de solución formulada en la fase anterior. En primer
lugar, una vez recibidas, se deberá analizar el cumplimiento de ciertos requisitos
para su posible selección. Entre otros, se pueden destacar requisitos de tipo es-
tratégico, económico, técnico y/o organizativo.
El objetivo de esta fase es la realización de un análisis exhaustivo compara-
tivo de las soluciones ofertadas por los diferentes proveedores. En función de las
conclusiones que se extraigan de dicho análisis, y como consecuencia del apren-
dizaje que muchas veces ocurre con el mero estudio de las ofertas, son posibles
tres alternativas:
z Seleccionar uno de los proveedores para continuar el proceso.

z Replanteamiento del servicio y de la estrategia por parte de la empresa.
z Necesidad de actualizar los criterios de selección de proveedores.
Partiendo de la identificación de la necesidad del servicio realizada al inicio

del proceso, se debe justificar dicha necesidad, presentar las alternativas corres-
pondientes y seleccionar al proveedor definitivo en función de los análisis técni-
cos, estratégicos, organizativos y económicos realizados, es decir, de acuerdo
con los criterios de selección previamente establecidos. Es en esta etapa donde,
además, se debería seleccionar un responsable operativo del servicio.
El principal responsable de seleccionar la solución finalmente adoptada es el
responsable de departamento TIC.
Negociación
Una vez seleccionado el proveedor, llega el momento de comenzar las negocia-

ciones acerca de las condiciones finales del servicio y concretar las cláusulas del
contrato teniendo siempre en cuenta los SLA acordados de antemano.
Formalización contractual y presupuestaria
Tras la negociación sólo queda formalizar el acuerdo y desarrollar el proceso

administrativo hasta la firma del contrato final por el director de TIC si dispone
de la capacidad contractual o por el responsable de compras y contratación de la
empresa.
El proceso se iniciará con la entrega al proveedor de los contenidos del contra-
to para su transcripción. Internamente, hay que enviar el contrato al departamento

que ostente la responsabilidad contractual para la revisión de los aspectos forma-

les y el contenido de las cláusulas.
Fase 5. La transición
El proceso de transición es crítico para el buen fin del proyecto de externali-

zación. En primer lugar, se debe identificar a las personas que se verán afecta-
das por el proceso de externalización de algún servicio o proyecto y asignar
las responsabilidades adecuadas y la capacidad de tomar decisiones en fun-
ción de lo que se desee externalizar y del departamento implicado. En este
sentido, como se verá, es esencial la asignación de un líder o principal res-
ponsable y, si se trata de un proyecto de dimensiones considerables, la parti-
cipación de la alta dirección es obligatoria. Tal y como ocurre en muchos pro-
yectos de envergadura en la empresa, suele ser habitual que sea la propia
dirección del departamento TIC quien asuma, con el apoyo explícito de la
dirección general, las responsabilidades de control y seguimiento del proyec-
to externalizado.
Junto con el principal responsable, se debe crear un comité o equipo de pro-
yecto (guiado por el líder) basado en criterios técnicos, pero también en crite-
rios de gestión, puesto que no es posible dejar en manos de otros un servicio, si
se desconoce el funcionamiento global de la empresa y los objetivos que se pre-
tenden alcanzar con dicha decisión. Aunque el tamaño del equipo depende del
proyecto en sí, suele ser habitual la participación de un número reducido de
personas durante la planificación y su posterior ampliación en las etapas de aná-
lisis. Han de formar parte de este equipo de proyecto algunos de los componen-
tes clave del departamento TIC, aunque la externalización vaya a ser total y el
departamento vaya a quedar reducido a la función de control del proveedor.
Además de personas con el conocimiento de la empresa, la aportación de perso-
nas experimentadas en procesos de outsourcing es muy recomendable y, en este
sentido, la participación de consultoras externas puede resultar, en ocasiones,
imprescindible.
Desde el punto de vista interno de la empresa, existen cuatro aspectos relevan-
tes en los que focalizar los esfuerzos en la etapa de traspaso de actividad:
z Comunicación. Se debe establecer un plan de comunicación a toda la

organización (o, en su caso, a aquellas áreas más afectadas) de la necesi-
dad o conveniencia de la externalización, del ámbito y sus contenidos y
del modelo de relación que se piensa establecer con el proveedor. Esta
comunicación debe abarcar desde la etapa de negociación hasta el mo-
mento en que el proyecto está finalizado.
z Factor humano. En este aspecto se incluye la formación del equipo in-
terno así como la asignación de roles y funciones, la ejecución de medi-
das para asegurar los cambios de roles en los equipos humanos y el re-
planteamiento a la nueva situación de las condiciones laborales tanto del
personal traspasado como de las personas que se quedarán en el departa-
mento, muy posiblemente con roles diferentes.
z Traspaso. Es necesario analizar y elaborar las medidas de contingencia
durante el traspaso: organizativas, de entorno y las relacionadas con los

activos. Además, se debe revisar el inventario de activos materiales e

inmateriales.
z Seguimiento. Mediante reuniones, documentación e involucración directa
del equipo responsable durante la transición se deberá realizar un segui-
miento del contenido del SLA y adoptar las medidas necesarias para ase-
gurar la continuidad de derechos y obligaciones de terceros.
El éxito de un acuerdo requiere de órganos de seguimiento y mecanismos de

control adaptados al tipo de servicio. En un ámbito general, es necesaria la pre-
sencia de responsables con habilidades técnicas y capacidades de planificación
y gestión operativa. Dichos responsables deben ser capaces de validar la valora-
ción de esfuerzos y metodología del proveedor, dar seguimiento a los niveles de
servicio y puntos de control y planificar, supervisar y validar la gestión de recur-
sos del proveedor.
Fase 6. Proceso de gestión y seguimiento
Una vez finalizadas las tareas de decisión y contratación, el proveedor seleccio-

nado debe comenzar a prestar sus servicios. Es a partir de este momento cuando
el control exhaustivo de las actividades del proveedor y su seguimiento cobran
especial importancia. Aquí es donde el establecimiento de un comité de segui-
miento y control juega un papel esencial. La externalización y su gestión re-
quieren la elaboración de los procedimientos asociados al servicio, documen-
tando las actividades, responsabilidades y roles de las partes. Dichos procedimientos
deberían incluir:
z La descripción de actividades y su secuencia en el tiempo.

z Los participantes y roles en cada una de las actividades.
z Los entregables y/o productos resultantes en cada una de las etapas del
proceso, incluyendo los parámetros del nivel de servicio.
z La identificación de riesgos operativos.
Definidos los procedimientos, se deben verificar las idoneidades y el enca-

je de los parámetros de nivel de servicio (SLA) introducidos en el Aparta-
do 3 de esta sección. Además de la responsabilidad obvia de velar por el cum-
plimiento de los SLA, el Comité de Seguimiento debe revisarlos sistemática-
mente con una frecuencia prefijada y negociada con cada proveedor para ase-
gurar su coherencia con los, normalmente cambiantes, objetivos estratégicos
de la empresa.
Las bases de la gestión eficiente de la relación pasan por identificar las nece-
sidades de seguimiento del servicio en función de sus características. Por ello, es
recomendable clasificar los servicios en categorías según las variables que afec-
tan a su necesidad de seguimiento. Para ello, conviene establecer una metodolo-
gía de categorización de los servicios externalizados. Ello permite particulari-
zar su seguimiento y no excederse en el control cuando sea innecesario o dejar
de seguir actividades que requieran ser controladas minuciosamente. El Anexo
7.2 presenta un ejemplo de clasificación de los servicios y el tipo y periodicidad
de su seguimiento usado en una entidad financiera.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA EXTERNALIZACIÓN

DE LAS TIC
Aunque después de todo lo dicho hasta aquí pueda parecer difícil extraer las cla-
ves del éxito de un proceso de outsourcing, algunos aspectos determinantes de la
satisfacción de los gestores tras un período de funcionamiento suelen ser:
z Definir la estrategia de subcontratación teniendo en cuenta toda la gama

de actividades informáticas que realiza la empresa en su globalidad; no
realizar análisis parciales.
z Evaluar la oferta de los proveedores externos en comparación con la rea-
lización interna. Para ello es necesario disponer de métricas del desempe-
ño del propio departamento.
z Negociar contratos que aseguren tanto el control como la flexibilidad.
z Gestionar la evaluación del rendimiento del proveedor y disponer de ele-
mentos contractuales que sirvan de motivación para mejorarlo.
z Mantener capacidades «en casa» que aseguren el futuro de las activida-
des TIC si fuera necesario recuperar totalmente el control de los servi-
cios.
El rol del director del departamento TIC
Independientemente de que la externalización haya sido parcial o total, las prin-

cipales actividades del director del departamento TIC en un proceso de outsour-
cing son la de planificar, asegurando que los recursos se distribuyen de forma
correcta y la de controlar que los servicios prestados por el proveedor son conse-
cuentes con el contrato firmado. Debe enfrentarse a los problemas que puedan
surgir en las relaciones con el proveedor y saber adaptar las condiciones del
contrato a los cambios que puedan darse tanto en la empresa como en las TI. En
este sentido, el director del departamento TIC debe ser el principal responsable
de mantenerse al día en la evolución de las TIC para valorar si el proveedor

dispone de las actualizaciones y recursos necesarios para proporcionar el servi-
cio acordado y proponer, si hace al caso, las innovaciones que propondría un
departamento interno de TIC.
Algunas consideraciones adicionales
z Es más fácil comenzar un proceso de outsourcing que mantenerlo eficaz-

mente, mejorando la productividad, o disolverlo en caso necesario.
z Ambas partes deben hacer el máximo esfuerzo para trabajar de forma
coordinada, teniendo siempre en mente que el éxito de una empresa es
esencial para el de la otra.
z La gestión de las alianzas estratégicas entre empresa y proveedor es una
de las claves para que el proceso de outsourcing resulte efectivo.
z Los acuerdos alcanzados al inicio del contrato pueden carecer de sentido
al cabo de unos años y, por tanto, requerirán cambios para continuar fun-
cionando de forma efectiva.

z A priori, el proveedor no tiene por qué ser más eficiente que el propio de-
partamento TIC de la empresa.
z Si una compañía decide externalizar, el contrato es el único mecanismo
que asegura que las expectativas se están llevando a cabo.
Hasta aquí se ha estudiado en este capítulo la externalización desde el punto

de vista de los sistemas actuales, pero además es esencial tener en cuenta que la
relación con un proveedor proporcionará tanto acceso a conocimientos de los
que quizá no disponemos cómo hará posible que competidores nuestros puedan
acceder a capacidades que el proveedor desarrolle a través de su relación con
nosotros. Es necesario pues decidir si optar por soluciones compartidas o por
soluciones exclusivas (cerradas a otros clientes del proveedor). El éxito de cual-
quier iniciativa de outsourcing dependerá en gran medida en la capacidad de
gestión de la relación con el o los proveedores del outsourcing. Aunque más
adelante se hablará en detalle sobre la gestión de la externalización, hay que
tener en cuenta algunas consideraciones básicas acerca de las posibilidades de la
gestión de la relación ya en el momento de plantearse la externalización de
actividades. Dependiendo de la relevancia estratégica de las funciones externali-
zadas, la relación puede basarse en un control directo y estricto en función de
costes y niveles de servicio (SLA), o se puede considerar la posibilidad de una
crear una sociedad conjunta, alianza o joint-venture con otras empresas del sec-
tor y/o empresas proveedoras. Además, conviene establecer la proporción inter-
no-externo adecuada de recursos y servicios, así como un cuidadoso estudio de
la posibilidad de contratación de más de un proveedor. Con estas premisas, se
puede determinar con detalle las implicaciones que la decisión de externalizar
las diferentes actividades tiene en la empresa y el/los proveedor/es. El Cuadro
7.3 presenta el caso de Infocaja, una sociedad creada entre varias entidades de
ahorro para compartir los costes de TIC manteniendo un foco en innovación.
DEL OUTSOURCING DE LAS TIC AL BUSINES PROCESS

OUTSOURCING
Al inicio del nuevo milenio se está produciendo un salto cualitativo en la toma
de decisiones del outsourcing de las empresas. Ya no sólo consideran el outsour-
cing de algunas áreas de actividad o de partes concretas de las TIC, sino que
están evaluando la conveniencia de hacer un outsourcing completo de algunos
de sus procesos de negocio. De hecho, tampoco este fenómeno es nuevo, y ya en
1980 Margaret Thatcher decidió la externalización de grandes partes de la acti-
vidad del sector público británico, básicamente concibiéndolo como un modo
de reducir el poder de los sindicatos.
El creciente interés en el denominado Business Process Outsourcing o BPO
viene motivado por el hecho de que en la actualidad toda una serie de fuerzas
están obligando a las empresas a replantearse sus maneras de hacer internas, tal
como se muestra en la Figura 7.5.
El BPO consiste en la externalización de la totalidad de procesos no estraté-
gicos o non core, incluyendo tareas operativas y funciones tecnológicas. Ello
requiere un cuidadoso análisis para determinar cuáles son procesos potencial-
mente externalizables, y dependerá de la estrategia de negocio de cada empresa.

Infocaja
A inicios de 2002 se puso en marcha Infocaja, una compañía de servicios

tecnológicos creada por las entidades financieras Cajastur, CajaCanarias,
Caja Castilla La Mancha, Caja Murcia y «Sa Nostra» Caixa de Balears. De
esta forma, las cajas pretendían compartir sus servicios de TI con el
objetivo de posicionarse en la vanguardia tecnológica e impulsar así la
excelencia de los servicios ofrecidos a sus clientes.Los objetivos plantea-
dos inicialmente para la colaboración fueron una mejora de la eficiencia
en costes derivada del uso compartido de la tecnología, mejorar su posi-
ción competitiva mediante un mejor y mas rápido acceso a la vanguardia
tecnológica, así como un incremento de la calidad del servicio a sus
clientes.Dado que ninguna de las cajas se encontraba en una posición de
liderazgo tecnológico en el sector, el establecimiento de una empresa
conjunta posibilitó a todas ellas llegar a notables mejoras en su nivel
tecnológico, sin tener que correr con todos los gastos de forma individual.
Asimismo, dado que se carecía del conocimiento tecnológico necesario,
se asociaron a su vez con un proveedor tecnológico responsable de la
gestión del nuevo centro así como de la implantación y evolución del nue-
vo centro. Finalmente, al contar con un socio externo, se garantizaba la
confidencialidad y el no traspaso de datos de una organización a otra.
Cuadro 7.3. Estableciendo una empresa conjunta para la provisión

de servicios TIC: El caso de Infocaja.
¿BPO como
Empuje una nueva Empuje
del vendedor manera de del negocio
funcionar?
• Reducción de márgenes • Necesidad de focalizarse

en los negocios tradicionales en procesos clave para
• Necesidad de incrementar la estrategia del negocio
ingresos dominando el pocket • Rediseño de operaciones
share de los consumidores
• Aparición de competidores
con ofertas muy amplias
Figura 7.5. Reflexión estratégica para la consideración del BPO.


Sin embargo, parece que existen algunos procesos que en general son más fácil-
mente externalizables a terceros. Algunos de los procesos que actualmente ex-
ternalizan algunas empresas pertenecen a las áreas de:
z Recursos Humanos, como por ejemplo la gestión de nóminas, la compen-

sación de beneficios, o incluso fases de la selección de personal y forma-
ción.
z Gestión de relaciones con clientes, como por ejemplo el servicio de aten-
ción al cliente, el centro de atención telefónica al cliente, o la gestión de
campañas, promociones y ofertas.
z Finanzas y Contabilidad, como la gestión de órdenes de compras, factu-
ras, recibos, gestión de riesgos; informes financieros; planificación y pre-
visión.
El desarrollo tecnológico de muchas compañías hacia modelos estándar de

gestión como los ERP o CRM ha creado denominadores comunes entre procesos
que ahora hacen posible que los proveedores de servicios tecnológicos puedan
ofrecer soluciones globales, multicliente, obteniendo economías de escala.
Aún así, para estos proveedores, ofrecer soluciones globales para llevar a
cabo operaciones diversas, haciendo uso de perfiles diferentes a los que tradi-
cionalmente utilizaban y que pueden fácilmente estar situados en diferentes
geografías, no es tarea fácil. Por ejemplo, IBM Consulting Services ha decidido
crear un Centro de Excelencia Financiero que soporte el modelo BPO para
Banco Urquijo. En este Centro de Excelencia Financiero trabajará personal
específicamente trasladado de Banco Urquijo junto con personal técnico de
IBM. La gestión de estos nuevos empleados de IBM –y la resolución de consul-
tas e incidencias operativas resultado del trabajo diario en la ejecución de los
procesos administrativos de back-office introducidos en el modelo BPO– será
sin duda un reto para IBM, que se ampliará muchísimo al ofrecer los mismos
servicios de backoffice a otras entidades con procedimientos parecidos pero no
idénticos.
Necesariamente, todo proyecto de BPO debe ser desarrollado minuciosa-

mente por la empresa y su proveedor tecnológico, con la finalidad de formalizar
un contrato de colaboración que garantice un nivel de servicio adecuado al mis-
mo tiempo que permita flexibilidad.
Beneficios de un modelo BPO
A través del modelo BPO las empresas buscan la ejecución de un proceso de

negocio completo con una mayor eficacia a un menor coste, consiguiendo de
este modo beneficios como la variación de costes fijos, tener acceso a la última
tecnología, aprovechar economías de escala derivadas de compartir recursos,
incrementar la velocidad de salida al mercado (speed to market) aprovechando
capacidades complementarias internas con las de socios externos, beneficiarse
de la excelencia de operaciones de otras empresas, o aprovechar que las nuevas
TIC permiten llevar procesos de negocio a economías en vía de desarrollo, con
costes laborales mucho más bajos, como India, Rusia, China o Filipinas, entre
otros.

Según un informe de Forrester Research de agosto de 2003, basado en una

encuesta realizada a 82 altos ejecutivos y directores de TIC, 67% de los cuales
están aplicando un modelo BPO o investigándolo, las empresas consideran que
el modelo BPO es una opción real para rebajar costes, al introducir eficiencias
en la ejecución de tareas y al implicar mano de obra más económica. Además,
mejorar la eficiencia de las operaciones, al poder delegar en un tercero las inver-
siones necesarias para mantener al día las aplicaciones estándares que, como los
ERP, están sujetas a continuas actualizaciones. Bajo una hipótesis de presupues-
to TIC constante, la empresa se vería obligada a invertir todo su presupuesto en
formación para lograr la adquisición de nuevas competencias, así como nuevas
aplicaciones y licencias. Sin embargo, el proveedor podrá ofrecer este servicio a
un precio más competitivo al repartir sus costes entre varios clientes. El tercer
gran beneficio, según las empresas encuestadas, es convertir un gran coste fijo
en uno variable, ya que la mayoría de los encuestados habían cerrado acuerdos
con sus proveedores en los que pagaban por trabajo realizado, como por ejemplo
por número de reclamaciones gestionadas, número de nóminas soportadas, vo-
lumen de facturación, etc.
Riesgos de un modelo BPO
Existen múltiples riesgos a la hora de poner en funcionamiento un modelo BPO.

Algunos de ellos deberían ser solventados por la empresa cliente, mientras que
otros dependerán del proveedor elegido.
Para la empresa contratante, se puede decir que el mayor riesgo para poner
en práctica un modelo BPO estriba en la dificultad de identificar procesos de
negocio potencialmente externalizables. Similarmente al caso del outsourcing
de tecnología de la información, ser capaz de diferenciar procesos centrales (core)
de los non-core, así como los críticos de los no-críticos, no deja de ser una
fortaleza de empresa. Realizar una labor de «reingeniería» en la que se analicen
cada uno de los procesos con el objetivo de estandarizarlos y eliminar todas las
ineficiencias posibles es una tarea indispensable antes de traspasar funciones al

proveedor. Disponer de indicadores de actuación para aquellos procesos exter-
nalizables es igualmente importante, ya que son estos indicadores los que per-
mitirán evaluar el éxito del modelo. Asimismo la empresa deberá preparar un
equipo de personas con los conocimientos técnicos y funcionales necesarios para
gestionar el proyecto BPO tanto en la fase de desarrollo como en la de explota-
ción. Igualmente, una vez el modelo BPO se encuentre operativo, la empresa
deberá preferiblemente evitar la pérdida de conocimiento interno –aún tratándo-
se de procesos non-core–, producida por la desvinculación del día a día en la
ejecución de los procesos. Para evitar esta pérdida de conocimiento se deberá
trabajar internamente a fin de asegurar, vía documentación o vía equipos especí-
ficos, que esa información no puede llegar a caer en el olvido ocasionando la
pérdida de control sobre los procesos y creando una dependencia con el provee-
dor que puede significar la pérdida de autonomía en la toma de decisiones.
Respecto al proveedor, existen riesgos asociados al coste de las operaciones
ya que, a pesar de que uno de los beneficios del modelo BPO es transformar
costes fijos en variables, existe el temor a que estos costes puedan dispararse al
tratarse de compañías que necesitan realizar fuertes inversiones en tecnología y

capital humano. También pueden aparecer riesgos asociados a la funcionalidad,

ya que deberá disponer de experiencia desde el punto de vista técnico y funcio-
nal para aquellos procesos transferidos. Los problemas de integración con otros
sistemas y la pérdida de confidencialidad de la información también preocupan
a las empresas al asumirse que la infraestructura tecnológica será compartida
por otras empresas del mismo u otro sector. Por último, cabe destacar como
riesgo las diferencias culturales que puedan existir entre las organizaciones que
dificulten la gestión de los recursos humanos transferidos al proveedor tecnoló-
gico para llevar adelante el modelo BPO, tanto a nivel de operativa diaria como
de planes de carrera, y la adaptación a los posibles cambios que requiera el
negocio.
Pero los riesgos no se acaban con los que puedan provenir únicamente del
cliente o del proveedor, sino que también existen riesgos derivados de la misma
relación. Un modelo BPO necesita del patrocinio de la empresa al más alto
nivel, y no sólo en su fase de desarrollo, sino también en su fase de explotación.
Será necesario desarrollar capacidades adicionales para garantizar un buen fun-
cionamiento del modelo que asegure el mantenimiento del conocimiento sobre
aquellos procesos que han sido externalizados a través de buenos y eficientes
planes de comunicación entre empresa y proveedor, así como la obtención de
sinergias y economías de escala por parte del proveedor derivadas del hecho de
compartir recursos con múltiples clientes.
Banco Urquijo, pionero en España en la puesta en marcha de un modelo BPO
para sus procesos backoffice con IBM, ha definido responsabilidades sobre cada
proceso a nivel de actualizaciones, mejoras e innovaciones. Ha asignado a su
departamento de control la tarea de supervisar el resultado del trabajo realizado
por IBM y el mantenimiento de toda la documentación relativa a los procesos
externalizados para mantener el conocimiento del banco sobre ellos.
Por todo ello es crítico realizar un análisis riguroso de los potenciales pro-
veedores tecnológicos antes de llevar a cabo un modelo BPO.
Características de los proveedores para garantizar un buen BPO
El modelo BPO requiere de un proveedor con unas características especiales, ya

que debe ofrecer amplios conocimientos sobre los procesos de negocio, conocer
los inputs y outputs de un proceso así como su parte operacional y entender
cómo ese proceso impacta en otras áreas y en el negocio global de la compañía.
Además, el proveedor necesita experiencia acreditada en consultoría para
poder comparar las operaciones llevadas a cabo por el cliente con las mejores
prácticas (best practices) en el sector. También debe realizar la reingeniería de
los procesos con el objetivo de eliminar ineficiencias y estandarizarlos, así como
ofrecer soporte al cliente en todas las necesidades derivadas de un cambio orga-
nizativo. Debe poseer conocimientos técnicos suficientes, que le permitan anali-
zar y ofrecer las mejores soluciones técnicas, garantizar el día a día de la empre-
sa, realizar el mantenimiento de las aplicaciones y llevar a cabo integraciones de
sistemas cuando sea necesario. Debe disponer de conocimientos operacionales,
que le permitan llevar la gestión del personal técnico/operacional en el día a día
y que garantice su proactividad en la mejora de la eficiencia de los procesos
externalizados. También debería garantizar capacidad económica con el fin de

asegurar la disponibilidad de recursos técnicos/humanos para poner en funciona-

miento el modelo y la capacidad de reacción ante cualquier eventualidad.
Existen otros factores, ajenos al propio proveedor, que también deberían ser
tenidos en cuenta en su selección como la creciente complejidad de las solucio-
nes técnicas, la cada vez más frecuente cobertura de servicios desde emplaza-
mientos económicamente ventajosos, la inestabilidad causada por la tendencia a
fusiones y adquisiciones y la mayor oferta de proveedores.
Una vez escogido el proveedor deberá cerrarse el acuerdo de colaboración,
cuya esencia dependerá de la importancia que se otorguen el cliente-proveedor
en los dos sentidos.
Puntos clave a tener en cuenta en el proceso de elaboración

de un contrato BPO
Normalmente los contratos BPO tienen una duración de 5 a 10 años aunque es

frecuente que cuenten con revisiones anuales o bianuales en las que se realizan
los ajustes necesarios sobre los niveles de servicio, haciendo que el contrato de
outsourcing de procesos se convierta en un elemento vivo para adecuarse a las
necesidades de la empresa.
Dependiendo de la importancia mutua que se otorguen respectivamente el
cliente y el proveedor la relación deberá tener una u otras bases. Si para los dos
se trata de una operación poco importante su relación se basará únicamente en el
coste. Pero si para el cliente se trata de una operación importante por razones
estratégicas y para el proveedor no lo es –porque ese cliente no le representa un
alto valor añadido–, el cliente deberá presentar un contrato detallado en el que
se le garanticen unos niveles de servicio determinados en un SLA comparable a
los que se presentaron en la sección anterior al hablar del outsourcing de TIC.
Sin embargo, si para el proveedor representa una operación importante porque le
permite obtener nuevas capacidades mientras que para el cliente no, el contrato
se basará en coste y en transferencia de conocimientos. Por último, si para los
dos se trata de una operación importante ya que les ofrece un valor añadido, se
buscará una alianza estratégica, basada en la confianza mutua trabajando bajo
una relación de socios más que de cliente-proveedor. El Anexo 7.1 a este capítu-
lo presenta unas consideraciones adicionales sobre las relaciones cliente-pro-
veedor.
Es esencial también que el contrato incluya un análisis cuidadoso de los
procesos de negocio de la compañía en términos de objetivos económicos, de
negocio y tecnológicos, la estandarización de las especificaciones creando una
plataforma de licitación, el análisis de los costes, incluyendo los costes de la
externalización en sí más los producidos por la deficiente prestación del servi-
cio, y escenarios de futuro. La externalización de procesos mal definidos única-
mente llevará al caos. Es necesario conocer la estrategia de la compañía a largo
plazo y seleccionar un proveedor que pueda acompañar y aportar valor en la
transformación futura de la organización, definir los niveles de cumplimiento de
servicio, midiéndolos si es posible en términos relacionados con el negocio, a
través de indicadores clave de nivel de servicio o Key Performance Indicators
(KPIs), y especificando las penalizaciones en caso de incumplimiento, estable-
cer los procedimientos de medición del servicio lo más claros posible y dedicar

equipo interno a su seguimiento. Por último, es necesario redactar un contrato

flexible a nivel tecnológico, operativo y financiero, que incluya siempre cláusu-
las de devolución de servicio.
El futuro del BPO
Según informes de Forrester Research de 2003 y 2005, dada la complejidad de

poner en marcha un modelo BPO generalista que pretende cubrir todas las áreas
técnicas –infraestructuras, sistemas operativos, software, etc.– y funcionales
–procesos de negocio–, las empresas proveedoras de este servicio van a dejar de
atacar el mercado BPO como un único mercado para orientarse por segmentos
de funcionalidad. Así sus mercados serán:
z Transacciones de gran volumen, caracterizadas por tareas fácilmente

estandarizables y por tanto automatizables, como la gestión de pagos o la
gestión de inventarios. Son las más fáciles de satisfacer desde el punto de
vista del proveedor. Se estima que este segmento será el mayor, alcanzan-
do los 58.000 millones de dólares en 2008.
z Servicios ampliamente compartibles como finanzas, gestión de nóminas,
compras de varios o atención a clientes, que son muy comunes entre las
empresas pero que necesitan de más intervención manual que las transac-
ciones de gran volumen. En este segmento, los proveedores deberán con-
tar con perfiles técnicos y funcionales, aunque sin demasiada especializa-
ción. Se espera un volumen de 57.000 millones de dólares en 2008.
Proveedores localizados en países con mano de obra altamente competi-
tiva dominarán parte de este segmento.
z Procesos con gran volumen de operaciones en mercados concretos, como
por ejemplo reclamaciones, préstamos, etc, llegando a los 6.000 millones
de dólares en 2008.
Aplicaciones especializadas en mercados, como las destinadas a cubrir
z
procesos relacionados con información medioambiental y monitorizaciones
químicas. Este nivel de especialización hará que este segmento de merca-
do sea pequeño llegando a 5.000 millones de dólares en 2008. Es previsi-
ble que los grandes proveedores de outsourcing no se especialicen en este
segmento, dejándolo para las pequeñas empresas.
Con el objetivo de cubrir los segmentos anteriores, los proveedores intenta-

rán obtener las capacidades necesarias para cubrir el mayor número de ellos. Así
las empresas más técnicas empezarán por el segmento de servicios compartidos
con un mayor número de perfiles funcionales, mientras que empresas que ya
cuentan con plantillas mixtas utilizarán sus conocimientos funcionales para pro-
fundizar en el segmento de grandes volúmenes y especialización por mercado.
A su vez, los clientes serán cada vez más exigentes en precio, resultado de un
mejor conocimiento de la oferta. Por ello, una práctica común será solicitar
participación en los ahorros obtenidos en los costes operacionales, derivados de
la reingeniería, la estandarización de procesos y la utilización de mano de obra
barata. Para ello las empresas cliente buscarán contratos flexibles en los que se
contemple la renegociación de tarifas y bonus de productividad.

Como resultado de la fuerte inversión que deberán realizar los proveedores a

fin de poder satisfacer a sus cada vez más exigentes clientes –tareas centradas en
el desarrollo de procesos, reingeniería, formación, etc.– será necesario que ob-
tengan rápidamente economías de escala, derivadas de disponer de un volumen
significativo de clientes y de empleados, lo que conducirá a una ola de fusiones
y adquisiciones en este sector tecnológico. Las empresas cliente delegarán la
gestión de sus TIC a su proveedor BPO dejando a las empresas desarrolladoras
de software en un segundo plano, ya que perderán su interlocución directa con el
cliente. El proveedor BPO será su nuevo cliente y los desarrolladores de soft-
ware deberán orientar su negocio a satisfacerlo, ofreciéndole soluciones enmar-
cadas en un modelo BPO como podrían ser las aplicaciones que permitan nuevas
funcionalidades multicliente, módulos que permitan gestionar de forma única
diferentes versiones de una misma aplicación, sistemas de documentación o he-
rramientas para la gestión de flujos de información. Es previsible pues que los
precios cobrados por los mismos servicios se vayan reduciendo en el tiempo a
medida que el proveedor aumente su volumen con nuevos clientes y el avance
inexorable de las tecnologías le permitan hacer lo mismo a menor coste y lo
transfiera al cliente.
Internet jugará un papel importante en esta evolución, permitiendo el acceso
a la información desde cualquier punto de forma ágil. Para poder garantizarlo,
los proveedores deberán trabajar la usabilidad de sus aplicaciones con la doble
finalidad de unificar las interfaces con el usuario y de minimizar al máximo las
inversiones en soporte al usuario.
Esta nueva manera de organizarse significa el inicio de la era de la tecnolo-
gía orientada a los procesos compartidos, a diferencia de la visión de las TIC
tradicionales, centradas en tecnologías individuales y en soluciones uni-organi-
zacionales. Habiendo externalizado los procesos non-core, las empresas se foca-
lizarán aún más en sus procesos diferenciales y especialmente en aquellas ope-
raciones de alto valor añadido derivando en especializaciones, lo que de nuevo
tendrá un impacto directo sobre la inversión en tecnología.

Las decisiones de externalización, sean de parte de las TIC o de procesos de
empresa, implican por su propia naturaleza cambios en los procedimientos y
responsabilidades, por lo que deben evaluarse de manera concienzuda y desde
múltiples ópticas antes de acometerlos.
Como se ha comentado a lo largo del capítulo, no es únicamente el coste (y aún
así éste es difícil de evaluar dada su multitud de componentes, véase la discusión
sobre Coste Total de Propiedad, TCO, en el Capítulo 8) la única razón por la que una
empresa acomete la externalización. El outsourcing puede proporcionar ventajas
de coste, pero también aportar conocimiento al proceso, flexibilidad, y tecnología.
Por el lado de los inconvenientes, la subcontratación masiva puede descapi-
talizar a la empresa de algún tipo de know-how que pasa a ser competencia del
proveedor, e incrementar los costes de coordinación, ya que en general será más
complicado entenderse con un proveedor con una cuenta de resultados ajena que
con un departamento interno. Afortunadamente, un buen análisis sobre la sepa-
rabilidad y las posibilidades de control del proceso a externalizar reducen de

forma sustancial estos costes, haciendo cada vez más atractiva la posibilidad de
subcontratación.
La responsabilidad de la Dirección pasa por analizar explícita y formalmente
las posibilidades de externalización tal como se ha propuesto en este capítulo.
Después del análisis es posible que por las razones que se estime oportuno no se
lleve a cabo ningún outsourcing, pero ello debe ser consecuencia de un proceso
de análisis y reflexión, no por no haber estudiado dicha posibilidad.
ANEXO 7.1: LA RELACIÓN CON EL PROVEEDOR

De acuerdo con una reciente encuesta realizada por The Outsourcing Institute en
colaboración con Deloitte Consulting, uno de los factores de éxito más impor-
tantes en cualquier proceso de externalización suele ser la elección correcta del
proveedor. De hecho, ésta es la principal preocupación para directivos de pe-
queñas y medianas empresas, mientras que las grandes creen que, por encima de
esto, lo principal es saber gestionar correctamente las relaciones con los provee-
dores. La tercera gran preocupación es la de estructurar convenientemente el
contrato al inicio y que éste sea flexible para poder hacer frente a los posibles
cambios en las condiciones del negocio (véase Figura 7.6).
En cualquier caso, y de acuerdo con el mismo estudio, el precio es el principal
criterio en el que se basan las empresas a la hora de escoger el proveedor, seguido
del compromiso de calidad que puedan ofrecer y de la flexibilidad del contrato.
A pesar de estosPorcentaje
datos, todosde responsables de TIC que consideran
coinciden en admitir que, aunque es esencial
relevante o muy relevante un criterio determinado. Fuente:
escogerDeloitte,
al proveedor
2003 más adecuado de acuerdo con los criterios anteriores, lo
más importante es escoger aquel que mejor se adapte a las necesidades del
servicio o proyecto requerido. Sin embargo, de nada sirve contratar al mejor
proveedor si las relaciones entre ambos no se gestionan correctamente.
100
80
60
40
20
0
to
ad
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tra
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om
ib
R
ex
C
Fl
Figura 7.6. Porcentaje de responsables de TIC que consideran relevante

o muy relevante un criterio determinado.
(Fuente: Deloitte, 2003.)

En primer lugar, es necesario establecer de forma clara y precisa el servicio o

proyecto para el cual ha sido contratado y asegurarse de que ambas partes entien-
den de la misma forma los objetivos que se persiguen. En segundo lugar, ambos
deben establecer las pautas para gestionar las relaciones diarias y el plan de comu-
nicación (seguimiento, reuniones, etc.). Las principales pautas en las que se deben
basar las relaciones con los proveedores son la confianza y el grado de reacción y
de innovación. Así, el objetivo del proveedor en una relación de outsourcing es
asegurarse de haber aportado al cliente el mejor servicio y las mejores soluciones
y haber entendido claramente su cultura.
No hay que olvidar que los proveedores de servicios, como buenos vendedores
que son, suelen enfocar sus esfuerzos en promocionarse y adquirir nuevos clientes
día a día. Están especializados en ejercer presión sobre las empresas y «forzarlas»
a que externalicen sus servicios. Aunque la información que puedan proporcionar
a la hora de decidir si adoptar o no sus servicios (precio, requisitos, etcétera) son
necesarias y, en ocasiones, suficientes para tomar la decisión, no se debe olvidar
que cada empresa es diferente y, lo que es más importante, cada proyecto o servi-
cio a externalizar tiene sus propios objetivos y condiciones que no tienen por qué
adaptarse a las características de los servicios que propone el proveedor.
Por este motivo, es recomendable basar la decisión de externalizar en la in-
formación proporcionada por varios proveedores diferentes.
Las relaciones con el proveedor
De la misma forma que una buena gestión de las relaciones con los proveedores
puede resultar muy favorable para una organización, una mala gestión puede ser
la causa de pérdidas económicas considerables que pueden llevar a romper el
contrato establecido con el proveedor.
Algunas de las causas de una mala relación con el proveedor son:
Falta de alineación de los requisitos del negocio con las obligaciones

z
contractuales del proveedor capaces de provocar que determinadas uni-
dades de negocio no se sientan satisfechas con el servicio que reciben. La
situación puede incluso llevar a ciertos equipos internos a culpar a los
proveedores de ciertos servicios aunque éstos cumplan con sus obligacio-
nes pactadas en el contrato.
z Falta de comunicación entre los principales responsables de las diferen-
tes unidades de negocio que, en ocasiones, no entienden los informes de
rendimiento o bien no muestran interés por ellos.
z Percepción tardía de que la contratación de servicios externos no era
necesaria dada la posibilidad de desarrollarlos de forma interna gracias a
los recursos disponibles y a la disminución de costes que ello conlleva.
z Falta de coordinación y liderazgo de ciertos equipos internos que no
son capaces de gestionar relaciones complejas con los proveedores o que
no disponen de recursos para hacerlo.
Dada la creciente necesidad de muchas empresas de externalizar un número

elevado de sus servicios o proyectos, la cuestión no debería ser tanto «qué exter-
nalizar» sino «cómo incrementar el valor de las relaciones». De ahí la necesidad

de crear indicadores como los que se han descrito a lo largo de este capítulo para
gestionar eficientemente estas relaciones.
ANEXO 7.2: CATEGORIZACIÓN DE LOS SERVICIOS

EXTERNALIZADOS
Aunque no se trata de una metodología universal, en los siguientes párrafos se
tratará de mostrar un modelo a seguir para la categorización de estos servicios.
Dicho modelo se dividirá en cuatro fases: (1) Definición de criterios de catego-
rización; (2) Valoración de dichos criterios y obtención de la categoría del servi-
cio; (3) Definición del seguimiento estándar en función de la categoría resultan-
te y (4) Particularización del seguimiento a realizar en cada servicio.
Definición de criterios de categorización
Se pueden definir seis criterios de categorización de servicios que obedecen a

las variables que determinan las necesidades e intensidad de seguimiento de
dichos servicios:
1. Posibilidad de gestión: valoración de la capacidad interna de la influen-

cia sobre el servicio prestado y las posibilidades de sustitución del pro-
veedor.
2. Experiencia y estabilidad del servicio: número de años que el servicio
lleva externalizado y cantidad de incidencias que habitualmente se pro-
ducen en el servicio.
3. Criticidad: Repercusión que podría tener un incumplimiento en la pres-
tación de un servicio por parte del proveedor (en este caso se debe deter-
minar cuándo un servicio se considera crítico).
4. Importancia económica: relevancia del servicio en cuanto a la cuantía
económica presupuestada.
5. Concentración del proveedor del servicio: resultado del análisis de la
importancia relativa de la facturación del proveedor según el tipo de ser-
vicio respecto a la facturación total de proveedores de la misma tipología.
6. Satisfacción con los servicios prestados: resultado de encuestas de sa-
tisfacción con el proveedor cumplimentadas por los responsables de ser-
vicio para cada una de las tipologías de servicios que ofrece.
A continuación, para cada uno de estos criterios de categorización, se esta-

blecen diferentes rangos de afectación (por ejemplo, bajo, medio y alto). La
Figura 7.7 muestra un ejemplo.
Valoración de los criterios y obtención de la categoría
Una vez determinados los criterios, se debe valorar el servicio bajo cada uno de
ellos y, de ahí, obtener la categoría (alta, media o baja). La Figura 7.8 muestra
una matriz de referencia donde se establecen las diferentes categorías de intensi-

Criterios
Posibilidad de gestión Sin posibilidad de gestión Con poca posibilidad Con amplia posibilidad
de gestión de gestión
Experiencia y estabilidad Experiencia >5 años/ Experiencia >3 años / Experiencia <3 años /
del servicio incidencias en el último incidencias en el último año incidencias en el último
año <10 de 10 a 60 año >60
Criticidad Servicio no crítico Servicio crítico
Importancia económica Bajo importe económico Importe económico medio Elevado importe
(<100.000 €)) (entre 100.000 y 300.000€ ) económico (>300.000€)
Concentración del Baja concentración Concentración media Elevada concentración

proveedor del servicio (acumulado facturación (acumulado facturación (acumulado facturación
anual <30%) anual entre 30 y 50%) anual >50%)
Satisfacción servicios Satisfacción alta Satisfacción media Satisfacción baja

prestados (valoración >4 en la (valoración entre 2,5 y 4 en (valoración <2,5 en la
encuesta de satisfacción) la encuesta de satisfacción) encuesta de satisfacción)
Figura 7.7. Impacto sobre la intensidad necesaria de seguimiento.
Concentración
Experiencia y Satisfacción
Posibilidad Importancia del
estabilidad del Criticidad Servicios
de gestión económica proveedor
servicio prestados
del servicio
Posibilidad
de gestión
Tabla de referencia Experiencia y

estabilidad
del servicio
Impacto de la intensidad
Criticidad
del seguimiento
Reduce
Incrementa o reduce Importancia

en función del cruce económica
con otros criterios
Incrementa Concentración
del proveedor
Categorías de intensidad de seguimiento del servicio
Alta
Satisfacción
Media servicios
prestados
Baja
Figura 7.8. Criterios de categorización de servicios para la asignación

de intensidades de seguimiento.

dad de seguimiento en función de los criterios de categorización anteriores y de su

impacto sobre dicha intensidad.
Definición del seguimiento estándar en función de la categoría resultante
Se puede distinguir asimismo entre tres niveles de gestión del seguimiento (mos-
trados en la Figura 7.9), cada uno de los cuales se llevará a cabo a través de
diferentes reuniones e informes: seguimiento operativo, seguimiento del servi-
cio y seguimiento del proveedor. En función de éstos y de su intensidad, se
identifica la frecuencia: diaria, semanal, mensual o anual (o nula si no se consi-
dera relevante).
Seguimiento operativo Seguimiento del servicio Seguimiento proveedor

Intensidad de
seguimiento
Reuniones Informes Reuniones Informes Reuniones Informes
Alta Frecuencia
Semanal Diario Mensual Mensual Bimestral Bimestral
Media Frecuencia
- Diario Bimestral Mensual Anual Anual
Baja Frecuencia - Diario Semestral Trimestral Anual Anual

Figura 7.9. Gestión del seguimiento del outsourcing.
Particularización del seguimiento a realizar en cada servicio
Con este tipo de análisis se obtiene el estándar de seguimiento para cada servicio
en función de su categorización. No obstante, en función de las características
propias de cada servicio/proveedor y la experiencia previa del responsable del
servicio, podrá particularizarse la sistemática de seguimiento, ajustándose en lo
posible al estándar de su categoría.
Ni que decir tiene que una vez definido el seguimiento de cada servicio, debe
institucionalizarse y estar al alcance de los diversos servicios involucrados en la
gestión de proveedores en los tres niveles de gestión (seguimiento operativo,
seguimiento del servicio y seguimiento del proveedor), poniendo a su disposi-
ción los recursos necesarios para poder desarrollarlo.


La toma de decisiones de inversión en tecnologías de la información... 149
8
La toma de decisiones
de inversión en tecnologías
de la información
y comunicaciones
Si el Capítulo 3 analizaba en profundidad la planificación de sistemas –bien

para apoyar un determinado planteamiento competitivo o bien para mejorar el
posicionamiento de una empresa– este capítulo explica cómo tomar las decisio-
nes de inversión necesarias para llevar a cabo el plan de sistemas resultante de la
planificación. El capítulo finaliza con una reflexión sobre el papel de los están-
dares en la toma de decisiones por parte de los responsables de las Tecnologías
de la Información y Comunicaciones (TIC) y contiene dos anexos en los que se
particularizan estos conceptos para el caso del software de código abierto.
TOMAR DECISIONES DE INVERSIÓN EN TIC:

¿QUÉ CRITERIOS IMPORTAN?1

Decidir sobre la adopción de una determinada tecnología es una ardua tarea.
Aunque las TIC son cada vez más una parte sustancial del presupuesto anual de
una empresa, con porcentajes sobre ventas entre un 2 y un 5 por ciento en mu-
chos casos, y los proyectos comprometen los recursos de la empresa durante
varios años, estas decisiones se suelen tomar en condiciones de relativa incerti-
dumbre. Esto se debe al menos a dos razones: la rapidez de las innovaciones
tecnológicas y el hecho que los sistemas de información suelen afectar a varias
áreas de la empresa, lo que dificulta estimar el beneficio de una determinada
decisión.
Además, en numerosas ocasiones la implantación de un sistema conlleva
tales cambios de procesos y maneras de hacer que pueden dar lugar a nuevas
capacidades, cuyos beneficios no sólo son monetarios, y pueden ser imposibles
de determinar a priori. Por ello, la valoración global de una inversión incluye
1
Un análisis más detallado de los conceptos que se detallan en este capítulo pueden encontrarse en
«Criterios de adopción de las TIC», Sieber, S. y Valor, J. Cuadernos del ebCenter, PwC-IESE, 2005.

factores que van más allá del aspecto económico. En este sentido, es importante
evitar las simplificaciones propias de la evaluación de proyectos que, en apa-
riencia, presentan costes de adquisición de tecnología extraordinariamente ba-
jos. Tal como se verá más adelante, esta es la línea de argumentación seguida
por muchos defensores del denominado software de código abierto. Éstos de-
fienden que una solución con coste de licencia cero es más aconsejable que una
solución basada en software propietario, ignorando muchos otros costes ocultos.
Así, las decisiones de inversión deben tener en cuenta factores relacionados
con la estructura organizativa o los servicios adicionales que deberán contratar-
se para su utilización. Asimismo, cuando el éxito en la implantación requiere
una activa implicación de otras áreas de la empresa, habrá que asegurar su dis-
ponibilidad, así como el beneplácito y apoyo activo por parte de la alta direc-
ción. Si se plantea un proceso de sustitución, deberán considerarse los costes de
cambio de la TIC existente, y tener en cuenta además los posibles cambios en la
interoperabilidad del nuevo sistema con otros pre-existentes, sean propios o de
otras organizaciones con los que se relacione.
Por ello, en este capítulo se propone una forma de llevar a cabo un análisis
detallado que consiste en el estudio conjunto de tres criterios: (1) la calidad del
sistema, (2) los aspectos económicos, y (3) los posibles costes de cambio o de
efecto lock-in que puedan existir.
Estos tres criterios permiten analizar los diferentes aspectos que pueden in-
fluir en la toma de decisión. La calidad del sistema recoge las vertientes técnicas
relevantes. Por ejemplo, en la compra de una cámara de video digital se evalua-
rían primero características como sus prestaciones en término de óptica, resolu-
ción, vida de la batería, salida de datos, memoria o la marca del proveedor. En
segundo lugar, la evaluación de los aspectos económicos tiene en cuenta la rela-
ción calidad-precio incluyendo, además del precio de la cámara, eventuales ga-
rantías o necesidades de mantenimiento, coste de películas y otros fungibles, la
facilidad de uso y la necesidad de aprendizaje inicial. Pero estos dos criterios no
tienen en cuenta el contexto o las particularidades de cada industria. Así, obvia-
rían otros puntos que pueden ser de gran importancia como, siguiendo el ejem-
plo anterior, la compatibilidad de la cámara con el reproductor de vídeo o el

televisor. Este es un aspecto que normalmente se olvida, si bien tiene una impli-
cación económica, y por tanto debe ser incluido en el análisis coste-beneficio.
El análisis del coste de cambio es muy importante, por ejemplo, en las migracio-
nes de software.
Criterios de calidad técnica del sistema
Este concepto debe interpretarse de forma amplia, por lo que se propone evaluar
la calidad de un sistema en cinco dimensiones cualitativas: fiabilidad, rendi-
miento, escalabilidad del sistema, seguridad e imagen de marca.
Fiabilidad
La fiabilidad (en inglés reliability) calcula la capacidad de un sistema informá-

tico para dar servicio a un usuario de forma ininterrumpida.


Los Sistemas de Información en La Empresa Actual Pag 53-150

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bles de proporcionar ventajas competitivas, no es tarea sencilla. Requiere un

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dientes a todas las transacciones efectuadas de cara a determinar la posición

040 - VALOR - Los sistemas de información en 58

Finalmente, el departamento de Marketing y Ventas está en contacto con el

Ventas Producción Logística Facturación

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040 - VALOR - Los sistemas de información en 59

UN SISTEMA DE INFORMACIÓN INTEGRADO

z Un dato debe entrarse una sola vez en el sistema.

De esta forma, los distintos sistemas informáticos de cada departamento es-

Origen y evolución de los sistemas integrados

040 - VALOR - Los sistemas de información en 60

Figura 4.2. Flujos de información con un sistema integrado.

mentos y para desempeñar funciones específicas de un departamento determina-

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empresa (más conocido por su acrónimo anglosajón ERP, Enterprise Resource

z No se centran únicamente en apoyar la gestión y optimizar los recursos

La Figura 4.3 muestra la evolución pasada y tendencia futura de estos siste-

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Gestión integrada de plantas

ERP Planificación de la cadena

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Figura 4.3. Evolución y tendencias de los ERP.

hacia atrás y adelante en la cadena de valor. Estos se discuten en más profundidad

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040 - VALOR - Los sistemas de información en 64

creciente flexibilidad de adaptación a situaciones especiales, el hecho de que

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