02CA007. Calidad Total y Logística (2a. Ed.)

Calidad total
y logística
Calidad total
y logística
José Presencia
Colección «Biblioteca de Logística»
Calidad total y logística

1.ª edición, 2000
2.ª edición, 2004
© Copyright 2004, ICG Marge, SL
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editor.
Índice
El autor .......................................................................................................................... 11
Capítulo 1
La creación de valor en las empresas................................................................... 15
1. El modelo de la cadena de valor ........................................................................ 15
1.1 Actividades primarias. .......................................................................................... 16
1.2 Actividades de soporte......................................................................................... 17
2. La logística como proceso de negocio clave. .................................................. 18
3. La creación de valor a través de la logística. .................................................... 19
Capítulo 2
Evolución de la visión de la calidad. .................................................................... 21
1. Calidad y productividad. ...................................................................................... 22
1.1 La productividad como foco tradicional de atención. .................................... 24
1.2 Un paso más allá: creación de valor para los empleados. .............................. 25
2. El punto de vista de tres expertos en calidad. ................................................ 25
2.1 El punto de vista de Deming. ............................................................................ 25
2.2 El punto de vista de Juran................................................................................... 28
2.3 El punto de vista de Crosby. .............................................................................. 34
3. Calidad total. .......................................................................................................... 37
3.1 Las estrategias básicas de la GCT....................................................................... 38
4. De la calidad del producto a la calidad en el servicio. .................................... 43
5. Características de las empresas de éxito en la focalización hacia los clientes. 46
Capítulo 3
Metodologías para desarrollar una estrategia
de servicio orientada al cliente............................................................................... 49
1. Proceso en ocho etapas. ...................................................................................... 49
1.1 Etapa 1: Comprender los requerimientos de los clientes............................... 50
1.2 Etapas 2 y 3: Analizar nuestras capacidades y compararlas .......................... 52
1.3 Etapa 4: Identificar la diferencia. ...................................................................... 53
1.4 Etapa 5: Identificar opciones para ganar ventajas estratégicas...................... 53
1.5 Etapa 6: Evaluar las alternativas. ........................................................................ 53
8 Índice
1.6 Etapa 7: Seleccionar las características del servicio ........................................ 54

1.7 Etapa 8: Estructurar la oferta de servicio y establecer objetivos. ................ 54
2. Quality Function Deployment. .......................................................................... 55
Capítulo 4
La mejora de la calidad y la productividad. ...................................................... 59
1. La mejora incremental versus la mejora radical............................................... 59
2. Herramientas de análisis. .................................................................................... 60
2.1 Herramientas para el análisis de procesos. ...................................................... 61
2.2 Herramientas numéricas. .................................................................................... 65
3. El benchmarking. .................................................................................................. 72
4. Los Premios Deming, Malcon Baldrige y EFQM a la calidad. .................... 74
4.1 El premio Deming. .............................................................................................. 75
4.2 El premio Malcon Baldrige. ................................................................................ 76
4.3 El modelo europeo de excelencia empresarial. ................................................ 78
5. La reingeniería de procesos. ................................................................................ 81
5.1 Conceptos clave en reingeniería. ........................................................................ 82
5.2 Una metodología para la implantación de un proyecto de reingeniería. .... 84
Capítulo 5
La medida de la calidad y de la productividad en logística. ........................ 87
1. El porqué de las medidas en el proceso de mejora......................................... 87
2. Medidas de la calidad del servicio. .................................................................... 89
2.1 Tipos de medida para evaluar la calidad del servicio. .................................... 90
2.2 Ejemplo de un sistema de medidas de la calidad del servicio. ...................... 91
3. Medidas de productividad. .................................................................................. 94
3.1 Tipos de medidas para medir la productividad. .............................................. 96
4. Diseño e implantación de un sistema de medida. .......................................... 97
4.1 Características de un sistema de medida. .......................................................... 100
5. Los indicadores de gestión logística. ................................................................ 100
6. Ejemplos de medidas de calidad y productividad .......................................... 102
6.1 Medidas de calidad. .............................................................................................. 102
6.2 Medidas de productividad. .................................................................................. 105
Capítulo 6
Logística y calidad: un resumen práctico........................................................... 107
1. Visión general de los procesos de gestión de la cadena de suministro. ...... 87
1.1 Procesos de diseño. .............................................................................................. 108
1.2 Procesos de planificación. .................................................................................. 109
1.3 Procesos de ejecución. ........................................................................................ 110
Índice 9
2. Qué técnica o herramienta utilizar y cuándo usarla. ...................................... 110

2.1 Conceptos............................................................................................................... 111
2.2 Metodologías. ........................................................................................................ 111
2.3 Técnicas y herramientas....................................................................................... 112
Capítulo 7
Indicadores de gestión de la calidad.................................................................... 115
Indicadores de gestión grupo A: Ventas y servicio al cliente................................. 115
A.1 Ventas. .................................................................................................................... 116
A.2 Servicio al cliente. ................................................................................................ 118
Indicadores de gestión grupo B: Aprovisionamiento y servicio de
proveedor. .............................................................................................................. 121
B.1 Aprovisionamiento. .............................................................................................. 122
B.2 Servicio de proveedor........................................................................................... 123
Indicadores de gestión grupo C: Producto....................................................... 125
C.1 Diseño de producto. ............................................................................................ 126
C.2 Diseño de realización. .......................................................................................... 127
C.3 Diseño de mantenimiento. .................................................................................. 128
Indicadores de gestión grupo D: Producción. ................................................ 128
D.1 Planificación de la producción. .......................................................................... 129
D.2 Programación y control de la producción. ...................................................... 131
D.3 Ejecución del plan de taller. ................................................................................ 134
Indicadores de gestión grupo E: Almacenaje. ................................................ 137
E.1 Aspectos relacionados con el tiempo de reacción........................................... 138
E.2 Aspectos relacionados con la información....................................................... 139
E.3 Aspectos relacionados con la calidad. .............................................................. 139
E.4 Aspectos relacionados con los recursos. .......................................................... 140
Indicadores de gestión grupo F: Transportes. ................................................ 144
F.1 Aspectos relacionados con el tiempo de reacción........................................... 145
F.2 Aspectos relacionados con la calidad. .............................................................. 146
F.3 Aspectos relacionados con los recursos. .......................................................... 146
Indicadores de gestión grupo G: Control de existencias. .............................. 147
G.1 Aspectos relacionados con el nivel de existencias. .......................................... 148
G.2 Aspectos relacionados con el nivel de servicio de existencias....................... 149
Indicadores de gestión grupo H: Varios. .......................................................... 150
H.1 Aseguramiento de datos....................................................................................... 151
H.2 Personal. ................................................................................................................ 152
H.3 Logística inversa. .................................................................................................. 154
H.4 Medio ambiente..................................................................................................... 154
Anexo. Normas sobre calidad. .................................................................................... 157
El autor
José Presencia Santandreu
Licenciado en Ciencias Químicas por la Universidad de Valencia, comenzó su

experiencia profesional en el año 1975 en lo que actualmente es Repsol. Durante
doce años estuvo trabajando en esta empresa en varias posiciones, utilizando
técnicas de investigación operativa para la modelación, optimización y control
de procesos. La utilización de la «programación lineal» para la planificación de
las refinerías, construcción de modelos de simulación de plantas químicas como
el Steam-Cracking junto con modelos de planificación técnico-económica del
mismo, utilización de técnicas de control avanzado, etc., fueron algunas de las
experiencias en esta época.
Posteriormente se incorporó a la empresa Digital, en la que trabajó como
consultor durante seis años. En esta época profesional se dedicó a dos tipos de
actividades:
— Como consultor del área de industria participó en proyectos de
implantación de nuevas tecnologías aplicadas a las diferentes partes de
los procesos: sistemas de shop-floor control, paquetes MRP II, herra-
mientas de simulación dinámica, etc.
— Como consultor de negocio participó en proyectos más asociados a la
estrategia de empresa, especialmente en lo que se refiere a cómo el uso
de la tecnología de la información puede ayudar a conseguir una ven-
taja competitiva sostenida.
Desde 1993, primero como director técnico y, posteriormente, como socio y
director general, presta sus servicios en la empresa ITP Tecnológica, una empre-
sa perteneciente al grupo europeo de alta tecnología Toolsgroup, especializado
en la realización de proyectos de consultoría logística basados en herramientas
cuantitativas avanzadas, con tecnología propia del mismo grupo o con tecnolo-
12 El autor
gía disponible en el mercado. Equilibrar el servicio que se da al mercado (calidad)

con los costes requeridos para ello (productividad) forma parte de la mayoría de
los proyectos que realiza Toolsgroup. Esta dualidad calidad-productividad, que
está presente a la largo de toda esta obra, es la clave en el desarrollo de la moder-
na logística.
José Presencia ha participado en numerosas conferencias y seminarios y es
autor de varios artículos y publicaciones, casi todos relacionados con métodos y
herramientas avanzados de aplicación a la cadena logística. En la actualidad es
profesor del ICIL (Instituto Catalán de Logística), del ILI y de La Salle-Universi-
dad Ramon Llull.
Calidad total
y logística
José Presencia
Capítulo 1
La creación de valor en las empresas

La finalidad última de todas las empresas es crear una ventaja competitiva sostenida
de manera que proporcione valor para sus clientes y sus accionistas.
En este capítulo se describe un método para analizar el proceso de creación
de valor y se reflexiona sobre la importancia de la logística integral como proce-
so de negocio clave.
1. El modelo de la cadena de valor
El modelo que se presenta a continuación fue enunciado por Michael Porter en su

libro Ventaja Competitiva como un método de análisis para identificar fuentes de ven-
tajas competitivas.
Para analizar cómo una empresa crea una ventaja competitiva no es suficiente ana-
lizar la empresa como un todo. Es necesario analizar las diferentes actividades que tie-
nen lugar en la empresa y cómo cada una de estas actividades puede contribuir a con-
seguir una posición de liderazgo en costes o en diferenciación.
Una forma sistemática de analizar todas las actividades que se desempeñan en una
empresa, y cómo éstas interactúan entre si, es mediante el concepto de «cadena de va-
lor». La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevan-
tes para comprender las fuentes de diferenciación existentes y potenciales: toda em-
presa obtiene ventajas competitivas desarrollando estas actividades estratégicamente
importantes mejor que sus competidores.
Así, toda empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas actividades
se pueden representar como en la figura 1.1, formando la llamada cadena de valor. La
cadena de valor particular de una empresa es un reflejo de su historia, de su estrategia
y del enfoque que sigue para la implantación de la misma.
En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dis-
puestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. Una empresa tiene bene-
16 Capítulo 1
ficios si el valor que obtiene es superior a los costes implicados en crear el producto.
Así, el crear valor para los compradores que exceda el coste de hacerlo es la meta de
cualquier estrategia. Es, pues, el valor y no el coste el elemento a usar en el análisis
de la posición competitiva de una empresa.
Figura 1.1. La cadena de valor genérica.
1.1 Actividades primarias
Tal como se muestra en la figura 1.1, se pueden distinguir, de forma genérica, cinco
categorías de actividades primarias. Son las siguientes:
— Logística de entrada
Engloba las actividades asociadas a la recepción, el almacenamiento y la distri-
bución interna de insumos del producto.
— Operaciones
Son las actividades que transforman los insumos en la forma que tendrán final-
mente los productos entregados a los clientes, tales como la fabricación, el
ensamblaje, el embalaje, el mantenimiento de los equipos, el control de cali-
dad, etc.
— Logística d e s alida
Incluye las actividades de almacenamiento y distribución física de los produc-
tos a los compradores. Pertenecen a esta categoría actividades tales como la
La creación de valor en las empresas 17
gestión de almacenes de producto acabado, el transporte de productos, el pro-

ceso de pedidos, etc.
— Marketing y v entas
Engloba las actividades asociadas con proporcionar los medios mediante los
cuales los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo,
como la publicidad, la promoción, la fuerza de ventas, los canales de distribu-
ción y el precio.
— Servicio
Son las actividades asociadas generalmente con la post-venta, encaminadas a
realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, la reparación, el
entrenamiento, los repuestos y el ajuste del producto.
La importancia relativa de cada una de estas categorías difiere del sector con-
creto en el que opere la empresa. Para un distribuidor, la logística de entrada y
de salida es lo más crítico. Para una empresa que proporciona servicio, como
un restaurante por ejemplo, la logística externa es casi inexistente. Para un
fabricante de fotocopiadoras, el servicio postventa es crítico. Sin embargo, en
todas las empresas están presentes todas las categorías de actividades primarias
en mayor o menor grado.
1.2 Actividades de soporte
Las actividades de soporte se pueden dividir en cuatro categorías genéricas, tal como
se muestra en la figura 1.1. Como en el caso de las actividades primarias, la importan-
cia relativa de las actividades de soporte depende del sector industrial. Las categorías
de actividades de soporte son las siguientes:
— Aprovisionamiento
El aprovisionamiento se refiere a la actividad de adquirir todo lo que hace falta
para la actividad de la empresa, no a los materiales y servicios comprados en
sí. Esta función tiende a distribuirse por todas las áreas de la empresa. Así, las
materias primas las suelen comprar los departamentos de compras, mientras
que otros artículos los adquieren los gerentes de planta (por ejemplo, máqui-
nas), gerentes de oficinas (por ejemplo, ayuda temporal), los vendedores (por
ejemplo, comidas y alojamiento) y aún por el director general (consultoría
estratégica, por ejemplo).
18 Capítulo 1
— Desarrollo de tecnología
Cada actividad de valor requiere una tecnología propia, sea conocimiento
(know-how), procedimientos o tecnología dentro del equipo de proceso. El con-
junto de tecnologías empleadas en una empresa es muy variado, implicando en
ellas varias disciplinas científicas.
El desarrollo de tecnología consiste en un rango de actividades que se pueden
agrupar como esfuerzos para mejorar el producto y el proceso. Esta función
de soporte puede apoyar a las diferentes funciones de la empresa: tecnología
informática para el tratamiento de pedidos, métodos avanzados de planifica-
ción de la producción, desarrollo de nuevos productos y nuevos procesos de
fabricación, etc.
— Administración de recursos humanos

En esta categoría se incluyen actividades tales como la búsqueda, la contrata-
ción, el entrenamiento, el desarrollo y la compensación del personal. Respalda
tanto a las actividades primarias como a las de soporte. Como ocurre con otras
actividades de soporte, la gestión de recursos humanos ocurre en diferentes
partes de la empresa, lo cual puede llevar a políticas inconsistentes.
— Infraestructura de empresa
Bajo esta categoría de infraestructura de empresa se engloban varias activida-
des entre las que cabe citar a las siguientes: la dirección general, la administra-
ción, la contabilidad, las finanzas, la planificación, los asuntos legales y la infor-
mática. A diferencia de otras funciones de soporte, apoya normalmente a la
cadena completa y no a actividades individuales. Estas actividades presentan
muchas variedades, según sean servicios propios o estén subcontratados, que
la empresa sea nacional o multinacional, que esté presente en un solo sector o
se halle diversificada, etc.
2. La logística como proceso de negocio clave
El modelo de la cadena de valor nos sirve para crear un marco conceptual de análisis
de las actividades que tienen lugar en una empresa determinada.
De la aplicación de dicho modelo a varios negocios se deduce inmediatamente que
«la logística es un proceso, no una función». La distinción es crucial para entender el
papel de la logística en el proceso de creación de valor.
La mayoría de las empresas están organizadas en departamentos que «hacen algo»:
el departamento de ventas vende, el de producción fabrica los productos, el de com-
pras proporciona las materias primas y componentes, el de contabilidad se encarga de
La creación de valor en las empresas 19
contabilizar las facturas emitidas y los costes incurridos, etc. Basados en esta concep-
ción clásica, está claro que los departamentos hacen «tareas» y están organizados
haciendo foco en la realización eficiente de las tareas que se supone que son su res-
ponsabilidad primaria.
Los procesos, en cambio, realizan actividades con el objetivo de crear valor. Así, el
objetivo del proceso de la logística es realizar de manera conjunta y coordinada todas
las actividades encaminadas a adquirir, transformar y distribuir bienes para cumplir
con los requerimientos de servicio de los clientes. Este proceso incluye las activida-
des de manipulación de los bienes físicos, el tratamiento de la información entre cada
uno de los eslabones del proceso, la toma de decisiones que hacen que se ejecuten las
actividades físicas, así como el seguimiento y control de todo el proceso. El proceso
de la logística atraviesa los límites de las funciones tradicionales o departamentos.
Al final de los setenta y principio de los ochenta del pasado siglo, la solución para
la gestión de los procesos logísticos fue la creación de un departamento de logística al
que se le asignaron todas las actividades involucradas en alcanzar los niveles de servi-
cio requeridos. Actualmente, la opinión está cambiando: la dirección se ha dado cuen-
ta que la gestión de la logística como proceso no sólo requiere un rediseño de los
departamentos y responsabilidades, sino más bien requiere planificación cros-funcio-
nal, coordinación cros-funcional y dirección cros-funcional.
3. La creación de valor a través de la logística
El objetivo del proceso logístico es proveer los niveles de servicio requeridos por los
clientes de manera eficiente (con los mínimos costes) y eficaz (cumpliendo los objeti-
vos de servicio).
Así pues, los procesos logísticos soportan el crecimiento de la empresa sirviendo
los pedidos a los clientes cuando éstos lo quieren, completos, sin roturas físicas, man-
teniendo el nivel de servicio de manera constante. Cuando los clientes aprenden que
sus proveedores pueden proporcionar lo que ellos quieren, cuando ellos quieren y co-
mo ellos lo quieren, perciben valor añadido en estos proveedores y no tienen incon-
veniente en hacer negocios futuros con ellos.
Sin embargo, el mantener clientes satisfechos no es el único objetivo de los proce-
sos logísticos: impactan tanto en la cuenta de resultado como en el balance de la
empresa.
Por una parte, cuanto mejores y de más calidad son los servicios prestados por los
procesos logísticos, mayores son los precios que los clientes están dispuestos a pagar
por ellos. De esta manera, el beneficio de la empresa se ve afectado por la calidad de
los mismos.
20 Capítulo 1
Por otra parte, una gestión logística eficiente afecta a varios conceptos de balance,
como por ejemplo:
— Se pueden disminuir los stocks de producto acabado, con lo que se libera capi-
tal y se genera cash flow.
— La reducción del tiempo en la entrega y la reducción de errores en la factura-
ción hace que las reclamaciones de los clientes disminuyan, con lo que se redu-
ce el tiempo de pago y se incurre en menores costes financieros.
— La reducción de stocks de materia prima mediante una planificación más pre-
cisa libera también capital invertido en stocks.
Bibliografía recomendada
Porter, Michael, Ventaja competitiva, Cecsa, 1989.

Capítulo 2
Evolución de la visión de la calidad

El foco que la dirección de las empresas ha puesto en las diferentes variables de ges-
tión ha ido evolucionando en los últimos cincuenta años, tal y como se resume en la
figura 2.1.
Figura 2.1. Evolución del foco de la dirección.
En los años cincuenta del pasado siglo, el énfasis era en producción. En efecto, des-
pués de las dos grandes guerras mundiales, se debía convertir la capacidad de produc-
ción de un entorno bélico a una economía de tiempos de paz. Había escasez de pro-
ductos y todo lo que se fabricaba se vendía.
En los años sesenta, el énfasis giró hacia el marketing para poder vender los pro-
ductos que ya estaban disponibles al haber aumentado la capacidad de producción en
la década anterior.
22 Capítulo 2
En la década siguiente los directivos prestaron atención preferencial a la estrategia,

ante el reto de tener que elegir los negocios y mercados correctos en una economía en
expansión.
En los ochenta, el énfasis se centró sobre la calidad de los productos al tener que
soportar la mayoría de los mercados competencia proveniente del extranjero.
En la década de los noventa, los directivos de las compañías líderes añadieron a sus
productos y servicios una «capa» con todos aquellos componentes que servían para
«crear valor para sus clientes». Focalizando los esfuerzos en la creación de valor
para los clientes se consigue tener éxito empresarial en un mundo cada vez más glo-
bal y competitivo.
A finales de los noventa y principio del nuevo siglo hizo su aparición en la escena
de los negocios el fenómeno internet, con los conceptos de comercio electrónico a
través de internet (e-business), B2B (negocio entre empresas), B2C (negocio a consumi-
dores finales) y un largo etcétera de variables. Parecía que los conceptos básicos de los
negocios tradicionales no servían en la nueva economía y que se iba a producir una
revolución rápida y radical.
Visto desde la perspectiva de después del desinfle de la burbuja financiera, se puede
concluir que los cambios en la manera en que se relacionan proveedores y clientes
debe tener en cuenta el fenómeno internet.
No va a experimentarse un cambio tan rápido como vaticinaban los «nuevos pro-
fetas» pero, sin duda, las posibilidades que la tecnología brinda a las empresas tiene un
gran potencial para rediseñar los flujos de relación de negocio, tanto los de informa-
ción como los físicos, de manera que se puedan generar ventajas competitivas diferen-
ciales para aquellos que acierten con el modelo y con la implantación del mismo.
Debe prestarse una particular atención a la logística como barrera de entrada a los
nuevos negocios basados en la red porque, con la excepción de las mercancías digita-
les (música, videojuegos, cine y, en el futuro, libros digitales), que pueden distribuirse
por la propia red, el resto de bienes físicos requieren ser distribuidos de manera con-
vencional. El canal internet abre retos importantes que implicarán un incremento de
la eficiencia y la eficacia de los procesos logísticos.
1. Calidad y productividad
La compañías crean valor para sus clientes satisfaciendo sus requerimientos y exce-
diendo sus expectativas.
Sin embargo, la creación de valor para los clientes no es suficiente. Las compañías
también deben crear valor para sus accionistas. Como se muestra en la figura 2.2, debe
crearse valor para los clientes de tal manera que los accionistas obtengan rentabilidad
Evolución de la visión de la calidad 23
y beneficios por sus inversiones. En otras palabras, se debe ser productivo al tiempo
que se provee la calidad requerida por los clientes.
Figura 2.2. El objetivo de creación de valor.
De nuevo, la creación de valor para los clientes es la clave para generar valor para
los accionistas. Los clientes son el mejor activo de toda compañía: son los que gene-
ran los flujos de entrada de capital a través de las ventas, al tiempo que son una fuen-
te de nuevos negocios por medio de las ventas repetitivas y las referencias para nue-
vos clientes. Clientes insatisfechos son la muerte del negocio: el coste de reemplazar
la pérdida de ventas de los clientes insatisfechos (mediante la captura de nuevos clien-
tes) es muy alto; y, lo que es peor, los clientes insatisfechos transmiten su insatisfac-
ción al mercado, haciendo cada vez más difícil la atracción de nuevos clientes para sus-
tituirlos.
Si las compañías mantienen la satisfacción de los clientes durante largo tiempo
aumentarán el valor de las acciones, los márgenes, la eficiencia y, por tanto, el valor
para los accionistas.
24 Capítulo 2
1.1 La productividad como foco tradicional de atención
La creación de valor es un concepto relativamente nuevo. Hasta hace pocos años, las
compañías pretendían crear valor para sus accionistas a través del incremento de la
productividad. En logística, esto se traducía en incrementos de pedidos atendidos
por hora hombre, kilómetros recorridos por litro de combustible, o entregas realiza-
das por día.
Históricamente, se ha perseguido incrementos de productividad de manera inde-
pendiente a incrementos en calidad. Esto se reflejaba en las encuestas realizadas a los
gerentes de las grandes empresas por organismos especializados, en las que se perci-
bía poco interés por las cuestiones relativas a la calidad. En ellas, el incremento de la
mejora de servicio al cliente tenía menos atención que el incremento de la producti-
vidad.
Esta manera de actuar significaba implícitamente que las empresas conocían qué
era lo que sus clientes querían y cómo satisfacer sus necesidades: se trataba simple-
mente de encontrar el camino para proveer el servicio de manera más eficiente.
En esencia, poner énfasis primero en la productividad significa suponer que nues-
tros productos son de valor para nuestros clientes. Esto no se asume siempre de un
modo correcto, de forma que las medidas para mejorar la productividad han significa-
do, en muchos casos, pérdida de valor para los clientes. Por ejemplo, una medida típi-
ca de aumento de la productividad puede ser aumentar el número de llamadas telefó-
nicas por hora que atiende cada una de las personas del servicio posventa, lo cual en
la mayoría de los casos puede comprometer el servicio proporcionado y, por tanto, el
valor para el cliente.
En las operaciones de logística interna, en las que los clientes de la fábrica son
clientes internos, también se aplican los mismos principios. Por ejemplo, en una fábri-
ca diseñada con la finalidad de responder al objetivo de empresa de poder fabricar
numerosos productos (fabricación flexible), tiene poco sentido poner énfasis en la
productividad de las líneas exclusivamente. En este caso, se debería poner énfasis en
aquellas variables que afectan al objetivo de servicio, que es el de proveer productos
de manera flexible: tiempo de limpieza de máquina, cambios de formato, paros, etc.
Como último ejemplo, se puede citar la anécdota del gerente de una compañía de
autobuses rural de Gran Bretaña que, ante la presión por incrementar la productividad
(medida a partir del número de paradas por hora) sugirió la idea de no esperar tanto
tiempo a que los usuarios entraran y salieran del autobús.
Como conclusión de lo anterior, las empresas deben asumir que antes de que pue-
dan incrementar la productividad de manera real, deben comprender cuáles son los
requerimientos de sus clientes para, a partir de este punto, diseñar un sistema produc-
tivo que satisfaga estos requerimientos.
1.2 Un paso más allá: creación de valor para los empleados
La creación de valor para los clientes es el camino adecuado para crear valor de mane-
ra sostenida para los accionistas. Pero hay empresas que han dado un paso adelante y
se han planteado que para conseguir crear valor para sus clientes deben contar con
personas altamente motivadas y con talento, pues de lo contrario no serán capaces de
satisfacer los requisitos cada vez más exigentes de sus clientes.
En definitiva, se trata de asumir que la creación de valor para los clientes y accio-
nistas pasa por la creación de valor para sus empleados. Así, la alta dirección de las
empresas debe entender que sólo asegurando una oferta de valor para sus empleados,
podrá encontrar el grado de compromiso con los objetivos de la empresa que se
necesita para mantenerse líderes en el competitivo mundo de los servicios. De hecho,
hoy en día es más atractivo para cualquier empleado prestar sus servicios en una
empresa en la que existe la preocupación de mantener sus conocimientos, habilidades
y actitudes por encima de la media del mercado, que prestarlos en una empresa en
donde la relación con el empleado se basa estrictamente en políticas salariales cicate-
ras. Paradójicamente, las empresas en las que se cuida más el desarrollo integral de sus
empleados, lo que hace que éstos sean un mejor «producto» en el mercado laboral, son
la que tienen índices de rotación de personal más bajos.
2. El punto de vista de tres expertos en calidad
2.1 El punto de vista de Deming
A W. Edwards Deming se le atribuye el haber dirigido la revolución de la calidad japo-

nesa. Los japoneses comenzaron a seguir sus conceptos sobre el control estadístico de
proceso (SPC) en 1950, pero sólo treinta años más tarde las empresas americanas y
europeas empezaron a utilizarlo.
Para Deming, la dirección es responsable del 85 % de los problemas de calidad, por
lo que a ella le corresponde tomar la iniciativa para cambiar los sistemas y procesos
que crean tales problemas. Para empezar, los directivos debían abandonar su preocu-
pación por el hoy para asegurar que existirá un mañana, orientándose hacia la cons-
tante mejora de los productos y servicios con el fin de satisfacer las necesidades de los
clientes y mantenerse por delante de la competencia. Debían incorporar la calidad,
derribar las barreras interdepartamentales y de supervisor-trabajador. Debían librarse
de los objetivos y cuotas numéricas, concentrándose en cambio en mejorar los proce-
sos e impartir normas claras de lo que constituye una labor aceptable, así como las
herramientas necesarias para realizarlas.
26 Capítulo 2
Contrariamente a lo que era norma aceptada en su tiempo, si se procedía de esta

forma, mejorarían la productividad y la calidad, pues es posible aumentar la calidad sin
sacrificar productividad.
De acuerdo con estas teorías, Deming diseñó dos formas de mejora de los proce-
sos:
• Cambiar las «causas comunes», que son sistemáticas y que, por ello, afectan a
un gran número de máquinas, operarios o productos. Las causas comunes
comprenden un diseño deficiente del producto, entregas inadecuadas de mate-
riales, máquinas averiadas, condiciones físicas defectuosas, etc.
• Eliminar las «causas especiales», que provocan una variación no aleatoria en los
sistemas y que, por lo general, se limitan a empleados o actividades aislados.
Entre las causas especiales se encuentran falta de conocimiento o entrenamien-
to, distracción de un trabajador, una partida defectuosa de material, etc.
Para Deming, las causas comunes son responsabilidad de la dirección, mientras que
las causas especiales son responsabilidad de los trabajadores:
«Descubrir una causa especial de variación y su eliminación incumbe por lo general a alguien
directamente relacionado con alguna operación. En cambio, existen causas comunes de imper-
fecciones, errores, de coeficientes de producción bajos, de ventas bajas, de accidentes. El traba-
jador que opera una máquina no puede hacer nada respecto a las causas comunes a todas las
máquinas. No puede hacer nada con respecto a la luz; no compra materias primas; la for-
mación, la supervisión y la política de empresa no son cuestiones suyas».
La herramienta maestra defendida por Deming para distinguir entre causas siste-
máticas y especiales —de hecho, la clave para la gestión de la calidad en general— era
el control estadístico de proceso. El SPC fue desarrollado por Walter Shewart en los
años treinta cuando trabajaba en Bell Labs, y perfeccionado más tarde por Deming.
Es improbable que dos piezas sean idénticas aunque las fabrique el mismo opera-
rio en la misma máquina. Por tanto, la cuestión radica en distinguir una variación acep-
table de una variación que pueda causar problemas. Las reglas de la probabilidad esta-
dística pueden determinar si la variación es aleatoria o no: la variación aleatoria ocu-
rre dentro de límites estadísticamente determinados, por lo que si la variación perma-
nece dentro de esos límites, el proceso es estable y se considera controlado. Normal-
mente, los datos de esta clase se toman y representan en gráficos por los propios ope-
rarios, tal como se muestra en la figura 2.3.
Siempre que las lecturas caigan dentro de los límites o no muestren una tendencia,
el proceso está controlado y no es preciso intervenir a pesar de la obvia variación de
las lecturas. Las lecturas que caen fuera de los límites o que muestran una tendencia
revelan un problema que debe investigarse.
El valor práctico de distinguir entre una variación aleatoria de una no aleatoria es

enorme. Ahora, los operarios saben cuándo se debe intervenir en un proceso y cuán-
do se debe dejar como está. Además, al trasladar las medidas a los operarios de las líne-
as de producción, las variaciones inadmisibles se detectan y corrigen inmediatamente.
Una vez que el proceso está controlado, las lecturas que caen fuera de los límites
indican una «causa especial». Cuando se localiza y elimina la causa de dicha variación
Figura 2.3. Gráfico de control típico.
no aleatoria, el sistema vuelve a su estado estable. Sin embargo, la eliminación de las

causas especiales no mejora el sistema, es decir, no eleva los niveles de rendimiento,
sino que únicamente vuelve a poner el sistema bajo control a los niveles de rendimien-
to anteriores.
Para mejorar los rendimientos se deben eliminar las «causas comunes», ya que el
mero hecho de que un sistema se encuentre dentro de un control estadístico no signi-
fica que no pueda ser mejor: los límites de control indican lo que un proceso es, no lo
que debía o podía ser. Para desplazar el promedio (rendimiento, ventas, defectos,
devoluciones, etc.) hacia arriba o hacia abajo se requiere normalmente esfuerzos con-
certados de los departamentos de investigación, ingeniería, fabricación, ventas, etc.
Los gráficos de control son siempre el modo de documentar las mejoras conseguidas.
28 Capítulo 2
Los gráficos de control son sólo una parte del enfoque estadístico de la calidad. Así,
se han desarrollado con posterioridad técnicas de muestreo, análisis de Pareto, histo-
gramas, diagramas de dispersión etc.
A partir de 1984, el trabajo de Deming se centró más en la gestión que en el SPC,
si bien siguió siendo éste el núcleo de su enfoque. Para Deming, las perspectivas de la
industria norteamericana eran poco optimistas, pues creía que los norteamericanos
tardarían treinta años en igualar lo que habían realizado los japoneses. Ante el fantas-
ma de un nivel de vida más bajo, concluía que «deberíamos sentirnos bastante asus-
tados».
2.2 El punto de vista de Juran
Joseph M. Juran ha tenido un impacto sobre el movimiento hacia la calidad en la

industria japonesa sólo superado por Deming. Después de muchos años de actividad
independiente, en 1979 fundó el Juran Institute con el fin de servir de base a semina-
rios, encargos de consultoría, congresos, etc.
Juran definió la calidad como «aptitud para el uso», significando con ello que los
usuarios debían poder contar con un producto o servicio para lo que necesitaran o
desearan hacer con él.
Para Juran, la aptitud para el uso comprendía cinco dimensiones:
— Calidad del diseño, que involucra el concepto de diseño y su especificación.

— Calidad de conformidad, que refleja que el producto cumple realmente las especi-
ficaciones de diseño.
— Disponibilidad, que refleja tanto la fiabilidad (frecuencia o probabilidad de fallo)
como la mantenibilidad (rapidez o facilidad de reparación).
— Seguridad, que podía evaluarse calculando el riesgo de lesión debida a los peli-
gros del producto.
— Uso práctico, que se refiere a la conformidad y al estado de un producto una vez
en poder del cliente. Influyen en él aspectos tales como embalaje, transporte,
almacenamiento, así como la prontitud y competencia del servicio de asisten-
cia técnica.
Para lograr la aptitud para el uso, Juran desarrolló un enfoque extenso de la calidad
que abarca la vida entera del producto, desde su diseño hasta la relación con los pro-
veedores, desarrollo del proceso, control de fabricación, inspección, distribución, rela-
ciones con los clientes y servicio de asistencia técnica. Cada uno de estos aspectos fue
analizado a fondo. Se propusieron medios para especificar y cuantificar su impacto en

los diversos elementos que definen la aptitud para el uso. Para ayudar al análisis, se
incluyó una amplia gama de técnicas estadísticas.
Aunque los métodos analíticos de Juran podían identificar áreas necesitadas de
mejora, estaban redactados en el lenguaje del taller: coeficientes de defectos, modos
de fallos, etc. Juran reconoció que no era probable que tales medidas llamaran la aten-
ción de la alta dirección, por lo que creó un sistema contable del coste de la calidad
(COQ) que hablaba en el lenguaje de la alta dirección: dinero.
Para Juran hay cuatro categorías de costes de la calidad (véase el apartado 2.2.1 para
una descripción más detallada de los mismos):
— Costes de fallos internos.

— Costes de fallos externos.
— Costes de valoración.
— Costes de prevención.
Figura 2.4. Costes típicos de la calidad.

30 Capítulo 2
En la mayoría de las empresas, los costes de fallos externos e internos sumaban jun-
tos de un 50 % a un 80 % del COQ. La alta dirección sólo presta atención a los mis-
mos cuando se convierten en dólares o se presentan en forma de porcentaje de ven-
tas o beneficios. A título de ejemplo, el la figura 2.4 se pueden ver valores típicos del
COQ referidos al porcentaje de ventas.
Además, Juran creía que al seguir aumentando la calidad la evolución de los costes
anteriores seguía una tendencia como la que se puede ver en la figura 2.5.
Los costes de fallos tienden a cero a medida que el número de defectos se va eli-
minando, mientras que los costes de prevención y valoración juntos tienden a infinito
a medida que los defectos se reducen. Como consecuencia, existe un mínimo del
COQ en el momento en que ya no se justifica gastar más en prevención y valoración.
Este enfoque tiene importantes implicaciones prácticas. Así, implica que cero
defectos no es un objetivo práctico. Para alcanzar y mantener este coste mínimo, Juran
propuso un enfoque triple: «proyectos de adelanto decisivo», «secuencia de controles»
y «programas anuales de calidad».
Figura 2.5. Evolución de los tipos de costes de la calidad.

En las etapas iniciales, cuando los costes de los fallos en una empresa son muy
superiores a los costes de prevención y valoración, existen oportunidades importantes
para los «proyectos decisivos», dirigidos a problemas crónicos. Tales problemas son
situaciones adversas existentes desde hace tiempo, ignoradas porque no eran acucian-
tes ni consideradas solucionables. Se trata, pues, de identificar los «pocos proyectos
vitales», venderlos a la dirección, organizarse para analizar los aspectos clave de los
mismos y comprometer al personal clave, requerido tanto para su instrumentación
como para vencer la resistencia al cambio. Juran afirmaba que más del 80 % de los pro-
blemas están bajo el control de la dirección y menos del 20 % están causados por los
operarios.
Después de sucesivos proyectos de adelanto decisivo, la empresa alcanza el punto
de calidad óptima. Luego, para conservar los logros, es necesario emplear la «secuen-
cia de controles», que es como un gran bucle de realimentación: se elige un objetivo a
controlar y una unidad de medida del mismo, se define un valor numérico o punto de
consigna a obtener, se crea un sistema de medida del valor actual de dicho objetivo y
la organización se pone en marcha para conseguir elevar el valor actual al punto de
consigna u objetivo.
Figura 2.6. Problemas esporádicos y crónicos de Juran.

32 Capítulo 2
La secuencia de controles también se utiliza para atacar problemas esporádicos. La

eliminación de estos problemas esporádicos únicamente devuelve los procesos a sus
niveles históricos; para mejorarlos a niveles óptimos son necesarios proyectos de ade-
lanto decisivo. La figura 2.6 ilustra la idea de Juran sobre ambos tipos de problemas.
El principal vehículo de Juran para la involucración de la alta dirección era el pro-
grama anual de calidad. Este programa, emparentado tanto con el proceso de planifi-
cación estratégica a largo plazo como con el proceso presupuestario anual, fija los
objetivos de calidad a la alta dirección. Tiene su importancia en cuanto que crea el
hábito de mejorar la calidad y asegura que no se consoliden actitudes de autocompla-
cencia.
2.2.1 Categorías de costes de la calidad según Juran
1. Costes d e f allos i nternos

Costes de defectos del producto antes de enviarse al cliente. Incluyen:
— M e rm a s
Pérdida neta de mano de obra y material.
— Repro c e s o s
Coste de subsanar productos defectuosos para ser utilizables.
— Reensayo
Coste de reinspección y reensayo de los productos reprocesados.
— T i e m p o d e p a ro
Coste de instalaciones, maquinaria y mano de obra paradas por causa de pro-
ductosdefectuosos.
— P é rd i d a s d e re n d i m i e n t o
Coste de rendimiento de procesos inferior al que se lograría mediante un con-
trol de procesos mejorado.
— Disposición
Tiempo de quienes se ocupan de determinar si los productos no conformes
pueden utilizarse y lo que debería hacerse con ellos.
2. Costes d e f allos e xternos

Costes relacionados con defectos hallados después de enviarse al cliente. Incluyen:
— T a s a c i ó n d e re c l a m a c i o n e s
Costes de investigar y atender reclamaciones por un producto defectuoso, una
instalación deficiente o instrucciones inadecuadas a los usuarios.
— Material devuelto
Costes relacionados con la recepción y sustitución de un producto devuelto.
— Gastos de garantía
Coste de los servicios y reparaciones efectuados bajo garantía.
— Rebajas
Pérdidas de ingresos en productos rebajados y por concesiones hechas a clien-
tes que aceptan productos de calidad inferior.
3. Costes de valoración
Costes relacionados con averiguar el estado de los productos y materias primas.
Incluyen:
— I n s p e c c i ó n d e m a t e r i a l e s re c i b i d o s
Costes relacionados con determinar la calidad de los productos de los provee-
dores.
— Inspección y ensayo
Costes de comprobación de la conformidad de los productos a lo largo del
diseño y la fabricación.
— Mantenimiento de la exactitud del instrumental de pruebas
Coste de funcionamiento y mantenimiento del instrumental de pruebas.
— Materiales y servicios consumidos
Coste de los productos consumidos en ensayos destructivos, así como los
materiales y servicios consumidos en los ensayos.
— Evaluación de existencias
Costes del ensayo de los materiales almacenados para evaluar su estado.
4. Costes de prevención
Costes relacionados con prevenir defectos y limitar costes de fallos y de valoración.
Incluyen:
— Planificación de la calidad
Costes de crear y comunicar planes y sistemas de datos para la calidad, inspec-
ción, fiabilidad y actividades afines; incluyen los costes de preparación de todos
los manuales y procedimientos necesarios.
— Análisis de nuevos pro d u c t o s
Costes de preparar propuestas de ofertas, evaluar nuevos diseños, elaborar pro-
gramas de ensayos y experimentación, así como las correspondientes activida-
des asociadas al lanzamiento de nuevos productos.
34 Capítulo 2
— Form a c i ó n
Costes de desarrollar y dirigir programas de formación destinados a mejorar la
calidad.
— C o n t ro l d e p ro c e s o s
Costes de control de procesos destinados a lograr aptitud para el uso.
— Adquisición de datos y análisis de la calidad
Costes de operar el sistema de datos de la calidad para obtener datos continuos
sobre la ejecución de la misma.
— I n f o rm e d e c a l i d a d
Costes de recopilar y presentar los datos de la calidad a la dirección.
— P ro y e c t o s d e m e j o r a
Costes de idear y aplicar los proyectos de mejora.
2.3 El punto de vista de Crosby
Philip B. Crosby empezó en la industria como inspector, puesto desde el que fue
ascendiendo en varias empresas hasta convertirse en vicepresidente de calidad en ITT.
En 1979 dejó ITT para fundar Philip Crosby Associates Inc. y, con ella, el Crosby
Quality College.
El mensaje de Crosby iba dirigido a la alta dirección. Su intención era cambiar su
concepto y actitud respecto a la calidad. Normalmente, los directivos consideraban a
la calidad como algo intangible o algo que sólo podía encontrarse en productos de alto
precio. Crosby hablaba de la calidad como «cumplimiento de las exigencias» y creía
que cualquier producto que uniformemente reprodujera sus características de diseño,
era de alta calidad.
Según Crosby, los directivos deben perseguir la calidad porque ésta les ayudará a
competir. De hecho, creía que si se mejoraba la calidad, los costes globales bajarían,
permitiendo a las empresas mejorar su rentabilidad. De este razonamiento nació el
postulado más famoso de Crosby: «La calidad es gratis».
Para ayudar a los directivos a comprender la gravedad de sus problemas de calidad,
Crosby presentó dos instrumentos principales: medidas del coste de la calidad y el cua-
dro de madurez de la dirección.
Los costes de la calidad, estimados por Crosby en un 15 % a 20 % de las ventas en
la mayoría de las empresas, era útil para demostrar a la alta dirección el volumen de
sus problemas de calidad y las oportunidades de una mejora rentable.
El cuadro de madurez de la dirección se utiliza a efectos de autoevaluación.
Identifica cinco estados de conciencia de la calidad:
1. Incertidumbre
La empresa no reconoce la calidad como un instrumento de dirección.
2. Despertar
La calidad es reconocida como importante, pero la dirección aplaza la toma de
medidas.
3. Iluminación
La dirección se enfrenta abiertamente a los problemas de la calidad y los solu-
ciona estableciendo un programa formal de calidad.
4. Sabiduría
La prevención funciona bien, los problemas se identifican pronto y la acción
correctiva prosigue de forma rutinaria.
5. Certeza
La dirección de la calidad es una parte fundamental de la empresa y los proble-
mas surgen de modo poco frecuente.
En cada una de estas cinco etapas, Crosby profundizó asimismo en el estado de la

organización de la calidad, los procedimientos de tratamiento de problemas, los cos-
tes declarados y reales como porcentaje de venta, y las acciones de mejora de la ca-
lidad.
Una vez las empresas se habían posicionado en el cuadro de madurez de la direc-
ción, Crosby presentaba un programa de 14 puntos con los que poder mejorar la cali-
dad (véase el siguiente apartado 2.3.1). En este programa se subrayaba la prevención
respecto a la detección y se enfocaba un cambio en la cultura empresarial más que en
los instrumentos analíticos o estadísticos. El programa estaba pensado como una guía
para asegurar el compromiso de la dirección y conseguir la participación de los emple-
ados por medio de acciones tales como «la jornada de cero defectos».
2.3.1 El programa de catorce puntos de Crosby
1. Compromiso de la dirección
La dirección debe convencerse de la necesidad de la mejora de la calidad y debe
manifestar claramente su compromiso a toda la empresa.
2. Equipo de mejora de la calidad

La dirección debe formar un equipo de jefes para supervisar la mejora de la
calidad. La misión de este equipo es asegurar que se llevan a cabo las acciones
necesarias en sus respectivos departamentos y en toda la empresa.
36 Capítulo 2
3. Mediciones de la calidad
Deberán establecerse las medidas de la calidad adecuadas a cada actividad, con
el fin de identificar las áreas que necesitan mejora.
4. Coste de evaluación de la calidad

La oficina del controller debe hacer una estimación de los costes de la calidad
para identificar las áreas donde serían rentables las mejoras en calidad.
5. Conciencia de la calidad
Los empleados deben tomar conciencia respecto a la calidad. Deben compren-
der la importancia de que el producto sea conforme y el coste que no-confor-
midad conlleva. Este mensaje debe transmitirse a través de la línea (previa for-
mación) y otros medios como, por ejemplo, películas, folletos, carteles, etc.
6. Medidas correctivas
Las oportunidades de corrección se originan en las etapas 3 y 4, así como en
debates entre empleados. Las ideas surgidas se presentan al supervisor, quien
las considera; si es necesario, deben pasar a niveles más altos para que se tomen
medidas.
7. Planificación de «cero defectos»

Es conveniente constituir un comité de cero defectos compuestos por miem-
bros del equipo de mejora de la calidad. Este comité debe poner en marcha la
planificación de un programa de cero defectos ajustado a la empresa y a su cul-
tura.
8. Formación de supervisores
Al principio del proceso, deben formarse todos los niveles de la dirección para
instrumentar su parte del programa de mejora de la calidad.
9. Jornada de «cero defectos»

Conviene programar una jornada de cero defectos para señalar a los emplea-
dos que la empresa ha adoptado un nuevo nivel de rendimiento.
10. F i j a c i ó n d e o b j e t i v o s
Para transformar los compromisos en acción, cada individuo debe establecer
objetivos de mejora para sí mismo y para su grupo.
11. E l i m i n a c i ó n d e c a u s a s d e e r r o r e s
Debe alentarse a los empleados que informen a la dirección de cualquier pro-
blema que les impida realizar un trabajo exento de errores. Los empleados no
necesitan ocuparse de tales problemas, sino que únicamente les corresponde
advertirlos. La dirección debe acusar recibo de los problemas informados den-
tro de las 24 horas.
12. R e c o n o c i m i e n t o
Debe manifestarse el reconocimiento público, no monetario, a quienes cum-
plen con sus objetivos de calidad o logran un rendimiento excepcional.
13. R e u n i o n e s d e c a l i d a d
Los profesionales de la calidad y las personas que presiden su equipo deben
reunirse con regularidad para compartir experiencias, problemas e ideas.
14. Repetir t odo

Para subrayar el proceso sin fin de la mejora de la calidad, deben repetirse las
etapas 1 a 13 del programa. Ello sirve para renovar el compromiso contraído
por antiguos empleados e incorporar a los nuevos en dicho proceso.
3. Calidad total
Por «calidad total» se entiende un nuevo método de gestionar la empresa y, en gene-

ral, cualquier ente organizado con finalidades privadas o públicas.
Los nombres que se han aplicado a este nuevo enfoque han sido varios: calidad
total, Total Quality Management (TQM) o su traducción en español «Gestión de la
Calidad Total» (GCT), Company Wide Quality Control (CWQC, término éste usado
en Japón). Si bien el concepto que había debajo de las siglas ha ido evolucionando con
el tiempo, hoy en día las características fundamentales que definen el concepto son las
siguientes:
— Abarca todas las actividades que realiza la organización.

— Tiene por objeto definir y satisfacer las necesidades de los clientes internos y
externos con productos y servicios libres de defectos.
— Dado que las necesidades de los clientes varían con el tiempo, se incorpora el
concepto de «mejora continua» como parte del concepto calidad total.
38 Capítulo 2
Si bien como término nació en Estados Unidos, fueron los japoneses los que hicie-
ron de él uno de los pilares de su renacimiento industrial. Fue en la década de los
ochenta cuando las direcciones de las empresas occidentales, empezando por Estados
Unidos, se dieron cuenta de dos conceptos que hasta entonces habían sido ignorados:
— La importancia de la calidad para el éxito de la empresa.

— La necesidad de considerar la calidad no sólo en sus aspectos técnicos, sino
sobre todo en los de dirección.
Pretender dar un esquema general de todos los aspectos relacionados con calidad
total están fuera del alcance del apartado que estamos tratando, dado que ello reque-
riría una obra completa dedicada a su estudio. No obstante, se desarrollan a continua-
ción de forma sintética los aspectos más relevantes acerca de la gestión de la calidad
total (GCT). Se remite al lector a la bibliografía citada al final del capítulo para ampliar
sus conocimientos sobre el tema.
3.1 Las estrategias básicas de la GCT
Las estrategias que se desarrollan a continuación son de hecho las innovaciones más
relevantes en el campo de la gestión desde que nació la empresa moderna. Según
varios autores, el mundo occidental todavía no se ha dado cuenta totalmente de la
importancia que tiene la introducción de estas estrategias que, en su conjunto, repre-
sentan una auténtica revolución en la empresa. Merece subrayarse el hecho de que
algunas de las ideas que siguen ya tienen más de cuarenta años de vida en Japón, pero
que ahora son consideradas como nuevas por la mayoría del mundo occidental.
3.1.1 La satisfacción del cliente
En la empresa occidental, la prioridad máxima ha sido siempre el beneficio. Con la

nueva estrategia, este lugar lo ocupa el cliente: la satisfacción del cliente se convierte
en el valor fundamental que debe orientar toda la actividad empresarial. En este marco,
la calidad del producto o servicio ocupa el primer puesto para la satisfacción del clien-
te, hasta el punto de crearse esta identidad: calidad es igual a satisfacción del cliente.
3.1.2 La gestión de los recursos humanos
La visión que tienen las empresas japonesas sobre el papel de los colaboradores se
puede resumir en una breve declaración que hizo K. Matsushita durante un viaje al
Reino Unido:
«Para ustedes, la esencia de la gestión consiste en tomar ideas de las cabezas de los directivos
y ponerlas en manos de los operarios. Para nosotros, la esencia de la gestión es precisamente
el arte de movilizar los recursos intelectuales de todo el personal y ponerlos al servicio de la
empresa. Dado que nosotros hemos evaluado mejor que ustedes los desafíos económicos y tec-
nológicos, sabemos que la inteligencia de un grupo de directivos, por muy brillantes que sean,
no basta para garantizar el éxito».
La base teórica para esta «nueva» estrategia de gestión de los recursos humanos es
occidental: Maslow, Likert, McGregor y Herzberg, entre otros. No obstante, si bien
han desarrollado un cuerpo de doctrina, no ha sido aceptado ni aplicado con profu-
sión en las empresas occidentales. Las principales convicciones en que se basa la ges-
tión de los recursos humanos en las empresas japonesas son las siguientes:
— El éxito de la empresa a largo plazo depende en gran medida de la gestión de

los recursos humanos. Los nuevos productos, las ventas, la producción, etc.,
dependen sobre todo de las capacidades y motivación del personal.
— Los recursos humanos no tienen límites. Los seres humanos, hombres y muje-
res, tienen capacidades inmensas.
— Para desarrollar los recursos humanos, es necesario reforzar las dotes positivas
de las personas. Esto quiere decir que el jefe debe dejar de un lado los aspectos
negativos de los colaboradores y, con su acción, tratar de disminuir los efectos
y ayudarles a mejorar.
Con esta estrategia, Japón, prácticamente sin recursos materiales y subdesarrollado

desde el punto de vista tecnológico, se ha convertido en uno de los países más ricos
de la Tierra.
3.1.3 La asociación con los proveedores
El descubrimiento del proveedor como un recurso importante de la empresa es otro

de los descubrimientos del movimiento japonés de «calidad total». La relación cliente-
proveedor, tradicionalmente basada en el precio, se convierte en una relación multidi-
40 Capítulo 2
mensional que requiere una gestión estructurada a largo plazo. Algunas características
de esta unión son las siguientes:
— Nuevos productos
El proveedor se integra en el proceso de desarrollo de nuevos productos,
teniendo en cuenta las exigencias de los clientes, aportando sugerencias útiles,
adecuando sus procesos y tecnologías y reduciendo los tiempos de fabricación
de los productos que debe suministrar.
— Tecnología
Proveedor y cliente se intercambian información sobre las tecnologías utiliza-
das para desarrollar sinergías y facilitar la industrialización de los productos.
Esta colaboración puede extenderse también a las fases de I+D.
— Costes
Proveedores y clientes deben ponerse de acuerdo para definir programas de
reducción de costes. Un mejor conocimiento recíproco de los procesos permi-
te alcanzar una valoración más profunda de las exigencias de ambos, lo que
facilita enfocar mejor las actividades de mejora.
— Formación
El cliente debe estar dispuesto a dar formación, entrenamiento y asistencia téc-
nica para incrementar las capacidades de sus proveedores.
— Logística
Los flujos de materiales proveedor-cliente han de ser lo más flexibles posibles.
Las dimensiones de sus lotes deben disminuir, al tiempo que aumentan la fre-
cuencia de las entregas. Cuando sea posible, se deben realizar entregas just in
time sobre la base de órdenes abiertas. Con ello se reducen las existencias, tanto
de los proveedores como de los clientes.
— Sistemas de información
Es útil construir una red informática común para soportar los procedimientos
operativos.
— Inversiones
El proveedor acuerda con el cliente inversiones para mejorar las características
de los productos y servicios proporcionados.
— Control de proceso
Cuando existe una relación de asociación, es normal transmitir las hojas de con-
trol de los procesos de producción al cliente, para que puedan ser utilizadas por
la oficina de proyectos e inspección. Durante la realización de auditorías de cali-
dad por parte del proveedor, resulta habitual invitar al comprador a que participe.
3.1.4 El control de calidad en la gestión
Es la estrategia de aplicar los conceptos del control de calidad a la gestión empresa-

rial.
Al aplicar el denominado control de calidad a las actividades de producción de
forma correcta, los japoneses se dieron cuenta que era posible aplicar el mismo pro-
grama a las actividades empresariales con resultados del todo sorprendentes. Algunas
de las características del «control de calidad» (CC) entendido al modo japonés son las
que se describen a continuación:
— El CC es fundamentalmente prevención.
— El CC es la aplicación continua y repetida del ciclo PDCA (véase el aparta-
do 3.1.5).
— El CC es la aplicación del pensamiento estadístico.
— El CC implica atención continuada a los demás factores de satisfacción del
cliente.
— El CC es una revolución mental y un instrumento para reforzar la constitución
de la empresa.
— El CC es una actividad desarrollada en favor del cliente.
— El CC es una actividad orientada a garantizar que el output de los procesos
empresariales responda a la satisfacción del cliente.
3.1.5 La mejora continua: el kaizen
En la década de los cincuenta, Edwards Deming popularizó un marco general para los
procesos de mejora continuada mediante un proceso en cuatro etapas:
1. Planificar las mejoras (Plan).

2. Ejecutar el Plan (Do).
3. Chequear si se han realizado las mejoras planificadas (Check).
4. Actuar ajustando el Plan si las medidas no han dado el fruto esperado o insti-
tucionalizando el proceso para conseguir mejoras mayores (Act).
Esta aproximación, conocida como la rueda de Deming o proceso PDCA, se

puede ver gráficamente en la figura 2.7.
42 Capítulo 2
Figura 2.7. La rueda de la mejora continua según Deming.
El proceso PDCA es la clave para el proceso de mejora continua, conocido en

japonés como kaizen. De forma resumida, dicho proceso es como sigue:
a) En la etapa de planificación tienen lugar las actividades de evaluación y plani-

ficación de las acciones. La evaluación descubre problemas potenciales y opor-
tunidades de mejora. En este momento, se asigna un equipo de trabajo para
investigar la situación. El trabajo del equipo es comprender el problema usan-
do técnicas de análisis como las que se explican en este capítulo.
El siguiente trabajo del equipo es identificar alternativas de mejora. Con estas
ideas en la mano, el equipo comienza la planificación de acciones. Esto signi-
fica seleccionar acciones de mejora específicas, establecer criterios de medida y
fijar objetivos.
b) La ejecución de las acciones identificadas representa la fase de Do. La implan-
tación a menudo significa hacer cambios en los procesos, métodos, técnicas y
equipos. Estos cambios suelen requerir entrenamiento para las personas que
deben llevar a cabo las actividades que están cambiando.
c) La etapa de Check es la siguiente. Durante esta etapa, el equipo de trabajo debe
responderse a preguntas tales como las siguientes:
— ¿Se ha implantado el cambio tal como se planeó?
— ¿Se han conseguido los resultados deseados?
— ¿Qué acciones correctivas son necesarias?
d) La respuesta a las preguntas anteriores conducen la cuarta etapa del proce-

so: Act. Si la implantación no fue como estaba planeada, se inicia de nuevo el
proceso. Si se han conseguido los resultados esperados, se institucionalizan los
cambios.
3.1.6 La promoción interna de la calidad
Para que cada persona de la empresa esté continuamente ocupada en la calidad y, por
tanto, para que la GCT sea verdaderamente operativa, es necesaria una continua
acción promocional por parte de la dirección. Se puede decir que las reglas que sirven
para promocionar en el mercado los productos y servicios de la empresa, valen tam-
bién para la promoción de la calidad. Uno de los papeles fundamentales de los direc-
tivos es la de promotores de la calidad.
4. El cambio del énfasis hacia la calidad: de la calidad del producto a

la calidad en el servicio
En la década de los ochenta, la mayoría de las empresas definían calidad como «con-
formidad con los requerimientos», «cero defectos» o «reducir variación». Como se
observa, estas frases tienen una decidida orientación hacia calidad del producto o del
proceso de fabricación. Algunos autores se han referido a estas definiciones como el
movimiento de la «q minúscula».
En cambio, recientemente el énfasis se ha dirigido hacia un concepto más amplio
de calidad —llamado «Q mayúscula»—, que incorpora tanto el producto como el ser-
vicio. Esta aproximación liga a los clientes, proveedores y empleados como socios de
un proceso de gestión de la calidad total (GCT), con una clara focalización sobre el
cliente y el mercado.
En una encuesta realizada por el Council of Logistics Management en 1991, sobre
308 compañías líderes norteamericanas, el 67 % tenían en marcha un proceso interno
de mejora de la calidad y la productividad. Sin embargo, de éstas, tres de cada cuatro
comenzaron este proceso sólo cuatro años antes de la fecha de la encuesta, y una de
cada cuatro lo comenzó en los últimos dos años.
También en dicha encuesta, se observa que, si bien el 67 % tienen en marcha un
proceso formal de mejora, solamente el 55 % incluyen en dicho proceso la función
logística. Este hecho no es sorprendente si se tiene en cuenta que la mayoría de las ini-
ciativas la aplican al área de fabricación para mejorar la calidad del producto. La mayo-
ría de estas empresas todavía no han extendido su proceso de calidad para cubrir las
áreas de servicio.
44 Capítulo 2
Otro hecho significativo es el origen de los líderes del proceso de mejora de cali-
dad. En 1989, una encuesta del mismo organismo sobre 149 empresas con procesos
internos de mejora de la calidad, mostraba que en el 82 % de los casos las iniciativas
estaban encabezadas por personas procedentes de las áreas de fabricación, planifica-
ción o finanzas. No había ejecutivos con experiencia en marketing, ventas o logística
liderando el proceso. La orientación a la fabricación, hasta la fecha, ha sido una de las
razones por las que se ha prestado más atención a la calidad del producto que a la del
servicio.
Sin embargo, la calidad del servicio no ha sido un factor que se haya ignorado en
las empresas.
Al mismo tiempo que los responsables de fabricación y de ingeniería han liderado
un movimiento GCT «desde la fábrica» para mejorar la calidad, los responsables de
marketing y ventas han trabajado por mejorar la satisfacción del cliente. De hecho, el
«servicio» es un elemento que cada vez más forma parte del propio producto. Este
movimiento se ha llamado Total Customer Satisfaction (TCS).
Actualmente, GCT y TCS convergen en un objetivo común: mejorar el valor que
reciben los clientes al hacer negocio con sus proveedores.
Figura 2.8. Resultados de la aplicación de GCT/TCS.

De todas formas, el camino que se debe recorrer para mejorar la calidad del servi-
cio es un reto todavía mayor que el ya andado, respecto al aumento de calidad en los
productos. Ello es debido a que calidad del producto y la del servicio difieren en tres
áreas que son claves:
— La definición de calidad del servicio es una tarea más subjetiva e imprecisa que
definir la calidad de un producto. Como la belleza, depende del «color del cris-
tal con el que se mira».
— Calidad de producto se define a veces como «conformidad con los requeri-
mientos». Las empresas tienen una larga historia de trabajo conjunto con sus
clientes para comprender el conjunto de requerimientos de sus productos. Sin
embargo, no se ha usado el mismo rigor para definir los requerimientos del ser-
vicio.
— Mientras que en la calidad del producto se puede inspeccionar y medir el valor
de las variables, la calidad del servicio no se puede inspeccionar con la misma
facilidad. El producto existe antes de entregarlo al cliente, mientras que el ser-
vicio se fabrica y se entrega en el mismo acto, por lo que debe «fabricarse» ya
con la calidad requerida, sin que exista la posibilidad de corregirla.
Figura 2.9. Mejora de resultados en compañías aspirantes al premio Malcon Baldrige.

46 Capítulo 2
Los resultados de las empresas que han seguido una aproximación GCT/TCS
demuestran que el esfuerzo ha valido la pena. Así, en la figura 2.8 puede verse un resu-
men de los resultados de un trabajo realizado por la Universidad de Cambridge, MA
(Profit Impact of Market Strategy Database, PIMS).
Finalmente, un estudio de la US General Accounting Office analiza el rendimien-
to de veinte compañías que optaron al premio Malcom Baldrige, y que fueron califi-
cadas con altas puntuaciones en 1988 y 1989. Los resultados se pueden ver en la figu-
ra 2.9 y son prácticamente autoexplicativos.
5. Características de las empresas de éxito en la focalización hacia los clientes

Parte del desarrollo de la estrategia de negocio de una empresa es la elección de las
dimensiones en las que se quiere competir: innovación de producto, tecnología, pre-
cio y servicio al cliente son las posibilidades más usuales hoy en día. No todas las com-
pañías eligen una estrategia basada en una clara orientación hacia los clientes, pero hay
algunas lecciones que aprender de aquellas empresas que sí lo han hecho.
En el trabajo citado anteriormente, llevado a cabo por el Council of Logistics
Management, se concluye que las compañías de éxito han creado valor para el clien-
te cultivando cuatro ingredientes principales:
1. Desarrollo de una estrategia de servicio orientada al cliente

Estas empresas han usado la definición de calidad del servicio dada por sus
propios clientes. Contactan con ellos regularmente para reconfirmarla o corre-
girla, y definen los objetivos de la compañía de manera que se asegure la crea-
ción de valor para sus clientes.
2. Compromiso del Senior Management

Las empresas de éxito reconocen que el Senior Management debe dirigir directa-
mente el proceso de mejora, dado que se requiere un cambio en cultura y de esti-
lo de gestión, así como un giro radical en los métodos operativos. Estos cambios
sólo se pueden garantizar con el compromiso absoluto de la alta dirección.
3. Proceso formal de mejora continuada

El proceso formal incluye la definición de objetivos, parámetros de medida,
herramientas de análisis y sistemas de benchmarking.
4. Asunción del proceso de mejora (ownership) por parte de los empleados

La «compra» por parte de los empleados del proceso de mejora es el combus-
tible que mueve el motor del cambio. Éstos están involucrados en el proceso a
todos los niveles. Las compañías de éxito institucionalizan la actitud hacia el

cambio entrenando a sus empleados en las áreas técnica, de liderazgo y de rela-
ciones interpersonales. Se usa el trabajo en equipo para generar y realizar las
mejoras. Programas de recompensa y de reconocimiento sirven para asegurar
la continuidad de los esfuerzos de mejora.
Crosby, P.B., Quality is free, McGraw-Hill, 1979.
Davis, Satanley, Futuro perfecto, Folio,1987.
Deming, W.E., Calidad, productividad y competitividad, Ediciones Díaz de Santos, 1989.
Galgano, A., Calidad total, Ediciones Díaz de Santos, 1993.
Juran, J.M. y Gryna F.M., Quality control handbook, McGraw-Hill, 1988.
Juran, J.M., Juran y la planificación para la calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1989.
Capítulo 3
Metodologías para desarrollar una estrategia de

servicio orientada al cliente
Desarrollar una estrategia de servicio orientada al cliente es, en definitiva, reconciliar
los requerimientos de los clientes con las capacidades de nuestra compañía.
Si bien los pasos necesarios para ello se pueden articular de manera diferente, en
este capítulo se desarrollan dos metodologías que se han probado con éxito en casos
reales.
1. Proceso en ocho etapas
El proceso general de esta metodología se puede ver resumido en el diagrama de la

figura 3.1.
Figura 3.1. Esquema general del proceso de una estrategia de servicio orientada al cliente.
50 Capítulo 3
Como puede verse, se trata de un proceso estructurado en ocho etapas, las cuales
se describen a continuación.
1.1 Etapa 1: Comprender los requerimientos de los clientes
La primera etapa para desarrollar una estrategia de servicio consiste en comprender

qué es lo quieren los clientes. Existen numerosas técnicas para realizar esta tarea. A
modo de ejemplo, se citan a continuación algunos métodos válidos
MÉTODO 1: Método estructurado de formalización de requerimientos
a ) Comprender el negocio del cliente

Se trata de que el proveedor comprenda el negocio de su cliente: su misión, sus
objetivos, su estrategia, su situación competitiva, sus procesos de negocio
clave, sus problemas e inquietudes y, finalmente, las necesidades de su cliente.
b ) Comprender el proceso de decisión del cliente

Conocer quién es nuestro cliente real puede ser una tarea complicada en orga-
nizaciones grandes. Además, con seguridad, existe más de una persona que
interacciona con nosotros dentro de la estructura organizativa de nuestro clien-
te: la selección de proveedores, la emisión de pedidos, la recepción de materia-
les y el pago de facturas seguramente lo realizarán personas diferentes. Además
de comprender quién influencia el proceso de compra, se debe entender cómo
cada una de estas personas realizan el seguimiento de sus proveedores, lo que
implica conocer los criterios de medida que utilizan.
c ) Pedir a nuestros clientes que expresen sus requerimientos

Se trata de preguntar abiertamente a cada una de las personas que intervienen
en el proceso de decisión cuestiones tales como las enumeradas a continuación:
• ¿Qué es importante para usted?

• ¿Qué constituye para usted un rendimiento de calidad superior e inferior?
• ¿Cómo mide usted el rendimiento?
• ¿Cómo podemos hacer negocios de una manera más sencilla?
• ¿Cómo podemos crear valor para usted?
Metodologías para desarrollar una estrategia de servicio orientada al cliente 51
c ) Interpretar q ué e s l o q ue q uiere e l c liente y p or l o q ue e stá d ispuesto a p agar

Esta etapa es la más difícil, pues significa que comprendemos el impacto y el
beneficio que tiene para el cliente el hecho de que le proporcionemos un ser-
vicio de calidad superior.
MÉTODO 2: Usar como requerimientos las propias palabras del cliente
En algunos casos, los clientes son muy explícitos en cuanto a la formalización de sus
expectativas. Por ejemplo, nos encontramos clientes que nos declaran frases como:
— Al menos el 95 % de mis pedidos deben servirse completos a la primera.

— Necesito soporte del proveedor para el marketing de mis productos.
En estos casos, se deben usar estas frases como objetivos esenciales para proveer
el servicio.
De todas maneras, sea cual sea el método por el que han obtenido los requerimien-
tos de los clientes, la información recogida se puede resumir tal como se muestra en
la figura 3.2.
Figura 3.2. Resumen de requerimientos del cliente.

52 Capítulo 3
Se deben preparar resúmenes como éstos para cada uno de los clientes importan-
tes o para agrupaciones de ellos. Cuando se hacen segmentaciones de clientes para
evaluar la dimensión del servicio, no suelen ser válidas las clasificaciones clásicas por
mercado, canal, etc. En estos casos, tiene más sentido agrupar a los clientes por sus
expectativas de servicio (servicio en 24 horas versus servicio en dos días).
Productos idénticos pueden tener requerimientos de servicio diferentes, según el
uso que hagan de ellos los clientes. Debido a esta diferencia, los clientes no se pueden
globalizar en términos de requerimientos de servicio.
1.2 Etapas 2 y 3: Analizar nuestras capacidades y compararlas con las de los

competidores
Una vez se conocen los requerimientos de los clientes clave y de los segmentos de
mercado, la siguiente etapa es analizar nuestras capacidades y las de la competencia.
En la figura 3.3 se muestra un ejemplo de cómo se puede organizar la información.
Figura 3.3. Comparación con los competidores mejores en su clase.

1.3 Etapa 4: Identificar la diferencia
Usando los datos derivados de las etapas anteriores se puede realizar un análisis de la
diferencia (gap) existente entre la calidad de nuestro servicio y el que proporciona nues-
tra competencia.
En el ejemplo de la figura anterior se ha identificado «Respuesta rápida» como uno
de los componentes clave del servicio para este segmento de clientes. El competidor
B está al nivel de servicio requerido por los clientes, mientras que la compañía XYZ
solamente puntúa como «satisfactorio» en este apartado. Por contra, XYZ es conside-
rada como la mejor en cuanto a «entregas de emergencia».
1.4 Etapa 5: Identificar opciones para ganar ventajas estratégicas en

la dimensión del servicio
Una vez identificado el gap, en el caso de que nos hallemos en inferioridad de condi-
ciones respecto a la calidad de servicio, el paso siguiente es identificar acciones para
reducirlo, y sobrepasar a la competencia.
Por ejemplo, acciones encaminadas a mejorar la respuesta rápida pueden ser:
aumentar las existencias y moverlas cerca del mercado, realizar entregas durante la
noche, crear un sistema de entrega contra pedido, etc.
1.5 Etapa 6: Evaluar las alternativas
Cada una de las acciones identificadas tiene un beneficio potencial y un coste asocia-
do. Si bien la evaluación del coste es relativamente sencilla de hacer, no ocurre así con
la estimación del beneficio. ¿Cuál será la respuesta del mercado al pasar nuestra com-
pañía de una categoría a otra en términos de servicio percibido por el cliente?
¿Cuántas ventas se dejarán de perder relacionadas con cada una de las acciones iden-
tificadas?
No existe un método general para estimar a priori estos conceptos. De hecho, el
servicio es un atributo del concepto «producto». Nuestro producto no sólo es un bien
físico, sino que nuestros clientes perciben que lo que les entregamos es ese bien junto
con ciertos atributos de servicio que hacen que todo el conjunto sea de interés para
ellos. Por tanto, el coste para la creación del servicio compite con el coste de creación
del resto de variables del marketing mix. En última instancia, la decisión que se debe
adoptar es de carácter estratégico: ¿qué me conviene más, invertir para mejorar el ser-
vicio o invertir en una campaña de publicidad? ¿En descuentos al canal, en poner más
vendedores en la calle,…?
54 Capítulo 3
1.6 Etapa 7: Seleccionar las características del servicio en las cuales competir
Normalmente no se pueden afrontar todas las inversiones asociadas a mejorar todos

y cada uno de las etapas anteriores. En su lugar, debe hacerse la elección estratégica de
en qué dimensiones se quiere realmente competir.
La respuesta puede ser diferente dependiendo del sector y de la empresa que la
tome, pues, como toda decisión estratégica, depende de la visión de futuro que tiene
la persona que la toma.
1.7 Etapa 8: Estructurar la oferta de servicio y establecer objetivos
La última etapa consiste en acabar de completar la estrategia de servicio creando una

oferta para cada cliente clave y para cada segmento, al tiempo que se fijan objetivos
cuantitativos para cada una de las dimensiones del servicio.
En la figura 3.4 se muestra un ejemplo para un fabricante de productos de alimen-
tación. En ella está formalizada la oferta de servicio para las tres categorías de clien-
tes en que ha dividido el mercado: volumen alto y medio de clientes repetitivos y mer-
cado spot.
Figura 3.4. Ejemplo de diferenciación de servicio.

Esta oferta de servicio refleja la decisión estratégica de la empresa sobre las

dimensiones en las que se debe competir. De forma más específica, en este ejemplo
la empresa ha decidido satisfacer los requerimientos de los clientes en la mayoría
de las dimensiones, pero ha elegido tres de ellas, que son especialmente importantes
para los clientes, en las cuales desea exceder sus requerimientos. Estas tres dimen-
siones son las siguientes:
— El tiempo de ciclo completo para la entrega de camiones enteros debe ser de

cuatro días laborables para clientes repetitivos de alto volumen.
— Disponibilidad de material del 99 % en productos A tanto para clientes de alto
volumen de compra como para los de medio, y del 98 % y 95 % en productos
B y C para clientes de alto volumen.
— Información precisa sobre el estado de sus pedidos en cuatro horas para clien-
tes de alto y medio volumen.
En las otras dimensiones del servicio referenciadas en la tabla anterior, no se pre-

tende alcanzar una ventaja competitiva sino simplemente satisfacer los requerimientos
de los usuarios.
Con este ejemplo se ilustra el hecho de la diferenciación del servicio. En la mayo-
ría de los casos, una oferta de servicios igual para todos los casos no es la mejor estra-
tegia porque no todos los clientes quieren el mismo nivel de servicio. De hecho, ofre-
cer un único nivel de servicio significa «sobreservir» a unos y «no llegar» a otros.
La mejor solución es crear un paquete de opciones de servicio para dejar elegir a
los propios clientes. Esto ayuda a los clientes a gestionar sus propias expectativas:
conocen lo que significa cada uno de los elementos de servicio y el coste asociado.
Evidentemente, la oferta de servicios debe estar ligada a una estrategia de precios: un
servicio superior debe significar un coste superior que refleje el valor añadido adicio-
nal y el coste incurrido.
Un aspecto importante a considerar es el hecho que los objetivos de servicio defi-
nidos deben ser alcanzables. Una vez comprometidos con el cliente, el servicio debe
prestarse el 100 % de las veces. Los clientes generalmente son más tolerantes con los
proveedores que les dicen que no pueden cumplir con un determinado nivel de servi-
cio que con aquellos que se comprometen y luego no cumplen.
2. Q u a l i t y F u n c t i o n D e p l o y m e n t
Esta metodología, de origen japonés, añade disciplina y rigor en el proceso de cre-

ación de la estrategia de servicio. Específicamente, QFD (Quality Function Deployment)
56 Capítulo 3
es una aproximación estructurada que relaciona los requerimientos de los clientes con
el diseño de las características de un producto o de un proceso. Se ha usado amplia-
mente en el desarrollo de productos, y actualmente se usa también en el desarrollo de
una oferta estructurada de servicio.
La metodología QFD se puede ver resumida en la figura 3.5. El panel de trabajo
que se representa en esta figura se llama la «Casa de la Calidad» por la forma que tiene.
Figura 3.5. La «Casa de la Calidad» en QFD.
Si bien a primera vista parece compleja, la «Casa de la Calidad» sigue una aproxi-
mación lógica para analizar y comprender los requerimientos de los clientes y prepa-
rar una respuesta para satisfacerlos.
La parte 1 del diagrama lista los requerimientos de los clientes: qué es lo que el clien-
te quiere. Típicamente están redactados en la forma en la que el cliente los expresa:
entregas a tiempo, fácil realización de pedidos, productos sin daños, etc.
La parte 2 del diagrama puntúa en una escala de 1 al 10 los requerimientos anterio-
res. La información de las partes 1 y 2 viene directamente de los clientes.
La parte 3 del diagrama lista cómo la compañía traslada los requerimientos de los
clientes en características de diseño del proceso o del producto. Por ejemplo, si «entre-
gas a tiempo» es un requerimiento de los clientes, las características del proceso que
guía el «a tiempo» podría incluir el nivel de existencias, la disponibilidad de transporte
y lead time del procesamiento de la orden.
La parte 4 del diagrama es una matriz de relación que mira cómo se relaciona cada
característica del proceso con los requerimientos del cliente. En este punto se suelen
calificar las relaciones usando tres niveles: fuerte, moderado e inexistente, y se usan
símbolos en las celdas de la matriz para indicar la naturaleza de cada relación. A cada
uno de estos símbolos se le asigna un valor numérico: 9 a relación fuerte, 5 a modera-
da y 1 a inexistente.
La parte 5 del diagrama, el techo de la casa, muestra como se interrelacionan las
características de diseño del proceso o del producto. Aquí se usa además una escala
simbólica para identificar fuerte correlación positiva, débil correlación positiva, débil
correlación negativa o fuerte correlación negativa. Un ejemplo de las características del
proceso logístico que están negativamente correlacionadas son la disponibilidad de
existencias local en múltiples puntos (para facilitar la entrega puntual) y altos niveles de
disponibilidad de material para todos los materiales. En casos como éste, en los que
existe interrelación negativa, es necesaria una decisión de compromiso, mientras
que interrelaciones positivas refuerzan mútuamente cada una de las características.
Las cinco primeras partes del diagrama hacen foco en los requerimientos de los
usuarios y en cómo la compañía puede responder para cumplir estos requerimientos.
La parte 6 es una evaluación, vista desde el lado de los clientes, de lo bien que nos-
otros y nuestra competencia lo está haciendo. El comportamiento frente a cada uno
de los requerimientos se puntúa en una escala de 1 al 5. Un método para realizar esta
evaluación es mediante encuestas hechas a nuestros clientes.
La parte 7 representa la media ponderada de cómo cada una de las características de
diseño contribuye a cumplir los requerimientos de cada uno de los clientes. Esta media
se obtiene mediante la suma de los productos de las importancias relativas para el
cliente de sus requerimientos (parte 2), por el valor numérico de la relación entre la
característica de diseño y el requerimiento (parte 4).
La parte 8 del diagrama representa la interpretación que hace la compañía de los
niveles de eficiencia que quieren los clientes. Por ejemplo, si los clientes han identifi-
cado como un valor aceptable el rango 92 % a 95 % para el número de líneas de pedi-
dos entregadas respecto a las pedidas, y el 98 % como un valor claramente superior,
éstos serán los valores que se usarán como objetivo para diseñar las características de
nuestro servicio.
La parte 9 es una comparación entre la compañía y sus competidores en cada una
de las características de diseño.
58 Capítulo 3
De nuevo es la suma de los productos de peso que los clientes dan a nuestra com-
pañía y a nuestros competidores (parte 6) con los valores numéricos de la matriz de
relaciones (parte 4). De hecho, se trata de repetir el cálculo de la parte 7 para nosotros
y nuestros competidores, usando la puntuación de la parte 6 en vez de la de la par-
te 2. Con estos resultados se puede entender si tenemos una ventaja competitiva o
estamos igual que nuestra competencia o peor que ellos en cada una de las caracterís-
ticas de diseño del servicio.
Por último, a la vista de los resultados de las partes 7, 8 y 9 se puede decidir cuál es
el nivel objetivo para cada una de las características de diseño de nuestro portafolio de
servicios (parte 10). Si bien en la referencia original de QFD no se dice nada al respec-
to, tal como se indicó en la metodología anterior, se debería realizar una definición
objetiva por cada grupo de clientes en que se hayan diferenciado el conjunto.
QFD es una manera estructurada de planificar, comunicar y documentar los reque-
rimientos de los clientes, así como la respuesta planeada de la compañía a dichos
requerimientos.
Akao, Yoji, Traducido por Glenn H. Mazur, Quality Function Deployement. Integrating
Customer Requirements into Product Design.
Byrne, P.M., Markham, W.J., Improving Quality and Productivity in the Logistics Process,
Council of Logistics Management, 1991.
Capítulo 4
Herramientas y técnicas para la mejora de la calidad y

la productividad
Los procesos de mejora de la calidad y la productividad se presentan de varias formas
y combinaciones, dependiendo de numerosos factores: tamaño de la empresa, posi-
ción en el mercado, fuerza de los competidores, estilo de dirección, etc.
A pesar de estas diferencias, existen muchas similitudes entre ellos, lo que facilita
que se pueda crear un cuerpo de doctrina común que permite obtener conclusiones gene-
rales sobre los mismos. Este cuerpo lo forman elementos tales como un marco común
de pensamiento, herramientas y técnicas analíticas semejantes y el uso de acciones de
mejora similares.
En el presente capítulo se desarrollan los elementos que conforman este cuerpo de
doctrina para la mejora de la calidad y la productividad.
1. La mejora incremental v e r s u s la mejora radical
En este punto existe una cierta confusión semántica que hace que varios autores defi-
nan conceptos de manera equivocada.
La mejora continuada es el proceso kaizen de los japoneses, mediante el cual se pro-
ducen siempre mejoras en la eficiencia y eficacia de los procesos. Pero estas mejoras
se pueden producir de una forma incremental (con una pendiente pequeña), o puede
ocurrir de manera radical (con una pendiente grande). En la figura 4.1 se muestran
gráficamente estos conceptos.
En la mejora continua de un proceso se pueden combinar períodos de mejora
incremental con otros de mejora radical.
Los procesos de mejora continua generalmente ocurren dentro de cada una de las
funciones, y son como pellizcos que se dan ellas mismas para confirmar que permane-
cen con sensibilidad hacia el entorno. Por contra, los procesos de mejora radical impli-
can cambios mayores y a menudo son cros-funcionales por naturaleza.
60 Capítulo 4
Figura 4.1. Dos formas de mejora continua.
Bajo ciertas condiciones, ocurren sucesos que suponen el punto de comienzo de

un proceso de mejora rupturista. Estos sucesos suelen ser fuertes sacudidas de la com-
pañía, tales como un nuevo competidor, una fusión, un error importante de calidad,
un cambio brusco de legislación, problemas de supervivencia a corto plazo, etc. La
reingeniería de procesos es la herramienta que se está usando en la actualidad para
conducir estos procesos de mejora rupturista (también llamados mejora cuántica o mejo-
ra radical).
En el presente capítulo se desarrolla el concepto de reingeniería de procesos como
instrumento de mejora radical.
2. Herramientas de análisis
Una clasificación válida de las herramientas de análisis existentes se puede hacer aten-
diendo a dos características de las mismas:
— Herramientas orientadas al análisis de procesos versus herramientas numéricas.

— Métodos o herramientas básicos versus métodos o herramientas avanzados.
Según esta clasificación, una lista no exhaustiva de los métodos y herramientas exis-
tentes se puede ver en la figura 4.2.
Herramientas y técnicas para la mejora de la calidad y la productividad 61
Figura 4.2. Clasificación de las herramientas de análisis.
Se describen a continuación algunas de las herramientas citadas en dicha figura.
2.1 Herramientas para el análisis de procesos
Las herramientas para el análisis de procesos ayudan a comprender cómo es un pro-

ceso y como mejorarlo. Las herramientas básicas más populares que existen son las
siguientes:
2.1.1 Diagramas causa-efecto
Los diagramas causa-efecto constituyen una forma de representar los efectos (la situa-
ción o problema que se está analizando) junto a las causas potenciales del mismo (que
son las razones para que la situación ocurra). A su vez, las causas por afinidades se
agrupan en ramas, que representan categorías de causas.
Estos diagramas adoptan la forma que se puede ver en la figura 4.3.
62 Capítulo 4
Figura 4.3. Forma genérica de un diagrama causa-efecto.
Estos diagramas se llaman también diagramas de espina de pez por la forma que tie-
nen, y diagramas de Ishikawa por el experto en calidad japonés que lo popularizó.
Como ejercicio práctico para el lector, proponemos que construya un diagrama
causa-efecto para identificar en su empresa porqué se quejan los agentes comerciales
de que no se da un buen servicio a los clientes.
2.1.2 Diagramas de flujo
Los diagramas de flujo son una representación de las diferentes etapas de un proceso.
Como ventajas de esta técnica pueden identificarse las siguientes:
— Obliga a definir de una manera lógica las etapas de un proceso.

— Facilita el entendimiento del proceso representado.
— Ayuda a identificar puntos débiles de un proceso, tales como cuellos de bote-
lla, redundancias, inconsistencias y ambigüedades.
Un ejemplo de un diagrama de flujo se puede ver en la figura 4.4.

Como se puede ver en esta figura, se puede añadir información adicional para com-
plementar el proceso representado: responsabilidades, periodificación (timing), etc.
Figura 4.4. Ejemplo de diagrama de flujo.

64 Capítulo 4
2.1.3 B r a i n s t o r m i n g
La técnica de brainstorming o «tormenta de ideas» tiene varias aplicaciones en procesos

de mejora. Es una manera ordenada de aumentar la productividad del trabajo en
grupo.
El principio en que se basa esta técnica es muy sencillo. Se trata de que un grupo
de personas, con experiencia en diferentes áreas, reflexionen abiertamente sobre un
tema sin ideas preconcebidas, buscando la creatividad del conjunto frente a la indivi-
dualidad.
Hay varias maneras prácticas de moderar una sesión de brainstorming. El proceso
que se describe a continuación responde a una de las más populares y que se ha
demostrado como más efectiva.
En primer lugar exige la existencia de un moderador. El papel del moderador es
clave: debe actuar como facilitador, sin intervenir en el fondo de las discusiones, sir-
viendo para generar dudas cuando sea necesario y para cortar las discusiones cuando
éstas no avanzan.
Como material adicional se requieren tarjetas de diferentes colores para escribir en
ellas, que luego se deben poder colgar en una pizarra. Para ello pueden usarse distin-
tos recursos: una barrita de goma, tarjetas autoadhesivas grandes, papel de embalar
con fondo rociado de pegamento pulverizado, etc.
El proceso completo de una sesión es como sigue:
a) En primer lugar, el moderador escribe en la pizarra de forma clara la pregun-

ta a la cuál deben dar respuesta los participantes. Por ejemplo: «¿Porqué tene-
mos roturas de existencias?».
b) Los participantes responden a la pregunta rellenando las tarjetas, de forma que
en cada tarjeta se dé una sola respuesta. Cada persona puede escribir tantas tar-
jetas como quiera, haciéndolo de forma sintética y con la letra clara para que
se pueda leer bien por todos.
En algunos contextos particulares, por ejemplo cuando se usa esta técnica para
generar acciones, se puede limitar el uso de tarjetas por participante con la fina-
lidad de forzar a que se den prioridades de forma adecuada.
c) El moderador coloca todas las respuestas a la vista, pegadas en la pizarra, sin
importar el orden. Conforme se van leyendo, se van agrupando por similitud,
de manera que se formen «nubes» de tarjetas de la misma categoría. Si hay más
de una respuesta idéntica, se deja una sola tarjeta. Finalmente, se da un título a
cada la nube que engloba un conjunto de tarjetas.
d) En algunos contextos, por ejemplo para la construcción de un diagrama

Ishikawa, el proceso prácticamente a terminado aquí. Se debe comenzar de
nuevo formulando otra pregunta hasta agotar el análisis que se pretende realizar.
En otros contextos, por ejemplo cuando se están generando acciones, puede ser
importante dar prioridad a determinadas «nubes». En ese caso, un método válido es
dar 10 votos por participante, que se pueden repartir entre las diferentes opciones a
voluntad.
2.2 Herramientas numéricas
No es nuestro objeto realizar una explicación completa de las numerosas técnicas

numéricas y estadísticas que existen como soporte a la mejora de la calidad y la pro-
ductividad. Se remite al lector a la bibliografía especializada que se cita al final del capí-
tulo. No obstante, si se hará una breve descripción de algunas de las mismas.
En primer lugar, conviene recordar que los tipos de datos que se tratan con estas
técnicas pertenecen a dos categorías: bien son atributos, que sólo pueden tener los
valores si/no; bien son variables, que pueden tener cualquier valor numérico. Por
ejemplo, ante la pregunta de si un pedido se ha entregado a tiempo sólo cabe la res-
puesta de si o no: es un tipo de dato de los llamados atributos. Sin embargo, si la pre-
gunta es cuántos días se ha entregado tarde/pronto un determinado pedido, puede
tener como respuesta varios valores numéricos: es un dato del tipo variable.
Es muy importante cuando se trata de usar datos del tipo atributos que la defini-
ción de la conformidad o no conformidad esté muy clara. Teniendo esto presente, las
principales técnicas numéricas usadas son las siguientes:
Figura 4.5. Ejemplo de lista de chequeo.

66 Capítulo 4
• Listas de chequeo, útiles para el seguimiento de la naturaleza y frecuencia con que

ocurre un proceso. Un ejemplo de ello puede verse en la figura 4.5, en la que
se ha representado el tipo de llamadas atendidas por un departamento de aten-
ción telefónica.
• Diagramas de tendencias, que son una representación en forma de gráfica de la
evolución de una variable determinada. Por ejemplo, en la figura 4.6 se repre-
senta la evolución que han tenido a lo largo del tiempo los envíos fuera de
plazo para identificar la existencia de posibles problemas.
• Diagramas de Pareto, que representan el efecto de la ley de Pareto o regla 20/80,
que dice que el 80 % de los defectos vienen producidos por el 20 % de causas.
Figura 4.6. Evolución de los envíos fuera de plazo.
El nombre de Pareto a la «ley universal de la prioridad» le fue dado por Juran en

honor al economista y sociólogo italiano Wilfredo Pareto que, con sus estudios sobre
la distribución de la riqueza, demostró que una pequeña parte de la población de un
país posee la mayor parte de su riqueza.
Esta ley se aplica en muchos entornos, como por ejemplo, el 80 % del negocio de
una compañía se realiza con el 20 % de los clientes, etc. Un ejemplo de diagrama de
Pareto se puede ver en la figura 4.7, en la que se ha representado la distribución de
calidades de acero de un determinado fabricante: el 73 % del material está concentra-
do en tres tipos de calidades, mientras que las restantes catorce calidades representan
solamente el restante 28 %.
• Histogramas o diagramas de barras, que son útiles para representar la frecuencia de

distribución de datos en un cierto rango. En la figura 4.8 se representa el tiem-
po muerto (lead time) en días de un determinado centro de distribución.
• Diagramas de dispersión, que sirven para analizar posibles relaciones entre dos
variables. Por ejemplo, en la figura 4.9 se puede ver como existe una cierta
correlación entre el número de errores y la antigüedad haciendo el trabajo en
un centro de distribución con una intensa actividad de preparación de pedidos
(picking).
• Diagramas de control, que es quizá la herramienta de análisis estadístico más
potente y la más ampliamente usada.
Figura 4.8. Ejemplo de histograma.
Si bien se remite al lector a un libro especializado para el estudio detallado de esta

técnica, se resumen a continuación los principios básicos de la misma.
Un diagrama de control mide la variación de un proceso y ayuda a identificar tenden-
cias que significan un cambio en el mismo. La forma que generalmente adopta un dia-
grama de control se puede ver en la figura 4.10.
68 Capítulo 4
Figura 4.9. Ejemplo de diagrama de dispersión.
Figura 4.10. Ejemplo de un diagrama de control.

En el eje de las Y se representan los valores numéricos que adopta una variable
(temperatura, dimensión, etc.) y en el eje de las X se representa el tiempo. Mediante
fórmulas estadísticas, se calculan y representan los límites superior e inferior de con-
trol a partir de los datos históricos de la variable.
Se dice que el proceso está controlado cuando el valor de la variable se encuadra
entre los límites superior e inferior y no tiene un comportamiento anormal. Está fuera
de control cuando las medidas están fuera de dichos límites
La construcción de un gráfico de control se realiza en cuatro etapas básicas:
a ) Calcular la línea central

En la figura 4.11 se muestra un ejemplo de cálculo. Se trata de la evolución del
porcentaje de pedidos no entregados a tiempo de una determinada compañía.
b ) Ca lcu la r l os l ímites d e c on tr ol
Generalmente se suelen usar como tales tres veces la desviación estándar en
más y en menos respecto al promedio como límites superior e inferior, respec-
tivamente.
En la figura 4.12 se muestra el cálculo realizado con los datos de la tabla anterior.
Figura 4.11. Muestra de datos para construir un diagrama de control.

70 Capítulo 4
Figura 4.12. Cálculo de los límites de control.
c ) Construir el gráfico de control

Como se muestra en la figura 4.13, el gráfico debe representar el rango espe-
rado en el que se van a mover los valores.
d ) Representar l os d atos
En el gráfico de la figura 4.13 se representan los valores individuales de la
muestra.
La figura 4.14 muestra que el proceso de envíos no está controlado en el perí-
odo representado porque contiene un punto que está fuera de los límites.
En términos estadísticos, cuando un punto está fuera de los límites es porque
existe una causa especial para ello (recuérdese lo dicho en el Capítulo 2 al
hablar de Deming). Además, en el gráfico se observa que hay una zona en la
que todos los puntos están por encima de la media: esto implica también la
existencia de una causa especial.
Los comportamientos anormales que se pueden encontrar son los siguientes:
— De siete a nueve puntos consecutivos al mismo lado de la línea central.

— De seis a siete puntos consecutivos con pendiente ascendente o descen-
dente.
— Dos o tres puntos consecutivos más allá de los límites de alarma (dos veces
la desviación estándar).
Figura 4.13. Gráfico de control correspondiente al ejemplo.
Figura 4.14. Datos del ejemplo en el gráfico de control.

72 Capítulo 4
— Series de diez o más puntos en las que el 80 % o más estén por encima o
por debajo de la línea central.
— Comportamientos cíclicos (por ejemplo, todos los datos están por debajo
de la línea central los tres primeros días de la semana y por encima el resto).
3. El b e n c h m a r k i n g
El benchmarking es una técnica que ha sido usada por las compañías líderes en mejoras
de calidad y productividad (Xerox y otras). Básicamente, la técnica consiste en identi-
Figura 4.15. Etapas de un proceso de benchmarking.

ficar una compañía que tenga el mejor de los mejores procesos y compararse con él,
con la finalidad de aprender del mismo.
El proceso general de benchmarking se puede ver resumido en la figura 4.15.
La primera etapa consiste en planificar el proceso. Esto significa seleccionar las
áreas objeto del benchmark, identificar los candidatos y las fuentes adicionales de datos.
En logística, áreas candidatas pueden ser los procesos de captura de pedidos, las ope-
raciones del almacén, el tratamiento de pedidos, las previsiones (forecasting), las entre-
gas, etc.
Los candidatos al benchmark no necesariamente deben ser del mismo sector. De
hecho, pueden encontrarse oportunidades de mejora de ciertos procesos con más faci-
lidad fuera del sector que en él, salvando con ello las lógicas reticencias de confiden-
cialidad. Por ejemplo, Xerox hizo el benchmark de su gestión de almacenes con la
empresa de venta por catálogo L. L. Bean y con American Express para la captura de
pedidos.
Otras fuentes posibles de información son las asociaciones profesionales, asocia-
ciones sectoriales, consultores especializados, etc.
La segunda etapa es la realización del benchmark. Comienza midiendo cómo se
realizan las operaciones internas de la organización. Después, se hace lo propio con
las fuentes externas, mediante encuestas o visitas in situ. Con los datos en la mano, se
determina cuán lejos estamos del mejor para más tarde definir los objetivos de futuro
respecto a las operaciones internas.
La tercera etapa consiste en interiorizar los resultados del benchmark. Algunas suge-
rencias para ello dadas por Robert C. Camp (véase la bibliografía al final del capítulo)
son las siguientes:
— Documentar con detalle las mejores prácticas encontradas.

— Hacer que las personas de nuestra organización visiten a sus colegas de la mejor
compañía en su clase.
— Validar los datos encontrados con fuentes cruzadas para añadir credibilidad a
los mismos (por ejemplo, a través de sus clientes).
— Comunicar la metodología, los resultados y las oportunidades encontradas a
todas las partes afectadas.
La siguiente etapa es realizar las mejoras internas. Esto significa fijar objetivos, pla-
nificar las acciones de mejora e implantarlas.
Por último, el proceso se puede repetir para incorporar los avances del mejor en su
clase.
74 Capítulo 4
4. Los Premios Deming, Malcon Baldrige y EFQM a la calidad
Estados Unidos y Japón son los países que cuentan con los más importantes premios
a la calidad que se otorgan a las empresas que se han distinguido por sus esfuerzos en
este ámbito.
Japón instituyó este premio en 1951 y lo dedicó al profesor Deming como reco-
nocimiento a su aportación a la industria japonesa. El premio Deming ha llegado a ser
tan estimado en Japón que cada año, de manera similar a los oscar de Hollywood para
la cinematografía, la ceremonia de entrega es seguida en directo a través de la televi-
sión por millones de japoneses.
El premio Baldrige se creó en 1988 y tomó su nombre del que fue secretario de
Comercio estadounidense desde 1981 hasta su muerte en 1987. Desde su creación ha
aumentado rápidamente en popularidad y es entregado directamente por el presiden-
te de Estados Unidos.
En 1992 se otorgó en Madrid por primera vez el premio European Quality Award,
instituido por la European Fundation for Quality Management (EFQM).
En España y América Latina, adicionalmente, existen premios a la calidad tanto de
ámbito nacional como regional, cuya finalidad es siempre promover los procesos
de calidad y premiar el esfuerzo realizado en busca de la excelencia.
Optar a estos premios es una excusa que obliga a las empresas a mejorar sus siste-
mas de calidad. Al mismo tiempo, los propios formularios que deben cumplimentar
las empresas que optan al premio son una excelente guía para hacer una autoevalua-
ción de la situación interna respecto a la calidad.
Los criterios de evaluación de los tres premios son diferentes y reflejan la aproxi-
mación a la calidad que se tiene en los tres entornos en que se otorgan. Además, el
peso específico de cada uno de los factores ha variado a lo largo del tiempo, reflejan-
do la evolución de la calidad.
Así, en el premio Deming se pone especial atención en el uso de la metodología
estadística en todos los aspectos de la calidad total, mientras que en premio Baldrige
se hace poco énfasis en las técnicas estadísticas, pero se valora mucho el factor clien-
te y los elementos necesarios para asegurar la calidad.
Estos dos premios difieren también en el hecho de que los japoneses dan tantos
premios como participantes alcancen el estándar previsto, mientras que en el Baldrige
hay un máximo de dos premios por categoría al año.
Dado que los premios Deming y Malcon Baldrige fueron los primeros en instau-
rarse y han marcado la pauta a todos los demás, se detallan a continuación las carac-
terísticas más relevantes de los mismos.
4.1 El premio Deming
El premio Deming lo otorga el JUSE (Japanese Union of Scientits and Engineers) en

el mes de noviembre. Existen las modalidades siguientes:
1. Deming Application Price, dividido en tres premios:

— Application Price para grandes empresas.
— Application Price para divisiones de grandes empresas.
— Application Price para pequeñas y medianas empresas.
2. Premio Deming, otorgados a personas que han hecho una gran contribución a
la difusión y desarrollo de las teorías de TQM.
Además del Premio Deming, el JUSE estableció en 1970 un premio especial, la

Japan Quality Control Medal, que se otorga a empresas que han ganado ya el Deming
Application Price durante cinco años (están excluidas las divisiones de grandes empre-
sas). Este premio lo han ganado:
— en 1970, Toyota Motor,

— en 1973, Nippon Electric Company,
— en 1975, Nippon Steel Corporation,
— en 1977, Aisin Seiki,
— en 1980, Toyota Auto Body,
— en 1981, Komatsu,
— en 1982, Aisin-Warner,
— en 1985, Takaoka Industries.
Los criterios aplicados por el premio Deming se basan fundamentalmente en las

áreas de política de empresa (los objetivos) y su desarrollo, en las modalidades de arti-
culación de la autoridad y de la responsabilidad, la estandarización y la planificación
para el futuro. Nótese la poca atención que se presta a los resultados obtenidos.
El mecanismo de auditoría para la concesión del premio es el siguiente:
La empresas que optan al premio tienen que presentar un informe escrito que des-
cribe de manera general como realizan el control de calidad. Después se redactan
informes separados de cincuenta a cien páginas, denominados Descriptions of QC
Practices (DQCP) para cada gran división, sección, departamento, etc.
En cada DQCP se hace constar el estado efectivo de aplicación de la calidad total.
En esta descripción deben estar consideradas las prioridades de la empresa, sus pun-
76 Capítulo 4
tos débiles, así como también la respuesta a los diez puntos de la lista de comproba-
ciones para el premio, que son los siguientes:
1. Política.
2. Organización y gestión.
3. Programación y difusión de informaciones.
4. Recogida de la información y métodos para su utilización.
5. Análisis.
6. Estándares.
7. Control.
8. Aseguramiento de la calidad.
9. Eficacia.
10. Planes para el futuro.
Una comisión examina los DQCP para determinar si la calidad total se practica de
forma sistemática y efectiva en toda la empresa. Si se aprueban los DQCP, una comi-
sión dividida en grupos visita la empresa y realiza el diagnóstico durante un período
de uno a tres días. En esta segunda parte, los examinadores pueden hacer cualquier
tipo de pregunta y los examinados deben responder inmediatamente con los datos a
disposición.
Los resultados se llevan al comité para el premio Deming y los concursantes califi-
cados reciben el codiciado premio. El resto de participantes reciben recomendaciones
sobre las áreas de posible mejora y apreciaciones sobre su comportamiento durante el
proceso de selección.
4.2 El premio Malcon Baldrige
Este premio lo otorga el Gobierno de Estados Unidos, y está administrado por el

NIST (National Institute of Standars and Technology). Existen tres categorías, corres-
pondientes a:
— Empresas de fabricación.
— Pequeñas empresas.
— Empresas de servicios.
Cuando una empresa opta al premio Malcon Baldrige debe preparar un informe
escrito (unas setenta y cinco páginas) en el que se consideran todos los temas a exa-
men.
Las empresas que obtienen una alta puntuación reciben después una visita del con-
sejo de examinadores (de cinco a seis personas), para comprobar las informaciones y
las conclusiones descritas en la documentación.
Punt Punt Punt Punt

1989 1990 1989 1990
1.0 LIDERAZGO 120 100 5.0 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDA 140 150
D EN PRODUCTOS Y SERVICIOS
1.1 Liderazgo de la alta dirección 30 30 5.1 Diseño y presentación de productos y 25 30

servicios
1.2 Valores de calidad 20 20 5.2 Funcionamiento de los procesos 20 25
1.3 Sistema de dirección 50 30 5.3 Mediciones y normas 15 15
1.4 Responsabilidades 20 20 5.4 Auditoría 10 15
5.5 Documentación 25 10
2.0 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS 60 60 5.6 Aseguramiento de la calidad en las 25 25
operaciones
5.7 Aseguramiento de calidad de 25 20
proveedores externos
2.1 Amplitud de datos 25 *
2.2 Gestión de los datos 15 * 6.0. RESULTADOS DE CALIDAD 150 150
2.3 Uso de datos en la toma de decisiones 20 *
6.1 Calidad de productos y servicios 70 50
3.0 PLANIFICACIÓN 80 90 6.2 Mejora operativa en los procesos 60 35
6.3 Aplicaciones en la mejora de la calidad 20 35
3.1 Proceso de planificación 30 30 6.4 Mejora de la calidad de proveedores - 30
3.2 Planes para el liderazgo en calidad 50 30 7.0 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 300
3.3 Prioridad de la calidad - 30
4.0 UTILIZACIÓN DE RECURSOS 150 150 7.1 Conocimiento de las expectativas del 40 50
HUMANOS cliente
7.2 Dirección de la relación con los clientes 125 50
4.1 Dirección 25 30 7.3 Métodos de medición de la satisfacción 135 100
de los clientes
4.2 Involucración de los trabajadores 40 40 7.4 Estándares de servicio - 20
4.3 Educación e información en calidad 30 40 7.5 Compromisos con el cliente - 20
4.4 Distinción de los empleados 20 20 7.6 Resolución de reclamaciones y otros - 60
4.5 Calidad de vida en el trabajo 35 - PUNTUACIÓN TOTAL 1000 1000
4.6 Moral del personal 20 -
* Nota: En 1990 en este apartado se evaluaron conceptos distintos, en concreto:

— Gestión de datos para la calidad: 30.
— Análisis de datos para la calidad: 30.
Tabla 1. El premio de calidad Malcom Baldrige.

78 Capítulo 4
En la tabla 1 se pueden ver los temas objeto de diagnóstico y el valor relativo de las
puntuaciones de cada uno de estos temas en las convocatorias de 1989 y 1990.
4.3 El modelo europeo de excelencia empresarial
El modelo EFQM de excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo basado en

nueve criterios, que pueden utilizarse para evaluar el progreso de una organización
hacia la excelencia. El modelo se fundamenta en la siguiente premisa:
«Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organización, en sus clientes, per-
sonas y en la sociedad en la que actúa, se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse
la política y la estrategia, que se hará realidad a través de las personas, las alianzas, los
recursos y los Procesos».
Figura 4.16. El modelo EFQM de excelencia.
Para alcanzar la excelencia, en el modelo de la EFQM se distinguen tres escalones:
I. Premio europeo a la calidad

El premio europeo a la calidad constituye el nivel superior dentro de los niveles
de la EFQM. El premio viene otorgándose anualmente desde 1992 y el recono-
cimiento que supone continúa siendo un estímulo clave de la excelencia.
Las organizaciones a las que va dirigido el premio son aquellas que han alcan-
zado estándares de calidad de prestigio internacional y que, por tanto, son can-
didatas potenciales al mismo.
Puede optar al premio cualquier tipo de organización, sea miembro o no de la
EFQM, con independencia de su tamaño y del sector de actividad en el que
opera.
Existen categorías independientes para grandes organizaciones, unidades ope-
rativas, sector público y pymes.
II. R e c o n o c i m i e n t o a l a E x c e l e n c i a
El «Reconocimiento a la Excelencia» se basa en una evaluación de la organiza-
ción según el conjunto del modelo EFQM. A quienes lo solicitan ofrece la ven-
taja de un enfoque estructurado, que les permite identificar sus puntos fuertes
y sus áreas de mejora
Asimismo, reconoce el éxito de los esfuerzos por implantar los conceptos de
la excelencia y las buenas prácticas.
Del mismo modo que al premio, a este reconocimiento pueden optar organi-
zaciones miembros o no de la EFQM. El Reconocimiento a la Excelencia
requiere una memoria más breve que el Premio Europeo a la Calidad y un pro-
ceso de evaluación modificado.
Las organizaciones que obtienen el Reconocimiento a la Excelencia se consi-
deran organizaciones bien gestionadas, pudiendo utilizar este reconocimiento
con fines comerciales y de promoción.
III. C o m p r o m i s o c o n l a E x c e l e n c i a
El «Compromiso con la Excelencia» va destinado a organizaciones que inician
su viaje hacia la excelencia. Por ello, este nivel hace hincapié en ayudar a las
organizaciones a comprender cuál es su nivel actual de rendimiento y a estable-
cer prioridades de mejora.
El proceso que se sigue para obtener el reconocimiento de este nivel tiene dos
etapas:
— En la primera, los candidatos realizan una autoevaluación global de su

organización siguiendo los nueve criterios del «modelo de excelencia»,
obteniendo así una visión general de su comportamiento respecto al marco
de referencia. Como resultado de esta evaluación se obtiene una relación de
áreas de mejora relevantes.
— En la segunda etapa, las organizaciones deben demostrar que han implan-
tado y desplegado las acciones de mejora.
80 Capítulo 4
4.3.1 Valores del modelo EFQM
Los nueve valores del modelo EFQM a la excelencia, así como el porcentaje de
peso de cada uno de ellos en las evaluaciones para la solicitud del premio, son los
siguientes:
1. Liderazgo ( 10 % )
Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la
visión, así como los valores y los sistemas necesarios para que la organización
logre un éxito sostenido, y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y
comportamientos.
En períodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización y,
cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organi-
zación logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.
2. Política y e strategia ( 8 % )
Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando una
estrategia centrada en sus grupos de interés, en la que se tiene en cuenta el mer-
cado y el sector en donde operan. Estas organizaciones desarrollan y desplie-
gan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.
3. Personas ( 9 % )
Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el
potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de
equipos y de la organización en su conjunto.
Estas organizaciones fomentan la justicia e igualdad, e implican y facultan a las
personas. Asimismo, se preocupan, comunican, recompensan y dan recono-
cimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su com-
promiso con la organización, logrando que utilicen sus capacidades y conoci-
mientos en beneficio de la misma.
4. Alianzas y r ecursos ( 9 % )
Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus
proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del efi-
caz funcionamiento de sus procesos.
Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos,
establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organiza-
ción, la comunidad y el medio ambiente.
5. Procesos ( 14 % )
Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para
satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez
mayor valor para ellos.
6. Resultados e n l os c lientes ( 20 % )
Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resulta-
dos sobresalientes con respecto a sus clientes.
7. Resultados e n l as p ersonas ( 9 % )
dos sobresalientes con respecto a las personas que las integran.
8. Resultados en la sociedad (6 %)
dos sobresalientes con respecto a la sociedad.
9. R e s u l t a d o s e m p r es a r i a l es c l a v e ( 1 5 % )
dos sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y su estra-
tegia.
5. La reingeniería de procesos
El término «reingeniería de procesos» fue acuñado por primera vez por el consultor
norteamericano Michael Hamer en 1990, en un famoso artículo en el que describía la
reestructuración del departamento de pago a proveedores de la compañía Ford. Este
artículo, junto con el libro de Hamer y Champy (véase bibliografía al final del capítu-
lo), son referencia obligada a la hora de tratar el tema de la reingeniería de procesos.
Según los autores citados, el concepto de «reingeniería» surgió al observar el compor-
tamiento de varias empresas que habían tenido éxito en la implantación de mejoras
radicales en sus negocios. Analizando lo que había de común en todas ellas, llegaron
a la conclusión que se debía reinventar la empresa.
Además, el entorno actual en que se desenvuelven la mayoría de las empresas está
caracterizado por lo que se llaman las 3 C: clientes, competencia y cambio.
• Los clientes han asumido el mando en la relación con sus proveedores. Son
ellos los que dicen qué quieren, cuándo lo quieren y cuánto van a pagar por
82 Capítulo 4
ello. El mercado masivo ya no existe, ya no tiene sentido el concepto de el clien-

te, sino el de este cliente.
• Ya no basta con ofrecer un producto o servicio satisfactorio. Al desaparecer las
barreras comerciales, el mercado se ha globalizado y ninguna compañía tiene
su territorio protegido. Se venden artículos similares en distintos mercados
sobre bases competitivas distintas: en un mercado se compite en precio, en
otro en calidad, en otro en servicio. Compañías nuevas con costes estructura-
les bajos pueden entrar en un mercado con nuevos productos de forma mucho
más agresiva que las compañías ya establecidas.
• El cambio ya no es ninguna novedad. Lo que define los tiempos actuales es la
velocidad en que se produce. No solamente han disminuido los ciclos de vida
de productos y servicios, sino que también ha disminuido el tiempo disponible
para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Como además los cambios
pueden venir desde muchas direcciones, hay que estar atentos a todas ellas para
detectarlos y poder reaccionar a tiempo.
En el libro de Hamer y Champy se define la reingeniería de procesos como «la revi-

sión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectacula-
res en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad,
servicio y rapidez».
Como se observa en esta definición, un proceso de reingeniería actúa en las dos
dimensiones que hemos estado insistiendo desde el principio de esta obra: la dimen-
sión coste y la dimensión calidad. La reingeniería de procesos es una herramienta para
conseguir mejoras de calidad y productividad sustanciales.
5.1 Conceptos clave en reingeniería
Se desarrollan a continuación algunos conceptos clave íntimamente ligados al de rein-

geniería.
5.1.1 Orientación a procesos
Se define un proceso como un conjunto de actividades que recibe una o más entradas
de factores de producción y crea un producto de valor para el cliente.
Según el modelo de organización del trabajo de Adam Smith, éste se dividía en las
tareas más simples y se asignaba cada una de ellas a un especialista. En la mayoría de
las empresas muchas personas tienen esta concepción muy metida en su médula, y son
pocos los que tienen una concepción orientada al proceso. Este cambio no es fácil,
pues se lleva más de doscientos años con la antigua concepción, pero este cambio ya
ha comenzado.
El concepto de proceso es muy familiar para los que operan en el ámbito de la
logística, pues desde hace ya tiempo se ha venido definiendo la logística como un pro-
ceso transversal, que a su vez se puede dividir en procesos más elementales. Esta idea
de organización orientada a procesos es una de las bases del movimiento de la reinge-
niería.
5.1.2 Fundamental, radical y espectacular
En el libro de Hamer y Campy se pone mucho énfasis en estas tres palabras para resal-
tar el aspecto rupturista del cambio que supone un proceso de reingeniería. Se trata de
replantearse porqué estamos haciendo lo que estamos haciendo desde la raíz, sin nin-
guna idea preconcebida. Formularse estas preguntas le obliga a uno a examinar las
reglas tácitas y los supuestos en que descansa la gestión de los negocios.
En este punto hay que destacar una controversia entre Hamer y Champy y otros
profesionales. En su libro, Hamer y Champy hacen una identificación de mejora con-
tinua y mejora incremental, cuando son dos conceptos diferentes, como ya se ha
comentado en el apartado 1 del presente capítulo.
5.1.3 Orientada al cliente
En la propia definición, además de las mejoras de coste, se cita la calidad, el servicio

y la rapidez como objetivos a conseguir en un proceso de reingeniería.
Añadiendo este concepto al de orientación a procesos, se concluye que los proce-
sos y tareas que no añaden valor para el cliente son los primeros candidatos a ser
hechos de manera radicalmente distinta cuando no simplemente eliminados.
Este punto hace que la reingeniería tenga muchas similitudes con el movimiento de
calidad total. Si bien Hamer y Champy lo sitúan como algo por encima del TQM, en mi
opinión, un proceso de reingeniería situado fuera del contexto del TQM se puede que-
dar en una pura y dura racionalización (léase eliminación) de puestos de trabajo.
De hecho, la reingeniería y el TQM comparten muchos de los principios, entre los
que se pueden citar orientación al cliente, compromiso de la alta dirección, formación
de los empleados, etc.
84 Capítulo 4
5.1.4 Uso de la tecnología
En el libro de Hamer y Campy hay muchos ejemplos de cómo con el uso de tecnolo-
gías emergentes, fundamentalmente de tecnologías de la información, se pueden derri-
bar viejos mitos que cambian radicalmente la forma de hacer el trabajo. Algunos ejem-
plos son los siguientes:
• Con las bases de datos compartidas, la información no está en un único lugar

a la vez sino que puede estar disponible al mismo tiempo en tantos lugares
como sea necesario.
• Con sistemas de soporte decisionales basados en inteligencia artificial un gene-
ralista puede hacer trabajos complejos que antes estaban exclusivamente en
manos de expertos.
• Con las redes de telecomunicaciones actuales no existe la dicotomía entre la
centralización o descentralización de un negocio, sino que se pueden aprove-
char las ventajas de los dos planteamientos.
De todas formas, no se debe confundir reingeniería con informatización. Ésta es

una tecnología que existe y que se puede usar cuando sea provechosa, pero no es el
objetivo de la reingeniería.
5.2 Una metodología para la implantación de un proyecto de reingeniería
La empresas que han tenido éxito en la realización de proyectos de reingeniería (que

son del orden del 20 % de las que lo han empezado) no han sido excesivamente gene-
rosas a la hora de publicar cómo lo han hecho, por lo que no es fácil tener a disposi-
ción una metodología contrastada.
La que sigue es una aproximación que sí se ha probado parcialmente y que puede
ser un punto de partida válido para orientar los trabajos en un proyecto de reinge-
niería.
FASE 1: Planificación del proyecto

En esta fase se trata de definir los objetivos y el alcance del proyecto, los recursos del
mismo y su organización.
Se pueden distinguir las siguientes etapas:
1. Conceptualización
En esta etapa se define el objetivo del proyecto, se constituye el comité de
seguimiento del mismo y se nombra al director del proyecto.
En esta etapa participa fundamentalmente la máxima autoridad de la empresa,
ayudado por sus colaboradores más inmediatos.
2. Análisis d e l a s ituación a ctual

Se hace un diagnóstico cuantitativo y cualitativo de cómo se están efectuando
los procesos actuales, comparándolos con la competencia.
Del análisis anterior se elige el proceso crítico al que se aplicará la reingeniería.
Se constituye el equipo de reingeniería que trabajará en las fases posteriores.
FASE 2: Diseño
Se lleva a cabo una modelación detallada de las tareas y actividades que conforman
el proceso objeto de estudio, identificando los recursos empleados (cost drivers) y el
valor añadido para el cliente de cada una de estas tareas.
Se identifican alternativas para realizar el proceso de manera diferente, eliminando
aquellas tareas que no aportan y desarrollando aquellas que aportan o pueden aportar
valor para el cliente.
Se elabora un prototipo del proceso rediseñado.
Se confecciona un programa detallado para la implantación del mismo que contem-
ple todas sus actividades. Debe ponerse especial cuidado para identificar la resistencia
al cambio y prever cómo minimizar su impacto.
En esta fase es cuando deben intervenir por primera vez los expertos en tecnolo-
gías de la información, para aportar su visión de cómo nuevas herramientas pueden
servir para hacer de manera diferente los procesos actuales.
También es recomendable incluir a proveedores y a clientes en este proceso, con la
finalidad que aporten sus puntos de vista y su propia experiencia al respecto.
FASE 3: Implantación
Se ejecutan las tareas identificadas en la fase anterior.
En esta fase, el equipo de proyecto sigue atento para vigilar el proceso de implan-
tación y los resultados obtenidos. Es conveniente prever mecanismos de corrección
en función de la marcha de la propia implantación.
86 Capítulo 4
Bush, D.; Dooley, K.; The Deming Prize and Baldrige Award: How They Compare, Quality
Progres, enero 1990.
Hamer, M.; Champy, J., Reingeniería de la empresa, Parramón, 1994
Quality Award Office, 1991 Application Guidelines-Malcon Baldrige National Quality

Awward, US Departament of Commerce, 1990.
Capítulo 5
La medida de la calidad y de la productividad

en logística
En capítulos anteriores se ha visto que el objetivo de la empresa —y por tanto de la
logística— es generar valor para los clientes y los accionistas.
Hay que dejar claro que generar valor para los clientes es otra manera de decir que
las operaciones logísticas deben ser eficaces. De manera similar, generar valor para los
accionistas equivale a decir que éstas se deben realizar eficientemente. Así, se pueden
establecer las siguientes equivalencias:
Valor para el cliente = calidad = eficacia
Valor para el accionista = productividad = eficiencia
Por tanto, la medida de la eficiencia y de la eficacia de los procesos logísticos es un

punto de partida absolutamente necesario para observar el estado actual de avance de
las mejoras.
Las medidas de calidad del servicio tienen como objetivo medir cuál es la eficacia
con que los procesos logísticos cumplen los requisitos de los clientes, mientras que las
medidas de productividad miden la eficiencia de los mismos. Dicho en otras palabras,
las medidas de calidad del servicio nos dicen si los procesos logísticos están soportan-
do bien la misión y los objetivos del negocio, mientras que las medidas de productivi-
dad nos dicen cuánto esfuerzo (coste) necesitamos para hacerlo.
En el presente capítulo se desarrollan las cuestiones más relevantes relacionadas
con las medidas de la calidad y de la productividad.
1. El porqué de las medidas en el proceso de mejora
En el Capítulo 4 vimos como el tratamiento estadístico de las variables es fundamen-

tal en el proceso de mejora. Asimismo, la medición del estado de las variables que afec-
88 Capítulo 5
tan a la eficiencia y a la eficacia tiene un uso más amplio en las organizaciones.

Ejemplos de esto son los siguientes:
— Facilitan la comunicación. Las medidas sirven para realizar definiciones precisas de

las variables, lo cual hace que todas las partes involucradas trabajen con una
base común.
— Identifican las áreas que necesitan mejora. Conocer de manera cuantitativa el valor
actual y pasado de ciertas variables permite obtener conclusiones de la evolu-
ción de la prestación de dichas áreas y, consecuentemente, identificar oportu-
nidades de mejora.
— Recoger los datos ayuda a entender el problema y a encontrar alternativas de solución. El
simple ejercicio de definir la variable a medir y realizar las medidas rutinarias
de las mismas hace que se tenga una comprensión mayor de toda la problemá-
tica que existe más allá del simple valor numérico encontrado.
— Monitorizan el grado de cumplimiento de los objetivos. Es esencial conocer en todo
momento el resultado de las acciones para mantener viva la ilusión y el com-
promiso con el proceso de mejora.
Las medidas que afectan a los procesos logísticos se pueden clasificar en dos gran-
des grupos:
a ) Medidas que afectan a la calidad del servicio proporcionado:
— a los clientes,
— a los proveedores,
— a los clientes internos,
— a otros socios del negocio (partners) críticos.
b ) Medidas que afectan a la productividad
No se ha considerado como una familia separada las medidas de tiempo de

ciclo, porque éstas se encuentran de diferente forma en las familias enunciadas.
Así, si el tiempo de ciclo se expresa como un objetivo de servicio (tiempo de
servicio de x horas), la comparación frente al objetivo es una medida de la cali-
dad. Por contra, si se compara el tiempo de ciclo de un proceso alternativo con
el actual, o si se realiza el seguimiento de la reducción de dicho ciclo, estamos
ante una medida de productividad.
La medida de la calidad y de la productividad en logística 89
2. Medidas de la calidad del servicio
Dado que hasta ahora el foco de atención se había puesto en la reducción de cos-
tes, las medidas de la productividad se han desarrollado desde hace muchos años. No
así las medidas de calidad del servicio, por lo que no existe un marco de trabajo acep-
tado universalmente respecto a ellas. Además, crear un sistema de medida de la pro-
ductividad es más fácil, porque todo lo que se debe considerar ocurre dentro de una
misma organización. Pero las medidas de la calidad del servicio tienen importancia en
tanto que sean los ojos de los clientes los que las estén fijando.
La mayoría de los clientes tienen criterios de evaluación de la calidad del servicio
de sus proveedores. Por tanto, cuando una organización trata de definir los indicado-
res de la calidad que proporciona, se debe preguntar si está midiendo lo mismo que
les importa a sus clientes, y si las definiciones que ellos hacen de ciertos parámetros
de medida son las mismas que las que hacen sus clientes.
Estas preguntas no son triviales, pues existen en la práctica muchos ejemplos de sis-
temas de medida complejos que no sirven porque, precisamente, han olvidado el
punto de vista del cliente, que es lo primero.
Por ejemplo, una compañía informática que suministraba productos a una gran
corporación. Esta compañía se dividía en diferentes líneas de negocio, de tal manera
que se daba el caso de que ante un proyecto del cliente se veían involucradas hasta seis
divisiones del suministrador. Cada división tenía un nivel de servicio entre el 80 % y
el 90 %, pero con un 10 % a un 20 % de probabilidad de no servir. El nivel de servi-
cio global que observaba el cliente era del 50 % en el plazo de entrega de la orden
completa.
El 7 de noviembre de 1990 el Wall Street Journal reportaba un estudio hecho por un
auditor independiente sobre la calidad del servicio nocturno del servicio postal norte-
americano (USPS). El auditor midió un 81 % de entregas en plazo frente a un 94 %
reportado por USPS. Para el cliente, entregas a tiempo eran aquellas que se recibían
usando como medida de tiempo el intervalo desde que el ítem se enviaba a la oficina
de correos hasta que éste se recibía en destino. Para USPS, dicho intervalo era desde
que se ponía el matasellos —que podía ser varias horas después que se enviara— has-
ta que se ponía en la bolsa del cartero de la oficina de destino.
Otro ejemplo reportado también en el Wall Street Journal era el caso de un provee-
dor de material para hospitales, la Baxter Hospital Supply Division. Esta empresa esta-
ba enviando continuamente material a los hospitales desde los centros de servicio que
tiene en varias zonas geográficas, algunos locales y otros regionales. Sus clientes (los
hospitales) medían la calidad del servicio como el porcentaje de pedidos completos
que se recibían en el primer envío que llegaba al centro. Baxter decidió usar este
mismo criterio, pero lo midió a la salida de sus almacenes y no a la entrada de sus clien-
tes. Lo que ocurrió es que, cuando un hospital mandaba un pedido y parte del mismo
90 Capítulo 5
no estaba en el almacén local, éste se pasaba al almacén regional o de zona, con tiem-
pos de respuesta mucho mayores. Por tanto, desde el punto de vista de Baxter, de cada
almacén salía el material solicitado por el hospital en el primer envío, pero el hospital
no recibía todo el material en el primer envío de Baxter.
Casos de miopía como estos que acabamos de exponer son muy frecuentes. Lo que
demuestran es que los parámetros de medida de la calidad del servicio se deben fijar
siempre desde la óptica del cliente y no desde la del proveedor.
2.1 Tipos de medida para evaluar la calidad del servicio
Como ya se ha indicado con anterioridad, existen muchas publicaciones que reportan

índices de medida de la productividad, pero no existen tantas para medir la calidad del
servicio. A continuación se desarrolla la clasificación que parece más correcta para ase-
gurar que se mide aquello que es realmente significativo.
Las medidas de la calidad del servicio pueden ser:
• Medidas del resultado de las operaciones logísticas. Responden a la pregunta

¿Cómo lo estoy haciendo? Estas medidas sirven para evaluar tendencias y compa-
rarlas con los objetivos.
• Medidas que sirvan para hacer un diagnóstico de las causas de unos resultados
inferiores o superiores a los objetivos. Responden a la pregunta ¿Por qué?
• Medidas del impacto que tiene el nivel de servicio que se está proporcionando.
Sirven para identificar áreas de problemas y oportunidades de mejora del ren-
dimiento.
Debe ponerse un énfasis especial en los indicadores de diagnóstico, que son los que
manifiestan por qué. Es un error muy común usar indicadores combinados que enmas-
caran las causas de un rendimiento pobre, con lo cual no se pueden plantear acciones
correctoras eficaces. Un ejemplo claro es el siguiente:
El indicador «Número de pedidos completos entregados a tiempo» puede dar
como resultado valores no aceptables según lo declarado como objetivo. De hecho,
poco vamos a mejorar si no conocemos las causas por las cuales se produce este
hecho.
Así, causas posibles pueden ser las siguientes:
• Se entrega tarde porque no hay existencias cuando las pide el cliente. El indi-
cador «Nivel de servicio» debe reflejar este hecho.
• Se entrega tarde porque no hay recursos técnicos o humanos en el almacén

para realizar la preparación de pedidos (picking) con la cadencia que lo pide el
mercado. Un indicador del atraso de pedidos pendientes serviría para eviden-
ciarlo.
• Se entrega tarde porque no se dispone de transporte para entregarlo cuando lo
solicita el cliente.
Por supuesto, la solución de cada una de las causas requiere acciones correctoras
diferentes.
Respecto a cómo presentar los resultados, hay que indicar que éstos se pueden pre-
sentar como aciertos o como errores. Así, por ejemplo, se puede definir como criterio
de medida el porcentaje de pedidos entregados a tiempo, que puede ser un valor tan
alto como el 99 %, con lo cual solemos quedarnos satisfechos. Este valor significa que
100 de cada 10,000 pedidos están entregados tarde. Dicho en otras palabras, si medi-
mos los errores en vez de los aciertos y usamos como unidad de medida las partes por
millón (ppm), por ejemplo, el 99 % anterior se transforma en ¡10,000 ppm de defec-
tos!
2.2 Ejemplo de un sistema de medidas de la calidad del servicio
Para la fijación de medidas de calidad del servicio lo primero que debemos preguntar-
nos es qué es importante para el cliente. Veamos un ejemplo hipotético aplicable a un
fabricante de papel.
Nuestra empresa, que llamaremos Papelera XYZ, usando las técnicas descritas en
el Capítulo 3, ha identificado que las dimensiones del servicio que son más importan-
tes para sus clientes son las siguientes:
— Pedidos servidos completos y sin errores.

— Entregas dentro de plazo.
— Productos sin daños.
— Comunicación y documentación adecuada.
Para asegurar que se están cumpliendo los objetivos de servicio, la compañía deci-
de crear un sistema que incluya medidas de resultados, de diagnóstico y de impacto.
Para ello, se efectuaron varias sesiones de brainstorming interno y con clientes, que con-
dujeron a los resultados siguientes:
92 Capítulo 5
a ) Pedidos servidos completos y sin errores
Debido a que Papelera XYZ vende a diferentes tipos de mercados, no exis-

te una definición común de «pedidos completos». Por ejemplo, para los edi-
tores de prensa diaria, un pedido está completo si contiene entre el 99 % y
el 105 % de las toneladas pedidas. Las imprentas, sin embargo, requieren
cantidades exactas.
Ante esta situación, Papelera XYZ decidió segmentar el mercado según los
requerimientos de servicio de los clientes y fijar criterios y objetivos diferentes
para cada segmento.
Ejemplos de medidas que se pueden establecer son los siguientes:
• Medidas de los resultados: porcentaje de pedidos entregados tal como se han

ordenado, sin contar sustituciones ni compensaciones.
• Medidas de diagnóstico: cantidad y porcentaje de pedidos incompletos con
razones asociadas, como por ejemplo:
— errores en la captura del pedido,
— falta de producto,
— envío incorrecto en su cantidad,
— no se puede localizar el producto en el almacén,
— errores en el etiquetaje.
• Medidas de impacto: coste de los pedidos incompletos o incorrectos, como

por ejemplo:
— valor de los pedidos rechazados o cancelados,
— cantidad de los descuentos a clientes,
— coste de la recuperación del material,
— extracoste de las entregas especiales,
— exceso de inventario.
b ) Entregas dentro de plazo
También en este apartado la definición del plazo difiere de cliente a cliente. En

este caso, lo que hizo Papelera XYZ fue acordar sobre lo que entiende cada
cliente sobre plazo de entrega y definir objetivos para cada uno de los clientes.
A algunas medidas que se pueden establecer son las siguientes:
• Medidas de resultados: porcentaje de pedidos servidos a tiempo, con la venta-

na de tiempo definida para cada producto/cliente.
• Medidas de diagnóstico: cantidad y porcentaje de pedidos no entregados a

tiempo con indicación de la causa, como por ejemplo:
— interpretación incorrecta de la fecha requerida,
— compromiso con el cliente no válido para fabricación,
— retrasos de producción,
— retrasos en la preparación del pedido,
— retrasos en el transporte.
• Medidas de impacto: coste de la entrega tarde (o pronto), como por ejemplo:

— valor de los pedidos rechazados,
— valor de los descuentos hechos a clientes,
— extracoste de las entregas especiales,
— costes de inventario por envíos fuera de plazo.
c ) Productos sin daños
• Medidas de resultados: cantidad y porcentaje de bobinas/balas de papel entre-

gadas sin daños.
• Medidas de diagnóstico: cantidad y porcentajes de bobinas/balas dañadas con
indicación del tipo, dónde se descubrió el daño y causa del mismo.
• Medidas de impacto: coste del daño, como por ejemplo:
— cantidad de producto degradado,
— ventas perdidas,
— doble manipulación,
— doble transporte,
— valor de los pedidos cancelados.
d ) Comunicación y documentación adecuada
• Medidas de resultados: pedidos entregados sin fallos en la comunicación y

documentación.
• Medidas de diagnóstico: cantidad y porcentaje de pedidos que requieren comu-
nicación no prevista, con indicación de la causa. Por ejemplo:
— contactar al cliente para preguntar datos no capturados en la recepción
del pedido,
— necesidad de negociar nueva fecha de entrega,
— notificar al cliente la existencia de un fallo en el servicio.
94 Capítulo 5
Otras medidas de diagnóstico posibles son las siguientes:
— tiempo requerido para responder a preguntas sobre fallos de docu-

mentación o comunicación;
— cantidad y porcentaje de pedidos que requieren atención especial o
ajustes debidos a problemas de documentación, con las causas asocia-
das, como por ejemplo:
— documentación del envío inadecuada o incompleta,
— documentación no disponible en el momento de la entrega de
la mercancía;
— facturas erróneas: aparece un precio incorrecto o se describe de
forma incorrecta un producto, existen errores en los cálculos o fal-
tan datos para completar la información.
• Medidas del impacto: coste de los fallos de documentación, como por ejem-
plo:
— valor de los pedidos cancelados,
— valor de los descuentos,
— tiempo improductivo de los comerciales,
— costes de la comunicación.
Un sistema basado en las consideraciones que acabamos de hacer se desarrolló en

la Papelera XYZ. La fuente de datos para alimentar el sistema es diversa. De esta
manera, algunos de los datos se toman del sistema de captura de pedidos, otros de la
contabilidad, y en otros muchos casos se ha debido desarrollar procedimientos adicio-
nales y formatos de soporte para recoger parte de la información de calidad reque-
rida.
3. Medidas de productividad
La productividad se puede definir como el cociente entre la salida real producida y la

entrada real consumida:
Salida real producida

Productividad = —————————
Entrada real consumida
Donde:
• Salida es la cantidad de trabajo realizada por una actividad, como por ejemplo:
— número de camiones descargados,
— número de paquetes realizados,
— número de pedidos capturados,
— número de paletas almacenadas.
• Entrada es una medida de los recursos consumidos para realizar el trabajo.
En la figura 5.1 se citan entradas y salidas típicas usadas en logística para medir la
productividad.
Figura 5.1. Entradas y salidas usadas para medir la productividad.
En el contexto de medidas de productividad el término real significa dos cosas:
1. La salida producida debe tener valor para el cliente; no es necesariamente la

cantidad total de esfuerzo empleado. Por ejemplo:
• Un encargado de atender las llamadas de los clientes puede incrementar el

número de llamadas atendidas simplemente reduciendo a 30 segundos el tiem-
po empleado en cada una de ellas. Naturalmente, la salida «real» en este caso es
96 Capítulo 5
prácticamente cero, pues difícilmente se puede atender a un cliente en ese tiem-

po.
• Un camión se puede pasar el día dando vueltas para entregar un pedido. El
esfuerzo total en este ejemplo no tiene ningún valor para el cliente, que no es
responsable de que el transportista no conozca la ciudad.
2. Real también significa que la salida producida o la entrada consumida no se ve

afectada por cambios monetarios o financieros. Por ejemplo, una medida de produc-
tividad puede ser el valor de los productos entregados por empleado y hora. Un sim-
ple aumento del precio de venta hace que la ratio suba, lo cual no significa que se
aumente la productividad.
3.1 Tipos de medidas para medir la productividad
Las medidas de productividad se pueden expresar tanto como una medida de velocidad
(22 camiones descargados en ocho horas) como en unidades de tiempo consumido en
realizar un trabajo determinado (nueve horas por viaje completo). Típicamente, el pri-
mer tipo de medidas se usan cuando el trabajo es uniforme y predecible. Cuando el
trabajo varía según un mix de especialidades, se suele usar el tiempo estándar en reali-
zar el trabajo como medida de productividad.
Los ratios de productividad que suelen usarse se pueden clasificar según muestra la
figura 5.2.
Figura 5.2. Medidas clave de productividad.

Nótese que la medida de productividad intrínseca de un proceso, la de utilización

y la de rendimiento (performance) están relacionadas entre sí, según se muestra en la figu-
ra 5.3.
Figura 5.3. Relación entre la productividad intrínseca, la productividad y el rendimiento.
4. Diseño e implantación de un sistema de medida
Para la utilización de un sistema coherente de indicadores de gestión es recomendable

seguir los siguientes pasos:
1. Establecer l os o bjetivos l ogísticos

En primer lugar es importante entender qué es lo que el negocio o la actividad
principal que se desarrolla está pidiendo a la logística. En este momento se
trata de considerar a la empresa u organización como un cliente del ámbito de
la logística y formular, generalmente en lenguaje de negocio, sus requerimientos.
El lector puede consultar el Capítulo 3, donde están ampliamente comentados
98 Capítulo 5
los conceptos alrededor del desarrollo de un portafolio de servicio orientado

al cliente.
Por ejemplo, los requerimientos logísticos de un negocio con productos de
elevado valor añadido (joyería, por ejemplo) son diferentes a los de un produc-
to con poco margen comercial (agua envasada, por ejemplo). En el caso de la
joyería, el margen comercial puede soportar una estrategia logística que envíe
por mensajería urgente una pieza de un establecimiento a otro para no perder
una venta; posibilidad que resulta absolutamente impensable en la distribución
de agua envasada, donde la disponibilidad de transporte barato condiciona
muchas veces la presencia del producto en una determinada zona geográfica.
2. Seleccionar las medidas clave

Medir por medir no conduce a ninguna parte. En este punto la pregunta clave
a formularse es: ¿cuáles son las variables que mejor definen los objetivos logís-
ticos señalados en el apartado anterior?
En ese sentido, se debe definir con toda precisión qué y cómo se va a medir.
Un ejemplo sencillo es el siguiente:
• ¿Qué objetivo queremos medir? Por ejemplo, la entrega de pedidos com-

pletos.
• ¿Qué índice usaremos para medir el objetivo? Por ejemplo, el número de
líneas de pedido servidas frente al número de líneas recibidas.
• ¿Cuál es la fórmula que usaremos? Por ejemplo:
líneas recibidas - líneas no servidas

—————————————— x 100
Líneas recibidas
• ¿De dónde tomaremos los datos? Por ejemplo, las líneas totales recibidas
del sistema de captura de pedidos y las líneas no servidas del sistema de
piking.
3. Definir y publicar los indicadores que se van a usar, así como el método
de medida usado
Es importante que toda la organización sepa qué se mide y cómo se mide. En
algunas ocasiones el método de medida usado desvirtúa el sentido de la propia
medida.
Un ejemplo es este sentido es el de una empresa que medía la calidad del pro-
ceso de previsiones de la siguiente manera:
— Si las ventas mensuales de cada referencia estaban dentro de un margen de

tolerancia con respecto a la previsión, se le asignaba un punto. En caso
contrario, cero puntos. Cada responsable de hacer previsiones era medido
por el porcentaje de puntos respecto al total posible (que era igual al núme-
ro de referencias por él gestionadas).
— Curiosamente, se observó que el responsable de los productos C, que en
principio eran los más difíciles de acertar, era el que más puntuación obte-
nía. De estas referencias C, la gran mayoría de ellas solamente tenían ven-
tas unos pocos meses al año y la mayor parte de los meses las ventas eran
cero. El gestor de las previsiones daba como previsión siempre cero, con
lo que al menos acertaba los meses que no tenían ventas, que eran la mayo-
ría.
En este caso, el problema radica en comprender cuál es el objetivo de hacer

previsiones. El objetivo no es acertar sino entender el comportamiento de la
demanda, asignando una cifra que es la más probable, pero sabiendo que hace
falta otro parámetro muy importante: el stock de seguridad, para proporcionar el
nivel de servicio comprometido con el mercado.
4. D e s a r r o l l a r u n s i s t e m a d e reporting
La cantidad de medidas que se pueden usar para medir la calidad y la produc-
tividad de los sistema logísticos pueden involucrar cientos de datos. El sistema
de reporte que se puede crear con todos ellos puede ser de varias formas, como
por ejemplo:
— resúmenes globales,
— reportes por excepción,
— reportes por cada uno de los clientes.
100 Capítulo 5
4.1 Características de un sistema de medida
Sea cual sea el método o métodos elegidos, debe tenerse en cuenta que el sistema debe
poseer las siguientes características:
— Validez. ¿Se están midiendo los requerimientos de los clientes o la productivi-

dad real?
— Cobertura. ¿Se tienen en cuenta los factores relevantes?
— Comparación. ¿Las medidas realizadas sirven para compararlas con otras toma-
das en sitios diferentes o para seguir su evolución a lo largo del tiempo?
— Completo. ¿Se miden todas las variables significativas?
— Útil. ¿Sirve para guiar la acción y tomar medidas correctoras?
— Compatible. ¿Son compatibles los datos que se requieren con los existentes?
— Coste. ¿Cuál es el equilibrio entre el coste del sistema de medida y el beneficio
que podemos obtener?
Téngase en cuenta que medir tiene un cierto matiz de arte además de ser una cien-
cia. Es un arte en el sentido que debemos seleccionar las medidas correctas y diseñar
un sistema efectivo de reporte de las mismas. Es una ciencia porque las técnicas actua-
les de tratamiento de los datos lo son: bases de datos, estadística, tratamiento gráfico,
etc. Como en todas las situaciones que requieren la acción de los directivos, no hay una
solución única. El autor espera que los comentarios contenidos en el presente capítu-
lo permitan al lector diseñar su propio sistema de medida de la calidad y la producti-
vidad.
5. Los indicadores de gestión logística según el Comité Europeo

de Normalización
El Comité Europeo de Normalización (CEN) está llevando a cabo un proyecto para

publicar unos indicadores de gestión logística normalizados, que sirvan de común
entendimiento para toda la comunidad logística.
Con la publicación de su segunda edición, esta obra se ha ampliado con un resu-
men y definición de los indicadores de gestión más relevantes, que el lector hallará en
el Capítulo 7.
Los indicadores de gestión se han agrupado por área de actividad, siendo las áreas
y los grupos los siguientes:
Grupo A: Ventas y servicio al cliente

A.1 Ventas
A.2 Servicio al cliente
Grupo B: Aprovisionamiento y servicio de proveedor

B.1 Aprovisionamiento
B.2 Servicio de proveedor
Grupo C: Producto
C.1. Diseño de producto
C.2 Diseño de realización
C.3 Diseño de mantenimiento
Grupo D: Producción
D.1 Planificación de la producción
D.2 Programación y control de la producción
D.3 Ejecución del plan de taller
Grupo E: Almacenaje
E.1 Aspectos relacionados con el tiempo de reacción
E.2 Aspectos relacionados con la información
E.3 Aspectos relacionados con la calidad
E.4 Aspectos relacionados con los recursos
Grupo F: Transportes
F.1 Aspectos relacionados con el tiempo de reacción
F.2 Aspectos relacionados con la calidad
F.3 Aspectos relacionados con los recursos
Grupo G: Control de stocks

G.1 Aspectos relacionados con el nivel de stock
G.2 Aspectos relacionados con el nivel de stock de servicio
Grupo H: Indicadores varios

H.1 Aseguramiento de datos
H.2 Personal
H.3 Logística inversa
H.4 Área de medio ambiente
102 Capítulo 5
Si bien esta obra y otra bibliografía especializada pueden servir de ayuda para ela-
borar algunas ideas, el autor recomienda especialmente que los indicadores de medida
de la calidad y la productividad se definan en cada empresa como fruto de una refle-
xión al respecto, y no como una simple copia de un listado de índices publicados. El
esfuerzo para crear un sistema de medida es de por sí un importante paso adelante en
una organización, con un valor propio nada despreciable.
6. Ejemplos de medidas de calidad y productividad en planificación y control

de materiales
A continuación se expone una aplicación de los conceptos desarrollados en el presen-

te capítulo, relacionada con uno de los procesos logísticos más importantes. El lector
lo debe considerar como un ejemplo que le ayudará a extraer aplicaciones válidas para
su caso particular.
Los procesos logísticos que se engloban bajo la denominación «Planificación y con-
trol de materiales» son los siguientes:
1. Previsión
Es el proceso sistemático de predecir la demanda futura, basándose en la his-
toria pasada y en factores extrínsecos del mercado.
2. Planificación
Es el proceso de definir los requerimientos de inventario, en unidades mone-
tarias y físicas, teniendo en consideración las restricciones existentes, tales
como capacidad financiera, de producción y niveles de servicio requeridos por
los clientes.
3. Ejecución y control
Es el proceso de mantener los niveles de inventario en los parámetros estable-
cidos por la actividad de planificación.
6.1 Medidas de calidad
La gestión de inventarios está directamente asociada a la decisión de compromiso que

se debe realizar entre el nivel de existencias a mantener y el nivel de servicio requeri-
do por los clientes. La relación que existe entre estas dos variables puede verse en la
figura 5.4.
La forma precisa de esta función, para cada referencia, depende de dos conjuntos
de valores:
• Comportamiento de la demanda: frecuencia de los pedidos y desviación de las pre-

visiones.
• Comportamiento del proceso de aprovisionamiento: tamaño del lote, retraso medio y
lead-time.
Se detallan a continuación medidas potenciales que se pueden usar para evaluar la
calidad de los procesos de planificación y control de inventarios. Se han dividido en
medidas de resultados, de diagnóstico y de impacto.
a ) Medidas del nivel de servicio

• Medidas de resultados: número y porcentaje de líneas de pedido servidas cuan-
do se han solicitado
• Medidas de diagnóstico: número y porcentaje de líneas de pedido no servidas
cuando se han solicitado con indicación de las causas, como por ejemplo:
— falta de existencias, debido a:
— fallo de los proveedores,
— fallo de fabricación,
Figura 5.4. Relación entre las existencias y el nivel de servicio.

104 Capítulo 5
— sobreventas,
— existencias en mal estado,
— existencias no localizables.
• Medidas de impacto: coste de no cumplir el nivel de servicio requerido, como

por ejemplo:
— coste de ventas perdidas,
— coste de pedidos retrasados.
b ) Medidas de precisión de inventarios
• Medidas de resultados: número y porcentaje de líneas con datos de inventario

correctos.
• Medidas de diagnóstico: número y porcentaje de líneas de pedido con errores
de inventario, con indicación de las causas, como por ejemplo:
— localización incorrecta,
— cantidad en existencia incorrecta,
— error en el etiquetaje,
— inventario obsoleto.
• Medidas de impacto: coste de los errores de inventario, como por ejemplo:

— coste de las ventas perdidas,
— costes de mano de obra para corregir errores.
c ) Medidas en la precisión de las previsiones
• Medidas de resultados: valor y porcentaje de la desviación de la demanda real

frente a la demanda prevista.
• Medidas de diagnóstico: porcentaje de desviación (positiva y negativa), con las
causas de la imprecisión, como por ejemplo:
— cambio en la demanda no tenida en cuenta por el sistema,
— errores de la técnica de previsiones usada,
— deficiencias en la comunicación entre marketing y previsiones (por
ejemplo, promoción, cambio de precios, etc., no comunicados).
• Medidas de impacto: coste de la imprecisión de la previsión, por ejemplo:

— coste del exceso de existencias,

— pérdidas de ventas debido a falta de existencias.
6.2 Medidas de productividad
Las entradas que se requieren para realizar las tareas inherentes a los procesos de pla-
nificación y control de materiales son en forma de recursos humanos, maquinaria y
costes financieros.
a ) Medidas de la productividad del proceso de previsiones
• Medidas de productividad:
— número de productos con previsiones/costes totales de previsión,
— número de productos con previsiones/horas de trabajo,
— revisiones realizadas/horas de trabajo.
• Medidas de utilización:
— horas dedicadas a previsiones/horas totales de trabajo,
— horas dedicadas a revisiones de la previsión/horas de trabajo.
• Medidas de rendimiento:
— Costes reales de las previsiones/coste estándar.
b ) Medidas de productividad del proceso de planificación
— número de productos que han sido planificados/horas de trabajo.
— horas dedicadas a planificación/horas totales,
— horas dedicadas a revisiones de la planificación/horas totales.
— horas dedicadas a la planificación/estándar.
106 Capítulo 5
c ) Medidas de productividad del proceso de ejecución y control
— total de referencias controladas/horas empleadas.
— horas dedicadas a control/horas totales.
— coste real del control/coste estándar.
CEN REPORT CR 13908: 2000, Indicadores de gestión logística: requerimientos y métodos de

medición.
Capítulo 6
Logística y calidad:
un resumen práctico
En los capítulos anteriores se han desarrollado tanto conceptos teóricos sobre la cali-
dad y la productividad, como métodos, herramientas y técnicas para su mejora.
En las líneas que siguen se ofrece al lector un modelo que integre dichos métodos,
técnicas y herramientas en los diferentes procesos de la «cadena logística integral». De
esta manera, el lector dispondrá de una guía de referencia para comenzar a usarlos,
teniendo siempre en cuenta su objetivo personal y el punto de partida en que se
encuentre.
Para ello, a continuación se presenta una definición de los principales procesos de
la cadena logística integral (Supply Chain, cadena de suministro o como la queramos
denominar) para después hacer un solape de lo expuesto en los capítulos anteriores
con dichos procesos.
1. Visión general de los procesos de gestión de la cadena de suministro
La cadena de suministro está formada por una serie de procesos que se pueden clasi-
ficar en tres grandes grupos, según la escala temporal en la que se vayan a tomar las
decisiones (véase la figura 6.1).
Como puede verse, atendiendo al rango temporal de las decisiones que hay que
tomar, los principales procesos de la cadena de suministro se clasifican en:
— Procesos de diseño.
— Procesos de planificación.
— Procesos de ejecución.
108 Capítulo 6
Figura 6.1. Funcionalidades de la cadena de suministro.
A continuación se describe de forma resumida todos estos procesos. Dicha des-

cripción consiste en una definición general de los mismos, que debe ser particulariza-
da en cada sector y en cada empresa para situarla con la importancia relativa que cada
uno de ellos tiene en cada contexto concreto.
1.1 Procesos de diseño
El diseño de la red de distribución es el proceso que abarca un período de decisión

más elevado. Como consecuencia de éste, en función de los escenarios de demanda
que se tengan en cuenta, se debe decidir dónde y cuántos elementos de la red de dis-
tribución se deben ubicar (fábricas y almacenes), de manera que los costes globales de
fabricación, almacenamiento y transporte sean mínimos.
Éste es un tipo de análisis que se debe hacer «de vez en cuando» (cada n años),
especialmente cuando han cambiado de forma sensible la demanda, los objetivos de
servicio, los costes de almacenamiento o transporte, etc. En definitiva, con este pro-
ceso se trata de asegurar que los medios físicos utilizados están bien dimensionados y
cumplen con los requisitos de calidad (plazo de entrega) y productividad (coste) del
negocio.
Evidentemente, hay sectores en donde resulta más critico el diseño de la red; en es-
te caso, se deberá proceder a su rediseño con una frecuencia más elevada que en aque-
llos en los que no sea tan necesario.
Logística y calidad: un resumen práctico 109
1.2. Procesos de planificación
Los procesos de planificación se centran en definir cómo deben fluir los materiales
entre los proveedores y clientes. El horizonte de adelanto de las decisiones oscila en
el rango de semanas a años. Se incluyen en este grupo:
• La «planificación y modelación de la demanda», proceso en el que se deben

generar previsiones de venta teniendo en cuenta tanto el comportamiento his-
tórico (modelación de la demanda) como las variables externas (planificación
de la demanda), tales como promociones, publicidad, etc. Nótese que para la
gestión logística las previsiones se requieren por referencia; no son suficientes
los niveles de agregación mayores (familia, grupo, etc.).
• La «planificación del servicio», es el proceso en el que se resuelve el compro-
miso entre el nivel de servicio y las existencias asociadas para proporcionarlo.
Como resultado, cada referencia en cada almacén (stock keeping unit, sku) debe
tener definido un nivel de servicio —objetivo que tendrán que mantener los
sistemas de ejecución—, así como una definición precisa de los parámetros de
control de existencias (stock de seguridad, stock máximo/mínimo, etc.) que
hacen que se satisfaga el nivel de servicio planificado.
• La «planificación de la distribución», cuya finalidad principal es decidir qué,
cuándo y cuánto se debe entregar a cada nivel inferior en la cadena de distri-
bución. Además de los parámetros logísticos de los proveedores y las restric-
ciones físicas de los transportes, este proceso requiere las previsiones y el pará-
metro de control de existencias, calculados en los dos procesos anteriores. En
algunos casos también forma parte de este proceso la planificación de las rutas
de distribución.
• La «planificación y programación de la producción», que resuelve qué, cuándo
y cuánto se debe fabricar para abastecer la cadena de distribución. La diferen-
cia entre planificación y programación radica en el nivel de detalle y el horizon-
te temporal de las decisiones: la planificación contempla el medio/largo plazo
con un nivel agregado de detalle, mientras que la programación contempla el
corto/medio plazo con un nivel detallado. Son de aplicación en este campo
herramientas tales como los sistemas MRP II (para la planificación) y los siste-
mas llamados de programación a capacidad finita (también llamados schedulers,
dispatchers, etc.).
110 Capítulo 6
1.3 Procesos de ejecución
Los procesos de ejecución son los que se centran en realizar el trabajo previsto. Las
decisiones se toman con un adelanto que oscila desde el tiempo real al rango de horas
a semanas. En este grupo se incluyen:
• La «gestión de los pedidos», con los procesos de captura, cualificación, asigna-

ción de existencias, etc. En algunos sectores (el del automóvil, por ejemplo)
este proceso se ha automatizado mucho debido al uso de sistemas de intercam-
bio electrónico de datos (EDI) entre fabricantes y clientes.
• La «gestión del inventario», que tiene que ver con todos los procesos adminis-
trativos para asegurar, de acuerdo con los parámetros logísticos de los provee-
dores y la política de compras definida, que las existencias se encuentran en el
nivel decidido en el proceso de planificación. Esta parte del proceso suele estar
cubierta por los sistemas MRP II usados para la planificación de la producción
y las compras.
• La «gestión logística del comercio internacional», que debe gestionar la proble-
mática logística y administrativa asociada al movimiento de mercancías entre
países.
• La «gestión del transporte», que debe asegurar que la flota de transporte reali-
za su cometido según la planificación de la distribución. En algunos casos, en
circunstancias de demanda muy variable que exige la entrega inmediata, se
incluye en este proceso la generación dinámica de las rutas.
• La «gestión de almacenes», que es el proceso que debe asegurar la recepción,
el almacenamiento y la expedición de la mercancía de acuerdo con la calidad y
la productividad esperadas. Técnicas tales como el uso del código de barras
y la radiofrecuencia son de gran utilidad para asegurar la mejora de estos pro-
cesos.
2. Qué técnica o herramienta utilizar y cuándo usarla
A título de resumen, la tabla siguiente coloca los temas desarrollados en los capítulos
1 a 5 en cada una de las celdas de una matriz. Dicha matriz es el resultado de cruzar
las dos visiones complementarias siguientes:
• Por un lado, los procesos logísticos, según la clasificación anterior en procesos

de diseño, de planificación y de ejecución.
• Por otro lado, los conceptos, las metodologías, las técnicas y las herramientas
de mejora de la calidad y la productividad expuestos a lo largo de los diferen-
tes capítulos.
DISEÑO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN

Y CONTROL
CONCEPTOS - Calidad total. - Calidad total. - Calidad total.
- Teoría de Deming, - Teoría de Deming, - Teoría de Deming,
Juran y Crosby. Juran y Crosby. Juran y Crosby.
METODOLOGÍAS - Desarrollo de una - Desarrollo de una - ISO 9000.

estrategia de servicio. estrategia de servicio. - Participación en
- Quality Function - Quality Function premios de calidad.
Deployement. Deployement. - Benchmarking.
- ISO 9000. - ISO 9000.
- Participación en - Participación en
premios de calidad. premios de calidad.
- Benchmarking. - Benchmarking.
TÉCNICAS Y - Brainstorming. - Brainstorming. - Brainstorming.

HERRAMIENTAS - Reingeniería de - Reingeniería de
procesos. procesos.
- Diagramas de - Diagramas de
Ishikawa. Ishikawa.
- Diagramas de - Herramientas
proceso. numéricas.
- Medidas de la calidad
y la productividad
2.1 Conceptos
Los conceptos generales sobre calidad y productividad que se derivan de la teoría de

la calidad total y de la opinión de los expertos Deming, Juran y Crosby (Capítulo 2)
son de aplicación para todos los procesos logísticos de diseño, de planificación y de
ejecución y control. Estas teorías introducen al lector en los conceptos generales que
debe tener en cuenta para desarrollar sus proyectos particulares de mejora de la cali-
dad y la productividad.
2.2 Metodologías
En el Capítulo 3 se han expuesto dos metodologías orientadas a desarrollar una

estrategia de servicio orientada al cliente. Estas metodologías resultan de aplicación
112 Capítulo 6
fundamental en los procesos de diseño y de planificación. No lo son tanto en los pro-

cesos de ejecución, que se encargan de gestionar aquello que previamente se ha dise-
ñado. El proceso de trabajo descrito en estas metodologías pretende asegurar que, a la
hora de decidir nuestro portafolio de servicios, pensamos prioritariamente en el clien-
te. Es un ejercicio que se recomienda de forma especial para asegurar que todo el sis-
tema logístico se ha diseñado sobre una base sólida.
La Certificación ISO-9000 (Capítulo 4) se aplica en todos los procesos logísticos:
éstos deben diseñarse atendiendo a los requisitos de los clientes; los procesos de pla-
nificación deben cumplir con los criterios de calidad definidos y, por supuesto, lo
mismo se puede decir de los procesos de ejecución.
La participación en premios de Calidad (Capítulo 4) es una excusa magnífica para
profundizar en las mejoras de calidad y productividad en una organización. Puede ser
usada como metodología para activar mejoras en todos los procesos de la cadena
logística integral. Simplemente, el hecho de rellenar los cuestionarios es un magnífico
ejercicio para obtener un buen diagnóstico de la situación actual de las empresas.
El benchmarking descrito en el Capítulo 4 puede ser una buena metodología para
obtener mejoras en todos los procesos. Compararse con los líderes del mercado puede
darnos pistas o pautas definitivas sobre cómo acometer las acciones que debemos
emprender para mejorar.
2.3 Técnicas y herramientas
En el Capítulo 4 se han descrito varias técnicas y herramientas sencillas que son de

gran utilidad en varios contextos:
• El brainstorming moderado con tarjetas es una técnica muy potente que se puede
usar en contextos muy diferentes: en situaciones creativas, en el análisis de pro-
blemas, en la creación de planes de acción, etc.
• La reingeniería de procesos es una técnica que aplica fundamentalmente a los
procesos de planificación y, sobre todo, de ejecución: cómo hacer mejor las
cosas de manera radicalmente diferente.
• El uso de técnicas de análisis de problemas, como el diagrama de espina de pez
(diagrama de Ishikawa), conduce a resultados claros e inmediatos. El esfuerzo
de formalización de los problemas y de sus causas permite conocer de mane-
ra global cómo y por dónde actuar para resolverlos. Es una técnica muy senci-
lla que conduce a resultados casi inmediatos. Se pueden usar, principalmente,
para activar mejoras en los procesos de planificación y ejecución.
• La formalización de los procesos de planificación mediante el uso de diagra-

mas de flujo es de gran ayuda para establecer una clara definición de respon-
sabilidades en los mismos.
• Los sistemas de medida descritos en el Capítulo 5 y el uso de las herramientas
numéricas descritas en el Capítulo 4 son herramientas indispensables para
mejorar la calidad y la productividad de los procesos de ejecución: debemos
conocer con precisión dónde estamos para tomar acciones de mejora, al tiem-
po que debemos conocer la evolución de los parámetros críticos para asegurar
que las medidas tomadas son correctas.
Capítulo 7
Indicadores de gestión de la calidad

Indicadores de gestión grupo A
Ventas y servicio al cliente
Los indicadores de gestión de ventas y servicio al cliente pueden ser aplicados en la

relación entre dos fases sucesivas de la misma cadena de aprovisionamiento, con una
empresa (sea o no una venta comercial de productos) o entre dos empresas.
Los procesos de ventas son los que se refieren a las relaciones comerciales y a la
identificación de los procesos de servicio al cliente en relación al nivel de servicio del
pedido del cliente (demanda). En consecuencia, los indicadores se dividen entre los
que miden la gestión de los procesos de ventas (sección A.1) y los que miden el servi-
cio dado al cliente en general (sección A.2).
Los indicadores de gestión, de acuerdo con las circunstancias, pueden referirse a:
— Un pedido o conjunto de pedidos, o

— Un producto o grupo de productos, o
— Un período de tiempo específico, etc.
Cuando se fija un indicador de gestión se debería de facilitar una clara definición y

estado de las circunstancias en las que es relevante.
La definición de «entrega» en referencia al siguiente indicador sería: «Suministrar y
disponer de productos hacia el cliente en conformidad con el requerido producto, can-
tidad, tiempo, lugar y otras condiciones acordadas en el pedido».
116 Capítulo 7
A.1 Ventas
A.1.1 Aspectos relacionados con el tiempo de reacción
A.1.1.1 Í n d i c e d e t i em p o d e r ea c c i ó n
Es un indicador de la capacidad de reacción de una empresa de ventas y de la evalua-

ción de los procesos.
El tiempo de reacción podría definirse como la diferencia (expresada en un valor
absoluto o como un ratio) del tiempo transcurrido (valorado en días, horas, etc., según
sea lo apropiado) entre:
— la notificación de una solicitud de petición al proveedor y la entrega de lo soli-

citado al cliente comprador (índice de tiempo de reacción real), y
— el planificado / índice de tiempo de reacción objetivo.
A.1.1.2 Tiempo de reacción a la confirmación del pedido
Es un indicador de la sensibilidad del proceso de captura de pedidos de venta.

Se trata de la diferencia (expresada en valor absoluto o como un ratio) del tiempo
transcurrido (valorado en días, horas, etc., según sea lo apropiado) entre:
— la notificación de un pedido al proveedor, y de la confirmación de los detalles

del pedido (especialmente la fecha de envío) al comprador (actual índice de
tiempo de reacción de confirmación), y
— el índice objetivo de tiempo de reacción de confirmación.
A.1.2 Aspectos relacionados con la información
A.1.2.1 Aseguramiento del proceso de entrada de pedidos
Es un indicador de cómo se cierra el proceso de captura de entrada de pedidos de

ventas.
• Ratio, medido sobre un período de tiempo definido, entre:

— el número de pedidos entrados correctamente, y
(Este ratio podría ser medido en términos de número de líneas por pedido, o
número de pedidos.)
Indicadores de gestión de la calidad 117
A.1.2.2 F iabilidad d el p lan d e v entas
Es un indicador de la calidad de la información de la previsión de ventas y, por

tanto, un aspecto de la estabilidad de la demanda.
• Ratio, para un grupo de productos definidos en un específico horizonte de pre-

visión y período y con una tolerancia de previsión acordada, entre:
— el número de artículos de previsiones de ventas que poseen tolerancia, y
— el número de total de artículos de la previsión de ventas.
(Este ratio podría ser medido en términos de previsión de producto que se man-
tiene en existencias [SKU], del total de productos vendidos, o cualquier otro nivel más
alto de previsión de grupo, expresada ésta en valor o en volumen.)
A.1.2.3 Tiempo de reacción a la información requerida sobre el pedido

del cliente
Es un indicador de la sensibilidad del personal en contacto con el cliente (primera

línea) y la disponibilidad interna del estado de la información.
Se trata de la diferencia (expresada como una diferencia absoluta o como un ratio) del
intervalo de tiempo (valor del tiempo en días, horas, etc., según sea lo apropiado) entre:
— la notificación de un requerimiento de información por el cliente y el momen-

to en que se facilita una contestación al cliente (actual tiempo de reacción a la
información requerida sobre el pedido del cliente), y
— el objetivo del tiempo de reacción a la información requerida sobre el pedido
al cliente.
A.1.2.4 Tiempo de reacción a la información de la incidencia
Es un indicador de la sensibilidad del personal en contacto con el cliente y del siste-

ma interno de información de respuesta a la incidencia. Se tendrán que mantener esta-
dísticas independientes para las incidencias de producción y las de distribución.
Se refiere a la diferencia (expresada en valor absoluto o en ratio) del intervalo de
tiempo (valorado en días, horas, etc., según sea lo apropiado) entre:
— el tiempo real de un incidente y de la comunicación al cliente según los pasos

correctivos (tiempo real de reacción a la información de la incidencia), y
— el objetivo del tiempo de reacción a la información de la incidencia.
118 Capítulo 7
A.2 Servicio al cliente

A.2.1 Aspectos relacionados con el tiempo de reacción al pedido y al envío
A.2.1.1 Tiempo de reacción del pedido (desde la visión del proveedor)
Es un indicador de la gestión de la entrega de salidas incluyendo todos los aspectos de

la entrega, como, por ejemplo, producción, preparación de pedidos, envíos y trans-
porte.
Manifiesta la diferencia (expresada en valor absoluto o en ratio) del intervalo de
— la notificación de un pedido al proveedor y la entrega de los productos solici-

tadas en el lugar indicado de entrega (tiempo real de reacción del pedido), y
— el objetivo del tiempo de reacción al pedido.
A.2.1.2 T iempo d e c iclo d el p edido ( desde l a v isión d el c liente)
Es un indicador de la gestión de la entrega de salidas incluyendo todos los aspectos de

la entrega, como, por ejemplo, producción, preparación de pedidos, envíos y trans-
porte.
Expresa la diferencia (manifestada en valor absoluto o en ratio) del intervalo de
— la emisión de un pedido de compra por el cliente a la empresa (como provee-

dor) y el momento en que los productos pueden estar disponibles para ser usa-
dos por el cliente (tiempo real de ciclo de pedido), y
— el objetivo del tiempo de ciclo de pedido.
A.2.2 Aspectos relacionados con la calidad
Las mediciones en valores absolutos y ratios podrían ser consideradas en términos de

número de envíos, número de líneas de pedidos, número de pedidos, o cantidades rea-
les entregadas.
A.2.2.1 C alidad
Es un indicador de la eficacia de los procesos que podrían asegurar el seguimiento de

los estándares de calidad.

— la cantidad de productos entregados conforme a las especificaciones acor-
dadas de calidad, y
— el total de productos entregados.
A.2.2.2 R eclamaciones d el c liente
Es un indicador de la satisfacción del cliente (en relación al servicio antes que al pro-
ducto).

— el número de reclamaciones de los clientes recibidos sobre el servicio ofre-
cido, y
— la cantidad total de productos entregados.
A.2.2.3 Precisión de la documentación de envío
Es un indicador de la eficiencia de los procedimientos de preparación de la documen-

tación.

— la cantidad de productos que llegan al destino indicado en la entrega con
los documentos correctos, y
— el total de productos planificados para ser entregados.
A.2.2.4 Condiciones de conformidad del embalaje
Es un indicador de la eficacia de los métodos de embalaje y de la eficiencia de los pro-

cedimientos de embalaje.

— la cantidad de productos que llegan al destino indicado en la entrega en
conformidad con las condiciones acordadas de embalaje, y
— el total de productos planificados para ser entregados.
120 Capítulo 7
A.2.3 Aspectos relacionados con el tiempo
A.2.3.1 F iabilidad d e e ntrega a r equerimientos d el c liente
Es un indicador de la habilidad de la empresa en cumplir las expectativas del cliente y

de la eficacia de los procesos planificados.

— la cantidad de productos entregados en la fecha requerida por el cliente, y
— el total de productos planificados para entregar.
(Este ratio podría ser medido en términos de número de envíos, número de líneas
de pedidos, número de pedidos o cantidades entregadas. Alternativamente, también
podría usarse el valor real de los pedidos.)
A.2.3.2 F i a b i l i d a d d e e n t r eg a a c o m p r o m i so s d el p r o v eed o r
Es un indicador de la validez de los procesos de compromisos de pedidos.

— la cantidad de productos entregados en el período según las fechas com-
prometidas por el proveedor, y
— el total de productos planificados para entregar en ese período.
de pedidos, número de pedidos o cantidades entregadas. Alternativamente, también
podría usarse el valor real de los pedidos.)
A.2.4 Aspectos relacionados con la cantidad
A .2.4.1 A segu r a m i en t o d e l a s c a n t i d a d es e n vi a d a s
Es un indicador de la habilidad de la empresa en cumplir las expectativas del cliente,

y de la eficacia de los procesos planificados.

— la cantidad de productos entregados que coinciden con la cantidad solicita-
da por el cliente, y
— el total de productos entregados.

de pedidos, número de pedidos o cantidades entregadas.)
A.2.4.2 P recisión d e e nvíos
Es un indicador de la habilidad de una organización para proveer la cantidad exacta

requerida por el cliente y, consecuentemente, de la eficacia de la planificación y de la
ejecución. Este indicador se emplea particularmente para los pequeños pedidos y las
cantidades no estándares.

— el número de clientes satisfechos de los requerimientos sobre unas cantida-
des específicas solicitadas, y
— el número total de cantidades de pedidos específicos recibidos.
(Este ratio podría ser medido en términos de número de líneas de pedidos o núme-
ro de pedidos.)
A.2.5 Flexibilidad en los envíos
A.2.5.1 M odificaciones p edidos c lientes
Es un indicador de la sensibilidad o agilidad de una organización.

— el número de clientes satisfechos por solicitud de modificaciones en los
pedidos,
— el número total de pedidos modificados por solicitud.
(Este ratio podría ser medido en términos del número de líneas de pedidos y tam-
bién con referencia al tiempo de cambio solicitado.)
Indicadores de gestión grupo B
Aprovisionamiento y servicio de proveedor
Los indicadores de gestión del aprovisionamiento pueden ser aplicados a la relación

122 Capítulo 7
entre dos etapas sucesivas de la misma cadena de suministro, dentro de una sola
empresa (independientemente de que tenga lugar o no una compra comercial de pro-
ductos) o entre dos empresas.
Los indicadores del grupo B, «Aprovisionamiento y servicio de proveedor», son un
espejo virtual de los citados bajo el grupo A, «Ventas y servicio al cliente». Sin embar-
go, pueden analizarse desde el otro extremo del eslabón del suministro, centrándose
en los diferentes aspectos del servicio que se tiene que realizar.
Los indicadores pueden dividirse entre los que miden la gestión del proceso de
aprovisionamiento (sección B.1) y los que miden en su conjunto el servicio proporcio-
nado por el proveedor (sección B.2).
Los indicadores de gestión, según las circunstancias, pueden estar relacionados con:
— un pedido o conjunto de pedidos específicos, o

— un producto o grupo de productos específicos, o
— un período específico de tiempo, etc.
— un proveedor, un grupo de proveedores, o todos los proveedores.
Pueden usarse varios indicadores para efectuar el seguimiento y el control de la ges-

tión de los proveedores. Una combinación de varios indicadores es utilizada frecuen-
temente para obtener una «valoración de proveedor». Ésta podría ser una combina-
ción ponderada de los ratios de calidad (B.2.2.1) y fiabilidad de entrega (B.2.3.1), junto
con medidas basadas en el precio y otros indicadores. Cada empresa debe desarrollar
valoraciones apropiadas para alcanzar sus necesidades de negocio.
B.1 Aprovisionamiento
B.1.1 Aspectos relacionados con el plazo
B.1.1.1 Plazo de confirmación del pedido
Es un indicador de la eficiencia en los procesos afectados con la confirmación o acep-

tación de los pedidos de compras.
Manifiesta la diferencia (expresada en valor absoluto o en forma de ratio) del tiem-
po transcurrido (valorado en días, horas, etc., según sea apropiado) entre:
— la recepción del pedido de compra del cliente por la empresa suministradora y

la confirmación de los detalles del pedido (especialmente la fecha de envío) por
el proveedor (el plazo real de confirmación del pedido), y
— el plazo objetivo de confirmación del pedido.
B.2 Servicio de proveedor
B.2.1 Aspectos relacionados con los plazos de pedido y envío
B.2.1.1 P lazo d e e ntrega d el p roveedor
Es un indicador (interno) de la gestión de la entrega del proveedor. Un indicador simi-

lar puede ser usado para el plazo de programación de entregas.
Se trata de la diferencia (expresada en valor absoluto o en forma de ratio) del tiem-
po transcurrido (valorado en días, horas, etc., según sea apropiado) entre:
— la emisión de un pedido de compra al proveedor y la recepción de los produc-

tos solicitados en el lugar indicado de entrega (el plazo de entrega real del pro-
veedor), y
— el plazo objetivo del proveedor.
B.2.1.2 P l a z o d e r e s p u e s t a a p e t i c i o n e s d e i n f o r m a c i ó n s o b r e p e d i d o s d e c o m p r a
Es un indicador del grado de reacción del personal hacia el cliente (primera línea) y de
la capacidad del proveedor de puesta a disposición de la información de situación.
Expresa la diferencia (en valor absoluto o en forma de ratio) del tiempo transcurri-
do (en días, horas, etc., según sea lo apropiado) entre:
— la emisión de una petición de información sobre un pedido de compra y la res-

puesta por el proveedor (el plazo real de respuesta a la petición de información
el pedido de compra), y
— el plazo objetivo de respuesta a peticiones de información del pedido de compra.
B.2.2 Aspectos relacionados con la calidad
Los indicadores pueden ser considerados en términos de número de envíos, número

de líneas de pedidos, número de pedidos o cantidades realmente entregadas.
B.2.2.1 C alidad
Es un indicador de la eficiencia de los procedimientos del proveedor en asegurar que

los productos sean entregados con la calidad correcta.
124 Capítulo 7

— la cantidad de productos entregados según las especificaciones acordadas
de calidad, y
— el número total de productos entregados.
B.2.2.2 Reclamaciones a proveedores
Es un indicador de la satisfacción del cliente. Puede aplicarse a uno o más proveedo-

res y puede subdividirse según los diferentes tipos de reclamaciones

— el número de reclamaciones emitidas sobre el servicio suministrado, y
— la cantidad total de productos suministrados.
B.2.3 Aspectos relacionados con el tiempo

de líneas de pedidos, número de pedidos o cantidad real entregada.
B.2.3.1 R equerimientos d e f iabilidad d e l a e ntrega
Es un indicador de la flexibilidad y grado de reacción del proveedor.

— la cantidad de productos entregados en la fecha requerida, y
— la cantidad total de productos planificados para entregar.
B.2.3.2 Fiabilidad de entrega versus compromiso del proveedor
Es un indicador de la capacidad del proveedor en ejecutar el plan de entregas.

— la cantidad de productos entregados durante un período de acuerdo con el
compromiso de fecha de entrega del proveedor, y
— la cantidad total de productos planificados para entregar en ese período.
B.2.4 Aspectos relacionados con la cantidad

de líneas de pedidos, número de pedidos o cantidad real entregada.
B.2.4.1 C antidad d e e xpedición
Es un indicador de la capacidad del proveedor en ejecutar el plan de entregas.

— la cantidad de productos entregados que están de acuerdo con la cantidad
exacta solicitada, y
— la cantidad total de productos entregados.
B.2.5 Aspectos de flexibilidad de envíos
B.2.5.1 Modificaciones de pedidos de aprovisionamientos
Es un indicador de la flexibilidad y grado de reacción del proveedor.

— el número de peticiones de modificación de pedidos satisfechas, y
— el número total de peticiones de modificaciones recibido.
(Este ratio puede ser medido en términos de número de líneas de pedidos o núme-
ro de pedido).
Indicadores de gestión grupo C
Producto
Los indicadores de gestión relativos a productos están dirigidos principalmente hacia

la eficacia del diseño de producto y su aplicabilidad para la producción, el almacena-
miento, la distribución, etc., incluyendo la complejidad, y hacia los factores de tiempo
relacionados con el progreso de un producto desde su concepción hasta su formaliza-
ción final.
Debemos subrayar que él término «producto» también abarca aquí a todos los en-
126 Capítulo 7
samblajes subordinados, los materiales intermedios, los componentes fabricados, sus

envases y embalajes y a todos los requerimientos del producto acabado.
Es necesario considerar qué impacto podrían tener sobre la logística tanto el dise-
ño formal del producto como el de su envase y su embalaje. Éstos aspectos incluyen:
— Posicionamiento del producto en el mercado.

— La logística inversa de los envases y embalajes retornables y productos des-
echables.
— El efecto de las dimensiones del embalaje sobre la eficiencia de la paletización,
la contenerización, el trincaje, la recuperación, y otras operaciones tales como
la carga de vehículos, durante la distribución de los productos.
C.1 Diseño de producto
C.1.1 Cantidad total de componentes
Es un indicador de la complejidad en el diseño de un producto. Refleja la cantidad de

números de referencia que intervienen (referenciando materias primas, componentes
comprados, subensamblajes, etc.) en él. No es un ratio pero es una cifra que permite
realizar comparaciones con productos similares (por ejemplo, respecto a otros produc-
tos de la competencia) o con procedimientos y versiones anteriores o ulteriores. Una
gran cantidad de componentes indica una mayor complejidad, lo que puede ser la
causa de problemas de manejabilidad.
C.1.2 Proporción de componentes comunes y únicos
Es un indicador del éxito de la empresa en evitar duplicaciones y, por ello, en el nivel

de control sobre los diseñadores y las especificaciones de diseño.
• Ratio entre:
— el número de referencias que son únicas en este diseño, y
— el número total de referencias en el diseño.
(Este ratio podría también ser considerado en términos de número total de refe-
rencias usado en un grupo de productos o en el conjunto de la empresa.)
C.1.3 Número de diferentes procesos requeridos
Es otro indicador de complejidad. Se refiere a la cantidad de diferentes procesos de

producción (y también de compras, almacenamiento, distribución, etc.) requeridos
para un diseño específico. No es un ratio. Un número alto indica una gran compleji-
dad, lo que podría ser causante de problemas de manejabilidad.
C.1.4 Posiciones de variabilidad
Es un indicador de la aplicabilidad del diseño a la producción y la logística. Hace refe-

rencia al punto o puntos en el proceso de producción (o nivel de la estructura de pro-
ducción) que indican el progreso del diseño desde las materias primas básicas y com-
ponentes hasta el variable producto final. Puntos éstos en los que la distancia desde el
fin del producto indica falta de comunalidad, haciendo más que probables los incre-
mentos de stocks o las entregas más pequeñas o ambos desde la diferenciación de pro-
ductos, stocks y procesos aplicados desde estos puntos en el proceso de producción
hacia delante. Una posterior diferenciación permite mejorar la comunalidad y, por
tanto, menor complejidad. No es un ratio aplicable.
C.2 Diseño de realización
C.2.1 Tiempo de cambio de producción
Es un indicador de la velocidad de la introducción de cambio en el producto, y con-

secuentemente de la agilidad.
Puede definirse como la diferencia (expresada tanto como un valor de tiempo o
como un ratio) del tiempo transcurrido (valorado en días, horas, etc., según sea lo
apropiado) entre:
— la concepción del proceso de diseño y el primer producto vendible que ha sido

completado (tiempo real de producción), y
— el planificado / objetivo del período de realización del cambio de producto.
C.2.2 Tiempo de lanzamiento al mercado
Es un indicador de la capacidad de ejecución en el cambio de producto.

Puede definirse como la diferencia (expresada tanto como un valor de tiempo o
128 Capítulo 7
como un ratio) del tiempo transcurrido (valorado en días, horas, etc., según sea lo
apropiado) entre:
— la concepción del proceso de diseño y el primer producto vendible que está

disponible para ser enviado a un cliente (tiempo real de lanzamiento al merca-
do), y
— el tiempo objetivo de lanzamiento al mercado.
C.3 Diseño de mantenimiento
C.3.1 Número de cambios de diseño
Es un indicador de la estabilidad del diseño y, consecuentemente, de la validez del dise-

ño original.
Puede definirse como un ratio, medido sobre un específico período de tiempo,
entre:
— el número de cambios de un producto (diseño), y

— el número de componentes.
Indicadores de gestión grupo D
Producción
Los indicadores de gestión de producción constan de cuatro niveles de control. El pri-

mero es el nivel más alto, en el cual la política de producción debe estar en armonía
con las otras funciones. El segundo es la planificación y el control de la actividad de
producción en si misma. El tercero es la programación detallada de órdenes de pro-
ducción y recursos. Finalmente, el cuarto es el nivel operacional en el cual estos
programas se ejecutan.
Los indicadores seleccionados como apropiados en cada uno de los niveles para
una empresa, no deben entrar en conflicto con los seleccionados para otros niveles y
deben conducir a la empresa hacia sus objetivos globales. Las directrices y restriccio-
nes en cada nivel son determinadas en niveles superiores y pasados hacia niveles infe-
riores. La reglamentación del cumplimiento conseguido es servicio en el sentido inver-
so, gestión en la dirección contraria (véase figura 7.4).
El nivel más alto de planificación es ventas y planificación de operaciones. Es el nivel
de planificación estratégica que se dirige a coordinar el departamento de previsión de

ventas, distribución y producción. Se encarga normalmente a los directores y personal
de alto rango con un horizonte a largo plazo. Debe cubrir mercados, grupos de pro-
ductos y grupos de recursos, y tiene que referirse a los períodos anuales principalmen-
te. Los indicadores de gestión deben incluir medidas relacionadas con la rotación del
capital de trabajo (fondo de maniobra) y recursos globales de capacidad. La política de
la empresa debe sentar los objetivos contra los que puedan compararse sus actuales
resultados de la actividad de planificación, antes de que los planes sean transmitidos al
nivel inferior de planificación. Al margen del ámbito de actuación de los reportes que
resulten, también podrían utilizarse otros indicadores de gestión de criterio financiero.
D.1 Planificación de la producción
La planificación de la producción se centra en el nivel de táctico de planificación y es

a menudo llamado plan maestro de producción. Está realizado por los planificadores expe-
rimentados, de acuerdo con las políticas de la empresa, y sitúa el marco para los nive-
les de planificación y ejecución detalladas (operacionales). La actividad clave es la cre-
ación y publicación del plan maestro de producción que, con una visión desde el medio al
largo plazo, constituye un plan de actividad realista y consensuado para todos los prin-
cipales productos y centros de trabajo. En este segundo nivel de planificación y con-
trol se incluyen importantes indicadores de gestión.
D.1.1 Rotación planificada de inventario
Es un indicador de la velocidad de producción y de la habilidad de crear planes vá-

lidos.
• Ratio (normalmente expresado en rotaciones por período) para los principales
productos o grupos de productos, entre:
— la cantidad de producto(s) planificado(s) para enviar en el período, y
— el nivel objetivo de existencias de estos productos durante el mismo pe-
ríodo.
(Véase también G.1.1.)
D.1.2 Rotación actual de inventario
Es un indicador de la velocidad de producción y de la habilidad de ejecutar planes.

130 Capítulo 7
• Ratio (normalmente expresado en rotaciones por período) para los principales

productos o grupos de productos, entre:
— la cantidad de producto(s) expedido(s) en el período, y
— el nivel medio de inventario de estos productos durante el mismo período.
(Véase también G.1.1.)
D.1.3 Utilización global de recursos planificados
Es un indicador de la precisión de la planificación (cómo de buena es la organización

creando planes).
• Ratio (normalmente expresado como porcentaje) para los «recursos de produc-

ción», entre:
— horas planificadas a utilizar en el período, y
— máximo de horas disponibles en el período.
La cifra máxima de horas representa el número de horas habitualmente trabajadas
menos el tiempo planificado de mantenimiento. Podrían denominarse «horas teó-
ricas».
D.1.4 Utilización actual de recursos
Es un indicador de la capacidad de ejecución de planificación.
• Ratio (normalmente expresado en porcentaje) para los recursos principales o

cuello de botella de producción, entre:
— horas actuales utilizadas en el período, y
La cifra máxima de horas representa el número de horas habitualmente trabajadas
menos el tiempo planificado de mantenimiento. Podrían denominarse «horas teó-
ricas».
D.1.5 Adhesión del plan maestro
Es un indicador de la capacidad de ejecución del programa y, también, de la validez

del plan.
• Ratio (normalmente expresado en porcentaje) entre:

— el número de referencias completadas del plan maestro en el período (den-
tro de una tolerancia del tiempo planificado o de la cantidad), y
— el número objetivo de referencias del plan maestro planificado para ser
completadas en el período.
D.2 Programación y control de la producción
El tercer nivel de planificación y control es el responsable de desarrollar programas

detallados y listas de despacho (listas de trabajo) para los recursos de producción y de
personal a ejecutar. La principal actividad concierne a la generación de los planes
de materiales y de recursos que cumplimentan el plan maestro de producción. En
este tercer nivel de planificación y control también se incluyen significativos indica-
dores de gestión.
D.2.1 Rotación planificada del inventario de producción
Significa una más detallada medición de la velocidad de producción y de la habilidad

de crear planes validos.
• Ratio (normalmente expresado en rotaciones por período) para existencias

intermedias y producto en curso y materias primas, entre:
— la cantidad de producto planificado o programado para realización por el
centro de trabajo en el período, y
— el nivel objetivo de inventario asociado con el centro de trabajo durante el
período.
D.2.2 Rotación actual del inventario de producción
Expresa una más detallada medición de la velocidad de producción y de la habilidad

de ejecutar planes.
• Ratio (normalmente expresado en rotaciones por período) para existencias

intermedias y producto en curso y materias primas, entre:
— la cantidad de producto completada por el centro de trabajo en el período, y
— el nivel medio de inventario asociado al centro de trabajo durante el período.
132 Capítulo 7
D.2.3 Utilización planificada de los recursos de producción
Representa una más detallada medición de la precisión del programa.
• Ratio (normalmente expresado en porcentaje) entre:

— horas planificadas utilizadas en el período, y
Este indicador es crítico solamente para los cuellos de botella de los recursos de
producción.
D.2.4 Utilización actual de los recursos de producción
Consigue una más detallada medición de la precisión de la ejecución del programa.
• Ratio (normalmente expresado como un porcentaje) entre:

— horas actuales utilizadas en el período, y
Este indicador es crítico solamente para los cuellos de botella de los recursos de
producción.
D.2.5 Adhesión del lanzamiento de trabajo
Es un indicador detallado de la capacidad de ejecución de la planificación y, además,

de la validez del plan.

— el número actual de órdenes de trabajo lanzadas completas y a tiempo en
el período, y
— el número total de órdenes de trabajo planificado para lanzamiento en el
período.
D.2.6 Adhesión del programa de trabajo
Es un indicador detallado de la capacidad de ejecución de la planificación y, además,

de la validez del plan.

— el número de órdenes de trabajo completados en el período, y
— el número objetivo de órdenes de trabajo planificadas para completar en
el período.
D.2.7 Tiempo de producción
Es un indicador detallado de la eficacia de la cadena de suministro.

Representa la diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta o como en ratio)
entre:
— tiempo acumulado transcurrido (normalmente expresado en días o semanas)

entre la recepción de un pedido y la finalización de todas las actividades nece-
sarias para aprovisionar, producción del pedido y envío al cliente, y
— el tiempo de producción objetivo.
D.2.8 Flexibilidad de planificación
Es un indicador detallado de la eficacia de planificación y de los tiempos de ciclo de

la planificación.
Manifiesta la diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta como un ratio)
entre:
— tiempo transcurrido (normalmente expresado en horas o días) entre él ultimo

punto previo a la entrega programada o finalización o comienzo de un pedido
en que un cambio de pedido solicitado por un cliente puede ser realizado, y la
entrega programada o finalización o comienzo de un pedido u otro punto fijo
escogido (el actual tiempo de reacción de la flexibilidad de programa), y
— el tiempo objetivo de reacción de la flexibilidad de programa.
D.2.9 Tiempo de reacción de la planificación de producción
Es un indicador detallado de la eficacia de la planificación de producción.

Expresa la diferencia (manifestada tanto en diferencia absoluta o como un ratio)
entre:
134 Capítulo 7
— tiempo transcurrido acumulado (normalmente expresado en días o semanas)

entre el lanzamiento de un pedido y la finalización de todas las actividades de
producción (el tiempo actual de reacción de la planificación de producción) , y
— el objetivo del tiempo de reacción de la planificación de producción.
D.2.10 Utilización del tiempo de reacción planificado de producción
Es un indicador detallado de la utilización del tiempo de reacción planificada y de la

precisión de los datos del tiempo de reacción.

— el tiempo planificado durante el cual se trabajará en un producto, y
— la capacidad de reacción planificada para fabricarlo.
D.3 Ejecución del plan de taller
La gestión del taller (fábrica) es responsable del cuarto nivel de control, la «ejecución
de los programas de producción». El plan de taller es medido por la ejecución contra
el plan para el nivel específico de producto y recursos y por el despilfarro o retrasos
que él causa. Existirán, además, varias mediciones de calidades y costes que quedan
fuera del campo de aplicación de este reporte. El plan de taller debería ser relaciona-
do con el plan actual contra los indicadores de gestión planificados.
D.3.1 Adhesión del programa
Es un indicador de la capacidad de ejecución.

— el número de órdenes completadas en la fecha de vencimiento o (de la lista
de trabajo) en la fecha en el período, y
— el número objetivo de órdenes (en la lista de trabajo) planificado para aca-
bar en el período.
D.3.2 Utilización actual del tiempo de reacción de producción
Es un indicador de la capacidad de ejecución y del grado de no-utilización (despilfa-

rros, improductivos) del tiempo.

— el tiempo realizado en que un producto es trabajado durante su fabricación, y
— el tiempo de reacción objetivo para su fabricación.
D.3.3 Tiempo de reacción actual de producción
Es un indicador de la capacidad de ejecución y de la precisión de los datos del tiempo

de reacción.

— el tiempo transcurrido acumulado para las órdenes completadas en un perí-
odo, y
— el tiempo transcurrido acumulado objetivo para las órdenes completadas
en un período.
D.3.4 Eficiencia de los tiempos de cambio
Es un indicador de capacidad de ejecución de los tiempos de cambio de los equipos.

— el número de cambios realizados para las órdenes completadas en el perío-
do, y
— el número objetivo acumulado de cambios para las órdenes completadas en
un período.
D.3.5 Trabajo actual realizado
Es un indicador de la capacidad de ejecución del plan de producción.

136 Capítulo 7
— el número de horas estándar de trabajo realizadas en el uso de un recurso, y

— el número de horas estándar de trabajo planificadas que serán procesadas
en el próximo período (una semana, un mes, etc.).
D.3.6 Productividad estándar de producción
• Ratio (para cada recurso de maquina o mano de obra) entre:

— el número de horas estándar de trabajo utilizadas (entrada) en un recurso
en un período, y
— el número de horas estándar de trabajo producido (salidas) de un recurso
en un período.
D.3.7 Eficiencia actual de producción
• Ratio (para cada recurso de maquina o mano de obra, normalmente expresado

como un porcentaje) entre:
— las horas actuales utilizadas para procesar el trabajo completado en un perí-
odo, y
— las horas estándar de trabajo completadas en un período.
D.3.8 Eficiencia actual de material
Es un indicador de la eficiencia física de producción.
• Ratio (normalmente expresado como un porcentaje) para los materiales usados,

entre:
— estándar planificado de material para procesar una orden de trabajo, y
— el material actual utilizado para procesar una orden de trabajo.
D.3.9 Eficacia actual del proceso
Es un indicador de la eficacia física de la producción y de la fiabilidad de procesos.
• Ratio (normalmente expresado como un porcentaje) para un producto produ-

cido por un proceso, entre:
— el rendimiento del proceso realizado, y
— el rendimiento objetivo del proceso.
Nota: La eficiencia de un proceso individual puede ser mayor o menor de 100 %,
dependiendo del proceso en sí mismo y de la calidad y potencia de los materiales uti-
lizados. Puede ser un factor que tenga influencia sobre la eficiencia del material
(D.3.7), lo que también puede estar afectado por la calidad de los materiales, los daños
u otras pérdidas.
Indicadores de gestión grupo E
Almacenaje
El almacén es un eslabón vital en cualquier logística y en la cadena de suministro. La

producción de cualquier almacén ha de ser entendida por sus clientes. Un «cliente»
tiene que ser aquí considerado en el sentido más amplio posible. Puede tratarse de un
cliente final recibiendo productos, o de un departamento de producción recibiendo
materiales desde un almacén de materias primas. En todos estos casos, la mayoría de
los indicadores de gestión presentados en Indicadores de gestión grupo A, sección A.2
(Servicio al Cliente) son relevantes.
El «almacenaje» ha sido definido como «todas las actividades de recepción, alma-
cenamiento y manipulación de productos en un almacén». Una distinción debería rea-
lizarse entre actividades de almacenaje y las actividades asociadas con la función de la
planificación. Esta sección se centrara sobre el almacenaje en el nivel operacional.
Dependiendo de los requerimientos y de la organización de la empresa implicada,
la función productiva de cada almacén puede ser medida y comparada con la norma,
objetivo o valor esperado. De esta manera, los indicadores de gestión pueden ser selec-
cionados de acuerdo a los requerimientos de la dirección de la empresa, de la direc-
ción de logística, afectando a otros grupos o a la propia función de almacenaje.
Muchos de los indicadores enumerados pueden ser efectivamente aplicados a todas
las subfunciones de los almacenes como:
— recepción de productos,
— almacenamiento de productos,
138 Capítulo 7
— preparación de pedidos y empaquetado,

— expedición de productos,
— embarque de las mercancías.
Finalmente, las cantidades de producto pueden ser medidas en unidades físicas,
tales como: número de referencias vivas (SKUs), pesos, volúmenes (metros cúbicos),
o paletas, según más convenga.
E.1 Aspectos relacionados con el tiempo de reacción
La medición del tiempo de reacción podría considerarse en valor absoluto y la com-

paración con el actual (o planificado) tiempo de reacción con el estándar o con el valor
objetivo. Este valor objetivo podría ser un valor de política de empresa o de una
norma de industria (valor de benchmarking-comparacion entre empresas o sector).
E.1.1 Movimientos de entrada y recepción de productos
Es un indicador de la velocidad de recepcionar productos.
E.1.1.1 Tiempo de reacción en la recepción de almacén
Expresa la diferencia (expresada tanto como un valor absoluto o como un ratio, medi-
dos sobre un período definido) entre:
— el transcurso del tiempo (valorado en días, horas, etc., según convenga) desde
la recepción hasta la disponibilidad de preparación, y
— el tiempo de reacción objetivo de recepción en almacén.
E.1.2 Movimientos de salida y despacho de productos
Es un indicador de velocidad de envío de productos.
E.1.2.1 Tiempo de reacción del despacho de almacén
Manifiesta la diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta como un ratio) del

tiempo transcurrido (valorado en días, horas, etc., según convenga) entre:
— la recepción de un pedido en el almacén y el envío de los productos, y

— el tiempo de reacción objetivo del despacho de almacén.
E.2 Aspectos relacionados con la información
E.2.1 Exactitud del pedido de preparación
Es un indicador de la eficacia de las existencias registradas y del proceso completo de

los pedidos.
• Ratio (normalmente expresado como un porcentaje) medido sobre un período

definido, entre:
— el número de pedidos o líneas de pedido con las cantidades y referencias
correctas, y
— el número total de pedidos o líneas de pedidos.
Podría ser usado el indicador estándar de la exactitud de los datos, H.1.1. En
muchos almacenes la exactitud en las existencias puede estar afectada por un proble-
ma específico, como un robo, un daño, la obsolescencia, etc. El motivo de un error en
las existencias podría ser evaluado durante los chequeos e incorporarse en el indicador
con sus razones específicas.
También puede ser muy útil definir el impacto específico de los errores en las exis-
tencias sobre otras actividades del almacén.
E.3 Aspectos relacionados con la calidad
Muchos almacenes necesitan medir e iniciar las acciones apropiadas para hacer frente
al control del stock dañado y reducir o eliminar las causas de los daños.
E.3.1 Ratio de stock dañado
Es un indicador de la eficacia del proceso de la buena organización del almacén y del

personal.

definido y por categoría de producto y causa de daño, entre:
140 Capítulo 7
— el valor del stock dañado, y

— el valor total del stock.
E.3.2 Ratio devolución de productos
Es un indicador de la eficacia de los procedimientos de la preparación de pedidos,

envío y transporte. Sólo se refiere a los aspectos logísticos y no a los atributos del pro-
ducto en sí mismo.

definido y por categoría de producto y motivos de devolución, entre:
— la cantidad de stock devuelto, y
— la cantidad de stock enviado.
E.4 Aspectos relacionados con los recursos
Los recursos necesarios para las operaciones generales de almacenaje son:
— Los edificios, los cuales proporcionan capacidad y espacio para depositar y

manejar los productos, como, por ejemplo, espacio de almacén expresado
usualmente en metros cúbicos (m3), metros cuadrados (m2), posiciones de las
paletas, etc.
— El personal, con la capacidad expresada en número de personas, hombres-año,
hombres-día, etc.
— El equipo de manutención, por ejemplo, para manipulación de materiales o
para almacenamiento. La capacidad podría expresarse en número de unidades
(por ejemplo, de carretillas elevadoras), tiempo disponible, etc.
— Otras aportaciones, tales como información, energía, envases y embalaje, u
otros materiales.
Los indicadores de utilización comparan el actual/entrada real con el planifi-
cado/objetivo/norma de input; alternativamente, indicadores de eficiencia son el
inverso de la utilización, por ejemplo, planificado/objetivo/input de norma compara-
do con el actual.
En indicadores de productividad los resultados o el rendimiento del almacén se
refieren a uno de los recursos implicados para conseguir el citado rendimiento.
La selección del tipo de indicador depende de los requerimientos de la gestión, dispo-
nibilidad de datos, etc.
E.4.1 Espacio
La utilización del espacio (o eficiencia) puede ser medida con respecto a las unidades,
como metros cúbicos o cuadrados, ubicaciones de las paletas o huecos para paletas.
Podría ser medido en referencias vivas individuales de stock (SKUs), categoría de pro-
ductos o para todos los productos.
Con el fin de evitar interpretaciones erróneas, el concepto de «espacio» tendría que
definirse con detalle. Por ejemplo, «espacio total» puede ser entendido como el total
disponible del área del edificio, incluyendo pasillos, áreas de manipulación y de servi-
cio. Pero también podría entenderse como el «espacio total de almacén». En los alma-
cenes se usan muchas expresiones para indicar una fracción del espacio total: «espacio
neto», «espacio disponible», «espacio de almacenaje», etc.
E.4.1.1 T otal e spacio u tilizado
Es un indicador de la eficacia del diseño del almacén (columnas), y de los procedi-

mientos de ubicación y de preparación de pedidos.
• Ratio (normalmente expresado como un porcentaje), con estas indicaciones

puede ser utilizado entre:
— el espacio de almacenaje actual utilizado, y
— el espacio teórico de almacenaje disponible.
E.4.1.2 U tilización d el e spacio p or r eferencia v iva d e s tock
Es un detallado indicador de la eficiencia del diseño y distribución en planta del alma-

cén, y de la eficacia del diseño del producto para su logística (por ejemplo, en cuanto
a su apilabilidad). Se puede identificar en el ámbito de las características específicas
individuales de cada (SKUs), referencia viva en stock.

— el espacio actual de almacenaje utilizado por cada específica referencia viva
de stock (SKUs), y
— el espacio teórico de almacenaje por referencia viva de stock (SKU).
142 Capítulo 7
E.4.1.3 P roductividad d el e spacio
Los indicadores de productividad del espacio expresan la contribución del input del
recurso, el «espacio», en el resultado (output) del rendimiento del almacén, desde la
perspectiva de que un almacén es un lugar de paso de los productos y no está diseña-
do para albergarlos sin límite de tiempo.
El espacio podría expresarse en términos de metros cúbicos (m3), metros cuadra-
dos (m2), huecos para paletas, etc. El rendimiento puede enunciarse en términos de
volumen, por ejemplo, metros cúbicos, paletas, cajas, pedidos entregados, y puede ser
medido para todos los productos, ciertas categorías de productos o individuales refe-
rencias vivas en stock (SKUs).
E.4.1.3.1 Productividad del espacio del almacén
Es un indicador de la contribución del recurso «espacio» al rendimiento del almacén.
• Ratio (normalmente expresado como un porcentaje), medido sobre un perío-

do definido, entre:
— el volumen de capacidad necesaria, y
— el espacio comprometido del almacén.
E.4.2 Personal
Los indicadores de gestión para el personal pueden ser subdivididos por tipo de pro-
ducto o por funciones del almacén, y estar diseñado en relación al conocimiento actual
de la planificación o normas de capacidad.
E.4.2.1 P roductividad d el p ersonal
Este indicador refleja el resultado de los almacenes hacia la capacidad del personal del
almacén.

do definido, entre:
— el rendimiento del almacén (expresado en, por ejemplo, metros cúbicos,
kilogramos, paletas, cajas, pedidos), y
— la capacidad del personal utilizado (expresado en, por ejemplo, número de
personas, hombres-día, etc.).
E.4.2.2 E ficiencia d el p ersonal
Este indicador puede usarse para distinguir entre las necesidades del personal para las
diferentes categorías de producto.

do definido, entre:
— la capacidad del personal sobre la norma o la planificación, y
— la capacidad actual del personal utilizado.
E.4.3 Equipos
Los indicadores de gestión para los equipos utilizados en el almacén pueden estable-
cerse en relación a la actual carga de trabajo de los equipos según sus necesidades y su
capacidad.
E.4.3.1 Productividad real de los equipos de manutención
Es un indicador de la capacidad requerida para alcanzar un cierto nivel de volumen del

almacén.

do definido, entre:
— el número actual de unidades estándar manipuladas, y
— la capacidad real de los equipos que ha sido utilizada.
E.4.3.2 U tilización d e l os e quipos d e m anutención
Este indicador expresa el tiempo inactivo de los equipos de almacén.
• Ratio medido sobre un período definido de tiempo, entre:

— la capacidad real utilizada del manejo de los equipos de manutención, y
— la norma o la capacidad planificada para estos equipos.
144 Capítulo 7
E.4. 3 . 3 U t i l i za c i ó n p la n i fi c a d a d e l o s e q u i p o s d e m a n u t en c i ó n
Es un indicador de la eficacia de los procesos de planificación.

do definido, entre:
— el número de horas actuales utilizadas de los equipos, y
— el número de horas que se ha planificado utilizar el equipo.
Indicadores de gestión grupo F
Transportes
La actividad del transporte actúa como una conexión entre dos funciones logísticas en
la cadena de suministro. Los resultados de cualquier actividad de transporte tienen
como objetivo los clientes. Por tanto, son aplicables la mayoría de los indicadores de
gestión presentados en la sección A.2 Servicio al cliente.
De todas formas, los indicadores de gestión en el sector de transporte se refieren a
la eficiencia, utilización, productividad, flexibilidad y tiempo de reacción.
Se debe realizar una significante distinción entre:
1. Transporte realizado por flota propia.
2. Transporte subcontratado a proveedores de servicios profesionales de trans-
porte.
En el segundo caso, la gestión tiene que estar detallada en los acuerdos de un con-
tracto de servicio con los requerimientos de la empresa y aceptados por el proveedor
de servicio (véase 3.4 Proceso de transformación y medidas, citado anteriormente).
Estos acuerdos sobre los niveles de gestión pueden tomarse como valores «norma».
Para el proveedor de servicio de transportes se trata de una actividad central, la cual
puede ser controlada con mediciones clave de la gestión, de acuerdo con los objetivos
de la empresa proveedora, por ejemplo, las entradas (inputs), los resultados (outputs) y
los procesos referidos a los indicadores (véase también 3.4 Proceso de transformación
y medidas, citado anteriormente). Esto también es valido para una empresa con flota
propia.
En el área de transporte los inputs incluyen:
— Personal.
— Equipos / camiones u otros vehículos.
— Material / combustible.
Los resultados (outputs) pueden ser definidos en términos de:
— Toneladas por kilómetro.

— Metros cúbicos, kilómetros o unidades comparables.
Los más importantes parámetros relacionados con la actividad probablemente son
tiempo de reacción, fiabilidad y nivel de utilización.
F.1. Aspectos relacionados con el tiempo de reacción
Puede considerarse una medición del tiempo de reacción, tanto en valores de tiempo
absoluto y de la comparación del real (o planificado) con un estándar o valor objetivo.
Este valor objetivo podría ser un valor de la política de empresa o una norma del sec-
tor (valor de benchmarking).
F.1.1 Tiempo de transporte
Es un indicador de la velocidad de los procesos de la empresa de transportes.
F.1.1.1 T iempo d e r eacción d e t ransporte
Manifiesta la diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta o como en ratio) entre:
— el tiempo transcurrido (valor del tiempo en días, horas, etc., según sea apropia-
do) entre que un envío sale del punto de origen y llega al punto de destino, y
— el tiempo planificado o el que es norma de transporte de tiempo de reacción
entre estos puntos.
F.1.2 Velocidad de transporte
Es un indicador de la velocidad (con la apropiada dirección) del transporte.
• Ratio entre:
— la velocidad real promedio de un viaje definido, y
— el promedio planificado o norma en el mismo viaje.
146 Capítulo 7
F.2 Aspectos relacionados con la calidad
F.2.1 Calidad del transporte
Es un indicador del cumplimiento de la empresa de transportes con la norma, la cali-

dad del embalaje y de la vulnerabilidad de los productos. Se refiere también al robo.
• Ratio medido sobre un período definido, entre:
— la cantidad de mercancías dañadas o perdidas en transito, y
— el total de cantidades de productos transportadas.
F.2.2 Fiabilidad del transporte
Es un indicador de la fiabilidad del transporte y, por ello, del aseguramiento de la pla-

nificación del transporte.
— el número de entregas conseguidas en el intervalo de tiempo previsto, y
— el número total de entregas planificadas o realizadas.
El intervalo de tiempo de entrega previsto a menudo toma la forma de «ventana»
si lo especifica el cliente, o podría ser planificado internamente.
F.3 Aspectos relacionados con los recursos
La eficiencia de las actividades de una empresa de transportes puede ser medida con refe-
rencia a un vehículo en concreto o grupo de vehículos u otros medios de transporte.
F.3.1 Utilización de la capacidad del vehículo
Es un indicador de la utilización del transporte y, por ello, de la configuración del plan

de carga y la planificación de rutas.
— la cantidad física cargada en un vehículo, expresado en cantidad de tonela-
das, metros cúbicos, paletas, cajas u otras unidades físicas, y
— la capacidad de carga del vehículo expresada en la misma unidad.
Nota: Este ratio también se denomina «factor de carga».

F.3.2 Ratio de utilización del vehículo
Es un indicador de la eficiencia del transporte.
• Ratio. Mientras que el indicador F.1.2 se refiere al tiempo, éste mide el ratio
entre:
— el tiempo actual de conducción del vehículo y de su conductor, y
— el tiempo total permitido de conducción (de acuerdo con lo regulado legal-
mente o no).
F.3.3 Productividad del vehículo
Es un indicador de la contribución de un medio de transporte al resultado del trans-

porte. Este indicador de gestión podría ser aplicado a un solo vehículo, a una clase de
vehículos o a toda la flota.

— el resultado del vehículo(s) expresado en toneladas por kilómetro, y
— la capacidad real del vehículo(s).
F.3.4 Utilización de la capacidad de transportes de la flota
Es un indicador de la eficacia del proceso de planificación del transporte según la

capacidad disponible de los vehículos.
• Ratio (normalmente expresado como un porcentaje) definido entre:

— la capacidad actual utilizada de transporte de la flota, y
— la capacidad disponible de la flota.
Indicadores de gestión grupo G
Control de existencias
Continúan apareciendo nuevas soluciones en el área del flujo de materiales tales como
«justo a tiempo» (just in time o JIT), «planificación de requerimientos de materiales»
148 Capítulo 7
(MRP), «planificación de recursos de producción» (MRP II), «requerimientos de dis-

tribución/planificación de recursos» (DRP), «respuesta rápida» (QR) y «respuesta efi-
ciente al cliente» (ECR).
Se han logrado sustanciales reducciones en el nivel de existencias, junto con otros
beneficios, pero un buen control de existencias (gestión de inventarios) sigue siendo
uno de los requerimientos más importantes para una efectiva gestión logística.
Mantener cero existencias es el ideal (normalmente imposible), pero en realidad,
habitualmente, es necesario disponer de un cierto nivel de stock.
Donde esto sea así, los indicadores de gestión deben establecerse por el personal
adecuado, con el seguimiento y el control de los niveles de existencias. Puede ser per-
cibido como una medida que puede usarse en referencia a cualquier tipo de existen-
cias: materias primas y componentes entregados por los proveedores, intermedios, tra-
bajos en curso o productos acabados (fabricados o comprados). Los indicadores se
pueden referir a una sola referencia, a un grupo de referencias, respecto a una ubica-
ción, a un grupo de ubicaciones, a varias combinaciones de atributos, o al total de exis-
tencias de todas las referencias y ubicaciones.
Además de los ratios recomendados aquí, la simple medición intuitiva del «nivel de
existencias» (por ejemplo, expresado en un valor absoluto o cantidad) es también
importante y, después, puede compararse con el valor del período anterior. Los nive-
les de existencias pueden expresarse en unidades naturales (físicas) o financieras, pero
las mediciones físicas son recomendadas cuando pueden ser directamente influidas
por el personal de la organización. El informe financiero, en algún caso, es recomen-
dable incluirlo en valoraciones de existencias.
Los indicadores definidos en esta sección son menos relevantes en los contratos, a
menos que la gestión de inventarios sea subcontratada totalmente o en parte a un pro-
veedor de servicios logísticos. Esto es importante sobre todo para evaluaciones in-
ternas.
G.1 Aspectos relacionados con el nivel de existencias
El ratio de utilización del stock ha sido medido en términos de nivel de existencias.

Esto puede ser el stock medio durante un período determinado (como en el usado en
G.1.1, ver a continuación) o del nivel de existencias al principio o al final del período.
Estos dos últimos son más fáciles de calcular, pero el primero da una tendencia a una
mejor representación de la gestión del movimiento de existencias. Véase también capi-
tulo D.
G.1.1 Rotación de existencias
Es un indicador de la velocidad de la cadena de suministro y de la habilidad para crear

planes validos.
• Ratio medido sobre un período definido de tiempo para los principales produc-
tos o grupos de productos, entre:
— la cantidad de productos entregados, enviados o utilizados, y
— el promedio del nivel de existencias de estos productos o grupos de pro-
ductos.
También conocido como «tasa de rotación de existencias», este ratio puede ser
medido en cantidad o valor y se expresa normalmente en una anualidad equivalente,
por ejemplo, «vueltas/año».
El inverso (el ratio entre el promedio del nivel de existencias y la cantidad tomada
del stock) es también usado generalmente, y se le conoce como «cobertura de existen-
cias», expresada en días (o semanas o meses) de cobertura.
G.2 Aspectos relacionados con el nivel de servicio de existencias
Mientras que el índice de la «rotación de existencias / cobertura de existencias» (G.1.1)

es aplicable a cualquier tipo de inventario, también son importante los indicadores de
gestión donde existan los servicios a los clientes y a las entregas hechas desde el stock.
Esto es relevante en los puntos de desconsolidación de la cadena de suministro. El
indicador del «nivel de servicio de existencias» puede utilizarse para evaluar la eficacia
de la gestión del stock de seguridad, donde el propósito es suministrar la demanda
independiente.
G.2.1 Nivel de servicio de existencias
Es un indicador de la eficacia de la planificación de inventarios (la habilidad de plani-

ficar para mantener las referencias correctas en existencias y en la cantidad adecuada).

— la cantidad de productos realmente entregados del stock, y
— la cantidad total de productos solicitada para ser entregada.
(Este ratio puede ser medido en términos de número de envíos, número de líneas
150 Capítulo 7
de pedidos, número de pedidos o cantidad entregada. Alternativamente puede usarse

el valor actual.)
G.2.2 Número de roturas de existencias
Mide la no disponibilidad de un producto. Efectivamente, es el inverso de G.2.1 Nivel

de servicio de existencias. Esta medida puede referirse al producto acabado, interme-
dios u otros productos y a clientes externos o internos.
G.2.2.1 N úmero d e r oturas d e e xistencias p or p roducto

do definido, entre:
— el número de roturas de existencias de un producto (SKU) o grupos de
producto, y
— el volumen (cantidad total cargada o expedida) de ese producto (SKU) o
grupo de productos.
G.2.2.2 Número de roturas de existencias por cliente

do definido, entre:
— el número de pedidos, líneas por pedido o cantidad de productos que no
han podido ser entregadas al cliente o grupo de clientes, y
— el número total de pedidos, líneas por pedido o cantidad de productos
entregados a ese cliente o grupo de clientes.
Véanse también indicadores de gestión grupo A: Ventas y servicio al cliente.
Indicadores de gestión grupo H
Varios
Existen muchos indicadores de gestión que se aplican a más de uno o a todos los
aspectos de la actividad logística, especialmente a los recursos destacados en los pro-
cesos logísticos.
H.1 Aseguramiento de datos
Las informaciones utilizadas en la planificación de la logística y en los procesos de eje-

cución han de tener una exactitud de alto grado, para facilitar cualquier actividad, sea
asociada con la planificación, los pedidos o los envíos.
Muchas organizaciones se relacionan en un sistema logístico. Una empresa podría
seleccionar indicadores de la imprecisión que podrían tener un gran impacto en sus
negocios. Los más importantes incluyen:
— Información de referencias (tiempo de reacción, métodos de planificación,

códigos ABC, etc.).
— Información de lista de material (componentes, cantidad por tipo de lista, etc.).
— Información de rutas (recursos, tiempo por artículo, rutas alternativas, etc.).
— Información de clientes (direcciones, cuenta de balance, estado de crédito, etc.).
— Información de proveedores (direcciones, cuenta de balance, estado de crédi-
to, etc.).
— Contabilidad de existencias (cantidad, ubicación, condición, etc.).
— Pedidos de ventas —pedido de demanda— (fecha de entrega, cantidad acor-
dada, estado, etc.).
— Pedidos de Trabajo —pedido de suministro— (fecha de entrega, cantidad
acordada, estado, etc.).
— Pedidos de Compra —pedido de suministro— (fecha de entrega, cantidad
acordada, estado, etc.).
Los mensajes de información relativa a éstos o a otras organizaciones vía intranet,

internet, EDI y otros mecanismos tienen que estar sujetos a controles de precisión. A
fin de obtener los requisitos de coherencia se debe realizar la referencia al Directorio de
Elementos de la Información de Comercio de las Naciones Unidas, volumen III.
H.1.1 Exactitud de los datos (aseguramiento de registros)
Se trata de un conjunto de indicadores de la validez de la operativa de la información

de la empresa. Puede establecerse un ratio por cada una de estas informaciones de las
organizaciones (y cualquiera otras que se puedan encontrar relevantes).

152 Capítulo 7
— el número de organizaciones con atributos valorados encontrados para ser

asegurados (dentro de las tolerancias aceptadas), y
— el número total de organizaciones muestreadas.
El número de organizaciones muestreadas puede ser una pequeña proporción de la
población, como en una auditoria probada día a día, o del total de la población como
una cifra de existencias anual.
H.2 Personal
Mucho puestos de trabajo relacionados con la logística conllevan la motivación y la

gestión del personal implicado en la actividad física. La educación y la formación de
este personal son vitales.
Los resultados de los indicadores apropiados de personal pueden variar de acuer-
do con el tipo de trabajo que se desarrolla. Las posibles unidades son:
— Horas de personal.
— Horas estándar como resultado.
— Ciclos gestionados.
Cada empresa tiene que determinar la unidad más apropiada para el trabajo que ha
de medirse. Debe tenerse en cuenta que para los resultados de los puestos de trabajo
relacionados con el equipo, la medición tiene que realizarse teniendo en cuenta la ges-
tión de equipo.
H.2.1 Tasa de utilización del personal
Es un indicador de cómo se optimizan los recursos de personal que se utilizan (y se

planifican).
• Ratio entre:
— horas de personal utilizado, ocupado o efectivas, y
— horas de personal disponibles.
Se podría definir para el total de empresa, departamento o subfunción departamen-
tal. Por ejemplo:
— Centro mecanizado (por cantidad u horas estándar).

— Productos entrados (por cantidad).

— Preparación de pedidos (por pedido o línea de pedido).
— Embalaje (por cantidad, caja, etc.).
— Envíos (por cantidad).
H2.2 Tasa de accidentes
Es un indicador de la eficacia de la prevención de accidentes del personal.

do definido por categoría de empleo, entre:
— el número de personas involucradas en accidentes, y
— el número total de personas.
H.2.3 Tasa de horas perdidas por accidentes
Es un ulterior indicador de la eficacia de la prevención de accidentes del personal.

do definido por categoría de empleo, entre:
— el número de horas por año perdidas debidas a accidentes, y
— el número de horas por año disponibles.
H.2.4 Absentismo
Es un indicador de la satisfacción y motivación del personal y, potencialmente, tam-

bién de los planes de la salud ocupacional. Este ratio puede ser medido en términos
de: ausencia total, ausencia por enfermedad o ausencia del trabajo por otras razones.

— el número de días de ausencia del personal, y
— el número total de días del personal disponibles.
154 Capítulo 7
H.3 Logística inversa
El flujo inverso de productos (así como el envase y el embalaje retornable) podría

considerarse como un flujo normal de los productos, excepto con una dirección dife-
rente. Los indicadores de gestión enumerados en este capítulo, consecuentemente,
también son aplicables a los flujos inversos, los cuales pueden tener un coste signifi-
cativamente alto en relación al flujo normal, dada la especial atención requerida para
el control del flujo inverso.
El diseño del producto (incluyendo el embalaje) tiene una importancia esencial,
tanto para el flujo normal como para el flujo inverso de productos (por ejemplo, el
servicio postventa), aparte de las obligaciones legales del fabricante para aceptar el ma-
terial de embalaje de retorno. En algunos casos los componentes de los productos
retornados son susceptibles de ser reutilizados en los ensamblajes de nuevos pro-
ductos.
H.3.1 Ratio de flujo inverso
Es un indicador de la proporción de los productos (o material de embalaje) que acce-

den al flujo inverso.

do definido, entre:
— la cantidad de productos o materiales (número de productos, cajas, volu-
men, valor) que es retornado a través de la ruta controlada del flujo in-
verso, y
— la rotación de los productos acabados o grupo de productos afectados.
H.4 Medio ambiente
El interés por el medio ambiente implica que los indicadores deberían poseer un alto
valor indicativo de la gestión de la organización respecto a las actividades referidas al
entorno. Existe una amplia variedad de posibles acciones referidas al entorno medio
ambiental en diferentes industrias que pueden ser usados, inclusive con algunos ratios
con base financiera.
H.4.1 Inversión en medio ambiente
Es un indicador de la magnitud a largo plazo y de la estrategia e importancia de las

acciones sobre el entorno referidas a la empresa.

— la inversión en capital de la empresa en equipo referido a medio ambiente, y
— el total del capital invertido por la empresa.
H.4.2 Gasto en medio ambiente
Es un indicador de la magnitud del día a día y de la importancia de las acciones en

medio ambiente de la empresa.
— Ratio medido sobre un período definido, entre:

— el gasto invertido por la empresa en las actividades de medio ambiente, y
— el total del gasto invertido por la empresa.
Anexo
Normas sobre la calidad
Conceptos sobre la calidad
• ISO 8402
Norma que agrupa todo el vocabulario de acepciones relacionadas con la calidad. Es
el referente terminológico para las restantes normas de calidad.
Introducción a la calidad
• ISO 9000
Introducción con carácter general que define los diferentes conceptos que intervienen
en el proceso de calidad y las relaciones entre ellos. Asimismo, el texto proporciona
referencias para una adecuada selección y un buen uso de las normas a aplicarse en
cada caso.
Situaciones contractuales
• UNE-EN ISO 9001

Desarrolla y define un modelo de aseguramiento de la calidad valido cuando la empre-
sa debe asegurar la conformidad con todos los requerimientos en cada una de las fases
(diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio post venta).
• UNE-EN ISO 9002

Norma que utiliza la empresa para demostrar su sistema de calidad en cuanto a pro-
ducción, instalación y servicio post venta, cuando las especificaciones sobre el diseño
y desarrollo ya están establecidas por el proveedor.
158 Anexo. Normas sobre la calidad
• UNE-EN ISO 9003

Modelo que analiza un menor número de elementos y sólo es utilizable en el caso de
tener que asegurar la capacidad de la empresa en la inspección y los ensayos finales.
Situaciones no contractuales
• UNE-ENISO 9004
Norma que define y detalla los elementos necesarios para diseñar e implantar un sis-
tema de gestión de la calidad.
• UNE-EN ISO 9004.2

Guía para la implantación de un sistema de gestión de la calidad para empresas de
servicios.

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Calidad total

Calidad total y logística

© Copyright 2004, ICG Marge, SL

1.6 Etapa 7: Seleccionar las características del servicio ........................................ 54

2. Qué técnica o herramienta utilizar y cuándo usarla. ...................................... 110

José Presencia Santandreu

Licenciado en Ciencias Químicas por la Universidad de Valencia, comenzó su

gía disponible en el mercado. Equilibrar el servicio que se da al mercado (calidad)

La creación de valor en las empresas

1. El modelo de la cadena de valor

El modelo que se presenta a continuación fue enunciado por Michael Porter en su

Figura 1.1. La cadena de valor genérica.

1.1 Actividades primarias

gestión de almacenes de producto acabado, el transporte de productos, el pro-

1.2 Actividades de soporte

— Administración de recursos humanos

2. La logística como proceso de negocio clave

3. La creación de valor a través de la logística

Porter, Michael, Ventaja competitiva, Cecsa, 1989.

Evolución de la visión de la calidad

Figura 2.1. Evolución del foco de la dirección.

En la década siguiente los directivos prestaron atención preferencial a la estrategia,

Figura 2.2. El objetivo de creación de valor.

1.1 La productividad como foco tradicional de atención

1.2 Un paso más allá: creación de valor para los empleados

2. El punto de vista de tres expertos en calidad

2.1 El punto de vista de Deming

A W. Edwards Deming se le atribuye el haber dirigido la revolución de la calidad japo-

Contrariamente a lo que era norma aceptada en su tiempo, si se procedía de esta

El valor práctico de distinguir entre una variación aleatoria de una no aleatoria es

Figura 2.3. Gráfico de control típico.

no aleatoria, el sistema vuelve a su estado estable. Sin embargo, la eliminación de las

2.2 El punto de vista de Juran

Joseph M. Juran ha tenido un impacto sobre el movimiento hacia la calidad en la

— Calidad del diseño, que involucra el concepto de diseño y su especificación.

analizado a fondo. Se propusieron medios para especificar y cuantificar su impacto en

— Costes de fallos internos.

Figura 2.4. Costes típicos de la calidad.

Figura 2.5. Evolución de los tipos de costes de la calidad.

Figura 2.6. Problemas esporádicos y crónicos de Juran.

La secuencia de controles también se utiliza para atacar problemas esporádicos. La

2.2.1 Categorías de costes de la calidad según Juran

1. Costes d e f allos i nternos

2. Costes d e f allos e xternos

2.3 El punto de vista de Crosby

En cada una de estas cinco etapas, Crosby profundizó asimismo en el estado de la

2.3.1 El programa de catorce puntos de Crosby

2. Equipo de mejora de la calidad

4. Coste de evaluación de la calidad

7. Planificación de «cero defectos»

9. Jornada de «cero defectos»

14. Repetir t odo

Por «calidad total» se entiende un nuevo método de gestionar la empresa y, en gene-

— Abarca todas las actividades que realiza la organización.

— La importancia de la calidad para el éxito de la empresa.

3.1 Las estrategias básicas de la GCT

3.1.1 La satisfacción del cliente

En la empresa occidental, la prioridad máxima ha sido siempre el beneficio. Con la

3.1.2 La gestión de los recursos humanos

— El éxito de la empresa a largo plazo depende en gran medida de la gestión de

Con esta estrategia, Japón, prácticamente sin recursos materiales y subdesarrollado

3.1.3 La asociación con los proveedores

El descubrimiento del proveedor como un recurso importante de la empresa es otro

3.1.4 El control de calidad en la gestión