Vous êtes sur la page 1sur 10

SAP 4

HUBUNGAN ANTARA ACTIVITY BASED COSTING (ABC) DAN ACTIVITY


BASED MANAGEMENT (ABM)
Manajement berdasar aktivitas (activity based management) adalah pendekatan untuk
keseluruhan sistem yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai
aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan
mewujudkan nilai ini. Aktivitas berdasarkan biaya (activity based cost) adalah sumber utama
informasi manajemen berdasarkan aktivitas. Model manajemen berdasarkan aktivitas ini
memiliki 2 dimensi yaitu :
 Dimensi Biaya
Dimensi ini memberikan informasi biaya mengenai berbagai sumber daya, aktivitas,
dan objek biaya yang menjadi perhatian seperti produk, pelanggan, pemasok, dan
saluran distribusi. Tujuan dari dimensi ini adalah memperbaiki akurasi pembebanan
biaya. Dimensi ini berguna untuk memperhitungkan biaya produksi, manajemen biaya
starategis dan analisis taktis.
 Dimensi Proses
Memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang harus dilakukan, mengapa dan
seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan. Tujuannya adalah mengurangi biaya. Tujuan
dari dimensi ini adalah mengurangi biaya.

Mengimplementasikan ABM
Manajemen berdasarkan aktifitas (ABM) adalah sistem yang lebih komprehensif
daripada sistem ABC. ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi
utama. ABM dapat dipandang sebagai sistem informasi yang memiliki 2 tujuan yaitu :
 domain dari ABC dan bagian dari analisi proses
 membutuhkan data yang lebih terperinci dari tujuan ABC dalam memperbaiki
keakuratan pembebanan biaya.
Namun tujuan keseluruhan dari ABM adalah meningkatkan profitabilitas perusahaan.
Tujuan ini dapat dicapai dengan mengidentifikasi dan menyeleksi berbagai peluang untuk
perbaikan serta menggunakan informasi akurat unuk membuat keputusan yang lebih baik.

Perencanaan Sistem

1
Perencanaan sistem memberikan justifikasi untuk implementasi ABM dan menjawab
berbagai masalah berikut :
1. Sasaran dan tujuan sistem ABM
2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan
3. Proses bisnis dan baurab produk perusahaan
4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang dibutuhkan untuk
implementasi
5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari dan menggunakan
informasi baru.
Walaupun kelima masalah yang disebutkan sebelumnya adalah masalah penting, namun
masalah penggunaan informasi juga membutuhkan perhatian khusus. Implementasi yang
berhasil baik sangatlah bergantung pada kemampuan perusahaan untuk mempelajari cara
menggunakan informasi baru yang diberikan ABM.

Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi Aktivitas


Identifikasi, definisi dan klasifikasi aktivitas membutuhkan perhatian lebih banyak
ABM daripada ABC. Klasifikasi berbagai aktivitas juga memungkinkan ABM untuk
terhubung dengan berbagai usaha perbaikan berkelanjutan, seperti proses manufaktur just-in-
time (JIT), manajemen kualitas total, dan manajemen biaya kualitas lingkungan keseluruhan.

Penyebab Kegagalan Implementasi ABM


Salah satu alasan utama penyebab kegagalan ABM adalah kurangnya dukungan dari
manajemen tingkat atas. Hilangnya dukungan bisa terjadi jika implementasi membutuhkan
waktu yang terlalu lama atau hasil yang diharapkan tidak tampak nyata. Kegagalan dalam
mengintegrasikan sistem baru tersebut adalah alasan utama lain dari kegagalan implementasi
ABM.

ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban


Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian
manajemen dan ditentukan melalui 4 elemen penting yaitu pemberian tanggung jawab,
pembuatan ukuran kinerja/benchmarking, pengevaluasian kinerja dan pemberian penghargaan.
Akuntansi pertanggung jawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga
seseorang/kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama. 3 jenis
sistem akuntansi pertanggungjawaban yang telah berubah sepanjang waktu
2
adalah berdasarkan keuangan (fungsional), aktivitas, dan strategi. Sistem akuntansi
pertanggung jawaban berdasarkan keuangan (fungsional) memberikan tanggung jawabpada
berbagai unit perusahaan dan menyatakan berbagai ukuran kinerja dalam bentuk keuangan.
Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas adalah akuntansi
pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan
yang mengalami perbaikan berkelanjutan.
Perbandingan Pemberian Tanggung Jawab
Pertanggungjawaban Berdasarkan Pertanggungjawaban Berdasarkan
Keuangan Aktivitas
· Unit Perusahaan · Proses
· Efisiensi operasional lokal · Efisiensi Keseluruhan Sistem
· Akuntabilitas Individu · Akuntabilitas Tim
· Hasil keuangan · Hasil keuangan

Pengadaan, pengembangan produk baru, produksi dan layananpelanggan adalah contoh


dari berbagai proses. Berbagai proses tersebut adalah cara berbagai hal dilakukan mengubah
cara berbagai hal dilakukan berarti mengubah prosesnya. Tiga metode yang memungkinkan
perubahan cara berbagai hal dilakukan, yaitu perbaikan proses, invoasi proses, dan penciptan
proses. Perbaikan proses merujuk pada peningkatan bertahap dan konstan dalam efisiensi suatu
proses yang telah ada.
Inovasi proses (rekayasa ulang bisnis) merujuk pada kinerja proses dalam cara baru
yang radikal dengan tujuan mencapai perbaikan yang dramatis dalam hal waktu respons,
kualitas, dan efisiensi.
Penciptaan proses merujuk pada instalasi sebuah proses yang seluruhnya baru dengan
maksud memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan. Penetapan Ukuran Kinerja setelah
tanggung jawab ditetapkan, ukuran kinerja harus diidentifikasi dan standar harus ditetapkan
untuk berfungsibenchmarking untuk ukuran kinerja.
Perbandingan Ukuran Kinerja
Ukuran Berdasarkan Keuangan Ukuran Berdasarkan Aktivitas
1. Anggaran Unit Perusahaan 1. Standar berorientasi pada proses
2. Perhitungan Biaya standar 2. Standar bernilai-tambah
3. Standar statis 3. Standar dinamis
4. Standar saat ini dapat dicapai 4. Standar optimal

3
Evaluasi Kinerja dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan, kinerja diukur dengan
membandingkan berbagai hasil sesungguhnya dengan hasil yang dianggarkan.
Perbandingan Evaluasi Kinerja
Evaluasi Kinerja Berdasarkan Evaluasi Kinerja Berdasarkan
Keuangan Aktivitas
1. Efisiensi keuangan 1. Pengurangan waktu
2. Biaya yang dapat dikendalikan 2. Perbaikan kualitas
3. Biaya aktual versus standar 3. Pengurangan biaya
4. Ukuran keuangan 4. Pengukuran tren
Pemberian Penghargaan dalam kedua sistem tersebut, tiap orang akan diberi
penghargaan atau hukuman sesuai dengan berbagai kebijakan dan kehendak pihak manajemen
yang lebih atas.
Perbandingan Penghargaan
Penghargaan Berdasarkan Penghargaan Berdasarkan Aktivitas
Keuangan
1. Berdasarkan kinerja keuangan1. Berdasarkan kinerja multidimensi
2. Penghargaan individual 2. Penghargaan kelompok
3. Kenaikan gaji 3. Kenaikan gaji
4. Promosi 4. Promosi
5. Bonus dan pembagian laba 5. Bonus, pembagian laba & keuntungan

PROCESS VALUE ANALYSIS


Analisis Nilai Proses
Analisis nilai proses membantu mengubah berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi operasional.
1. Driver Analysis
Analisis penggerak pemicu adalah usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasi
berbagai faktor yang merupakan akar pemicu dari biaya aktivitas. Contohnya suatu
analisis dapat mengungkapkan akar pemicu biaya perpindahan bahan baku adalah tata
letak pabrik. Akar pemicu adalah penyebab yang paling dasar dari suatu aktivitas yang
dilakukan. Akar pemicu dari biaya suatu aktivitas kerap merupakan akar pemicu dari
berbagai aktivitas terkait lainnya. Contohnya kualitas pemasok yang rendah mungkin

4
merupakan akar pemicu biaya pemeriksaan suku cadang yang dibeli dan pemesanan
ulang. Jika akar pemicu diketahui, maka suatu tindakan untuk memperbaiki aktivitas
terkait dapat dilakukan.

2. Activity Analysis : Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai


Analisis aktivitas adalah proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan dan
mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan. Analisis aktivitas harus
menunjukan empat hasil yaitu:
1) Aktivitas apa saja yang dilakukan
2) Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas tersebut
3) Waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai
aktivitasPenilaian atas nilai aktivitas bagi perusahaan, termasuk saran untuk
memilih dan mempertahankan berbagai aktivitas yang menambah nilai.
Berbagai aktivitas tersebut dapat diklasifikasikan sebagai bernilai-tambah atau
tak - bernilai tambah.
1) Aktivitas bernilai tambah, adalah berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk
bertahan dalam bisnis. Aktivitas ini dibedakan menjadi dua yaitu: 1) aktivitas
bernilai tambah berdasarkan peraturan dan aktivitas bernilai tambah
discretionary. Contoh aktivitas berdasarkan peraturan:
RTP, Inc sebagai perusahaan publik. Semua yang dilakukan RTP, Inc untuk
mematuhi persyaratan pelaporan dari Securities and Exchange Commision dan
kebutuhan pelaporan dari Internal Revenue Service adalah contoh aktivitas
yang diwajibkan. Contoh aktivitas discretionary:
RTP, Inc adalah produsen silinder hidrolik. Aktivitas utamanya adalah
pemotongan pipa, memoton berbagai pipa panjang dengan ukuran yang tepat
untuk silinder. Kemudian, pipa yang telah dipotong tersebut akan dilas ke
potongan piringan. Aktivitas pemotongan pipa tersebut dapat adalah aktivitas
bernilai tambah karena 1) Menyebabkan perubahan kondisi-pipa yang belum
terpotong menjadi pipa potongan. 2) Tidak ada aktivitas sebelumnya yang dapat
menghasilkan perubahan kondisi ini. 3) Memungkinkan aktivitas pengelasan
dilakukan.
2) Aktivitas tak bernilai tambah, adalah berbagai biaya yang disebabkan oleh
aktivitas tak-bernilai-tambah atau kinerja tidak efisien dari aktivitas bernilai
tambah. Contohnya, pemesanan ulang suku cadang pengiriman produk,
5
pengerjaan ulang karena adanya bagian yang cacat, perbaikan produk yang
masih dalam masa garansi, penanganan pelanggan, dan pelaporan cacat produk.

3. Performance Measurement
Pengukuran kinerja aktivitas terdapat dalam bentuk keuangan dan nonkeuangan.
Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama:
1) Efisiensi, berfokus pada hubungan berbagai input aktivitas dengan output aktivitas.
Contohnya, salah satu cara memperbaiki efisiensi suatu aktivitas adalah menghasilkan
output aktivitas yang sama dengan biaya yang lebih rendah untuk input yang digunakan.
2) Kualitas, berkaitan dengan melakukan aktivitas yang benar sejak aktivitas aktivitas
tersebut dilakukan pertama kali.
3) Waktu, waktu yang lebih lama biasanya berarti lebih banyak penggunaan sumber daya
dan lebih sedikit kemampuan untuk merespons kebutuhan pelanggan.
Efisiensi dan kualitas adalah ukuran keuangan sedangkan waktu cenderung bersifat
nonkeuangan. Berbagai ukuran ini didesain untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas
dilakukan dan seberapa baik hasil yang dicapai. Ukuran ini juga didesain untuk
menunjukan apakah ada perbaikan konstan atau tidak.

Ukuran Kinerja Aktivitas


Ukuran keuangan dari kinerja seharusnya memberikan informasi khusus mengenai
pengaruh dalam bentuk uang atas perubahan kinerja aktivitas. Ukuran keuangan untuk efisiensi
aktivitas meliputi:
1. Laporan biaya bernilai-tambah dan tak-bernilai-tambah
2. Tren dalam laporan biaya aktivitas
3. Penetapan standar Kaizen
4. Benchmarking
5. Perhitungan

UKURAN KINERJA AKTIVITAS

6
Mengetahui seberapa baiknya kita saat ini dalam melakukan suatu aktivitas seharusnya
akan mengungkapkan potensi untuk melakukannya dengan lebih baik. Ukuran keuangan dari
kinerja seharusnya memberikan informasi khusus mengenai pengaruh dalam bentuk uang atas
perubahan kinerja aktivitas. Jadi, berbagai ukuran keuangan harus menunjukkan potensi
penghematan seseungguhnya. Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi: 1. laporan
biaya bernilai-tambah dan tak bernilai-tambah. 2. Tren dalam laporan biaya aktivitas. 3.
Penetapan standar Kaizen. 4. Benhmarking. 5. Perhitungan biaya siklus hidup.

1. Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak-Bernilai-Tambah


Mengurangi biaya tak-bernilai-tambah adalah salah satu cara meningkatkan
efisiensi aktivitas. Penekanan pada biaya tak-bernilai-tambah menunjukkan tingkat
pemborosan yang dialami perusahaan, hingga memberikan informasi mengenai
potensi perbaikan. Biaya bernilai-tambah adalah berbagai biaya yang harus
ditanggung perusahaan. Standar bernilai tambah membutuhkan eliminasi atas seluruh
aktvitas tak-bernilai-tambah. Oleh sebab itu, standar bernilai-tambah mengidentifikasi
output aktivitas optimal. Pengidentifikasian output aktivitas optimal membutuhkan
pengukuran output aktivitas. Dengan membandingkan biaya aktivitas sesungguhnya
dengan biaya aktivitas bernilai-tambah, pihak manajemen dapat menilai tingkat
ketidakefisienan aktivitas serta menentukan potensi untuk perbaikan. Untuk
mengidentifikasi serta menghitung biaya bernilai dan tak-bernilai-tambah (standard
quantity-SQ) untuk tiap aktivitas dapat diterapkan. Biaya bernilai-tambah dapat
dihitung dengan mengalikan kualitas standar bernilai-tambah dengan standar harga
(standard price-SP). Biaya tak-bernilai tambah dapat dihitung sebagai selisih antara
tingkat output aktivitas sesungguhnya (actual quantity-AQ) dengan tingkat standar
bernilai-tambahnya (standard quantity-SQ), dikali dengan biaya standar per unit.

2. Pelaporan Tren
Ketika suatu perusahaan mengambil berbagai tindakan untuk memperbaiki
berbagai aktivitas, apakah penurunan biaya akan langsung terjadi? Salah satu cara
menjawab pertanyaan ini adalah dengan membandingkan berbagai biaya untuk tiap
aktivitas dengan berjalannya waktu. Tujuannya adalah perbaikan aktivitas yang diukur
melalui pengurangan biaya sehingga kita dapat melihat penurunan biaya tak-bernilai-
tambah dari suatu periode ke periode selanjutnya jika analisis aktivitasnya berjalan
efektif.

7
3. Peran Standar Kaizen
Perhitungan biaya Kaizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk
dan proses yang telah ada. Dalam istilah operasional, perhitungan biaya ini mengarah
pada penurunan biaya yang tak-bernilai tambah. Standar Kaizen mencerminkan
perbaikan yang direncanakan untuk periode masa mendatang.

4. Benchmarking
Benchmarking menggunkan praktik terbaik sebagai suatu standar untuk
mengevaluasi kinerja aktivitas. Unit dengan kinerja terbaik untuk suatu aktivitas akan
menetapkan standar di perusahaan. Tujuan benchmarking adalah menjadi yang terbaik
dalam melakukan berbagai aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking juga harus
melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lainnya.

5. Pengaruh Penggerak dan Perilaku


Ukuran output aktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan menelesuri berbagai
biaya tak-bernilai-tambah. Mengurangi aktivitas tak-bernilai-tambah seharusnya
menghasilkan pengurangan kebutuhan aktivitas tersebut sehingga menimbulkan
pengukuran dalam ukuran output aktivitasnya. Jika kinerja suatu aktivitas dipengaruhi
oleh kemampuaanya untuk mengurangi biaya tak-bernilai-tambah, maka seleksi
berbagai penggerak aktivitas dan cara bagaimana mereka digunakan dapat
memengaruhi perilaku.

Manajemen Kapasitas Aktivitas


Kapasitas aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat dilakukan. Penggerak
aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Permintaan atas aktivitas pengawasan menentukan
jumlah kapasitas aktivitas yang dibutuhkan. Variansi volume kapasitas adalah selisih antara
tingkat aktivitas sesungguhnya yang diadakan (kapasitas praktis, AQ) dengan kuantitas standar
bernilai-tambah aktivitas yang seharunsya digunakan (SQ). Variansi kapasitas yang tidak
digunakan adalah selisih antara ketersediaan aktivitas (AQ) dengan penggunaan aktivitas (AU)
merupakan informasi penting yang harus disediakan pihak manajemen. Tujuaanya adalah
mengurangi kebutuhan akan aktivitas tersebut sampai periode tertentudi mana variansi
kapasitas yang tidak digunakan sama dengan variansi volume aktivitas.

8
PERHITUNGAN BIAYA PELANGGAN DAN PEMASOK BERDASARKAN
AKTIVITAS
Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan perhitungan harga
pokok produk diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas pada produk yang memakai
aktivitas. ABC juga dapat digunakan untuk menentukan keakuratan biaya pelanggan dan
pemasok.

Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas


Para pelanggan adalah objek biaya yang cukup berpengaruh. Memiliki
keanekaragaman pelanggan merupakan hal yang mungkin, sebagaimana kemungkinan untuk
memiliki keanekaragaman produk. Mengetahui besarnya biaya untuk melayani para pelanggan
yang berbeda adalah informasi yang sangat penting untuk beberapa tujuan. Selanjutnya, karena
keanekaragaman pelangga, beberapa penggerak dibutuhkan untuk menelusuri biaya secara
akurat. Hasil ini berarti ABC dapat berguna bagi organisasi yang mungkin hanya memiliki satu
produk dimana penelusuran langsung mengurangi nilai ABC untuk perhitungan harga pokok
produk.

Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan Harga Pokok Produk


Pembebanan biaya layanan pelanggan pada pelanggan dilakukan dengan cara yang
sama dengan biaya produksi dibebankan pada produk. Biaya sumber daya yang dipakai
dibebankan pada aktivitas dan biaya aktivitas dibebankan kepada setiap pelanggan. ABC
memperbaiki pembebanan dengan menggunakan penggerak-penggerak yang secara lebih baik
merefleksikan pemakaian aktivitas oleh pelanggan: jumlah pesanan dan jumlah tindakan
penjualan.

Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas


Perhitungan biaya bedasarkan aktivitas juga dapat membantu manajer untuk
mengidentifikasi biaya yang sebenarnya dari pemasoknya. Biaya pemasok lebih bnayak
daripada harga pembelian komponen atau bahan yang dibutuhkan. Perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas adalah kunci penelusuran biaya yang berhubungan dengan pembelian,
kualitas, keandalan, dan kinerja pengiriman kepada para pemasok.
Metodologi Perhitungan Biaya Pemasok
Pembebanan biaya untuk aktivitas yang berhubungan dengan pemasok mengikuti pola
yang sama dengan perhitungan biaya pelanggan dan perhitungan harga pokok produk pada

9
ABC. Aktivitas yang digerakkan oleh pemasok diidentifikas dan didaftarkan dalam kamus
aktivitas. Biaya sumber daya yang dipakai dibebankan pada aktivitas-aktivitas ini dan biaya
aktivitas deibebankan pada pemasok terkait.

10