Corporacion Kaos

Administración Estratégica
Trabajo N° 4:
ANALISIS EXTERNO RUNA
SAC.
1
INDICE
Contenido
Evaluación externa..................................................................................................................................... 3
Factores externos .................................................................................................................................. 3
Oportunidades ................................................................................................................................... 5
Amenazas ........................................................................................................................................... 5
Factores externos jerarquizados ...................................................................................................... 5
4.1. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LAS ÁREAS FUNCIONALES ....................................................... 10
4.1.1. Área Administrativa ........................................................................................................... 10
4.1.2. Área de Marketing .............................................................................................................. 11
4.1.3 Área de Finanzas ....................................................................................................................... 12
4.1.4 Área de Producción .............................................................................................................13
4.1.5 Área de Investigación y Desarrollo ....................................................................................13
4.1.6 Área de Sistemas de Información ..................................................................................... 14
FACTORES CLAVES INTERNOS .............................................................................................................15
Listado De Factores Claves Internos ................................................................................................15
Matriz de evaluación de factores internos ......................................................................................... 16
I. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS .................................................................................................. 19
5.1. DESARROLLO DEL MERCADO .................................................................................................. 19
EVALUACION DIMENSIÓN INTERNA ................................................................................................ 2
2
Evaluación externa
Factores externos
Son aquellos que se encuentran fuera de la empresa y que no pueden ser regulados, afectan
directamente al desarrollo de la empresa
Fuerzas económicas.
Las fuerzas económicas refieren a la naturaleza y a la dirección de la economía en la cual el negocio

funciona. Los factores económicos tienen un enorme impacto en las firmas del negocio. El estado general
de la economía (ej., depresión, recesión, recuperación, o prosperidad), tipo de interés, etapa del ciclo
económico, balance de pagos, política monetaria, política fiscal, es variables dominantes en la inversión
corporativa, el empleo, y la tasación de decisiones.
Por lo cual tomaremos las siguientes variables:
 El producto bruto interno en el pero se ha mantenido constante ,

 Alta reinversión de los principales competidores: Siendo una debilidad nuestra, es una amenaza
para diferenciarnos y ofrecer un servicio de calidad.
 La demanda interna ha crecido en mayor grado .esto trae consigo dos reflexiones importantes
.Primero y lo más importante de todo. Se está consumiendo mayor producción generada en el
país .Segundo, que las importaciones están creciendo en una mayor proporción al crecimiento
de las exportaciones.
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.
Ejercen un impacto importante en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes, las
oportunidades y amenazas que surgen a partir de los cambios sociales, culturales, demográficos y
ambientales impresionan y desafían a empresas grandes, pequeñas, lucrativas y no lucrativas de todas
las industrias.
Los factores que hemos podido identificar son:
3
 Nuestra empresa perteneciente al sector textil y confecciones , como fuente generadora de

empleo formal ,
 El principal factor demográfico que afecta a la empresa Runa SAC. Es el crecimiento del número
de empresas, debido a que su producto está dirigido hacia empresas de la localidad de Arequipa
y del Perú
 Es una empresa que tiene como principales clientes , empresas del medio local ;podemos
observar que su mercado potencial se está ampliando cada vez más.
Fuerzas Políticas.
Análisis El factor político es quizá, uno de los que más incertidumbre generan dentro de la economía en
general pero el nuevo gobierno entrante no interferirá con políticas que obstaculicen el normal
desarrollo del sector según el plan de gobierno mostrado en la etapa electoral.
Hemos identificado el siguiente factor según las variables:
 Es necesaria la creación de un marco legal que promueva al sector textil y control en la entrada
al mercado de competidores extranjeros: lo cual representa una amenaza debido a la facilidad
del ingreso de nuevos competidores.
 La corrupción juega un papel importante ya que es un factor que juega en contra de la inversión
en el país.
 rial son pocas, muchas veces se forman para la realización de un único trabajo y luego
desaparecen, utilizar esto de manera adecuada indicaría un beneficio.
En la actualidad , los principales competidores de Runa SAC. En el mercado de Arequipa son:
4
Oportunidades
1. Runa SAC en crecimiento
2. Valor de los clientes otorgado al tiempo libre
3. Facilidad de las personas a gastar su dinero en este rubro
4. Tendencia al avance tecnológico
5. Facil acceso a las nuevas tecnologías
6. Buena acogida por el público en general
Amenazas
1. Gran cantidad de competidores
2. Presencia de productos sustitutos
3. Facilidad del ingreso de nuevos competidores
4. Falta de variedad de proveedores locales
Factores externos jerarquizados
Factores Externos Peso
Ubicación respecto a las zonas industrializadas 0.15

Propensión de las personas a gastar 0.14
Acogida de Runa SAC. en crecimiento 0.13
Alta reinversión de los principales competidores 0.12
Poca reinversión en el aspecto tecnológico 0.1
Falta de proveedores locales 0.09
Producto bruto interno 0.08
Políticas frente a la entrada de un competidor extranjero 0.06
Pocas empresas que se dediquen a fabricar ropa industrial 0.05
Tendencia al avance tecnológico 0.04
Disponibilidad de obtención de tecnología 0.03
Actitud de compradores respecto a la empresa 0.01
5
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
A continuación veremos la tabla de la matriz EFE los pesos para cada uno de los factores externos
desarrollados fueron hallados por método semicuantitativo adjuntado en el Anexo 01.
MATRIZ EFE
OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION POND.
O1 Crecimiento económico de la región arequipa 0,1 2 0,2

O2 Papel clave de la ciudad en el sector textil 0,12 3 0,24
O3 Crecimiento del e comerce 0,08 3 0,24
O4 Aumento de la demanda de ropa industrial 0,09 3 0,27

O5 Aumento de la demanda de prendas textiles para instituciones en
0,13 4 0,52
general
TOTAL OPORTUNIDADES 0,52 1.47
AMENAZAS
A1 Baja inversión extrnjera por la incertidumbre internacional 0,07 2 0,14
A2 Ingreso de productos asiáticos al mercado 0,08 2 0,16
A3 Ingreso de empresas limeñas al mercado local 0,09 3 0,27
A4 Leyes desfavorables para la competitividad de empresas nacionales 0,14 3 0,42
A5 Alto poder de negociación de los proveedores 0,1 2 0,2
TOTAL AMENAZAS 0,48 1.19
TOTAL MATRIZ EFE 1,00 2,66
Análisis:
Dada la presente matriz de factores externos (EFE), la empresa RUNA SAC. Se encuentra por encima
del promedio de 2.5 y las oportunidades representan un mayor peso que las debilidades; lo cual sugiere
que se encuentra en una posición ventajosa en cuanto a los factores externos.
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La oportunidad con mayor peso es el Aumento de la demanda de prendas textiles para instituciones
en general, punto en el que la empresa tiene una calificación de 4 puntos, Lo que indica que sus
esfuerzos para aprovechar dichas oportunidades son los correctos. La empresa actualmente viene
cerrando contratos para fabricar uniformes de diversos colegios de la ciudad, estos esfuerzos se
respaldan con el aumento de la demanda de prendas textiles para instituciones en general.
Otra oportunidad con un peso importante es el papel clave de la ciudad en el sector textil, en este
aspecto la empresa tiene una calificación baja de 2 puntos, lo que indica que no se están haciendo
esfuerzos para tomar ventaja de esta oportunidad. Dado que por el rol que juega la ciudad, se podría
expandir el negocio con clientes de otras ciudades de la región.
La empresa de diferencia por ofrecer un producto de calidad, ello la hace incurrir en costos mayores y
por ende un precio más elevado, ello sumado a la amenaza de nuevos competidores y al alto poder de
negociación de los proveedores, juega en contra de la empresa. Dado que la empresa con una baja
calificación (2) no estaría preparada para hacer frente a nuevos competidores que ofrecería
productos se similar calidad a un precio menor. Por otro lado están las leyes peruanas que desfavorecen
a los productores nacionales y no los blindan para hacerlos competitivos ante la entrada de productos
asiáticos.
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MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
A continuación veremos la tabla de la matriz MPC los pesos para cada uno de los factores críticos
desarrollados y sus pesos que fueron hallados a través de un método semicuantitativo adjuntado en el
Anexo 02.
RUNA KALITEX
Factores críticos para el éxito Peso P.
Calificación Calificación P.ponderado
ponderado
Calidad del producto 0.25 4 1 3 0.75
Calidad del servicio 0.15 3 0.45 2 0.3
Variedad de productos 0.1 3 0.3 3 0.3
E comerce 0.12 2 0.24 2 0.24
Venta al credito 0.1 3 0.3 2 0.2
Tiempo de entrega 0.15 2 0.45 2 0.3
Estrategia de promoción y
0.13 1 0.13 1 0.13
Publicidad
Total 1.00 2.87 2.22
ELABORACIÓN: Propia
DE FRANCO SLIDARIDAD TALLERES

ponderado
Calidad del producto 0.25 4 1 2 0.5
E comerce 0.12 1 0.12 1 0.12
8

0.13 2 0.26 1 0.13
Publicidad
Total 1.00 2.88 1.75
CONFECCIONES GRUPP CONFECCIONES

ponderado
Calidad del producto 0.25 4 0.5 3 0.75
E comerce 0.12 2 0.24 2 0.24
0.13 1 0.3 1 0.13
Publicidad
Total 1.00 1.62 2.12
ZURTEXTIL TEXORSA
ponderado
Calidad del producto 0.25 1 0.25 1 0.25
9

E comerce 0.12 1 0.12 1 0.12
0.13 1 0.13 1 0.13
Publicidad
Total 1.00 1.45 1.45
Análisis:
Cabe señalar que la MPC no indica que una empresa sea mejor que otra, sino que muestra los
aspectos en los que estos negocios tienen un mejor desenvolvimiento. Basándonos en el sector y
en la opinión de los clientes que consumen este tipo de productos se han distinguido dos factores de
éxito con mayores puntuaciones. Son la calidad del producto y la calidad del servicio, en los que la
empresa tiene buenas calificaciones (4 y 3 respectivamente). El e commerce y las estrategias de
promoción y publicidad son dos puntos débiles de la empresa y que requieren ser tratados con mayor
interés.
4.1. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LAS ÁREAS FUNCIONALES

4.1.1. Área Administrativa
1. ¿Aplica la empresa conceptos de Administración estratégica?

Emplea algunos conceptos como el de estrategias y de planeamiento de objetivos a corto y largo plazo
que sin embargo no están siendo desarrollados de la manera que se concibió al inicio y de alguna forma
ya ha ido cambiando los objetivos finales.
2. ¿Los objetivos y metas son mensurables y comunicados?
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La comunicación por parte de la empresa a todo el personal no se ha dado de forma íntegra debido a
que muchos desconocen cuáles son los objetivos de la empresa RUNA.
3. ¿Los gerentes y jefes planifican con eficacia?

Los objetivos trazados son aspiraciones que tiene el gerente de RUNA y tienen la intención de
concretarlos.
4. ¿Los jefes delegan correctamente su autoridad?

Los jefes si realizan una debida delegación de autoridad a sus empleados, es más como se trata de una
pequeña empresa antes de distribuir las funciones entre los distintos empleados enseña a cada uno a
realizar de manera correcta el trabajo y en algunos casos llega a facultar a algunos trabajadores que los
ve comprometidos y con las facultades.
5. ¿Las descripciones y especificaciones de los puestos son claras?

Cada puesto es explicado al momento de iniciar con cada puesto , pero no cuenta con un manual de
funciones.
6. ¿El ánimo de los empleados es alto?

Si ,ya que los empleados son incentivados constantemente mediante bonos a buen rendimiento, vales
y cupones de descuento de diferentes empresas.
7. ¿Es alta la rotación de empleados?

Si, en promedio los empleados se quedan unos tres meses., la mayoría opta por quedarse ya que
presentan muchas opciones para acender de puesto
4.1.2. Área de Marketing
1. ¿La organización está en buen posicionamiento frente a sus competidores?

Si porque considera el gerente que posee aproximadamente el 30% del mercado en la localidad principal
en la que opera, en este caso la ciudad de Arequipa.
2. ¿Ha ido en aumento el segmento de mercado de la empresa?

Si , cada vez esta acrecentando el mercado al que esta enfocado..
11
3. ¿Se realiza investigación de mercado?

Es una constante en la empresa
4. ¿La calidad de productos y/o servicios son buenos?

Si, como principal aspecto de diferenciación de la empresa es que ofrece un servicio de buena calidad lo
cual se ve reflejado en la confiabilidad por parte de sus clientes.
5. ¿Tienen los productos y los servicios precios justos?

El precio establecido está en función del mercado.
6. ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?

Actualmente “RUNA SAC.” cuenta con una estrategia eficaz para promocionar los productos que brinda.
Básicamente su publicidad está basada en una página web.
7. ¿Son efectivos la planificación y presupuesto de marketing?

Si, cada vez aumenta el mercado .
8. ¿Tienen los responsables de MKT la experiencia y capacitación a-adecuados?

Son profesionales que tiene una amplia experiencia en el ámbito.
4.1.3 Área de Finanzas

1. ¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?
Es una empresa grande y es una inversión constante de capital.
2. ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
Actualmente la empresa cuenta con el capital necesario ,es decir están en constante ganancia.
3. ¿Los procedimientos para presupuestar el capital son eficaces?
Ya que es una empresa experimentada en el rubro
4. ¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?
Hay políticas para pagar dividendos, debido a que la empresa posee accionistas.
5. ¿Los responsables financieros tienen experiencia y están bien pre-parados?
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Se cuenta con un asesor contable externo con experiencia y años de servicio sin problemas.
4.1.4 Área de Producción
1. ¿Son confiables y razonables los proveedores?
Si, tanto los proveedores de suministros son de total confianza, ya que estos nunca le han fallado y saben
prevenir posibles riesgos.
2. ¿Están en buenas condiciones las instalaciones, los equipos, las maquinarias y las oficinas?
Las instalaciones son de lo mejor, se encuentran en buen estado.
En cuanto a los equipos, estos se encuentran en óptimas condiciones ya que se les realiza mantenimiento
semanal y uno semestral viendo un plan de mantenimiento efectivo.
3. ¿Son eficaces las políticas para el control de calidad?
Las políticas de control de calidad en los equipos la realiza el colaborador todos los días en la mañana
antes de empezar la rutina, probando los equipos para ver si funcionan bien, en caso contrario reporta
los problemas al gerente, por la noche, antes de cerrar también se da una pequeña inspección y se
reporta posibles problemas para solucionar, los domingos se realiza un chequeo general a todas las
maquinas por parte de un colaborador.
4. ¿La empresa cuenta con capacidad de renovación tecnológica?
La empresa actualmente cuenta con la capacidad de renovación tecnológica ya que si bien es cierto,
tiene los proveedores necesarios, su capital le es suficiente como para poder tomar esta medida,
4.1.5 Área de Investigación y Desarrollo
1. ¿Cuenta la empresa con instalaciones para investigación y desarrollo?
La empresa actualmente cuenta con un espacio destinado para hacer investigación y desarrollo.
2. ¿Es buena la preparación del personal de I y D?
Todos loe empleados reciben capacitaciones constantes
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3. ¿Están bien asignados los recursos para I y D?
Hay asignación de recursos para I y D de manera formal.
4. ¿Es eficaz la comunicación entre I y D y otras dependencias?
Si, debido a la capacitación brindada a sus empleados
5. ¿Los productos y servicios actuales son tecnológicamente competitivos?
Si, debido a que todas se encuentran en óptimo funcionamiento y cumplen con todas las necesidades
del sector al que se dirigen.
4.1.6 Área de Sistemas de Información
1. ¿Se usan los S.I. para la toma de decisiones en la empresa?
Actualmente la empresa viene manejando S.I. que le ayudan en las diferentes tomas de decisiones, cada
uno de estos se encarga de un área específica dentro de la empresa, para el control de empleados.
2. ¿Se actualizan con regularidad los datos de los S. I?
Los softwares se actualizan de manera mensual, debido al mantenimiento general que se realiza cada
mes toda la maquinaria .
3. ¿Se contribuye por parte de los responsables de cada área con aportaciones a los S. I?
Si se contribuye, ya que los encargados de turno están capacitados para operar sin dificultades estos
softwares.
4. ¿Existen claves eficaces para entrar en el S. I. de la empresa?
Si, debido a que se accede a los mismos mediante un usuario que el gerente general asigna a los
colaboradores para que puedan desempeñar sus funciones dentro de la organización.
5. ¿Entienden todos los usuarios del S. I. las ventajas competitivas sobre ello?
Actualmente los colaboradores solo manejan los S.I. porque es parte de sus funciones, mas desconocen
los beneficios y/o ventajas competitivas de un buen Sistema de Información.
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FACTORES CLAVES INTERNOS
Listado De Factores Claves Internos
Nro. TIPO FACTORES CLAVE
Respaldo financiero del Grupo empresarial al

1 fortaleza
cual pertenecen
2 fortaleza Alianza con clientes clave
La calidas percibida del producto es superior a la de

3 fortaleza
competidores
4 fortaleza Estabilidad laboral para colaboradores
5 fortaleza Resputacion de la empresa
6 Debilidad Pasividad en el área de ventas
Crecimiento desorganizado de la
7 Debilidad
empresa
8 Debilidad Visión cortoplacista y empírica
9 Debilidad Tercerizar parte del core business
Falta de Investigación, promoción y

10 Debilidad
publicidad
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Matriz de evaluación de factores internos

A continuación veremos la tabla de la matriz EFI los pesos para cada uno de los factores internos
desarrollados fueron hallados por métodos semicuantitativo consultar anexo 03 y anexo 04
MATRIZ EFI
FORTALEZAS PESO CALIFICACION POND.
Respaldo financiero del Grupo
F1 0.11 3 0.33
empresarial al cual pertenecen
F2 Alianzas con clientes clave 0.1 3 0.3
La calidad percibida del producto es
F3 0.09 3 0.27
superior a la de competidores
F4 Estabilidad laboral para colaboradores 0.09 2 0.18
F5 Reputación de la empresa 0.11 4 0.44
TOTAL FORTALEZAS 0.5 1.52
DEBILIDADES
D1 Pasividad en el área de ventas 0.1 3 0.3
Crecimiento desorganizado de la
D2 0.09 3 0.27
empresa
D3 Visión cortoplacista y empírica 0.01 3 0.3
D4 Tercerizar parte del core business 0.11 2 0.22
Falta de Investigación, promoción y
D5 0.1 3 0.3
publicidad
TOTAL DEBILIDADES 0.41 1.39
TOTAL MATRIZ EFI 2.91
De la matriz de factores internos (EFI), se obtiene una ponderación de 2.91 lo cual indica que la
empresa se encuentra en una posición favorable en el aspecto interno, superior al promedio. En
comparación a la matriz EFE, se encuentra en una mejor situación, interpretando que la empresa es más
competitiva en cuanto a sus factores internos que externos.
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El promedio ponderado de las fortalezas es mayor con 1,52 frente a 1,39 que representan las
debilidades, lo que indica que la empresa es poderosa internamente ya que tiene un peso menor de
debilidades que afrontar.
El respaldo financiero del grupo y la calidad percibida, son las fortalezas de mayor peso, a su vez
cuentan con calificaciones altas lo que indica que la empresa está haciendo buen uso de éstas fortalezas,
la reputación de RUNA, es otra fortaleza bien utilizada que refuerza la percepción de calidad de
producto y servicio por parte de los clientes.
La tercerización del Core Business es considerada una debilidad puesto que ello causa impacto
directo en los precios y puede afectar el funcionamiento de la empresa en el largo plazo y la relación con
los clientes.
La falta de inversión en investigación promoción y publicidad es un problema que se viene presentando

de manera más constante a medida que aumenta la demanda de la empresa puesto que no saben cómo
afrontar su crecimiento y sacarle el mejor beneficio, y la demanda podría ser aún mayor si se hicieran
mayores esfuerzos en promocionar y publicitar la empresa, puesto que prácticamente sólo se da un
marketing de boca a boca.
Análisis FODA
Para determinar las oportunidades y amenazas que afectan a la empresa se realizó un análisis externo
comprendido por un análisis del macro entorno (PESTE) y un análisis del microentorno (las fuerzas de
Porter).Mientras que para determinar las fortalezas y debilidades se realizó un estudio interno la
información fue reforzada mediante la entrevista a grupos relacionados directamente con las
actividades de la empresa como clientes y colaboradores, así como la alta gerencia de la empresa.
De la Matriz FODA, se derivan estrategias nacidas de la combinación de los factores internos como son
las Fortalezas y Debilidades, con los factores externos como las Oportunidades y Amenazas. Se
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utilizaron las fortalezas para aprovechar las oportunidades, y contrarrestar las amenazas. Relacionando
estos 4 factores se determinan 4 tipos de estrategia. Fortalezas y oportunidades (ofensivas),
oportunidades con debilidades (reorientación),fortaleza-amenaza (defensivas) y debilidades-
amenazas (supervivencia).Dichas estrategias podrán observarse a detalle más adelante.
18
I. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Para poder hacer un análisis, evaluar, elegir e intensificar estrategias de manera más completa para la
empresa, es necesario establecer objetivos a largo plazo y seguir una serie de etapas que nos facilitarán
el camino para llegar a nuestros objetivos.
5.1. DESARROLLO DEL MERCADO
Objetivo: Incrementar el nivel de ventas en un 75% los próximos dos años y luego en un 50% los
siguientes 3 años.
Objetivo: Incrementar la infraestructura, equipamiento y mano de obra del negocio en los próximos
6 meses.
Objetivo: Ingresar a nuevos mercados de la Región Sur del país en los siguientes 2 años.
Consideraciones:
 A pesar de la pasividad en el área de ventas, la empresa aumentó las ventas en un 100% el

segundo año y en un 50% el tercero.
 Hay un aumento en la demanda de textiles industriales y textiles en general, Arequipa juega un

rol clave en la industria por lo que empresas locales están en la posibilidad de ingresar y ganar
mercado en otras ciudades de la región.
 Con el tiempo la empresa ha ido tercerizando la mayor parte del proceso de producción,
centrando la mayoría de sus esfuerzos en tareas de gestión, están muy condicionados a los
precios y tiempos de éstos terceros.
 Tercerizar el core business puede ocasionar problemas a largo plazo como la pérdida de clientes,
la empresa tiene un respaldo financiero importante que puede permitirle comprar maquinaria
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y equipo, así como contratar nuevo personal a fin de realizar ellos mismos todo el proceso
productivo.
TACTICAS Y PASOS
Fortalecer relaciones actuales
 Renovar las alianzas vigentes con los clientes principales

 Realizar contratos con otros clientes que muestran compras
 periódicas
Fortalecimiento del área de ventas
 Determinar las fechas para capacitaciones al área de ventas.

 Capacitación en estrategias de venta B to B
 Capacitaciones para el ingreso a nuevos mercados
 Crear cultura de competencia en el área de ventas
 Bono por resultados
 Diseñar una política de garantía y calidad
Tácticas comerciales para atraer nuevos clientes
 Realizar un proceso de selección para la contratación de un nuevo vendedor.

 Contratación y capacitación del nuevo vendedor elegido.
 Implementar cuotas mensuales para los vendedores, y comisiones del 10% por ventas
mayores a la cuota asignada.
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 Establecer un plan de referidos donde se premie con 10% de descuento a los clientes que
recomienden el negocio.
 Premiar con un bono al vendedor que consiga un mayor número de clientes nuevos.
 Aumenta el número de clientes de prendas textiles no industriales
Desarrollo de facilidades de pago y acceso a la empresa
 Estandarizar precios sin importar el tipo de cliente que sea

 Ofrecer distintos canales de pago (efectivo, tarjeta, depósito) y ventas al crédito.
 Desarrollar una plataforma de contacto virtual.
 Utilizar una plataforma de contacto virtual.
 Implementar las facilidades desarrolladas por el negocio en el nuevo módulo.
Gestión, evaluación y acondicionamiento del espacio
 Gestionar la habilitación del espacio disponible en el cuarto piso del edificio para ser utilizado
por RUNA.
 Realizar una evaluación de las necesidades productivas y del espacio disponible de la empresa.
 Realizar un nuevo Lay Out del cuarto piso
 Acondicionamiento del espacio disponible
Compra de maquinaria y equipo
 Evaluación de la maquinaria y equipo requerido

 Establecer características y estándares mínimos
 Realizar y aprobar presupuesto
 Cotización de maquinaria y equipo
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 Selección y compra
 Instalación en el espacio disponible del cuarto piso
Incremento de la mano de obra de la empresa
 Evaluar a las personas naturales que actualmente trabajan como terceros ( proveedores que
influyen de manera directa en el producto final de la empresa
 Seleccionar a las personas más calificadas
 Empoderar a costureros, patronistas y cortadores sobre practicantes
Ingresar a las provincias de Tacna, Moquegua, Cusco Y Puno
 Realizar viajes a Tacna, Moquegua, Cusco y Puno para evaluar el mercado

 Elaborar base de datos con clientes potenciales
 Designar personal para realizar ventas en provincias
 Capacitar personal designado
 Realizar visitas a empresas que sean potenciales clientes
Diferenciación
Objetivo: Implementar estrategias de publicidad y marketing en el transcurso del próximo año.

Objetivo: Mejorar el servicio preventa para lograr conseguir un mínimo de 2 clientes nuevos cada mes.
Objetivo: Mejorar el servicio postventa logrando que el 70% de los clientes recurra de nuevo a la
empresa en los 2 años posteriores a su primera venta.
Consideraciones:
Actualmente la empresa no realiza esfuerzos de marketing y publicidad, los clientes se
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enteran de KALITEX a través del boca a boca.
El cliente es el que se acerca a la empresa, sin que ésta haya hecho un esfuerzo de
comunicación anterior. El asesoramiento sobre el producto no pasa de unos datos
generales sobre los materiales y un precio estimado.
La comunicación post-venta se da sólo para saber si el producto

ha llegado y para coordinaciones del pago de facturas.
EVALUACION DIMENSIÓN INTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF)
 Capital de Trabajo necesario para cumplir con las operaciones del periodo
Su actual capital de trabajo es de S/. 237 600 si le permite tener la capacidad de
responder a los pedidos de sus clientes durante cualquier época del año.
 Riesgos Implícitos en el Negocio

La empresa cuenta con una cartera vencida (índice de morosidad) del 2% cuando se
cobra a los clientes, representa un bajo riesgo, ya que el nivel de recuperación es a
corto plazo.
 Rendimiento sobre la inversión (ROI)
2
El rendimiento sobre la inversión es de S/. 0.07115 por cada sol invertido, la

rentabilidad es mínima pero si se logra obtener utilidades para la cantidad de
accionistas involucrados debido a que se trabaja con montos fuertes.
 Apalancamiento Financiero
El grado de apalancamiento financiero es de:
 GAF = 1.8
Como se puede observar existe un apalancamiento financiero positivo, es decir, un
aumento porcentual 180% en las UAII.
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
 Calidad en el producto
La calidad de servicio es oportuna para el sector, pues ofrece mantenimiento
constante lo que le permite fidelizar la confianza de los clientes.
 Participación en el mercado
La participación en el mercado local es regular, representa moderado
posicionamiento en el mercado.
 Lealtad de los clientes

La lealtad del cliente es moderada debido al posicionamiento del servicio, y por el
nivel de confianza en la empresa.
 Control sobre los proveedores y distribuidores
3
Tienen capacidad de negociación con algunos proveedores, ya que la empresa lleva

más de 20 años en el mercado.
A. EN DIMENSIÓN EXTERNA
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
 Presión competitiva
Además de la Empresa Corporación RUNA. existen grandes empresas que han
estado a la par en cuanto a participación de mercado y en constante lucha por el
dominio del área.
 Variabilidad de la demanda
La demanda es variable debido a que el mercado es voluble en el sector.
 Escala de precios de productos competidores

El precio se ha establecido por acuerdo entre los principales competidores para
tratar de generar una competencia más limpia, donde va a depender la
diferenciación será en la calidad del servicio.
 Cambios tecnológicos
Representa un factor positivo para la empresa ya que tiene maquinaria moderna y
competente con la actual tecnología que tiene la mayoría de las empresas del rubro.
FUERZAS DE LA INDUSTRIA (FI)
 Intensidad de Capital
4
La empresa actualmente no tiene una solidez económica y no está en la capacidad

e invertir para el negocio en cualquier momento.
 Estabilidad Financiera
La empresa no posee estabilidad financiera debido a que sus utilidades resultantes
son poco atractivas.
 Aprovechamiento de recursos
La empresa busca aprovechar las unidades al máximo evitando que haya maquinas
sin usar y en Stand by.
A continuación asignamos valores numéricos:
Para FF y FI de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada variable
Para VC y EA de -6 (peor) a -1 (mejor) a cada variable
Luego calcularemos la calificación promedio de FF, VC, EA y FI de todas las variables que
consideramos.
Finalmente anotamos los promedios obtenidos, las sumas de los valores en los ejes X e Y;
determinando un punto resultante XY, y luego anotaremos los valores resultantes en el los
siguientes cuadros:
5
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) Calificaciones ESTABILIDAD DEL AMBIENTE(EA) Calificaciones
Rendimiento sobre la inversión 3 Cambios tecnológicos -4
Apalancamiento 3 Tasa de inflación -3
Liquidez 4 Variabilidad de la demanda -3
Escala de precios de productos

Capital de trabajo 4 -2
competidores
Barreras para entrar en el

Flujos de efectivo 3 -3
mercado
Facilidad para salir del

2 Presión competitiva -3
mercado
Riesgos implícitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -4
TOTAL FF 22 TOTAL EA -22
VENTAJA COMPETITIVA (VC) Calificaciones FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) Calificaciones
Participación en el mercado -4 Potencial de crecimiento 5
Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4
Ciclo de vida del producto -2 Estabilidad financiera 4
Lealtad de los clientes -2 Conocimientos tecnológicos 3
Conocimientos tecnológicos -3 Intensidad de capital 3
Control sobre proveedores y Facilidad para entrar en el

-3 3
distribuidores mercado
6
Productividad, aprovechamiento
3
de la capacidad
Total VC -16 Total FI 25
Tabla 1: Promedios FF, EA, FI, VC
PROMEDIOS
Promedio FF: 3.1429
Promedio EA: -3.1429
Promedio FI: 3.5714
Promedio VC: -2.6667
Así para la variable "x" se suma las variables FI+VC y para la variable "y" variables FF+EA
Y : FF + EA 0
X : FI + VC 0.9048
7
CONCLUSIONES
 El diagnóstico situacional realizado indica que las principales variables del

macroentorno son la económica, ya que la región presenta un crecimiento
económico, y un aumento en el número de empresas; y la variable legal puesto
que las leyes actuales debilitan a los productos nacionales, por otro lado el análisis
del microentorno muestra el sector textil es atractivo y las barreras de entrada
son bajas. Ello sumado a las fortalezas encontradas en el análisis interno
(principalmente el respaldo económico) muestra un panorama optimista para la
empresa
 El plan estratégico de RUNA es crecimiento y consolidación de la empresa en los

años mediante el desarrollo de las estrategias de desarrollo de mercado y
diferenciación en los servicios, dichas estrategias se apoyan en la implementación
de los objetivos específicos, las tácticas y pasos para su consecución
 La visión de RUNA es lograr ser la empresa líder de la región sur en el rubro en 10

años, sin dejar de lado su compromiso por ofrecer productos y servicios de calidad,
ni su vocación de servicio. Mientras que su misión es diseñar, fabricar y vender
prendas textiles industriales y uniformes de calidad, basándose en los pilares
institucionales. La visión es importante porque permite visualizar de manera
inspiradora el objetivo futuro de la empresa y centrar esfuerzos en ello, mientras
que la misión da a conocer la razón de ser de la misma
 Conforme a la visión desarrollada se planteó el objetivo general de consolidar el

crecimiento empresarial de RUNA mediante la implementación de estrategias
que garanticen su competitividad para los años 2019- 2021 objetivos para la
empresa. El objetivo general se apoya en los objetivos específicos de Incrementar
el nivel de ventas en un 75% los próximos dos años y luego en un 50% los siguientes
8
3 años, incrementar la infraestructura, equipamiento y mano de obra del negocio

en los próximos 6 meses. ingresar a nuevos mercados de la Región Sur del país en
los siguientes 2 años, implementar estrategias de publicidad y marketing en el
transcurso del próximo año. mejorar el servicio preventa para lograr conseguir un
mínimo de 2 clientes nuevos cada mes y mejorar el servicio postventa logrando que
el 70% de los clientes recurra de nuevo a la empresa en los 2 años
posteriores a su primera venta.
9
RECOMENDACIONES
 Realizar un plan de marketing y un plan financiero para ejecutarlos

conjuntamente con el plan estratégico. Dichos planes permitirán ahondar
más en el marketing y las finanzas de la empresa respectivamente para así
obtener mejor resultados en la gestión de la empresa.
 Es importante realizar un estimado de ventas que permita programar el

requerimiento de materiales a fin de negociar precios más módicos con los
proveedores.
 Deben realizarse estudios de mercado que permitan conocer más sobre las
variables del entorno comprendidas en las distintas ciudades de la región sur.
 Realizar estudios sobre los procesos de producción que permitan reducir los
costos de dicho proceso.
10
BIBLIOGRAFIA
 Alarcón, A. (2016). Propuesta de un sistema de gestión de costos enfocada a

la reducción de costos energéticos para el área de tintorería de la planta
textilde Franky&Ricky. Universidad Católica de Santa María, Arequipa.
 Albán, J. (12 de julio de 2016). Semanaeconomica. Recuperado el 10 de agosto
de 2016, de http://semanaeconomica.com/article/legal-y-
politica/politica/193690-fernando-zavala-sus-tres-principales-retos-como-
premier/
 Albors, J., & Martínez, A. (2002). Comportamiento organizativo y gestión.
Valencia: Editorial de la Universidad Politécnica de Valencia.
 Alegría, L. (14 de Octubre de 2016). Gestión. Obtenido de
http://gestion.pe/economia/consumo-peru-creceria-2015-menor-ritmo-
ultimos-11-anos-2145420
 Alegría, L. (24 de junio de 2016). Gestión. Recuperado el 10 de agosto de
2016,de http://gestion.pe/economia/94-empresarios-cree-que-confianza-se-
recuperara-despues-elecciones-2146538
11
1
ANEXOS
ANEXO 01
 Método semicuantitativo: Matriz de confrontación para la matriz EFE
 Ubicación cercana a la Universidad Nacional de San Agustín y a los institutos técnicos (S)
 Propensión de las personas a gastar (E)
 Acogida por los e-sports en crecimiento (S)
 Alta reinversión de los principales competidores (E)
 Poca reinversión en el aspecto tecnológico (T)
 Falta de un proveedor de confianza (T)
 Valor otorgado al tiempo libre (E)
 Poco control al momento de sacar un permiso de funcionamiento(P)
 Ausencia de servicios que brinden juegos interactivos (C)
 Tendencia al avance tecnológico (T)
 Disponibilidad de obtención de tecnología (T)
 Actitud de los padres frente al tiempo libre de sus hijos(S)
Pro Alta Valo Act. Ubic Ac. E- Poco Poc. Falt. Avan Dispo
Serv.
pen Rein r al Padr ació Sport Contr Rein Prov ce n.
Susti
sión v. T. es n s ol v. . Tec. Tec.
Propensión de las personas a gastar 0.14 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
Alta reinversión de los principales
0.12 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0
competidores
Valor otorgado al tiempo libre 0.08 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 0
2
Actitud de los padres frente al tiempo libre

0.01 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
de sus hijos
Ubicación cercana a la Universidad
Nacional de San Agustín y a los institutos 0.15 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
técnicos
Acogida por los e-sports en crecimiento 0.13 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0
Poco control al momento de sacar un
0.06 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0
permiso de funcionamiento
Poca reinversión en el aspecto tecnológico 0.1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0
Falta de un proveedor de confianza 0.09 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0
Tendencia al avance tecnológico 0.04 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1
Disponibilidad de obtención de tecnología 0.03 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1
Ausencia de servicios que brinden juegos
0.05 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1
interactivos
11 9 6 1 12 10 5 8 7 3 2 4
Anexo 02
Método semicuantitativo: Matriz de confrontación para la Matriz MPC
3
Localización Part. en el merc. Comp. de precios Pos. financiera Calidad del servicio Lealtad del cliente Publicidad Peso
Localización 1 0 1 0 0 1 0 0.10
Participacion en el mercado 0 1 1 0 1 1 1 0.17
Competitividad de precios 1 1 1 0 1 1 0 0.17
Posicion financiera 0 0 0 1 1 1 0 0.10
Calidad del servicio 0 1 1 1 1 1 0 0.17
Lealtad del cliente 1 1 1 1 1 1 0 0.21
Publicidad 0 1 0 0 0 0 1 0.07
Total 3 5 5 3 5 6 2 29

Corporacion Kaos

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Administración Estratégica

Las fuerzas económicas refieren a la naturaleza y a la dirección de la economía en la cual el negocio

Por lo cual tomaremos las siguientes variables:

 El producto bruto interno en el pero se ha mantenido constante ,

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.

Los factores que hemos podido identificar son:

 Nuestra empresa perteneciente al sector textil y confecciones , como fuente generadora de

Hemos identificado el siguiente factor según las variables:

En la actualidad , los principales competidores de Runa SAC. En el mercado de Arequipa son:

Factores externos jerarquizados

Factores Externos Peso

Ubicación respecto a las zonas industrializadas 0.15

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION POND.

O1 Crecimiento económico de la región arequipa 0,1 2 0,2

O4 Aumento de la demanda de ropa industrial 0,09 3 0,27

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

DE FRANCO SLIDARIDAD TALLERES

Venta al credito 0.1 3 0.3 2 0.2

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

CONFECCIONES GRUPP CONFECCIONES

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Variedad de productos 0.1 3 0.3 3 0.3

4.1. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LAS ÁREAS FUNCIONALES

1. ¿Aplica la empresa conceptos de Administración estratégica?

2. ¿Los objetivos y metas son mensurables y comunicados?

3. ¿Los gerentes y jefes planifican con eficacia?

4. ¿Los jefes delegan correctamente su autoridad?

5. ¿Las descripciones y especificaciones de los puestos son claras?

6. ¿El ánimo de los empleados es alto?

7. ¿Es alta la rotación de empleados?

4.1.2. Área de Marketing

1. ¿La organización está en buen posicionamiento frente a sus competidores?

2. ¿Ha ido en aumento el segmento de mercado de la empresa?

3. ¿Se realiza investigación de mercado?

4. ¿La calidad de productos y/o servicios son buenos?

5. ¿Tienen los productos y los servicios precios justos?

6. ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?

7. ¿Son efectivos la planificación y presupuesto de marketing?

8. ¿Tienen los responsables de MKT la experiencia y capacitación a-adecuados?

4.1.3 Área de Finanzas

Es una empresa grande y es una inversión constante de capital.

2. ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?

3. ¿Los procedimientos para presupuestar el capital son eficaces?

Ya que es una empresa experimentada en el rubro

4. ¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?

5. ¿Los responsables financieros tienen experiencia y están bien pre-parados?

4.1.4 Área de Producción

1. ¿Son confiables y razonables los proveedores?

Las instalaciones son de lo mejor, se encuentran en buen estado.

3. ¿Son eficaces las políticas para el control de calidad?

4. ¿La empresa cuenta con capacidad de renovación tecnológica?

4.1.5 Área de Investigación y Desarrollo

1. ¿Cuenta la empresa con instalaciones para investigación y desarrollo?

2. ¿Es buena la preparación del personal de I y D?

Todos loe empleados reciben capacitaciones constantes

3. ¿Están bien asignados los recursos para I y D?

Hay asignación de recursos para I y D de manera formal.

4. ¿Es eficaz la comunicación entre I y D y otras dependencias?

Si, debido a la capacitación brindada a sus empleados

5. ¿Los productos y servicios actuales son tecnológicamente competitivos?

4.1.6 Área de Sistemas de Información