1 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Qualidade em serviços

A qualidade de um serviço é difícil de determinar devido a sua intangibilidade, a

percepção desta qualidade forma-se ao longo do processo de prestação de serviço.
Cada contato aparece como uma oportunidade de satisfazer ou não o cliente, esse
momento é denominado hora da verdade, para Albrecht (1994, p.27) hora da
verdade é qualquer episódio no qual o cliente entra em contato com qualquer
aspecto da organização e obtém uma impressão da qualidade de seu serviço.
A satisfação do cliente com a qualidade do serviço pode ser definida pela
comparação da percepção do serviço prestado com as expectativas do serviço
desejado (FITZSIMMONS, 2005, p.146). Essa diferença entre o serviço esperado e
o serviço percebido é uma medida da qualidade do serviço, a satisfação é negativa
ou positiva, conforme ilustra a figura abaixo:

Figura 2: Qualidade percebida do serviço

Fonte: FITZSIMMONS, 2005, p. 146.
2.1.1 Dimensões da qualidade para o setor de serviços

A formulação sobre a qualidade dos serviços é um processo constante para o

cliente, que se utiliza das dimensões para fazer julgamentos do serviço oferecido.
Segundo Miguel (2001, p. 50) as dimensões que melhor se aplicam ao setor de
serviços são:
 Receptividade – disposição em ajudar os clientes, além de fornecer o serviço
com presteza e prontidão.
 Segurança – conhecimento e cortesia dos funcionários e suas habilidades em
demonstrar confiança.
 Aspectos tangíveis – aspectos físicos que circundam a atividade de prestação
de serviços, tais como instalações, equipamentos e aparência dos
funcionários.
 Empatia – Grau de cuidado e atenção pessoal dispensado aos clientes.

2.1.2 Qualidade em serviços na área governamental

O cliente tem diferentes tipos de expectativas sobre diferentes tipos de

serviços, que são influenciadas por padrões internos adquiridos em experiências
anteriores, culturalmente a expectativa em relação ao serviço prestado na área
governamental é negativa, devido à lentidão e burocracia que impera nos serviços
públicos.
Este quadro caótico que impera nas instituições governamentais é resultante
de várias situações, Oliveira (2006, p. 55-6) cita algumas:
 excesso de funcionários, inclusive com falta de profissionalismo e
treinamento;
 fisiologismo do Congresso, com influência direta na escolha de dirigentes do
setor público;
 resistências nos estados da União e nos municípios, através de uma atuação
baseada nos interesses políticos; e
  ineficiência nas empresas estatais, principalmente pela falta de concorrência
e ausência de profissionalismo de atuação.

2.2 Processos

Para Cruz (2007, p. 106) “processo é a forma pela qual um conjunto de

atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entrada), agregando-lhes valor, com
finalidade de produzir bens ou serviços, com qualidade, para serem entregues a
clientes (saídas), sejam eles internos ou externos”.
Segundo Oliveira (2006, p.8) processo “é um conjunto estruturado de atividades
seqüências que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e,
preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes
externos e internos da empresa.”
Já Juran (1992, p.197) define processo da seguinte forma:

Nós definimos processo como uma série sistemática de ações direcionadas

para a consecução de uma meta. A definição genérica aplica-se a um
processo em todas as funções, relacionadas com a fabricação ou
não.Também inclui as forças humanas assim como as instalações físicas.

1.2.1 Tipos de Processos

Para Cerqueira (2006, p.71) existem dois tipos de processos que uma
organização apresenta, os processos críticos, que são aqueles que compõem a
cadeia de valor ao cliente e que por conseguinte agregam valor no atendimento aos
seus requisitos regulamentares aplicáveis, influenciando, portanto, em sua
satisfação; e os demais processos da organização, que atuam como provedores de
recursos internos para que a cadeia de valor seja eficaz.
De acordo com Oliveira (2006, p.183) existe também o processo de melhoria
contínua, que tem duas sustentações básicas a primeira de tornar os processos
administrativos cada vez mais capazes de gerar produtos e serviços que atendam às
crescentes exigências do cliente externo e interno e a segunda, de ajustar
continuamente os padrões de qualidade.

1.2.2 Controle de processo

Depois que as rotinas dos processos críticos estiverem padronizadas e

delegadas para os níveis de gestão pertinentes, há a necessidade de se medir os
desempenhos do processo e do produto em relação aos valores especificados como
metas iniciais. O que se deseja é estabelecer o controle do processo a partir da
previsibilidade e da estabilidade estabelecidas pelo cumprimento dos padrões.
(CERQUEIRA, 2006, p.78)
Campos (1992b, p.26) observa que o controle do processo passa por três
ações fundamentais:
a) Estabelecimento da diretriz de controle ou estabelecimento dos padrões;
b) Manutenção do nível de controle ou manutenção dos padrões; e
c) Alteração da diretriz de controle ou melhoria dos padrões.
Diante das constantes mudanças ambientais, a finalidade do controle do
processo é garantir a satisfação dos clientes externos e/ou internos, para tanto é
preciso assegurar que o seu conceito seja entendido e praticado por todos os níveis
envolvidos.

1.2.3 Método de controle do processo

Método é uma palavra de origem grega e é a soma das palavras meta (que
significa “além de”) e hodos (que significa “caminho”). Portanto método significa
“caminho para se chegar a um ponto além do caminho”. (CAMPOS, 1992b, p.29)
 O ciclo PDCA é utilizado pelas organizações como um método para gerenciar
seus processos internos de forma a garantir o alcance das metas estabelecidas,
tomando as informações como fator de direcionamento de decisões. O ciclo é
composto por quatro fases básicas de controle (planejar, executar, verificar e atuar
corretivamente), conforme disposto na figura:

Figura 3: Ciclo PDCA de controle de processos

Fonte: CAMPOS (1992b, p.30)

 Planejamento (plan) – definir as metas iniciais (itens de controle) do processo

analisado e estabelecer métodos para a sua concretização;
 Execução (do) – educar e treinar as pessoas envolvidas para a execução
efetiva das ações planejadas e registrar as informações geradas no processo;
 Verificação (check) – comparar a execução com o planejamento e notar se os
resultados inicialmente proposto foram ou não atingidos; e
 Ações corretivas (action) – se o resultado não for alcançado partir para o
estudo das ações corretivas, porém se o resultado for atingido padronizar o
processo, a fim de assegurar sua continuidade.

O ciclo PDCA é utilizado para manutenção do nível de controle (ou

cumprimento das “diretrizes de controle”), quando o processo é repetitivo e
o plano (P) consta uma meta que é uma faixa aceitável de valores de um
método que compreende os “Procedimentos Padrão de Operação”.
Portanto, o trabalho executado através do ciclo PDCA na manutenção
 consta essencialmente do cumprimento de procedimentos padrão de
operação.(...) Também utilizado nas melhorias do nível de controle (ou
melhoria da “diretriz de controle). Neste caso, o processo não é repetitivo e
o plano consta de uma meta que é um valor definido e de um método que
compreende aqueles procedimentos próprios necessários para se atingir a
meta. (CAMPOS, 1992, p.31)

2.2.4 Rotina

Uma organização para desenvolver sua atividade fim executa alguns processos,
estes podem ser repetitivos ou não repetitivos, àqueles que se repetem são
denominados rotina. Dellaretti Filho e Drumond (1994, p. 17) definem “rotina como
as atividades relacionadas ao gerenciamento de processos repetitivos.”
Dentre os processos repetitivos, estão aqueles considerados críticos ou
prioritários, ou seja, processos que produzem maior impacto para o sucesso do
negócio da organização.
Para Cerqueira (2006, p.71) “o planejamento da qualidade e a conseqüente
padronização da rotina relacionada com os processos críticos são as primeiras
ações a serem tomadas na implementação do Sistema da Gestão da Qualidade.”

1.3 Padronização

Para Campos (1992a), a padronização é uma ferramenta gerencial de grande

importância, pois permite, através da uniformização, a reprodução e o controle de
um processo repetitivo, de tal forma a reduzir erros e obter melhores resultados. É
composta por várias etapas que vão desde a discussão e apresentação do melhor
resultado até o treinamento das pessoas e o controle da execução da tarefa,
assegurando, dessa forma, a observância dos padrões pré-estabelecidos. A
padronização deve ser flexível, de modo a incorporar inovações e ajustes que
propiciem a melhoria contínua dos resultados.
O quadro a seguir descreve os principais conceitos relacionados à
padronização:
 Definição
Padrão - Documento condensado estabelecido para um objeto, desempenho, capacidade,
ordenamento, estado, movimento, seqüência, método, procedimento, responsabilidade, dever,
autoridade, maneira de pensar, conceito, com o objetivo de unificar e simplificar de
tal maneira que, de forma honesta, seja conveniente e lucrativo para as pessoas envolvidas ou ou um
método ou objeto para exprimir a magnitude da quantidade, usado como referência para permitir
universalidade à medida.
Padronização - Atividade sistemática de estabelecer e utilizar padrões.
Sistema - Composição de uma série de itens (hardware, software e elemento humano) que
são selecionados e alinhados para operar, relacionando-se mutuamente para cumprir uma
dada missão.
Missão - Uma tarefa definida que o sistema deve cumprir.

Quadro I – Definições de termos relacionados com a padronização.

Fonte: Adaptado de Campos,1992a p. 4..

2.3.1 Características dos padrões

Para funcionar, a padronização exige diretrizes bem definidas, com objetivos

e metas claramente estabelecidos, pois apesar de ser responsabilidade da mais alta
autoridade da organização, a padronização será utilizada por todos, que deverão
estar conscientes e receptivos ao novo modo de executar as tarefas (CAMPOS,
1992a).
Para Campos (1992a), os padrões, dentre outras características, devem ser
simples, claros, exeqüíveis, flexíveis, concretos e controláveis. É importante que os
padrões sejam de fácil leitura e compreensão, considere o seu usuário final e possa
ser cumprido na sua totalidade, permitindo medir e comparar os resultados dos
processos com esses padrões. As inovações ou ajustes deverão ser incorporados
aos padrões mediante revisões periódicas, baseando-se, também, na prática e na
busca da melhoria contínua.
2.3.2 Padronização da Rotina

Todas as organizações estão passiveis de sofrer, em algum momento de sua

existência, um trabalho de reorganização de atividades, tarefas ou passos. Essas
intervenções se tornam necessárias a partir do momento em que se deseja
solucionar problemas atuais, evitando repetições futuras, ou acompanhar a evolução
tecnológica e os avanços científicos disponíveis, ou ainda buscar maior eficiência,
eficácia, efetividade e economicidade para a organização. Essas intervenções
também são feitas no sentido de capacitar e motivar as pessoas para as novas
tarefas, ao mesmo tempo em que se busca formar agentes de mudanças
(CHINELATO FILHO, 2001 p.156).
A padronização é uma ferramenta gerencial de grande importância, pois permite,
através da uniformização, a reprodução e o controle de um processo repetitivo, de
tal forma a reduzir erros e obter melhores resultados (CAMPOS, 1992a).
Para assegurar a correta padronização da rotina Cerqueira (2006, p. 75-8)
sugere uma forma sistemática que percorre o seguinte caminho:

EDUCAR
EDUCAR EE
TREINAR
TREINAR ESTABELECER
ESTABELECER MAPEAR
MAPEAR O
O
AS
AS AAMISSÃO
MISSÃODO
DO PROCESSO
PROCESSO
PROCESSO
PROCESSO
PESSOAS
PESSOAS

DEFINIR
DEFINIR ITENS
ITENS O
ELABORAR
ELABORAR DE
DECONTROLE
CONTROLE IDENTIFICAR
IDENTIFICAR K? FIM
UM
UM PADRÃO
PADRÃO DE
DEPRODUTO
PRODUTO CLIENTES
CLIENTES
PRELIMINAR EEDE
DE
PRELIMINAR PROCESSO
PROCESSO

PADRONIZAR
PADRONIZAR
MEDIR
MEDIR EE SOLUCIONAR
SOLUCIONAR A
A ROTINA
ROTINA
AVALIAR
AVALIAR OS
OS PROBLEMAS
PROBLEMAS COM
COM AS
AS
RESULTADOS
RESULTADOS BÁSICOS
BÁSICOS NOVAS
NOVAS
CONDIÇÕES
CONDIÇÕES

Figura 4: Caminho da padronização

Fonte: CERQUEIRA (2006, p. 75)

 Educar e treinar as pessoas – os gestores envolvidos devem ser educados e

treinados para documentar as rotinas, seguindo modelos padronizados;
  Estabelecer a missão do processo – determinar a tarefa e o propósito do
processo, tendo em vista delimitar com clareza sua abrangência e sua
relação com os demais processos, permitindo a identificação dos
fornecedores, insumos e clientes;
 Mapear o processo – definir com exatidão como o processo, a atividade ou a
tarefa se desenvolve, para isto pode-se utilizar ferramentas como fluxograma;
 Identificar os clientes e as características da qualidade valorizadas – fazer a
relação entre os clientes identificados, os produtos fornecidos e as
características da qualidade esperada;
 Definir os itens de controle – definir um item de controle para cada
característica da qualidade valorizada pelo cliente;
 Elaborar um padrão preliminar – documentar um padrão preliminar a ser
implementado e monitorado, seguindo os modelos padronizados de rotina,
estabelecidos para o sistema de gestão;
 Testar o padrão preliminar e medir a eficácia dos itens de controle – após a
implementação os padrões preliminares devem ser monitorados e controlados
para a observação dos níveis de desempenho alcançados, os itens de
controle também devem ser medidos e controlados rotineiramente;
 Solucionar problemas básicos – solucionar os problemas aparentes e sugerir
melhorias nos fluxos do processo, eliminando ações de retrabalho por ventura
existentes;
 Padronizar a rotina – após a confirmação da eficácia da solução do problema,
deve ser implementada a rotina melhorada, contendo os novos padrões
propostos e incorporando eventuais modificações e ajustes necessários.

2.3.3 Padronização da rotina em instituições governamentais

O gerenciamento da rotina visando a padronização em instituições

governamentais, independente da sua esfera (municipal, estadual ou federal), traz
uma série de dificuldades para o gestor.
 A maioria destas instituições possui um ambiente gerencial caótico com
dificuldades peculiares ao serviço público, tais como escassez de recursos
financeiros, descontinuidade de gestão, níveis hierárquicos excessivos, falta de
treinamento, acomodação ocasionada pela estabilidade funcional dentre outros.
Para Oliveira essas organizações devem ter uma abordagem diferente das
empresas particulares:

No caso do governo, a premissa é um complicômetro, sendo que o ideal

pode ser a quebra do sistema global em várias partes, as quais teriam suas
administrações de processos desenvolvidas e operacionalizadas.
Posteriormente, ocorreria a interligação entre os processos das várias
partes, o que consolidaria uma nova realidade. (OLIVEIRA, 2006, p.57).

2.3.4 Resultados da padronização

A padronização traz para a empresa uma série de resultados positivos, Campos

(1992a, p.81-2) relata aqueles considerados mais gerais:
 Transferência de tecnologia, informação e conhecimento, através da
disponibilização de material escrito;
 Manutenção e melhoria da qualidade, através da identificação, eliminação e
prevenção de ocorrência de problemas;
 Redução de custo, decorrente da simplificação dos processos;
 Manutenção e melhoria da produtividade, através da melhoria contínua do
processo.
Com a padronização ocorre a delegação das atividades rotineiras, retirando a
gerencia da execução destas atividades, sem perder o controle, liberando o gerente
para se dedicação às atividades de maior relevância.

Toda padronização da empresa é estabelecida de tal forma que a execução

das tarefas possa ser feita com habilidade. A rotina é estabelecida de tal
forma que a administração da empresa possa delegar a condução dos
processos às pessoas que operam e passar a se preocupar com os
projetos de melhoria que visam conferir maior competitividade à empresa.
(CAMPOS, 1992a, p. 71-3)
 Esses resultados estão muitos ligados a dois conceitos bastante utilizados em
Administração, que são os conceitos de eficácia e eficiência. Manganote (2001, p.
134) as define da seguinte maneira:
 Eficácia – é a capacidade do processo em satisfazer às necessidades e
expectativas do cliente, sendo considerado sinônimo de qualidade. Dentre os
aspectos relacionados com eficiência estão: aparência, pontualidade,
exatidão, desempenho, confiabilidade, utilidade, manutenção, durabilidade,
custo, receptividade e adaptabilidade.
 Eficiência – é a extensão com que a demanda de recursos é minimizada e o
desperdício é eliminado, buscando a eficácia. Esta associada à produtividade
e pode ser observada na duração do processo e nos gastos envolvidos,
dentre outros aspectos.
Assim, as empresas que se propõem a padronizar e documentar suas atividades
facilita o acesso a seqüência de ações que compõem a rotina, reduzindo a
morosidade, e , gerando, consequentemente, eficiência e qualidade nas atividades.

2.4 Representação gráfica dos processos

A representação gráfica possibilita visualizar e analisar as etapas de um

processo, através da esquematização numa seqüência lógica, concisa e clara,
proporcionando seu entendimento. Uma das formas mais usadas para fazer essa
representação é o fluxograma, cuja função básica é a documentação do processo, a
fim de aperfeiçoá-lo e eliminar as etapas desnecessárias.
O fluxograma mostra o fluxo ou o encadeamento normal do processo, auxilia
a detectar pontos de deficiências e simplifica a execução do trabalho. Cruz (2007,
p.136) define fluxograma como as “representações gráficas da seqüência de
operações de um processo”.
Para Oliveira (2007, p.260), “fluxograma é a representação gráfica que
apresenta a seqüência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as
operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo”.
Esta técnica de representação apresenta uma série de vantagens (OLIVEIRA,
2007, p.262):
  Apresentação real do funcionamento de todos os componentes de um
método administrativo. Esse aspecto proporciona e facilita a análise da
eficiência do sistema;
 Possibilidade da apresentação de uma filosofia de administração,
atuando, principalmente, como fator psicológico;
 Possibilidade de visualização integrada de um método administrativo, o
que facilita o exame dos vários componentes do sistema e de suas
possíveis repercussões;
 Propiciar adequados levantamentos e análise de qualquer método
administrativo, desde o mais simples ao mais complexo, desde o mais
especifico ao de maior abrangência;
 Propiciar o uso de convenções de simbologias, o que possibilita uma
leitura mais simples e lógica do processo tanto por parte dos
especialistas em métodos administrativos, quanto por seus usuários;
 Possibilidade de identificação fácil e rápida dos pontos fortes e fracos
do método administrativo considerado; e
 Propiciar a atualização e manutenção do método administrativo de
maneira mais adequada, pela melhor clareza das alterações
introduzidas, incluindo causas e efeitos.
Embora o fluxograma ajude na compreensão do trabalho de análise de
processos, se o mapeamento das atividades contidas no processo não for bem
executado, todos os benefícios trazidos por esta ferramenta serão perdidos,
acarretando prejuízos a organização.

2.4.1 Roteiro para elaboração de fluxogramas

A elaboração de um gráfico de processamento necessita de um levantamento

dos passos do processo em análise, desde o operador inicial até o final. A fim de
conduzir corretamente o estudo e obter um resultado técnico de qualidade, essa
elaboração deve seguir algumas fases ou etapas. Para Cury (2005, p. 341-3) elas
totalizam seis e são descritas da seguinte forma:
 a) Comunicação – as chefias envolvidas participam aos empregados a
realização do trabalho e seus objetivos;
b) Coleta de dados – as informações inerentes ao processo são coletadas e
documentadas, para isso são utilizados instrumentos, como entrevistas, os
formulários de coleta de dados e a observação direta (CRUZ, 2007, p.110);
c) Fluxogramação - após a coleta de dados, é escolhido o tipo do fluxograma
a ser utilizado e elaborado um rascunho, caso o fluxo esteja incompleto ou
apresente incoerência, deve-se retornar a etapa anterior para sanar possíveis falhas;
d) Análise do fluxograma – é feito um exame minucioso de cada etapa do
processo. Avalia-se a real utilidade de cada etapa do processo, se há vantagens em
alterar a seqüência de operações, se estas estão sendo feitas pelas pessoas mais
adequadas e da forma mais eficiente possível, e se os formulários adotados são
suficientes e satisfatórios;
e) Relatório de análise – diante da análise é redigido um relatório, onde
devem constar as condições atuais, ou seja, o fluxograma da situação existente;
análise das condições existentes, como morosidade, desperdício de mão-de-obra,
erros e dificuldade de controle; e recomendações como fluxograma da nova rotina,
informações complementares sobre fases complexas e cópias dos formulários
propostos;
f) Apresentação do trabalho – é a divulgação dos novos fluxogramas e
formulários.

2.4.2 Tipos de fluxogramas

Existem vários tipos de representação de um fluxograma, a escolha do tipo

utilizado deve considerar o nível de detalhamento desejado, a complexidade e a
extensão da rotina. Segundo Cury (2005, p. 344-53) os principais são:
a) Fluxograma vertical – destinado à representação de rotinas simples numa
unidade organizacional especifica, são usados formulários padronizados com
símbolos previamente impressos, o que proporciona rapidez no preenchimento e
facilidade de leitura por parte dos usuários.
 b) Fluxograma administrativo ou de rotinas de trabalho – adotado mesmo em
casos de sistemas complexos, pois permite a subdivisão do trabalho em estruturas
mais simples e fáceis de serem analisadas, possibilitando a identificação de falhas
ou incoerência de trabalho.
c) Fluxograma global ou de colunas – descreve o fluxo do trabalho que ocorre
na organização de forma geral, sendo assim, é indicado para processos que
envolvam vários órgãos, que são representados sob forma de colunas. Para Oliveira
(2007a) este tipo de fluxograma é o mais versátil, por possuir a maior diversidade de
símbolos.
Os tipos de fluxogramas possuem o mesmo nível de importância e sua
aplicabilidade está ligada a necessidade da empresa, em alguns casos, para se
obter uma visão mais ampla da seqüência de ações e de todas as áreas e/ou
pessoas envolvidas na sua execução é preciso utilizar mais de um tipo de
fluxograma.

2.4.3 Simbologia do fluxograma

O uso de uma simbologia tem a função de facilitar a leitura e interpretação de

um gráfico. Nos fluxogramas os símbolos evidenciam a origem e o término do
processo, a circulação de documentos, as operações envolvidas, as alternativas
para decisões, entre outras etapas.
Existem variações da simbologia básica adotada de acordo com o tipo de
fluxograma. Segundo Cury (2005) o fluxograma vertical e o administrativo utilizam-se
dos mesmos símbolos básicos, sendo que o último apresenta alguns recursos
técnicos que permitem uma apresentação mais compreensível de rotinas, já o
fluxograma global “possui uma maior diversidade de símbolos” (OLIVEIRA, 2007a,
p.271). O quadro abaixo apresenta a simbologia básica adotada na elaboração de
fluxogramas com seus respectivos significados.

1. Símbolos básicos para o fluxograma (vertical e administrativo)

Símbolos Descrição
Operação: Ocorrência de qualquer acréscimo ou trabalho
 somado ao objeto da rotina.

Continuação Quadro II
Transporte: Movimentação do documento objeto da rotina de
um ponto para outro.

Verificação, Documento submetido a conferência,

análise ou verificação e exame de seu conteúdo
controle:

Demora, Documento encontra-se em compasso de

ou Espera ou “aguarda” ou arquivamento temporário.
arquivamento
temporário:
Arquivo: Documento foi arquivado, em caráter definitivo,
só podendo sair mediante requisição.
2. Símbolos Básicos para o Fluxograma Global

Terminal inicia ou termina uma rotina ou um processo

qualquer, devendo ser colocado dentro do
símbolo sua identificação (início ou término).

Operação identifica qualquer processamento que se efetive

num fluxo de trabalho e que não possa ser
traduzido por símbolo próprio.

Decisão identifica a tomada de decisão, levando ao

desdobramento do fluxo, segundo as alternativas
verificadas.

Documento serve para identificar o documento que entra no

fluxo, devendo seu nome ou sua sigla ser
colocado no seu interior e sua representação deve
mostrar o número de vias graficamente.

Conferência indica qualquer exame, conferência ou inspeção

no fluxo de trabalho.

Arquivo arquivamento temporário, aguardando algum tipo

de providência para poder prosseguir.

Arquivo arquivamento definitivo. No interior do símbolo

pode-se registrar o tipo de arquivamento (ordem
alfabética, ou numérica, ou cronológica).

Conector de rotina utilizado para transportar a rotina para outra

 coluna, dentro da mesma página. Deve-se
colocar um número de identificação no interior
do símbolo.
Continuação Quadro II

Conector de página utilizado para transferir o fluxo para outra

página. Deve indicar as folhas de origem e de
destino no interior do símbolo.

Quadro II:Simbologia básica utilizada em fluxogramas

Fonte: CURY (2005, p.347-53)

2.5 Formulários

O formulário trata-se de uma ferramenta indispensável para a coleta,

transmissão, assimilação e armazenamento de informações, através dele a empresa
oficializa e legaliza os seus procedimentos.
Araújo (2001) define formulário como um veículo que transporta informação
entre pessoas, unidades ou empresas. É a materialização do dado que pode ser
armazenada ou disseminada por um período variável de tempo.
Já Cury (2005) traz uma definição mais completa sobre formulário:

Um formulário pode ser conceituado como um documento padronizado,

estruturado segundo sua finalidade especifica, possuindo características e
campos apropriados, destinados a receber, preservar e transmitir
informações, cujos lançamentos são necessários para definir a natureza ou
cobrir um fluxo qualquer de trabalho, desde seu início até sua conclusão.
(CURY, 2005 p. 372).

O fato é que o formulário é instrumento utilizado por todas as organizações,

devendo ser este um veiculo facilitador na transmissão das informações e não um
entrave burocrático ao desenvolvimento das atividades.
Para Araújo (2001), a utilização dos formulários, deve atender, dentre outros,
aos seguintes objetivos:
 Facilitar o fluxo de informações na empresa, com o mínimo custo e
promovendo os melhores resultados;
  Uniformizar procedimentos;
 Centralizar controles, evitando dispersões e gasto desnecessários de tempo.
2.5.1 Elaboração de formulário

É importante que os formulários sejam elaborados de acordo com algumas

etapas, para evitar a criação de formulários desnecessários ou poucos práticos. “A
ineficiência da burocracia de uma empresa pode estar localizada na má elaboração
e, consequentemente na má utilização de formulários ”(ARAÚJO, 2001 p.96).
A concepção de um novo formulário, primeiro deve ser precedida por uma
análise detalhada dos já existentes, ou seja, a racionalização, para que não haja
coleta de informações repetidas ou semelhantes,
Segundo Cury (2005, p.372-3), um projeto para criar, suprimir e/ou
racionalizar formulários deve observar as seguintes etapas:
a) levantamento das necessidades – é a fase da coleta de dados, permitindo
o estudo da finalidade do formulário, do exame dos instrumentos normativos ou
objetivos que justificam sua criação. São definidos também, o número de vias e as
características do formulário;
b) crítica de levantamento – após o levantamento é feito uma análise crítica,
com base em instrumentos normativos e fluxogramas, avaliando os passos do
formulário, desde sua emissão até o arquivamento;
c) planejamento da solução – nessa etapa se desenvolve o novo formulário,
ou racionaliza-se um já existente, levando em consideração os dados coletados,
layout e a forma de preenchimento, não mais retratando a situação levantada, mas
apresentando as possíveis soluções;
d) crítica do planejamento - etapa em que é feita a critica a solução proposta,
para corrigir possíveis desvios em relação ao resultado esperado, ouvindo as
sugestões dos usuários e negociando modificações. Estando o modelo definido,
novos instrumentos normativos e fluxogramas deverão ser elaborados;
e) implantação e controle dos resultados – etapa em que o formulário é
aprovado e entra em vigor, devendo haver um período de observação, para corrigir
possíveis inadequações.
2.5.2 Recebimento, treinamento e controle de formulários.

Após a fase de elaboração, quando o novo formulário foi criticado, testado e

aprovado, chega o momento da sua utilização sistemática, nesta fase é de vital
importância o treinamento dos usuários, de modo a evitar resultados indesejáveis.
O controle dos formulários é outra etapa que não pode ser desprezada. Para
Oliveira (2007) o controle deve ser centralizado, para evitar a proliferação de
formulários, muitas vezes semelhantes aos existentes ou ineficientes, por não
haverem sido confeccionados de acordo com os fundamentos da racionalização.

2.6 Manuais administrativos

O manual pode ser entendido, em linhas gerais, como a documentação que

discrimina informações do processo, orientando as ações daqueles que estão direta
ou indiretamente relacionados com o processo documentado. Oliveira fornece a
seguinte definição de manual:

Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções,

atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser
obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem
como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente,
quer seja em conjunto. (OLIVEIRA, 2007 p. 361).

A finalidade do manual é de uniformizar os procedimentos das diversas áreas

de atividades, funcionando como um instrumento de racionalização de métodos, de
aperfeiçoamento do sistema de comunicação, favorecendo a integração dos diversos
subsistemas organizacionais, quando elaborados cuidadosamente com base na
realidade da cultura organizacional (CURY, 2005).
A utilização de manuais na organização permite o agrupamento de
informações dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada, agindo
como ferramenta auxiliar de um trabalho de análise e redesenho de atividades.
2.6.1 Vantagens e desvantagens do uso de manuais administrativos

Oliveira (2007) relaciona algumas vantagens e desvantagens da utilização

de manuais administrativos.
a) Vantagens:
 Facilita o processo de efetivar normas, procedimentos e funções
administrativas;
 Representa um instrumento efetivo de consulta, orientação e treinamento
da empresa;
 Possibilita efetivo crescimento na eficiência e eficácia dos trabalhos
realizados;
 Ajuda a fixar critérios e padrões, bem como uniformiza a terminologia
básica do processo administrativo. Com isso, possibilita a normatização
das atividades administrativas.
b) Desvantagens:
 Constitui um ponto de partida, porém não a solução para todos os
problemas administrativos;
 Sua preparação, quando malfeita ou pouco cuidadosa, traz,
paralelamente, sérios inconvenientes ao desenvolvimento normal das
operações pelas várias unidades organizacionais da empresa;
 Quando não são utilizados adequada e permanentemente, perdem
rapidamente sua validade;
 São, em geral, pouco flexíveis;
 Seu uso pode ficar prejudicado e difícil devido a uma redação pouco clara,
prolixa, deficiente e inadequada.

2.6.2 Tipos de manuais

 Existem alguns tipos de manuais, cada um com o seu objetivo e conteúdo
específico, destinados a documentar, orientar e fixar procedimentos, atendendo a
diferentes tipos de necessidade da empresa.
Araújo (2008) classifica os manuais da seguinte forma:
a) Manual de organização, manual de estrutura – tem como escopo descrever
as responsabilidades, comunicações e processo decisório inerentes a todas as
unidades organizacionais da empresa.
b) manual de instruções, manual de normas e procedimentos, manual de
processo, manual de procedimentos, manual de serviços - definem normas,
diretrizes e o detalhamento de como fazer o trabalho de natureza burocrática.
c) Manual de formulários - trata-se de um complemento do manual de
instruções e visa definir a utilização, o preenchimento, a distribuição e finalidade dos
formulários em uso na organização.
d) Manual de seqüência administrativa – descrevem as fases e operações de
cada processo, bem como, as pessoas que executam e o volume de trabalho em
cada fase.
e) Manual de normas – se assemelha ao regimento interno, possui caráter
normativo, ou seja, fixa instruções e normas a serem seguidas.

2.6.3 Estrutura de um manual

A estruturação de um manual é variável de acordo com o tipo adotado pela

empresa, e principalmente com as peculiaridades apresentadas no processo. No
entanto, eles devem abranger as seguintes partes básicas (OLIVEIRA, 2007):
a) Índice numérico ou sumário - indica o assunto e o número da página;
b) Apresentação - normalmente trata-se uma carta assinada pelo presidente
da empresa que enfoca o objetivo do manual e comunica a obrigatoriedade de
respeito ao conteúdo apresentado;
c) Instruções para o uso - apresenta o conteúdo básico, os princípios em que
se baseiam os capítulos, o sistema de codificação utilizado, a forma de utilização
dos apêndices, glossário e índice temático, as formas de atualização e as
modificações efetuadas e a forma de consulta de pontos não considerados ou não
suficientemente explicados;
d) Conteúdo básico - é onde se encontra o conteúdo principal, ou seja, a
razão de ser do manual;
e) Apêndice ou anexo - contêm documentos que não devem constar na parte
do conteúdo básico, para evitar possível quebra na clareza da leitura, como
formulários, fluxogramas, organogramas, gráficos e exemplos;
f) Glossário - traz definições de termos técnicos utilizados no manual;
g) Índice temático – indica termos relacionados com o manual e a sua
localização no conjunto;
h) Bibliografia: relaciona as referências bibliográficas citadas no texto.
Além dos aspectos estruturais citados, devem ser observados outros
aspectos na elaboração de manuais, como a existência de um padrão estético, ou
seja, uma diagramação que facilite a localização dos temas; uma redação clara,
concisa, e simples e o atendimento às reais necessidades da empresa (ARAÚJO,
2008).

2.6.4 Elaboração de manuais

A elaboração de um manual administrativo pressupõe algumas fases, que

devem ser seguidas, representando um procedimento basicamente padrão. Saroka
e Gaitán citados por Oliveira (2007) apresentam o seguinte modelo de fases:
a) Definição dos objetivos do manual administrativo – nesta etapa há a
definição da razão da existência do manual, salientando que o documento não trará
a solução de tudo, mas será a solução para vários problemas;
b) Escolha dos responsáveis pela preparação – é determinado o número de
pessoas, bem como o perfil desejado de cada uma;
c) Análise preliminar da empresa – a equipe responsável busca informações
que permitam um conhecimento da empresa, como visitas às instalações e estudos
de documentação (organogramas, manuais preexistentes, balanços, etc.);
 d) Planejamento das atividades – nesta fase, se estabelece um cronograma
de trabalho, definindo a qualidade de informação a ser levantada com as referidas
fontes, os colaboradores de que vai necessitar e outros recursos materiais;
e) Levantamento de informações – são utilizadas algumas técnicas para
levantar os dados necessários à elaboração do manual, dentre elas as principais
são: entrevistas, observação direta, questionários e análise da documentação;
f) Elaboração propriamente dita do manual – nesta etapa, alguns fatores
devem ser considerados, sendo que os principais são:
 Redação – deve-se empregar uma redação clara e curta, evitar
ambigüidades e termos técnicos, utilizar um tom formal, ter uniformidade
de estilo, ser especifico e concreto;
 Diagramação – esta fase compreende a distribuição do conteúdo em
capítulos, em seções, em folhas, seguindo um padrão estético
harmonioso;
 Formato – o formato dos formulários, folhas, desenhos, etc.,que compõem
o manual é de suma importância, pois implica aumento ou diminuição do
volume do documento, ocasionando dificuldades no seu manuseio;
 Codificação – recurso utilizado para facilitar o acesso à informação dentro
do manual, adotando um sistema de codificação, que pode ser numérico,
alfabético ou alfanumérico para melhor identificação das partes;
 Impressão – neste ponto deve ser decidido alguns parâmetros que influem
diretamente no custo do manual, como a qualidade de impressão, a
quantidade de cópias, a vigência estimada do manual.
 Encadernação – a escolha do método de encadernação está diretamente
ligada ao processo de atualização e modificação do manual, o método
mais recomendado é o tipo fichário de folhas substituíveis;
 Teste-piloto – este passo evidencia algumas modificações que necessitam
ser efetuadas, visando uma situação mais adequada;

2.6.5 Implementação e acompanhamento

 Concluídas as etapas anteriormente descritas, o manual deve ser distribuído
nas quantidades adequadas ao seu uso para, finalmente, entrar em vigor.
Os usuários devem ser instruídos quanto à sua utilização pelos gerentes. É
recomendável simular situações que possam ser solucionadas com a utilização do
manual.
O processo de atualização do manual garante sua vigência. A validade deve
ser controlada periodicamente. Para tanto, é recomendável o uso de listas de
controle (OLIVEIRA, 2007, p.397).
A elaboração de um Manual envolve várias etapas, que vão desde o
conhecimento e análise da situação existente (rotinas e procedimentos, fluxos de
processos, formulários, etc.) até a elaboração e consolidação das propostas de
melhorias.
É um trabalho que envolve várias pessoas e resulta em uma maior
uniformidade das ações, reduzindo improvisações, definindo responsabilidades e
auxiliando o gerenciamento do processo.