CURSO DE CIÊNCIAS CONTABEIS

Orçamento Empresarial

Rafael Fleck
Evair Volnei Brune

Lajeado, abril de 2018

 Evair Volnei Brune

Rafael Fleck

ORÇAMENTO EMPRESARIAL

Trabalho realizado sobre a Orçamento

Empresarial, apresentado na disciplina de
Contabilidade Orçamentária da Universidade do
Vale do Taquari UNIVATES, como avaliação da
primeira nota do semestre 2018/A.

Professor: Alexandre André Feil

Lajeado, Abril de 2018

 SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 4
2. PEÇAS ORÇAMENTÁRIAS ................................................................................................. 1
2.1 Orçamento de vendas ......................................................................................................... 1
2.2 Orçamento de produção ..................................................................................................... 2
2.3 Orçamento das despesas administrativas ....................................................................... 3
2.4 Orçamento de capital .......................................................................................................... 4
2.5 Orçamento de caixa ............................................................................................................ 4
2.6 Demonstração de resultado de exercício projetado ....................................................... 5
2.7 Balanço projetado ................................................................................................................ 6
3. DRE, FLUXO DE CAIXA E BALANÇO PATRIMONIAL ................................................... 7
4. ANÁLISE DE VARIAÇÕES ORÇAMENTÁRIAS............................................................... 8
4.1 Análise de variações de receitas....................................................................................... 8
4.2 Análise de variações de matéria-prima .......................................................................... 10
4.3 Análise de variações de mão-de-obra ............................................................................ 10
4.4 Análise de variações de custos indiretos de produção ................................................ 10
4.5 Uso da análise de variações ............................................................................................ 11
5. CONCLUSÃO ....................................................................................................................... 12
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................ 13
 1. INTRODUÇÃO

Num ambiente competitivo a preocupação com o controle dos gastos toma-se

algo importante para as organizações que pretendem manter-se no mercado.
Considerando que a contabilidade está inteiramente ligada ao planejamento e controle
de gastos, torna-se essencial sua integração para auxiliar o orçamento empresarial.
O orçamento empresarial não é um instrumento de gestão atual. Ele já vem ganhando
mercado desde 1919, nas empresas de grande, médio e pequeno porte. Desde então
as organizações vêm aprimorando o orçamento para alcançar objetivos, independente
do seu ramo de atividade.

Nas empresas brasileiras, o orçamento empresarial como um instrumento de

gestão, foi primeiro implantado nas empresas públicas e é através da Lei número
4.320/64, que a administração pública tem um marco importante. Em seguida, as
empresas privadas começaram a utilizá-lo, sendo nos anos 70 a década de grande
evolução, quando houve a conscientização das organizações quanto a sua
necessidade e importância. Segundo WELSCH (1993), “todas as administrações
fazem planos. Não se pode conceber uma organização de qualquer tipo cujos líderes
não pensem sobre quais deveriam ser os objetivos da organização e sobre o melhor
modo de atingi-los. Um grupo de pessoas que não operam de acordo com alguma
espécie de plano é meramente uma multidão incoerente, sem orientação, e não uma
organização.

O orçamento empresarial é um instrumento de controle gerencial, onde são

traçados os objetivos da organização, sendo um recurso que o administrador pode ter
em mãos para tomada de decisão. O orçamento propicia a relação entre os
departamentos e entre os mesmos a organização como um todo. Sendo uma ponte
para os objetivos da organização para cada departamento, havendo um plano de
 trabalho e controle deste plano, através da inter-relação dos departamentos da
organização.
2. PEÇAS ORÇAMENTÁRIAS

2.1 ORÇAMENTO DE VENDAS

O orçamento de vendas constitui uma projeção das vendas futuras da entidade

para o próximo ano, mês a mês. O plano de vendas é o alicerce do planejamento da
entidade, pois, praticamente todos os outros planejamentos, como por exemplo:
investimento adicionais do ativo imobilizado, o volume de despesas, a necessidade
de mão-de-obra, etc., baseiam-se nas estimativas de vendas. O orçamento de vendas
deve ser o resultado da troca de informação entre a alta administração, os gerentes
de vendas e marketing e dados relativos a capacidade produtiva, pois, não se deve
estimar níveis de vendas que a organização não possa alcançar. A previsão do
orçamento de vendas depende do ramo de atividade da empresa, o mercado que ela
abrange, a sua instabilidade econômica, entre outras variáveis da empresa que
poderão ser analisadas. Sendo assim, a organização deverá prevenir seu orçamento,
para que ele atenda aos requisitos fundamentais para a estipulação destas variáveis.
A forma de avaliação e mensuração deve considerar tanto o aspecto quantitativo
quanto qualitativo, para que haja uma melhor interligação e adequação possível de
acordo com a realidade da organização.
2.2 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO

Depois de elaborado o orçamento das vendas e das receitas, é preciso estimar

o quanto de gasto irá ter a organização para obter a receita correspondente. O
orçamento de produção, para as empresas industriais, é o principal instrumento para
chegar a essas despesas. O planejamento, a programação e a execução da produção
durante o próximo período, devem ser estabelecidos pelo departamento de produção.
Esse departamento deve ter experiência no que diz respeito a capacidade da fábrica
e do pessoal de produção, da disponibilidade de matéria-prima e do andamento da
produção. O orçamento de produção é composto de várias peças que são
fundamentais para a elaboração da previsão.

a) Orçamento de Matéria-Prima:

Esta peça orçamentária determina a quantidade de matéria-prima

necessária para a produção desejada, para que a empresa não pare de
produzir por falta de insumos. Para que haja uma consonância dos objetivos de
operacionalização do processo produtivo para cumprir as metas estabelecidas
pela alta administração, o orçamento de compras deverá indicar as quantidades
 a serem adquiridas, quanto ao custo de cada matéria-prima e as datas de
entrega das mesmas.

b) Orçamento de Mão-de-Obra Direta:

Este orçamento significa estimar a quantidade de mão-de-obra necessária

para atingir a produção desejada em termos de horas, levando em
consideração a qualificação técnicas dos funcionários.

c) Orçamento de Custos Indiretos de Produção:

Os custos indiretos de produção são os gastos de fabricação que não se

classificam como matéria-prima e mão-de-obra direta. Estes gastos estão
diretamente relacionados com o nível de produção. Normalmente são
identificados como: mão-de-obra indireta; materiais indiretos; aluguéis; energia
elétrica, água, etc. O planejamento de produção deve estar de acordo com a
realidade da empresa, interligando todas as peças que fazem parte de sua
estrutura, possibilitando a mensuração dos recursos para atender a produção
e poder chegar a receita esperada.

2.3 ORÇAMENTO DAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS

As despesas administrativas são todas as despesas necessárias para a

operacionalização das atividades dentro da empresa, todas as áreas da
empresa contam com os serviços administrativos. Para a elaboração do
orçamento das despesas administrativas, deverão ser considerados aspectos
quantitativos e qualitativos. Em relação aos aspectos quantitativos, devem ser
analisados os gastos de atividades de cada centro de responsabilidade,
demonstrando a descrição de seus objetivos, e, exposição de atividades que
possam ser restringidas ou ampliadas no caso de redução ou acréscimo dos
objetivos e das metas da empresa.
2.4 ORÇAMENTO DE CAPITAL

Como as despesas de capital normalmente envolvem grandes quantias de

investimento em imobilizado, as decisões relacionadas a este investimento
sugere a necessidade de planejamento cuidadosamente analisado pela alta
cúpula. A decisão inadequada dos administradores em relação da aquisição e
ampliação de imobilizado, geralmente é irreversível antes de afetar seriamente
a posição financeira da organização. A administração da organização deve
elaborar um orçamento formal de investimento em imobilizado planejando,
coordenando e controlando de forma adequada as despesas de capital, para
evitar surpresas futuras.

2.5 ORÇAMENTO DE CAIXA

É o conjunto de ingressos e desembolsos em termos de numerários ao

longo de um determinado período, sendo a demonstração dinâmica da situação
financeira da empresa. O orçamento de caixa tem por objetivo analisar a
conveniência de serem comprometidos os recursos para a operacionalização
 da estrutura produtiva, e acompanhamento das negociações comerciais. O
planejamento de caixa tem que estar adequado em relação as saídas e
entradas, para que não opere com saldo ocioso e sejam aproveitadas as
oportunidades rentáveis.

2.6 DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO DE EXERCÍCIO PROJETADO

Depois de projetada todas as peças orçamentárias, torna-se fundamental

para o sistema a projeção da demonstração de resultado de exercício. É
através da demonstração de resultado de exercício projetado que a empresa
saberá a sua futura situação econômica e a sua capacidade de gerar lucro,
podendo utilizar esta capacidade para simular decisões. Estas simulações são
uns dos pontos positivos do planejamento, pois, pode-se fazer vários testes de
tomadas de decisão, optando pela melhor.
2.7 BALANÇO PROJETADO

A elaboração do balanço patrimonial projetado, reúne todos os elementos

patrimoniais que vão fazer parte do processo operacional da empresa, e
informa a sua capacidade financeira para o próximo período. As vantagens de
se projetar o balanço patrimonial, são semelhantes às da demonstração de
resultado de exercício projetado, pois demonstra a melhor adequação das
peças operacionais.
3. DRE, FLUXO DE CAIXA E BALANÇO PATRIMONIAL

Nem sempre a primeira versão do orçamento é aprovada pela diretoria ou

conselho. Quando não aprovado, são solicitados ajustes, por exemplo como, aumento
das metas de vendas, redução de custos e despesas, entre outras possibilidades. O
nome dado a este processo é de Revisões Orçamentárias.
A partir do Cenário Orçamentário Inicial que havia sido criado, gera-se um novo
cenário, que comumente é chamado de Cenário Revisado. Neste novo cenário cada
gestor faz as alterações sugeridas pela diretoria da empresa e após a conclusão há
uma nova avaliação, onde esse novo orçamento pode ser aprovado ou então é
solicitado uma nova revisão, até que as projeções atendam as expectativas, gerando
finalmente um cenário aprovado ou homologado.
Depois de elaborado um orçamento inicial, é preciso então acompanhar
mensalmente os resultados para saber se a empresa está no rumo certo para que
consiga atingir os objetivos estabelecidos. Esse acompanhamento poderá ser feito
através de indicadores de desempenho que mostram de forma direta e rápida onde a
empresa está indo bem e quais pontos precisam de maior atenção. O ideal é que
esses indicadores tragam os valores planejados tragam os valores planejados do ano
anterior para que se tenha uma visão geral dos resultados planejados para o ano,
fazendo uma comparação mês a mês.
A DRE que fornece informações sobre a rentabilidade da organização,
incluindo índices importantes com a margem de contribuição, lucro antes de juros
impostos, depreciação, amortização, e lucratividade.
A projeção do Fluxo de caixa permite analisar o futuro da saúde financeira da
empresa, com a geração de caixa mensal, os prazos médios de pagamento e
recebimento, ou a necessidade de capital de giro.
A projeção do Balanço Patrimonial traz uma visão consolidada da evolução
patrimonial da empresa, demonstrando todos os ativos e passivos, bem como se o
patrimônio acumulado está em ascensão ou em declínio.
Além de analisar os resultados realizados, é preciso identificar os principais
desvios em relação ao planejado e registrar os motivos por meio de comentários ou
justificativas. Através destes registros a empresa irá identificar que fatores foram
relevantes durante o ano no alcance ou não dos objetivos estabelecidos. É de extrema
importância que se acompanhe os resultados regularmente.
4. ANÁLISE DE VARIAÇÕES ORÇAMENTÁRIAS

Uma das principais características do relatório de desempenho é a indicação

de variações do valor orçado para o valor real. Um aspecto importante de uma
variação, sendo ela significativa, é o fato de poder levar uma cuidadosa análise pela
administração, com o objetivo de determinar as causas subjacentes, isso porque são
as causas, mais do que os resultados, que fornecem as bases para medidas corretivas
apropriadas.
Ao se avaliar e investigar uma dada variação para determinar as suas causas,
devem ser consideradas as seguintes possibilidades:
1. A variação não é significativa – tanto avaliações favoráveis quanto
desfavoráveis devem ser analisadas e avaliadas em termos de sua
importância.
2. A variação deve-se a erros de informação – o objetivo orçamentário
e os dados reais fornecidos pela contabilidade devem ser
examinados, para que não ocorra erros nas informações.
3. A variação deve-se a uma decisão administrativa específica – a
administração pode tomar decisões causadoras de variações,
ocasionando um aumento na eficiência ou atendendo a certas
exigências.
4. Muitas variações são explicáveis em termos do efeito de fatores não-
controláveis e identificáveis.
5. As variações cujas causas precisas não conhecidas devem constituir
motivo central de preocupação e devem ser cuidadosamente
analisadas. Deve-se dedicar atenção especial às variações que
exigem explicações, estas são as exceções que geralmente
requerem a tomada de medidas corretivas.

4.1 ANÁLISE DE VARIAÇÕES DE RECEITAS

A apreciação do significado e das limitações dos resultados da análise de

variações será ampliada se as manipulações matemáticas envolvidas forem
compreendidas. O exemplo simplificados apresentado a seguir destina-se a expor a
matemática inerente à análise de variações e a sugerir como a análise de certas
variações em relação a valores orçados poderá dar à administração uma visão melhor
das causas de determinada situação. Suponhamos que a administração da
Companhia Stanley tenha recebido o seguinte relatoria de desempenho:
 A atenção da administração inicialmente volta-se à variação total de receitas
de $ 17.600, e depois à variação desfavorável de $ 18.500 das receitas mensais da
Zona 1. Como cada variação está associada a uma zona de venda específica, a
responsabilidade administrativa também é identificada; neste caso o gerente da Zona
1. Mas a causa desta situação não é tão evidente. A administração decide então um
detalhamento sobre essa variação da Zona 1 conforme o quadro abaixo:

Logo nota-se que no produto M que a quantidade vendida desse produto foi
consideravelmente inferior ao objetivo de venda projetado. Para esclarecimentos à
administração pode-se fazer uma análise matemática onde se calcula os preços
médios:
$ 182.000/35.000 unidades = $ 5,20 (preço médio real)
$ 200.000/40.000 unidades = $ 5,00 (preço médio orçado)
Fica evidente que esta variação desfavorável se deve ao fato de que a
quantidade vendida foi de 5.000 unidades inferior a quantidade inicialmente projetada,
embora tenha tido um aumento de $ 0,20 por unidade no preço de venda, que resultou
em $ 7.000 a mais do que se fosse vendido pelo preço médio orçado.
4.2 ANÁLISE DE VARIAÇÕES DE MATÉRIA-PRIMA

As variações de matéria-prima podem estar refletidas em dois relatórios de

desempenho: (1) do desempenho do gerente de compras, e (2) um ou mais relatórios
indicando o desempenho do (s) gerente (s) do (s) departamento (s) usuários.
O gerente de compras é o responsável pelo controle do preço de aquisição das
matérias-primas, e do escalonamento e da quantidade das compras de matérias-
primas. Também é responsável pelo fornecimento de informações de planejamento
em relação a esses itens na preparação do plano anual de resultados, no que se refere
a compras.
Supõe-se que o valor há um planejamento para a aquisição de uma
determinada matéria-prima, onde a quantidade planejada é de 200.000 unidades ao
valor unitário de $ 0,20 por unidade num custo total de $ 40.000. O valor real de
unidades adquiridas foi de 210.000 unidades ao preço unitário de $ 0,224 em um custo
total de $ 47.040, tendo ao final uma variação desfavorável de $ 7.040.
O gerente de um departamento usuário é responsável pela quantidade de
matéria-prima utilizada no processo de produção, o que não significa que ele tenha
reponsabilidade em relação ao custo dessa matéria-prima. O departamento usuário
deve ser debitado pelo número real de unidades usadas durante o período, avaliadas
ao preço unitário-padrão ou orçado.

4.3 ANÁLISE DE VARIAÇÕES DE MÃO-DE-OBRA

O relatório de desempenho de cada departamento que utilizar mão-de-obra

direta deverá conter um item de variação pra essa categoria. Assim como nos casos
das receitas e matérias-primas diretas, a variação reflete a ação de dois fatores –
quantidade (horas de mão-de-obra direta) e preço (taxa média de remuneração).
Portanto a variação de mão-de-obra direta poderá ser analisada para identificar duas
sub variações que possam adicionar alguma informação para uma avaliação das
causas subjacentes pela administração.

4.4 ANÁLISE DE VARIAÇÕES DE CUSTOS INDIRETOS DE PRODUÇÃO

Esta análise é mais complexa do que as anteriores, o que tem constituído uma
das principais preocupações dos especialistas em Contabilidade de Custos por muitos
anos. Apesar de as análises matemáticas de variações de custos indiretos de
produção serem bastante simples, a análise não é muito precisa, devido ao grande
número de oportunidades para distinções teóricas e práticas na manipulação de
dados. Se houver dados orçamentários variáveis, geralmente será possível realizar
uma análise realista das variações dos custos indiretos. Caso contrário quando
somente estiverem disponíveis dados estatísticos, as tentativas no sentido de fazer
uma análise útil serão infrutíferas.
4.5 USO DA ANÁLISE DE VARIAÇÕES

Ao realizar análises de acordo com os procedimentos citados anteriormente, o

analista sempre deverá lembrar que os resultados devem: (1) tratar de distinções
relevantes. (2) ser compreensível ao que possa se beneficiar com a sua utilização; (3)
medir com precisão razoável o que é procurado medir; (4) estar sujeito a
apresentações e explicações concisas. Não há de se esperar que altos executivos
dediquem muito de seu tempo e de sua atenção a análises mais aprofundadas.
No que diz respeito à apresentação dos resultados das análises de variações,
há dois enfoques. Primeiramente as análises podem ser feitas como parte de um
relatório especial focalizando problemas específicos com os quais a administração
está preocupada. Em seguida, as análises podem ser incluídas na parte dos
comentários.
5. CONCLUSÃO

Empresas bem organizadas e estruturadas sabem o quanto é importante e

vantajoso um orçamento empresarial bem elaborado. É de extrema importância para
o planejamento e controle das operações da empresa independente da área onde ela
atua. Cada vez mais se utiliza essas técnicas pelas grandes organizações nacionais
e internacionais.
Quando não há um planejamento estratégico, não como saber quais são os
objetivos e metas da organização. O verdadeiro orçamento deve envolver todos os
colaboradores da empresas, principalmente aqueles que estão à frente de suas
equipes, com gerentes e supervisores. É de extrema importância que todos tenham o
conhecimento do orçamento e que realizem um acompanhamento mês a mês, onde
todos consigam acompanhar o planejado com o real, tendo assim um norteador para
se saber se estão no caminho certo ou não.
REFERÊNCIAS

DE PAULA, Gilles B. O que é Gestão Orçamentária: o guia completo! Conceitos, dicas,

vantagens e melhores práticas para sua Empresa. Treasy Planejamento E
Controladoria. Disponível em: < https://www.treasy.com.br/blog/gestao-
orcamentaria/>. Acesso em: 31 mar. 2018.
WELSCH, Glenn A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010.