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GESTION DE LA PRODUCTION

INDUSTRIELLE ET LOGISTIQUE
Cours préparé par :
Docteur Janvier-James ASSEY MBANG
Diplômé de Shanghai Donghua University(Chine)
Enseignant-Chercheur
ENS/INSG/ENSET/ISTA
Tel : 06390292/03238778/07157764
E-mail : asseyjanvier@hotmail.com

Face aux défis de la mondialisation et de la concurrence, les entreprises industrielles et de service sont
obligées en ce début de millénaire de réadapter leur système de production en vue d’augmenter leur
flexibilité, de diminuer leur coût de revient, d’augmenter la qualité de leur produit ou de leur service et
de mieux gérer leurs ressources.
La gestion de la production apparaît donc comme étant le guide indispensable de l’entreprise
industrielle ou de service pour la réalisation de cet objectif.
Le gestionnaire de la production est ainsi le pont entre les opérations et les autres fonctions de
l’entreprise telles, les finances, la comptabilité, les ressources humaines. Il est en outre chargé de la
planification stratégique et tactique de la production et des services, de la gestion de la technologie, de
la gestion des stocks, de la gestion des chaînes d’approvisionnement ainsi que de la conception des
systèmes d’assurance qualité.
La gestion de la production constitue donc une discipline majeure dans le cheminement de l’étudiant
en Management qui lui permettra de développer un esprit critique, d’analyse et de synthèse.
Objectifs pédagogiques
A l’issue de ce cours, les étudiants devront être à même de comprendre :
 La place de la gestion de la production dans l’entreprise
 Le rôle du gestionnaire de la technologie
 Les techniques de prévisions
 Les méthodes de planification des opérations
 L’importance de la gestion des stocks

METHODOLOGIE
L’enseignement sera magistral avec des travaux dirigés
PRE-REQUIS
 Calcul différentiel
 Statistique
 Informatique (Excel)

Bibliographie
[1] Nollet, Kelada, Dioro. Gestion des opérations et de la production, une approche systémique; (Ed
Gaetan Morin)
[2] Silver; Pyke; Peterson. Inventory management & Production planning & scheduling (Ed John
Wiley & sons)
[3] A.Martel. Techniques et applications de la Recherche Opérationnelle (Ed Gaetan Morin)
[4] Georges javel. Organisation et gestion de la production

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CHAPITRE 1 INTRODUCTION A LA GESTION DE LA PRODUCTION
1.1 LA NOTION DE GESTION DE LA PRODUCTION
Les facteurs clés de survie d’une entreprise sont :
 Des produits de qualité ;
 Un bon management industriel ;
 Un bon plan marketing ;
L’entreprise se trouve en communication avec son environnement à travers 3 types flux :
 Flux de matières : matière première ; composants ; emballages…
 Flux d’informations : publicité ; commande ; factures…
 Flux financier : mouvement de capitaux ; emprunt ; impôt ; salaires ; sponsoring…
Au sein même de l’entreprise, de tels flux existent entre des services opérationnels et des services
fonctionnels.
Le rôle et l’objectif de la gestion de la production consistent à gérer ces flux de matières et
d’informations qui traduisent la volonté de la direction générale de l’entreprise.
La production peut être définie comme une transformation de ressources appartenant à un système
productif et ayant pour objectif la création de biens ou de services.
Ces ressources sont de quatre types :
 Les équipements (bâtiments, machines)
 Les hommes (opérateurs intervenant dans le processus de production)
 Les matières (matières premières ; composants)
 Les informations techniques ou procédurales (gamme, nomenclature, consignes, procédures)

La production d’un bien ou d’un service se fait par une succession d’opérations de consommation
des ressources respectivement en transformant les caractéristiques morphologiques de matières dans le
cas d’un bien, et sans transformation de matières dans le cas d’un service. Dans ce dernier cas la
production consiste en une mise à disposition de:
 Produits par l’intermédiaire d’opérateurs (vendeurs, guichetiers)
 D’informations (position de compte)
 Produits par l’intermédiaire de machines (distributeurs)

1.2 HISTORIQUE DE LA GESTION DE LA PRODUCTION


La gestion de la production constitue l’une des disciplines les plus anciennes de la gestion. Ses
origines remonteraient à partir du 18e siècle avec l’avènement de la révolution industrielle.
La gestion de la production s’est ainsi développée suivant deux écoles de pensées :
 L’école scientifique: elle se base sur la «logique de l’efficacité par l’utilisation d’observations
scientifiques et des mathématiques. Les membres de cette école sont F.W. Taylor avec ses
recherches sur « l’étude des méthodes et des temps », Gilberth « analyse des mouvements »,
Gantt « planification des activités » et Ford « chaines de production » .
 L’école humaniste: elle s’intéresse à l’attitude de l’être humain face au travail et à ses
interactions avec l’environnement, c’est à dire à tout ce que l’école scientifique n’est pas en
mesure de solutionner. Elle traite entre autres de la motivation au travail, de l’ergonomie
(science du travail), de la santé et de la sécurité au travail avec des penseurs tels Mayo,
Maslow. Elle est à l’origine de la création des organisations internationales comme l’OIT et le
BIT.

1.3 LES OBJECTIFS DE LA GESTION DE LA PRODUCTION


Toute entreprise, à but lucratif ou non doit offrir à une « clientèle » donné des biens ou services afin
d’atteindre ses objectifs stratégiques.
Réaliser ces produits et les mettre à la disposition de leurs éventuels utilisateurs sont donc les
principales activités de l’entreprise.
Nous pouvons distinguer quatre fonctions majeures dans une entreprise: la production, le marketing,
la comptabilité et les ressources humaines.

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 Le marketing étudie les besoins du client, suggère à la production le type de produit
susceptible de répondre aux besoins du client, cherche de nouveaux clients (publicité,
promotions), vend les produits (canaux de distribution, emballage, qualité…).
 La comptabilité évalue les besoins financiers de l’entreprise et trouve les fonds nécessaires à
la bonne marche de la production (investissement, fonctionnement…). La comptabilité suit
l’évolution de l’entreprise, indique aux opérations les dépenses engagées en fonction du
budget (contrôle et suivi budgétaires).
 Les ressources humaines cherchent des employés répondant aux exigences de l’entreprise
(recrutement, licenciement), les forme, les suit, les évalue
 La production s’occupe des prévisions et de la planification du contrôle de la production, du
contrôle des stocks, du contrôle de la qualité, de l’étude du travail, de l’aménagement de la
manutention, de la circulation des produits, de la maintenance etc.

Les objectifs de la gestion de production sont :


 Le raccourcit des délais de livraison
 L’augmentation de leur fiabilité
 L’augmentation de la flexibilité de l’entreprise
 La diminution des coûts (achats, personnel …)
 La contribution à la motivation du personnel
 L’intégration du personnel à l’entreprise.

Afin de réaliser ces objectifs, la gestion de production nécessite :


 Un haut niveau de qualité de fabrication
 Une maintenance efficace afin de minimiser les pannes
 Une bonne gestion des ressources humaines
 Des investissements adaptés
 Des implantations propres à faciliter le flux des produits.

En effet, les objectifs de la gestion de production se résument en une seule phrase : « la production
doit permettre de fabriquer des produits de qualité, au moindre coût, dans les délais minima, et
d’adapter instantanément l’offre de l’entreprise aux variations de la demande des clients. »
1.4 CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES INDUSTRIELLES
Les entreprises industrielles sont caractérisées par la transformation physique d’un input tangible en
output. On les différencie selon le produit qu’elles fabriquent ou la méthode de production (process)
qu’elles utilisent.
Suivant le critère produit, on peut principalement retenir les types d’entreprises industrielles suivantes :
a) Entreprise de production sur stock
On fabrique, puis on stocke en anticipation aux commandes des clients.
b) Entreprise d’assemblage sur commande
Cette stratégie est utilisée pour des produits à options multiples; on fabrique le modèle de base, les
options et les accessoires puis on les stocks en attendant la commande du client pour assembler le
produit spécifié dans la demande.
c) Entreprise de fabrication sur commande
Dans ce cas, on ne connaît à priori les besoins du client qu’après avoir reçu sa commande. On peut
cependant stocker des matières premières et des pièces d’utilisation générale, mais rien n’est fabriqué
ou conçu avant la réception des spécifications du client.

Suivant le critère de méthode de production, on peut principalement retenir les types d’entreprises
industrielles suivantes :
1) Entreprise à production unitaire
C’est une méthode de production selon laquelle chaque unité ou groupe d’unités produit est une entité
bien spécifique (exemple du menuisier autonome : il fait tout, du dessin à la finition ; il ne peut pas
faire une copie conforme de la première chaise).
2) Entreprise à production discontinue

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Dans cette production, chaque produit est réalisé suivant un processus de production qui peut être
fractionné pour permettre la reprise de produits semi-finis. L’optimisation d’une telle production vise à
minimiser les en-cours, les retards et à maximiser l’occupation des moyens de production.
Exemple : industries manufacturières.
3) Entreprise à production continue
La production continue concerne des produits dont le processus de transformation des matières ne doit
pas s’interrompre entre deux postes de travail consécutifs, c’est-à-dire sans stockage intermédiaire
entre les postes. On parle souvent dans ce cas « d’industrie de process ».
Exemple : raffineries de pétrole, cimenteries
1.5 CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES NON INDUSTRIELLES
Les entreprises non industrielles ne produisent pas des biens. Cependant elles peuvent être subdivisées
en catégories. Certaines entreprises non industrielles (entreprise commerciales) utilisent des outputs
tangibles. C’est le cas des grandes surfaces, de la poste, des librairies des compagnies de manutention.
D’autres entreprises non industrielles utilisent des outputs quasi intangibles (entreprise de service).
Exemple : les blanchisseries, les entreprises de réparation diverses., des hôpitaux, des écoles, des
salons de beauté.
1.6 SYSTEMES DE GESTION DE LA PRODUCTION
Il en existe actuellement plusieurs ; nous en distinguerons principalement les suivants :
1) L’approche japonaise « Just-In-Time »
Cette approche vise deux objectifs: améliorer la productivité et améliorer la qualité. L’amélioration de
la productivité porte sur les opérations directes de fabrication telles que le contrôle, les rebuts, le
stockage, la manutention.
L’amélioration de la qualité est un souci constant de l’ensemble du personnel: chaque poste de travail
effectue son propre contrôle et élimine les articles défectueux. Ces derniers n’atteignent donc que
rarement les postes en aval (assemblage, montage) et jamais l’utilisateur final.
Les principes du J.I.T
 Toute action en atelier ne doit être entreprise qu’au moment même où un besoin réel est
exprimé.
 Toute production discontinue devra être si possible transformé en une production continue, ce
qui permet de réduire fortement les cycles d’obtention (diminution ou annulation des files
d’attente, des encours, des temps de préparation et de manutention).
 L’existence d’un stock est considérée comme une aberration, car c’est une perte financière et
une occupation inutile d’espace.
 Lorsqu’un objectif est atteint, il ne faut pas s’en contenter: on doit poursuivre son effort en
fixant un nouvel objectif plus ambitieux. Ce qui permet d’améliorer en permanence la
productivité et la qualité des produits

Les caractéristiques du J.I.T


Ce système de gestion est une manière de penser qui se fonde sur l’élimination systématique du
gaspillage, ce qui se traduit par les trois actions suivantes :
 Eliminer les taux de rebuts excessifs, les pannes de machines, les temps de manutention et de
transit.
 Diminuer massivement les temps de préparation et les tailles de lots afin que la quantité
économique soit la plus proche possible de l’unité.
 Réduire fortement les stocks et les encours

La mise en œuvre du J.I.T


Elle est basée sur les huit principes suivants :
 Zéro défaut
 Zéro panne
 Zéro temps de réglage
 Zéro taille de lot
 Zéro manutention
 Zéro file d’attente

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 Zéro rupture
 Zéro cycle d’obtention

2) le Système KANBAN
Connu sous le nom système des cartes ou TOYOTISME, c’est une application du JIT développé par la
firme Toyota.
La méthode Kanban vise à supprimer, autant que faire se peut, les stocks de matières et d’en-cours,
les pannes de l’outil de production et les temps morts dans le processus de production. En japonais
« kanban » signifie « étiquette. Chaque lot de matières premières et de pièces est accompagné par une
étiquette (référence du lot, du poste fournisseur en amont, du poste consommateur en aval) ; lorsque le
lot est utilisé par un atelier, l’étiquette est transmise à l’atelier immédiatement en amont pour lequel
elle constitue un ordre de fabrication ; il est dès lors interdit de reconstituer le lot épuisé si l’on ne
possède pas l’étiquette
Le nombre d’étiquettes en circulation détermine le niveau de production et par voie de conséquence
l’ampleur des approvisionnements.

1.7 LE PROCESSUS DE PRODUCTION


C’est le déroulement des différentes phases qui traduisent la transformation d’une idée en produits prêt
à être mis sur le marché.
1.7.1 LE BUREAU D’ETUDES
Le bureau d’études, en étroite collaboration avec les services mercatiques a pour mission de
concevoir le produit. Son rôle est de traduire en termes industriels les caractéristiques des produits
établies par les services R&D de l’entreprise.
Cette conception comporte 2 étapes :
 Le projet qui donne lieu à l’établissement d’un cahier des charges qui regroupe les plans, des
dessins, des évaluations du cout de revient des investissements nécessaires et du produit final ;
 Le prototype qui est réalisé selon le cahier des charges puis soumis ensuite à des essais
destinés à tester ses performances jusqu’ à ce que qu’elles atteignent le niveau exigé en termes
de qualité et de fiabilité
1.7.2 LE BUREAU DES METHODES
Ce bureau précise comment le produit sera réalisé, par quelles machines, avec quels outils et en
combien de temps.
Son but est d’organiser la production en évitant les erreurs, les hésitations et les pertes de temps.
Pour préparer cette fabrication, le bureau des méthodes définit : les modes opératoires, l’implantation
et l’organisation des postes de travail ainsi que les temps nécessaires à la production. Il prépare les
documents techniques destinés aux autres services de l’entreprise (achat, comptabilité etc : les fiches
de cout de revient, les plans d’exécution, les gammes de fabrication.
1.7.3 LE BUREAU D’ORDONNANCEMENT ET DE LANCEMENT
 Il définit ou et à quel moment les taches doivent être réalisées.
 Il permet de répondre aux questions suivantes : que fait-on ? Dans quel ordre ? Avec qui ?
Le lancement consiste à préparer les documents nécessaires à la fabrication : fiches de suivi, bon de
matières.
Plusieurs outils sont au service du bureau d’ordonnancement pour assurer un fonctionnement optimal.
En particulier :
 Le graphique de Gantt qui facilite le contrôle de l’exécution d’un programme de fabrication
au jour le jour en comparant le travail réalisé par rapport au travail prévu.
 La programmation linéaire qui s’applique aux entreprises fabricant plusieurs produits en
utilisant les mêmes machines. Elle permet de définir les quantités à produire compte tenu des
contraintes de production (capacités de production, rythmes des approvisionnements) tout en
respectant les objectifs assignés (minimisation des couts, du taux de rebuts).
 Le réseau P.E.R.T (program evaluation and research tasks) permet de planifier la production
en classant les opérations par ordre de priorité, en montrant les enchainements de façon à
supprimer les temps morts et les retards.

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 Les outils informatiques jouent également un rôle important dans la gestion de la production
dans des domaines tels que la conception, l’organisation ou le contrôle du processus de
production. Ces outils sont regroupés sous l’appellation de productique: conception et
fabrication assistées par ordinateur (C.F.A.O), dessin assisté par ordinateur (D.A.O), gestion
de la production assistée par ordinateur (G.P.A.O).

1.8 L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION.


L’organisation de la production définit la localisation et l’agencement des unités de production de
façon à optimiser les couts de fabrication.
L’entreprise doit faire un choix préalable avant toute décision de mise en production du produit conçu :
fabriquera-t-elle elle-même ou concèdera-t-elle tout ou partie de la production à des partenaires
extérieurs (sous-traitants).
1.8.1 LA LOCALISATION
La localisation d’une unité de production répond à une logique de réduction des couts : couts
d’approvisionnement, couts de transformation et couts de distribution.
Elle dépend de la nature de l’entreprise (nature des produits, processus de production, besoins
d’infrastructure) ainsi que de nombreuses variables externes comme :
 La contrainte de l’opinion publique (par exemple pour les industries polluantes ou
dangereuses) ;
 Les incitations des pouvoirs publics ;
 Les régimes politiques (par exemple risque de nationalisation), les facteurs monétaires (taux
de change) lorsque l’implantation est prévue à l’étranger.
1.8.2 L’IMPLANTATION
Les études d’implantation comprennent le choix d’un agencement des différentes composantes de
l’unité de production : bâtiments, ateliers, services, machines.
L’implantation est en premier lieu tributaire du mode de production retenu, c’est-à-dire de la
technologie utilisée et de la circulation des flux de matières nécessaire à la fabrication.
Les 3 principaux types d’implantation sont : l’implantation fonctionnelle, l’implantation en cellules ou
en ilots et l’implantation en ligne ou à la chaine.
 L’implantation fonctionnelle consiste à regrouper les outils de production réalisant le même
type d’opérations sur un même site (création d’un atelier de soudure, d’un atelier de montage).
 L’implantation en cellules ou en ilots consiste à regrouper les opérations de production : il
s’agit de placer cote à cote les postes de travail qui effectuent des opérations successives pour
créer des ateliers autonomes capables de fabriquer tout ou partie du produit final. Elle réduit le
transport des matières et des produits à l’intérieur de l’unité de production.
 L’implantation en ligne ou à la chaine est une variante de l’implantation fonctionnelle qui
consiste à implanter des outils de production spécialisés les uns à la suite des autres de telle
façon que le produit soit progressivement fabriqué à mesure qu’il se déplace d’un poste de
travail au suivant. L’implantation en ligne a favorisé le développement de l’automatisation et
de la robotique.

1.9 LE PILOTAGE DES MODES DE PRODUCTION : FLUX POUSSES ET FLUX TENDUS


Le pilotage du mode de production retenu par l’entreprise mêle étroitement la gestion de production,
la gestion des stocks et la gestion des hommes.
Deux conceptions s’opposent :
 Le pilotage par l’amont (production en flux poussés) suppose une planification de la
production qui anticipe les besoins de la clientèle finale.
Il impose la constitution de stocks à chaque stade de la production (matières premières, en
cours de production, produits finis). Il repose sur un système d’information qui prévoit les
besoins de l’amont en termes de consommation de matières premières et composants vers
l’aval en termes de vente de produits finis. Ce système est destiné à optimiser le cout de
stockage.

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La planification des besoins en composants (PBC) est un outil de gestion de la production qui
permet d’ajuster les délais de livraison des matières incorporées aux délais de fabrication des
produits finis.
 Le pilotage par l’aval (production en flux tendus ou juste à temps) repose sur le principe
qu’il ne convient de produire que ce dont on a besoin quand on en a besoin.
Il s’accompagne d’une tendance à la disparition des stocks à tous les stades de la fabrication :
un poste de travail amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste aval et
ainsi de suite.

Exercice d’application
1) Définissez le rôle et l’objectif de la gestion de la production
2) Qu’entend-on par production ?
3) La gestion de la production s’est développée suivant deux écoles de pensées, lesquelles ? Quels sont
les champs d’étude de chacune de ces écoles ?
4) Citez puis définissez les quatre fonctions majeures dans une entreprise
5) Quels sont les objectifs de la gestion de la production
4) Suivant le critère produit, nous pouvons distinguer plusieurs types d’entreprises industrielles,
lesquelles ?
5) Suivant le critère de méthode de production, nous pouvons distinguer plusieurs types d’entreprises
industrielles, lesquelles ?
6) Quelles sont les caractéristiques des entreprises non industrielles ?
7) Définir « JIT » , ses principes et sa mise en ouvre
8) Définissez les différents bureaux qui interviennent dans le processus de production
9) Pourquoi l’implantation et la localisation sont-elles importantes dans l’organisation de la
production ?
10) Définir « pilotage en flux poussés » et « pilotage en flux tendus »

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CHAPITRE 2 LA FONCTION NEGOCE

Généralement une entreprise a besoin d’activités de négoce (commerce) pour vivre.


Ces activités incluent :
 L’activité commerciale incluant la fonction commerciale et l’administration des ventes.
 La distribution physique comprenant l’activité de l’entrepôt, la gestion des transports et la
livraison
2.1 La fonction commerciale
Dans la fonction commerciale on trouve généralement des vendeurs, des activités de vente, la gestion
et à la présentation des produits ainsi que la gestion de la demande des clients.
Le rôle des commerciaux est d’analyser le problème du client afin de faire une proposition d’une
formule produit-service, conforme à une politique commerciale dont le but est d’amener le client a
passer la commande.
Il est essentiel d’analyser les habitudes de consommation des clients par période de temps (le mois, la
semaine, le jour) afin de connaitre leurs types de consommation dont les caractéristiques sont :
a) Consommation constante
Ici, nous pouvons remarquer que l’ensemble des valeurs de la variable d’étude varie autour d’un
niveau moyen à peu près constant.

Figure : Ventes à tendance constante sans saisonnalité


b) Tendance croissante, sans saisonnalité (sans fluctuation de la demande)
Ici l’ensemble des valeurs de la variable d’étude varie autour d’un niveau moyen qui augmente d’une
quantité à peu près constante.

Figure : Ventes à tendance croissante sans saisonnalité.


c) Saisonnalité à tendance constante
Ici, la demande des clients subit de fortes variations positives, ou négatives, aux mêmes périodes de
chaque année.
Les variations saisonnières interviennent suivant une périodicité, appelée cycle saisonnier.

Figure : Ventes saisonnalisées à tendance constante.

2.1.1 Prévision des ventes


La prévision des ventes sert à anticiper, à éviter les risques et à maitriser au mieux l’avenir dans un
contexte concurrentiel.

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Les prévisions de vente sont utilisées par de nombreux services de l’entreprise:
 Commercial : ventes
 Production : planning, gestion des flux, prévision des investissements
 Finance et comptabilité : prévision des recettes et dépenses, réalisation des budgets,
prévision de la trésorerie, compte de résultat
 Approvisionnement :
 Personnel : plan de formation, plan d’embauche, rotation, absentéisme

La tâche de prévision des ventes incombe au service marketing.


Pour prévoir les ventes, il faut d'abord mesurer le marché dans son ensemble puis anticipé la part de ce
marché qui correspondra à la demande à l’égard de l’entreprise

Les prévisions se font toujours pour une variable quantifiable. Les données qui permettent de faire les
prévisions d’une variable sont de deux natures :
 des données prédictives faites par des études de marché et des enquêtes auprès des gens
concernés par la variable étudiée
 des données relevées dans le passé que l’on modélise pour faire une projection dans l’avenir

Les données prédictives sont difficiles à manipuler et à interpréter, c’est pourquoi les responsables
d’entreprises établissent des prévisions à partir des historiques de la variable étudiée.
a) Modélisation de données
La modélisation la plus simple et la plus courante est de faire une extrapolation linéaire.
b) Méthodes de modélisation ou d’extrapolation
Il s’agit des méthodes de prévision quantitatives recherchant dans les données passées, des lois de
comportement qui sont ensuite projetées sur l’avenir.
Ces techniques cherchent à déterminer l’avenir de la variable à partir de l’analyse des données du
passé concernant cette même variable.
c) Analyse de la tendance
Exercice
M. Laurent Ndong est propriétaire d’un magasin de cassette audio dans un centre commercial.
Il dispose des chiffres d’affaires des cinq dernières années :
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
2004 2005 2006 2007 2008
600000 605000 610000 625000 630000

Il veut prévoir le Chiffre d’affaire de l’année 6 soit l’année 2009. De plus, il aimerait mesurer et
prévoir l’impact des variations saisonnières sur son activité.
1) L’ajustement linéaire
On part du principe que les ventes évoluent de manière linéaire. Il est possible de trouver l'équation de
la droite (Y=aX+b). Grâce à cette équation on calcule les ventes dans les années suivantes.
Année Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Ventes 600000 605000 610000 625000 630000 ?
(FCFA)

1.1 Méthode des points extrêmes


Dans la méthode des points extrêmes les variables retenus pour poser l’équation sont le premier et le
dernier point, soit dans le cas de M. Laurent Ndong :
X1 = année 1(2004)
X2 = année 5 (2008), car c’est le dernier point dont il connaît le chiffre d’affaire.
Y1 = Ventes de l'année 1 soit 600000 frs
Y2 = Ventes de l'année 5 soit 630000 frs

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On soustrait les deux équations pour trouver « a »:
Y2 = aX2 + b => 630000 = 5a + b
Y1 = aX1 + b => 600000 = 1a + b
= 30 000 = 4a soit a = 30 000/4 soit a =7500

On applique le « a » trouvé (7 500) dans l'équation Y1 pour trouver "b"

600000 = (7500 x 1) + b L'équation de la droite est maintenant trouvée:


Y = 7500 X + 592500
Y1 = aX1 + b => b = 600000 - 7500
b = 592500

Il est maintenant facile de prévoir les ventes de l'année 6 en posant l'équation :


Y (ventes) = 7500 x 6 + 592500 = 637500 frs

1.2 La méthode des points moyens ou méthode de Meyer


Dans ce cas, les points sont partagés en deux groupes et un point moyen est calculé pour chacun des
deux groupes.
1.2.1. Partage des points en deux groupes
Tout dépend du nombre de points dont on dispose.
Principe :
- Si on a 3 points : Groupe 1 (2 points) =années 1 et 2 Groupe 2 (1 point) = année 3
- Si on a 4 points : Groupe 1 (2 points) =années 1 et 2 Groupe 2 (2 points) = années 3 et 4
- Si on a 5 points : Groupe 1 (3 points) =années 1 ,2 et 3 Groupe 2 (2 points) = années 4 et 5
- Si on a 6 points : Groupe 1 (3 points) =années 1 ,2 et 3 Groupe 2 (3 points) = années 4, 5 et 6
- Si on a 7 points : Groupe 1 (4 points) =années 1 ,2, 3 et 4 Groupe 2 (3 points) = années 5, 6 et 7
- et ainsi de suite

Dans l’exemple de M. Laurent Ndong, il y a 5 points :


Groupe 1 (3 points) = années 1, 2 et 3 Groupe 2 (2 points) = années 4 et 5
1.2.2 En déduire l’équation de la droite
(Groupe 1: 3 points) X1= 1 + 2 + 3 = 2 Y1 = 600000+ 605000 +610000 = 605000
3 3
(Groupe 2: 2 points) X2 = 4+5 = 4,5 Y2 = 625000 + 630000 = 6275000
2 2
On soustrait les deux équations pour trouver « a »:
Y2 = aX2 + b => 627500 = 4,5a + b
Y1 = aX1 + b => 605000 = 2a + b
= 22500 = 2,5a soit a =22500/2,5 soit a = 9000

Ensuite on remplace « a » par sa valeur dans « Y1 »

605000 = (9000 x 2) + b L'équation de la droite est maintenant trouvée:


Y = 9000 X + 587000
Y1 = aX1 + b => b = 605000 - 18000
b = 587000
Il est maintenant facile de prévoir les ventes de l'année 6 en posant l'équation :
Y (ventes) = 9 000 x 6 + 587000= 641000 frs

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1.3. La méthode des moindres carrés
Dans ce cas, la droite d’ajustement est celle qui est la plus proche de l’ensemble des points. Elle
minimise donc les écarts.
Cette technique permet de déterminer le coefficient directeur de la droite de manière plus précise.
1. Faire le tableau suivant :

Xi (années) Yi (ventes) XiYi Xi2


1 600000 600000 1
2 605000 1210000 4
3 610000 1830000 9
4 625000 2500000 16
5 630000 3150000 25
15 3070000 9 290 000 55

5 = nombre d’années
X = Moyenne X = 15 / 5 = 3
Y = Moyenne Y = 3070000/5 = 614000

2. En déduire l’équation :

9290000 – (5 x 3 x 614000) 80 000


a= = = 8000
55 – (5 x 32) 10

b= 614000 – (8000 x 3) = 590 000

L'équation de la droite est maintenant trouvée: Y = 8000 X + 590 000


Il est maintenant facile de prévoir les ventes de l'année 6 en posant l'équation :
Y (ventes) = 8 000 x 6 + 590 000 = 638 000 frs

2) Les variations saisonnières


Prévoir les ventes pour l’année suivantes est très important mais ce n’est pas suffisant. M. Laurent
Ndong sait que son activité est soumise à des variations saisonnières. Le mois de Décembre, par
exemple est très fort car les clients achètent beaucoup de cassettes audio pour les cadeaux de Noël.
Un coefficient saisonnier est un coefficient affecté à une période de l’année (trimestre ou mois) et qui
permet d’illustrer le caractère propice ou non de cette période pour la vente d’un produit saisonnier.
Le coefficient saisonnier est obtenu par comparaison des ventes moyennes de la période étudiée à la
moyenne mensuelle ou trimestrielle théorique.
2.1. Calcul des coefficients saisonniers par rapport à l’année précédente
M. Laurent Ndong dispose des chiffres d’affaires pour chaque mois de l’année 2002. Il a évalué le
chiffre d’affaire pour 2003 à environ 640000 francs. Le calcul se fait en deux temps :
 Il va calculer pour chaque mois de l’année 2002 le coefficient saisonnier
 A partir de ce coefficient et avec le chiffre d’affaire prévisionnel pour 2003, il va calculer les
chiffres d’affaire pour chaque mois de 2003.

11
Chiffre
Coefficients
MOIS d'affaire2002 (en Prévisions pour 2003
mensuels
millier de francs)
Janvier 40 40 / 630=0,063 640 x 0,063=40,63
Février 30 30 / 630=0,048 640 x 0,048=30,48
Mars 50 50 / 630=0,079 640 x 0,079=50,79
Avril 50 etc 0,079 etc 50,79
Mai 50 0,079 50,79
Juin 60 0,095 60,95
Juillet 20 0,032 20,32
Août 20 0,032 20,32
Septembre 50 0,079 50,79
Octobre 70 0,111 71,11
Novembre 90 0,143 91,43
Décembre 100 0,159 101,59
630 640
Total 1
(CA 2002) (CA prévisionnel 2003

NB : 630=total chiffre d’affaire 2002


Le même travail peut se faire sur une semaine, un trimestre un semestre, etc.

2.2. Calcul des coefficients saisonniers par rapport à la moyenne de plusieurs années
M. Laurent Ndong décide d’être encore plus précis. Il veut prendre en compte les trois dernières
années pour prévoir le chiffre d’affaire mensuel de 2003. La méthode est exactement la même sauf
qu’il doit d’abord calculer le chiffre d’affaire moyen sur les trois derniers années. Les coefficients sont
ensuite calculés sur ce chiffre d’affaire moyen.
2000 2001 2002 Moyenne Coefficients Prévision pour 2003
mensuels
Janvier 45 45 40 43,33 43,33/621,67=0,070 0,070x640= 44,8
Février 32 30 30 30,67 0,049 31,36
Mars 45 50 50 48,33 0,078 49,92
Avril 45 50 50 48,33 0,078 49,92
Mai 40 45 50 45,00 0,072 46,08
Juin 60 60 60 60,00 0,097 62,08
Juillet 30 20 20 23,33 0,038 24,32
Août 15 20 20 18,33 0,029 18,56
Septembre 45 40 50 45,00 0,072 46,08
Octobre 65 70 70 68,33 0,110 70,4
Novembre 90 90 90 90,00 0,145 92,8
Décembre 98 105 100 101,00 0,162 103,68
Total 610 625 630 621,67 1,00 640

2.2 L’administration des ventes


L’administration des ventes prend en charge l’ensemble des opérations de gestion des contrats de
vente, depuis l’enregistrement des commandes jusqu’à la livraison des clients.
Le système d’administration des ventes est l’un des instruments essentiels de la stratégie des
entreprises qui mettent le client au centre de leurs préoccupations. Ce système doit appliquer en temps
réel la politique commerciale décidée par l’entreprise.
L’informatique a permis de moderniser l’administration commerciale, notamment par l’élaboration
d’outils d’analyse et de gestion prévisionnelle des ventes. La mesure d’indicateurs clés (rentabilité

12
client, taux de service, marge nette) permet de juger du succès des politiques commerciales mises en
œuvre.
Il s’agit ici de gérer :
 les données relatives aux articles : codification, unité de mesure, produit complexe,
substitution…
 les données relatives aux clients : règle logistique spécifique, regroupement…
 les tarifs et conditions commerciales : remise, ristourne, promotion…
 la prise de commande;
 la livraison;
 la facturation : gestion des comptes, risque client, recouvrements…
 l’analyse des ventes et la mesure de la performance commerciale.

2.2.1 Le responsable de l’administration des ventes


Généralement rattaché à la direction commerciale, le responsable de l’administration des ventes dirige
une équipe de gestionnaires de clients. Sa principale mission est de garantir la satisfaction du client en
s’assurant du bon déroulement des contrats de vente. Il intervient à différentes étapes: traitement des
commandes, suivi de la clientèle et gestion commerciale.
2.2.2 Le responsable d’affaire ou responsable produit
Dans les entreprises proposant des biens ou des services très spécifiques aux clients, il existe souvent,
un maître d’œuvre d’une affaire. Celui-ci est dénommé « responsable d’affaire » ou « chef de projet »
ou « responsable produit » lorsque la finalité du travail est un produit pour l’entreprise.

NB : Le terme « Affaire » désigne l’ensemble des opérations de détection des besoins, de négociation
des contrats, de conduite d’un projet, de mise en service et de suivi d’une prestation pour un client,

Le responsable d’affaire a la responsabilité, au regard de sa direction, de la bonne exécution du contrat


passé avec le client. Pour cela, il doit s’assurer de la cohérence de la réalisation de la prestation avec
les engagements pris. Pour cela, il doit effectuer :
 Une gestion commerciale (détection du besoin, négociations de contrat avec le client)
 Une gestion technique (s’assurer de la cohérence de la réalisation avec les spécifications de
la prestation et avec les délais sur lesquels l’entreprise s’est engagée)
 Une gestion économique (s’assurer que les coûts de revient restent dans les limites fixées lors
du contrat)

2.2.3 Documents contractuels avec les clients


a) Cahier des charges fonctionnel
Ce document est émis soit par :
 Un client extérieur à l’entreprise dans le cas d’une fabrication à la commande;
 L’entreprise elle-même dans le cas d’une fabrication sur stock pour une étude de faisabilité et
de rentabilité.
b) Devis
C’est une proposition de prix et de délai de réalisation, dans une quantité définie, que transmet le
consulté au consultant concernant l’éventuelle réalisation d’un produit non encore élaboré mais défini
par un cahier des charges.
Un devis doit donner une estimation relativement précise de la prestation dans un minimum de temps.
Les prix peuvent être calculés (approche bottom-up) ou dépendre du prix du marché (top-down) à
partir d’une étude détaillée qui n’a pas encore été effectuée.
c) Commande (ou contrat)
C’est un document de droit qui engage les signataires dans la réalisation et l’acceptation d’une
prestation établie en commun accord entre les deux parties.
Une commande prend plusieurs états suivant l’avancement des relations avec le client :
 Commande possible : le client, lors d’une demande de devis émet une intention de
commande; celle-ci ne sera effective qu’après une confirmation de la part du client.

13
 Commande ferme : le client a confirmé son intention de commande et sa demande fait
maintenant réellement partie du portefeuille de l’entreprise.
 Commande planifiée : la prestation fait l’objet d’une prise en compte dans le planning de
charge de l’entreprise mais la réalisation n’est pas encore commencée.
 Commande lancée : cette commande fait l’objet d’un début de réalisation.
 Commande terminée : la prestation est terminée et est en cours de livraison au client.
 Commande soldée : le client a réglé le montant correspondant à la prestation et l’argent est
effectivement dans les caisses du prestataire.

2.2.4 L’activité de l’entrepôt


Le magasin, le dépôt ou la plate-forme est le point de départ des tournées de livraison. La fonction
stockage est la fonction principale d’un entrepôt.
L’entrepôt en tant qu’infrastructure permet de valoriser cette étape de stockage en y assimilant
différentes opérations logistiques du type préparation de commandes, reconditionnement.
a) Types de magasinage
Un magasinage peut se faire principalement :
 Sur aire de magasinage : ce sont des zones de l’atelier qui permettent le stockage des pièces
proche de leur lieu d’utilisation. Les produits sont disposés dans des bacs de pièces gérées en
stock.
 Sur aire d’en-cours : ce sont des zones de l’atelier qui permettent le stockage temporaire de
pièces lourdes. Les produits sont disposés à même le sol et les moyens de manutention
correspondants sont de type palan ou pont roulant.
 Par casier : c’est le système le plus classique. Le magasin est constitué d’étagères de
rangement sur lequel on vient ranger des casiers contenant les produits. La manutention peut
être manuelle ou être assurée par des chariots élévateurs.
 Par magasin mobile : c’est un système qui permet le défilement des stocks devant un poste
de chargement/ déchargement. Le stock est rangé dans un ensemble de casiers mobiles montés
sur un carrousel.
 Par magasin dynamique : c’est un système de stockage automatisé de palettes ou de
containers. Le dispositif est composé d’un ensemble de casiers fixes desservis par un dispositif
assurant le stockage et le déstockage. Cette technique permet de mettre en œuvre facilement la
méthode FIFO (First in-First out, soit Premier Entré-Premier Sorti) en gestion physique des
stocks
 Sur aire de picking: c’est un emplacement primordial de l’entrepôt qui permet le passage du
monde de l’approvisionnement au monde de la consommation. Le picking est l’emplacement
où l’on prépare les commandes clients en fonction des bons de commande.

b) Localisation géographique
Le meilleur emplacement d’un magasinage est celui proche du lieu d’utilisation des pièces. Cela évite
des manutentions inutiles diminuant ainsi les risques de détérioration.
Dans un souci de traçabilité ou d’accès rapide, tout produit, dans un entrepôt, doit être repérable grâce
à une « adresse » de magasinage, appelée « gisement magasin ».
Cette adresse est composée des coordonnées W, X, Y, Z de magasinage du produit où :
 W représente le numéro de l’entrepôt ou du magasin;
 X représente le numéro de l’allée;
 Y représente le numéro de la colonne;
 Z représente le niveau.

c) Type de stockage
Les systèmes de stockage peuvent se classer suivant deux principes :
Stockage affecté
Le stockage affecté consiste à donner à une même référence toujours le même emplacement dans la
zone de stockage.
Stockage banalisé

14
On appelle stockage banalisé ou aléatoire, l’affectation d’un produit à un emplacement disponible quel
qu’il soit. À chaque fois qu’un produit entre en dépôt, on lui affecte un emplacement que l’on
répertorie immédiatement dans le système du plan de l’entrepôt.
Ce type de stockage impose un système informatique ce qui permet de connaître en permanence la
situation de tous les produits et
Stockage mixte
Le stockage mixte est le type de stockage le plus utilisé. Il consiste à utiliser les deux systèmes suivant
la nature et la rotation des produits : on utilisera de préférence le stockage affecté, par exemple, pour
des articles ou matières dont le prélèvement est manuel et le stockage banalisé pour des produits dont
le taux de rotation est important.
d) La circulation des produits dans l’entrepôt
Dans tout entrepôt, il existe un processus de base concernant la circulation de la marchandise :
 Déchargement du wagon ou du véhicule;
 Contrôle de conformité quantitative et qualitative
 Recherche de l’emplacement de stockage et transfert vers cet emplacement;
 Déclaration de l’entrée en stock dans le système informatique;
Parallèlement, la sortie des produits va s’effectuer de la manière suivante :
 Préparation des commandes suivant la demande des clients dans la zone de picking;
 Contrôle quantitatif et qualitatif;
 Emballage;
 Transfert jusqu’au quai de chargement.

2.2.5 La gestion des transports


Que le transport soit organisé par l’industriel, le fournisseur ou le prestataire, se pose toujours le
problème de l’optimisation de son coût et du service qui est offert.
Le coût du transport est d’autant plus faible que les volumes transportés sont importants pour un trajet
donné et que les liaisons sont régulières à jour et heure fixes.
Les réseaux de distributions
L’expédition des marchandises depuis les unités de production jusqu’au client final peut se faire
suivant plusieurs circuits matérialisés par des infrastructures : dépôt, entrepôt, plate-forme.
À la différence des plates-formes, l’entrepôt stocke les produits pendant une durée plus ou moins
longue.
Organisation des tournées
La planification des tournées de livraison peut s’effectuer suivant deux techniques :
 La tournée fixe;
 La tournée variable.
La tournée fixe consiste à fixer des tournées, à partir de données établies au préalable, et pour une
période donnée (semaine, mois).
Ce principe est simple mais présente plusieurs inconvénients notamment :
 il ne garantit pas le remplissage optimal des véhicules;
 il fige le planning de tournées de livraison donc n’optimise pas l’organisation en termes de
client à livrer et de distance minimum à parcourir.
Le principe de la tournée variable consiste à fixer chaque jour les tournées en fonction de la
demande (quantité à livrer, localisation des clients) et des véhicules disponibles.
 recherche d’une solution optimale
La résolution d’un tel problème ne peut se faire manuellement compte tenu du nombre de possibilités
de solutions qui existent. De nombreux progiciels d’optimisation permettent de traiter ce type de
problème. Ils utilisent le plus souvent l’algorithme des écartements conçu par Kruskal.
Cette méthode fournit une approche d’une solution mais pas nécessairement la meilleure.
Son objectif vise à minimiser la distance à parcourir ou la durée de chaque tournée. Elle repose sur la
notion simple de gain ou d’écartement défini comme suit :

15
2.2.6 Le transport
Le transport joue un rôle déterminant dans la liaison entre les différents maillons de la chaîne de flux
d’un produit (fournisseurs-usines, inter-usines, usines-entrepôts, entrepôts clients).
Il est responsable de la qualité de la livraison au client en termes de retards, casses, avaries… de ce fait,
le gestionnaire de transport a une part de responsabilité importante dans toute la gestion du service au
client.
C’est le transport maritime, à l’origine, qui fût considéré comme le moyen le plus efficace en termes
de rapidité, sécurité et efficacité. Le véritable essor des transports terrestres aura lieu dans la deuxième
partie du XIXe siècle avec l’arrivée du train dont la fiabilité et la rapidité étaient incontestables.
Dans le monde, trois modes de transport prédominent : la route, le fer et le fluvial. En revanche, dans
le cadre des échanges internationaux, c’est le maritime et l’air qui sont importants en termes de
tonnages transportés et de valeurs transportées.
2.2.7 Le rôle des prestataires dans la distribution physique
Depuis une vingtaine d’années, on remarque que les entreprises se recentrent sur leur métier de base. Il
existe plusieurs raisons à cela :
 La crise économique des années 70 a demandé aux entreprises un plus grand
professionnalisme donc une meilleure maîtrise de la technique.
 Par ailleurs, ces techniques sont devenues plus complexes et ont nécessité des spécialistes
De ce fait, les entreprises ont petit à petit pris l’habitude de sous-traiter une part croissante
des tâches auparavant traitées en interne. Mais cette sous-traitance a évolué aussi (sous-traitance
spécialisée et professionnelle, sous-traitance de tâches très qualifiées.)
Dans le cadre de la distribution physique, après avoir assisté à la sous-traitance des opérations de
transport principalement, ce sont à présent des activités annexes qui sont sous-traitées comme la
conception, les études et surtout les achats.
Le choix du prestataire dépendra de sa capacité à apporter un service innovant. Le prestataire doit
veiller à pouvoir s’adapter à toute évolution : un service souple et faisant preuve d’une grande
flexibilité est indispensable.
Dans le cadre de la distribution, par exemple, les critères de sélection d’un prestataire seront :
 la ponctualité, la rapidité, la flexibilité, le coût;
 la capacité à absorber les volumes et les pics d’activité, l’anticipation des besoins en
ressources (chauffeurs et véhicules par exemple), la récupération informatique de l’ordre de
livraison, le suivi en temps réel du parcours du colis, la gestion des anomalies, le service
personnalisé de livraison…
Les prestataires transport et logistique se lancent petit à petit dans le marché du e-commerce qui leur
permet d’être plus facilement présents de façon internationale. Les prestations qu’ils proposent
couvrent les différentes composantes de la chaîne logistique-transport. Certains se focalisent sur le B
to C et recherchent à optimiser le service au client. D’autres privilégient le B to B et privilégient les
relations inter-entreprises.
L’externalisation et la supply chain
Il existe une différence entre sous-traitance et externalisation.
Alors que la sous-traitance représente un ensemble de tâches, la notion d’externalisation couvre la
totalité d’une fonction ou d’une activité. Aussi la fonction externaliser ne se réduit pas à la seule
notion de faire-faire mais concerne aussi la démarche de création de valeur parallèlement au transfert
de compétences que possède le prestataire.
L’externalisation de la fonction logistique consisterait à confier au prestataire la responsabilité de
l’ensemble du processus de distribution. À charge pour lui de piloter tous les flux relevant de cette
fonction éventuellement en confiant certaines opérations à d’autres prestataires, mais en veillant à
intégrer des systèmes d’information fiables et compatibles avec ceux de l’entreprise.

16
Cette forme d’externalisation à forte valeur ajoutée est en pleine évolution et intéresse particulièrement
les entreprises du fait de sa globalisation parallèlement au développement de la notion de supply chain.
Cela implique un partenariat avec le prestataire unique spécialiste de la logistique à qui est confiée
toute l’organisation, la maîtrise et le contrôle de tous les flux.

17
CHAPITRE 3 GESTION DE STOCKS

 Beaucoup de gens pensent que les stocks ne sont pas importants dans le domaine de la gestion,
mais dans les faits ce n’est pas le cas, car les couts de stockage sont importants car il
représente 3% du PIB dans les pays développés. Aussi gérer une chaine logistique, gérer une
chaine de production, c’est d'abord adopter une politique de gestion des stocks.
 Une politique de gestion des stocks c’est décider d’un arbitrage entre la disponibilité des
produits et les couts de stockage. Cet arbitrage nécessite des indicateurs: le taux de rotation
du stock qui mesure le nombre de renouvellement du stock par période (année); plus le stock
sera faible plus le taux de rotation sera élevé. Et un taux de rotation élevé signifie un niveau de
stock faible et des couts de stockage réduit.
 Le second indicateur est celui qui mesure la satisfaction du client, c’est-à-dire le taux de
rupture, c’est-à-dire combien de fois est ce que j’ai manque de stock, c’est-à-dire combien de
fois je ne suis pas parvenu à satisfaire mon client externe. C’est à partir de ces deux
indicateurs qu’on pourra décider ou valider une politique de gestion de stocks.
 La première question qu’on doit répondre est: à quoi servent les stocks. Le premier rôle des
stocks c’est d’assurer une continuité dans le temps et dans l’espace.

3.1 ORIGINE DES STOCKS


Les stocks ont une origine multiple :
 Production et consommation sont asynchrones (décalés dans le temps : production et
consommation entre usine, entreprise et consommateurs et aussi d’un processus de production
entre un équipement, une machine et la machine aval).
 Exemple : Si l’équipement no 1 produit 100 unité/heure, alors que le poste suivant n’en
produit que 75, il sera donc nécessaire d’avoir entre les deux un certain stock qui va absorber
l’écart de différentiel de production entre les deux équipements (séparées dans l’espace : on ne
fabrique pas là où l’on consomme. Car quand vous voulez un produit immédiatement, vous
n’allez pas attendre que l’entreprise le fabrique, donc il faut un stock)
 Les décisions sont prises en univers incertain, d’où l’existence de stocks de sécurité (les
ventes peuvent augmenter).
 Les stocks permettent d’éviter qu’un problème local ne se diffuse immédiatement à
l’ensemble de la chaîne (machine en panne). C’est ce que l’on appelle le découplage.
 Les stocks permettent de jouer sur les économies d’échelle/
 Baisse des prix d’achats en fonction des quantités.
 Baisse du coût unitaire de lancement.

NB: On appelle économies d’échelle, les baisses de coûts consécutives à l’augmentation des quantités
produites. Elles représentent la capacité du système de production à absorber les différentes formes de
coûts fixes.
Les stocks ont donc essentiellement un rôle :
 De stabilisation de la production (lissage saisonnier…).
 De sécurisation (tolérance aux pannes, aux variations de la demande…).
 De réduction des délais (livraison sur stock).
Les stocks posent des problèmes :
 D’espace de stockage.
 De rigidification du processus de production.
 De coûts.
 De dissimulation des insuffisances du système de production.

2.3 La fonction stock dans l’entreprise


La fonction stock se compose de deux sous-fonctions :
 Le suivi des stocks;
 La gestion des stocks.

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a) Le suivi des stocks
Cette fonction a pour objectif de connaître à tout moment les articles disponibles dans l’entreprise.
Pour cela, elle doit assurer une comptabilité physique et financière des articles.
 Comptabilité physique
Elle doit prendre en compte les réceptions et les délivrances des articles (en nombre) pour pouvoir
fournir, à tout moment, un état des stocks à jour.
 Comptabilité financière
Elle doit prendre en compte les entrées et les sorties du stock (en valeur) pour pouvoir fournir, à tout
moment, la valeur de l’immobilisation financière.
b) La gestion des stocks
Cette fonction a pour rôle de définir :
 L’optimum d’articles différents à posséder dans l’entreprise en effectuant le plus souvent
possible une épuration du stock (élimination des stocks morts ou inutiles);
 La politique de réapprovisionnement la mieux adaptée pour chaque article;
 La politique de distribution (ou de consommation) la mieux adaptée pour chaque article.
c) Types de gestion des stocks
 Gestion mono magasin
Tous les produits de l’entreprise, quel que soit leur nature, sont gérés de manière unique en un lieu
unique avec une même structure de référence. La détermination du repérage des pièces peut conduire à
une codification complexe permettant de gérer des produits de natures très différentes. Suivant le lieu
de stockage
 Gestion multi magasins
Les pièces de natures différentes sont gérées spécifiquement à différents lieux de l’entreprise avec des
références de types différents. Ce type de gestion permet, à l’inverse de la gestion mono-magasin,
d’utiliser une codification adaptée à chaque regroupement de natures de pièces. Ce type de gestion
permet de gérer séparément des produits de nature différente.
d) Suivi physiques des stocks
 Réception des produits
Comme son nom l’indique, cette opération consiste à prendre en compte les entrées des produits dans
le magasin. Ces produits peuvent être :
 Fabriqués : produits finis ou semi-finis.
Lorsqu’il existe un bon d’entrée, le magasinier est chargé de vérifier l’exactitude des quantités, sinon il
se contente de dénombrer les articles qu’il réceptionne. Dans cette opération, il n’est jamais effectué
de contrôle des produits.
 Achetés : matières premières, composants, ébauches.
Une première étape consiste à s’assurer de la conformité de la livraison par rapport à la commande. Ce
contrôle est effectué tant du côté quantitatif que qualitatif. Si cette réception s’avère bonne, le
magasinier rédige un bon d’admission qu’il envoie aux services administratifs et avertit, si nécessaire,
les utilisateurs de l’arrivée des produits (produits affectés ou en rupture de stock).
 Délivrance des produits
Lors de la délivrance des produits, ceux-ci sont affectés à des commandes clients. Cette opération
consiste donc à retirer du stock les produits demandés directement par les clients ou par la production
conformément à une commande ou un bon de sortie.
Comme pour les entrées, le magasinier doit mettre à jour les quantités afférentes aux produits
concernés.
 État des stocks
À tout moment, le gestionnaire du stock doit être capable de fournir l’état des stocks de l’entreprise.
Cet état doit faire apparaître, à un instant donné pris pour référence, la situation détaillée, en quantité
et en emplacement, du stock.
Pour cela, le gestionnaire doit effectuer régulièrement l’inventaire de son stock : opération qui consiste
à compter les articles dans les rayons du magasin et d’en vérifier l’exactitude avec la comptabilité
administrative. En cas d’écart, il est nécessaire d’effectuer les régularisations comptables qui
s’imposent. À cette occasion, il s’assurera de la bonne localisation des produits
Il est possible de faire :

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 Un inventaire intermittent (Généralement annuel) : la législation oblige toute société à
établir un inventaire au moins une fois par an, à la fin de l’exercice comptable. Cette technique
entraîne une grosse charge de travail qui perturbe généralement l’activité de l’entreprise;
 Un inventaire permanent : cette technique consiste à tenir à jour en permanence les quantités
en stock de chaque article;
 Un inventaire tournant : cette méthode consiste à examiner le stock par groupes successifs
d’articles et à vérifier l’exactitude des quantités de ces produits. Il est possible de définir des
périodes d’inventaire différentes suivant l’importance des produits mais il faut, à tout moment,
connaître la dernière date d’inventaire.
e) Suivi comptable des stocks
 Entrée en stock
Cette opération consiste à prendre en compte dans les documents comptables une entrée en stock. La
valorisation du mouvement d’entrée se fait au prix d’achat réalisé
 Sortie du stock
Cette opération consiste à prendre en compte dans les documents comptables une délivrance de
produits. Elle consiste donc à valoriser le mouvement de sortie du magasin et à l’imputer au client
destinataire. Celle-ci peut s’effectuer suivant la technique
 FIFO (First In – First Out) : la première unité entrée est celle qui sort du stock en priorité.
Cette technique impose une gestion séparée des différents lots d’entrée en stock mais elle
permet de sortir en premier les articles les plus anciens.
 LIFO (Last In – First Out) : la dernière unité entrée est celle qui sort du stock en priorité.
Cette technique, comme la précédente, impose une gestion séparée des différents lots d’entrée
en stock mais elle permet d’appliquer les prix les plus près du marché actuel.
 CMUP (Coût Moyen Unitaire Pondéré) : le comptable calcule, à chaque entrée en stock, le
CMUP en divisant la nouvelle valeur du stock par la quantité totale. Ce calcul peut s’effectuer
à chaque entrée ou par période de référence de stockage.

 Prix standard : prix fixé a priori en fonction de la connaissance des produits, des marchés, des
possibilités d’approvisionnement. Cette technique impose de résoudre le problème des écarts
et de réviser périodiquement les prix.
 Valorisation des stocks :
La valorisation d’un mouvement ou de tout le stock consiste à déterminer la valeur de ce
mouvement ou de l’ensemble du stock, c’est-à-dire la valeur :
Prix Unitaire X Quantité
Cette valeur sera utilisée dans la prise en compte d’un mouvement de stock ou dans la
détermination des actifs de l’entreprise lors de l’établissement du bilan.

Exercice d’application 1
L’entreprise Elite constate au 1er janvier 2016 la situation des stocks suivante :

Si cette entreprise constate les mouvements de stock suivants, durant ce mois de janvier :

20
Travail à faire
1) Déterminer la valeur du stock au 1er janvier
2) Déterminer, pour chaque article, l’évolution de la quantité en stock puis calculer son Coût
Unitaire Moyen Pondéré à chaque entrée.

Produit Quantité au 1er Janvier Mouvement Prix d’achat Stock CMUP


2 79 79 7
419
299
139
29
369
179
62
4 9 9 18
29
14
31
6

3) Calculer la valeur du stock au 1er février


4) Calculer la valeur du mouvement du 18 janvier concernant les deux produits

f) Éléments d’analyse du stock : les paramètres de gestion (la quantité économique)


 Le coût de possession (ou cout de détention)
C’est l’ensemble des coûts directs et indirects liés à la détention d’un stock. En d’autres termes, les
coûts de stocks sont les coûts liés au fait de stocker et d'entretenir du stock sur une certaine durée.
Généralement, les coûts de stocks sont présentés comme un pourcentage de la valeur du stock sur une
base annualisée. Le taux couramment utilisé dans les entreprises se situe entre 15 et 35 % suivant le
type des articles et la qualité de la gestion des stocks.
 Le coût de lancement
Chaque commande d'achat ou ordre de fabrication coûte à l'entreprise. Le coût de lancement ou coût
de passation des commandes représente tous les frais liés au fait de passer une commande et est
supposé être proportionnel au nombre de commandes passées dans l'année.
g) Diminuer le niveau des stocks
Les stocks peuvent représenter 20 à 60 % des actifs de l’entreprise; ils engendrent donc un besoin
important d’investissement et immobilisent la trésorerie qui pourrait être consacrée au développement
d’activités rentables de l’entreprise.
Le stock est le moyen de cacher les dysfonctionnements de l’entreprise. Il est donc évident que toute
amélioration visant à éliminer ces points de dysfonctionnement permettra de diminuer
l’immobilisation en stock.
 Épuration des articles en fin de vie

21
Un stock est inutile et coûteux à partir du moment où les raisons qui justifient son existence n’ont plus
cours. Compte tenu de l’importance du poids des stocks dans l’entreprise, une des tâches importantes
du gestionnaire consiste à « épurer le stock » c’est-à-dire qu’il doit chercher à retirer de sa gestion tous
les produits inutiles afin :
 de dégager de l’argent;
 de libérer de la place;
 d’éviter l’obsolescence de produits qui ne bougent pas.
 Éléments permettant l’épuration du stock
Pour déterminer les produits qui « paraissent » ne plus servir il suffit d’analyser, à partir d’une date de
référence :
 Par produit, la date de péremption.
 Par produit, la date de dernière sortie. Cette analyse implique de noter, à chaque sortie de
stock, la date du mouvement. Généralement on associe à cette analyse, l’analyse de la
consommation de ce produit sur une période relativement longue (12 mois par exemple) afin
d’éviter de croire qu’un produit sorti récemment est un produit important pour l’entreprise.
Toutefois, il faut faire attention car un produit dont la date de dernière sortie est très éloignée
ou dont la quantité utilisée sur 12 mois est très faible peut être un produit TRÈS
IMPORTANT à conserver en stock.
 Sur l’ensemble du stock, lorsque tous les articles en stock semblent nécessaires. Dans ce cas,
il est possible de prendre la décision de ne pas avoir en stock des produits peu importants, au
risque de provoquer une rupture momentanée. Dans ce cas, on effectue une analyse ABC sur
la consommation comparée de tous les produits afin de déterminer l’importance relative de
chaque produit.
h) Analyse ABC
La méthode ABC est la plus connue des méthodes de classification. Elle est également connue sous le
nom de loi 80-20 ou sous le nom de loi de Pareto.
Cette méthode permet de déterminer l’importance relative des éléments d’un ensemble dans un
contexte donné en les répartissant en trois classes d’importance :
 Classe A : éléments de forte importance;
 Classe B : éléments d’importance normale;
 Classe C : éléments de faible importance.
Remarque : La notion d’importance d’un élément n’a de sens que dans un contexte donné. En effet
un produit de faible importance de consommation peut avoir une forte importance en immobilisation
financière.
Principe de base
Afin de déterminer la classification des éléments d’un ensemble, la méthode ABC propose la
démarche suivante :
 Identification du problème à résoudre et identification de la classification désirée;
 Recherche du critère d’analyse correspondant à la classification désirée. Ce critère peut
exister en tant que valeur connue, ou doit être calculé à partir de valeurs connues;
 Classification des articles par valeur décroissante du critère d’analyse;
 Calcul des valeurs de classification (pourcentages cumulés du critère d’analyse);
 Tracé de la courbe des pourcentages cumulés du critère d’analyse où :
 -les abscisses représentent les éléments à classifier;
 -les ordonnées représentent les pourcentages cumulés du critère d’analyse;
 Interprétation de la courbe et détermination des classes d’importance.

I) Le ratio de discrimination abc


Le ratio de discrimination ou coefficient de Gini sert à définir les classes pour la méthode ABC.
Théoriquement avec l'analyse ABC, les 3 classes sont les suivantes :
 La classe A rassemble 20% de tous les produits qui représentent 80% de la valeur du stock.
 La classe B rassemble 30% de tous les produits qui représentent 15% de la valeur du stock.
 La classe C rassemble 50% de tous les produits qui représentent 5% de la valeur du stock.

22
En fait il existe 5 cas de répartition des classes et non pas un seul.

C'est le ratio de discrimination qui va nous indiquer quel cas s'applique et vous constatez qu'il doit
nécessairement être supérieur à 0,65 pour que l'on puisse interpréter les résultats.
Le coefficient de Gini se détermine de manière graphique ou par le calcul.
En général la formule de calcul du ratio de discrimination est fournie pour les concours.
Le coefficient de Gini = ( ( (somme des critères cumulés en %) x (% d'un produit) ) - 5000 ) /
5000
Etudions le ratio de discrimination avec un exercice corrigé

23
Calcul de la colonne « Références cumulées en pourcentage »

L’indice de Gini se calcule comme suit :

24
Dans cette forumule, le chiffre 5000 provient du graphique.
L'indice de Gini est en fait un rapport de surface.
5.000 correspondent au maximum de l'échelle du % des ventes cumulées x l'échelle des références
cumulées. Le tout divisé par 2. Donc 100 x 100 = 10.000 / 2 = 5000
En d’autres termes,
Pour comprendre d’où vient le chiffre 5000 dans la formule ; il faut se référer au graphique. On
constate que les points AOBC forment un carré et que la surface de ce carré est égale à
100x100=10000. Le chiffre 5000 de la formule correspond à la moitié de cette surface, soit à la
surface AOB déjà.

NB : Technique pour determiner les classes d’importance


Pour déterminer les classes, il faut tenir compte du nombre de produit (chaque produit n’a pas
forcement 10%),
Par exemple sir RD=zone 20, 30, 50 et que le nombre de produit est 25, on fait :
(25x20)/100=5
(25x30)/100=7,5=8
(25x50)/100=12,5=13
Donc classeA va inclure 5 produits
Classe B : 8 produits
Classe C : 13 produits

25
2. L’Approvisionnement
a) présentation générale
Bien savoir acheter est aussi important que bien savoir vendre. Les approvisionnements representent
en moyenne 50% du chiffre d’affaires des entreprises. Une bonne gestion des achats est un puissant
levier d’économies.
L’approvisionnement a pour rôle de procurer à l’entreprise :
 Au moment voulu
 En quantité voulue
 En qualité voulue
 Au moindre cout
 Et dans les meilleures conditions, les biens et services nécessaires pour satisfaire ses clients et
assurer son fonctionnement.
La compétitivité d’une entreprise passe par une bonne gestion de ses approvisionnements.
Il ne suffit pas d’acheter, il faut aussi que la production ou la vente ne soit pas ralentie par l’absence ou
l’insuffisance de stocks (rupture de stock). La notion de stock est liée a celle de la précaution et de
prévision.
L’approvisionnement couvre deux domaines : la gestion des achats et la gestion des stocks.
L’achat
L’achat est une opération commerciale pour laquelle l’acheteur et le vendeur conviennent des
modalités de transfert de propriété d’un bien ou d’un service.
L’acheteur a rôle fondamental dans l’entreprise.
La définition et la description des produits aptes à satisfaire le besoin constituent la première phase du
processus d’achat.
 Dans le cas de besoin répétitif, la gestion des stocks détermine les quantités à commander.
 Dans le cas d’un besoin non répétitif, le service demandeur (service comptable pour
photocopieur, service de livraison pour un camion) émet une demande d’achat qui comporte
une description détaillée du besoin, la quantité de produit demandée, les délais souhaités, le
niveau de qualité recherché.
b) Politique d’approvisionnement
Approvisionner, c’est assurer la programmation des besoins de livraison et des stocks dans le cadre de
la planification générale de l’entreprise.
Définir une politique d’approvisionnement consiste essentiellement à répondre à trois questions :
 Quoi (quel produit) faut-il approvisionner ?
 Quand faut-il l’approvisionner ?
 Combien faut-il en approvisionner ?
Après avoir répondu au « quoi ? », nous pouvons répondre aux autres questions :
 Date ou quantité fixe.
 Date ou quantité variable.
Il est donc possible de définir, suivant les combinaisons de ces réponses, 4 politiques
d’approvisionnement du stock.

Il est bien évident que chaque politique est adaptée à un produit ou à une catégorie de produits. Cela
conduit souvent les entreprises à utiliser ces 4 politiques simultanément. La difficulté consiste donc à
choisir la meilleure politique adaptée à chaque produit qui permet d’éviter les ruptures de stock sans
immobilisation financière importante.
1) Approvisionnement à Date variable/Quantité fixe : méthode du point de commande
Plus connue sous le nom de méthode du point de commande ou seuil de commande /seuil de
réapprovisionnement, celle-ci consiste à définir, dans un concept de Juste-À-Temps, le niveau de stock

26
qui doit permettre de déclencher l’ordre d’achat de façon à être livré juste au moment de l’utilisation
de la dernière pièce.
Ce niveau de stock doit permettre de satisfaire les besoins durant le délai allant de la date de
connaissance de ce niveau à la date de livraison.
Le point de commande est égal à : Cmj X DA où :
 Cmj= Consommation moyenne journalière;
 DA=Délai d’approvisionnement (exprimé en jours).
Le DA est composé de plusieurs délais qui s’additionnent :
 Délai de connaissance du niveau de stock: c’est le temps qui s’écoule entre le moment où le
stock arrive à un niveau physique donné et le moment où les services fonctionnels sont au
courant.
 Délai administratif de passation de commande: c’est le temps qui s’écoule entre la
connaissance du niveau de stock et l’arrivée de la commande chez le fournisseur. Il comprend
le temps administratif interne (à l’entreprise) et le temps administratif externe (envoi au
fournisseur).
 Délai fournisseur: comme son nom l’indique, c’est le temps annoncé par le fournisseur pour
la livraison de la marchandise après réception de la commande d’achat. Ce délai englobe le
délai de transport du fournisseur à l’entreprise.
 Délai administratif de réception de commande: c’est le temps de contrôle des marchandises
à la livraison et le temps administratif correspondant interne à l’entreprise.
 Délai de mise à jour du niveau de stock: c’est le temps qui s’écoule entre le moment ou la
marchandise est acceptée et les quantités en stock sont à jour dans le système d’information.
Ce temps, dépend du mode de traitement informatique du stock, comme pour la connaissance
du niveau du stock vu précédemment.

2) Approvisionnement à Date fixe/Quantité fixe : réapprovisionnement fixe périodique


Dans cette méthode, on prévoit des livraisons de pièces à dates fixes. Les quantités livrées sont égales
et peuvent se rapprocher de la quantité économique ou toute autre valeur.1
3) Approvisionnement à Date fixe/Quantité variable : recomplètement périodique
Dans cette méthode, appelée également méthode de recomplètement périodique, on définit pour
chaque produit un niveau de stock optimum. À période fixe, le fournisseur analyse le stock de son
client et recomplète ce stock d’une quantité permettant de d’atteindre le niveau voulu.
4) Approvisionnement en noria
Dans le cas d’un délai d’approvisionnement important, il est facile de constater que la valeur du point
de commande est très importante. Pour éviter d’avoir des quantités de commande trop importantes il
est préférable d’avoir des quantités d’approvisionnement proche de la quantité économique.
La durée de couverture des besoins (DC) avec la quantité approvisionnée sera alors de :

Lorsque la quantité approvisionnée ne permet pas de couvrir la consommation correspondante au délai


d’approvisionnement (DA), il faut raisonner sur plusieurs périodes de consommation.
5) Approvisionnement à Date variable/Quantité variable
D’une manière plus triviale, cette méthode revient à acheter n’importe quoi, n’importe quand.
Bien sûr, dans ce cas on ne cherche pas à minimiser l’effet du coût de passation d’une commande.
Cette méthode est principalement utilisée pour deux catégories de produits :
 les articles dont les prix d’achat varient fortement ou dont la disponibilité n’est pas
permanente;
 les articles entrant dans la fabrication de produits unitaires fabriqués à la commande.
L’achat de ce type de produit (métaux précieux, bois exotiques) se fait sur estimation en fonction des
opportunités du marché. Dans les estimations, il faudra prévoir les besoins pour les commandes
spécifiques, les fabrications de l’entreprise, les aléas de fabrication.
6. La quantité économique

27
But : Commander ou fabriquer suffisamment de pièces pour que le total des coûts d’acquisition et de
possession, sur une période, soit minimal pour l’entreprise.
Cette période est souvent l’année car les documents comptables nous permettant de connaître les coûts
sont annuels, mais il est possible, voire conseillé dans certains cas, de raisonner par période (cas de
production saisonnalisée).
Introduction
La Quantité Economique de commande (EOQ, Economic Order Quantity) est la quantité commandée
au fournisseur pour permettre le réapprovisionnement tout en minimisant le coût total du stock. C'est
Quantité optimale qu'il convient de commander lorsque le stock est réduit à un niveau appelé seuil de
réapprovisionnement.
Comment savoir si la quantité de produit que j’achète à mon fournisseur me permet d’équilibrer mon
coût de stockage et mes frais liés à la passation de commande ?
La QEC est une méthode visant à optimiser le coût de gestion de stock en trouvant un juste milieu
entre les frais de gestion du stock et les frais de passation de commande.
Ce calcul se réalise grâce à 4 données majeures:
 Le coût de passation de commande (CL):
 La consommation totale sur la période (N)
 Le prix unitaire d’achat de la matière (PU)
 Le taux de possession de stock (Tx)
La quantité économique de commande se calculera donc de la manière suivante:

Quand et pourquoi utiliser la QEC ?


La quantité économique pourrait être perçue à première vue comme la réponse aux questions
d’optimisations des approvisionnements.
la QEC va avant tout servir à donner un ordre d’idée sur la quantité optimum à commander et
donc pas nécessairement nous donner brut ce que nous devons appliquer.
Pourquoi ? Tout simplement par ce que vous avez d’autres critères qui ne sont pas pris en compte
par le modèle comme: la taille de lot du fournisseur, le risque d’obsolescence, la capacité de stockage
que vous avez à disposition.
De plus, les fluctuations du marché font que nos ventes et donc notre production ne sera jamais la
même d’un mois à l’autre. Nous n’aurons donc jamais une demande linéaire et connue à l’avance
pour savoir quelle quantité commander (se baser sur N-1 créera un risque non négligeable).
Cette méthode est donc un indicateur de gestion mais aucunement une solution miracle.

Dans le calcul de la QEC, deux types de coûts sont engagés : le coût de lancement (frais fixe) et le
coût de possession (frais variable).
a) Le coût de lancement
Chaque fois qu’on lance une commande d’achat ou un ordre de fabrication, cela coûte de l’argent à
l’entreprise.
 Le coût d’une commande est obtenu en divisant le coût total de fonctionnement du service
achat par le nombre de commandes passées annuellement.
 Le coût d’un lancement en fabrication est obtenu en divisant le coût total de fonctionnement
du service ordonnancement, auquel il faut ajouter les coûts de réglage des machines et des
préséries, par le nombre de lancement en fabrication.

Frais de gestion des commandes :


 salaire des acheteurs;
 amortissement des bâtiments et du matériel;
 frais de fonctionnement des bâtiments et du matériel;

28
 frais des documents et gestion interne;
 frais de Poste et Télécommunication

Frais de lancement en fabrication :


 salaire des régleurs et employés concernés par le lancement en fabrication;
 coût du matériel spécifique à la mise en fabrication;
 coût des pièces de la présérie (déchets, rebuts)
b) Le coût de possession
Le taux de possession annuel « t % » est le coût de possession ramené à un Euro de matériel stocké. Il
est obtenu en divisant le coût total des frais de possession par le stock moyen.
Ces frais couvrent :
 l’intérêt du capital immobilisé;
 les coûts de magasinage (loyer et entretien des locaux, assurances, frais de personnel et de
manutention);
 les détériorations du matériel;
 les risques d’obsolescence.
Le taux couramment utilisé dans les entreprises se situe entre 15 et 35 % suivant le type des articles et
la qualité de la gestion des stocks.
Calcul du taux de possession

Frais de gestion du stock :


 salaire des magasiniers;
 amortissement des bâtiments et du matériel;
 frais de fonctionnement des bâtiments et du matériel;
 coût d’assurance;
 coût de détérioration et d’obsolescence;
 coût usurier de l’argent

c) Calcul de la quantité économique


Wilson a établi une formule basée sur un modèle mathématique simplificateur dans lequel on
considère que la demande est stable sans tenir compte des évolutions de prix, des risques de rupture et
des variations dans le temps des coûts de commande et de lancement.
Cas d’un réapprovisionnement sans en-cours (livraison immédiate)

29
Calcul de la quantité économique
Il faut donc trouver Q tel que ce coût total soit minimum. Le minimum est atteint lorsque
la dérivée de ce coût total par rapport à Q est nulle. La valeur de Q est alors égale à la quantité
économique (notée Qe).

Exemple d’application
Trouver la quantité économique qui correspond aux informations suivantes :
– période = année;
– consommation mensuelle : 1 000 pièces;
– Pu = 10 euros;
– Ss = 500 pièces;
– Cl = 80 euros;
– t = 25 %.

Cas où la consommation commence en cours de fabrication du lot


Pour le modèle de base, nous avons supposé que la livraison était effectuée en une seule fois.
Or il arrive fréquemment que la livraison se cale sur le rythme de la production de façon à
ce que le stock soit alimenté en continu par le processus de production. Cette situation peut
se modéliser de la manière suivante :
Soit :
 Q : la quantité approvisionnée;
 Cu : le coût unitaire du produit;
 Cmj : la demande moyenne journalière de l’article;
 Pmj : la cadence de livraison ou de production moyenne journalière;
 N : la demande totale sur la période;
 t : le taux de possession;
 Cl : le coût de lancement en fabrication et d’approvisionnement.
Remarque : Il est évident que le taux de production (Pmj) doit être supérieur au taux de
consommation (Cmj) sinon on se trouverait en rupture continuelle.

30
Exemple d’application

Sachant qu’il y a 250 jours ouvrés par an, quelle est la quantité économique de lancement de cette
référence ?
d) Calcul du coût réel d’un produit acheté
Lorsque l’on veut connaître le prix réel d’un produit il faut rajouter au prix d’achat (prix apparent) le
surcoût dû aux coûts de lancement et de possession.
En rajoutant aux conventions précédentes :
 Fl : le surcoût dû au lancement;
 Fp : le surcoût dû à la possession.

Exemple d’application

31
CHAPITRE 4 LA PLANIFICATION DE LA PRODUCTION

A. LE PLAN INTEGRE DE PRODUCTION


Le plan intégré de production établit la mission que doit accomplir la fabrication pour atteindre les
objectifs de l’entreprise.
Cette mission s’articule autour des éléments suivants :
 La satisfaction du plan des ventes par la détermination des ressources (installations, le niveau
des stocks, le carnet des commandes, le taux de production) requises pour satisfaire les
objectifs de ventes fixés au plan d’affaire.
 La minimisation des coûts de production (coût des stocks, coûts de changement du taux de
production, utilisation optimale de la capacité de production)

Etablir un plan intégré de production revient donc à répondre aux 4 questions suivantes :
a) Qu’est ce qu’on doit faire
b) De quoi a-t-on besoin pour le faire
c) Qu’est ce qu’on a de disponible
d) De quoi a-t-on besoin de plus

Ces questions ramènent aux notions de priorité et de capacité;


1) La priorité (Demande): elle est liée au produit à fabriquer ou au service à proposer : en quelle
quantité ? À quel moment ? C’est donc le marketing qui définit la priorité. Les opérations quant à elle
doivent proposer un plan pour satisfaire autant que possible ceci.
2) La capacité(Ressources) : C’est l’habilité des opérations à produire un bien ou service en utilisant
bien sur les ressources de l’entreprise (équipements, main d’œuvre, moyens financiers).

Le plan de production est donc un compromis entre la priorité et la capacité. Il est donc établit par le
Directeur des Opérations en collaboration avec la direction générale (plan d’affaire), la direction
commerciale (demande), la direction financière (besoin en capital).

Généralement, une entreprise qui fabrique un seul produit peut mesurer sa production totale en prenant
directement le nombre d’unités produits. Cependant certaines entreprises fabriquent plusieurs produits
différents, et il est ainsi difficile de déterminer la production totale.
Il est donc nécessaire de regrouper les produits par groupe (les produits qui ont des procédés similaires
sont mis dans le même groupe).
Le plan intégré de production est donc établi pour des groupes de produit sur des périodes de 1 mois.
Son horizon est généralement de 1 an. Il est exprimé en unité-équivalent qui permet de ramener des
produits différents à une base commune et d’effectuer facilement les arbitrages nécessaires.
Ainsi on exprime les produits en fonction d’un d’entre eux en se basant soit sur le temps de fabrication,
soit sur la matière utilisée.
Exemple de plan de production
Produit Temps de fabrication Demande mensuelle Demande mensuelle en u.e
Pain de mie
Croissant 20 mn 500 20/10 x 500=1000
Pain riche 15 mn 1000 15/10 x 1000=1500
Pain de mie 10 mn 2000 10/10 x 2000=2000

Conclusion : La demande totale sera donc de 4500 équivalent pain de mie.

4.1 STRATEGIES DE PRODUCTION


La contrainte principale que pose le commercial à la fabrication est le délai de livraison. C’est donc la
politique du commercial en terme de délai de livraison qui dicte la stratégie de fabrication de la
production.
Il y a principalement 3 stratégies de fabrication pour faire face aux exigences en terme de délai de
livraison
32
a) la production sur stock
On fabrique, puis on stocke en anticipation aux commandes des clients.
b) l’assemblage sur commande
Ici, on fabrique le modèle de base, les options et les accessoires puis on les stocks en attendant la
commande du client pour assembler le produit spécifié dans la demande.
c) la fabrication sur commande
Dans ce cas, on ne connaît à priori les besoins du client qu’après avoir reçu sa commande. On peut
cependant stocker des matières premières et des pièces d’utilisation générale, mais rien n’est fabriqué
ou conçu avant la réception des spécifications du client.

4.2 COUTS RELATIFS AU PLAN DE PRODUCTION


Nous retiendrons principalement les quatre types de coûts suivants :
1) Coût en heures normales
Ce sont les coûts de production d’un article durant les horaires normales de travail (main d’œuvre
directe et indirecte, intrants)
2) Coûts en heures supplémentaires
Ce sont les coûts liés à une utilisation de la main d’œuvre au-delà des horaires normales de travail.
3) Coût de stockage
Il s’agit des coûts (directs ou d’opportunité) lié à la détention d’un stock. Ainsi tout article qui reste
plus d’une période en stock supporte ce coût.
4) Coût de pénurie
Il s’agit des coûts (directs ou d’opportunité) lié à une rupture de stock. On la considère à chaque fois
qu’une demande est non satisfaite

4.3 PROCESSUS DE PLANIFICATION


Ce processus comprend 3 principales étapes : la planification des ventes, la planification de
l’inventaire (stock) et la planification de la production.
1) la planification des ventes
Un des objectifs de la production est de couvrir les objectifs de ventes définis au plan d’affaire.
En relation avec le commercial, les différents produits sont classés en groupe.
Le commercial établit les prévisions de chaque groupe et définit avec la production la stratégie de
fabrication appropriée à chaque groupe de produit.
Ainsi un plan des ventes se présente le plus souvent sous la forme suivante :

Groupes de Stratégie de Commandes Ventes prévues Total


produits fabrication reçues Janvier Février … Décembre
01 Production Q (FCFA) Q (FCFA) Q (FCFA) Q (FCFA) Q (FCFA) Q (FCFA)*
sur stock
02 Assemblage Q (FCFA) Q (FCFA) Q (FCFA) Q (FCFA) Q (FCFA) Q (FCFA)*
Sur cde
03 Fabrication Q (FCFA) Q (FCFA) Q (FCFA) Q (FCFA) Q (FCFA) Q (FCFA)*
sur cde
+ + + + +/*

Le plan de ventes peut être aussi bien quantitatif que valorisé. Ainsi les opérations utilisent le plan de
vente quantitatif; tandis que les finances sont plutôt intéressées par celui valorisé.
NB : Pour le plan valorisé les cellules avec (*) représentent le chiffre d’affaire annuel par produit; les
cellules avec (+) le chiffre d’affaire total mensuel tandis que la cellule avec (+/*) représente le chiffre
d’affaire total annuel de l’entreprise.
2) la planification de l’inventaire ou des stocks
C’est la détermination du niveau des stocks à maintenir, donc du taux de rotation de ceux-ci. Il y a
deux principales procédures
 méthode mathématique

33
 méthode du marketing : il s’agit de fixer le stock de fin de période en fonction des ventes
prévues des périodes à venir.
Exemple : stock de fin = 15 jours ventes du mois.
3) la planification de la production
C’est la détermination des quantités à produire pour chaque période.
Plusieurs méthodes peuvent être utilisées. Cependant nous n’en retiendrons que les deux suivantes :
a) méthode du marchandage
Elle vise à trouver un compromis entre les principaux protagonistes dans la détermination du plan de
production à savoir la direction générale et les finances; le commercial; et les opérations.
Ces trois structures ont généralement des objectifs contradictoires.
 Direction générale et les finances: minimiser le niveau des stocks (on veut pas du stock on
veut du cash)
 Commercial : maximiser le stock disponible des produits finis pour éviter des ruptures de
stock et augmenter le niveau de service.
 Opérations : niveler la production, maintenir un taux de production constant pour limiter
l’engagement et le désengagement des ressources.
Cette méthode du marchandage a l’avantage d’être rapide, mais cependant la solution n’est pas
toujours optimale en termes de coûts. Elle a tendance à favoriser le statut quo et les conflits.

b) méthode analytique
Elle est basée sur l’égalité classique suivante :

Avec
SI = Stock initial
P = Production
V= Ventes
SF =Stock final
Cette égalité devient

Avec = Variation des stocks


C’est donc une équation à deux inconnues qu’on pourra résoudre en passant soit par la stratégie de
nivellement ou par la stratégie synchrone.
4.4 ELABORATION DU PLAN DE PRODUCTION
1) La stratégie de nivellement
Elle consiste à maintenir un niveau de production constant par période égal à la moyenne des ventes
(demande) par période.
Ainsi, la demande est dès fois inférieure à la production occasionnant la constitution d’un stock;
d’autres fois on assiste à l’opposé et le stock constitué précédemment permet de faire face à cette
différence.
L’avantage de cette stratégie réside dans le fait qu’on n’ait pas besoin d’un surplus de capacité
durant les pointes de demande. Ainsi on n’a nullement besoin d’engager ou de désengager les
ressources; les mêmes ressources sont maintenues durant tout l’horizon du plan.
L’inconvénient de cette stratégie réside dans la constitution de stock important durant les périodes
où la demande est très basse ce qui engendre des coûts de stockage élevés. De plus durant les périodes
de pointe, le risque de tomber en rupture de stock demeure.
Cette stratégie est le plus souvent utilisée par les entreprises qui utilisent un personnel très qualifiée et
qui sont ainsi obligées de maintenir une main d’œuvre stable.

34
Exemple 1
La société Planmaison fait face au plan des ventes en matelas ressort pour les 5 périodes suivantes :
Période 1 2 3 4 5 Total
Vente 110 120 130 120 120 600
Le Stock initial en début de la période 1 est de 80 unités, proposez un plan de production en utilisant
une stratégie de nivellement
Rappel : Dans la stratégie de nivellement, la production est constante et égale à la moyenne des
ventes sur les 5 périodes ainsi on aura le plan de production suivant:
Période 1 2 3 4 5 Total
Vente 110 120 130 120 120 600
Stock initial 80 90 110 90 90
Production 120 120 120 120 120
Stock final 90 110 90 90 80

Exemple 2

2) La stratégie synchrone
Elle consiste à maintenir un niveau de stock constant, la variation des stocks étant nulle, la production
est ainsi égale (synchronisé) à la demande. L’entreprise fabrique juste pour satisfaire la demande.
Les entreprises qui ne peuvent pas constituer de stocks sont obligées d’utiliser cette stratégie. C’est
généralement le cas des entreprises de service et des entreprises industrielles qui font de l’assemblage
ou de la fabrication sur commande.
L’avantage de cette stratégie est que le niveau de stock est faible voire inexistant; ainsi le coût de
stockage n’est pas tellement sensible.

35
Les inconvénients de cette stratégie résident dans la nécessité d’avoir une surcapacité pour faire face
aux pointes de demande; de supporter des frais d’embauche et de licenciement élevés; d’entretenir un
mauvais climat social dans l’entreprise.
Exemple 1
La société Planmaison fait face au plan des ventes en matelas ressort pour les 5 périodes suivantes :
Période 1 2 3 4 5 Total
Vente 110 120 130 120 120 600
Le Stock initial en début de la période 1 est de 80 unités, proposez un plan de production en utilisant
une stratégie synchrone
Rappel : Cette stratégie consiste à établir un taux de production qui suit parfaitement la demande.
Elle élimine les stocks.
Période 1 2 3 4 5 Total
Vente 110 120 130 120 120 600
Stock initial 80 80 80 80 80
Production 110 120 130 120 120
Stock final 80 80 80 80 80

Exemple2

3) Choix d’une stratégie


Le choix d’une stratégie (nivellement ou synchrone) se fera en fonction des critères suivants :
 Le coût (on pourra choisir la stratégie qui présente les plus faibles coûts)
 L’opportunité (on pourra choisir la stratégie qui sied mieux à l’environnement social,
professionnel et économique de l’entreprise)

Conclusion : en élaborant un plan intégré de production, il faut s’assurer que les ressources limitées
(budget, facteurs de production) peuvent réaliser le plan. En effet, c’est à partir du plan de production
que l’on planifie l’acquisition ou le désengagement des ressources :
 main d’œuvre (embauche, licenciement)
 équipement (achat, location)
 finance (fonds de roulement)
Le plan intégré de production déclenche par conséquent les investissements. Il doit être un compromis
entre les ressources limitées et la demande.

36
Exercice d’application
La société BK fabrique trois modèles de motos. La demande totale prévue pour l’année prochaine de
ces trois produits, en unités équivalentes, est la suivante :
Mois Jan. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nove. Déc.
Dem. 68 000 73 200 72 000 71 600 71 600 78 000 94 000 86 000 87 200 94 000 81 200 90 000

a) Synchrone pure
J F M A M J J A S O N D
Demande
Production
Stock(18000)
empl.(190) 150 183 180 179 179 195 235 215 218 235 203 225
embauche 33 16 40 3 17 22
M.à p. 40 3 1 20 32

Coûts
M-d'œuvre
Embauche
M.à p.

Les autres données pertinentes pour la planification intégrée de cette société sont les suivantes :
 Le temps de fabrication d’une unité équivalente est de 2 minutes/personne;
 Le coût de la main d’œuvre en temps régulier est de 3 000$/ouvrier/mois;
 La majoration du temps supplémentaire est de 50%;
 Le temps supplémentaire ne peut excéder 20% de la production fabriquée en temps régulier
pour chaque mois;
 L’effectif ouvrier actuel est de 190 employés;
 Le taux mensuel de production est de 400 unités équivalentes par ouvrier;
 Le coût d’embauche unitaire est de 2 000$;
 Le coût de mise à pied unitaire es 3 000$;
 Le stock prévu au début du mois de janvier est de 18 000 unités équivalentes;
 Un stock de 10 000 unités équivalentes est désiré à la fin de chaque mois;
 Le coût de stockage annuel est de 15$ par unité équivalente;
La demande doit être toujours satisfaite.

a) Construire le plan de production correspondant à une stratégie synchrone en faisant varier


l’effectif ouvrier. Évaluer les coûts pertinents à ce plan de production (main d’œuvre, embauche,
M.à.p).
b) Construire le plan de production correspondant à une stratégie de nivellement pure en gardant
l’effectif ouvrier constant. Évaluer les coûts pertinents à ce plan de production.
Solution

a) Synchrone pure
J F M A M J J A S O N D
Demande 68000 73200 72000 71600 71600 78000 94000 86000 87200 94000 81200 90000
Production 60000 73200 72000 71600 71600 78000 94000 86000 87200 94000 81200 90000
Stock(18000) 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000
empl.(190) 150 183 180 179 179 195 235 215 218 235 203 225
embauche 33 16 40 3 17 22
M.à p. 40 3 1 20 32

Coûts
M-d'œuvre 450000 549000 540000 537000 537000 585000 705000 645000 654000 705000 609000 675000 7191000
Embauche 0 66000 0 0 0 32000 80000 0 6000 34000 0 44000 262000
M.à p. 120000 0 9000 3000 0 0 0 60000 0 0 96000 0 288000

37
NB :
Cout de la main d’œuvre=empl x 3000
Cout d’embauche=embauche x 2000
Cout (Main d’œuvre à payer(M.à.p))=M.à.p x 3000

b) Nivellement pure
J F M A M J J A S O N D
Production / mois = (966800-18000+10000) / 12 = 958800 / 12 = 79900
empl = 199,75 soit 200 employés

J F M A M J J A S O N D
Demande 68000 73200 72000 71600 71600 78000 94000 86000 87200 94000 81200 90000
Production 79900 79900 79900 79900 79900 79900 79900 79900 79900 79900 79900 79900
Stock(18000) 29900 36600 44500 52800 61100 63000 48900 42800 35500 21400 20100 10000
empl.(190) 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
embauche 10
M.à p.

Coûts
M-d'œuvre 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 7200000
Embauche 20000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20000
M.à p. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

38
B. LA PLANIFICATION DES PROJETS

Un projet peut être défini comme un ensemble d'activités interdépendantes, mobilisant les ressources
de l'entreprise sur une période de temps étendue et généralement exécuté une seule fois.
Exemple de projet:
 La construction de bâtiments industriels
 L’implantation d'un réseau informatique dans une entreprise;
 La conception et la fabrication de produits uniques sur commande

La production de nombreuses entreprises concerne principalement la réalisation de projets. Des


approches de gestion spécifiques à ce contexte particulier ont donc été développées au fil du temps.
Au sein de la gestion de projets, on distingue généralement trois problématiques distinctes: la
planification, l'ordonnancement et le contrôle.
1) La planification du projet comprend le recensement et la définition des activités élémentaires à
exécuter, la clarification des relations d’antériorité à respecter entre ces activités, l'estimation de la
durée des activités et des ressources requises pour leur exécution (main d'œuvre, financement).
2) L'ordonnancement du projet consiste en l'élaboration d'un calendrier pour son exécution, c'est-à-dire
la programmation de dates de début et de fin pour chaque activité. Comme d’habitude en
ordonnancement, on y recherche un compromis entre plusieurs objectifs conflictuels: achèvement du
projet dans les délais les plus courts, au moindre coût et en nivelant l'utilisation des ressources.
3) Le contrôle du projet a pour but de vérifier la correspondance entre les plans établis et leur
exécution, et de prendre les recours éventuellement nécessaires en cas de déviation trop importante.
Ceci implique des retours fréquents à la phase d'ordonnancement, afin de réactualiser les calendriers
en fonction de l'évolution réelle du projet.
Nous nous concentrerons ici plus particulièrement sur la problématique de l’ordonnancement.
La réalisation d'un projet nécessite souvent une succession de tâches auxquelles s'attachent certaines
contraintes :
a) De temps (délais à respecter pour l'exécution des tâches) ;
b) D'antériorité (certaines tâches doivent être exécutées avant d'autres) ;
c) De simultanéité (certaines tâches peuvent être réalises en même temps) ;
d) De production (temps d'occupation du matériel ou des hommes qui l'utilisent).

Pour présenter ces problèmes d'ordonnancement, on peut utiliser la Méthode des Potentiels Metra-
MPM (française) ou méthode Program Evaluation Research Task-PERT (américaine), qui consiste à
mettre en ordre sous la forme d'un graphe, plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur
chronologie concourent toutes à la réalisation d'un projet.
Cet outil permet de calculer le meilleur temps de réalisation d'un projet et d'établir le planning
correspondant.
Le graphe MPM
Un graphe MPM sert à ordonnancer des tâches dans le temps en tenant compte des contraintes
entre ces tâches. Il s'applique à des projets ou à des processus industriels.
Le graphe MPM permet de répondre aux questions suivantes :
 Combien de temps le projet durera-t-il ?
 A quel moment pourrons-nous commencer une tâche particulière ?
 Si cette tâche n'est pas terminée à temps, le projet tout entier sera-t-il retardé ?
 Quelle tâche devons-nous accélérer pour terminer le projet plus tôt ?
On établit le graphe à partir d'un tableau contenant :
 La liste des tâches à réaliser.
 La durée des tâches.
 Les contraintes d'antériorité.

Comment se construit le graphe MPM ?


Première étape : classer les tâches par niveau.

39
Niveau 1 : tâches qui peuvent commencer immédiatement en début de projet (pas de contraintes
d'antériorité).
Niveau n : Tâches dont les tâches antérieures sont au maximum de niveau n-1.
Exemple basé sur le tableau de contraintes suivant :
Tâche Durée (en semaine) Tâches précédentes
A 6 -
B 2 -
C 7 B
D 8 B
E 3 AC
F 4 ED

Niveau Tâches
1 AB
2 CD
3 E
4 F
Deuxième étape : tracer le graphe.

40
NB: Marge Totale de de A= 3-0=3
Marge Libre de A=9-0-6=3

Troisième étape : Calculer les dates et les marges.


Date au plus tôt :
Date à laquelle on peut commencer la tâche parce que les tâches précédentes sont terminées.
Formule = Max (Dates au plus tôt précédentes + durées précédentes).
Date au plus tard :
Date maximale à laquelle on peut commencer la tâche sans repousser la fin du projet.
Formule= Min (Date au plus tard suivantes)-durée de la tâche.
Marge totale : Retard autorisé à la tâche sans retarder la fin du projet. Formule: = Date au plus tard -
Date au plus tôt.
Marge libre : Retard autorisé sans retarder aucune des tâches suivantes.
Formule = Min (Dates au plus tôt suivantes) - Durée de la tâche - Date au plus tôt de la tâche.

Quatrième étape: tracer le(s) chemin(s) critique(s)


Tâche critique : Tâche qui ne peut être retardée sans que l'ensemble du projet soit retardé en
conséquent. Ce sont les tâches dont la marge totale est nulle.
Chemin critique : Séquence des tâches critiques, du début à la fin du projet. Il peut y avoir plusieurs
chemins critiques.

Cinquième étape : interprétation du graphe


Comment faire pour accélérer le projet ? En essayant de réduire la durée des tâches critiques.
Si telle tâche est retardée, quelle est l'incidence sur la durée totale du projet ? Le projet est retardé
du retard pris par la tâche moins la marge totale de cette tâche.
Si telle tâche est avancée, quelle est l'incidence sur la durée totale du projet ?
On doit recalculer les dates au plus tôt à partir de cette tâche pour pouvoir répondre à cette question.

Comment vérifier si le graphe est juste ?


 La date au plus tard est toujours supérieure ou égale à la date au plus tôt
 Il y a toujours au moins une tâche de premier niveau dont la marge totale est nulle (date au
plus tôt = date au plus tard = 0)
 Il y a toujours un chemin critique du début à la fin du projet (suite de tâches dont la marge
totale = 0)
 Toutes les données sont positives ou nulles, jamais négatives.
 La marge libre est toujours inférieure ou égale à la marge totale.

41
Les autres types de contraintes
Nous avons vu jusqu'à présent :
 La contrainte "Fin-Début". C'est une contrainte d'antériorité : lorsque la tâche x est
terminée, alors la tâche y peut commencer.
 La contrainte « Début-Début » : lorsque la tâche x commence, alors la tâche y peut
commencer. Exemple : le câblage de la salle informatique commence avec la fabrication de
celle-ci.
 La contrainte « Début-Fin » : lorsque la tâche x commence, alors la tâche y s'achève. La
tâche y n'a pas de durée prédéfinie. Exemple: Lorsqu'on commence le mode opératoire, on
arrête d'améliorer l'esthétique de l'application.
 La contrainte « Fin-Fin » : lorsque la tâche x fini, alors la tâche y s'achève également. La
tâche y n'a pas de durée prédéfinie. Exemple : les tests unitaires s'effectuent jusqu'à ce que
les archives soient complètement saisies.

Comment se construit le graphe PERT ?


Prenons un exemple
1ere étape : Commençons par trouver les taches immédiatement antérieures
Nb : Nous éliminons en même temps les taches superflues
Ici j’ai répété AE,
Taches Taches Taches immédiatement donc il reste C
antérieures antérieures
A -
B ACE -AE- -- C
C AE -- AE Je n’ai répété ni A ni E
D E - E
E -
Avant E il n’ya rien
Taches Taches Taches immédiatement donc je reporte E
antérieures antérieures
A -
B C C - Ici j’ai répété C, donc
C AE -- il ne reste rien
D E -
E -

2ème étape : On détermine les niveaux

Taches Taches Taches immédiatement Durée


antérieures antérieures
A - 2
B C C - 5
C AE -- 4
D E - 8
E - 1
Niveaux 1 2 3
AE CD B
NB :
 Les taches de niveau 1 concernent les taches qui n’ont aucune tache avant. Exemple : les
taches AE
 Généralement pour trouver les taches de niveau 2, on élimine les taches de niveau 1

42
 En revanche, pour trouver les taches de niveau 3 on élimine les taches de niveau de 2 , ainsi
de suite.

3eme étape : Traçage du graphe


On commence par tracer les taches de niveau 1, ensuite les taches de niveau 2 et enfin les taches de
niveau 3

NB :
 Dans le cadre du réseau PERT, La ligne rouge qui relie la tache D à la tache C s’appelle « tache
fictive » que nous avons créé, car le tableau montre clairement qu’avant C, il y a AE.
 Pour trouver la tache D, on a soit 11-8=3, soit 2-0=2, et on choisit le minimum des deux, soit
2

43
Exercice
En vous basant sur le tableau ci-dessous, construisez le graphe MPM correspondant.

Taches Taches Durée


antérieures
A - 10
B D 14
C ADBH 14
D A 8
E A 12
F AD 22
G DF 25
H AEI 18
I ADE 6
1) Déterminons les taches immédiatement antérieures
Nous ne nous intéressons pas aux cas où il y a une tache ou rien

2) Déterminons les niveaux

3) Traçons le graphe MPM

44
Remarque : il y a croisement entre la tache G et le chemin HC. Dans ce cas nous décalons la tache F
vers le haut pour éviter ce croisement. Ce qui nous donne le graphe ci-dessous.

En ajoutant les valeurs, nous obtenons le graphe MPM final ci-dessous.

NB:
 Calcul de la date au plutôt de la tache I : on a soit 10+12=22, soit 10+8=18 ; on choisit le
maximum 22
 Calcul de la date au plutôt de la tache C : on a soit 14+18=32, soit 28+18=46 ; on choisit le
maximum 46

45
 Calcul de la date au plutôt de la fin : on a soit 46+14=60 et 40+25=65 ; on choisit le maximum
65
 Calcul de la date au plus tard de la tache D : on a soit 18-8=10, 37-8=29, 27-8=19 ; et on
choisit le minimum 10

4) Déterminons le chemin critique de ce graphe : A,D,F,G

Exercice d’application 1
La mairie de Portes a beaucoup investi, notamment dans un site web hébergé sur son propre serveur.
Le responsable informatique de la Mairie a parlé au directeur d'ÉCOLO'TRI de la possibilité
d'héberger des pages HTML sur ce serveur.
Actuellement aucun employé d'ÉCOLO'TRI ne possède la moindre compétence dans ce domaine. Le
tableau suivant indique toutes les tâches à effectuer avant qu'ÉCOLO'TRI ne soit capable de gérer son
site web. Le site permettra aux simples visiteurs de se renseigner sur l'activité d'ÉCOLO'TRI, sur les
visites organisées du centre de tri. Il permettra aussi aux syndicats intercommunaux de consulter les
informations les concernant dans la base de données.
Référence Désignation de la tâche Durée Tâches
de la tâche en jours antérieures
A Définition et bornage du projet 5 rien
B Achat et installation d'un logiciel de création de pages HTML. 1 A
C Formation d'un employé d'ÉCOLO'TRI à un logiciel de 4 B
création de pages HTML
D Construction de la maquette du site 6 C
E Création des pages HTML du site 6 D
F Étude et mise à jour de la structure de la base de données 4 A
d'ÉCOLO'TRI
G Développement de fonctionnalités nouvelles dans le SGBD 15 F
d'ÉCOLO'TRI
H Création de scripts CGI pour consulter la base de données au 3 E, G
travers des pages HTML
I Implantation du site sur le serveur de la mairie. 2 H
Travail à faire
Construire le graphe PERT (ou MPM) du projet, en indiquant les dates au plus tôt et les dates au plus
tard de chaque tâche. Indiquer clairement le chemin critique (avec calcul de marge).

Exercice d’application 2
L'évolution du réseau local du site H3 a été planifiée. Les tâches nécessaires à la réalisation de ce
projet, leurs durées ainsi que les conditions d'antériorité qui les relient figurent dans le tableau ci-
dessous :
Référence Désignation de la tâche Durée Tâches
de la tâche en jours antérieures
A Définition des contraintes du réseau 2 B, E
B Mise en place du projet 6 -
C Mise à jour des droits d'accès 2 F
D Achat des composants matériels 8 J
E Définition du budget 3 -
F Mise à jour des groupes utilisateurs 2 K
G Formation de l'administrateur du réseau 5 J
H Câblage 10 J
I Commande de Novell Netware 5 4 D
J Choix des fournisseurs et des intervenants 5 A

46
K Mise à jour logicielle des postes clients 1 M
L Mise à jour matérielle des postes 2 D
M Installation Novell Netware 5 2 L, I, H, G

Travail à faire
1) Construire le graphe d'ordonnancement du projet, selon la méthode MPM ou la méthode PERT, au
choix.
2) Déterminer le chemin critique

Exercice d’application 3
Référence Désignation de la tâche Durée Tâches
de la en antérieures
tâche jours
A Définition des orientations du projet (schéma directeur) 10 rien
B Choix d'une architecture pour le réseau 4 D
C Installation du logiciel réseau 2 H, F, E
D Élaboration du budget investissement et du budget de 5 A
fonctionnement
E Achat du logiciel réseau 4 K
F Installation physique du serveur et des postes client 3 L
G Administration (création des groupes) 3 I
H Implantation physique (câblage) 6 L
I Installation et validation du serveur et des postes client 5 C
J Proposition d'évaluation de solutions techniques pour le 9 B
réseau
K Choix des fournisseurs 5 J
L Achat du matériel (postes client, serveur, câblage, etc) 8 K
M Formation des utilisateurs chez le fournisseur du logiciel 5 K
réseau
N Administration (création des utilisateurs avec les droits 2 G
d'accès)

Travail à faire
Construire le réseau MPM ou PERT du projet, indiquer les dates au plus tôt et au plus tard de chaque
tâche et en déduire le chemin critique.

47
Le diagramme de Gantt
C’est une méthode très répandue mais sous des formes et sur des applications résolument modernes.
Elle consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les différentes tâches d’un projet à
exécuter, sur une période déterminée, en fonction :
 des durées de chacune des tâches ;
 des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches ;
 des délais à respecter ;
 des capacités de traitement.

Présentation de la technique Gantt :


il faut commencer par :
 se fixer le projet à réaliser ;
 définir les différentes opérations à réaliser ;
 définir les durées de chacune des opérations ;
 définir les liens entre ces opérations.

Le diagramme de GANTT se présente sous la forme d’un tableau quadrillé où chaque colonne
correspond à une unité de temps et chaque ligne à une opération à réaliser.
On définit une barre horizontale pour chaque tâche, la longueur de celle-ci correspondant à la durée de
la tâche. La situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les différentes tâches.
Critère de représentation classique du Gantt
 On commence le plus tôt possible les tâches qui ne sont précédées d’aucune autre.

 On représente ensuite les tâches ayant pour antérieures les tâches déjà représentées, et ainsi de
suite.
 On parle alors de jalonnement au plus tôt. Cette situation conduit à créer des stocks et ne
correspond donc pas à un système juste-à-temps.

Modes de gestion des priorités dans un Gantt


Pour définir les liens existant entre les différentes tâches d’un projet, on dispose de plusieurs
possibilités :
 Priorité à la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus rapprochée, pour respecter
au mieux les délais.
 Première commande confirmée, première commande exécutée, pour ne pas mettre en
fabrication des produits qui ne seront jamais vendus. Mais cette solution a un inconvénient
majeur : elle conduit à créer des stocks et à ne pas répondre à la demande en fonction du délai.
 Priorité à l’opération dont la durée est la plus courte. Cette proposition peut sembler un peu
surprenante. Elle est utilisée quand l’entreprise a de nombreuses urgences à gérer et à faire
passer avant certaines opérations programmées. Le fait de faire passer en premier les
opérations de plus courte durée lui permet d’intercaler entre celles-ci des opérations urgences
sans couper la dernière opération réalisée et ainsi d’économiser des changements de série.
 Priorité à la tâche ayant la plus petite marge.

Marge = temps restant jusqu’à la livraison-temps total d’achèvement du projet.


Cette situation permet de tenir compte à la fois du délai de livraison et du temps de fabrication.
NB : Priorité à la tâche ayant le ratio critique le plus faible.
Ratio critique = temps restant jusqu’à la livraison/somme des temps des opérations restant à effectuer.
Cette situation prend elle aussi en compte à la fois le délai de livraison et le temps de fabrication.

Flottement, jalonnement et chevauchement


Le diagramme de Gantt permet de visualiser l’évolution d’un projet, et de déterminer la durée globale
de sa réalisation.
On peut mettre en évidence les flottements existant sur certaines tâches. Un flottement correspond au
temps de retard qu’on peut prendre sur une tâche particulière sans pour autant augmenter la durée

48
globale de réalisation du projet. Ce sont des éléments de flexibilité qui permettent à l’entreprise de
perdre un peu de temps sans que cela ne prête à conséquence.
Comme nous l’avons vu précédemment, le diagramme de Gantt classique consiste à représenter les
opérations en les faisant démarrer le plus tôt possible, ce qu’on appelle un jalonnement au plus tôt.
Avec les préoccupations juste-à-temps, on a aujourd’hui plutôt tendance à faire commencer les
opérations le plus tard possible de manière à respecter « juste à temps » les impératifs fixés par le
client, et on procède alors à un jalonnement au plus tard.
On peut également, pour raccourcir les délais, utiliser la technique du chevauchement qui consiste à
faire démarrer une opération alors que la précédente n’est pas terminée, ou à effectuer des opérations
en parallèle, pour diminuer le temps global de réalisation du projet.

Exercice d’application
Etape 1 : déterminer les niveaux
Etape 2 : Représenter ces niveaux avec leur durées respectives (tenir compte du principe d’antériorité
lors de la représentation graphique)
NB : axe des ordonnées=taches ; axe des abscisses= le temps/durée

49
Définition des taches critiques
La tache critique est une tâche du chemin critique. Toute modification sur la durée d’une de ces taches
critiques impact d’autant plus la durée totale du projet ; c’est-à-dire tout retard sur une tache critique
va être ressentie sur la durée totale du projet.

NB : La dernière tache (L) est forcément une tache critique. Si on regarde le tableau, la tache K est le
préalable de la tache L, c’est-à-dire un retard sur la tache K va influencer sur la durée du projet. C’est
que la tache K est aussi une tache critique.

50
Les préalables de K sont JF, et la tache K commence juste après la tache J et non la tache F, donc J est
une tache une tache critique et ainsi de suite on peut définir les taches critiques de tout le projet
représentées en rouge dans notre schéma
Définition des marges des taches.
Les marges constituent un indicateur de la souplesse du projet, la souplesse de la planification qu’on
peut avoir.
La marge d’une tache est le dealine du retard qu’elle peut prendre sans retarder le projet. La marge
d’une tache critique est zéro.

Exemple de la tache I qui est en couleur orange sur le graphique . Dans le tableau, on remarque que I
et G sont les préalables de J. Dans le diagramme, la tache J commence après la fin de la tache G,
c’est-à-dire le 16eme jour. La tache I se termine le 15eme jour, donc la marge de la tache I est d’une
journée. C’est-à-dire que la tache I peut prendre un retard d’une journée, sans causer le retard du
projet.

On peut également faire un exemple de la tache F. D’après le tableau, les taches J et F sont les
préalables de la tache K. La tache K démarre le 20eme jour après la fin de la tache J. La tache F se
termine le 16eme jour, on aura besoin de la tache F que le 20eme jour, c’est-à-dire qu’on peut la
retarder de 4 jours, c’est-à-dire la marge de la tache F est de 4 jour.

51
Exercice d’application 2

Exemple 1 :

La société G. Duval a, parmi ses différentes activités, une


activité de conception-fabrication de scooter des neiges. Pour répondre
aux évolutions du marché, elle vient de concevoir un nouveau modèle
de scooter qu’elle compte mettre en vente au cours du prochain hiver.
Avant de lancer en fabrication le nouveau modèle, elle se propose de
réaliser un prototype.

Suite à une réflexion au sein du bureau des méthodes, on a pu


définir la durée approximative de ces différentes opérations. On a ainsi
pu établir le tableau des antériorités de la figure précédente :

Figure : Tableau des antériorités, exemple du scooter

Description des tâches Tâches Durée


antérieures

A – Découpage des éléments de châssis / 2 jours

B – Assemblage du moteur / 1 jour

C – Montage châssis, moteur, cabine E, B, H 1 jour

D – Pose-brise guidon, manette… C 2 jours

E – Perçage, soudage châssis A 1 jour

F – Vérification du fonctionnement E, B, H 2 jours

G – Essai du scooter D, F 1 jour

H – Préparation cabine et accessoires / 3 jours

La fabrication du prototype ne peut commencer que le 3 octobre


pour des raisons de disponibilité des matières et des composants
nécessaires à sa réalisation.
52
Si on effectue un jalonnement au plus tôt, c’est-à-dire à partir
du 3 octobre, pour réaliser le nouveau scooter, on obtient le Gantt de
la figure suivante :

Figure : Gantt de l’exemple scooter, jalonnement au plus tôt

On va effectuer un jalonnement au plus tard pour savoir quand il


convient de démarrer les différentes opérations pour que le projet se
termine le 10 octobre au soir.

Pour faire un jalonnement au plus tard :

 on commence par positionner le plus tard possible la ou les tâches qui


n’ont pas de successeurs, dans notre exemple, G ;

 on positionne le plus tard possible la ou les tâches qui ont pour


successeurs celles qu’on vient de représenter, dans notre exemple, D
et F ;

et ainsi de suite jusqu’aux tâches qui n’ont pas d’antérieures.


Dans notre exemple, à la suite de D et F, on représentera les tâches qui
les ont pour successeurs, soit C, puis on représentera E, B et H, et
enfin A.

53
Au niveau graphique, cela se représente comme indiqué sur la figure
suivante :

Figure : Gantt de l’exemple scooter, jalonnement au plus tard

Il suffit de commencer le 4 octobre au matin pour avoir terminé la


réalisation du prototype le 10 octobre au soir.

On peut remarquer qu’en jalonnant au plus tard, on a repoussé le


commencement des tâches le plus tard possible ; on n’a plus de
flottement, et donc plus de flexibilité, ce qui impose un système de
production fiable, sinon on ne pourra jamais respecter les engagements.

54