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Chester Barnard y el enfoque sistémico de las organizaciones de crianza.

Chester Barnard mejor conocido como el autor de Las funciones del ejecutivo, tal vez el libro más influyente del siglo XX
sobre gestión y liderazgo. Barnard ofrece un sistema enfoque al estudio de la organización, que contiene una teoría
psicológica de la motivación y comportamiento, una teoría sociológica de cooperación e interdependencias complejas, y
una ideología basada en una meritocracia. Las enseñanzas de Barnard se basaron en ideas personales como estudiante
de último año ejecutivo de ATT en la década de 1920 y 1930, e hizo hincapié en el papel del gerente como ambos un
profesional y como administrador de la corporación. Para que el liderazgo sea efectivo, tenía que ser percibido como
legítimo, sostuvo Barnard. Barnard sintió que el desafío central de la gerencia estaba equilibrando las dimensiones tanto
tecnológicas como humanas de la organización.

El desafío para el ejecutivo era comunicar los objetivos organizacionales y ganar la cooperación de la organización formal
e informal; pero advirtió en contra de confiar exclusivamente en esquemas de incentivos para ganar esa cooperación.
Responsabilidad-en términos del honor y la fidelidad con que los gerentes llevan a cabo sus responsabilidades - es el la
función más importante del ejecutivo.

El libro hace hincapié en la competencia, la integridad moral, la administración racional, profesionalismo, y un enfoque
de sistemas, y fue escrito para la posteridad. Durante generaciones, The Functions of the Executive demostró ser una
inspiración para los principales pensadores en una serie de disciplinas. Perrow escribe que: "Este... libro notable contiene
dentro de él las semillas de tres tendencias distintas de la teoría organizacional que dominarán el campo durante las
próximas tres décadas. Una fue la teoría institucional representada por Philip Selznick [1957]; fue la escuela de toma de
decisiones representada por Herbert Simon [1947], el tercero fue la escuela de relaciones humanas [Mayo, 1933,
Roethlisberger y Dickson, 1939] "(1986: 63).

El trabajo de Barnard también influyó en Parsons y Gouldner de la sociología e informó la economía institucional de
Williamson (1975, 2005). De hecho, Andrews afirma que: "Las Funciones del Ejecutivo permanecen hoy, como lo ha sido
desde su publicación, el libro más sugerente sobre la organización y la gestión jamás escrito por un ejecutivo en
ejercicio" (1968: xxi). Barnard combinó la capacidad del pensamiento abstracto con la capacidad de aplicar la razón a las
experiencias profesionales para desarrollar una "ciencia de la organización" (1938: 290)

Barnard (1938) hizo hincapié en el papel del gerente como profesional y como un administrador de la corporación. Las
enseñanzas de Barnard (1938) se basaron en ideas personales como un alto ejecutivo de AT & T, que consideraba que la
buena gobernanza era el principal medio para ganar la aceptación pública de su monopolio de telecomunicaciones. El
pensamiento de Barnard también reflejaba un creciente interés en los sistemas sociales y una preocupación acerca de
cómo la sociedad, en la década de 1930, podría hacer frente a la creciente complejidad tecnológica de la vida industrial y
al surgimiento de instituciones cada vez más grandes. El libro de Barnard (1938), que se compiló a partir de una serie de
conferencias pronunciadas en Boston durante la década de 1930, también buscó dar respuesta a las inquietudes de los
profesionales de la gestión, así como a los intelectuales que estaban transformando la Harvard Business School en un
"West Point" del capitalismo”. Además, el boom científico e industrial de principios del siglo XX fomentó una crisis
política, económica y espiritual, y la visión de Barnard (1938) de la administración profesional y gerencial prometió servir
como una influencia estabilizadora en una democracia corporativista estadounidense.

En casi todos los aspectos, The Functions of the Executive estaba décadas adelantada a su tiempo. Por un lado, en agudo
contraste con las concepciones mecanicistas de los pensadores gerenciales anteriores, como Frederick Winslow Taylor,
Barnard (1938) veía la organización como un sistema social complejo. Barnard (1938) mostró una capacidad única para
atravesar los ámbitos: empírico y teórico; y para tejer los últimos desarrollos en psicología, sociología y relaciones
humanas. Barnard (1938) se centró en las complejidades del elemento humano en la organización, en las fuerzas
psicológicas del comportamiento humano y en el desarrollo de formas de manejar las complejidades del
comportamiento humano y hacer frente a sus limitaciones (Gabor, 2000).
Barnard enfatiza que las organizaciones formales son "sistemas sociales orgánicos y evolutivos" (1945: 178), y que el
principal desafío de la administración es lograr la cooperación entre los grupos e individuos dentro de este sistema
social, con el interés de lograr los objetivos organizacionales. La magnitud del desafío cooperativo es tal que "la
cooperación exitosa en o por organizaciones formales es la condición anormal, no la normal. Lo que se observa día a día
son los supervivientes exitosos entre innumerables fracasos ... La falta de cooperación, el fracaso de la cooperación, la
falta de organización, la desorganización, la desintegración, la destrucción de la organización y la reorganización son
hechos característicos de la historia humana "(1938: 5) . Barnard también reconoció el vínculo entre la autoridad y la
legitimidad.

Como pensador de sistemas, las ideas de Barnard se basaron en sus propios intereses intelectuales eclécticos, sus años
en AT & T y su exposición al llamado Harvard Circle, lo que reforzó sus intereses en los aspectos psicológicos y
sociológicos de la gestión. Aunque Barnard fue educado en Harvard, él no era un brahmán. Nació pobre, el hijo de un
mecánico; su madre murió dando a luz a su tercer hermano cuando tenía solo cinco años. Sin embargo, los Barnard no
eran una familia típica de clase trabajadora. "Fui criado en una familia que eran todos pobres, pero también eran
bastante intelectuales. Solían discutir, argumentos interminables durante horas, sobre Herbert Spencer y otros filósofos
", recordó Barnard (Wolf, 1961: 168).

Chester Irving Barnard nació el 7 de noviembre de 1886 en Malden, Massachusetts. Su padre era mecánico con
educación en la escuela primaria. Su madre murió cuando él tenía cinco años y pasó una cantidad considerable de su
infancia en la casa de su abuelo que era un herrero (Wolf, 1961: 168). La vida familiar de Barnard estuvo llena de música
y debates sobre filosofía y puntos de vista sociales. Gabor escribe que: "La personalidad de [Barnard] reflejaba las
contradicciones de un niño pobre que había crecido en un hogar de clase trabajadora donde 'interminables horas de
discusiones' no se centraban en la perpetua falta de dinero sino en libros y filosofía" (2000: 7). De hecho, el interés de
Barnard en la filosofía era un pasatiempo de toda la vida para él. Leyó ampliamente en filosofía y fue miembro de la
American Philosophical Society (Wolf, 1973: 58). Barnard también estuvo activo en numerosas organizaciones científicas
y educativas, y fue Director de la Oficina Nacional de Investigación Económica (Wolf, 1961: 171). Los otros intereses de
toda la vida de Barnard incluyeron la música y las artes, y estuvo activo en la fundación de la Sociedad Bach de Nueva
Jersey y el Teatro de Arte de Newark. Su repertorio en música iba desde Bach hasta Boogie Woogie. Mientras estaba en
el piano, a petición, Barnard tocaría de memoria cualquier composición clásica llamada (Biles & Bolton, 1994).

Al graduarse de la escuela primaria en Cliftondale, Massachusetts, a la edad de quince años, Barnard trabajó en una
fábrica de pianos, y aprendió el oficio de afinación de piano. Finalmente ganó lo suficiente para inscribirse en la escuela
Mount Hermon, una escuela preparatoria en Northfield, Massachusetts, y más tarde en Harvard. Barnard continuó
trabajando en trabajos ocasionales a lo largo de su carrera universitaria y terminó la mayoría de los requisitos para
obtener una licenciatura en economía en solo tres años. Pero la falta de fondos lo obligó a abandonar Harvard antes de
completar un requisito final de ciencia en física o química (Wolf, 1961: 170).

Por lo tanto, Barnard tenía el pedigrí número uno para unirse a la nueva clase gerencial, que tenía la experiencia
profesional y el mérito como su principal requisito de membresía. Se fue a trabajar a AT & T, en 1909, como estadístico,
justo después de dejar Harvard. Barnard analizó los sistemas de tarifas de telefonía extranjera por un salario de $ 11.50
por semana (Wolf, 1973: 5).

Su mentor principal en AT & T fue Walter S. Gifford, quien dirigía el departamento de estadísticas donde trabajaba
Barnard y que eventualmente se convertiría en el presidente de AT & T con más años de servicio. Cuando Barnard se
unió a la compañía, todavía estaba dirigida por el legendario Theodore Vail, quien había llevado a cabo una campaña
masiva para adquirir numerosas compañías telefónicas independientes y consolidarlas bajo el paraguas de AT & T. Al
mismo tiempo, Vail estaba luchando contra los esfuerzos de la Oficina de correos de los Estados Unidos para nacionalizar
el sistema telefónico. El departamento de estadísticas, uno de los primeros de su tipo en una corporación de EE. UU., Se
estableció como una especie de departamento de propaganda para recopilar datos que demostrarían la superioridad del
rendimiento de AT & T.
Barnard, a la edad de 41 años, fue nombrado presidente de New Jersey Bell Telephone (NJBT) en 1927, solo dos años
después de que Gifford se convirtiera en presidente. NJBT se formó durante los años de auge de la década de 1920 a
partir de la fusión de dos compañías operadoras regionales, y el primer trabajo de Barnard involucró la integración de las
dos compañías y la expansión del servicio telefónico en un estado de rápido crecimiento. Segundo desafío importante de
Barnard fue convertir NJBT para marcar el servicio. En esto, tuvo menos éxito. Un ejecutivo de inclinación conservadora,
frenó la conversión de marcado durante la Depresión. Por lo tanto, mientras que NJBT casi cuadruplicó su tasa de
conversión al 32 por ciento en 1933, frente a tan solo el 8 por ciento en 1928, quedó rezagado con respecto al resto del
promedio del Sistema Bell en los años venideros. La lenta tasa de conversión de NJBT demostró ser un problema durante
la Segunda Guerra Mundial, cuando la compañía tuvo dificultades para proporcionar un servicio telefónico adecuado
tanto para la producción en tiempo de guerra en el estado como para uso comercial y privado.

Mientras que Barnard podría haber carecido de visión tecnológica, se destacó en la construcción de la organización y un
compromiso con las políticas de bienestar corporativo. Su permanencia en NJBT estuvo marcada por un sentido de
servicio público e integridad personal (Gabor, 2000: 73). Por ejemplo, en el apogeo de la Depresión en 1933, anunció una
política de no despido, un logro importante incluso dentro del sistema Bell, eligiendo en cambio reducir las horas de
trabajo de los empleados. Combinado con su inclinación por las disputas laborales de negociación personal, tales
políticas inspiraron la lealtad de los empleados. Aunque nunca fue un ardiente opositor de los sindicatos, Barnard creía
que solo eran útiles en negocios competitivos donde el "mal trato" de los empleados se ve forzado en las empresas al
"cincelar" a los competidores. Por el contrario, creía que AT & T estaba en condiciones de persuadir a los empleados a
preferir la cooperación al enfrentamiento (Gabor, 2000).

Barnard creía que un reto central para la gerencia era equilibrar las dimensiones tanto tecnológicas como humanas de la
organización. Además, comprendió que se trataba de un proceso dinámico, que requería atención y afinamiento
constantes. Sin embargo, hay una curiosa discrepancia en la carrera de Barnard en AT & T. Mientras que Gifford estaba
casi seguro detrás del ascenso de Barnard a la presidencia de NJBT, Gifford también mantuvo a Barnard lejos del
"Valhalla" de AT & T: sede corporativa en Nueva York. Es probable que haya algo de verdad en la afirmación de Peter
Drucker de que Gifford consideraba la fortaleza de Barnard como un rey filósofo superior a su desempeño como
ejecutivo práctico (Gabor, 2000).

De hecho, desde sus primeros días en AT & T, Barnard también pasó una buena parte de su tiempo en Harvard,
involucrándose con varios intelectuales destacados en las ciencias sociales, incluido Wallace B. Donham (decano de la
Harvard Business School [HBS]), pioneros de relaciones humanas, Elton Mayo y Fritz Roethlisberger, y Lawrence J.
Henderson. El hombre de Harvard que más influyó en Barnard fue Henderson, un biólogo que se interesó por las
analogías sociológico-fisiológicas en el trabajo de Vilfredo Pareto, el sociólogo italiano que hizo hincapié tanto en la
naturaleza dinámica de las organizaciones y el impacto de las emociones en el comportamiento humano. Pareto (1935)
enfatizó el concepto de dependencia mutua de variables, y sostuvo que los sistemas sociales, al igual que sus
contrapartes biológicas, tienen procesos regulatorios que tienden a estabilizarlos. Henderson (1935) compartió la
creencia de Pareto (1935) en la naturaleza no lógica de la mayoría del comportamiento humano, y también en la
necesidad humana de sentimientos tales como el deber, el honor y la lealtad (Gabor, 2000). Barnard ya había leído
Pareto por su cuenta en francés, pero también sirvió como "caja de resonancia" para Henderson luego de su reunión en
enero de 1937.

Trabajos de Barnard antes de unirse a AT & T hasta entonces incluyen afinación de pianos en la Universidad de Harvard,
dirigir una pequeña orquesta de baile, componer tesis para estudiantes y ofrecer un servicio de traducción (como había
aprendido italiano, francés y alemán) (Biles & Bolton, 1994; , 1961). Después de abandonar Harvard en 1909 sin
completar todos los requisitos necesarios, Barnard pasó toda su carrera empresarial en la industria telefónica,
comenzando en 1909 como estadístico. En 1915, se convirtió en ingeniero comercial, y en 1922 fue ascendido a
vicepresidente adjunto de Bell Telephone Company de Pensilvania. Cuatro años más tarde se convirtió en gerente
general de Bell Telephone Company de Nueva Jersey, y en 1927 Barnard fue designado para la presidencia de New Jersey
Bell. Ese mismo año también fue nombrado director de New Jersey Bell y director de Fidelity Union Trust Company. Se
convirtió en director de American Insurance Company en 1928 y de Prudential Insurance Company of America en 1929.
Barnard también participó activamente en organizaciones cívicas. En 1928 se convirtió en miembro de la Cámara de
Comercio del Estado de Nueva York. En 1931 organizó y dirigió durante 18 meses la Administración de Ayuda de
Emergencia de Nueva Jersey. Barnard se hizo activo en el Cofre de la Comunidad de Newark a mediados de la década de
1930. En ese momento también sirvió en comités designados por el Secretario del Trabajo para estudiar los problemas
de los trabajadores mayores en la industria. También fue director de la Asociación de Planificación Regional, y fue
miembro de la junta de directores del Reformatorio de Nueva Jersey en Rahway (Wolf, 1961: 171). De 1931 a 1934,
Barnard representó a Nueva Jersey, Nueva York, Pensilvania y Delaware como director de la Cámara de Comercio de los
Estados Unidos. En 1935, sirvió por segunda vez como Director Estatal de la Administración de Ayuda de Nueva Jersey. Al
estallar la Segunda Guerra Mundial, fue fideicomisario de la Fundación Rockefeller, el Movimiento Nacional de Clubes de
Niños y Air Youth of America, así como Presidente Honorario de la Cruz Roja. En 1942, Barnard sucedió a Thomas E.
Dewey para convertirse en el segundo presidente de la Organización de Servicios Unidos (USO), una organización
voluntaria que mejora la moral de los militares y las aliadas de los Aliados durante la Segunda Guerra Mundial, sirviendo
sin compensación monetaria (Biles & Bolton , 1994).

Después de la Segunda Guerra Mundial, Barnard fue asesor del representante de los Estados Unidos en el Comité de
Energía Atómica de las Naciones Unidas y coautor del informe del Departamento de Estado sobre el Control
Internacional de la Energía Atómica. En 1946, fue nombrado miembro de la Comisión Especial Presidencial para la
Integración de Servicios Médicos en el gobierno. En 1948, Barnard dejó el sistema Bell para convertirse en presidente de
la Fundación Rockefeller, y en 1952 se retiró de ese puesto. Barnard luego se convirtió en presidente de la National
Science Foundation. En 1957, fue nombrado miembro del Consejo de Salud de la Ciudad de Nueva York, y se desempeñó
como miembro del comité asesor que estudia administración hospitalaria bajo un programa establecido por la Fundación
Sloan (Wolf, 1961: 171). Barnard murió el 7 de junio de 1961, en French Hospital en Manhattan, en la ciudad de Nueva
York (Wolf, 1973).

Es importante destacar que Barnard presenta un enfoque de sistemas para el estudio de la organización, que contiene
una teoría psicológica de la motivación y el comportamiento, una teoría sociológica de la cooperación y las
interdependencias complejas, y una ideología basada en una meritocracia. Scott sostiene que: "La singularidad de la
contribución de Barnard surgió al colocar los conceptos de comportamiento, motivación y procesos grupales en los
marcos de los sistemas".

Barnard estuvo muy influenciado por el enfoque de sistemas. En una charla con estudiantes de Johns Hopkins
Universidad en 1953 notó que: "He leído [Diseño de Ross Ashby para un cerebro] cinco veces y yo ciertamente voy a
leerlo cinco veces más (Andrews, 1968: xiii). Para Barnard, un sistema es caracterizado por el hecho de que los
componentes de un sistema son variables interdependientes.

Barnard (1938) proporciona un esquema conceptual de la teoría de la organización basado en los siguientes conceptos
estructurales: La Racionalidad Individual y Acotada; Cooperación; Organización formal; y organización informal. Los
principales conceptos dinámicos incluyen: comunicación; Teoría del consentimiento de la autoridad; Libre albedrío; El
proceso de decisión; Equilibrio Dinámico y Equilibrio-Contribuciones Equilibrio; y liderazgo, responsabilidad ejecutiva
y códigos morales. Discutimos cada uno de estos conceptos a su vez. La racionalidad individual y limitada. El individuo
está posicionado para participar en actividades que son el resultado de factores psicológicos. Toda persona tiene el
poder de elegir, la capacidad de determinación y la posesión del libre albedrío (Pye, 1994). Los juicios individuales
provienen del corazón o de las profundidades más profundas de nuestra experiencia (Barnard, 1948; Gehani, 2002). Sin
embargo, el individuo está limitado en términos de facultades o capacidades biológicas (Barnard, 1938: 23). La
organización como un sistema cooperativo se considera como la superación de las limitaciones físicas y cognitivas de un
individuo (racionalidad limitada).

El sistema cooperativo. Barnard afirma que: "La cooperación... significa la verdadera restricción de uno mismo en muchas
direcciones, significa servicio real sin recompensa, significa coraje para luchar por los principios en lugar de por las cosas,
significa el sometimiento genuino del interés personal destructivo a los intereses sociales" (Scott, 1992: 119). Barnard
comenta los riesgos de defender los principios: "Las personas que no tienen las agallas suficientes para enfrentar [los
riesgos personales], finalmente no tienen las agallas suficientes para hacer algo" (Wolf, 1963: 93).
Barnard afirma que: "El efecto sutil del proceso educativo, que es necesariamente lógico en su forma, creo que
obviamente conduce a un falso sentido de superioridad intelectual que cierra la mente de muchos a los poderes y los
méritos de los demás, ya sea de inferioridad. Educación formal o de educación en otros campos. Esto produce una
especie de presunción. Lleva a un serio error al juzgar la importancia de la experiencia personal y a adquirirla
deliberadamente”.

Cuando se alcanza el objetivo de un sistema de cooperación, entonces se dice que la cooperación es efectiva (1938: 43).
El esfuerzo cooperativo es muy limitado si hay una falta de confianza en la sinceridad y la integridad de la administración.
Tal falta de confianza en la sinceridad y la integridad de la administración obstaculizan insidiosamente la cooperación.
Barnard sostiene que: "Cuando se reconoce que existe una condición de honestidad y sinceridad, los errores de juicio,
los defectos de capacidad, se resienten con simpatía. Ellos son esperados. Los empleados no atribuyen infalibilidad a los
líderes o la administración. Lo que los perturba es la falta de sinceridad y la apariencia de falta de sinceridad cuando los
hechos no están en su poder”.

Organización formal. Barnard proporciona una visión racional de los sistemas de la organización formal como "el proceso
social concreto por el cual la acción social se logra en gran medida... [Y] ese tipo de cooperación entre los hombres que
es consciente, deliberada, decidida". Barnard considera la organización formal como "un sistema de actividades
conscientemente coordinadas o fuerzas de dos o más personas "(Barnard, 1938: 73). Observando la fragilidad de muchas
organizaciones formales, Barnard también observa que:" El lado creativo de la organización es la coordinación... [Y] en
algunas circunstancias... la calidad de la coordinación es el factor crucial en la supervivencia de la organización "(1938:
256). Scott sostiene que, aunque los puntos de vista de Barnard contienen muchas ideas que son consistentes con una"
concepción del sistema racional de las organizaciones; lo que los distingue es su insistencia en la base no material,
informal, interpersonal y, de hecho, moral de la cooperación”.

Barnard afirma el esfuerzo cooperativo, afirmando que: "Yo mismo he visto grandes grupos de empleados cooperar
voluntaria e incondicionalmente para aumentar la eficiencia individual y colectiva y producción para reducir los gastos
cuando se reconoció que el efecto inmediato era la desventaja pecuniaria de los empleados mismos. La importancia de
tal colaboración para todos los involucrados es incalculable. No está justificado, ni puede ser obtenido, excepto sobre la
base de una confianza inspirada en la experiencia”

Barnard señala además que: "No conozco nada más difícil de verificar en una organización de gestión de hombres
probados, experimentados y con buen propósito en las relaciones personales que esta propensión esporádica a ser
inteligente, a evitar un problema, a ocultar una verdad desagradable, negarse a admitir un error, cuando la honestidad, la
sinceridad e incluso el buen sentido condenan claramente tales fallas”

Organización informal. Barnard sostiene que: "Aprender las cuerdas de la organización" en la mayoría de las
organizaciones es principalmente aprender quién es quién, qué es qué, por qué, de su sociedad informal " La
organización informal de Barnard está estrechamente relacionada con el concepto de carácter organizacional (Wright,
1994), y probablemente muchos gerentes la denominarán hoy en día como cultura organizacional. La organización
informal se puede ver en "costumbres, costumbres, aversiones comunes, creencias persistentes, convenciones, códigos
de moral, instituciones, [y] lenguaje".

Barnard vio el papel de la organización informal como complementaria a la organización formal, y concibió la
organización informal como una fuerza mucho más positiva en la vida de una organización que en el punto de vista de
Roethlisberger y Dickson (1939). Para Barnard, la organización informal mejora la comunicación, mejora la cohesión
dentro de la organización formal y protege la integridad del individuo (Gabor, 2000). La organización informal "debe
considerarse como un medio para mantener la personalidad del individuo frente a ciertos efectos de las organizaciones
formales que tienden a desintegrar la personalidad" (1938: 122). Para Barnard, es responsabilidad de la gerencia lograr
un equilibrio entre mantener al individuo y mejorar la efectividad de la organización. Barnard sostiene que el elemento
del individuo es una consideración central en la gestión del personal y debe ser genuino en lugar de una ficción de gran
resonancia para estimular la producción. La hipocresía, advierte Barnard, es fatal en todo el trabajo de personal (1948:
9).
Comunicación. Barnard señala que un objetivo común en una organización solo puede lograrse si se lo conoce
comúnmente, y que se sepa que debe comunicarse de manera efectiva en lenguaje, oral y escrito. Los entendimientos
tácitos también son a menudo esenciales.

Teoría del consentimiento de la autoridad. Al nadar contra la corriente dominante de la marea de gestión científica (por
ejemplo, Taylor, 1911), Barnard se dio cuenta de que la autoridad de la administración descansa en su capacidad para
persuadir, más que para mandar (Golembiewski & Kuhnert, 1994; Rabin, 1994). Además, Barnard enfatizó que la
autoridad administrativa legítima se basa en habilidades funcionales y no en una posición jerárquica (Gabor, 2000). Una
persona en una organización acepta una comunicación como autoritaria cuando: puede entender la comunicación; él
cree que no es inconsistente con el propósito de la organización; él cree que es compatible con su propio interés como
un todo; él puede cumplirlo mental y físicamente; y existe una zona de indiferencia en cada individuo dentro de la cual
las órdenes son aceptables sin un cuestionamiento consciente de su autoridad. Barnard señala que: "Ya sea como oficial
superior o como subordinado, sin embargo, no sé nada de lo que realmente considero más 'real' que 'autoridad'".

Libre albedrío. El concepto de libre albedrío es central en la teoría del comportamiento de Barnard y se deriva de
aquellas doctrinas morales y legales que enfatizan la responsabilidad personal por las acciones. El endoso de la doctrina
del libre albedrío apuntala todos sus argumentos sobre las obligaciones morales de la administración. Para Barnard, "la
idea del libre albedrío se inculca en doctrinas de responsabilidad personal, de responsabilidad moral y de
responsabilidad legal, lo que parece necesario para preservar un sentido de integridad personal".

La experiencia de Barnard durante la Segunda Guerra Mundial, cuando sirvió en la USO, que denominó "la organización y
tarea administrativa más difícil en [su] experiencia" (1948: vi-vii), ayudó a confirmar su filosofía de gestión,
especialmente el enlace entre el libre albedrío y la aceptación de la autoridad. En la USO, conseguir una organización
que, en un momento dado, dependiera literalmente de cientos de miles de voluntarios para trabajar requería el
consentimiento voluntario de los gobernados. La autoridad debe ser aceptada; no podría ser dictado. Casi todo dependía
del compromiso moral en oposición a un requisito formal.

La toma de decisiones y el proceso de decisión. Aunque la literatura de teoría de la organización sobre la toma de
decisiones de Simon (1947) hasta el presente es expansiva, Barnard nos brinda sus perspectivas únicas: "La toma de
decisiones, como todos saben por experiencia personal, es una tarea onerosa. Compensar la euforia que puede resultar
de una decisión correcta y exitosa y el alivio que sigue al terminar una lucha para determinar los problemas es la
depresión que proviene del fracaso o error de decisión y la frustración que surge de la incertidumbre "(1938: 194).

Barnard advierte sobre la tendencia del personal a eludir la responsabilidad (debido en parte al temor a las críticas) y
que un ejecutivo debe distribuir la responsabilidad o correr el riesgo de verse abrumado por la carga de la decisión.
Barnard escribe que: "El arte de la decisión ejecutiva consiste en no decidir las preguntas que no son pertinentes, en no
decidir prematuramente, en no tomar decisiones que no pueden hacerse efectivas, y en no tomar decisiones que otros
deben tomar" (1938: 194). ) Barnard regresa a este tema en una entrevista concedida en 1961 que dice: "Pone a un
hombre a cargo de una organización y su peor dificultad es que cree que tiene que decirles a todos qué hacer, y eso es
casi fatal si se lleva lo suficientemente lejos”

Barnard también deja en claro que si bien existe la necesidad de desarrollar una "ciencia de la organización" (1938: 290),
tal esfuerzo normalmente no será suficiente para el éxito. Una apreciación del arte de organizarse también es necesaria.
Barnard empuja los límites de la exposición para unir las "dos culturas" de la ciencia y el arte de la organización para
transmitir el elemento estético en el proceso de toma de decisiones, que se deriva de la "experiencia íntima habitual,
interesada".

Barnard escribe que el proceso de toma de decisiones "trasciende la capacidad de métodos y técnicas meramente
intelectuales de discriminación de los factores de la situación". Los términos pertinentes son "sentimiento", "juicio",
"sentido", "proporción", "equilibrio" y "idoneidad". Es una cuestión de arte más que de ciencia, y [es] más bien estética
que lógica”.
Equilibrio Dinámico y el Balance Inducción-Contribuciones. Para Barnard, la eficiencia y efectividad de una organización
depende de lo que la organización asegura y del personal que produce (las contribuciones) y de cómo la organización
distribuye sus recursos (los incentivos). Las contribuciones y los incentivos son siempre dinámicos. Los incentivos
incluyen: alicientes materiales, oportunidades personales no materiales, condiciones físicas deseables, beneficios
ideales, atractivo de asociación, adaptación de las condiciones a los métodos y actitudes habituales, la oportunidad de
una participación ampliada y la condición de la comunión. Barnard enfatizó motivos no económicos.

Un pasaje contenido en un volumen de sus trabajos recopilados explica: "Prestigio, reputación competitiva, filosofía
social, posición social, intereses filantrópicos, combatividad, amor a la intriga, aversión a la fricción, interés técnico,
sueños napoleónicos, amor por lograr cosas útiles, deseo para los empleados, el amor a la publicidad, el miedo a la
publicidad: un largo catálogo de motivos no económicos realmente condiciona la gestión de los negocios, y nada más
que el balance evita que estos motivos no económicos se vuelvan locos. Sin embargo, sin todos estos incentivos, creo
que la mayoría de los negocios serían un fracaso sin vida”. Significativamente, Barnard entendió mejor que la mayoría de
los ejecutivos, en ese momento o ahora, la importancia y las dificultades de los esquemas convencionales de "incentivo".
Barnard (1938) anticipó el sofisticado razonamiento psicológico de la jerarquía de necesidades de Maslow (1954) y de
Herzberg (1959) que se refirió al dinero como un factor de higiene y señaló que no lo suficiente provocaría insatisfacción,
pero el dinero solo no sirve como una motivador De hecho, Barnard (1938) percibió que la lógica de los esquemas
convencionales de incentivos era, en esencia, una profecía autocumplida, y sostuvo que más allá de cierto nivel de
compensación equitativa, los empleados no necesariamente se ven impulsados por incentivos financieros.

Por el contrario, los elaborados rituales de bonificaciones e incentivos ideados por la administración crean una cultura de
la avaricia en la que el dinero se convierte en el símbolo predominante del éxito.

Barnard entendió la magnitud del desafío involucrado en equilibrar las necesidades organizacionales e individuales:
"Establecer condiciones bajo las cuales se pueda asegurar el orgullo individual de las embarcaciones y los logros sin
destruir la economía material de la producción estandarizada en operaciones cooperativas es un problema de eficacia
real. Mantener un carácter de personal que es una condición atractiva de empleo implica un arte delicado y mucha
comprensión en la selección (y el rechazo) de los servicios personales ofrecidos... Tener una organización que otorgue
prestigio y asegure la lealtad de las personas deseables es una tarea compleja y compleja. Tarea difícil en eficiencia -en
una eficiencia integral, no en una eficiencia unilateral "(1938: 94). Un punto de corolario, reconoció Barnard (1938), fue
que la eficacia del esfuerzo de un individuo no puede ser mayor que la capacidad del sistema o entorno en el que
trabajan los empleados. Y el desarrollo y la capacitación de los empleados son, de acuerdo con Barnard (1938), de suma
importancia.

Liderazgo, responsabilidad ejecutiva y códigos morales. Para Barnard se les da mucho más a los líderes y se espera
mucho. El liderazgo es el factor de mayor importancia en la cooperación humana. Si bien la cooperación es el proceso
creativo, el liderazgo es el "fulminante indispensable de sus fuerzas". La función fundamental de un líder es crear un
significado para los seguidores que facilite su compromiso e identificación. Barnard escribe que: "La inculcación de la
creencia en la existencia real de un propósito común es una función ejecutiva esencial".

El liderazgo, para Barnard, parece estar "conectado con saber a quién creer, con aceptar las sugerencias correctas, con
seleccionar ocasiones y tiempos apropiados... - una comprensión que conduce a distinguir efectivamente entre lo
importante y lo no importante en la situación concreta concreta, entre qué puede y qué no puede hacerse, entre lo que
probablemente tendrá éxito y lo que probablemente no ocurra, entre lo que debilitará la cooperación y lo que la
aumentará”.

El liderazgo debe ir más allá de decidir qué es lo correcto y avanzar hacia la tarea de lograrlo (Barnard, 1952). Barnard
afirma que: "Un ejecutivo es un profesor, la mayoría de la gente no piensa en él de esa manera, pero eso es lo que es. No
puede hacer mucho a menos que pueda enseñar a la gente... No se puede simplemente elegir a las personas y pónganlas
en un trabajo y digan que sigan adelante y háganlo. Deben darles una filosofía para trabajar en contra, deben establecer
los objetivos, deben indicar las limitaciones y los métodos”.
El liderazgo implica la guía de la conducta de los demás y requiere "amplia imaginación y comprensión" (Barnard, 1945:
176). De hecho, los líderes deben ser más efectivos que otros para transmitir significados e intenciones y para recibirlos
con comprensión comprensiva (1948: 97-99). Barnard (1948: 109-110) describe la naturaleza del liderazgo, afirmando
que:

Está en la naturaleza del trabajo de un líder que debe ser realista y debe reconocer la necesidad de acción, incluso
cuando el resultado no puede preverse, pero también que debe ser idealista y, en el sentido más amplio, perseguir
metas, algunas de las cuales solo pueden ser alcanzados en una generación posterior de líderes. Muchos líderes, cuando
alcanzan el ápice de sus poderes, no tardan en desaparecer, y siguen avanzando por caminos cuyos fines no alcanzarán
ellos mismos. En los negocios, en la educación, en el gobierno, en la religión, una y otra vez, veo hombres que, estoy
seguro, están dominados por este motivo, aunque no expresado, y por algún extraño giro de nuestras actitudes actuales
a menudo desautorizado. Sin embargo, "los ancianos [y las ancianas] siembran árboles”... para moldear el presente para
el futuro por el exceso de pensamiento y propósito que ahora podemos reunir parece la expresión misma del idealismo
que subyace a la coherencia social tal como nosotros Actualmente logramos, y sin este idealismo no vemos ningún
significado digno en nuestras vidas, nuestras instituciones o nuestra cultura.

En la expresión, "los hombres mayores [y las ancianas] plantan árboles" Barnard indica que el factor moral es real y
articula el tema de Durkheim (1933) de que la solidaridad orgánica puede basarse en los más frágiles motivos y seguir
existiendo. Dentro del sistema cooperativo, el factor moral encuentra su expresión concreta y sugiere la necesidad de
liderazgo y "el poder de los individuos para inspirar decisiones personales cooperativas mediante la creación de fe"
(énfasis añadido): fe en el entendimiento común, fe en la probabilidad de éxito, fe en la satisfacción final de los motivos
personales, la fe en la integridad de la autoridad objetiva, la fe en la superioridad del propósito común como un objetivo
personal de quienes participan en él ". Para Barnard, la parte del liderazgo que determina la calidad y la moralidad de la
acción es la responsabilidad. La responsabilidad es la "cualidad que da confiabilidad y determinación a la conducta
humana, y previsión e idealidad a propósito".

La responsabilidad es la función más importante del ejecutivo. Responsabilidad significa honor y fidelidad en la forma en
que los gerentes llevan a cabo sus deberes.

Barnard define la responsabilidad como una "condición emocional que le da a un individuo una sensación de
insatisfacción aguda por no hacer lo que siente que está moralmente obligado a hacer o por hacer lo que cree que está
moralmente obligado a hacer, en situaciones concretas”. Llevar a cabo esta función también ayuda a construir el carácter
del ejecutivo que debe practicar la decisión y actuar bajo la carga de la responsabilidad. Barnard en 1961, mirando hacia
atrás en su clásico dice que: "En mi opinión, la gran debilidad de mi libro es que no trata adecuadamente la cuestión de
la responsabilidad y su delegación. El énfasis está demasiado en la autoridad, que es el sujeto subordinado ... El énfasis
se pone en la autoridad que, para mí ahora, es una configuración derivada secundaria ".

En última instancia, Barnard sostiene que: "casi todo depende del compromiso moral. Estoy perfectamente seguro de
que, con fallas ocasionales, si hago una cita contigo, a la que nunca he conocido, la mantendrás y sentirás confiando en
que lo mantendré, y no hay absolutamente nada vinculante que nos obligue a hacerlo. Y, sin embargo, el mundo sigue
corriendo que simplemente no se puede dirigir una universidad, no se puede administrar un negocio, no se puede dirigir
una iglesia, no podía hacer nada excepto sobre la base de los compromisos morales que están involucrados en lo que
llamamos responsabilidad. No puede operar una gran organización a menos que pueda delegar responsabilidades, no
autoridad sino responsabilidad”. La práctica ética determina la autoridad moral de la administración y la capacidad de los
gerentes para pasar su poder a la próxima generación.

Para Barnard (1938), en gran medida, las decisiones de gestión se refieren a cuestiones morales, y la supervivencia de la
organización como empresa en funcionamiento depende del compromiso moral. Barnard escribe que: "Las
organizaciones perduran, sin embargo, en proporción a la amplitud de la moralidad por la que se gobiernan. Esto es solo
para decir que la previsión, los propósitos largos, los ideales elevados son la base para la persistencia de la cooperación".
Las organizaciones que pueden construir una cultura que inspire a los miembros a trascender el interés a corto plazo
tendrán una clara ventaja (Mahoney, Huff y Huff, 1994a, b; Miller, 1992). Finalmente, enfatizamos aquí que Chester
Barnard, como observador participante, estaba en casa tanto en el mundo real de los negocios como en el ámbito
teórico de la academia; tenía la capacidad única de establecer conexiones entre los últimos avances en psicología,
sociología y la disciplina emergente del comportamiento organizacional. Barnard se esforzó por combinar las dos culturas
de la gestión, su ciencia y su arte, y pidió "una antropología social, una sociología, una psicología social, una economía
institucional, un tratado de gestión" en el desarrollo de la "ciencia de la organización". Sin embargo, Barnard advierte
que no debemos engañarnos pensando que una ciencia de la organización será suficiente: "La inspiración es necesaria
para inculcar el sentido de unidad y para crear ideales comunes. Se requiere aceptación emocional más que intelectual".
Barnard concluye su trabajo clásico con esta observación: "Creo que la expansión de la cooperación y el desarrollo del
individuo son realidades mutuamente dependientes, y que una proporción o balance entre ellos es una condición
necesaria para el bienestar humano".

Reseña de libro sobre: las funciones del ejecutivo

(Chester I. Barnard, 1938)

Por: Ling Zhou

Una de las mayores contribuciones de Barnard es señalar la naturaleza de cooperación de las organizaciones. Barnard fue
el primero en insistir en que las organizaciones, por su propia naturaleza, son sistemas cooperativos y no pueden dejar
de serlo. La cooperación es la esencia de las organizaciones. Una organización puede sobrevivir solo gracias a la
cooperación. En realidad, hizo hincapié en la cooperación casi excluyendo aspectos como el conflicto, la coordinación
imperativa y los incentivos financieros. Esta posición extrema es, por supuesto, no tan favorable en la visión de hoy y
discutiré estos defectos más adelante. Deberíamos darle crédito a Barnard, sin embargo, por ver que una organización es
un sistema cooperativo, interpretado con el lenguaje de la teoría de contratos, esto está diciendo que para que una
organización exista, debe haber un conjunto de contratos que cada miembro acuerde.

El problema es que Barnard parece minimizar la importancia de las personas para enfatizar la cooperación en las
organizaciones. Él definió las organizaciones como "no personales". Y se ve obligado a distinguir entre los aspectos
organizativos de las personas y los aspectos personales: un empleado tiene personalidad dual: una personalidad de
organización y una personalidad individual. Pero mirando desde la perspectiva de la teoría del contrato, no necesitamos
"no-personalidad" para asegurar la cooperación. En realidad, cada individuo puede decidir si coopera (ingresa el
contrato) después de considerar sus propias preferencias. La cooperación puede existir siempre que el contrato esté
diseñado de tal manera que sea de interés para cada miembro cooperar.

Barnard también cree que las organizaciones son superiores a las personas. Las organizaciones son racionales, mientras
que las personas no lo son. Este es un punto interesante. En la teoría económica moderna, a menudo se supone que los
individuos son racionales, mientras que si agregamos individuos a un grupo, el grupo puede no ser racional. Por
supuesto, esto es desde la visión de "agregación" que puede no existir un individuo racional representativo para el grupo,
incluso cuando cada miembro del grupo es racional. Creo que el punto de Barnard es válido porque la "racionalidad
limitada" puede ser una mejor descripción de los comportamientos individuales que la "racionalidad". Pero "las
organizaciones son racionales" parece ser un reclamo demasiado simple para ser aceptado. Si consideramos las
organizaciones como un conjunto de contratos, es muy difícil definir comportamientos racionales para la organización.

Como es necesario para la cooperación, Barnard insiste en la existencia del propósito de la organización y el compromiso
de cada miembro con la misma. Hemos discutido ampliamente en la clase que no existe un propósito de organización en
el sentido estricto. En primer lugar, es difícil, si es posible, dibujar el borde de una organización. En segundo lugar, incluso
si podemos, cada miembro de la organización tiene sus propios fines (incluso para cada individuo, es posible que tenga
múltiples propósitos): el empleado desea obtener un salario y acumular experiencias de trabajo; el proveedor quiere
vender su producto; el cliente quiere buenos productos... No es muy significativo decir cuál debería ser el propósito de la
organización. De hecho, para que exista una organización, los propósitos de cada miembro deben estar satisfechos, de lo
contrario, puede negarse a participar. En la literatura y los negocios, cuando las personas hablan de "propósito de la
organización", generalmente se refieren al propósito de los accionistas: aumentar el precio de las acciones. Tenga en
cuenta que para lograr eso, debemos satisfacer también los propósitos de otras partes interesadas, aunque estos no se
identifiquen como "propósito de la organización". Además, cada miembro no necesita comprometerse con ese propósito
para lograrlo.

Barnard redefine la autoridad desde su punto de vista cooperativo de la organización: la autoridad proviene del fondo.
Antes que él, la gente solía dar por hecho que las personas en la parte superior de una organización tienen mucha más
autoridad que las que están en la parte inferior. Barnard es muy perspicaz al notar que el subordinado toma la decisión
de otorgar autoridad a la persona que está sobre ella. Si un subordinado no acepta la legitimidad de una orden, la
persona que la otorga no tiene autoridad. Este punto de vista es esencialmente una vista de teoría de contrato. Barnard
también habla de la "ficción de la autoridad superior". Para explicar el hecho de que las organizaciones despiden a las
personas, Barnard dice que "despedir" es esencialmente una decisión de los empleados. Si el empleado sabe qué
conductas conducirían a ser despedido mientras ella todavía elige ese comportamiento, entonces ella realmente está
eligiendo ser despedida.

Basado en su teoría organizacional (esencialmente cooperación), Barnard discute las funciones del ejecutivo. Él cree que
las funciones ejecutivas sirven para mantener un sistema de esfuerzo cooperativo. No es del todo correcto decir que las
funciones ejecutivas son administrar el sistema de esfuerzos cooperativos porque en su conjunto, es administrado por él
mismo, no por el ejecutivo, que es parte de él. Sostiene que el control se relaciona directamente con el trabajo de la
organización como un todo y no con el trabajo de los ejecutivos como tales. El hecho de que prácticamente el control se
basa en los ejecutivos en su mayor parte se debe únicamente a la gran dependencia del éxito de la cooperación en el
funcionamiento del ejecutivo.

Barnard propone tres funciones ejecutivas:

1) Desarrollar y mantener un sistema de comunicación. Esto implica conjuntamente un esquema de organización


(organigramas, especificaciones de funciones, etc.) y personal ejecutivo (la selección de personal y la oferta de
incentivos, etc.).

2) Promover la seguridad de los servicios personales que constituyen los materiales de las organizaciones. El trabajo se
divide en dos divisiones principales: (1) la incorporación de personas a la relación cooperativa con la organización; (2) la
obtención de los servicios después de que tales personas hayan sido llevadas a esa relación.

3) Formular y definir los propósitos, objetivos, fines, de las organizaciones.

Primero, en la función de comunicación, Barnard ha mencionado canales de comunicación formal e informal. Pero él no
aborda la comunicación desde el punto de vista de la información. Como ha puesto demasiado énfasis en la cooperación,
no presta suficiente atención al problema de decisión y extracción de información. Debido a que todos trabajan para el
mismo objetivo de organización común, no hay ningún incentivo para ocultar información. Por lo tanto, el ejecutivo
puede recopilar toda la información y tomar decisiones en consecuencia. Esto ciertamente no es cierta dada la teoría de
la agencia.

En segundo lugar, en la función de seguridad de servicios personales, Barnard minimiza la importancia de los incentivos
económicos. Una vez más, la razón podría ser la existencia de un propósito de organización común: los trabajadores no
necesitan incentivos para ir a trabajar. Menciona el equilibrio entre "incentivos y contribuciones", pero esto va en contra
de su punto de vista cooperativo: ¿por qué los empleados tendrían que hacer cálculos elaborados de alicientes y
contribuciones si el quid de la cuestión fuera la cooperación en un propósito común? Esta contradicción se puede
resolver fácilmente recurriendo a la teoría del contrato.

Aquí, Barnard plantea una pregunta muy interesante: ¿cómo deberían los ejecutivos ser compensados? Sostiene que los
incentivos materiales juegan un "papel incidental y superficial" en el caso del ejecutivo. Sus salarios suelen ser altos
porque necesitan el dinero para hacer frente a las cargas del prestigio. Aunque no estoy de acuerdo con eso, sí estoy de
acuerdo en que es difícil diseñar un esquema de compensación para los ejecutivos. Como dice Barnard, la contribución
individual más importante que se requiere del ejecutivo es la lealtad. Interpretado en el lenguaje de la teoría de la
agencia, el problema esencial del diseño del esquema de compensación es alinear los intereses de los ejecutivos y la
organización. Cuando y probablemente solo cuando sus intereses estén alineados, los ejecutivos serán "leales" a la
organización.

En tercer lugar, en la función de formación del propósito de la organización, Barnard delibera sobre la importancia del
propósito moral y el adoctrinamiento. Dado que el propósito de la organización debe ser común, debe ser moral. Y para
que las personas trabajen hacia este objetivo común, el ejecutivo debe usar propaganda y adoctrinamiento para resolver
los posibles conflictos. Barnard admite que a veces los fines de la persona y los fines de la organización no son lo mismo.
Podría haber procedido de aquí y llegar a conclusiones mucho más similares a las de la teoría contractual. En su lugar,
indica que tal oposición es más probable que ocurra entre los participantes de menor rango en una organización y puede
eliminarse educando a los trabajadores. En realidad, está tan obsesionado con la idea de propósitos comunes que afirma
que cuando no existen, el ejecutivo necesita fabricarlos para mantener el sistema cooperativo. Como hemos dicho antes,
esto no es cierto: una organización puede existir cuando los miembros tienen diferentes propósitos.

El libro de Barnard es enormemente influyente y notable. Contiene las semillas de tres tendencias distintas de la teoría
organizacional. Una es la escuela institucional representada por Philip Selznick; otra es la escuela de toma de decisiones
representada por Herbert Simon; el tercero es la escuela de relaciones humanas. Estas escuelas estarán cubiertas en mi
reseña de libros sobre las organizaciones complejas de Charles Perrow. Creo que el libro de Barnard seguirá siendo un
clásico para la teoría de la organización.