Sergio José Ceballos Castillo

Administración estratégica.

Se observa que la forma de administrar una empresa lleva a elecciones que determinan, en muchos
casos, el éxito o fracaso de la gestión de una organización y, por lo tanto, influyen directa o
indirectamente en su calidad. La administración estratégica es un desafío debido a que va mucho
más allá de impartir órdenes a los miembros de la organización. La dirección estratégica de una
organización depende de una serie de consideraciones. Entre ellas están el análisis de dos entornos
(interno y externo) de la organización, el establecimiento de directrices organizacionales (metas y
objetivos), la formulación de la estrategia (empresarial, unidad de negocio, funcional), la
implementación de la estrategia y el control estratégico. También el administrador debe saber qué
tipos de sistemas de información debería adoptar, el cual viabilizaría todas las informaciones para
la toma de decisiones, con una mayor agilidad y precisión para la obtención de resultados positivos.
Este artículo tiene como objetivo identificar la importancia del administrador en la utilización de los
procesos de la administración estratégica como herramienta de la gestión empresarial. Si dichos
procesos discutidos en este estudio son reales y relevantes para todos los tipos de organizaciones –
grandes, medianas, pequeñas o micro, internacionales o domesticas, diversificadas o
monoproductoras, con o sin fines de lucro – es evidente que los administradores necesitan un
modelo de proceso de administración estratégica para orientarse en su toma de decisiones, que son
de extrema importancia en un ambiente de constantes cambios en que se vive.

La estructura de la organización es un mecanismo proyectado para coadyuvar el logro de los

objetivos y tratar de alcanzar las metas en una empresa o institución.

El término estrategia se deriva de la palabra griega strategos y significa: general. Este término fue
usado durante años por el ejército con el fin de aludir a los grandes planes o ventajas que el enemigo
no poseía y que se mantenían en secreto para ganar las batallas (Weihrich y Koontz, 1993). Lo
anterior se puede corroborar con la obra El Arte de La guerra de Sun Tzu, filósofo y militar chino de
los años 400-340 (A.C.), quien ha sido retomado múltiples veces por estrategas empresariales con
el ánimo de llevar sus ideas a los negocios. Muchas frases clave de los manuales modernos en
gestión empresarial son referenciadas de su obra original y algunas de ellas se han cambiado para
acomodarlas a esta jerga, tal es el caso de ejército por empresa, armamento por recurso o enemigo
por competencia (Codina, 2006). Según Tarzijan (2008), la historia de la evolución y desarrollo del
pensamiento estratégico se puede dividir en cuatro etapas: la primera de ellas está enfocada en la
planificación financiera (1920). Esta fase se centra en el presupuesto, en especial el de producción,
ventas, inventario y caja y se caracteriza por el cumplimiento o incumplimiento del mismo. Los
presupuestos estaban asignados a cada una de las áreas: mercadeo, producción y finanzas, la
característica fundamental era que la estrategia se basaba en dichas áreas y no en la visión
integradora como ocurre hoy en día.

Puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una
organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

Por pequeña que sea una organización, por muy limitados que sean sus recursos, éstas deben ser
utilizadas eficazmente si la administración de la organización quiere sobrevivir y prosperar, esta
perspectiva requiere de la definición de objetivos y la asignación de responsabilidades en el trabajo.
En esta medida, la asignación de responsabilidades es importante, aun cuando la organización esta
compuesta de una sola persona, porque él es quien debe manejar el tiempo eficientemente. La
moderna organización científica del trabajo se basa fundamentalmente en la división del trabajo,
cuya ventaja puede ser que la gente realiza el trabajo con mayor armonía acorde con su aptitud,
aumenta la destreza por lo recurrente del trabajo y se obtiene una importante economía en el
tiempo y capital. Por esta razón, el diseño de organizaciones implica básicamente formalizar la
interrelación e interactuación que presentan los principios de organización en los nuevos
paradigmas de los sistemas organizacionales. Los principios o normas constituyen el nervio motor
de la organización, porque delimitan derechos y responsabilidades, establecen formas de actuación
y medios para llevar a buen término los hechos. También orientan como aplicar los elementos
materiales, así como instruir cómo aprovechar al máximo el esfuerzo y dedicación del recurso
humano.

En suma, estructura y estrategia se complementan y, adecuadamente alineados, contribuyen a un

mayor rendimiento de la empresa. No obstante, la literatura especializada presenta una importante
laguna dado que son pocos los estudios en los que, analizando las relaciones recíprocas entre
estructura y estrategia, se han estudiado sus implicaciones en el rendimiento. Este estudio gira
sobre estas relaciones, sintetizando e integrando el trabajo previo, y trata de cubrir la laguna de
conocimiento existente al ofrecer nuevas explicaciones de las relaciones estrategia-estructura y su
efecto en el rendimiento empresarial.
Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras
fundamentales en que se puede coordinar el trabajo. Estos mecanismos coordinadores
corresponden tanto a la coordinación del trabajo, como a la comunicación y al control. 1) Ajuste
Mutuo: Logra la coordinación del trabajo por medio de la comunicación informal. El control y el
poder de coordinación recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones más
simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones más complejas (equipo de trabajo
interdisciplinario) 2) Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la
responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus
acciones. Estandarizado: La coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo, principal
diferencia con los otros mecanismos coordinadores. 3) Estandarización de procesos de trabajo:
Consiste en regular mediante normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para
desarrollar las actividades) 4) Estandarización de producción o de resultados: Consiste en un
conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad. 5)
Estandarización de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o
habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.
Bibliografía
Brickley, J. A. (2004). Diseño de organizaciones para crear valor : de la estrategia a la estructura.
México: McGraw-Hill.

Franklin Fincowsky, E. B. (1998). Organización de empresas : análisis, diseño y estructura . México:

México : McGraw-Hill.

Martínez Carballo, A. (1998). Planeación estratégica para la toma de decisiones en proyecto de

inversión en la pequeña y mediana empresa / Angel Martínez Carballo. Mérida: Trabajo de
titulación.