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Pilotage et Contrôle de Gestion

Etude de la Rentabilité Client

SOMMAIRE

Remerciements
Introduction générale
Chapitre I: Présentation de la Banque Populaire Tanger
Tétouan 04
Introduction
06
I) Historique du Groupe Banque Populaire du Maroc
06
II) Organigramme de la B.P.T.T.
08
III) Quelques filiales et fondations du groupe B.P.T.T.
11
IV) Département Pilotage et Contrôle de Gestion
11
V) Conclusion 17
Chapitre II: Mesure de la rentabilité des activités
bancaires 18
I) Enjeux d’une démarche analytique de la rentabilité 19

II) Analyse de la rentabilité 22


1. Mesure des revenus et définition du produit net
bancaire 22
2. Calcul et affectation des coûts opératoires
23

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3. Allouer les fonds propres
24

III) Axes d’analyse de la rentabilité 27


1. Organisation
27
2. Axe client ou segment de clientèle
29
3. Axe produit et méthode ABC
31
4. Autres axes d’analyse
33
5. Suivi de la rentabilité
33

Chapitre III: Etude de la rentabilité client


35

Introduction
I) Présentation générale
37
II) Evaluation de la rentabilité
39
1) Dépôts 39
2) Emplois 42

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III) Opérations bancaires
43
Conclusion 45

Conclusion générale

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REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier particulièrement mes deux encadrants, M. Youssef

ALAMI, d’avoir accepté de m’encadrer, et M. Said CHEDDADI qui m’a

accompagné tout au long de mon stage.

Je tiens également à exprimer ma profonde gratitude à M. M. AKODAD,

Directeur Régional, et M. Chakir DOHRI, Chef du service Formation, pour le

soutien estimable qu’ils m’ont apporté pour réaliser ce modeste travail.

Enfin, je remercie toute personne ayant contribué, de près ou de loin, à

réaliser et à rédiger ce rapport.

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INTRODUCTION GENERALE

Ce rapport retrace le déroulement de mon stage


d’application au sein de la Banque Populaire, dans laquelle je
me suis engagé durant une période allant du 02 juillet au 31
juillet 2002.

L’utilité de ce stage est envisagée selon deux options :


 Compléter d’une certaine manière les connaissances
académiques acquises lors des trois années d’études et
particulièrement la dernière;
 Avoir un contact direct avec le milieu professionnel.

Mon stage a été effectué au sein de la banque populaire


Tanger – Tétouan, installée à Tanger (76, Avenue Mohamed V).
La banque populaire bénéficie d’une bonne image
institutionnelle grâce à sa contribution à l’essor économique,
social et culturel de notre pays. Sa communication développée
lui a permis de conquérir une place de leader dans le système
bancaire national, et d’avoir une bonne notation de la part de
l’agence Standard  Poor’s.

Le présent rapport sera divisé en trois chapitres. Le


premier chapitre concernera la présentation du Groupe
Banque Populaire Tanger – Tétouan, le deuxième présentera un
cadre référentiel pour la mesure de la rentabilité des activités

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bancaires. Enfin, dans le dernier chapitre, nous traiterons le
thème : Etude de la rentabilité client; qui essayera d’éclaircir
la relation financière de la banque avec la clientèle et dégager
si, globalement, cette relation avec le client est rentable ou
non.

Chapitre I :
Présentation de la Banque Populaire Tanger
– Tétouan

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Introduction
Le groupe populaire du Maroc est issu du principe
coopératif basé sur la solidarité et la régionalisation. Il a
connu une évolution continue qui est en corrélation avec celle
de l’économie marocaine.
Le groupe populaire s’occupe non seulement des
transferts des RME, mais aussi de servir l’économie nationale,
l’entreprise et le particulier local. D’ou, vient la nomination de
« banque hybride » qui assure un travail bancaire d’une part et
joue un rôle social d’autre part.

I) Historique du Groupe Banque Populaire du


Maroc :

Trois phases essentielles caractérisent l’histoire de la


B.P. D’abord la phase de complémentarité allant des années 60
jusqu’à mi 70. Ensuite la phase de compétitivité qui se situe
entre 1968 et 1978. Enfin, la dernière phase qui représente la
B.P. à l’heure actuelle, c’est à dire face à la mondialisation.

 La phase de complémentarité :
Durant cette période, la Banque Populaire, alors semi-
publique, ne concernait que l’artisanat, les petits commerces et
les PME. Les autres banques étaient spécialisées dans d’autres
activités: la BMCE (les opérations d’import et d’export); le CIH
(le secteur immobilier et hôtelier); la CNCA (le crédit agricole);
etc.….

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La naissance de la B.P coïncide avec celle des OFS
(organismes financiers spécialisés), et celle des banques
privées telles que la BNP (à capitaux étrangers
essentiellement). …
Parallèlement, la B.P bénéficiait de sa place
monopolistique au sein du marché marocain. Ceci s’explique,
d’une part, par le fait d’être exonérée de tout impôt, ce qui
n’est pas le cas pour les autres banques. Et d’autre part, par la
volonté d’attirer un maximum de capitaux étrangers par le
biais des TME.

 La phase de compétitivité :
Elle se caractérise par une ouverture massive des
banques sur le marché. Elle est marquée aussi par plusieurs
évènements à savoir la libéralisation du secteur bancaire, le
désencadrement des crédits, etc.
Les banques se sont donc inscrites à partir de là dans un
contexte de libre concurrence qui les a incité à développer
davantage leurs compétences et leur savoir-faire.
C’est pourquoi, on a pu voir la B.P. mettre en place une
unité de contrôle de gestion, et porter plus d’intérêt pour ce
qui relève de la rentabilité, se traduisant par la mise en
pratique de nouveaux objectifs tels que l’équilibre financier, le
suivi des performances, la réalisation des objectifs, etc.
Elle se caractérise également par une décentralisation du
système bancaire. Cette dernière avait pour but :
 La disponibilité de l’information au niveau agence;
 La réduction des circuits de traitement des adhérents;

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 La réponse immédiate aux réclamations de la clientèle;
 L’allégement des services centraux de la BCP et de la
BPR.

 La phase de la mondialisation :
A l’heure actuelle on sait que les canaux d’information ne
sont plus ce qu’ils étaient et que le réseau Internet n’est plus
un secret pour personne. A ce propos, on a pu voir que la B.P a
mis en place des produits modernes lui permettant de
s’inscrire dans une nouvelle ère. Parmi ces produits, on trouve
le “Châabi Mobile”, le “Châabi Net” et le “Châabi Wap”,
permettant d’obtenir des informations relatives aux comptes
des clients directement sur leurs boîtes électroniques ou sur
leur G.S.M..
Parallèlement, on assiste à un nouveau projet qui est le
“E-Business” se définissant par le commerce électronique entre
“entrprises-entreprises” (B to B) ou entre “entreprises-
particuliers” (B to C). Ce projet permettra à la B.P., d’une part,
d’élargir son champ de communication, et d’autre part, d’offrir
son image qui se vendra au niveau national mais aussi
international.

Cependant, l’ambition de la B.P ne s’arrête pas là. Elle


compte atteindre l’objectif 2010 qui consiste au
démantèlement des tarifs douaniers dans les meilleures
conditions possibles.

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II) Organigramme de la B.P.T.T :

Les nouvelles dispositions de la réforme confèrent aux


Banques Populaires régionales, y compris la Banque Populaire
Tanger – Tétouan, une autonomie d’intervenir dans différents
métiers pour répondre de manière adéquate à leur marché
régional respectif.
La Banque Populaire régionale Tanger – Tétouan est
divisée en quatre succursales comme l’indique l’organigramme
ci-dessous:

Organigramme de la Banque Populaire de la région nord

Banque Populaire de
Tanger - Tétouan

Succursale de Succursale de Succursale de Succursale


Tanger - Asilah Fahs Loukkous de
Beni Makada Tétouan

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L’organigramme suivant met en évidence la structure de la Banque Régionale


Tanger-Tétouan :

Organigramme de la Banque Populaire Tanger – Tétouan

Direction Régionale
A. Akodad

Pilotage et contrôle de Département RH


gestion Mme. A. Sentissi
A. Said Cheddadi

Département juridique Département. Contentieux


A. Oulad Erram A. Benjelloune

Direction de Direction Direction audit interne


développement administrative et O. Zoubair
R. Tafersiti financière
B. Ourmech

Département Marketing Département Audit interne


F. Ismail services généraux
R. Kanjaâ
Contrôle des
Département des engagements
Département risques traitements Adm. et
O. Zeggaf Compt.
A. Bellamine

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La région du nord compte 36 agences Banque Populaire


Tanger-Tétouan, employant 408 agents et disposant de 25
guichets automatiques bancaires (GAB).

Les différentes succursales du nord se répartissant en fonction


des agences :

Direction Tanger – Asilah Direction Fahs Beni


Agences: Makada
Agences:
Place des Nations
Mohamed V Moulay Slimane
Emsallah Beni Makada
Kasbah Drissia
Socco Essâada
Aîn El Hayani Al Majd
Aîn Ktiouet Bendibane
Souani Anfa
Asilah Belle vue
Al Boughaz

Direction Tétouan Direction Loukkous


Agences: Agences:

Al Hamama Tahrir
Abdelkrim El Khattabi El Menzah
Moulay Abbas Moulay El Mehdi
Bab Okla Ennahda
Al Wahda El Aouamra
Moulay Abdeslam
Chefchaouen
Fnideq
Bab Taza
Bab Berred
M’diq
Martil
Saniat Rmel

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III) Quelques filiales et fondations du groupe B.P


Tanger-Tétouan :

 Assarf Châabi : c’est une société de droit espagnol située


au port d’Algésiras, chargée des opérations de change manuel.
 Boughaz immobilière : chargée de la promotion
immobilière du quartier Hay Riad à Benimakada (Tanger).
 Fondation Banque Populaire pour le micro-crédit :
fidèle à sa vocation statutaire de promoteur de la PME et de
l’emploi indépendant, le groupe B.P a créé sa propre fondation
pour le financement de micro-projets avec 15 bureaux dans
différentes régions du royaume dont 4 au Nord (Tanger –
Tétouan – Ksar El Kbir – Chefchaouen).
 Unité scolaire de Tanger de la fondation B.P pour
l’éducation et la culture: cette unité scolaire, qui a été créée
à la demande des MRE, accueille principalement les enfants de
ces derniers, soucieux de les voir grandir dans un
environnement marocain avec tous les aspects positifs que
cette éducation comporte. Elle accueille également des enfants
locaux, pour créer le nécessaire brassage entre des enfants
provenant de milieux différents.

IV) Département pilotage et contrôle de gestion :


La fonction a été crée pour la première fois en février
2000 dans toutes les B.P.R., pour satisfaire les besoins en

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matière de pilotage et contrôle de gestion et pour faire face


aux exigences de la nouvelle ère.

4.1. Mission générale :

 Veiller au niveau global de la Banque Populaire Régionale


à l’amélioration constante de la rentabilité.
 Veiller au respect des grands équilibres du bilan sur les
plans réglementaires et financiers.
4.2. Objectifs généraux par grands domaines
d’activités :

Après avoir citer les principaux objectifs du Département


Pilotage et Contrôle de Gestion, on passe aux objectifs
généraux du Département Selon les domaines d’activités.

Domaine 1 : Le Contrôle de Gestion

 Préparation et animation des journées d’études


(procédure budgétaire).
 Elaboration et suivi du plan financier de la BPR (Plan
Annuel d’Activité).
 Elaboration et gestion du plan à moyen terme de la B.
Populaire Régionale.
 Suivi des performances et de la réalisation des objectifs
de la BPR (contrôle budgétaire).

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 Exploitation et promotion des instruments de mesure de


la rentabilité (client, agence, activité, centre, opération/
produit, segment de client, rentabilité prévisionnelle des
agences à ouvrir, etc.…).
 Contribution à la mise en œuvre d’une politique de
facturation des prestations BPR/BCP reposant sur le
principe de la vérité des prix.
 Vulgarisation de la culture Contrôle de Gestion au niveau
de la BPR.

Domaine 2 : Le Reporting

 Analyse et commentaire des indicateurs d’activité


périodiques et des résultats de la BPR(Banque
Populaire Régionale).
 Elaboration, centralisation et diffusion des statistiques à
l’ensemble des fonctions de la BPR(Banque Populaire
Régionale).
 Contribution à la conception des tableaux de bord, en
collaboration avec la Direction Pilotage & Contrôle de
Gestion de la Banque Centrale Populaire.
 Gestion des tableaux de bord de la BPR(Banque Populaire
Régionale.

Domaine 3 : L’Analyse Financière

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 Diagnostic périodique de la situation financière et


réglementaire de la BPR en vue de proposer des mesures
correctives.
 Suivi et analyse de la répercussion des mutations
réglementaires et financières sur la BPR.
 Adoption du Benchmarking sur le plan financier (études
comparatives).

Domaine 4 : Le Système d’Information

Contribution active à l’élaboration et à la maintenance du


système d’information de la BPR (création et gestion d’une
base de données locales), en vue d’une plus grande
automatisation :

 Du système de reporting ;
 Des instruments et des outils de contrôle de gestion.

4.3.Controleur de Gestion : Définition de


fonction

a)Objectif :

 Veiller sur l’amélioration constante de la rentabilité et


sur les équilibres bilantiels de la B.P.R.P.A. ;

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 Assister la Direction Générale et les fonctions


concernées dans la définition de leurs objectifs et dans
le suivi de leur réalisation.

b) Mission :

 Etre à l’écoute de l’environnement interne et externe ;


 Promouvoir une culture de Contrôle de Gestion ;
 Animer la procédure budgétaire ;
 Suivre la réalisation des objectifs ;
 Réaliser des études ponctuelles de rentabilité ;
 Détecter les imperfections du système d’information.

c) Résultat :

 Gestion efficiente des moyens de la B.P.R.P.A. ;


 Rentabilité en amélioration constante.

d) Fiche de poste

Mission : Assurer le Contrôle de Gestion de la B.P.R.P.A.

* Etre à l’écoute de l’environnement interne et externe


 Suivre les orientations stratégiques du G.B.P. et de la
B.P.R.P.A.

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 Procéder à des analyses économiques et financières pour


suivre les tendances de l’environnement ;
 Procéder à des simulations et à l’élaboration des
prévisions.
* Promouvoir une culture de Contrôle de Gestion
 Concevoir et adapter un système de Contrôle de
Gestion ;
 Animer le système de Contrôle de Gestion ;
 Etudier la rentabilité des points de vente ;
 Proposer des solutions de rentabilisation aux agences
déficitaires.
* Animer la procédure budgétaire
 Elaborer le calendrier et les supports budgétaires ;
 Assister les fonctions à élaborer leurs budgets et à définir
leurs objectifs ;
 Consolider les objectifs et les budgets d’investissement et
de fonctionnement.
Suivre les réalisations des objectifs
 Concevoir les tableaux de bord et les indicateurs
d’activités ;
 Mesurer les écarts entre les prévisions et les résultats ;
 Déterminer et analyser les causes des écarts ;
 Préconiser les actions correctives ;
 Diffuser les rapports de synthèse aux fonctions concernées
(Reporting, tableaux de bord, etc. …)

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* Réaliser des études ponctuelles de rentabilité


 Analyser la rentabilité par client, par segment de clients ;
 Analyser la rentabilité des produits et services bancaires
 Evaluer la rentabilité prévisionnelle des ouvertures d’agences.
 Détecter les imperfections du système d’information

4.5. Analyste financier :Définition de fonction


a)Objectif :
 Apprécier la rentabilité et l’équilibre financier de la
B.P.R.P.A.

b) Mission :

 Analyser les statistiques de la B.P.R.P.A.


 Suivre la structure et la situation financière de la
B.P.R.P.A ;
 Suivre la position réglementaire de la B.P.R.P.A.
 Réaliser des études comparatives touchant le domaine
financier.

c) Résultat :

 Amélioration de la rentabilité ;
 Equilibre financier maîtrisé ;
 Sécurité financière.

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d) Fiche de poste

Mission : Analyser et contribuer à la maîtrise de


l’équilibre financier de la B.P.R.P.A.

* Analyser les statistiques de la B.P.R.P.A.


 Centraliser et élaborer les données statistiques,
comptables et financières.
* Suivre la structure et la situation financière de la
B.P.R.P.A.
 Analyser la formation des résultats (P.N.B., résultat
d’exploitation, résultat net) ;
 Analyser le niveau de rentabilité et l’équilibre financier ;
 Préparer des propositions visant à améliorer la
rentabilité et l’équilibre financier de la B.P.R.P.A.

* Suivre la position réglementaire de la B.P.R.P.A. sur le


plan :
 Ratio Cook
 Coefficient de liquidité
 Coefficient maximum de division des risques
 Fonds propres minimums
 ...

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* Réaliser des comparatives touchant tous les domaines


de la banque :
 Adopter le Benchmarking financier en positionnant la
rentabilité de la B.P.R.P.A. par rapport aux confrères.

Conclusion

De manière générale, le contrôle de gestion est formé de


l’organisation, des outils ou systèmes ainsi que des actions
mises en œuvre, qui permettent aux dirigeants de s’assurer
que les actes courants, les ressources et les moyens utilisés
sont cohérents avec les choix stratégiques de l’établissement.

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Chapitre II :
Mesure de la rentabilité des activités
bancaires
Livre blanc de la commission
bancaire

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Le contexte actuel de concurrence extrêmement


vive rend aujourd’hui indispensable une amélioration
de la connaissance et du suivi des conditions de la
rentabilité bancaire, notamment en ce qui concerne les
opérations de crédit.
Dans cet environnement, les établissements
doivent prendre toute la mesure des enjeux qui
s’ imposent à eux afin d’améliorer leur efficacité et leur
rentabilité.
I) Enjeux d’une démarche analytique de la
rentabilité

1.La qualité du contrôle de gestion est


aujourd’hui un avantage concurrentiel
déterminant. Il suppose la mise en œuvre de
systèmes d’information performants et réactifs.

L’environnement des établissements de crédit est


caractérisé par une concurrence intense. Dès lors, l’analyse
précise de la rentabilité des opérations -notamment
intermédiations- s’avère indispensable afin que chaque
établissement puisse être en mesure d’adapter sa stratégie.
Dans ce cadre, un contrôle de gestion performant et réactif
constitue un avantage concurrentiel majeur permettant, en
particulier, d’affiner la tarification par une meilleure
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connaissance des coûts de revient. Le contrôle de gestion


nécessite d’abord la mise en œuvre d’un système d’information
détaillé pouvant se prêter à des analyses croissant différents
axes. Un tel système passe par une architecture moderne
structurée à partir d’entrepôts de données et d’outils
d’information adaptés.

2.La capacité d’adaptation des établissements de


crédit est subordonnée à l’existence d’une
gestion fine de la rentabilité, permettant des
analyses multidimensionnelles et
prévisionnelles de cette dernière

La possibilité d’effectuer des analyses multi-axe est, en


effet, la première caractéristique d’un système d’information
performant. Si l’axe organisation est le plus classique, il
devrait pouvoir être complété par d’autres (activités, produits,
clients ou marchés). Il faut souligner d’ailleurs que si la
réglementation privilégie l’axe produit, cela n’est pas exclusif
d’autres modes de suivi de la rentabilité.
La gestion fine de celle-ci doit également s’enrichir
d’analyses plus dynamiques et plus prospectives.
Naturellement, l’analyse de la rentabilité des encours dot
comprendre celle de la production nouvelle. Par ailleurs, la
réflexion stratégique doit être éclairée par des calculs de
rentabilité prévisionnelle intégrant l’évolution envisageable

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des encours ou des engagements portés par établissement


(déclenchement des opérations implicites, hypothèses de
volatilité des ressources stables, impact des évolutions macro-
économiques –mouvement des taux- sur le profil de risque de
l’établissement…) et sa répercussion sur la rentabilité.

3.Cette gestion doit permettre une tarification de


nature à assurer une rentabilité satisfaisante et
durable des produits bancaires.

Les enseignements tirés de l’analyse de la rentabilité


doivent se traduire dans la politique de tarification de
l’établissement. En effet, le coût des risques doit naturellement
être transféré sur le client via une tarification adaptée. La
politique de tarification relève de la compétence de la direction
générale et des directions opérationnelles, mais elle doit être
étroitement corrélée aux mesures de rentabilité réalisées par
la fonction contrôle de gestion. A ce titre, cette tarification
requiert, au préalable, une connaissance approfondie du coût
de revient des opérations. Celui-ci doit intégrer le coût de la
ressource, la couverture adéquate des risques, les coûts
opératoires appropriés des fonds propres, conformément aux
dispositions de la réglementation (article20).

4.La réflexion stratégique et budgétaire doit être


structurée à partir de la mesure de la création

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de la valeur pour chacune des activités de la


banque

Cette démarche analytique peut, par ailleurs, servir de


fondement aux orientations stratégiques des directions
générales. Il est indispensable que celles-ci disposent des
informations et orientent en connaissance de cause, et sous le
contrôle des organes délibérants, leur stratégie et leur
politique commerciale. Différentes méthodes de calcul de la
rentabilité des activités ou des produits ainsi que la valeur
créée sont présentées dans le troisième point : les différents
axes d’analyse de la rentabilité (page 26).
Le positionnement actuel du système bancaire marocain
par rapport à ces réflexions nécessite, pour certains
établissements, une évolution significative. Pour ce faire, une
implication forte des directions générales est nécessaire.

5.Le processus de réflexion lié aux objectifs que


se fixe l’entreprise se situe naturellement au
niveau des directions générales.

Les directions générales doivent, en effet, fixer en


concertation avec les fonctions concernées –au premier rang
desquelles la fonction contrôle de gestion- les dispositifs les
plus appropriés à la réalisation des objectifs que se fixe

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l’entreprise, que ce soit le rendement des fonds propres, la


couverture des risques, la croissance, la part de marché…
Il importe également que les directions générales soient
partie prenante à la détermination des conventions de gestion
utilisées. En outre, ces conventions doivent être, sinon
identiques, du moins cohérentes dans l’ensemble de
l’établissement. Il est, enfin, indispensable que les choix en
matière de système d’information soient validés à ce niveau.
Toutes ces mesures nécessitent la mise en œuvre de moyens
humains, techniques et financiers conséquents.

II) Analyse de la rentabilité

La maîtrise de la rentabilité doit au préalable s’appuyer


sur une analyse des principaux constituants de celle-ci. Le
présent rapport n’a pas pour objet de privilégier une méthode
plutôt qu’une autre, mais de décrire les points de passage
obligés et les enjeux attachés aux différentes analyses qui
peuvent être menées.

1. Mesure des revenus et définition du produit net


bancaire
1.1. Analyse du produit net bancaire
La mesure des revenus s’appuie traditionnellement sur
l’étude de la constitution du produit net bancaire. Cette
méthode ne fait naturellement pas obstacle à la mise en place
de démarches qui s’intéressent à la constitution des revenus
générés au sein du produit par la seule production nouvelle.

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Le produit net se calcule à partir de la marge


d’intermédiation globale, majorée des produits et charges
relatifs à la diverses activités de service. Il permet de définir
une forme de valeur ajoutée propre au monde bancaire et peut
ventilé suivant différents axes (métier, centres de
responsabilité, clients, produits…).

1.2. Utilité des taux de cession interne


Les taux de cession interne correspondent au prix
d’achat et de vente de capitaux entre plusieurs activités d’un
établissements. Bien qu’ils soient fixés de manière
conventionnelle et puissent inclure une marge, il est
souhaitable qu’ils soient proches des réalités du marché
financier. Il importe également que leur détermination
implique la direction générale. Les taux de cession interne
permettent une mesure de la contribution de chaque axe
d’analyse au résultat global de l’établissement conformément
aux stratégies adoptées.

1.3. Rentabilité de la production nouvelle


Le poids du facteur temps est une particularité bancaire
du fait des nombreux décalages temporels qui existent entre :
 La signature d’un contrat et le revenu qu’il dégage, étalé sur
la durée de vie de l’engagement ;
 La prise de décision sur l’appréciation du risque et le
moment où celui-ci va se concrétiser ;

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 La perception de commissions et la durée de vie du contrat


concerné.
Différentes méthodes peuvent être utilisées : l’approche
actuarielle sur les flux complète ainsi l’approche historique et
comptable en permettant d’anticiper les revenus futures d’un
acte commercial ou financier. Elle offre, en outre, la possibilité
de communiquer sur les revenus dégagés par l’activité
commerciale et de mieux faire apprécier l’acteur commercial
l’impact financier de son activité. Le choix de taux
d’actualisation à retenir dépend des conditions de marché et
des taux de rendement attendus.

2. Calcul et affectation des coûts opératoires


2.1. Relations entre comptabilité générale et comptabilité
analytique
L’analyse des coûts effectuée par la comptabilité
analytique doit se décaler sur les données issues de la
comptabilité générale. Il demeure clair que les données issues
des deux systèmes ne coïncident pas toujours, compte tenu de
la différence d’optique retenue pour l’établissement des
comptes généraux et analytiques. Ainsi, l’amortissement des
coûts en comptabilité analytique peut s’avérer long, ou plus
court, que celui retenu en comptabilité générale. Cependant,
les écarts existants entre les chiffres issus des deux systèmes
d’information devraient faire l’objet de rapprochements
périodiques.

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2.2. Architecture d’un système de comptabilité analytique


La réglementation sur le contrôle interne impose aux
établissements de procéder à une analyse de la rentabilité –
notamment en matière de crédit- portant sur l’ensemble des
coûts opératoires.
Dans ce cadre, toute méthode de comptabilité analytique
doit permettre d’isoler les différents coûts ainsi que les suivre
et de les affecter en fonction des axes d’analyse choisis (par
métiers, produits,…).
Les coûts eux-mêmes (coûts réels, standards, moyens…)
doivent être choisis en fonction des objets retenus (aide au
pilotage commercial, réduction des coûts, suivi des frais
généraux…).

2.3. Rôle du système d’information


Une comptabilité analytique performante doit être en
mesure d’affecter les coûts suivant plusieurs axes et de
décliner ceux-ci en sous-axes (selon les zones géographiques
ou par catégories fonctionnelles :centre de produit,
opérationnel,…) afin de parvenir à un niveau de détail plus
approfondi. Une telle démarche nécessite des moyens
importants, notamment en terme de mise à niveau du système
d’information et de gestion. En l’absence d’une analyse multi-
axes, un arbitrage sur le choix des axes se révèle
indispensable.

3. Allouer les fonds propres

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3.1. Principes et méthodes


Trois types de fonds propres sont couramment utilisés :
les fonds propres économiques, les fonds propres prudentiels
et les fonds propres comptables. Les établissements sous la
pression du marché ou des analystes, se fixe désormais de
manière quasi généralisée des objectifs de rentabilité en
fonction des fonds propres comptables. Cet objectif est lui-
même décliné en fonction de la nature de l’activité et des
risques encourus par l’établissement.
Néanmoins, cette allocation des fonds propres prend de
plus en plus souvent en compte les risques attachés à l’activité.
Il s’agit alors d’une allocation des fonds propres économiques.
Elle consiste à calculer le montant nécessaire à la couverture
des risques sur un horizon de moyen terme, puis à procéder à
une allocation annuelle. Les deux méthodes aujourd’hui les
plus couramment utilisées sont la méthodes RAROC TM et celle
dite « des scénarios ».

31.1.Méthode RAROCTM
Cette méthode part de l’analyse du risque rattaché à
chaque opération et de sa volatilité. Elle permet :
 La tarification opération par opération.
 L’arbitrage entre le risque encouru et la marge dégagée
sur celui-ci.


Risk Adjusted Returned On Capital Trade Mark

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 La mise au point d’un outil de gestion prenant en compte


le coût des risques prévisibles (risque moyen) et exceptionnels
(risque maximal).
Cette approche demande néanmoins des investissements
lourds tant au niveau du système de gestion qu’au niveau de la
fonction des personnels. Elle semble enfin plus adaptée à
l’activité de crédit aux entreprises qu’au particulier.

31.2.Méthodes des scénarios


Contrairement à la méthode précédente, celle-ci est plus
globale et ne part pas de l’opération elle-même mais de
l’activité. il s’agit de mesurer l’impact d’hypothèses
défavorables sur les résultats des différentes activités de
l’établissement et leur rentabilité. La méthode segmente
l’activité de l’établissement en secteurs homogènes et
modélise pour chacun d’eux un bilan et un compte de résultat.
Les pertes, évaluées à partir des scénarios, sont calculées pour
chaque bilan et compte de résultat des activités étudiées. Des
besoins en fonds propres économiques sont alors définis pour
couvrir ces pertes.
Bien que cette méthode ne requiert pas un outil
statistique aussi développé que dans le cas RAROC TM, un outil
analytique est indispensable. Cette démarche nécessite aussi
une identification précise des risques pouvant affecter chaque
activité et une évaluation ex post des scénarios retenus.
Les principales modalités des scénarios doivent être
établies en cohérence avec les plans prévisionnels et les

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budgets définis par le contrôle de gestion ; cette méthode


favorise donc une implication de la direction générale.

Les deux approches peuvent cependant être


complémentaires. Les scénarios participent généralement à la
mesure du risque maximal requise par la méthode RAROC TM.
La méthode des scénarios, à l’inverse, peut servir de préalable
à la mise en œuvre de la méthode RAROC TM. L’analyse
RAROCTM requiert en effet une expérience approfondie et un
investissement important dans un système d’information que
tous les établissements ne sont pas aujourd’hui en mesure de
posséder. La relative légèreté de la méthode des scénarios
peut ainsi préparer la voie à des méthodes plus sophistiquées.

3.2. Coût des fonds propres


Il existe différentes approches pour évaluer le coût des
fonds propres. Les évaluations différentes selon la méthode
retenue :rémunération attendue de l’actionnaire, méthode
RAROCTM. Il appartient à la direction générale de définir un
taux de rendement attendu des fonds propres de
l’établissement. en tout état de cause, le taux retenu devrait
être supérieur au taux de placement risque.

III) Différents axes d’analyse de la


rentabilité
Différents axes d’analyse de la rentabilité peuvent être
distingués :métiers, produits, activités, centres de profits,
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réseaux de distribution… Les plus couramment utilisés


privilégient une approche par centre de profit et par activité
ou métier.
La mise en place d’une méthode de suivi de la rentabilité
ne se limite pas au choix d’un ou plusieurs axes. La direction
doit, en effet, prendre en la matière d’autres types de décisions
importantes concernant les modalités de l’analyse elle-même.

1.Organisation

Historiquement, l’analyse de la rentabilité a d’abord été


effectuée en fonction de l’organisation de l’établissement. Cet
axe reste toujours le plus couramment utilisé car il constitue la
suite logique de l’analyse de l’ensemble des coûts générés par
l’activité bancaire. L’établissement peut ainsi choisir de suivre
sa rentabilité en fonction de centres d’activités ou de métiers.
L’établissement doit alors répartir analytiquement son
activité en centres de natures distinctes afin que l’ensemble
des opérations soient couvertes. Il existe ainsi des types
différents de centres d’activités selon qu’ils génèrent des
revenus (centres de profit), assumant des prestations de
service ou de traitement des opérations bancaires. La
typologie généralement retenue est la suivante :
 Centre de profit
 Centre opérationnel
 Centre fonctionnel ou de support ou de moyens
 Centre de structure

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SUIVI DE LA RENTABILITE PAR CENTRE DE PROFIT


Choix de la
méthode de
facturation

Répartition de Mesure de la
Analyse de l’activité et l’activité par centre Ventilation des rentabilité selon les
des risques analytique charges axes d’analyse

Retraitements et
prise en compte du
coût des risques

La comptabilité analytique vise, dans ce cas de figure à


répartir les charges comptables en fonction des différents
centres identifiés. Des retraitements sont à ce stade
nécessaires. Notamment, les frais généraux indirects à
certains coûts particuliers tels que les coûts commerciaux et
les coûts informatiques imposent la définition de clés de
répartition enter les différentes entités. Il peut être décidé de
comptabiliser certains frais dans des centres spécifiques afin
de les suivre de plus prés.
L’étude des coûts doit prendre en compte le coût des
risques dont l’appréhension est nécessaire à une étude
pertinente de la profitabilité des opérations menées par le
centre de rentabilité.
Le cumul des charges, des frais directs et de la répartition des
frais indirects imputés aux différents centres permet de
calculer et d’imputer des coûts individualisés par opération. In
fine, cette méthode permet de calculer de la rentabilité par

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type d’opération de produit ou de métier en fonction des axes


d’analyse choisis.
Cette démarche ne doit pas cependant conduire à une
multiplication des créations de centres de responsabilité
susceptible de provoquer un alourdissement et une opacité
accrue du système d’information.

2. Axe client ou segment de clientèle


L’analyse de la rentabilité client permet une bonne
appréhension de la relation clientèle par les responsables
commerciaux et notamment par le réseau. C’est pourquoi les
charges de clientèle préfèrent suivre la rentabilité client par
client plutôt que par segment de clientèle.
Le pilotage de la relation clientèle se révèle, en outre,
d’un grand intérêt pour l’étude de certaines opérations
complexes bancaires comme le lancement de produits d’appel
susceptibles d’être, dont la rentabilité, appréciée de manière
générale, pourra être, à terme, positive ;
En outre, la prise en compte de la relation clientèle est
indispensable pour les principaux clients compte tenu du
contexte bancaire actuel marqué par le rétrécissement des
marges et une concurrence exacerbée. La profitabilité
moyenne des opérations bancaires classiques est en effet en
diminution en raison du comportement de la clientèle qui
arbitre entre les différentes conditions de rémunérations des
actifs proposées par les établissements, y compris pour les
plus liquides. Les produits tirés de la non-rémunération du

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float sont ainsi de moins en moins importants. Cette situation


touche aussi les conditions débitrices offertes à la clientèle.
Les comportements des établissements de crédit ont
contribués à amplifier ce phénomène en favorisant
l’accroissement des parts de marché au détriment du maintien
des marges.
Il existe trois degrés dans l’analyse de la rentabilité
client :
 Une analyse fondée sur les données de la comptabilité
générale ;
 Une analyse fondée sur les données de la comptabilité
analytique, réconciliées avec la comptabilité générale ;
 Une analyse fondée sur des simulations à partir des études
statistiques (scénarios…)

Dans ce cadre de l’analyse de la rentabilité client, au


niveau le plus simple, agrège l’ensemble des données
disponibles de la comptabilité générale et opère les
retraitements nécessaires afin d’acquérir une vision complète
de la rentabilité de la relation clientèle.
Cette démarche suppose une absence de cloisonnement
entre les diverses entités de l’établissement ou du groupe et la
fourniture par le système d’information de données
transversales en fonction des clients et leur regroupement
dans un compte unique.
Cela suppose que l’établissement soit en mesure
d’identifier les composantes de la relation clientèle et de

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calculer la rentabilité des différentes opérations menées avec


le client. On peut isoler trois groupes principaux d’opérations.
Traitement des opérations liées aux moyens de
paiement (chèques, cartes bleues,…):
L’appréciation de la rentabilité clientèle passe d’abord par
la mesure du float généré par le client et le calcul d’un solde
moyen de ses comptes courants et de ses comptes à terme. Ce
float fait l’objet d’une rémunération analytique à un taux
conventionnel décidé conjointement entre les directions
opérationnelles et le contrôle de gestion. A ce point sont
retranchés tous les coûts liés au traitement des moyens de
paiement comme la mise à disposition de chèques gratuits et la
rémunération éventuelle des liquidités déposée. On obtient
alors le résultat net généré par les liquidités déposées par le
client au profit de la banque.
Traitement des opérations de marché (transmission
d’ordres de bourse, opérations sur produits dérivés,…):
Les opérations de marché génèrent plusieurs types de
produits différents, commissions ou intérêts. La difficulté tient
moins à l’affectation des commissions de transmission d’ordre
et des opérations assimilées à un client donné qu’au traitement
de la rentabilité de certaines opérations de marché
particulières. En l’absence d’une comptabilité analytique
précise de la salle de marché, il peut s’avérer difficile
d’imputer des coûts et des produits à un client. Ainsi de
nombreuses opérations complexes ne donnent lieu qu’à

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l’enseignement d’une marge au profit de la banque (opération


d’arbitrage…).
Traitement des opérations de crédit:
La prise en compte des opérations de crédit pour le
calcul d’une rentabilité globale par client suppose le calcul des
marges opération par opération. Il faut donc reprendre les
intérêts versés par le client et soustraire l’ensemble des
charges afférentes dont la principale reste le coût de la
ressource affectée.
Le taux de ce refinancement peut être apprécié de
différentes façons :
o Un taux de refinancement unique choisi de manière
conventionnelle ou par référence à des taux de marché (taux
du marché interbancaire,…).
o Un taux de refinancement qui varie en fonction de
l’opération effectuée et qui est lié aux conditions du marché
observée, sur ce type d’activité. Il existe ainsi une multitude de
taux différents, ce qui suppose un système d’information
d’autant plus performant que ces données doivent être
actualisées.
Ces contraintes imposent donc un outil informatique
puissant et régulièrement mis à jour pour gérer l’ensemble des
données nécessaires.

3. Axe produit et méthode ABC


Axe produit est l'approche retenue par la réglementation
sur le contrôle interne qui demande que la sélection des

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opérations soit faite en tenant compte de leur rentabilité


prévisionnelle. C'est aussi l'approche la plus couramment
retenue par les établissements de crédit anglo-saxons.
L'analyse d'une rentabilité par produit peut emprunter
deux voies différentes qui se révèlent, in fine,
complémentaires.
La première méthode consiste à calculer des marges par
produit en trois étapes :
 Identification des produits de l'établissement.
 Affectation des charges et des recettes par produit.
 Calcul de marges par produit.
La méthodologie de l'étude démarche ne diffère pas de
celle réalisée pour les études du produit net bancaire.
Notamment, une dimension temps doit être intégrée aux
analyses.
L’approche produit donne des résultats qui doivent être
interprétés avec prudence. L'analyse menue au niveau d'un
produit s'avère, en effet, moins adaptée pour une étude de la
rentabilité d'une activité. Ainsi, il existe des produits d'appel
dont les marges sont négatives, dans un premier temps, mais
dont la suppression serait susceptible de l'avoir un impact
critique sur la vente d'autres produits. Cette méthode gagne
ainsi souvent à être croisée avec d'autres.
Le second type de démarche revient à calculer
l'ensemble des coûts opératoires attachés au produit. Il existe
différents types de coûts qui peuvent être utilisés à ce stade de
l'analyse : les coûts complets, les coûts standards, les prix de

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marché ... Ces derniers autorisent à la fois une simplicité de


calcul et la prise en compte de coûts d'opportunité. Cependant,
ces prix ne peuvent constituer une référence universelle
compte tenu de la nature des activités bancaires et du fait qu'il
n'existe pas de prix de marché incontestables pour un grand
nombre de produits bancaires.
Parmi l’ensemble des méthodes d’analyse de la
rentabilité existantes, la méthode ABC  permet de construire
une démarche d’analyse des coûts opératoires originale à un
double titre. Cette méthode permet une répartition des coûts
opératoires par type d’opération et non plus par produit. Cette
répartition peut s’effectuer à un niveau très fin selon la
nomenclature des opérations retenue.
La méthode ABC requiert :
 L’identification des opérations types ;
 L’identification des charges liées à ces opérations ;
 La définition d’un inducteur de coût ;
 Le calcul d’un coût unitaire par opération ;
Il va de soi que la rentabilité par produit peut être suivie par
d’autres voies que la méthode ABC.
4. Autres axes d’analyse
L’établissement peut choisir de privilégier d’autres axes
d’analyse en fonction de la stratégie de la direction générale et
de ses besoins propres. Ainsi, l’établissement peut décider de
suivre spécifiquement, par exemple, la rentabilité de ses
réseaux de distribution.


Activity Based Costing

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A cet égard, il demeure certain qu’un suivi de la


rentabilité selon plusieurs axes différents permet d’enrichir
l’analyse de la connaissance de celle-ci. L’analyse
multidimensionnelle, pour les établissements qui disposent
d’un système d’information performant, autorise le croisement
des informations recueillies et une orientation plus fine du
pilotage de la rentabilité.

5. Suivi de la rentabilité

Au-delà du choix des axes, la direction générale de


l’établissement doit décider des modalités de suivi de la
rentabilité. Ainsi, l’analyse de la rentabilité peut se faire en
stock, en flux ou à l’aide d’une analyse générationnelle. Le
suivi de la rentabilité en stock ne permet pas de distinguer la
rentabilité des dernières opérations menées et d’observer ainsi
le tassement ou au contraire l’amélioration immédiate de la
rentabilité des opérations nouvelles, liée par exemple, à une
meilleure sélection des risques. Le poids du passé masque
alors les évolutions récentes. L’analyse en flux ou en
production nouvelle permet d’observer toutes ces inflexions et
constitue ainsi un outil performant de pilotage et permet de
répondre aux exigences de la réglementation sur le contrôle
interne.
Le suivi de la rentabilité en terme d’analyse
générationnelle relève d’une logique en permettant de suivre
la rentabilité des opérations en fonction de la date de

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l’engagement. Cela , permet ainsi de décomposer l’analyse en


fonction des différentes exercices passés et une meilleure
appréhension de la rentabilité prévisionnelle des opérations.

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Chapitre III :
Étude de la rentabilité client

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Introduction

D’une période où le banquier marocain vivait dans une


position de rentier, nous sommes passés à une période de
libéralisation avec la mise en place des mécanismes du
marché, ce qui a provoqué une mutation profonde de
l’environnement bancaire.

Ce dernier se caractérise par :

 Le décloisonnement ;
 La désintermédiation ;
 La déréglementation ;
 L’internationalisation ;
 La montée des risques ;
 Le renforcement de la concurrence.

Toutefois, cette libéralisation du système bancaire s’est


accompagnée par l’instauration de nouvelles règles
prudentielles telles que :

 Le capital minimum ;
 Le coefficient maximum de division des risques
bancaires ;
 Le ratio minimum de solvabilité ( Cook) ;
 La classification des créances en souffrance et leur
couverture par les provisions.

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L’impact de ces règles n’est pas sans effet, sur la


rentabilité de l’institution. Par conséquent, l’amélioration de la
rentabilité constitue un nouvel impératif de gestion.

Or, améliorer celle-ci passe nécessairement par apporter


des réponses à des questions du type :

 Sur quelle activité ?


 Sur quel produit ?
 Sur quelle clientèle ?
 Au niveau de quelle agence ?

L’institution gagne t-elle ou perd t-elle de l’argent et


combien ?

Cette démarche suppose la mise ne place d’instruments


de mesure dont le besoin n’avait pas jusqu’ici ressenti.
Il s’agit entre autres :

 De la rentabilité client ;
 Du système budgétaire ;
 Du compte d’exploitation par agence ;
 Du tableau de bord.

I- Présentation générale

La banque entretien une série de relation avec la clientèle


et il est important de savoir si globalement, la relation avec le
client ou un segment de clientèle est rentable ou non, ceci
afin :

 D’organiser les choix commerciaux ;


 De négocier les conditions particulières.

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De même, l’action commerciale d’une banque doit être


différenciée selon les clients : leurs attentes, leur potentiel et
leur rentabilité actuelle.

En effet, il ne suffit pas de retirer de sa clientèle un profit,


il faut également accorder des prêts aux clients dont on attend
un meilleur rendement ou collecter les ressources de ceux qui
en détiennent.

Sur un plan pratique, la détermination de la rentabilité


client peut s’exprimer par le calcul de la marge restant après
addition de toutes les recettes perçues par la banque sur un
client et soustraction de tous les frais engagés pour lui. Cette
logique d’évaluation est appliquée pour :

 Les dépôts ;
 Les emplois ;
 Les opérations bancaires.
Cependant, calculer la rentabilité d’une relation avec un
client, ne constitue pas seulement à recenser les produits
encaissés et les charges payées à ce client.
En effet, l’activité d’intermédiation génère des charges et des
produits qui peuvent être explicites ou implicites.

Ainsi, la distribution des crédits génère à la fois des


produits explicites sous forme d’intérêts ou de commissions,
mais également des charges implicites sous forme de coût des
capitaux utilisés pour financer ces mêmes crédits.
Cette logique d’évaluation s’applique également à la
collecte des ressources, par conséquent si les charges et les
produits explicites peuvent être facilement identifiables, il est
indispensable de ne pas omettre et surtout de bien valoriser
les charges et les produits implicites, dans tout calcul de
rentabilité des capitaux.

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1. Les dépôts

Pour appréhender la rentabilité de l’activité dépôts à vue


ou à terme d’un client, il y a lieu de calculer la marge sur les
encours moyens créditeurs, exprimés par la différence entre
les intérêts payés au client sur les dépôts et le rendement
théorique résultant de leur placement.

2. Les emplois

De la même façon que pour des dépôts, la mesure de la


performance des emplois est exprimée par la marge sur les
encours moyens débiteurs résultant de la différence entre les
intérêts perçus des clients et le coût de refinancement des
ressources utilisées.

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3. Les opérations bancaires :

Elles constituent un des aspects importants de la relation


banque client, qui doit être pris en compte.

La marge qui en résulte tient compte :

 Des commissions reçues et des frais récupérés ;


 Du coût des opérations bancaires utilisées par le
client, auquel il faut ajouter les éventuelles
prestations fournies.

II- Evaluation de la rentabilité client(1)

1. dépôts

A. Comptes créditeurs à vue

Pour évaluer ce poste, il y a lieu d’exploiter la dernière


page des extraits des comptes en valeur (annexe 2) de la
période étudiée. Le principe de calcul de l’encours moyen
quotidien consiste à cumuler les nombres créditeurs et à les
diviser par le nombre de jours de la période soit 365 jours pour
une année. Le résultat obtenu est à multiplier par 100 (2)
Nombre créditeurs
Encours moyens créditeurs =
Nombre de jours de la période x
100

COMPTES CRÉDITEURS À VUE


Trimestre 1 641 520
Trimestre 2 282 685
Trimestre 3 969 990
Trimestre 4 288 440
Encours Total 2 182 636

B. comptes à terme et comptes de provisions

(1)
Les chiffres sont extraits d’une étude faite sur une société installée à TETOUAN(présentés dans les tableaux).
(2)
Le nombre figurant au niveau de l’extrait de comptes en valeur étant divisé par 100.

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Ils sont déterminés sur la base de l’encours moyen de


l’année (moyenne arithmétique des soldes fin de mois des
comptes concernés)

COMPTES À TERME (fin de mois)


Janvier 0
Février 0
… 0
… 0
Novembre 0
Décembre 0

C. Valeur en caisse(3)

Rubrique à estimer en appliquant aux dépôts à vue du


client le taux de structure ci-après :
Encaisse moyenne de l’agence domiciliataire
Dépôts à vue de l’agence domiciliataire

Données de l’agence domiciliaire


Encaisse moyen 1200
D.A.V. de l’agence 71207
Taux d’encaisse 1.69%

D. Réserve monétaire(3)

Le montant de la réserve est obtenu en appliquant le taux


réglementaire sur les dépôts à vue du client.
Dans le cas où le taux de base aurait connu une évolution
durant la période de référence, le calcul sera fait sur la base
d’un taux moyen. Ce dernier pourra être communiqué par le
Département Pilotage et Contrôle de Gestion.

E. Capitaux productifs(3)

(3)

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Les capitaux productifs sont calculés en déduisant des


dépôts moyens du client (comptes à vue, comptes à terme et
comptes de provisions), les valeurs en caisse et la réserve
monétaire.

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F. Intérêts payés

Ils sont constitués des intérêts réellement versés sur les


encours moyens de dépôts du client (comptes sur carnets,
dépôts à terme et bons de caisse) majorés des intérêts à payer
et diminuer des intérêts payés d’avance. Ceux-ci doivent être
calculés en tenant compte des dates de souscription et des
dates d’échéance.

Intérêts payés
Comptes sur carnet 0
Dépôts à terme 0
Bons de caisse 0
Total 0

G. Rendement des dépôts(3)

Le rendement des dépôts est déterminé en tenant compte :

 Du portefeuille minimum en Bons de Trésor habitat


économique et Bons de Caisse CNCA à 4,25%.

Les capitaux souscrits sont alors déterminés en


appliquant aux dépôts à vue du client les taux réglementaires
respectifs ci-dessous :

 1% pour les Bons de Trésor à un an habitat


économique ;
 2 % pour les Bons de Caisse CNCA à un an.

Dans le cas où les taux de base auraient connu une


évolution durant la période étudiée, le calcul sera fait à l’aide
d’un taux moyen. Ce dernier pourra être communiqué par le
Département Pilotage et Contrôle de Gestion.

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 Du reliquat des ressources : ce reliquat est calculé en


soustrayant des capitaux productifs les montants
souscrits en Bons de Trésors et Bons de Caisse CNCA.

Le solde restant est rémunéré au taux de rendement **


global de la BPR. Ce dernier pouvant être communiqué par le
Département Pilotage et Contrôle de Gestion.
L’évaluation de la formule :
R= A + B + C
Où: R : Rendement ;
A : Rémunération Bons de Trésor à un an habitat
économique ;
B : Rémunération Bons Caisse CNCA à un an ;
C : Rémunération reliquat des ressources client.

2. Emplois

Comptes débiteurs à vue

Crédits à court terme

Crédits à moyen terme

Cautions

Crédits documentaires

Engagements par signature

Le raisonnement retenu pour les ressources est valable pour


les empois
Nombre débiteurs
Encours moyens débiteurs =
Nombre de jours de la période x
100

A. Coût de refinancement

Il est obtenu en appliquant le taux des pressions (avances


BAM) à une semaine aux encours moyens de crédits par un
décaissement.

**
taux de rendement BPR 7.13%, taux de refinancement 6.08%

Encours des engagements : Crédit à terme = 1000000. Engagement par signature = 50000.

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Les crédits par signature(cautions, crédits documentaires,


engagements par signature…) ne sont pas pris en compte.

B. Intérêts perçus

Ils sont extraits des avis d’opérations agios (annexe 3) ou


de la balance des agios, déduction faite des reprises
éventuelles.
La BPR devra également recenser tous les intérêts reçus 
autres que ceux figurant sur les avis tels que :

 Les intérêts sur ACNE ;


 Les intérêts sur crédit personnel
d’opportunité (CREF),
 Les agios sur effets remis à l’escompte etc.…

3. Les opérations bancaires

Coûts des opérations : la détermination du coût des


opérations sera réalisée en deux étapes :
1ère étape :
le calcul du coût unitaire exprimé par le rapport :

Frais de gestion(4)B.P.
Nombre d’écriture clientèle B.P.

Frais généraux B.P.R.


Frais généraux 132 918 995
Dotations aux amortissements 12 756 406
Total 145 675 401
Nombre d’écriture
Janvier 490 641
Février 398 625
Mars 421 412
Avril 502 246
Mai 426 749
Juin 418 795


intérêts reçus : Crédit à terme = 79430,38. Engagement par signature = 10222,2.
(4)
On entend par les frais de gestion l’ensemble des frais généraux et des dotations aux amortissements.

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Juillet 570 269


Août 451 575
Septembre 444 207
Octobre 607 874
Novembre 607 894
Décembre 436 689
Total 5 776 985
Nombre d’écriture client 1053

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2ème étape :
L’application du coût unitaire au total du nombre
d’écritures recensées sur tous les relevés de comptes du client
durant la période de référence.

A. Commissions

Les montants sont extraits des relevés de comptes du


client ( code COM) et des tickets d’agios(C.T.C.)(annexe 1).
Il y a lieu de recenser également toutes les commissions
qui sont, soit
prélevées sur le client (cas des commissions sur crédits
documentaires…), soit obtenues grâce au client(cas des
commissions de placement sur les billets de trésorerie…)

B. Récupération des frais (annexe 1)

Les montants sont issus des relevées de comptes du client (code


FRS)et des tickets d’agios.
Récupération des frais
Janvier 5360,7
Février 21,4
… …
Décembre 132,1
Total 11 188,35

C. Prestations particulières

Elles sont déterminées sur la base d’une estimation du


coût des prestations fournies au client.
Exemple : un Client X dont le compte est domicilié à
l’agence A, bénéficie d’un certain nombre de prestations
particulières qui constituent essentiellement en la collecte des
fonds auprès du client et le tri de ces fonds à verser à B.A.M..

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Les charges générées par cette nature d’opération


peuvent être cernées sur la base d’une clé de répartition
« temps passé », appliquée :

 Au frais du personnel des convoyeurs et des agents


chargés du tri ;
 Aux charges d’amortissement, d’entretien et d’assurance
du véhicule de convoyage.

Conclusion

Une fois les informations et les données recueillies sont


traitées via une application EXCEL, les résultats sont
automatiquement calculés. A ce point, le seul élément qui
reste est le commentaire du résultat qui dépend
principalement de la structure des ressources et des emplois
du client et il est assuré par le chef du département pilotage et
contrôle de gestion, qui décide à propos des prestations sur
lesquelles le client veut être exonéré.
En effet, l’étude de la rentabilité client nécessite une
analyse adaptée à chaque type de clients du fait même de la
différence dans les prestations mises à leur disposition.

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Etude de la Rentabilité Client

CONCLUSION GÉNÉRALE

La maîtrise durable de la rentabilité des activités


bancaires doit permettre à la banque d’assurer l’efficacité de
leur exploitation.

A cet égard, l’existence d’un système de pilotage et de


contrôle de gestion est un atout essentiel pour affronter un
contexte marqué par la globalisation financière. Le
renforcement de la concurrence exige désormais une gestion
de plus en plus fine et réactive de la rentabilité, c’est-à-dire
une connaissance de plus en plus approfondie de l’ensemble
des coûts et des produits de l’établissement. l’efficience de la
fonction et la fiabilité du système d’information deviennent
alors des composantes essentielles de la compétitivité des
banques.

C’est dans cette optique que le présent rapport


s’inscrit. En effet, l’étude de la rentabilité client ne constitue
qu’un élément parmi d’autres qui jugent l’efficacité de
l’établissement et qui expliquent, d’une manière claire, la
relation entre la banque et l’acteur, le plus important à la
survie et à la continuité de celle-ci : Le Client.

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Les résultats de cette étude permet à la banque


d’organiser les choix commerciaux et négocier les conditions
particulières, pour une meilleure satisfaction de ses clients.

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ANNEXES
Annexe 1 : Extrait de compte
Annexe 2 : Extrait de compte en valeur
Annexe 3 : Avis d’opération agios
Annexe 4 : Tableau de Bord Chef d’Agence
Annexe 5 : Indicateurs d’activité (ressources & emplois)
Annexe 6 : Reporting hebdomadaire(Plan d’action agence)
Annexe 7 : Résultat de l’étude
Annexe 8 : Convention de stage

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