Administracion Del Desempenho PDF

OBJETIVOS
! Definir qué significa administración del desempeño y el rol del Subgerente como
administrador del desempeño.
! Redactar metas de desempeño.
! Diagnosticar problemas de desempeño y decidir cuál es la mejor solución.
! Hacer un seguimiento y examinar (evaluar) el desempeño.
AGENDA
" ¿Qué es la Administración del Desempeño?
" El Subgerente como Administrador del Desempeño
" Cómo utilizar sus habilidades de comunicación para administrar el desempeño
" Planificación del desempeño
" Administración del desempeño
" Cómo mantener una conversación sobre desempeño
" Cómo lograr que las personas se desempeñen con su potencial a pleno
(Subgerente, MP - Administración del Desempeño - 1/98) -1-

¿QUE ES LA ADMINISTRACION DEL DESEMPEÑO?
Examinar (evaluar) # $ Planificar el Desempeño

el desempeño
3 1
2
Administrar el Desempeño
La administración del desempeño es un ciclo continuo que consta de los siguientes

tres pasos:
1. Planificación del desempeño mediante el establecimiento de metas, pasos de acción y

medidores.
2.* Administración del desempeño mediante el entrenamiento, el escuchar y el dar

instrucciones y retroalimentación.
3. Evaluación del desempeño a través del análisis del desempeño real de las personas
en función del esperado y la planificación de su desempeño futuro.
* La mayor parte de nuestro tiempo se destina a la Administración del Desempeño diario.

1. ¿Cómo se PLANIFICA el Desempeño?
Establezca metas: Formule una afirmación en sentido amplio que proporcione a las
personas una orientación para trabajar. Las metas son similares
a los objetivos en cuanto a que deben ser mensurables, realistas
y limitadas en el tiempo.
Establezca pasos Analice y luego acuerde cómo se alcanzará(n) la(s) meta(s),

de acción: cuál(es) será(n) la(s) recompensa(s) por alcanzar o superar la(s)
meta(s) y las consecuencias en caso de no alcanzarla(s).
Establezca medidores: Explique cómo será medido su desempeño.
Por ejemplo: La meta de un empleado es obtener la certificación en la plancha en un

período de dos semanas. El paso de acción que usted fija es que pase por el proceso de
Four Corner Training. El medidor es completar el POC de plancha con un 100% de
exactitud.
Sus metas deben respaldar las metas de su Gerente General y las metas de sus
empleados deben respaldar las suyas. Por ejemplo:
Meta de la Empresa
Wendy's International: "Hacer crecer las ventas actuales del local en un 4%
anual."
(DM, DAO, DVP, SVP)
Meta del local

Gerente General: "Aumentar las ventas brutas en un 12% anual."
Meta del Subgerente: "POC el 75% del personal en 8 puestos como mínimo para
el (fecha)."
Meta del empleado: "Obtener la certificación en la plancha y papas fritas dentro

de un período de dos semanas."

Al alcanzar sus propias metas, estará ayudando a su Gerente General a alcanzar sus
metas. Cuando los empleados alcanzan sus metas, lo ayudan a usted a alcanzar las
suyas.
Planificar el desempeño de un empleado significa planificar los resultados que éste

obtendrá. Usted está definiendo los resultados que el empleado puede aportar al local,
cómo se lograrán dichos resultados y de qué manera serán evaluados.
¿CUANDO se PLANIFICA el Desempeño?

Debe planificar el desempeño cada vez que hay una persona nueva trabajando. Usted
siempre deseará que la persona sepa cuál es el destino final al que debe llegar y le
proporcionará una hoja de ruta para llegar hasta allí.
2. ¿COMO se ADMINISTRA el Desempeño?

Administrar el desempeño es ayudar a que la persona no deje de concentrar su atención
en alcanzar la meta fijada para ella en la fase de planificación. Para administrar el
desempeño necesitará poner en práctica las siguientes habilidades:
-Entrenamiento: Trabajar con la persona para corregir lo que sea necesario (cuando el
desempeño no es el adecuado). Por ejemplo: si el empleado que usted está entrenando
en el uso de la plancha no está realizando correctamente el four corner press, será
necesario entrenarla según el procedimiento correcto.
-Escuchar: Escuchar con entendimiento a la persona demuestra respaldo y contribuye a

influir en su conducta.
-Dar instrucciones: Explicar a la persona a quién se le asigna la tarea o el trabajo, en qué

consiste dicha tarea o trabajo, por qué y cómo debe realizarse
-Brindar retroalimentación: Brindar una retroalimentación positiva para reforzar la buena

conducta y una de carácter correctivo para modificar las conductas erróneas.
¿CUANDO se ADMINISTRA el Desempeño?

Esto debe hacerse durante todo el año y diariamente.

3. ¿COMO se EXAMINA (evalúa) el desempeño?
La evaluación del desempeño es el último paso del proceso. En este paso, los
empleados deben ver de qué manera se evalúa su desempeño general durante un
determinado período teniendo en cuenta las metas establecidas en el paso Nro.1.
El paso nro. 3 sirve como final del ciclo y también provee la información necesaria para
planificar el desempeño futuro.
Si se realizan los pasos nro. 1 y 2, el paso nro. 3 no debe consistir más que en una
evaluación del desempeño general y una planificación del desempeño futuro de la per-
sona. En la evaluación no debe haber sorpresas.
¿CUANDO tiene lugar el EXAMEN (evaluación) del Desempeño?

La evaluación de desempeño formal (examen) se lleva a cabo en una fecha pre-
establecida (por lo general una o dos veces al año). Sin embargo, la evaluación de
desempeño también puede ser continua como en el proceso de capacitación. En este
caso, se evaluaría el desempeño de la persona en el último paso del aprendizaje de una
tarea o un trabajo nuevos.

Las habilidades utilizadas en el ciclo de administración del desempeño son muy similares a
los procesos que usted ya utiliza con sus empleados, denominados Talk-To-Me y Four Corner
Training.
Talk-To-Me Ciclo de Administración del

Desempeño
1. Informar al empleado es similar a
2. Asistir al empleado es similar a
3. Resumir es similar a
Examinar
(evaluar) Planificar
3 1
Administrar
Four Corner Training Ciclo de Administración del

Desempeño
1. El instructor explica, es similar a

El participante escucha
2. El instructor actúa,
El participante observa
es similar a
3. El participante explica,
El instructor escucha
4. El participante actúa,
El instructor observa es similar a

EL SUBGERENTE COMO ADMINISTRADOR DEL DESEMPEÑO
Su rol como Subgerente es el de administrar los turnos y mantener el local para maximizar la
rentabilidad y la satisfacción del cliente.
Para hacerlo es necesario:
Administrar al personal para el turno a fin de garantizar:
- La calidad del producto,
- La satisfacción del cliente y
- La limpieza
Capacitar al personal en:
- Nuevos productos,
- Habilidades para los distintos cargos y
- Resolución de problemas
Administrar los problemas de desempeño de una manera coherente y

adoptar las acciones correctivas correspondientes para
responder a ellos.
La mayor parte del trabajo de ustedes consiste en lograr que el personal realice su
trabajo y esto requiere administrar el desempeño diario. Cuando el personal se
desempeña con su potencial a pleno, se siente bien con respecto a su trabajo,
aumenta su productividad y la tarea de ustedes resulta mucho más sencilla.

COMO UTILIZAR SUS HABILIDADES DE COMUNICACION PARA ADMINISTRAR
EL DESEMPEÑO
Cuanto mejor conozca a su empleado, más fácil le resultará administrar su desempeño.

Revise cada una de las habilidades de comunicación que detallamos más abajo y enumere
los métodos que puede usar para administrar el desempeño de sus empleados. ¿Cómo
deberían aplicarse estas habilidades a su turno?
(Apoyo) Escuchar con entendimiento:
Ser sumamente específicos al hablar:
(Orientación) Dar instrucciones de trabajo sumamente específicas:
Brindar oportunamente una retroalimentación positiva:

Brindar oportunamente una retroalimentación correctiva:

PLANIFICACION DEL DESEMPEÑO: COMO ESTABLECER
EXPECTATIVAS REALISTAS
Destinará la mayor parte de su tiempo a administrar el desempeño diario de sus empleados.

Sin embargo, antes de administrarlo, deberá empezar por el primer paso del ciclo de
administración del desempeño, el de planificación.
Para planificar el desempeño debe comenzar con las metas.
METAS: - Son una expresión amplia de intención.

- Definen el destino final al que se planea llegar.
- Deben ser mensurables, orientadas a acciones, realistas y limitadas en
el tiempo.
Para establecer metas para el personal debe comenzar por:

- Revisar las metas del local. (Hable con su Gerente General para conocer cuáles son
sus metas para el local si todavía no las conoce.)
- Revisar sus responsabilidades.
Ejemplo:
Responsabilidad
del Subgerente: Administrar el turno para alcanzar las metas de
atención y satisfacción del cliente
Meta del personal: Sacar todos los pedidos con una exactitud del
100% mientras se mantiene un nivel de atención en
30 segundos en la ventanilla de entrega y en 15
segundos adentro para todo el turno.
Medidor:
Acción:
Realista:
Limitada en el tiempo:

Meta del personal: Sacar todos los pedidos con una exactitud del 100% mientras se
mantiene un nivel de atención en 30 segundos en la ventanilla de
entrega y en 15 segundos adentro para todo el turno.
NOTA:
Una vez que tengan una meta para el personal, necesitarán definir las acciones
específicas que pueden adoptar cada uno de los miembros del personal y que les
ayudarán a trabajar hacia el logro de dicha meta. Algunos pasos de acción para la
meta mencionada pueden ser:
Sandwichero
- Tener todos los condimentos y las servilletas preparados antes de colocar el pedido
en la bolsa.
- Volver a verificar el pedido antes de entregarlo.
Operador(a) de la caja registradora

- Administrar la fila según el flujo de clientes.
Papas fritas
- Llevar las papas fritas a la bandeja antes que el sandwich.
Recuerde: cuando el personal alcanza su meta, usted está mucho más cerca de lograr la
suya.

TRABAJAR CON SUS EMPLEADOS...
A continuación se detallan ejemplos de responsabilidades del Subgerente. Escriba una meta
de los empleados que respalde cada una. Recuerde, debe trabajar con sus empleados para
dirigir su turno eficazmente.
1. Responsabilidad
del Subgerente: Capacitar a los empleados para que respondan de
inmediato a las necesidades del cliente.
Meta del personal:

(Escriba una meta
teniendo en cuenta un
puesto determinado)
2. Responsabilidad
del Subgerente: Capacitar a los empleados para mantener la limpieza del
local para cumplir con los estándares de Wendy's con
respecto a la limpieza durante cada turno.
Meta del personal:

(Escriba una meta
puesto determinado)
3. Responsabilidad
del Subgerente: Capacitar a nuevos empleados y brindar capacitación cruzada
a los ya existentes en cuanto a habilidades relacionadas con
distintos puestos para alcanzar los estándares de la empresa y
para mantener cubiertos los puestos durante los turnos.
Meta del personal:

(Escriba una meta
puesto determinado)

ADMINISTRACION DEL DESEMPEÑO
I. DIAGNOSTICO II. INDICACION III. SEGUIMIENTO
A. ANALICE LA SITUACION
1. Deténgase y determine la dimensión de la situación.

(¿Qué está ocurriendo? vs ¿Qué debería estar ocurriendo?)
2. ¿Hay algún impacto sobre el local, el cliente y/o los empleados?
SI NO 2. No preste atención.
B. EXAMINESE (COMO GERENTE)

(Pregúntese lo siguiente. Si contesta NO a alguna pregunta, indique la respuesta
a esa pregunta.)
1. ¿Establecí metas de desempeño 1. Establezca y acuerde metas de

realistas para esa persona? NO desempeño con dicha persona
SI
2. ¿Informé cuál debía ser el desempeño 2. Sea sumamente específico con

esperado? NO la persona en cuanto a los
SI resultados de desempeño
3. ¿Di instrucciones de trabajo sumamente 3. Explique a quién se le asigna

específicas y 4 Corner Training? NO la tarea o el trabajo, en qué
consiste dicha tarea o trabajo, SIEMPRE ...
SI por qué y cómo debe realizarse
- Verifique y
4. ¿Di apoyo (escuché con entendimiento, escuche con
elogié el desempeño, lo reencaucé según NO 4. Escuche, elogie o reencauce. entendimiento.
fue necesario -- TTM)?
- Controle el
SI desempeño de la
persona.
5. ¿Le di a la persona una retroalimentación NO 5. Brinde retroalimentación
sumamente específica y oportuna? (positiva y correctiva). - Mantenga al
Gerente General
SI (GG) informado de
sus acciones.
6. ¿Le di a la persona los recursos necesarios
para su desempeño (por ejemplo, materiales, NO 6. Proporcione lo que falta - Haga un nuevo
equipos, etc.)? diagnóstico si la
persona en
SI cuestión no ha
mejorado para
llegar a un nivel
(Si ha respondido que SI a todas las preguntas de B, pase a C.)
aceptable.
C. ANALICE A LA PERSONA EN CUESTION
1. ¿Observó anteriormente a la persona mientras NO 1. Proporcione 4 Corner Training/

se desempeñaba (realizando su tarea/trabajo)? Formulario
SI
2. ¿La persona todavía puede realizar la 2. Proporcione TTM/Entrenamiento/

tarea/trabajo lo suficientemente bien para NO Formulario.
cumplir las expectativas de desempeño?
SI
3. ¿El desempeño de la persona cumple las NO 3. Averigüe por qué la persona

expectativas acordadas? no se está desempeñando bien

ADMINISTRACION DEL DESEMPEÑO: Cómo diagnosticar los
problemas de desempeño...
(Remítase a su hoja informativa)
En nuestra administración diaria del desempeño, las cosas pueden malograrse. En

ocasiones, tenemos una persona con un buen rendimiento que, por cualquier motivo, no se
desempeña como ustedes quisieran. Para abordar el problema de desempeño deben seguir
tres pasos en orden:
I. DIAGNOSTICO
II. INDICACION
III. SEGUIMIENTO
Para seguir este orden, deberá responder cada una de las preguntas que aparecen a
continuación de cada paso. Tenga sumo cuidado de no saltear ningún paso ni pregunta, o su
diagnóstico puede salir mal.
I. DIAGNOSTICO
A. Analice la situación
B. Examínese (como gerente)
C. Analice a la persona en cuestión
II. INDICACION
Respete cada indicación para un diagnóstico específico
III. SEGUIMIENTO
Advierta que para cada indicación SIEMPRE hay un seguimiento

I. DIAGNOSTICO
A. Analice la situación
1. Deténgase y determine la dimensión de la situación.
Describa la situación como usted la ve ...
-¿QUE ESTA ocurriendo?
vs.
-¿QUE DEBERIA estar ocurriendo?
2. ¿Hay algún impacto sobre el local, el cliente y/o los empleados?
¿Algunos de los siguientes aspectos están siendo afectados por el incorrecto

desempeño del empleado?
-¿El cliente (Calidad, Servicio y Limpieza/Ventas/Ganancias)?
-¿Otros empleados?
-¿Su propio desempeño?
Si contestó que SI a alguna de las preguntas, entonces debe encarar el

problema de desempeño, vaya al Paso B.
Si contestó que NO a TODAS las preguntas anteriores, pregúntese: ¿Debo

prestar atención a este problema? Si no, no lo tenga en cuenta.

B. EXAMINESE (COMO GERENTE)
Como Gerente, tiene la responsabilidad sobre el desempeño de sus empleados, sea
bueno o malo. Por lo tanto, cuando se enfrente a un problema de desempeño, deberá
primero examinar sus acciones antes de examinar al empleado. Para ello, hágase
las siguientes preguntas:
1. ¿Establecí metas de desempeño realistas para esa persona?
Sí... pase a la pregunta 2.
No... INDICACION...Establezca y acuerde metas de desempeño realistas

con el empleado.
-Asegúrese de que sean realistas
-HAGA EL SEGUIMIENTO
2. ¿Informé cuál debía ser el desempeño esperado?
Sí ... pase a la pregunta 3.
No... INDICACION...Sea sumamente específico con la persona en cuanto

a los resultados del desempeño.
-Aclare cómo debe ser el desempeño, preséntele el panorama y
luego...
3. ¿Di instrucciones y Four Corner Training específicos?
No... INDICACION... explique a quién se le asigna la tarea o el trabajo, en

qué consiste dicha tarea o trabajo, por qué y cómo debe realizarse.
- Recurra al Four Corner Training cuando alguien necesite hacer una
tarea y no sepa cómo (cuando no tenga los conocimientos ni las
habilidades) para hacerla.

B. EXAMINESE COMO GERENTE Continuación...
4. ¿Di apoyo (escuché con entendimiento, elogié el desempeño, lo

reencaucé según fue necesario --TTM)?
No... INDICACION ...Escuche, elogie, o reencauce.

-TTM es una forma de brindar apoyo e instrucciones que debería
usarse todos los días con todos los empleados, no sólo cuando hay
una persona que es nueva en el trabajo o la tarea.
5. ¿Le di a la persona una retroalimentación sumamente específica y

oportuna?
No... INDICACION ...Brinde retroalimentación (positiva o correctiva).

-Sumamente específico: Diga exactamente lo que observó que podría
mejorarse o que está bien hecho. Especifique a quién o qué afectó la
acción y de qué manera.
-Retroalimentación oportuna: Asegúrese de brindar la

retroalimentación lo antes posible. La retroalimentación positiva se
puede brindar en la línea (si corresponde). La retroalimentación
correctiva debe brindarse fuera de la línea, en privado. Sin embargo, si
está en juego la seguridad de la persona o de otros empleados, brinde
retroalimentación correctiva de inmediato.
6. ¿Le di a la persona los recursos necesarios para su desempeño (por

ejemplo, materiales, equipos, etc.)?
Sí... vaya al Paso C.
No... INDICACION...Proporcione lo que hace falta.

- Asegúrese de que la persona tenga todo lo que necesita para realizar
su tarea correctamente. Verifique que estén disponibles todos los
materiales necesarios y que el equipo se encuentre en buenas
condiciones de funcionamiento.

C. ANALICE A LA PERSONA EN CUESTION
Debe haber completado los pasos A y B antes de comenzar el C. Debe evaluar al
empleado UNICAMENTE luego de que usted como gerente haya hecho todo lo
posible para que la persona pudiera realizar su trabajo con éxito (por ejemplo,
¿contestó SI a todas las preguntas de B?
1. ¿Observó anteriormente a la persona mientras se desempeñaba

(realizando su tarea/trabajo)?
Sí...pase a la pregunta 2.
No... INDICACION...Brinde Four Corner Training/Formulario

-Si no ha visto a la persona realizar el trabajo/tarea correctamente en
los últimos días y no está alcanzando las expectativas de desempeño,
utilice el Four Corner Training para asegurarse de que realmente
pueda trabajar. Además, puede ser necesario un formulario. (Un
formulario es generalmente un recurso que destaca los pasos de una
tarea o trabajo específicos, cómo seguirlos y el orden que debe
seguirse. Por ejemplo, nuestras Guías de Capacitación sirven como
formularios.)
2. ¿La persona todavía puede realizar la tarea/trabajo lo suficientemente

bien para cumplir las expectativas de desempeño?
No... INDICACION ...Brinde TTM, Entrenamiento, Formulario.

- Si la persona sabe cómo hacer el trabajo pero de todas formas no
cumple las expectativas estándar de desempeño, entonces usted
deberá brindar las instrucciones y el apoyo necesarios para corregir el
problema.
Ejemplo: Si el sandwichero sabe hacerlos, pero no tiene la velocidad

necesaria para no demorar la fila, ¿qué haría usted?
3. ¿El desempeño de la persona cumple con las expectativas acordadas?

Sí... problema resuelto.
No... INDICACION ... Averigüe por qué la persona no está trabajando

bien.
-Mantenga una conversación sobre el desempeño con la persona
fuera de la línea.
Siga los pasos que figuran en la página 26.

III. SEGUIMIENTO
Tenga en cuenta que después de cada vez que usted proporciona una indicación o
toma alguna medida en el local, con respecto al desempeño de los empleados, es
necesario hacer un SEGUIMIENTO.
SIEMPRE ...
- Verifique y escuche con entendimiento.

A veces nuestras instrucciones no se entienden como nosotros deseamos.
Por lo tanto, pídale a la persona que repita o reexprese lo que entendió a
partir de la instrucción que usted le dio. ESCUCHE y aclare el mensaje
según sea necesario.
- Controle el desempeño de la persona.

Observe, escuche y entrene a la persona (es decir, dé instrucciones y
apoyo) según sea necesario, mientras realiza el trabajo o la tarea que le
pidió.
- Mantenga al GG informado de sus acciones.

Ya sea que lo haga personalmente o que utilice un Registro de
comunicaciones en el local, mantenga informado a su GG de las
indicaciones dadas. De esta manera, si es necesario adoptar acciones
correctivas con una persona determinada, el GG estará preparado para
apoyarlo en el proceso.
- HAGA UN NUEVO DIAGNOSTICO si la persona en cuestión no ha

mejorado para llegar a un nivel aceptable.
A veces puede, simplemente, estar trabajando en el problema equivocado.
En ese caso, vuelva a I. Diagnóstico/Paso A, Analice la situación. Intente
realizar el proceso nuevamente.

Utilice la hoja informativa, Administración del Desempeño como guía para trabajar
con los siguientes problemas de desempeño de los empleados y determinar las
mejores indicaciones para cada uno.
(Nota: Para estos estudios de caso, dé por sentado que el gerente ha completado I.
Diagnóstico/Paso A, Examine la situación y I. Diagnóstico/Paso B, 1) Fijar metas de
desempeño realistas y 2)Comunicar las expectativas de desempeño).
1. Observación del Subgerente

Usted observó que Chris, uno de los miembros del personal, estuvo llegando tarde al
trabajo al menos una vez por semana durante los últimos quince días. Todavía no le dijo
nada porque pensó que la situación se solucionaría sola. Lamentablemente, no fue así y
ahora cree que llegó el momento de hablar con él.
La visión del Chris, miembro del personal

En las últimas semanas, en algunas oportunidades llegó tarde al trabajo a propósito. Ve
que cuando llega puntualmente no solo tiene que hacer su trabajo sino el de todos los
demás porque éstos llegan tarde o, directamente, faltan. Además, el gerente todavía ni lo
notó, entonces ¿para qué llegar puntualmente? Es más fácil llegar tarde.
A. Analice la situación:
¿Qué está ocurriendo?
¿Qué debería estar ocurriendo?
¿Esta situación ejerce algún impacto?
B. Examínese:
(Presente su diagnóstico, indicación y pasos a seguir a continuación)
C. Analice a la persona en cuestión:


2. Observación del Subgerente:
Debido a que había poco personal, decidió colocar a Sandy en la sección de papas fritas
el día de hoy. Aunque hace meses que no prepara papas fritas, cuenta con una
certificación en esta tarea. Usted confía en que no habrá problemas; de hecho se lo ha
dicho al comenzar la hora del almuerzo. Lamentablemente, después de la hora pico del
mediodía, se han presentado dos clientes con quejas porque las papas fritas estaban frías
y solicitaron otras. Bajo estas circunstancias, usted observa a Sandy y se da cuenta de
que no estaba manejando bien el tiempo de cocción de las papas fritas. Usted se
desconcierta porque pensaba que Sandy se desempeñaría mejor.
La visión de Sandy, miembro del personal:

Cuando la asignaron para preparar papas fritas, se sintió mal porque hacía mucho tiempo
que no hacía ese trabajo y el local se llenó en ese momento. No tuvo tiempo para revisar el
procedimiento para preparar papas fritas y pensó que haría lo mejor posible manteniendo
los tiempos de atención estipulados. Además, como el gerente le había manifestado su
confianza, tenía temor de demostrar que no recordaba bien el procedimiento.
¿Esta situación ejerce algún impacto?
B. Examínese:


Uno de sus empleados (contratado hace un mes) hace realmente bien su trabajo.
Lamentablemente hace varios días que viene a trabajar con el uniforme manchado y
arrugado. La primera semana de trabajo, el uniforme estaba bien, pero a partir de ese
momento la situación comenzó a empeorar. Ahora, hace dos semanas que está sucio.
Todavía no le ha dicho nada porque pensó que él mismo se daría cuenta y lo lavaría.
Después de todo, es uno de los mejores empleados.
La visión de Bob, miembro del personal:

Lo contrataron hace aproximadamente tres semanas y está muy contento con su trabajo.
Está aprendiendo a hacer los distintos trabajos rápido, y su gerente está realmente
contento con su desempeño, de hecho a menudo lo felicita por el buen trabajo que está
haciendo.
¿Esta situación ejerció algún impacto?
B. Examínese:

(Indique su diagnóstico, indicación y pasos a seguir a continuación)

Ha notado que Lee, una de sus empleadas del mostrador, comienza de inmediato con las
tareas posteriores a la hora pico ni bien termina la hora pico del almuerzo. Si bien está
contento con el hecho de que tome la iniciativa, a veces se olvida totalmente de los
clientes. Durante la hora pico del almuerzo, concentra toda su atención en los clientes.
Después del almuerzo, pareciera que hasta que le molestaran los clientes. Los atiende
pero definitivamente se puede ver que no una son prioridad para ella. Es cierto que usted
ha destacado que las tareas posteriores a la hora pico son importantes, pero también es
cierto que el cliente siempre está primero. Usted planea hablarle.
La visión de Lee, miembro del personal:

Usted quiere hacer bien su trabajo y tener siempre el control de la situación. Esto significa
no esperar a que le digan que empiece con las tareas posteriores a la hora pico, sino
ponerse a hacerlas inmediatamente después de que pasa la gran concentración de
clientes. Usted siente que puede hacerlo sin dejar de estar atento a los pocos clientes que
pueden aparecer. El gerente siempre se da cuenta cuando el trabajo posterior a la hora
pico se ha finalizado y le comenta cuán satisfecho está por el buen trabajo que usted
realizó.
B. Examínese:
(Indique su diagnóstico, indicación y pasos a seguir a continuación)


Usted tiene un nuevo empleado con el cual ha estado trabajando individualmente durante
una semana aproximadamente. Dado que estaba trabajando muy bien, decidió dedicarse
a otro empleado que realmente necesitaba ayuda. Han pasado dos semanas, y usted nota
que el primer empleado no está desempeñándose tan bien en los distintos puestos. Siente
cierta desilusión y planea conversar con él acerca de su desempeño.
La visión de Sam, miembro del personal:

Usted se sentía realmente seguro cuando el gerente trabajaba con usted. Las
instrucciones y retroalimentación que recibía de él eran realmente alentadoras. Luego de
que empezara a trabajar con otros empleados, usted empezó a perder la confianza inicial
ya que nunca estaba completamente seguro de estar haciendo las cosas bien. De todas
maneras continuó esforzándose para hacer un buen trabajo. Cuando tenga tiempo, planea
pedirle que lo ayude.
B. Examínese:


Ha notado que Lisa, una de sus empleadas, no ha estado siguiendo rigurosamente los
procedimientos de sanidad y seguridad (usar el guante para cortar y/o lavarse las manos)
cuando prepara una comida al abrir el local. A veces lo hace automáticamente y otras
usted debe recordárselo. Hasta ahora, no han ocurrido accidentes, pero usted sospecha
que cuando no está controlando, ella no sigue los procedimientos. En otros aspectos, es
una empleada excelente y siempre cumple con sus tareas de apertura a tiempo. Ha
estado posponiendo una conversación con ella pero sabe que debe hacerlo pronto antes
de que haya un accidente.
La visión de Lisa, miembro del personal:

Usted ha notado que otros empleados no siempre usan los guantes de seguridad cuando
cortan o que a veces no se lavan las manos. Dado que no parece un gran problema y lleva
más tiempo, usted tampoco lo hace siempre. Es importante para usted manejar bien el
tiempo para cumplir con sus tareas de apertura. Siempre recibe un reconocimiento por
esto y no quiere poner en peligro este aspecto para cumplir con una serie de
procedimientos adicionales que llevan tiempo y afectan su cronograma.
B. Examínese:


REMITIRSE a la Hoja Informativa de
Administración del Desempeño
NOTAS

COMO MANTENER UNA CONVERSACION SOBRE DESEMPEÑO
Recordatorio: Utilice su Hoja Informativa de Administración del Desempeño para detectar el problema de
desempeño antes de tener una conversación sobre desempeño.
Habilidades de comunicación Pasos de la conversación* Notas
Sea sumamente específico 1. Sea sincero.

con las instrucciones y la Describa los estándares y
retroalimentación la conducta problemática.
Sea sumamente específico 2.Explique por qué es importante.

Describa los efectos de la conducta.
Sea sumamente específico 3.Solicite su opinión y escuche.

Escuche con entendimiento
Sea sumamente específico 4.Resuelva el problema en forma

conjunta.
Mantenga la pelota en el campo
de la otra persona.
Ofrezca ayuda si es necesario.
5.Exprese su confianza.
*Estos pasos se enseñan en CONCEPTOS BASICOS.

COMO ADMINISTRAR A LAS PERSONAS PARA QUE SE
DESEMPEÑEN CON SU POTENCIAL A PLENO
Administrar a las personas puede resultar difícil, pero aún más difícil puede resultar
administrar a personas que son, hablan, piensan y se comportan de manera diferente a
la suya. Sin embargo, para ser un Subgerente eficaz, deberá ser capaz de maximizar el
potencial de todos ellos. Si todos no colaboran con el equipo de trabajo, usted tendrá
problemas para hacer su propio trabajo. Por ejemplo, tendrá problemas:
Para garantizar:
...la satisfacción del cliente,
...la calidad de los productos y
...la limpieza.
Para capacitar al personal...

...sobre nuevos productos,
...sobre las habilidades necesarias para distintos puestos y
...para resolver problemas.
Prepararse para la acción nuevamente en el trabajo:
Piense en las habilidades de comunicación y administración del desempeño que

ha aprendido...
¿De qué maneras puede administrar a un grupo de personas diverso para que
cada una desarrolle su potencial a pleno?

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! Redactar metas de desempeño.

! Diagnosticar problemas de desempeño y decidir cuál es la mejor solución.

! Hacer un seguimiento y examinar (evaluar) el desempeño.

" ¿Qué es la Administración del Desempeño?

" El Subgerente como Administrador del Desempeño

" Cómo utilizar sus habilidades de comunicación para administrar el desempeño

" Planificación del desempeño

" Administración del desempeño

" Cómo mantener una conversación sobre desempeño

(Subgerente, MP - Administración del Desempeño - 1/98) -1-

Examinar (evaluar) # $ Planificar el Desempeño

La administración del desempeño es un ciclo continuo que consta de los siguientes

1. Planificación del desempeño mediante el establecimiento de metas, pasos de acción y

2.* Administración del desempeño mediante el entrenamiento, el escuchar y el dar

* La mayor parte de nuestro tiempo se destina a la Administración del Desempeño diario.

(Subgerente, MP - Administración del Desempeño - 1/98) -2-

Establezca pasos Analice y luego acuerde cómo se alcanzará(n) la(s) meta(s),

Establezca medidores: Explique cómo será medido su desempeño.

Por ejemplo: La meta de un empleado es obtener la certificación en la plancha en un

Meta del local

Meta del empleado: "Obtener la certificación en la plancha y papas fritas dentro

(Subgerente, MP - Administración del Desempeño - 1/98) -3-

Planificar el desempeño de un empleado significa planificar los resultados que éste

¿CUANDO se PLANIFICA el Desempeño?

2. ¿COMO se ADMINISTRA el Desempeño?

-Escuchar: Escuchar con entendimiento a la persona demuestra respaldo y contribuye a

-Dar instrucciones: Explicar a la persona a quién se le asigna la tarea o el trabajo, en qué

-Brindar retroalimentación: Brindar una retroalimentación positiva para reforzar la buena

¿CUANDO se ADMINISTRA el Desempeño?

(Subgerente, MP - Administración del Desempeño - 1/98) -4-

¿CUANDO tiene lugar el EXAMEN (evaluación) del Desempeño?

(Subgerente, MP - Administración del Desempeño - 1/98) -5-

Talk-To-Me Ciclo de Administración del

1. Informar al empleado es similar a

2. Asistir al empleado es similar a

Four Corner Training Ciclo de Administración del

1. El instructor explica, es similar a

(Subgerente, MP - Administración del Desempeño - 1/98) -6-

Para hacerlo es necesario:

Administrar al personal para el turno a fin de garantizar:

- La calidad del producto,

- La satisfacción del cliente y

Capacitar al personal en:

- Habilidades para los distintos cargos y

Administrar los problemas de desempeño de una manera coherente y

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Cuanto mejor conozca a su empleado, más fácil le resultará administrar su desempeño.

(Apoyo) Escuchar con entendimiento:

Ser sumamente específicos al hablar:

(Orientación) Dar instrucciones de trabajo sumamente específicas:

Brindar oportunamente una retroalimentación positiva:

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Destinará la mayor parte de su tiempo a administrar el desempeño diario de sus empleados.

Para planificar el desempeño debe comenzar con las metas.

METAS: - Son una expresión amplia de intención.

Para establecer metas para el personal debe comenzar por:

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Operador(a) de la caja registradora

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Meta del personal:

Meta del personal:

Meta del personal: