1.4.

Creación del sistema de gestión estratégica del capital

humano

I. La administración del capital humano enfrenta numerosos desafíos en relación

con su personal.

El desafío básico es contribuir a que la organización mejore su eficacia y su

eficiencia: otros desafíos son la creciente internacionalización de la actividad
económica, el incremento en la competencia, etcétera.

Para enfrentar estos desafíos el departamento de administración del capital

humano, es necesario que se organice de manera que pueda alcanzar sus metas y
apoye de manera adecuada las labores de la gente.
 II. Preparación y selección

Al contar con un sistema de información sobre recursos humanos el administrador

del capital humano adquiere datos sobre cada puesto de la empresa, así como las
necesidades futuro de en términos de personal.

Las estimaciones de las necesidades de recursos humanos permiten a los gerentes

y al departamento de personal tomar una posición proactiva en el proceso de
reclutamiento y selección de nuevos trabajadores.

III. Desarrollo y evaluación

Una vez contratados, los nuevos empleados se incluyen en un programa de

inducción, tanto de la empresa como de su puesto y se le orienta sobre las
políticas y procedimientos de la compañía.

Y de acuerdo a un diagnóstico de necesidades de capacitación y desarrollo,

reciben la capacitación: para calificar el desempeño de los empleados se llevan a
cabo evaluaciones periódicas. Sobre éstas, la empresa proporciona a los
trabajadores retroalimentación sobre su desempeño.

IV. Compensación y protección

Un elemento esencial para mantener y motivar a la fuerza laboral es la

compensación adecuada. Los empleados deben recibir sueldos y salarios justos.

Además la organización necesita proteger a sus integrantes de los riesgos de su

labor. Mediante un programa de salud y seguridad, el departamento de personal no
sólo garantiza un ambiente de trabajo exento de riesgos, sino que da cumplimiento
a las disposiciones legales.

V. Relación con el personal y evaluación de la cultura organizacional

Para mantener una fuerza de trabajo efectiva se requiere:

 Un pago justo.
 Instalaciones adecuadas.
 Motivación.

Los empleados de la empresa requieren estar motivados, por consiguiente, el

departamento de recursos humanos debe garantizar la satisfacción del personal con
su trabajo
 1.4.1. El sistema de trabajo de alto desempeño

Los equipos de trabajo son grupos de personas que se reúnen periódicamente con
el propósito de lograr una meta. En los equipos de trabajo, cada miembro del
equipo es responsable de realizar una tarea específica:

 por consiguiente, es necesario desarrollar un plan de capacitación, como

medio de mejorarlas sus competencias.

Una manera para medir, comparar y analizar las prácticas de administración de

recursos humanos consiste en promover prácticas laborales de alto
desempeño.

Los sistemas laborales de alto desempeño (SLAD) son conjuntos de políticas y

prácticas de administración de recursos humanos que favorecen la eficacia de la
organización.

En algunas plantas de manufactura que adoptaban sistemas laborales de alto

desempeño, se observó que:
 Pagaban más.
 Ofrecían mayor capacitación.
 Utilizaban prácticas de reclutamiento y contratación más sofisticadas
(pruebas y entrevista validadas, por ejemplo).
 Utilizaban equipos de trabajo autodirigidos.

Políticas y prácticas de recursos humanos de alto desempeño.

Los estudios realizados muestran que las habilidades y prácticas de los sistemas
laborales de alto desempeño difieren de los menos productivos:

 Por ejemplo: en términos de las prácticas de recursos humanos, las

compañías con alto rendimiento reclutan a más candidatos, utilizan más
pruebas de selección y dedican más horas a capacitar a su personal.

Cuatro aspectos distintivos a considerar en las políticas y prácticas de los

sistemas laborales de alto desempeño.

1. Medidas cuantificables de una actividad de recurso humanos, tales como:

 La rotación de personal.
 Las horas de capacitación por trabajador.
 El número de candidatos calificados para cada puesto,
 La productividad por empleado, etcétera.
2. Lo que los empleadores deben hacer para tener sistemas de alto desempeño,
por ejemplo: efectuar contrataciones con base a pruebas de selección validadas y
ofrecer una capacitación extensa a sus trabajadores.

3. Las prácticas de trabajo de alto desempeño generalmente buscan ayudar a los

trabajadores para que se administren a sí mismos.

4. Existen diferencias cuantificables entre los sistemas de administración de

recurso humanos de las compañías de alto desempeño y con bajo desempeño.

 Por ejemplo: las organizaciones con alto desempeño tiene un número

mayor de candidatos calificados por cada puesto, que las empresas con
bajo desempeño.

Los sistemas de trabajo de alto desempeño es una combinación de las prácticas del
capital intelectual, los recursos humanos, la estructuras de trabajo, los procesos que
maximiza el conocimiento, las habilidades, el compromiso de la gente.

Mejorar la productividad es un imperativo:

El gerente debe tener siempre en la mente, que la gestión del capital humano le
servirá para obtener resultado por medio de las personas: un gerente podría hacer
todo bien:

 Elaborar excelentes planes de la empresa, manufactura muy bien los

productos, y fracasar como gerente por contratar al personal incorrecto, o por
no lograr motivar a sus subalternos.

Por otro lado, muchos gerentes han tenido éxito incluso con planes, estructuras
de la organización o controles inadecuados:

 Triunfaron porque tuvieron la habilidad de contratar a los individuos

adecuados para los puestos correctos y porque supieron motivarlos,
evaluarlos y desarrollarlos.

1.4.2. Traducción de la estrategia en políticas y prácticas de

recursos humanos.

Una compañía en Albert Einstein Healthcare, un centro médico localizado al norte

de Philadelphia, ejemplifica la manera en que las organizaciones traducen sus
planes estratégicos en políticas y prácticas de recursos humanos.
El director general creía que la competencia creciente, los cambios tecnológicos, el
aumento en la administración del cuidado de la salud, así como los importantes
recortes en Medicare y Medicaid indicaban que su empresa necesitaba un nuevo
plan estratégico.

La nueva estrategia
La esencia de la nueva estrategia del director general era convertir a Einstein en
una amplia red de instalaciones para el cuidado de la salud, que proporcionara una
gama completa de servicios de alta calidad en varios mercados locales.

Para lograr el cambio en la estrategia, serían necesarias varias modificaciones tanto

en la organización como en la conducta de los trabajadores de Einstein Medicare.
La nueva empresa necesitaría un enfoque mucho más flexible, adaptable y
profesional para prestar el servicio.

En base a lo anterior, se decidió resumir las metas estratégicas de su programa de

cambio en tres palabras: iniciar, adaptar y entregar.

Para alcanzar las metas, las estrategias de recursos humanos y de otros

departamentos, tendrían que ayudar al centro médico y a sus trabajadores:

 A producir nuevos servicio (iniciar).

 Aprovechar las oportunidades (adaptar).
 Ofrecer siempre servicios de alta calidad (entregar).

Las habilidades y conductas de los nuevos empleados

El equipo de recursos humanos planteó: qué tipo de habilidades y conductas

necesita Einstein Medical en sus empleados para obtener los tres resultados (iniciar,
adaptar y entregar).

En colaboración con el gerente de recursos humanos, el director general eligió

cuatro habilidades y conductas para su personal:
Los trabajadores de Einstein deberían ser.

 Dedicados.
 Responsables.
 Productivos.
 Y flexibles.
Los trabajadores tendrían que dedicarse a alcanzar las metas de la empresa:

producir nuevos servicios (iniciar).

Aprovechar las oportunidades del entorno (adaptar).
Ofrecer servicios de alta calidad de manera consistente (entregar).

También deberían asumir la responsabilidad personal por sus resultados.

Así mismo tendrían que ser productivos, es decir ser capaces y estar dispuestos a
aplicar nuevos conocimientos y habilidades en una búsqueda constante de
soluciones innovadoras.
Y ser flexibles, por ejemplo: en términos de pasar de un puesto de trabajo a otro,
según cambiaran las necesidades de la compañía.

Las nuevas políticas y prácticas de recursos humanos

Los gerentes de recursos humanos de Einstein Medical se preguntarán, cuáles
políticas y prácticas específicas de recursos humanos ayudarán a la empresa a
crear una fuerza laboral dedicada, responsable, productiva y flexible?

 La respuesta fue la implementación de varios nuevos programas de recursos

humanos, por ejemplo:

 Nuevos programas de capacitación, cuyo objetivo era asegurarse de que los

empleados entendieran la importancia de la nueva estrategia del hospital.

 Nuevos programas de trabajo enriquecedor que permitiera que los individuos

se responsabilizaran más de sus resultados y que fueran más flexibles en
cuanto a cambio entre un puesto de trabajo y otro.

 Nuevos programas de remuneraciones y prestaciones que fomentaran el

desarrollo personal.

 Mejores procedimientos de selección, inducción y despido.

Los gerentes de Einstein sabían que no podrían implementar su nueva estrategia

sin empleados con nuevas habilidades y conductas.

A su vez, el fomento de esas habilidades y conductas requeriría el establecimiento

de nuevas políticas y prácticas de recursos humanos.
 MODELOS DE DISEÑO DE PUESTOS.

 Modelo clásico
 Modelo humanista
 Modelo situacional

En el modelo clásico se establecen los siguientes supuestos:

 El hombre es un mero recurso productivo.

 El trabajo se subdivide y se fragmenta para que cada persona realice una
tarea simple y repetitiva.
 La estabilidad y duración de largo plazo del proceso productivo.

Modelo clásico.

El modelo clásico de diseño de puestos pretendía proyectarlos de acuerdo a la

lógica siguiente:

 Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fácil

capacitación.

 Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produjeran cansancio y

no se relacionaran con la tarea, por medio del estudio de tiempos y
movimientos.

 Definir el método de trabajo para encontrar la mejor manera de que sus

ocupantes se muevan, se ubiquen y se conduzcan físicamente con la labor.

 Seleccionar científicamente al trabajador de acuerdo con las exigencias de

la tarea.

 Eliminar todo lo que ocasione cansancio físico.

 Establecer el tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar

la labor, es decir, el tiempo estándar.

 Ofrecer planes de incentivos salariales, es decir, premios de producción a

los empleado que mejoren su eficiencia y eficacia.

 Mejorar el ambiente físico de la empresa, de manera que el ruido

iluminación y ventilación y otros factores de apoyo no ocasionen cansancio
ni reduzcan la eficiencia.
 Algunas diferencias entre el modelo clásico y el humanista

Modelo situacional

Este enfoque toma en cuenta las diferencias individuales y las labores específicas.
En este modelo convergen tres variables:

 La estructura de la organización.
 La labor.
 La persona que la desempeña.

Además de la adopción de factores tecnológicos, también se deben tomar en

cuenta factores psicológicos para obtener:

 Elevada motivación intrínseca en el trabajo.

 Desempeño de alta calidad.

 Elevada satisfacción.

 Reducción de faltas (ausentismo) y separaciones espontáneas (rotación de

personal)
Las posibilidades de obtener mejores resultados del personal y del trabajo
aumentan cuando las personas que realizan el trabajo se presentan tres estados
psicológicos críticos:

 Cuando la persona considera su trabajo como algo significativo y valioso.

 Cuando la persona se siente responsable de los resultados de su labor.
 Cuando la persona conoce los resultados de su labor.

Algunos autores han encontrado cinco dimensiones esenciales para un puesto.

Surge entonces el modelo situacional, según el cual cada puesto debe diseñarse
con la intención de reunir las cinco dimensiones esenciales siguientes:

 Variedad: es el número de operaciones y las diversas habilidades que exige

el puesto.
 Autonomía: es el grado de independencia y de criterio personal para planear
y realizar la labor. Así mismo, se refiere a la mayor autonomía e
independencia para programar el trabajo, y seleccionar equipo y métodos o
procedimientos.

 Significado de la labor: es el volumen del efecto reconocible que el puesto

causa a los demás.

 Identificación con la tarea: es el grado que el puesto requiere que la persona

realice una unidad integral de trabajo. Se refiere a la posibilidad de que la
persona realice una pieza de trabajo entera o global e identifique con claridad
el resultado.

 Realimentación: es el grado en que el ocupante recibe información sobre una

situación para evaluar su eficacia.

Estas cinco dimensiones esenciales crean las condiciones para que el ocupante del
puesto encuentre satisfacción intrínseca como resultado de su labor.

 La adopción de estas dimensiones permite que la persona:

 Utilice variad habilidades y competencias.
 Goce de cierta autonomía, independencia y autodirección en la realización
de su trabajo.
 Realice algo significativo, con sentido y razón de ser.
 Se sienta responsable del éxito o fracaso de su propia labor.
 Descubra y evalúe su desempeño sin intervención de terceros ni de su jefe.