Managementul ciclului de viaţă al proiectelor

Mihnea Alexandru Moisescu, Ioan Ştefan Sacală

Cuprins

1.Introducere .......................................................................................... 1
2. Ciclul de viaţă al unui proiect ........................................................... 2
3.Managementul conţinutului proiectului ......................................... 15
4.Managementul resurselor alocate proiectului ................................ 24
4.1. Managementul duratei activităţilor proiectului ......................................................... 24

4.2. Managementul costurilor proiectului ........................................................................ 35

4.3. Managementul achiziţiilor.......................................................................................... 47

4.4.Managementul resurselor umane ............................................................................... 50

5. Managementului calităţii proiectului ............................................. 66

6.Managementul comunicării ............................................................. 74
7.Managementul riscului asociat proiectului .................................... 86
1.Introducere
Orientarea ţintită a proiectelor către atingerea obiectivelor a determinat în ultimii ani
utilizarea acestora în domenii cât mai variate, ele venind ca o adaptare firească a
activităţii umane la mediu socioeconomic actual caracterizat prin dinamism şi
complexitate.
Managementul proiectelor constituie un domeniu de importantă şi în continuă
dezvoltare atribuindu-i-se un rol decisiv în asigurarea avantajului competitiv în
cadrul mediului economic actual. Pentru a aduce beneficii pe termen lung, proiectele
trebuie să răspundă nevoilor organizaţiilor care le implementează şi îndeosebi să
urmărească rezolvarea problemelor vizate şi atingerea obiectivelor pentru care au
fost create.
În plus faţă de impactul pe care îl au asupra organizaţiilor implicate în realizarea lor,
proiectele constituie şi o modalitate de încurajare a competitivităţii la nivel micro- şi
macroeconomic.
Îndeosebi proiectele finanţate de Uniunea Europeană urmăresc sprijinirea politicilor
europene prin accesarea de fonduri alocate statelor membre şi utilizarea eficientă a
acestor fonduri în atingerea obiectivelor enunţate. Proiectele cu finanţare europeană
au impact nu numai asupra factorilor direct implicat, ci şi asupra regiunilor în care
sunt implementate, ducând în final la dezvoltarea zonelor de interes că etapă a
obiectivului european de bază - dezvoltarea durabilă.
Utilizarea proiectelor în toate domeniile societăţii moderne a determinat creşterea
importanţei managementului de proiect şi a cercetării ştiinţifice.
Având în vedere numărul mare de investiţii iniţiate prin intermediul proiectelor între
graniţele Uniunii Europene, gestiunea oricărui proiect presupune evaluarea
impactului sau, adică o analiză detaliată a efectelor în raport cu obiectivele propuse.

1
2. Ciclul de viaţă al unui proiect

 Definirea noţiunilor de “Proiect” şi “Management de proiect”

Un proiect se referă, în sens general, la ansamblul operaţiunilor desfăşurate într-o
organizaţie, în vederea realizării unui obiectiv.
Standardul ANSI/PMI 99-001-2008 defineşte un proiect ca „o activitate temporară,
realizată cu scopul de a crea un produs, serviciu sau rezultat.”
Standardul UK 6079-2:2000 defineşte un proiect ca „un proces unic ce constă într-
un set de activităţi coordonate şi controlate, cu început şi sfârşit bine definit,
întreprins pentru a atinge un obiectiv în concordanţă cu cerinţe clare, inclusiv
constrângeri temporare, de cost şi resurse.„
Caracteristici ale unui proiect:
 presupune efectuarea unei activităţi temporare
 are un început şi un final
 finalul este reprezentat de atingerea ( sau nu ) a obiectivelor în contextul dat
 este unic – în general, nu presupune activităţi de rutină
 are un rezultat bine definit: produs, serviciu ( sau alt tip de rezultat),
 Modalitatea de prezentare / predare este denumită generic “livrabil”.
 are alocate resurse: financiare, umane, materiale

Conform PMBOK: A Guide to the Project Management Body of Knowledge):

Managementul de proiect reprezintă aplicarea cunoştinţelor, competenţelor,
calificărilor, tehnicilor şi instrumentelor în coordonarea activităţilor unui proiect
pentru atingerea obiectivelor asumate.

 Componentele managementului de proiect

Managementul de proiect presupune:

1. Iniţializarea proiectului
2. Planificarea proiectului
3. Execuţia proiectului
4. Monitorizarea şi controlul proiectului
5. Încheierea proiectului

2
Pe scurt, un proiect face referire la planificare iar managementul de proiect face
referire la rezultatul obţinut,în conformitate cu etapă de planificare.
Abordarea managementului de proiect din perspectiva sistemică presupune
următoarele componente:
 Subsistem organizaţional
 Subsistem de control
 Subsistem informaţional
 Subsistem metodologic
 Subsistem cultural şi de mediu
 Subsistem de planificare
 Subsistem uman
 Sistem tehnologic

Subsistem organizaţional se referă la

 Utilizarea resurselor organizaţiei Exemplu: Buget, echipamente
 Utilizarea structurilor funcţionale ale organizaţiei Exemplu: Departamente,
echipe de lucru
 Matrice organizaţională. Exemplu: roluri, funcţii

Subsistem de control
 Standarde de performanţă
 Măsurarea performanţei. Exemplu: Evaluări periodice
 Mecanism de feedback. Exemplu: rapoarte de activitate
 Măsuri de corectare
 Management de proiect

Subsistem informaţional:
 Gestiunea informaţiei pentru planificare şi monitorizare
 Informaţie formală şi informală
Sisteme suport decizie
Subsistem metodologic
 Metode de evaluare şi estimare a planificării
 Metode de estimare a costurilor şi resurselor
 Metode de evaluare a riscului şi a calităţii
Subsistem uman
 Cunoştinţe
 Tehnica de management şi leadership

3
  Comunicaţie, set de valori, motivaţie
 Management de proiect
Subsistem cultural şi de mediu
 Filozofie de management
 Context social: percepţii, atitudini, prejudecăţi, presupuneri, experienţe,
valori ….
 Comportamente: acţiuni, reacţii
 Educaţie, training, munca în echipă
Subsistem de planificare:
 Identificarea necesarului de resurse
 Alocarea resurselor pe toată durata proiectului
 Plan de realizare: componente ale proiectului
 Plan complet de proiect
Subsistem tehnologic
 Tehnologia aplicată în proiect
 Managementul cunoştinţelor

Din punct de vedere al activităţii de management componentele managementului

de proiect sunt:
 Managementul integrării componentelor proiectului
 Managementul conţinutului
 Managementul resurselor
 Managementul timpului alocat
 Managementul financiar
 Managementul resurselor materiale şi achiziţii
 Managementul resurelor umane
 Managementul calităţii
 Managementul comunicării
 Managementul de risc
 Managementul grupului ţintă

Evoluţia tehnologiei a dus la completarea componentelor managementului de proiect

cu elemente preluate din domenii conexe:
Managementul calităţii totale (Total Quality Management): acţiunile ce trebuie
întreprinse pentru ca un rezultat să îndeplinească aşteptările clientului.
Inginerie Concurenta (Concurrent Engineering): organizarea activităţilor în paralel

4
pentru a îmbunătăţi performanţa fără a genera riscuri suplimentare.
Managementul schimbării (Scope Change Control): controlul schimbăriilor ce vor
afecta rezultatul final oferind valoare adugata.
Management de risc (eng. Risk Management): identificarea, cuantificarea şi
răspunsul la situaţii de risc

Beneficii ale managementului de proiect sunt: “time to market” mai bun; reducere a
riscului asociat obţinerii rezultatului dorit; îmbunătăţirea procesului de luare a
deciziilor; client mulţumit; timpul investit în producţie şi nu în birocraţie.

 Structuri de organizare pentru proiecte

Program (nivel tactic): un grup de proiecte din aceeaşi arie, conduse coordonat,
pentru a obţine beneficii suplimentare.
Portofoliu (nivel strategic): colecţie de proiecte sau programe, nu neapărat
interdependente, grupate împreună pentru a eficientiza managementul în
concordanţă cu obiective strategice de afacere.
Infrastructura necesară pentru managementul de portofolii:
 Sistem de management de portfoliu
 Sistem de management de proces
 Sistem de management organizaţional
 Sistem de management al performanţei

Etapele managementului de portfoliu

 Proces de pregătire (business case)
 Proces de selecţie
 Proces de prioritizare
 Proces de planificare şi alocare de resurse la nivel de organizaţie

5
 Fig. Structuri de organizare pentru proiecte

 Etapele unui proiect

Etapele unui proiect sunt: formularea ideii proiectului, realizarea planului de proiect,
implementarea proiectului, împreună cu monitorizarea proiectului și finalizarea
proiectului.

Fig. Etapele unui proiect

În continuare, sunt descrise elemente de interes asociate fiecărei etape de desfăşurare

a unui proiect.

6
 Fig. Elemente asociate fiecărei etape a unui proiect

 Sponsorul
Sponsorul reprezintă o persoană sau entitate ce posedă următoarele caracteristici:
 identifica o necesitate de schimbare
 are autoritatea necesară de a schimba
 este capabil să finanateze sau să atragă surse de finanţare
Toate proiectele au un sponsor.

Sponsorul poate avea o definiţie clară a obiectivelor proiectului şi o imagine corecta

asupra cerinţelor proiectului. Pe de altă parte sponsorul poate avea o viziune
incompletă asupra proiectului respectiv sau poate defini şi structura vag sau eronat
cerinţele de proiect.
Sponsorul trebuie asistat în definirea clară a obiectivului / rezultatelor proiectului şi
în definirea coerentă a cerinţelor proiectului, deoarece în majoritatea cazurilor
sponsorul nu are expertiză tehnică.
 Ideea proiectului
Modul de definire şi structurare a ideii proiectului poate cuprinde:
 Mandatul oferit de sponsor
7
  Scop şi obiective ale proiectului
 Descriere pe scurt a proiectului
 Rezultate ale proiectului
 Beneficii ale proiectului
 Durata proiectului şi stabilirea de priorităţi
 Elemente de management de proiect
 Verificare a fezabilităţii proiectului
 Permisiune de începere

Fig. Modalitate de structurare a ideii proiectului

Ideea proiectului poate fi prezentată sub forma unei schiţe de proiect (project
charter), un document care autorizează în mod formal proiectul. Acest document
cuprinde:
 Necesitatea proiectului
 Descrierea proiectului
 Obiectivele proiectului
 Persoane sau roluri cheie din echipa de proiect
 Rezultate, buget, durata

8
Contractul prin care clientul achiziţionează un bun sau serviciu poate reprezentat
schiţa de proiect.

Fig. Etape necesare structurării ideilor expuse în schiţa de proiect

Cerinţele proiectului reprezintă o descriere documentată, formală, a nevoilor

sponsorului ce vor fi adresate în cadrul proiectului.
Specificaţiile reprezintă o descriere detaliată a elementelor ce vor fi implemetate în
proiect / trăsăturilor proiectului.
Identificarea cerinţelor poate presupune găsirea răspunului la următoarele întrebări:
 Întrebări pentru identificarea obiectivelor şi entităţilor interesate
o De ce facem proiectul?
o Care este rolul în proiect?; Cine sunt părţille implicate.?
o Ce rezultatele sunt necesare ?
o Cum definim succesul?
o Ce sprijin din exterior este necesar?
o Care este criteriului de finalizare?
 Întrebări pentru identificarea resurselor necesare
o Ce impact financiar are acest proiect asupra organizaţiei ?
o Infrastructura existentă este suficientă?
o Cât timp durează?
 Întrebări pentru diferenţierea faţă de alte proiecte
o Există rezultate similare în dezvoltare sau operare?

9
  Planul de proiect
Planul de proiect, stă la bază oricărui proiect şi este alcătuit din următoarele
componente:
 Descrierea conţinutului proiectului
 Plan de desfăşurare şi plan de activităţi
 Plan de buget
 Plan de resurse umane
 Plan de alocare a resurselor şi achiziţii
 Plan de comunicare
 Plan de risc
 Plan de calitate
 Plan de management al schimbării
 Planul de integrare

Planul de proiect este redactat pe bază schiţei de proiect, după aprobarea

acesteia. În cadrul competiţiilor naţionale şi internaţionale planul de proiect poartă
denumirea de „cerere de finanţare” şi poate fi extins cu elemente cerute de fiecare
finanţator în parte.

Fig. Planul de proiect

10
  Implemetarea proiectului
Implementarea proiectului se face pe bază planului de proiect şi începe odată cu
aprobarea planului de proiect. Etapă de implementare a proiectului se realizează prin
urmărirea planului de proiect şi presupune activităţi de management de proiect cu
următoarele componente:
 Management al activităţilor
 Management al bugetului
 Management al resurselor umane
 Management al resurselor materiale
 Management al achiziţiilor
 Management al calităţii
 Management al riscurilor
 Management al comunicării
 Management al schimbării

Fig. Implementarea proiectului

Implementarea proiectului se finalizează odată cu predarea rezultatelor proiectului

către sponsor.

11
  Structura organizaţională

Organizaţia se poate defini ca un grup de oameni care îşi coordonează activităţile

pentru a atinge obiectivele stabilite (obiective organizaţionale).
Structura unei organizaţii este reprezentată sub forma unui Diagrame
Organizaţionale ( eng. Organization Charts ). Mai jos este prezentat un model al
unei astfel de diagrame.
Poziţiile de management dintr-o organizaţie sunt:
 “Top management” sau “Senior management” sau “Executive management”
sau “Management team”
 “Middle management”
 “Supervisors”

Fig. Diagramă organizaţională

Managementul unei organizaţii ( de obicei multinaţionale ) este asigurat la nivelul

superior sau “C-level” de:
 Chief Executive Officer (CEO)
o Răspunde de intreaga companie şi raportează direct către preşedinte (
chairman ) şi consiliu de administraţie ( board of directors )
 Chief Financial Officer (CFO)
o “Senior vicepresident”, se ocupă de analiză financiară, evaluarea
performanetelor financiare şi execuţia bugetară
 Chief Operations Officer (COO)

12
 o “Senior vicepresident”, conduce departamentele de marketing,
vânzări, producţie şi resurse umane
 Chief Information Officer (CIO)
o Gestionează resursele tehnologice ( în general IT ) necesare
funcţionării companiei

Fig. Piramida de management într-o organizaţie

Structura de organizare tradiţională a unei companii este prezentată în figura de mai

jos.
Avantajele unei astfel de structuri sunt reprezentate de:
 Buget şi control al costurilor relativ simplu.
 Continuitate în proceduri, politici, responsabilităţi.
 Control al resursei umane: un singur şef pentru fiecare angajat
 Canalele de comunicaţie sunt verticale şi bine definite

Dezavantaje unei astfel de structuri sunt reprezentate de:

 Nu exista o singură persoană răspunzătoare pentru tot proiectul
 Deciziile favorizează de obicei cel mai puternic grup
 Nu este orientat client
 Motivarea şi inovarea sunt scăzute

13
 Fig. Structura tradiţională de organizare a companiei

Surse pentru abordări greşite de-a lungul ciclului de viaţă al proiectelor sunt
reprezentate de:
 Oameni (motivare, lipsa calificare, eroi, prea târziu, angajatul problemă,
politica companiei, neînţelegeri client-dezvoltator )
 Proces (planificare optimistă, management de risc, defecte în planificare, voi
recupera)
 Produs (dezvoltare – cercetare, mai mult decât poţi)
 Technologie (schimbarea de tool-uri în mijlocul proiectului, insuficienta
cunoaştere a tool-urilor, supraestimarea)

14
3.Managementul conţinutului proiectului
Managementul conţinutului proiectului abordează următoarele aspecte referitoare la
descrierea proiectului:
 Descrierea scopului şi obiectivelor proiectului
 Detalerea conţinutului şi rezultatelor
 Planul de activităţi
 Validarea conţinutului

 Management de conţinut

Conţinutul (scopul, eng: scope) se referă la întreaga activitate desfăşurată

(descriere, metode) pentru a crea rezultatele proiectului
Livrabil (eng: deliverable): rezultat al unui proiect ce poate fi transmis
finanţatorului: produs, serviciu, studiu, plan etc.
Managementul de conţinut ( eng: Project scope management ) include metodele
necesare definirii şi organizării elementelor ce sunt sau nu sunt incluse într-un
proiect
 Componentele managementului de conţinut
Definirea conţinutului este procesul în care se specifică criteriile pentru finalizarea
cu succes a proiectului.
Planificarea conţinutului ( eng: Scope planning): se referă la metodele de definire şi
validare a conţinutului şi presupune următoarele etape:
 Iniţializare
o Ideia proiectului structurată sub forma unei schiţe de proiect (eng:
project charter)
 Definirea conţinutului ( eng: Scope definition ):
o Dezvoltarea şi completarea schiţei de proiect
o Identificarea cerinţelor şi/sau specificaţiilor
o Identificarea rezultatelor
 Definirea activităţilor (eng: Activity Breakdown Structure) :
o Identificarea activităţilor necesare obţinerii rezultatelor
 Verificarea conţinutului (eng: Scope verification ):
o Validarea conţinutului documentului.
 Controlul conţinutului ( eng: Scope control ):
o Definirea metodelor de modificare a conţinutului proiectului

15
Declaraţia de conţinut (“ Scope Statement ”) poate cuprinde:
 Scopul proiectului / Abstract
 Necesitatea proiectului
 Obiectivele proiectului
 Descrierea domeniul de aplicare / produsului / tehnologiei ………
 Livrabile
 Criterii de acceptare
 Excluderi
 Constrângeri
 Presupuneri / Ipoteze

 Definirea scopului şi obiectivelor proiectului

Scopul (“The Purpose / Mission / Goal”) reprezintă o afirmaţie ce furnizează
contextul general a ceea ce încearcă proiectul să realizeze sau beneficiile aduse.
Scopul = motivul pentru care realizaţi proiectul.
Pentru identificarea scopului se poate răspunde la următoarele întrebări:
 Despre ce este vorba în proiect? (pe scurt)
 Cine sunt părţile interesate ( “stakeholders” ) ?
 De ce este necesar proiectul?
 Contextul proiectului?
 Scopul proiectului

Caracteristici ale scopului proiectului:

 bine definit,
 concis
 concret,
 adresează rezultatele ce doresc a fi atinse şi nu metodele prin care acestea
vor fi atinse.

Scopul proiectului este foarte important, deoarece trebuie să transmită finanţatorului

rezultatele proiectului şi stadiul în care se va afla problema după finalizarea
proiectului.

Un obiectiv al proiectului este un câştig concret care trebuie obţinut după o

perioadă de timp dată. Obiectivul permite obţinerea scopului, convertind un plan
general într-o serie de paşi specifici şi uşor manevrabili. Obiectivul este corelat cu

16
beneficiul obţinut în urma implementării proiectului.
Scopul şi obiectivul au semnificaţii diferite în planificare.
Obiectivele proiectului
 Obiectivele reprezintă afirmaţii concrete ce descriu elementele ce trebuie
atinse în cadrul proiectului.
 Obiectivele trebuie formulate în aşa fel încât să poată fi evaluate (îndeplinit
sau nu) la finalul proiectului.
O tehnică pentru formularea unui obiectiv este respectarea principiului SMART:
 SPECIFIC
 MĂSURABIL
 POATE FI ATINS
 REALIST
 TIMP.

Obiectivul se referă la: Cine va face ce, când şi cum va fi rezultatul măsurat
Un mod uzual de redactare este prezentat mai jos.

Obiectivul proiectului este

[îmbunătăţirea, creşterea, …….]
[rezultat al proiectului]
cu [%, cifră]
până la [data calendaristică]

Mai jos sunt prezentate câteva exemple de obiective:

„Obiectivul proiectului este creşterea vânzărilor companiei

cu 20% până la 31.12.2013.”

„Obiectivul general al proiectului constă în dezvoltarea unui

sistem direcţionat spre sprijinirea adaptabilităţii
întreprinderilor cu profil industrial şi a celor din industria de
servicii, la noile cerinţe ale economiei bazate pe
cunoaştere.”

17
De obicei se evită folosirea termenilor vagi de tipul „eficientiza, maximiza,
minimiza” şi a perioadelor vagi de timp: „trimestru, toamnă, aprilie”
Tipuri de obiective ale proiectului:
Obiective principale : motivul pentru care realizaţi proiectul
Obiectivul principal / general al proiectului se poate redacta respectând următoarele
principii:
 dimeniune de aproximativ 200 de caractere
 exprimă rezultatul obţinut în urma finalizării proiectului.
 măsoară succesul proiectului la finalizarea acestuia

Obiective secundare: beneficiile pe care le aduce proiectul odată cu parcurgerea

unor etape dar nu motivaţia întregului proiect.
Obiectivul general poate fi împărţit în 2-4 obiective specifice, formulate astfel încât
rezolvarea lor să conducă la realizarea obiectivului general.
Non-obiective: beneficiile ce nu vor fi atinse în timpul sau la finalizarea proiectului

 Definirea cerinţelor
Cerinţele unui proiect presupun identificarea sau formularea problemei ce trebuie
rezolvată:
 Care este problema? (simptome)
 Care este (în realitate) problema? (reducerea la componenta principală)
 De unde apare problema (sursă și cauză)
 A cui este problema?

Cele mai întâlnite probleme legate de cerinţe:

 Clientul nu ştie ce vrea
 Cerinţele sunt neclare

Procesul de achiziţie a cerinţelor presupune:

 Identificare
 Analiză - Clarificare
 Modelare
 Specificare
 Validare

18
Caracteristici ale cerinţelor:
 Clare
 Complete
 Utilizabile

 Plan de activităţi
Planul de activităţi presupune organizarea activităţilor proiectului cu scopul atingerii
rezultatelor.
Activităţile proiectului reprezintă modul de organizare a municii efectuate cu scopul
obţinerii rezultatelor proiectului. Identificarea activităţilor proiectului are la bază
lista de rezultate a proiectului. Fiecare rezultat sau componentă a rezultatului
proiectului se obţine prin efectuarea unei sau mai multor activităţi. În acest sens lista
de activităţi prezintă activităţile necesare obţinerii rezultatelor proiectului.
Etapele proiectului (Activităţile principale) (Top Level WBS) trebuie să fie asociate
cu câte un livrabil principal al proiectului
Livrabilele reprezintă rezultate ce vor fi predate beneficiarului ( clientului ) şi se
denumesc folosind substantive. De exemplu: Prototip; Lista de cerinţe
Activităţile se denumesc adugand un verb în faţa numelui livrabilului. De exemplu:
Realizarea prototipului; Actualizarea listei de cerinţe. Se recomandă evitarea
folosirii cuvintelor ambigue. Definirea activităţilor presupune şi descrierea modului
de implementare a activităţilor (metode, modele ….)
Activităţile se pot grupa în funcţie de structura de execuţie (echipa de implementare,
department ….) dar trebuie luat în considerare şi gradul de complexitate asociat unei
activităţi..
Activitatea de management de proiect este obligatorie.
Planul de activităţi cuprinde următoarele elemente:
 Descrierea activităţilor “statement of work (SOW)”
 Descriere narativă detaliată a activităţilor proiectului
 Specificaţiile proiectului
 Lista “milestone”
 Momente de timp pentru evaluare / verificare înaintea unor activităţi
importante: rol în identificarea problemelor
 Descompunerea activităţilor “work breakdown structure (WBS)”
 Planul de realizare

19
Realizarea listei de activităţi presupune descompunerea succesivă a activităţilor de
bază ale proiectului. Aceasta este denumită şi WBS (Work Breakdown Structure)
WBS preupune o descompunere ierarhică, orientată către livrabile, a activităţilor ce
urmează a fi întreprinse de către echipa de proiect, în scopul atingerii obiectivelor
propuse şi implicit obţinerii rezultatelor. Fiecare nivel de detaliu presupune o
descriere suplimentară, detaliată în raport cu precedentul nivel.
Se pot identifica:
 WBS orientat către verb –avand la bază acţiuni ce trebuie întreprinse
 WBS orientat către subiect – având la bază componente ale livrabilelor
 WBS orientat către timp – împarte proiectul în faze, doar fazele importante
fiind descrise în detaliu

În mod general realizarea unui plan de activităţi presupune urmarea a trei paşi:
Pasul 1 presupune identificarea rezultatelor proiectului pornind de la obiective sau
de la Lista rezultatelor ( livrabilelor / deliverables ) proiectului.
Pasul 2 presupune stabilirea etapelor de bază preluate din descrierea obiectivelor
proiectului.
Pasul 3 presupune alegerea unei denumiri a etapelor obţinute din pasul 2, denumire
care să reflecte natura demersului întreprins şi identificarea componentelor etapelor
activităţilor.
Se pot identifica câteva modalităţi specifice, de bază, de realizare a planului de
activităţi:
 Modele
o Se poate porni de la un model existent – template (structura nu şi
informaţii)
o Multe organizaţii au propriul model
 Top – down
o Obiectivul este descompus în componente
o Se foloseşte, de obicei, o reprezentare pe nivele de complexitate
 Bottom – up
o Se începe cu acţiunile specifice şi se organizează către obiective/
rezultate
o Se utilizează agregarea pe componente
 Analogia

20
 o Se porneşte de la modele existente şi se modifică în funcţie de
necesităţi
o Influenţată de gradul de similitudine a obiectivelor
o Necesită existenţa unor documente din proiecte precedente
 Mind-mapping
o Colecţie de idei legate între ele

Unde ne oprim în granularizare:

 Regula “40 de ore” – elementul de bază nu poate avea o durată mai mică de
40 de ore (norma pe săptămână)
 Regula “4%” – elementul de bază trebuie să cuprindă minim 4% din
activitatea întregului proiect
 Un element trebuie asociat cu o componentă a rezultatului
 Managementul dictează finalul descompunerii activităţilor în componente
(task-uri). De obicei se folosesc 3- 4 nivele.
Planul de activităţi a proiectului poate fi structurat sub forma unei liste de activităţi
sau a unui arbore de activităţi.

Fig. Organizarea activităţilor sub forma de lista

21
 Fig. Organizarea activităţilor sub forma de arbore

O altă modalitate de structurare este reprezentată de împărţirea proiectului în

pachete de lucru (work package). Fiecare pachet de lucru reprezintă de fapt o
componentă a proiectului sau un sub-proiect. Pachetul de lucru are asociate propriile
obiective, task-uri, descriere şi lista de rezultate. Mai jos este prezentat o structură de
tip pachet de lucru.

Număr pachet de lucru

Denumire pachet de lucru
Participanţi
Număr de ore alocate
Obiective
O1, O2 ….
Descriere
Task 1 – descriere
Task 2 – descriere ….

Rezultate
Livrabil 1 – descriere, data de predare
Livrabil 2 – descriere, data de predare

Fig. Pachet de lucru

22
  Validarea conţinutului
Validarea conţinutului presupune activităţi de inspecţie:
 Examinarea
 Validarea conform unor unităţi de măsură
 Compararea rezultatelor cu cerinţele
şi are ca rezultat: Acceptanţa (Formal acceptance)

Activităţile efectuate presupun:

 Review (intern sau extern) realizat prin evaluarea planului de activităţi de
către experţi diferiţi de cei care au lucrat la redactarea planului.
 Audit având ca scop urmărirea respectării unor reguli impuse de obicei de
finanţator.

23
4.Managementul resurselor alocate proiectului
Managementul resurselor alocate proiectului se referă la următoarele aspecte legate
de desfăşurarea proiectului:
 Managementul duratei activităţilor proiectului
 Managementul costurilor proiectului
 Managementul achiziţiilor
 Managementul resurselor umane

4.1. Managementul duratei activităţilor proiectului

Managementul duratei activităţilor proiectului presupune următoarele componente,
ce vor fi descrise în continuare:
 Planificarea duratei activităţilor proiectului
 Stabilirea secvenţei de activităţi
 Estimarea duratei activităţilor
 Realizarea planului de activităţi
 Controlul planului de activităţi

Fig. Componente ale managementului duratei proiectului

24
  Planificarea duratei activităţilor proiectului
Planificarea duratei activităţilor proiectului presupune stabilirea secvenţei de
activităţi şi estimarea duratei folosind metode de estimare.
Planificarea activităţilor are următoarele rezultate: Lista finală de activităţi;
Descriere a activităţilor; Lista “Milestone”

 Stabilirea secvenţei de activităţi

Stabilirea secvenţei de activităţi presupune identificarea şi documentarea relaţiei
dintre activităţile proiectului. Aceasta poate utiliza metode logice şi vizuale de
reprezentare.
Metode pentru definirea şi reprezentarea secvenţei de activităţi:
 Diagrama de precedenţă
o Precedence diagramming method (PDM); Activity–On-Node
 Diagrama de săgeţi
o Arrow diagram method (ADM); Activity–On-Arrow
 Diagrame condiţionale
o Design Structure Matrix (DSM)
 Diagrame de reţea

Diagrama de precedenţa presupune utilizare a două blocuri pentru reprezentare:

 Noduri ( cel mai des Dreptunghiuri) pentru: Activităţi
 Săgeţi pentru relaţiile între activităţi

Fig. Diagrama de precedenţă

Relaţiile între activităţi sunt de tip:

25
  Finish-to-start (FS); Activitatea A trebuie finalizată înaintea începerii
Activităţii B
Start-to-start (SS); Activitatea A trebuie începută înaintea începerii
Activităţii B
 Finish-to-finish (FF); Activitatea A trebuie finalizată înaintea finalizării
Activităţii B
 Start-to-finish (SF); Activitatea A trebuie să înceapă pentru ca Activitatea B
să se finalizeze

Diagrama de săgeţi presupune utilizarea a două blocuri pentru reprezentare:

 Noduri (cel mai des cercuri) pentru relaţiile între activităţi (conexiunea între
activităţi)
 Săgeţi pentru Activităţi
şi foloseşte relaţii de tip Finish-to-start (FS). Se pot introduce activităţi
generice (săgeţi punctate fără durată) pentru a ilustra dependent dintre
activităţi.

Fig. Diagrama de săgeţi

Metoda matricială (Design Structure Matrix (DSM)) presupune o reprezentare

bidimensională (matrice) a activităţilor din punct de vedere structural şi funcţional.
Metoda DSM permite tratarea buclelor, fapt ce reprezintă un dezavantaj al celorlalte
metode.

26
 Fig. Secvenţa de activitaţi reprezentată sub forma unei matrici cu metoda DSM

 Estimarea duratei activităţilor

Un document de descriere al estimărilor trebuie să includă:

 Scopul efortului (muncii) de estimare
 Presupunerile folosite
 Resursele estimate: personal, resurse materiale,durată
o Cât de repede poate fi finalizată activitatea cu resursele existente?
o Ce nivel de pregătire (“skill”) este necesar pentru activitate?
o Cheltuielile directe şi indirecte
 Riscul asociat şi cheltuielile legate de reducerea riscului proiectului

O estimare ne-documentata există doar “în mintea estimatorului”

Metodele de estimare pot fi împărţite în trei categorii:

Metode matematice bazate pe folosirea uneor ecuaţii rezultate din analiza unor
eşantioane de proiecte. Aceste ecuaţii depind de dimensiunea proiectului. (ex PERŢ
Program Evaluation and Review Technique)
Metoda comparativă ce presupune identificarea unui grup de proiecte similare,
extragerea de informaţii şi folosirea acestora ca bază de plecare pentru estimare

27
Metoda analogiei ce urmăreşte identificarea unui proiect, similar ca rezultate şi
folosirea datelor pentru proiectul curent.

Divizunea activităţii – presupune estimarea parametrilor fiecărei activităţi de bază

(task), aşa cum au fost identificate în WBS.
Estimarea resurselor reprezintă procesul de estimare calitativă şi cantitativă a
necesarului de materiale, resurse umane, echipamente în scopul realizării fiecărei
activităţi
Estimarea duratei reprezintă procesul de aproximare a numărului de unităţi de timp
necesare pentru realizareaa activităţilor, pe baza resurselor estimate
Programul de lucru reprezintă procesul de analiza a secventierii activităţilor, a
duratei şi necesarului de resurse, în funcţie de constrângerile de timp.
Estimarea costurilor reprezintă procesul de aproximare a resurselor financiare
necesare în vederea realizării tuturor activităţilor proiectului.
Cele mai des întâlnite tehnici de estimare sunt:
 Estimarea top-down
 Estimarea bottom-up
 Estimarea prin analogie
 Estimarea parametrică
 Judecata experţilor

Estimarea prin analogie

 Utilizează date din proiecte similare finalizate cu succes
 Se bazează pe o analiza a datelor şi pe judecata experţilor
 Depinde de gradul de similitudine al proiectelor

Din punct de vedere al avantajelor se pot enumera costul scăzut şi faptul ca nu

necesită un interval mare de timp pentru finalizare. Dezavantajul major este
reprezentat de estimare grosieră.
Estimarea parametrică utilizează metode matematice şi se bazează pe prelucrare
statistică a datelor din alte proiecte şi/sau pe utilizarea unor formule matematice.
O tehnică utilizată este estimarea în 3 puncte:
 Probabil
o Exemplu: Durata unei activităţi se calculează ţinând cont de resursele

28
 disponibile în cazul probabil, ţinând cont de productivitate,
dependenţele de alţi participanţi, întreruperi, etc..
 Optimist
o Exemplu: Durata unei activităţi este calculată în cazul fericit “best-
case scenario”.
 Pesimist.
o Ex: Durata unei activităţi este calculată în cazulul nefericit “worst-
case scenărio”.

La final se face o medie (aritmetică, ponderată etc) a acestor 3 cazuri.

Metoda Delphi este o metoda ce necesită selecţia de experţi în domeniul proiectului.

Etapele asociate metodei Delphi sunt:

 Pas 1: Selectează grupul de experţi - factori

o Complexitatea proiectului
o Cunoştinţele din domeniu
o Disponibilitatea

 Pas 2: Prezintă proiectul şi cerinţă de estimare

o Se prezintă: obiectivele, conţinutul, constrângerile cerinţele legate de
estimare
o Se răspunde la eventualele întrebări

 Pas 3: Estimarea experţilor

o Experţii vor formula estimări legate de durata activităţilor
o Estimările sunt bazate pe experienţa experţilor
o Estimările se trec într-un tabel

 Pas 4: Centralizarea estimărilor

o Estimările sunt centralizate
o Se calculează o medie
o Extreme sunt prezentate experţilor

 Pas 5: Se repetă pasul 3 şi 4

o Se repetă până la convergenţa valorilor

 Pas 6: Finalizarea
o În momentul în care se obţine acordul experţilor

29
Se combină metoda celor trei puncte și metoda Delphi pentru a obține metoda
“Wideband Delphi”
 La fiecare iteraţie estimarea va conţine: estimarea probabilă, pesimistă şi
optimistă
 Se aplică metoda celor trei puncte

Pentru a valida un proces de estimare este necesar:

 Corelaţi cu scopul proiectului
 Verificaţi ca aţi inclus toate activităţile
 Verificaţi sursa datelor folosite
 Comparaţi cu proiecte similare
 Revizuiţi metoda de estimare folosită
 Verificaţi dacă estimările sunt în conformitate cu obiectivele de business
 Folosiţi şi alte metode de estimare pentru a valida rezultatele

Factorul de complexitate măsoară aspecte legate de complexitatea activităţilor.

Fig. Reprezentare calitativă a complexităţii asociate proiectului.

Complexitatea poate fi definită printr-un factor de complexitate:

Factor de complexitate = 2n-1 unde n = nr de entităţi
unde entitatea poate fi reprezentată de orice componentă din proiect:
 Nr de membrii ai unei echipe
 Nr de sisteme
 Nr de locaţii

30
 Fig. Complexitatea la nivel de proiect

 Realizarea planului de activităţi

Planul de activităţi reprezintă un document ce conţine:

 Lista de activităţi
 Secvenţa de activităţi
 Estimarea duratei pentru fiecare activitate
 Lista “milestone”
 Modalităţi grafice de reprezentare: Gantt, Perţ ….

Estimarea de durată a activităţilor va lua în considerare următoarele aspecte:

 Se calculează / estimează productivitatea pe zi
 Se compensează cu factorul de complexitate în cazul echipelor numeroase
sau activităţilor paralele
 Se compensează pentru resursa temporară / part-time
 Se estimează resursele disponibile pentru fiecare activitate
 Se consideră zilele libere
 Se identifică potenţialele întârzieri
 Se identifică constrângerile de resursa
 Se documentează toate presupunerile

31
 Fig. Procesul de estimare

Metode des folosite pentru reprezentarea activităţilor şi estimarea duratei:

 Diagrama Gantt
 Calea critică - Critical Path Method (CPM)
 PERT - Program (or project) Evaluation and Review Technique

Diagrama Gantt este o metoda de tip „Bar Chart”: o diagrama care utilizează o
reprezentare a activităţilor sub forma de “bare”
Realizarea unei diagrame Gantt presupune:
 Realizarea listei de activităţi
 Identificarea relaţiilor între activităţi (precedenţă)
 Asocierea duratei unei activităţi
 Aşezarea activităţilor în ordine cronologică (după data de început) sub forma
unui “timeline”.
 Trasarea barelor orizontale (dimensiunea duratei unei activităţi)
 Trasarea barelor orizontale de grupare în etape

32
 Fig. Paşi pentru realizarea unei diagrame Gantt

Metoda „Calea critică” (Critical Path Method – CPM) are ca rezultat reprezentarea
secvenţei de activităţi şi determinarea duratei proiectului.
O cale într-o rețea de activităţi de proiect este reprezentată de o succesiune de
activităţi de la începutul până la finalul proiectului: START A-B-C-H-M FINAL
Calea este caracterizată de lungime: suma duratelor (estimate) ale activitățile pe acea
cale.
Durata unui proiect este dată de calea cea mai lungă de la START la FINAL,
denumita cale critică. Exemplu: START A-B-C-J-M FINAL
Metoda “CPM” presupune:
 Realizarea unei diagrame de secvenţă (de obicei de tip “Activity on Node” )
 Stabilirea unor intervale de timp asociate fiecărei activităţi
 Durata estimată
 Early Start / Early Finish
 Late Start / Late Finish
 Slack time
 Completarea diagramei cu intervalele de timp asociate

Pentru fiecare activitate se stabilesc următoarele intervale de timp

33
  Durata estimată
 Early Start / Early Finish
o Early Finish = Early Start + durată
o Early Start = max (Early Finish al activităţilor precursor )
o Se calculează de la început la final
 Late Start / Late Finish
o Late Start = Late Finish – durată
o Late Finish = Early Finish pentru ultima activitate a proiectului
o Late Finish = min (Late Start al activităţilor succesor)
o Se calculează de la final la început
 Pentru calea critica Early = Late
 Slack time
o Slack Late Finish - Early Finish

Metoda “PERT“ ( Program (or project) Evaluation and Review Technique)

presupune asocierea a 3 durate de timp:
 Probabil notat (m)
 Optimist notat (o)
 Pesimist notat (p)

Metoda “ PERT “ se bazează pe distribuţia Beta pentru a calcula

 media ( M ) calculată cu formula M =(𝑜+4𝑚+𝑝)/6

 variaţia (σ) calculată

 Întreaga distribuţie se află între M- 3 σ şi M+ 3 σ

Fie T = timpul total asociat activităţilor de pe calea critică. Se poate calcula σ asociat
pentru calea critică ca fiind suma varianţelor σ asociate fiecărei activităţi de pe calea
critică.
Pentru a determina probabilitatea ca proiectul să se finalizeze la timp se calculează
variabilă standard a normei: Z = (𝑇−𝑀)/σ şi se verifică cu tabelul de probabilități
asociat distribuției.

 Controlul planului de activităţi

Controlul planului de activități presupune:

 Analiza programului realizat

34
  Identificarea factorilor care pot duce la schimbarea programului
o Exemplu: nu presupuneţi ca echipa va lucra la capacitate maximă
 Se determinarea în timpul implementării:
o Apariţia factorilor de schimbare
o Schimbării propriu-zise
o Managementul schimbării

Sisteme asociate controlului planului de activităţi sunt prezentate mai jos:

 Sistem de management al performanţelor
o Se bazează pe metodele de estimare descrise anterior
o Decizia schimbării se bazează pe estimările legate de întârzierea
activităţilor
 Sistem de control al schimbărilor de program
o Proceduri pentru schimbarea programului
 Sistem de actualizare a planului
o Rar proiectele se vor desfăşura conform planului

4.2. Managementul costurilor proiectului

Managementul costurilor asociate proiectului cuprinde următoarele componente:
 Planificarea managementului costurilor
 Estimarea costurilor
 Determinarea bugetului
 Controlul costurilor

Fig. Componente ale managementului costurilor

35
Managementul costurilor reprezintă procesul de estimare şi control al costurilor,
rezultatul urmărit fiind reprezentat de finalizarea proiectului în limita bugetului
disponibil.
Procesele aferente Managementului costurilor sunt:
 Planificarea managementului costurilor
 Estimarea Costurilor
 Determinarea Bugetului
 Controlul Costurilor

Cuvintele cheie utilizate în managementul costurilor pentru proiect sunt:

 Profit
o În mod general calculat ca diferenţa dintre venituri şi cheltuieli
o Se pot identifica în acest sens proiecte generatoare de venit şi
proiecte non-profit
 Cash Flow
o flux al banilor sau relaţia dintre alimentarea conturilor proiectului şi
cheltuielile necesare
o diferenţa între încasările curente şi plăţile curente
 Costuri sau beneficii tangibile
o Costuri / beneficii ce pot fi calculate cu relative precizie
 Costuri sau beneficii intangibile
o Costuri / beneficii ce nu pot fi calculate cu precizie
 Costuri sau beneficii directe
o Costuri / beneficii ce pot fi associate rezultatelor proiectului
(obiectivelor proiectului)
 Costuri sau beneficii indirecte
o Costuri / beneficii ce nu pot fi asociate direct rezultatelor proiectului
o Aceste costuri trebuie însă luate în calcul
 Rezerva
o Rezerva de contingenţă – sume rezervate pentru situaţii de risc
prevăzute
o Rezerva de management – sume rezervate pentru situaţii neprevăzute
costurilor

Managementul Costurilor se realizează în concordanţă cu:

 Cerinţele stakeholderilor
 Necesarul de resurse

36
  Analiza performanţelor financiare
 Predicţia performanţelor financiare
 Profit
 Flux al banilor (Cash Flow)

 Etapa de planificare a managemntului costurilor

Înainte de începerea celor 3 procese aferente managementului costurilor, se poate
introduce etapa de planificare. Această etapa presupune realizarea unui plan de
management al costurilor necesar etapelor de planificare, structurare, estimare şi
control al costurilor.
Etapa de planificare poate cuprinde:
 Determinarea preciziei necesare calculării bugetului
 Unitatea monetară folosită ( Lei / Euro / Dolari)
 Procedurile organizaţionale de lucru
 Limitele maxime
 Metode de măsurare a performanţelor finaciare
 Modalităţi de raportare (format, circuit, perioade)
 Descrierea proceselor de management al costurilor
Costurilor
 Estimarea costurilor
Estimarea costurilor unui proiect se realizează în paralel cu desfăşurarea proiectului,
pe durata întregului ciclu de viaţă al proiectului. Se ţine cont de:
 toate resursele implicate în proiect
 cursul valutar
 managementul schimbărilor
 managementul riscurilor

Estimarea costurilor are ca punct de plecare:

 Declaraţia de conţinut
 Plan de activităţi
 Planul de resurse umane
 Plan de risc
 Factori organizaţionali
 Condiţii economice, lecţii învăţate

37
Metodele de estimare a costurilor, cel mai des utilizate, includ:
 Estimare „top-down” – general - specific
 Estimare „bottom – up” – componenta - total
 Estimare prin analogie

Fig. Estimarea top - down

Fig. Estimarea bottom - up

Etapele estimării costurilor sunt descrise în figurile de mai jos.

38
 Fig. Etapele estimării costurilor

În funcţie de momentul estimării se pot identifica următoarele tipuri de estimări:

 Estimare grosieră
o În fazele iniţiale ale planificării proiectului

39
 o Se încadrează între -25% şi +75% din valoarea reală
 Estimare de buget
o În faza de planificare
o Asociată, de obicei, cu metoda “top-down”
o Se încadrează între -10% şi +25% din valoarea reală
 Estimarea finală
o La finalul fazei de planificare
o Asociată, de obicei, cu metoda “bottom-up”
o Se încadrează între -5% şi +10% din valoarea reală

Costurile identificate în cadrul unui proiect sunt incluse în bugetul proiectului. O

schiţă de buget al proiectului cuprinde: costuri directe şi costuri indirecte.
Acestea se pot împărţi după:
 categoriile de cheltuieli
 tipurile specifice de cost
 tipurile de costuri lunare
 costurile totale în funcţie de categorie
 cheltuielile totale lunare
 costurile totale.

Fig. Categorii de costuri asociate proiectului

“Costurile directe sunt acele costuri efectuate de către organizaţie, care pot fi
atribuite unei anumite activităţi individuale din cadrul proiectului şi pentru care
poate fi demonstrată legătura cu activitatea în cauză. “- Ghidul solicitantului
Program Operaţional Sectorial
Costurile directe sunt alcătuite din:
 Costuri directe de personal
 Costuri cu subcontractarea
 Costuri cu terţe părţi

40
  Alte costuri directe

Costuri directe de personal sunt reprezentate de:

 Salarii
o Conform contractului de muncă
o Se bazează pe un tarif orar
o Include costurile de management
 Contribuţii salariale către bugetul de stat

Costuri cu subcontractarea sau costuri cu terţe părţi sunt reprezentate de costurile

asociate unor servicii ce conduc parţial sau integral la finalizarea unor activităţi.
Anumite părţi ale proiectului pot fi contractate iar subcontractorul poate fi
considerat terţă parte.
Alte costuri directe:
 Costurile cu deplasările: transport, cazare, diurnă
 Costurile cu amortizarea activelor (echipamentelor, infrastructura ..)
 Costurile cu închirierea sau leasing-ul
 Costurile pentru achiziţia de bunuri sau servicii
o Include: consumabile şi accesorii, IPR, publicitate
 Costurile capitalizate şi de exploatare
o costurile suportate pentru înfiinţarea şi/sau reînnoirea infrastructurii
de cercetare
 Costurile de exploatare
o Funcţionarea infrastructurii de cercetare (definite ca atare)

Un mijloc fix reprezintă “orice imobilizare corporală, care este deţinută pentru a fi
utilizată în producţia sau livrarea de bunuri sau în prestarea de servicii, pentru a fi
închiriată terţilor sau în scopuri administrative,
 dacă are o durată normală de utilizare mai mare de un an şi
 o valoare mai mare decât limita stabilită prin hotărâre a Guvernului”

conform ghidului de definiţii al Agenția Națională de Administrare Fiscală, extrase

din codul fiscal.

Valoarea de intrare (valoarea fiscală) a mijloacelor fixe în patrimoniu este

reglementată prin Hotărâre de Guvern:

41
  HG nr. 276/2013, această valoare este de 2.500 ron
 1.800 RON (12.02.2007 – 30.06.2013)

Mijloacele fixe sunt reprezentate de:

 terenurile, inclusiv investițiile pentru amenajarea acestora,
 construcțile,
 instalațiile tehnice, mijloacele de transport, animalele și plantațiile,
 mobilierul, aparatură birotică
conform ghidului de definiţii al Agenția Națională de Administrare Fiscală, extrase
din codul fiscal.
Nu intră în această categorie:
 Piesele de schimb
 sculele, instrumentele și dispozitivele
 construcțiile și instalațiile provizorii incluzând prototipul

Amortizarea reprezintă procesul de repartizare a valorii de intrare asupra întregii

sale durate de utilizare. Elemente de intrare pentru calculul amortizării sunt
reprezentate de: tip, valoare, durata de amortizare.
Metodele de amortizare folosite sunt:
 Amortizarea liniară
o Valoare constantă pe parcursul duratei de amortizare
 Amortizarea accelerată
o În primul an se amortizează o valoare de până la 50% din total
 Amortizarea degresivă
o Amortizare mai mare la început

Un exemplu pentru calculul amortizării liniare este prezentat mai jos:

Valoare: 4000 RON

durata de utilizare 4 ani
Amortizarea anuală v-a fi: 4000/4=1000 RON /an.
Lunar 1000/12=63,33 RON /lună

42
Un exemplu pentru calculul amortizării accelerate este prezentat mai jos:

Anul 1: A = 50% x 20.000 = 10.000 lei

A1 = 10.000/12 = 833,33 RON /lună
A2-5 = 10.000/4 = RON /an.
A2-5l = 2.500 /12 = 208,33 RON /lună

Costurile indirecte sunt “acele costuri eligibile care nu pot fi identificate de către
organizaţie ca fiind direct atribuite proiectului, dar care pot fi identificate şi
justificate prin sistemul contabil ca fiind angajate în legătură directă cu costurile
directe eligibile atribuite proiectului.“ - Ghidul solicitantului POS. Acestea se pot
calcula:
 Ca procent din cheltuielile directe
o Se acceptă un procent variind între 5-25%
o În anumite cazuri poate ajunge şi la 80-90%
 Ca valoare exactă utilizând un calcul al utilităţilor şi activităţilor suport.

Contractul de muncă (CIM)

 După criteriul duratei pot fi:
o contracte individuale de muncă încheiate pe perioadă nedeteminată
o contracte individuale de muncă încheiate pe perioadă determinată
 După criteriul timpului pot fi :
o contracte individuale de muncă cu normă întreagă de 8 ore
o contracte individuale de muncă cu timp parţial (minim 2 ore /zi şi 10
ore /săptămână).
 După locul unde se desfăşoară activitatea pot fi :
o contracte individuale de muncă încheiate pentru o activitate ce se
desfăşoară la sediul societăţii sau în alte incinte ale societăţii
o contracte individuale de muncă încheiate pentru activitate ce se
desfăşoară la domiciliul salariatului .

Câteva considerente practice legate de realizarea unui buget sunt prezentate în cele
ce urmează:
 Începutul proiectului va presupune o perioadă de 1-3 luni de “orientare” care
trebuie luată în considerare la estimarea duratei activităţilor de început.

43
 Această perioadă nu poate fi justificată sau inclusă în buget, este o lecţie
practică.
 costurile de management se pot calcula ca procent (10 % - 20% ) din
costurile de implementare
 pentru asistenţă la schimbări se poate aloca o rezervă de 10%
 colectarea de date şi pontaje = 2% din durata proiectului
 În practică unele estimările sunt calculate ca procent din durata proiectului:
o Elaborarea soluţiei 15%
o Managementul soluţiei: 20%
o Finalizarea: 10%
 Redactarea de documente tehnice (de calitate !!) poate presupune o rată de
redactare de 1-3 pagini pe zi.
Rezervă (eng. contingency) reprezintă o modalitate de a cuantifica neprevăzutul.
Aceasta se poate adăuga: la fiecare estimare de cost, la fiecare categorie de cost sau
la valoarea întregului proiect şi poate fi exprimată:
 Direct: în bugetul proiectului
 Indirect: inclusă în valoarea estimată a fiecărei cheltuieli
o Se foloseşte doar dacă bugetul proiectului nu permite exprimarea
directă

 Controlul costurilor
Controlul financiar începe odată cu finalizarea bugetului de către managerul de
proiect şi este realizat pe toată durata proiectului, până la finalizarea acestuia. Se pot
considera următoarele aspecte:
 accentul pe începutul şi finalul fiecărei etape.
 datorită managementului schimbărilor şi al riscului pot apărea modificări în
bugetul proiectului atât din punct de vedere financiar cât şi al timpului.

Majoritatea organizaţiilor realizează controlul financiar la nivel anual. Există însă

proiecte în care este nevoie de un control lunar sau semestrial.
Controlul costurilor are la bază următoarele acţiuni:
 Autorizare
 Colectarea costurilor şi raportare a datelor
 Analiza costurilor
 Raportarea: client şi raport de management

Colectarea costurilor şi raportarea datelor presupune următoarele aspecte:

44
  Colectarea costurilor are la bază documentele contabile aferente cheltuielilor
efectuate
o Aceste documente se pot considera documente justificative ale
efectuării plăţii şi se împart în:
 Documente care stau la baza efectuării plăţii
 Documente care atestă efectuarea plăţii

În continuare sunt prezentate tipuri de documente justificative conform Ghidului

Solicitantului pentru Programul Operational Sectorial:
 Salarii şi asimilate acestora
o Documentul care stă la baza efectuării plăţii
 contract individual de muncă
 fişe de pontaj, fişele de post
 raport de activitate pentru experţii proiectului
 stat de salarii
o Documentul care atestă efectuarea plăţii
 ordin de plată, registru de casă;
 dispoziţia de plată (în cazul plăţilor în numerar);
 extras de cont
 Transport de persoane
o Documentul care stă la baza efectuării plăţii
 ordinul de deplasare
 Transport cu autoturismul personal
 bon fiscal de combustibil, cu înscrierea pe verso a
numărului de înmatriculare a autoturismului şi a
persoanei care efectuează deplasarea, inclusiv CUI-ul
firmei
 declaraţie privind consumul de carburant
 Transport cu autoturismul de serviciu
 foaia de parcurs
 bonuri fiscale de combustibil
 declaraţie privind consumul de carburant
 Transport cu avionul/trenul/navigaţie fluvială
 biletele/tichetele de călătorie
 factură
 documente justificative
 Diurnă
o Documentul care stă la baza efectuării plăţii

45
  Ordinul de deplasare, conţinând clar data şi ora plecării/sosiri;
 Cazare
o Documentul care stă la baza efectuării plăţii
 factură de cazare cu menţionarea numelor tuturor persoanelor
cazate, a duratei cazării şi a tarifului perceput

 Materiale consumabile
o Documentul care stă la baza efectuării plăţii
 contract (dacă este cazul)
 factură sau bon fiscal
 avizul de însoţire a mărfii
 nota de recepţie
 procesul verbal de predare-primire
 bonul de consum
 certificate de garanţie
o Documentul care atestă efectuarea plăţii
 ordine de plată
 dispoziţia de plata/chitanţa
 extras de cont

 Controlul costurilor
Controlul costurilor urmăreşte diferenţa dintre cheltuielile programate în buget şi
cheltuielile efectuate în momentul analizei.
Costul programat este suma bugetată pentru volumul de lucru programat să fie
realizat, într-o anumită perioadă de timp. Este cunoscut ca BCWS (eng: Budgeted
cost for work scheduled )
Costul efectuat este suma bugetată a costurilor realizate, într-o perioadă de timp
dată. Este cunoscut ca BCWP ( Budget cost for work performed )
Costul real este suma raportată ca fiind cheltuită. Este cunoscut ca ACWP ( Actual
cost for work performed )
Pentru a putea determina stadiul proiectului din punct de vedere al costurilor se pot
utiliza două mărimi:
Variaţia de cost (eng. Cost variance (CV)), calculată ca diferenţa:
CV = BCWP – ACWP
În cazul în care diferenţa este negativă se identifică o depăşire de costuri.

46
Variaţia planificată, ( eng. Schedule variance (SV) ) calculată ca diferenţa:
SV = BCWP – BCWS
În cazul în care diferenţa este negativă se identifică o întârziere în desfăşurarea
proiectului.
În continuare este prezentat un exemplu:
Se dau:
BCWS = 2000 lei
BCWP = 1200 lei
ACWP = 1000 lei
În urma calculelor rezultă:
CV = 200 lei
SV = - 800 lei
În concluzie proiectul se încadrează în bugetul
alocat dar este în întârziere din perspectiva
efectuării cheltuielilor planificate.

4.3. Managementul achiziţiilor

Componentele managementului achiziţiilor sunt:
 Planificarea achiziţiilor
 Gestionarea achiziţiilor
 Controlul achiziţiilor
 Finalizarea achiziţiilor

Pentru proiectele mici nu este necesar un departament de achiziţii pentru a realiza

achiziţiile. În acest caz managerul de proiect este responsabil cu managementul
achiziţiilor în conformitate cu bugetul proiectului.
În cazul proiectelor de dimensiuni medii şi mari este necesară desemnarea unei
persoane sau organizarea unei structuri pentru managementul achiziţiilor.
Departamentul de achiziţii are următoarele roluri:

47
  Este responsabil de achiziţia diferitelor produse, servicii şi facilităţi în cadrul
proiectului.
 Are rolul de a efectua achiziţiile conform unui set de proceduri bine stabilit.
o Proceduri interne
o Legislaţie: legea achiziţiilor publice

Responsabilul de achiziţii are rolul de a:

 monitoriza procesul de achiziţie,
 asigura livrarea în timp util,
 Receptiona produsele
 transmite spre plata factura, conform ofertei alese.

Pentru a putea efectua o achiziţie sunt necesare următoarele aspecte:

 Costul produsului / serviciului să se regăsească în bugetul proiectului.
 Fondurile necesare achitării valorii produsului / serviciului să fie disponibile
(cash - flow)
 Produsul/ Serviciul să fie disponibil pe piaţă,
 Cel mai mic preţ să fie identificat şi selectat,
 Produsul să poată fi furnizat la o data stabilită conform planului de realizare,

Achiziţiile trebuie efectuate conform planului de realizare, nu mai devreme şi nici

mai târziu pentru a nu mări costurile.
 Planificarea achiziţiilor
Planificarea achiziţiilor presupune realizarea unui plan de achiziţii care să cuprindă
denumirile achiziţiilor ce vor fi efectuate, caracteristicile pe care trebuie să le
îndeplinească, momentul în care este necesară achiziţia, procedura de achiziţie
utilizată şi o estimare a valorii achiziţiei.
În cazul semnării unui contract de achiziţie, descrierea achiziţiei aferente (produs,
serviciu, etc) se face într-un document numit „Caiet de sarcini”
În cazul achiziţiilor publice, pentru fiecare achiziţie, cu valoare peste un anumit
plafon (conform Legii Achiziţiilor Publice, Ordonanţa de urgenţă nr. 34/2006
actualizată în 2014), se poate utiliza un formular de atribuire organizat după cum
urmează:
 Secţiunea I - Instrucțiuni pentru ofertanți
 Secţiunea II - Caiet de sarcini
 Secţiunea III - Formulare

48
  Secţiunea IV- Model contract (orientativ)

În continuare este detaliat conţinutul secţiunilor de interes dintr-un formular de

atribuire:
 Secţiunea I - Instrucțiuni pentru ofertanți
o Informații generale
o Obiectul contractului
o Legislația aplicată
o Cerințe minime de calificare
o Modul de elaborare și prezentare și depunere a ofertelor
o Evaluarea ofertelor
o Atribuirea și semnarea acordului-cadru
o Căi de atac

 Secţiunea II - Caiet de sarcini

o Specificaţii tehnice
o Caracteristicile generale
o Descrierea produsului ( caracteristici minimale )
o Cantităţi
 Certificarea calităţii produselor
 Condiţii de recepţie şi punerea în funcţiune
 Modul de livrare

 Gestionarea achiziţiilor

Legea achiziţiilor publice (conform Legii Achiziţiilor Publice, Ordonanţa de urgenţă

nr. 34/2006 actualizată în 2014) prevede următoarele proceduri de atribuire, descrise
succint în cele ce urmează:
 Licitaţia deschisă
 Licitaţia restrânsă
o orice operator economic are dreptul să-şi depună canditatura şi numai
candidaţii selectaţi pot depunde ofertă
 Dialogul competitiv
o autoritatea contractantă conduce un dialog cu candidaţii admişi în
scopul indentificarii uneia sau mai multor soluţii apte să răspundă
necesităţilor sale
 Negocierea cu sau fără publicare prealabaila a unui anunţ de participare
o autoritatea contractantă derulează consultări cu candidaţii selectaţi şi
negociază clauzele contractuale, inclusiv preţul cu unul sau mai mulţi

49
 candidaţi
 Cererea de oferte
o procedură simplificată prin care autoritatea contractantă solicită
oferte de la mai mulţi operatori economici
o pentru contractul de furnizare: 40.000 euro; pentru contractul de
servicii: 40.000 euro; pentru contractul de lucrări: 250.000 euro.
 Concursul de soluţii
o selectarea pe baze concurenţiale de către un juriu
 Cumpărarea directă
o se achiziţionează produse, servicii sau lucrări a coror valoare fără
TVA, cumulată pe parcursul unui an, nu depăşeşte echivalentul în lei
a 5.000 euro
 Acordul – cadru
o stabilirea elementelor/condiţiilor esenţiale care vor guverna
contractele de achiziţie pulică ce urmează a fi atribuite într-o perioadă
dată

4.4.Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane are următoarele componente:
 Planul de resurse umane
 Teorii organizaţionale si dezvoltarea cunoştinţelor echipei de proiect
 Alocarea echipei de proiect
 Managementul echipei de proiect

Fig. Etapele managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane se referă la procesele necesare utilizării în mod

optim a resursei umane într-un proiect şi cuprinde metode de organizare a echipei de
proiect, de conducere şi management a echipei de proiect şi de monitorizare a
performanţelor.
Etapele de organizare a managementului resurselor umane în cadrul proiectului sunt:
 Dezvoltarea planului de resurse umane

50
  Obţinerea şi alocarea echipei de proiect
 Dezvoltarea echipei de proiect
 Managementul echipei de proiect

Se pot identifica următoarele constrângeri ce pot infuenţa managementul resurselor

umane în cadrul unei organizaţii:
 Structura organizaţională
 Contracte de muncă
 Manager de proiect
 Competenţe
 Achiziţionarea

Planificarea managementului resurselor umane presupune identificarea următoarelor

elemente legate de proiect:
 Interfaţa cu mediul organizaţional
o Implicarea unor resurse umane din departamente diverse
 Interfaţa între domeniile tehnice necesare implementării proiectului
o Implicarea în proiect a echipelor din domenii tehnice înrudite sau
diferite, de exemplu: arhitect, constructor / programator, analist
economic
 Relaţiile din cadrul echipei de proiect
o Relaţia între membrii proiectului
o Comunicare formală sau informală
 Identificarea necesarului de resurse
o Conform activităţilor proiectului din resursele interne companiei sau
din angajări
 Identificarea constrângerilor
o Structura organizaţională: departamente
o Contractul de muncă şi limitările impuse
o Resursele umane disponibile
o Angajarea de personal, contractarea de servicii, sau externalizarea
activităţilor

 Planul de resurse umane

Planul de resurse umane poate cuprinde, detaliat, următoarele secţiuni:

 Rol, responsabilităţi & competenţe
o Rol ( Cine ?/ Ce face ? )

51
 o Responsabilitate ( Cine decide ? /Cine răspunde ? )
 Diagrama de organizare a proiectului
o Reprezentare grafică a echipei
 Plan de management al resursei umane
o Obţinerea resursei umane
 Intervalul de timp necesar,
 Implicarea resursei umane interne sau aducerea din exteriorul
organizaţiei
 Necesitatea tipului specific de resursă umană
 Modalitatea de implicare în proiect
o Calendar de utilizare a resursei umane
 Efortul depus în proiect (număr de ore de lucru)
 Training
 Motivare şi criterii de acordare
 Modalitatea de ieşire din proiect la finalul activităţii
o Reguli de ordine interioară
 Protecţia muncii
Procesul de alocare a responsabilităţilor se poate face cu ajutorul unei matrici de
alocare a responsabilităţilor ( Responsibility Assignment Matrix (RAM) ).
Planul de resurse umane ( Staffing Management Plan ) poate fi extins pentru a
cuprinde şi următoarele elemente:
 Stabileşte relaţiile între persoanele din echipa de proiect
 Stabileşte modalităţile de comunicare
 Stabileşte modalităţile de raportare
 Poate fi asociată cu organizaţional breakdown structure (OBS)
o Stabileşte relaţiile între departamente

 Procesul de alocare a resurselor umane

Alocarea unor sarcini în cadrul acivităţilor proiectului are la bază trei principii:
 Autoritatea (Authority) sau dreptul de a lua decizii pentru îndeplinirea
obiectivelor
 Responsabilitatea (Responsibility) sau alocarea unei sarcini specifice
 Răspunderea (Accountability) însoţită de acceptarea eşecului sau a succesului

Echipa de management este formată, în funcţie de complexitatea proiectului, din:

52
Manager de proiect / Manager adjunct
Asistent de proiect având următoarele atribuţii:
 Crează, consolidează, coordonează planificare proiectului.
 Procesează fişele de pontaj.
 Generează rapoarte privind desfăşurarea proiectului.

Manager de activitate / echipa având următoarele atribuţii:

 Coordonează activitatea echipei de implementare
 Monitorizează desfăşurarea activităţii.

Manager al schimbării având următoarele atribuţii:

 Coordonează schimbările la nivel procedural sau organizaţional: identifică,
evaluează, planifică, coordonează şi ţine evidenţa schimbărilor.

Manager de formare având următoarele atribuţii:

 Identifică, dezvoltă, organizează, achiziţionează şi monitorizează activităţile
de formare a resursei umane

Arhitect al soluţiilor având următoarele atribuţii:

 Monitorizează dezvoltarea soluţiilor de afacere: aplicaţii, procese, proceduri,
servicii, facilităţi
Arhitect de tehnologie având următoarele atribuţii:
 Monitorizează implemetarea proiectului din punct de vedere al tehnologiilor.

Manager al configuraţiilor având următoarele atribuţii:

 Asigură managementul versiunilor livrabilelor

Manager de calitate având următoarele atribuţii:

 Monitorizează respectarea planului de calitate.
 Avizează livrabilele

Manager de resurse umane având următoarele atribuţii:

 Defineşte sau modifică structuri organizaţionale
 Defineşte şi gestionează atribuţii şi cerinţe pentru rolurile din cadrul

53
 proiectului
 Evaluează resursa umană

Consultant juridic oferind servicii de consultanţă juridică pentru proiect.

Responsabil financiar având următoarele atribuţii:
 Gestionează bugetul proiectului.
 Asigură legătura cu departamentul financiar şi supervizează activitatea
financiară.

Echipa de management poate fi completată cu personal auxiliar, în funcţie de

dimensiunea proiectului şi de necesităţi:

Fig. Procesul de alocare a resurselor

Specialist în comunicare având următoarele atribuţii:
 Coordonează comunicarea externă şi internă proiectului.
 Identifică nevoile de comunicare şi imagine, crează comunicate, evaluează
impactul

Specialist în securitate având următoarele atribuţii:

 Asigură securitatea datelor şi livrabilelor.
 Identifică, defineşte şi monitorizează livrabilele din punct de vedere al

54
 necesităţilor legate de securitate

Manager al bazelor de date

Web master gestionează, dezvoltă şi actualizează portalul web al proiectului
Secretariat
Suport grafic având următoarele atribuţii:
 Crează conţinut vizual: prezentări, diagrame, imagini, conţinut vizual web

Suport tehnic având următoarele atribuţii:

 Instalează şi administrează echipamente şi software: PC, servere, reţele.

Administrator având următoarele atribuţii:

 Se ocupă de activităţile curente: control procedural, comunicaţii, întâlniri,
management de resurse şi achiziţii pentru servicii, materiale, resurse, săli, etc

Obţinerea echipei de proiect presupune o serie de activităţi ce trebuie luate în

considerare:
 Evaluarea tipului şi necesarului de resursă umană
 Selecţia în avans a resursei umane
* Negocirea în cadrul organizaţiei pentru alocarea resursei umane ţinând
cont de necesităţile managementului şi a altor proiecte.
 Formarea de echipe virtuale cu participanţi din diverse locaţii
 Angajări de personal
Factorii cei mai importanţi pentru organizarea echipei de proiect (eng: Staffing Pool)
sunt:
 Experienţă: activitate similară finalizată cu succes
 Motivarea: factori motivaţionali: financiari, promovare…
 Colaborarea: integrarea în echipă
 Disponibilitate
 Cunoştinţe: nivel de cunoştinţe / competenţă în raport cu activitatea prestată

În obţinerea echipei de proiect trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

 Identificarea decalajului faţă de situaţia dorită şi remedierea problemei
 Timp necesar pentru identificarea persoanei potrivite

55
  Urmărirea paşilor necesari pentru a angaja un nou membru în cadrul echipei
de proiect.

Recrutarea de personal presupune procesul de localizare, identificarea şi atragerea

de candidaţi pentru activităţi curente sau viitoare ale proiectului. Procesul de
recrutare se poate externaliza integral sau parţial către firme specializate - firme de
recrutare. Recrutarea reprezintă una din activităţile critice pentru companie. Aceasta
poate presupune următorii paşi:
 Anunţ recrutare – fişa postului
 Selecţie
 Interviu
 Test
 Verificare referinţe: Angajatorul urmăreşte să verifice informaţiile prezentate
de candidat.
 Angajare

Selecţia echipei de proiect presupune:

 Analiza necesităţii: scopul este de a angaja persoana (ele) în măsură să
satisfacă nevoile de organizare.
 Un exerciţiu de luare a deciziilor în strânsă legătură cu strategia companiei.
 Fiabiltate: gradul cu care fiecare instrument de selecţie măsoară, în mod
repetat, cu aceleaşi rezultat. Aceasta ia în considerare următoarele:
o Relaţia dintre instrumentul de selecţie şi criteriul adecvat
o Elementele măsurate trebuie să fie: relevante pentru locurile de
muncă, dovedite (referinţe, certificări ....)

Elemente legate de eficienta interviurilor:

 Cunoştinţe anterioare
 Atitudinea celui care conduce interviul
 Ordinea interviului
 Informaţii negative
 “Primele cinci minute”
 Cuprinsul interviului
 Valabilitatea interviului
 Interviu structurat versus interviu nestructurat

Tipuri de interviuri:

56
  Non-directive bazate pe întrebări generale cu răspuns discutabil şi validat
exclusiv pe baza experienţei comisiei de evaluare
 Structurate conduse de comisii multidisciplinare, utilizând pentru evaluare
studii de caz şi descriere comportamentală – situaţie în care a fost implicat

Teste scrise sunt metode de evaluare care pot fi utilizate în activitatea de recrutare şi
urmăresc determinarea unor aptitudini generale şi/sau specifice a inteligenţei, a unor
abilităţi, cunoştinţe sau competenţe specifice naturii activităţii desfăşurate şi a unor
interese ale candidatului. Este important să conţină întrebări bine construite.
Orientarea la locul de muncă reprezintă procesul de introducere a angajaţilor în
structura organizaţiei şi presupune familiarizarea noului angajat cu locul de muncă
şi suport pentru angajat pentru înţelegerea de valori şi comportamente acceptabile.
Timpul alocat integrării trebuie luat în considerare în raport cu productivitatea
angajatului.
Logistica reprezintă un aspect important în folosirea cu succes a resursei umane şi în
reducerea timpului alocat activităţilor secundare – support şi poate presupune: loc de
parcare, autorizația de securitate și acces fizic la zonele de muncă, birou, PC cu
conexiune la internet, facilităţi de birou: imprimantă, xerox, telefon, locuri pentru
masă, cafea, toaletă etc. În cazul în care lucrează departe de casă: cazare, masa,
transport.

 Teorii organizaţionale
Teoria Motivării elaborată de Herzberg identifică ca factori de succes:
 Agenţi de igienă (Hygiene Factors ) care nu motivează în mod direct dar
lipsa are efectul opus:
o asociaţi cu aşteptările individuale
o condiţii de muncă, inclusiv relaţii la muncă
o salariu
o securitate / viaţa personală
o statut / senzaia de apartenenţă
 Agenţi de motivare care au cel mai important rol:
o motivaţii / oportunităţi:
o responsabilitate,
o apreciere,
o recunoaştere,
o educaţie / perfecţionare

57
Teoria X şi Y elaborată de McGregor identifică două tipuri de angajaţi:
Teoria X ia în considerare că, în general, angajaţii nu vor să muncească, trebuie
supravegheaţi, nu sunt capabili să obţină rezultate, iar managerii trebuie să ia măsuri
de corecţie, incluzând ameninţări şi alte măsuri de control.
Teoria Y porneşte de la ipoteza că angajaţii vor să lucreze, vor să obţină performanţe
şi în consecinţă angajaţii apreciază respectul şi nevoia de a se autodepăşi.
Teoria Z elaborată de William Ouchi porneşte de la exemplul japonez şi identifică
managementul participativ ca formă de organizare şi motivaţia ca factor determinant
pentru implicare, oportunitate sau promovare. Se accentuează: încrederea, calitatea,
decizia colectivă, valorile culturale. Angajaţii cresc constant în structura ierarhică a
companiei, multe companii având angajaţi “pe viaţă”.
Teoria rezultatului consideră că angajaţii sunt orientaţi către beneficiu şi se vor
comporta în concordanţă cu aşteptările pe care le au şi cu rezultatul pe care doresc să
îl obţină. Motivaţia este constituită de atractivitatea beneficiului şi de răsplata pentru
munca prestată.
 Dezvoltarea cunoştinţelor echipei de proiect
Dezvoltarea echipei de proiect presupune
 Dezvoltare de aptitudini interpersonale
 Training / certificare
 Team-building
 Reguli de organizare
 Merite şi beneficii
 Evaluare de performanţă – matrici de performanţă

În acest scop se pot utiliza indicatori de performanţă. Un astfel de set de indicatori

este reprezentat de MBTI „Meyers-Briggs Type Indicator ”. MBTI determinarea
tipului de personalitate şi a posibilelor relaţii între acestea, utilizând 4 dimensiuni:
 Extrovertit/Introvertit
 Sensatie/Intuiţie
 Gânditor/Sensibil
 Judecată/Percepţie
Formare şi dezvoltare echipei presupune o experienţa de învăţare, care implică o
modificare cvasi-permanentă şi implică îmbunătăţirea competenţelor, cunoştinţelor,
aptitudinilor sau comportamentelor.

58
  Managementul echipei de proiect
Managerul de proiect se asigură că proiectul:
 Să producă rezultate de calitate
 Să se desfăşoare conform graficului
 Să se finalizeze în parametrii de buget
 Satisfacă cerinţele clientului
 Să producă rezultate sustenabile

Managerul de proiect trebuie să evalueze situaţia reală a proiectului şi să gestioneze

apariţia conflictelor. El este cel care face ca lucruruile să se întâmple, nu priveşte
lucrurile cum se întâmplă şi nici nu ştie sau nu îi pasă de ce se întâmplă. Scopul
managerului de proiect este de a obţine rezultatele dorite în mod eficient.
Managerul de proiect desfăşoară următoarele activităţi în scopul gestionării
proiectului:
 Planificarea
 Organizarea
 Alocarea de resurse
 Monitorizare
 Control - presupune: măsurarea performanţelor, evaluarea şi corectrea
 Conducerea

Activitatea de conducere se poate defini ca execuţia (prin delegare) planului şi

presupune: alocarea resursei, formarea resursei, supravegherea / monitorizarea,
delegarea de responsabilitate, motivarea, consultarea, coordonarea.
Din perspectiva tehnicilor de management se pot aminti:
 Consistenţa
 Echitatea
 Viziunea
 Acceptarea de noi idei
 Mesajele
 Managementul de personal
 Integrarea
 Performanţa

În tabelul de mai jos sunt trecute câteva caracteristici ale unui management de
proiect apreciat şi benefic:

59
Capacitate de a asculta Capacitate de a analiză Implicarea în detalii
imaginea de ansamblu
Capacitate de decizie Determinare Capacitate de
comunicare
Conducere prin Integritate Capacitate de
exemplu organizare
Receptiv “open- Conştient că poate greşi Pozitiv
minded”
Entuziast Orientat spre rezolvarea
problemelor

Managerul de proiect poate utiliza următoarele tipuri generale de conducere:

 Management autoritar
 Managerul democratic
 Managerul de tip “laissez-faire”


Fig. Managerul de proiect, tipuri de conducere

Managerul de proiect poate folosi următoarele elemente în relaţia cu echipa de

implementare:
 Autoritatea: legitimitate ierarhică
 Atribuirea: alocarea de activitai

60
  Buget: autorizarea de fonduri în puterea sa
 Promovarea: poziţia în organizaţie, poziţia socială
 Banii: salariu, beneficii
 Penalităţi: posibilitatea de a penaliza
 Competiţia: o activitate plăcută vs o activitate neplăcută
 Expertiza: implicarea în alte activităţi
 Prietenia: relaţiile stabilite

Fig. Autoritatea exercitată de către managerul de proiect

Managerul de proiect are autoritate de a investi echipa de proiect cu următoarele:

 Autoritate (Authority) - este puterea de decizie oferită persoanelor
 Responsabilitate (Responsibility) - este obligaţia persoanelor, asociată cu
executarea activitaţilor alocate
 Răspundere (Accountability) - măsura îndeplinirii satisfăcătoare a unei
activităţi
Factori de succes pentru proiect, în raport cu managerul de proiect sunt: expertiză,
competiţie, competenţă.
Factori care pot duce la eşecul unui proiect, în raport cu managerul de proiect, sunt
reprezentaţi de: autoritate, duritate, bani, penalităţi.
Managerul de proiect poate exercita puterea cu care este învestit. Puterea reprezintă
abilitatea de a influenţa comportamente şi acţiuni şi poate fi de mai multe tipuri:
 Coercitiv – constrângere
 Legitimat
61
  Expert
 Beneficiu / premiere
 Exemplu

Eficienţa activităţii echipei de implementare poate fi îmbunătăţită de managerul de

proiect prin utilizarea următoarelor tehnici:
 Caracter proactiv
 Vizualizarea finalizării
 Ordonare în funcţie de priorităţi
 „Quid pro quo”
 Înţelege pentru a fi înţeles
 Sinergie
 Perfecţionare

Rapoartele de activitate şi de performanţă sunt documente structurate ce reprezintă o

modalitate de evaluare a stadiului şi eficienţei desfăşurării activităţii.
Managementul performaţei presupune integrarea practicilor de management care
includ evaluarea formală a performanţei angajatului, stabilirea de standarde de
performanță și de evaluare a performanţei. Reprezintă mijloace care să asigure
obiectivele de performanţă ale organizaţiei.
Metode de acţiune pentru performanţa scăzută pot fi reprezentate de formare
profesională suplimentară, introducerea unor noi reguli, inclusiv de disciplină,
alocarea de mentori, disponibilizarea ca element de motivare sau ca ultimă soluţie.
Premierile ca element motivaţional au ca scop să atragă, să implice şi să păstreze
angajatul, să furnizeze un stimulent pentru a obţine performanţă în activitate.
Premierile trebuie structurate pentru a se asigura că nivelurile de remunerare sunt
percepute echitabil.
Ȋn continuare vor fi prezentate tipurile de persoane ce pot fi întȃlnite in cadrul unei
echipe de proiect.

62
63
Angajatorul este responsabil de asigurarea unui mediu de lucru sănătos şi sigur.
Angajaţii vor fi obligaţi să urmeze instrucţiunile şi cerințele legale în domeniul de
activitate.
Relaţiile de muncă reprezintă relaţiile dintre angajaţi şi organizaţie şi sunt guvernate
de contractul de muncă.
Contractul de muncă poate fi negociat individual sau colectiv, în funcţie de
domeniul de activitate şi de angajator.
Negocierea colectivă este un proces de negociere a termenilor și condițiilor

64
contractului de muncă. In urma negocierii rezulta un document scris numit contract
colectiv de muncă. De asemenea, se poate negocia şi fişa postului, anexă la
contractul de muncă. Fişa postului cuprinde descrierea activităţii prestate de angajat
şi descirerea relaţiilor de muncă cu alţi angajaţi.

65
5. Managementului calităţii proiectului
Managementul calităţii proiectului presupune următoarele componente:
 Planificarea calităţii
 Asigurarea calităţii
 Controlul calităţii

 Definirea calităţii
În literatura de specialitate, există diferite modalităţi de definire a calităţii. În
continuare vor fi prezentate câteva astfel de modalităţi.
Calitatea este gradul în care un set de caracteristici inerente îndeplinesc cerinţele
impuse proiectului.
Calitatea este totalitatea particularităţilor şi caracteristicilor unui produs sau serviciu
care determină capacitatea acestuia de a satisface nevoile declarate sau implicite ale
utilizatorului. Nevoile declarate sau implicite reprezintă baza dezvoltării listei de
cerinţe.

Fig. Identificarea cerinţelor proiectului, bază a analizie de calitate

Calitatea nu este o cerinţă absolută. Este greşit să presupunem că este dorit

maximum de calitate.
Obiective ale programelor de calitate pot face referire la:
 utilizarea produsului (Poate fi utilizat produsul sau serviciul?)
 scopul produsului (Produsul sau serviciul realizat îndeplineşte scopul
prevăzut?)
 satisfacţia clientului (Produsul sau serviciul realizat satisface aşteptările
clientului?)
 conformitatea cu cerinţele (Produsul sau serviciul respectă cerinţele?)

66
Calitatea necesară ar trebui să fie considerată ca parte din:
 activitatea de definire a proiectului
 strategia de afaceri

Fig. Componente ale calităţii unui proiect

Nivelul de calitate este decis, în general, de sponsorul proiectului, echipa de

conducere a companiei.
Deciziile în privinţa calităţii pot afecta scopul şi desfăşurarea proiectului.
O modalitate de înţelegere a necesitaţilor de calitate este reprezentată de triunghiul
calităţii. Alternativele se exclud reciproc – nu poţi realiza ceva magnific, complet,
ieftin şi rapid.

Fig. Triunghiului caliatatii, variantă de reprezentare

Managementul de calitate al proiectului include toate activităţile desfăşurate de

companie, politicile de calitate, obiectivele şi responsabilităţile astfel încât proiectul
să satisfacă nevoile pentru care a fost întreprins.

67
Implementarea managementului de calitate se poate face:
 prin politicile, procedurile şi procesele de planificare, asigurare şi control al
calităţii
 prin activităţi de îmbunătăţire a calităţii desfăşurate pe parcursul proiectului

Planificarea calităţii este un proces de identificare a standardelor de calitate

relevante pentru proiect şi determinare a modului în care vor fi îndeplinite.
Planificarea calităţii este un proces cheie în dezvoltarea planului de management de
proiect.
Asigurarea calităţii (Quality Assurance QA) este procesul de efectuare a activităţilor
legate de calitate planificate, pentru a se asigura ca proiectul utilizează toate
procesele necesare îndeplinirii cerinţelor. Asigurarea calităţii oferă o bază pentru
procesul de îmbunătăţirea continuă a calităţii.
Controlul calităţii (Quality Control QC) este procesul de monitorizare a rezultatelor
specifice ale proiectului pentru a determina dacă respectă standarde importante de
calitate şi de identificare a unor moduri pentru a elimina performanţele
nesatisfăcătoare. Controlul calităţii se desfăşoară pe toată durata proiectului.

Fig. Etapele managementului de caliate

68
 Fig. Componente ale managementului de caliate

Personalul implicat în procesul de management al calităţii este reprezentat de:

 Manager de calitate
 Echipa de calitate
 Lideri de echipă
 Membrii echipei

Managerul de proiect îşi asumă întreaga responsabilitate pentru calitatea

proiectului. Se poate delega, managementul de calitate, către un responsabil de
calitate
Toţi participanţii au un rol în obţinerea rezultatelor, principiu ce trebuie susţinut prin
dezvoltarea unei culturi a calităţii în cadrul echipei.
Dacă trebuie făcută o alegere între calitate şi progresul proiectului aceasta este o
decizie de afacere.

 Planificarea calităţii
Planul de management al calităţii descrie modul în care echipa de management a
proiectului implementează politica de calitate a companiei
Acesta adresează întreg planul de management al proiectului şi descrie aspecte
legate de controlul calităţii (QC) şi de asigurarea calităţii (QA). De asemenea

69
include toate aspectele calităţii pentru a asigura baza necesară luării deciziilor de
calitate în timpul implementării proiectului.
În consecinţă planul de management al calităţii va adresa următoarele componente:
 Identifică strandardele de calitate relevante proiectului şi determină cum vor
fi îndeplinite
 Descrie cum va fi implementată politica de calitate şi sistemul de calitate al
proiectului
 Detaliază considerentele de calitate legate de întreg planul de proiect
 Dezvoltă liste de control pentru a verifica dacă un set de etape de calitate au
fost efectuate. (Asigurarea Calităţii)
 Detaliază obiectivele şi metodele de control al calităţii, asigurarea calităţii şi
îmbunătăţirea calităţii proiectului
 Defineşte indicatori relevanţi pentru calitate ce vor fi evaluaţi în etapele
controlului calităţii şi metodele de evaluare.


Fig. Componente ale planului de management al calităţii

Pentru fiecare etapă din proiect, se descriu în planul de calitate:

 natura, descrierea şi scopul livrabilelor
 standardele de calitate
 dependenţele faţă de alte componente
 datele iniţiale necesare desafăşurării etapei
 autor/creator al livrabilelor şi evaluator al calităţii livrabilelor
 persoana care va valida şi aproba livrabilele înainte de a fi transmise
finanţatorului
 permisiuni asociate livrabilelor şi cerinţe de securitate
 evaluarea activităţilor efectuate conform planului criteriilor declarate în plan
o nivelul de îndeplinire

70
 o identificarea abaterilor de la planificare:

Echipa de management al calităţii pentru un proiect este, în cazul general, formată

din:
 Managerul de proiect
 Managerul de calitate
 Echipa de proiect
 Client
 Alte entităţi implicate în proiect
 Agenţii de reglementare a calităţii

Managementul defineşte rolul şi efortul de calitate asociate activitatiilor proiectului

şi este responsabil pentru asigurarea şi controlul calităţii.
Finanţatorul sau clientul nominalizează nivelul de calitate acceptat, acest aspec
reprezentând o decizie de afaceri.
Angajatul îşi asumă responsibilitatea pentru respectarea cerinţelor postului, în sensul
în care:
 ştie ce paşi trebuie făcuţi pentru îndeplinirea cerinţelor
 ştie cum să îndeplinească activitatea alocată
 are uneltele necesare
 poate măsura gradul de îndeplinire a activităţii
 poate corecta problemele pe parcurs

 Asigurarea calităţii
Managerul de proiect şi echipa de asigurare a calităţii:
 lucrează împreună pentru a asigura respectarea procesele şi procedurile de
management definite
 identifică toate problemelor nerezolvate de neconformitate
 iau măsuri pentru creşterea eficienţei şi eficacităţii proiectului pentru a oferi
beneficii suplimentare stakeholder-ilor (Îmbunătăţirea Calităţii)

Îmbunătăţirea Continuă (CI) presupune adoptarea de noi activităţi şi eliminarea

celor care nu aduc un plus de valoare.
 Obiectivul este creşterea eficacităţii prin reducerea ineficienţei şi a

71
 pierderilor (muncă, timp, efort, materiale etc)
 Termenul Japonez = Kaizen, format din cuvintele “Kai” = schimbare şi
“zen” = bun

Pentru activităţile de asigurare a calităţii se poate lua în considerare ciclul

„Planifica- Realizeaza- Verifică – Acţionează”, proiectat să încurajeze îmbunătăţirea
continuă. Conceptul poate fi descris prin:
 Planifică: Planifică munca,
 Realizează: Efectuează planul,
 Verifică: Verifică rezultatul
 Acţionează : Acţionează pentru a îmbunătăţii performanţa
 Repetă ciclul de activităţi

 Controlul Calităţii
Se realizează în toate etapele din ciclul de viaţă al proiectului şi este efectuat, în
general, de un department de control al calităţii sau de alte echipe de control care au
primit aceste responsabilităţi
Rezultatele controlate includ atât produsul final, livrabilele intermediare, cât şi
performanţe asociate costului şi programului.
Evaluarea rezultatelor controlului de calitate se poate face pe baza controlului
statistic al calităţii.
Obiectivele asociate controlului calităţii sunt:
 Îmbunătăţirea calităţii
 Identificarea defectelor
 Acţiuni de corectare sau prevenire imediate

Costul calităţii, pentru un proiect, este costul total al efortului asociat activităţilor de
management al calităţii. Acesta presupune costul asociat activităţii de asigurare a
conformităţii cu cerinţele şi cel asociat activităţii de remediere a neconformităţii cu
cerinţele.
Costul de eşec (cost de nonconformitate) include costurile de remediere a defectelor
legate de rezultatele proiectului.
Evaluarea calităţii se poate face pe baza testelor prededinite în planul de calitate,
teste interne sau planificate conform standardelor de calitate sau prin metoda
recenziilor (eng: Review). Acestea pot fi de ţip:

72
  Management
 “Peer”
 Centre de competenţa
 Audit

 Auditul de Calitate
Prin auditul de calitate se înţeleg verificările de procedura şi de rezultat care
validează faptul că în cadrul proiectului sunt / au fost urmărite în mod corespunzător
procedurile declarate în planul de calitate iar rezultatul îndeplineşte cerinţele.
Un audit de calitate este o verificare sau recenzie structurată şi independentă cu
scopul de a determina dacă activităţile proiectului sunt conforme cu politicile,
procesele şi procedurile companiei şi proiectului. Principiile Auditului de Calitate,
sunt bazate pe standardele de calitate. Aceste standarde nu creează calitate prin
simpla lor existenţă.
Obiectivul auditului de calitate este reprezentat de identificarea de politici, procese
şi proceduri ineficiente folosite în proiect. Auditul de calitate trebuie să asigure că
procedurile au fost definite, controlate, comunicate şi utilizate.

73
6.Managementul comunicării

Managementul comunicării poate fi organizat folosind următoarele activităţi:

 Identificarea părţilor interesate
 Realizarea planului de comunicare
 Implementarea planului de comunicare şi managementul comunicării
 Managementul performanţelor comunicării

Identificarea informaţiei şi comunicarea ei într-un mod util reprezintă un factor

important în succesul unui proiect.
Comunicarea în cadrul proiectului reprezintă procesul de generare, colectare,
distribuire, depozitare şi furnizare de informaţii în cadrul unui proiect.
Comunicarea cu membrii echipei şi celelalte părţi implicate (stakeholder) reprezintă
o prioritate pentru managerul şi echipa de management a unui proiect. Comunicarea
eficientă creează o legătură de colaborare între părţile implicate (stakeholder),
indiferent de cultură, expertiză, experienţă sau interese.
Managementul comunicării include toate procesele necesare pentru a colecta,
genera, disemina, inmagazina şi livra informaţiile în cadrul unui proiect şi în
consecinţă necesită o planificare a comunicării.
Planificarea comunicării reprezintă procesul de determinare a informaţiilor şi
cerinţelor de comunicare ale părţilor interesate în proiect, stabilirea unor legături de
comunicare adecvate, crearea unui plan de management al comunicării şi crearea
unei strategii de comunicare, a unui set de principii, valori şi obiective pentru a
asigura coerenţa mesajelor transmise.
Abilităţi necesare pentru comunicarea eficientă includ: Să asculţi; Să pui întrebările
potrivite; Să înţelegi mesajul transmis; Să identifici şi să extragi informaţia de care
ai nevoie; Să convingi; Să negociezi (în aşa fel încât interlocutorii să fie mulţumiţi);
Să rezolvi conflictele; Să identifici paşii următori; Să ai o atitudine proactivă
 Identificarea părţilor interesate
Este necesară identificarea părţilor interesate (eng: stakeholder) încă de la începutul
proiectului şi a necesitaţilor, intereselor, aşteptărilor, importanţei şi influenţei
fiecărei categorii implicate în procesul comunicării.

74
 Fig. Etapele managementului comunicării

Fig. Tipuri de comunicare în cadrul unui proiect

Strategia de abordare presupune gruparea pe categorii a părţilor interesate şi

determinarea nivelului lor de implicare în proiect. Trebuie revizuită periodic datorită
schimbărilor ce pot interveni.

Identificarea părţilor interesate reprezintă procesul de stabilire a tuturor părţilor

interesate de desfăşurarea proiectului şi de colectare şi analiză a informaţiilor
calitative şi cantitative pentru a determina interesele, aşteptările şi influenţa acestora.
Acest proces se poate organiza în trei paşi:

75
  Pasul 1: Identificarea categoriilor, rolul acestora precum şi nivelul de interes
şi de informare.
 Pasul 2: Analiza impactului pe care aceştia îl pot genera
 Pasul 3: Atribuirea de roluri în funcţie de rezultatul analizei

Principalele părţi interesate în desfăşurarea proiectului se pot împărţi în grupuri de

audienţă, după cum urmează:
 echipa de proiect şi alţi participanţi la proiect
 echipa de management
 beneficiarii, utilizatorii finali
 finanţatorul
 audienţa externă: (exemplu: clienţi, furnizori, partneri, organisme de
reglementare, etc.)

În fiecare grup de audienţă există numeroase subgrupuri cu nevoi diferite.

Procesul de identificare poate presupune şi consultarea unor experţi în comunicare:
 Se identifică experţii în comunicare fie din cadrul companiei fie din exterior
 Se creează un grup de consultare ce poate include:
 Experţi în comunicare
 Echipa de management
 Reprezentaţi ai partenerilor de proiect
 Departamente din cadrul organizaţiei (contabilitate, juridic, resurse umane
etc.)
 Categorii de stakeholderi-cheie
 Manageri cu experienţă în proiecte similare

 Realizarea planului de comunicare

Comunicarea defectuoasă reprezintă un risc major în implementarea proiectului.

Comunicarea eficientă însă, este facilitată prin furnizarea strictă a informaţiei
necesare părţilor interesate.
Realizarea planului de comunicare reprezintă procesul de determinare a
informaţiilor necesare şi de structurare a unei abordări de comunicare în funcţie de
necesităţile părţilor interesate. Acest proces presupune alocarea unui buget şi a unor
resurse.
În acest sens, pentru realizarea planului de comunicare se poate răspunde la
următoarele întrebări:

76
  Cine ?
 Ce informaţie foloseşte ?
 Cum se transmite ?
 Când o foloseşte ?
 Cum o foloseşte ?

Planul de comunicare trebuie început încă din fază incipientă a proiectului – schiţa
de proiect, şi dezvoltat odată cu planului de proiect.
Principii legate de realizarea unei strategii de comunicare cuprind:
 Comunicarea informaţiilor se face în timpul cel mai scurt (posibil)
 Comunicarea va fi axată pe categoriile stakeholder
 În cazul etapei de implementare se pune accent pe comunicarea “faţa-in-
faţa”
 Închiderea buclei (feedback) este necesară pentru a clarifica nelămuririle şi a
evalua impactul comunicării
 Exprimarea opiniei fără compromiterea poziţiei sau carierei
 Mesajele comunicate trebuie să fie clare şi simple
 Furnizarea informaţiilor necesare pentru implementarea proiectului şi nu a
altor informaţii inutile sau redundante
 Folosirea mangementului de risc pentru a educa şi implica categoriile
stakeholder
 Consultarea categoriilor stakeholder în procesul de decizie
 Încurajarea echipei în a pune întrebări

Analiza cerinţelor de comunicare implică:

 Categoriile stakeholder
 Informaţiile ce se vor comunica
 Formatul folosit pentru structurarea informaţiilor

Mecanismul de comunicare presupune utilizarea unor canale de comunicare

existente.

77
Fig. Canal de comunicare: Faţă în faţă

78
Fig. Canal de comunicare: Electronic

Fig. Canal de comunicare: Publicaţii

79
Factorii care pot afecta comunicarea în cadrul unui proiect sunt:
 Urgenţa asociată transmiterii informaţiilor
 Disponibilitatea tehnologiilor de transmitere a informaţiilor
 Durata proiectului
 Mediul de lucru

 Modele de comunicare

 Comunicare interactivă
o schimb de informaţii multidirecţional
 Comunicare de tip push
o destinată celor care doresc să obţină informaţiile - scrisori, memo,
email, fax, voice mails, presă
 Comunicare de tip pull
o audienţă la scară largă, volume mari de informaţii - intranet, e-
learning, depozite de cunoştinţe

Comunicarea în cadrul unui proiect presupune următoarele elemente:

 Un expeditor
 O metodă de codare
 Un mesaj
 O metodă de decodare
 Un destinatar

În acest sens, un exemplu este reprezentat de urmatoarul scenariu: un e-mail este

transmis de un expeditor către un destinatar şi poate fi citit doar prin intermediul
unei aplicaţii informatice specifice.
În cazul comunicării verbale sunt importante:
 Tonul vocii şi inflexiunile
 Feedback-ul referitor la conversaţie
 Ascultarea participativă
 Înţelegerea
 Comunicarea nonverbală - gesturile

Tipurile de comunicare includ:

 Comunicarea activă: face to face (faţă în faţă); video–conferinta; tele-
conferinta; Webinars (seminar folosind platforme web); telefon sau similar;

80
 prezentare orală.
 Comunicarea pasivă: E-mail; Pod cast; Web cast; Aviziere, inclusiv utilizând
internet-ul; Blog; Website; Newsletter; prezentări folosind afişe

Cerinţe minimale pentru redactarea planului de comunicare:

 Cerinţele de comunicare şi aşteptările legate de proiect
 Cum şi în ce format este comunicată informaţia?
 Când şi unde se realizează fiecare comunicare?
 Cine este responsabil pentru furnizarea fiecărui tip de comunicare ?
Conţinutul minimal al planului de comunicare (document scris) :
 Identificare actori:
o Categoriile „stakeholder”
o Cerinţele de comunicare ale categoriilor „stakeholder”
 Scop al comunicării
o Informaţiile necesare pentru comunicare (format, limbă, conţinut,
nivelul de detaliu)
o Motivele pentru distribuirea informaţiilor
 Planul comunicării
o Timpul asociat şi perioada de distribuire a informaţiilor
o Persoana responsabilă pentru comunicare
o Persoana responsabilă pentru autorizarea transmiterii materialelor
o Persoanele sau grupurile care vor primi informaţia
o Resursele alocate, incluzând timpul şi bugetul
 Metode de comunicare
o Metodele şi tehnologiile folosite pentru schimbul de informaţii
o Restricţiile de comunicare
 Managementul schimbării
o Metodele de modificare a planului de comunicare

Fig. Matricea de comunicare

 Implementarea Planului de comunicare şi Managementul comunicării

81
 Câteva elementele componente ale comunicării în timpul proiectului sunt
prezentate mai jos:
 Notificarea categoriilor de „stakeholder”
 Feedback-ul categoriilor „stakeholder”
 Rapoarte de proiect
 Rapoarte de progres (individuale sau de echipă)
 Proces verbal, minută a întâlnirilor
 Prezentări de proiect
 Înregistrări video, audio legate de proiect
 Documentaţie pe baza lecţiilor învăţate

În implementarea planului de comunicare trebuie ţinut cont de:

 Modele furnizor-client definite în planul de comunicare: incluzând feedback,
şi bariere de comunicare
 Tehnici de facilitare pentru depăşirea obstacolelor de comunicare
 Mediu de comunicare utilizat (media): transmitere orală sau în scris , face-to-
face versus e-mail
 Utilizarea stilului in comunicarea scrisă: ton activ sau pasiv, structura
propoziţiilor, alegerea cuvintelor
 Tehnici de management al întâlnirilor: stabilirea unei agende de întâlniri,
conducerea întâlnirii
 Tehnici de prezentare: limbajul trupului, aspectul fizic

Comunicarea pe parcursul proiectului trebuie să ia în considerare următoarele

aspecte:
 Comunicarea se gestionează în mod proactiv pe parcursul proiectului.
 Fiecare organizaţie poate să aleagă metodele preferate de comunicare.
 Se vor respecta cerinţele legale sau practice pentru: discriminare, accesul
persoanelor cu handicap, confidenţialitatea/protecţia datelor, drepturi de
autor, limbi străine, legislaţia muncii

Succesul comunicării trebuie evaluat. În acest sens se evaluează cât din informaţia
transmisă a fost percepută, activităţile necesare pentru remedierea deficienţelor de
comunicare, necesitatea unei intervenţii imediate, actualizarea planului de
comunicare pentru etapele următoare.
Comunicarea la finalul proiectului presupune următoarele aspecte:

82
  În mod generic, comunicarea se află într-un punct maxim la finalul
proiectului.
 Efortul aferent Managementului Schimbării Organizaţionale se află tot într-
un punct de maxim.
 Comunicarea va fi necesară şi după finalizarea proiectului, pe o perioadă
variabilă de timp

 Managementul performanţelor comunicării

Managementul performanţelor comunicării reprezintă procesul de colectare, analiza
şi distribuire in cadrul proiectului a informaţiilor legate de comunicare din punctul
de vedere al performanţelor.
Procesul de raportare implică: colectarea periodică de informaţii şi analiza
informaţiilor colectate.
În cele ce urmează sunt prezentate câteva metode utilizate în evaluarea
performanţelor comunicării:

Analiza variantei se referă la diferenţele între performanţele iniţiale (planificate) şi

cele actuale (realizate). Diferenţele apar în urma verificării calităţii informaţiei
colectate, determinării modificărilor apărute în schimbul de informaţii în raport cu
planul iniţial si a impactului modificărilor asupra proiectului.
Metode bazate pe expertiză sunt reprezentate de: metoda Delphi, evaluarea prin
analogie.
Sistemele de raportare a performanţelor pot cupinde modele de documente de
raportare şi pachete software dedicate. Un raport privind performanţele poate
include: analiza performanţelor, analiza riscurilor de comunicare la momentul
raportării, comunicarea efectuată şi cea planificată pentru următoarele faze ale
proiectului, schimbările apărute.

 Soluţionarea conflictelor
Ȋn continuare sunt prezentate cȃteva metode de soluţionare a conflictelor.

83
84
85
7.Managementul riscului asociat proiectului

Managementul riscurilor asociate unui proiect poate fi organizat în următoarele

componente:
 Identificarea riscurilor
 Analiza riscurilor
 Răspunsul la risc
 Monitorizarea riscului

Riscul, in cadrul un priect, poate fi definit un eveniment sau condiţie posibilă, care
în cazul apariţiei are un impact pozitiv sau negativ asupra a cel puţin unuia dintre
obiectivele proiectului. Riscul este o măsură a probabilității şi a consecinței
neîndeplinirii obiectivelor proiectului. Riscul implică noțiunea de incertitudine.
Cele mai importante componente ale unui proiect care pot fi afectate de evenimente
de risc sunt: timpul, costul, resursele, obiectivele şi calitatea.
Riscul are două componente principale ce caracterizează un anumit eveniment:
 o probabilitate de apariție a acestui eveniment
 impactul evenimentului respectiv

Dacă un eveniment se poate produce cu probabilitate de 100%, acesta devine o

constrângere nu un risc.
În consecinţă, un risc se poate defini ca o funcţie de doi factori: probabilitate şi
impact: Risc = f(probabilitate, impact). Apariţia unui eveniment (unei situaţii) de
risc poate avea una sau mai multe cauze.

Fig. Riscul evaluat în funcţie de probabilitate şi impact

86
Componente asociate unui risc sunt:
 Eveniment
 Probabilitate – cât de des poate să apară situaţia de risc
 Impact – în ce măsură este afectat proiectul

Managementul riscului reprezintă “acţiunea” sau “practica” de a gestiona riscul şi

include:
 planificarea pentru risc,
 evaluarea (identificarea şi analizarea) problemelor de risc,
 dezvoltarea de strategii de acţiune,
 monitorizarea riscurilor.

Planificarea riscului este procesul de dezvoltare şi documentare a unei strategii

structurate de gestiune a riscurilor şi poate fi asociat cu metode pentru:
 identificarea şi analizarea problemelor de risc,
 elaborarea planurilor de tratare a riscurilor,
 monitorizarea şi analiza modului în care riscurile s-au schimbat.

Fig. Elemente componente ale planificării riscului

Evaluarea riscului este procesul de identificare şi analiza a riscului asociat

implementării proiectului şi implicit fiecărei componente a proiectului, cu scopul de

87
a îmbunătăţi probabilitatea de atingere a obiectivelor proiectului cu resursele
alocate.

Fig. Ciclul asociat activităţilor de management de risc

 Identificarea riscurilor
Identificarea riscurilor este procesul de examinare a secţiunilor din proiect cu scopul
de a identifica, organiza şi descrie evenimentele de risc asociate.
Orice sursă de informație care permite recunoaşterea unei probleme potențiale poate
fi folosită pentru identificarea riscurilor. Acestea se refera, dar nu sunt limitate la:
 Analiza presupunerilor
 Estimările de cost de referință
 Brainstorming
 Liste de verificare
 Analiza de cost
 Analiza de decizie
 Diagrame (de exemplu, diagrame de influenţă)

Metode folosite pentru identificarea riscurilor includ:

 Analiza Earned Value
 Analiza experţilor
 Lecții învățate
 Modele de risc

Modalităţi de identificare a riscului folosind analiza experţilor cuprind:

 Brainstorming
 Întâlniri de analiza a componentelor proiectului cu echipa de proiect

88
  Consultarea documentaţiei asociate managementului de risc
 Analiza proiectului din perspectiva experienţei expertului
 Analize SWOT – strength, weakness, opportunities, threats
 Metoda Delphi sau identificarea riscurilor prin consens

Clasificarea riscurilor asociate proiectului, din perspectiva organizaţiei care

desfăşoară proiectul, cuprinde:
 Riscuri de afaceri
 Riscuri ce pot fi asigurate:
o Daune directe asupra proprietăţii
o Pierderi indirecte, cauzate de terţe părţi externe proiectului
o Juridice
o Resursa umană

 Analiza riscului
Analiza riscului este procesul de examinare a fiecărei probleme de risc identificate,
pentru a estima probabilitatea şi impactul asupra proiectului.
Reprezentarea riscurilor presupune clasificarea calitativă sau cantitativă a
evenimentelor de risc. Cea mai folosită clasificare presupune o reprezentare
cantitativă a severităţii evenimentului de risc (definit generic în literatură ca
produsul dintre probabilitatea de apariţie şi impactul asupra proiectului):
 Risc ridicat (High Risk):
o impact substanţial asupra costurilor, performanţei şi programului.
o necesită atenţia totală a echipei de management
o necesită acţiuni imediate
 Risc mediu (Medium Risk):
o impact mediu asupra costurilor, performanţei şi programului.
o necesită atenţia echipei de management
 Risc scăzut (Low Risk):
o impact minim asupra costurilor, performanţei şi programului.
o nu necesită atenţie deosebită a echipei de management

89
 Fig. Clasificarea riscurilor conform PMI

Clasificarea evenimentelor de risc pentru proiect în funcție de cauza acestora

presupune o abordare din perspectiva sursei evaluării:
 Sursă obiectivă
o Experienţa documentată din alte proiecte realizate
o Lecţii învăţate
o Documentaţie de evaluare a programelor
o Analiza datelor de performanţă asociate proiectului
 Sursă subiectivă:
o Experienţa experţilor
o Interviuri realizate cu experţi

Câteva din cele mai utilizate metode de reprezentare a rezultatelor evaluării

riscurilor sunt prezentate mai jos:
 Matricea de risc
 Tabelul de risc
 Analiza riscului in relatia cu posibilele defecte
o Fault Tree Analysis (FTA)
o Failure Mode & Effect Analysis (FMEA)

90
 Fig. Categorii de riscuri asociate proiectului

 Răspunsul la risc
Răspunsul la risc este procesul care identifică, evaluează, selectează şi
implementează una sau mai multe strategii pentru a aduce riscul la niveluri
acceptabile având în vedere constrângerile şi obiectivele proiectului. Răspunsul la
risc presupune identificarea soluţiilor din planul de risc, a momentului când trebuie
aplicate, a responsabililor pentru aplicare, cat si a costului şi metodelor asociate.
Strategia de răspuns este documentul ce cuprinde soluţiile identificate şi modalitatea
de acţiune. Opțiunile de răspuns la risc includ: prevenirea, evitarea, controlul
(atenuare = “mitigation” ) şi transferul riscului.

Fig. Tabel Risc - Răspuns

91
Metodele de răspuns la situaţii de risc presupun:
 Asumare
o "Știu că există un risc și sunt conştient de posibilele consecințe. Sunt
dispus să aşteptăm şi să vedem ce se întâmplă. Accept riscul dacă
apare. “
 Evitare:
o "Nu voi accepta această opțiune din cauza rezultatelor potențial
nefavorabile. Se va modifica, fie arhitectură, fie cerințe care conduc
la problemă. “
 Control (mitigation):
o "Eu voi lua măsurile necesare necesare pentru a controla acest risc
prin reevaluare continuă și elaborarea unor planuri de urgență sau
alternative.”
 Transfer:
o "Voi împărtăşi acest risc cu ceilalți prin asigurare, garantare sau
transfer al întregului risc. S-ar putea lua în considerare, de asemenea,
împărțirea riscului ( hardware și / sau software) folosind metode care
împart riscul. "
o
Metode de răspuns asociat riscului tehnic pot include:
 proiectare alternativă:
 evenimente demonstrative
 proiectare însoţită de realizarea de experimente şi de utilizarea machetelor:
 utilizarea de tehnici de modelare / simulare:
 dezvoltarea încă de la începutul proiectului a unor prototipuri
 dezvoltarea incrementală
 monitorizarea constantă a parametrilor cheie asociaţi rezultatului
 review, walk-through, şi inspecţii periodice
 realizarea de studii de fezabilitate şi de studii de piaţă asociate rezultatelor
proiectului
 utilizarea principiilor asociate unui sitem deschis “Open Systems”
 utilizarea de componente prefabricate
 reutilizarea componentelor hardware / software dezvoltate în proiecte
similare

 Monitorizarea riscului
Monitorizarea riscului este procesul care urmăreşte şi evaluează performanțele

92
răspunsului la risc în funcție de referinţe prestabilite. Monitorizarea riscului trebuie
asociată cu actualizarea strategiilor de răspuns la risc.

93
Bibliografie
1. Mihnea Alexandru Moisescu, Ioan Ştefan Sacala, Note de curs, Universitatea
Politehnică din Bucureşti, Facultatea de Automatica şi Calculatoare.
2. Anca Ionita, Note de curs, Universitatea Politehnică din Bucureşti, Facultatea de
Automatica şi Calculatoare.
3. A Guide to the Project Management Body of Knowledge ( PMBOK Guide ), Fifth
Edition. 5th ed. Newtown Square, Pa.: Project Management Institute, 2013.
4. PMP, Project Management Professional, Joseph Phillips, Publisher: Mcgraw-Hill
Osborne Media; (June 25, 2013), ISBN-13: 978-0071775915
5. Briliant project management „What the best project managers know, say and do”
Stephen Barker and Rob Cole, Pearson Education Limited, 2009 ISBN: 978-0-273-
72232-8
6. Making Sense of Agile Project Management: Balancing Control and Agility,
Charles G. Cobb, 2011. ISBN 978-0-470-94336-6
7. Project Managementn Methodology Guidelines, Project Management Methodology
& Step-by-Step Guide to Managing Successful Projects,
http://www.chandleraz.gov/content/pm000pmmethodologygde.pdf
8. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, Tenth Edition by Harold Kerzner Published by John Wiley & Sons ©
2009
9. A Practical Guide to Earned Value Project Management, Second Edition by
Charles I. Budd and Charlene S. Budd , Management Concepts © 2010
10. Strategic Project Management Made Simple: Practical Tools for Leaders and
Teams, Terry Schmidt, ISBN-10: 0470411589, 2009
11. Guide to Project Management: Getting it right and achieving lasting benefit , Paul
Roberts, February 4, 2013, ISBN-10: 1118383702
12. Towards the Development of Interoperable Sensing Systems for the Future
Enterprise, Mihnea Moisescu, Ioan Sacala, Journal of Intelligent Manufacturing,
March 2014, Print ISSN 0956-5515, Online ISSN 1572-8145, DOI 10.1007/s10845-
014-0900-0, Springer Eds, Indexat: Scopus, SpringerLink
13. Towards great challenge for Enterprise Science within Knowledge – based Society
paradigm, Aurelian M. Stanescu, Lucian M. Ionescu, Adina Florea, C.Serbanescu,
Mihnea A. Moisescu, Ioan S. Sacala, International Journal Of Computers
Communications & Control Volume: 3 Pages: 491-496 Published: 2008,
Publisher: Ccc Publ-Agora Univ, Piata Tineretului 8, Oradea, Jud, Bihor, 410526,

94
 ROMANIA, ISSN: 1841-9836, indexate ISI Thomson Reuters,
WOS:000257497600081
14. New concepts used in a Digital Bussiness EcoSystem, Mihail Dumitru Sacala, Ioan
Stefan Sacala, Mihnea Moisescu, Andrei Buiga, Revista Romana de Statistica,
Nr.9/2009, ISSN 1018-046X.
15. Enabling Interoperability Between Serious Game and Virtual Engineering
Ecosystems, Ioana Stanescu, Aurelian Stanescu, Mihnea Moisescu, Ioan Sacala,
Antoniu Stefan, Jannicke Baalsrud Hauge, 34th Computers and Information in
Engineering Conference (CIE), 2014, ASME 2014 International Design and
Engineering Technical Conferences & Computers and Information in Engineering
Conference (IDETC/CIE 2014)

16. IBM IT Project Management, www.ibm.com

17. Project Management: Systems, Principles, and Applications, Adedeji B.

Badiru, CRC Press 2013
18. Definiţii. Extrase din codul fiscal
http://static.anaf.ro/static/10/Anaf/AsistentaContribuabili_r/Definiţii.htm

19. Legea Achiziţiilor Publice, Ordonanta de urgenţă nr. 34/2006 actualizată în

2014; http://www.anrmap.ro/legislatie
20. Ministerul Fondurilor Europene http://www.fonduri-ue.ro/

95