INSTITUTO TECNOLÓGICO DE

LA PAZ

Asignatura:
Producción

Alumnos:
Tomas de Jesús González Ortega
Josué Rodríguez García

Carrera:
Lic en Administración

Grupo y Grado:
6°- K

Trabajo de Investigación
Unidad 1

La Paz BCS, 7 de Septiembre de 2017

 INTRODUCCIÓN

Las operaciones constituyen una estimulante área de la administración que tiene un

efecto profundo sobre la productividad tanto en la manufactura como en los
servicios. De hecho, pocas actividades tienen tanto impacto en la calidad de nuestra
vida. La administración de operación y productividad es el área que provee los
conocimientos, herramientas, modelos y estrategias para mejorar un sistema de
producción y toma de decisiones. El éxito o fracaso de una organización depende
del diseño que emplee para la administración de dichos componentes, este éxito se
logra teniendo definido un plan completo y específico incluyendo aspectos
importantes como la planeación, organización, liderazgo y control.

En la productividad la toma de decisiones es el primer paso para elegir el plan de

acción efectivo, por ende debemos tener en cuenta el objetivo que se quiere
alcanzar, teniendo varias opciones y evaluando ventajas y desventajas y
comprender que dicha decisión puede estar llena de riesgos e incertidumbres y
nada nos garantiza que las condiciones en que la tomamos sean las mismas y sobre
todo en nuestro medio que es tan cambiante, por eso no se debe tomar a la ligera.
 ANTECEDENTES

El campo de la AO es relativamente nuevo, pero su historia es rica e interesante.

Nuestra vida y la disciplina de la AO han mejorado por las innovaciones y
contribuciones de muchos individuos.

Eli Whitney (1800) recibe el crédito por la popularización inicial de las partes
intercambiables, que fue posible mediante la estandarización y el control de la
calidad. Un contrato que firmó con el gobierno de Estados Unidos por 10,000
mosquetes le permitió dar un precio excelente gracias a la idea de utilizar partes
intercambiables.

Frederick W. Taylor (1881), conocido como el padre de la administración científica,

contribuyó a la selección de personal, la planeación y programación, el estudio de
movimientos y el actualmente popular campo de la ergonomía. Una de sus
principales contribuciones fue el convencimiento de que la administración debería
tener muchos más recursos y voluntad para mejorar los métodos de trabajo.

Taylor y sus colegas, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth, fueron los primeros
en buscar de manera sistemática una mejor forma de producir.
Otra de las contribuciones de Taylor fue la certeza de que la administración debería
asumir más responsabilidad para:
1. Asignar los empleados al trabajo correcto.
2. Proporcionar la capacitación apropiada.
3. Proporcionar los métodos de trabajo y las herramientas adecuados.
4. Establecer incentivos legítimos para la realización del trabajo.

Hacia 1913, Henry Ford y Charles Sorensen combinaron sus conocimientos sobre
partes estandarizadas con las cuasilíneas de ensamble de las industrias de
empaque de carne y ventas por catálogo e introdujeron el concepto revolucionario
de la línea de ensamble, donde los hombres permanecían en un solo lugar y los
materiales eran los que se movían.

El control de la calidad es otra contribución históricamente significativa al campo de

la AO. Walter Shewhart (1924) combinó sus conocimientos en estadística con la
necesidad de controlar la calidad y proporcionó las bases del muestreo estadístico
al control de la calidad. W. Edwards Deming (1950) creía, al igual que Frederick
Taylor, que la administración debería hacer más por mejorar el ambiente de trabajo
y los procesos de modo que se mejore la calidad.

La administración de operaciones siguió progresando con las contribuciones de

otras disciplinas, incluidas la ingeniería industrial y la administración científica. Estas
disciplinas, junto con la estadística, la administración y la economía, han contribuido
de manera sustancial a perfeccionar modelos y tomar decisiones.

Las innovaciones de las ciencias físicas (biología, anatomía, química, física)

también han contribuido a los avances de la AO. Dichas innovaciones incluyen
nuevos adhesivos, circuitos integrados más rápidos, rayos gama para el
saneamiento de productos alimenticios, y cristales de mayor calidad para fabricar
pantallas de cristal líquido (LCD, por sus siglas en inglés) y televisiones de plasma.
La innovación en productos y procesos a menudo depende de los avances en las
ciencias biológicas y físicas.
 RESUMEN DE LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES.

DÉCADA CONCEPTO INSTRUMENTO ORIGINADOR

Conceptos y práctica
formales del estudio
Principios de la
de tiempos Frederick W. Taylor
administración
Estudio de (USA)
científica
movimientos Frank y Lilian
Psicología industrial
1910 Gráfica de Gilbreth (USA)
Línea móvil de
programación de Henry Ford y Henry
montaje
actividades L. Gantt (USA)
Tamaño del lote
Tamaño del lote F. W. Harris (USA)
económico.
económico aplicado al
control de inventarios.
Muestreo y tablas para
Control de calidad el control estadístico Walter Shewart, H.F.
Estudios de del control de la Dodge y H.G. Romig
1930 Hawthorne sobre la calidad (USA)
motivación de los Muestreo de Elton Mayo (USA) y
trabajadores actividades para el L.H.C. Tipppett (GB)
análisis del trabajo
Equipos Grupos de
multidisciplinarios investigación de
Método simplex para
1940 para enfoques de operaciones (GB) y
la programación lineal
problemas de George B. Dantzig
sistemas complejos (USA)
Simulación, teoría de
la fila de espera, teoría
Enorme desarrollo para la toma de
Muchos
de herramientas decisiones,
1950 – investigadores de
para la programación
1960 Estados Unidos y
investigación de matemática,
Europa Occidental
operaciones programación de
proyecto para las
técnicas PERT y CPM
Encabezada por los
Programación del
fabricantes de
Utilización taller, control de
computadoras, IBM:
generalizada de las inventarios,
Joseph Orliccky y
computadoras en pronósticos,
Oliver Wight
1970 los negocios administración de
principales
Productividad y proyectos, MRP
innovadores del MRP
calidad de los Producción en masa
(USA)
servicios en el sector de los
Restaurantes
servicios.
McDonald’s
 Cuerpo docente de
Harvard Business
Paradigma de la La producción como School (USA)
estrategia de un arma para la Tai-Ichi Ohno de
producción competencia Toyota Motors
Producción esbelta, Kanban, poka – yokes, (Japón), W.E.
1980 JIT, TQC y CIM, FMS, CAD/CAM, Deming y J.M.Juran
automatización de robots, etc. (USA) y disciplinas
la fábrica Análisis de cuellos de de la ingeniería
Producción botella, OPT, teoría de (USA, Alemanis y
sincronizada las restricciones. Japón)
Eliyahu M. Goldratt
(Israel)
National Institute of
Standards and
Technology,
Premio Baldrige a la American Society of
calidad, ISO 9000, Quality Control (USA)
Administración por desarrollo de la e International
la calidad total función de la calidad, Organization for
Reingeniería de los ingeniería concurrente Standarization
procesos de la y valor, paradigma de (Europa)
empresa la mejoría continua. Michael Hammer y
1990 Calidad six – sigma Paradigma del cambio grandes despachos
Empresa radical de asesoría (USA)
electrónica Instrumentos para Motorola y General
Administración de la mejorar la calidad Electric (USA)
cadena de Internet, World Wide Gobierno de (USA),
suministro Web Netscape
SAP/R3, software Communication
cliente/ servidor Corporation y
Microsoft Corporation
SAP (Alemania),
Oracle (USA)
Internet, WWW
Amazon, eBay,
Aplicación de la
Comercio America Online,
tecnología de la
electrónico Yahoo!, FedEx y
2000 información para
Ciencia de los Schwab, por
mejorar la
servicios mencionar algunos
productividad de los
(USA)
servicios
PERIODO DE LA EVOLUCION HISTORICA DE LA ADMINISTRACION DE LA
PRODUCCION Y DE LAS OPERACIONES

Los períodos precedentes han tratado de hacer un recuento histórico de lo que ha

sido la producción a través del tiempo y como ha estado arraigada a la vida del
hombre en la satisfacción de sus necesidades primarias. Aunque con los principios
enunciados por Charles Babbage se da introducción a lo que es la Administración
Científica del trabajo, es el ingeniero Frederick Taylor quien postula formalmente
esta nueva rama del saber humano para comienzos del siglo XX.

Frederick Taylor pública una serie de trabajos en donde el hombre ocupa un puesto
importante en el proceso productivo y es el primero que hace una sistematización
de la producción. Por esta razón es que a continuación se desarrolla una serie de
etapas que tratarán de explicar el proceso de evolución de la administración de la
producción y de las operaciones.

ETAPA DE LA ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL:

Se caracteriza por estar influenciada por los años de la revolución industrial en

donde el operario se consideraba como una máquina andante y que lo único que lo
incentivaba al trabajo era la remuneración salarial. Es aquí donde Taylor postula la
sistematización de la producción basándose en dos puntos importantes:

a) La División del Trabajo: Tomar la especialización como base para la repartición

de los trabajos. Taylor consideraba que si un operario se especializaba en una tarea
determinada, con el tiempo y debido a la experiencia acumulada, podía contribuir al
mejoramiento de la productividad.

b) La Separación del Trabajo: Propuso que todo trabajo intelectual debe ser
separado del trabajo manual o físico. Ello condujo a la racionalización del trabajo y
consecuentemente el diseño de cargos simples y elementales.

Además de estos dos puntos esenciales Taylor aportó el análisis de estudios de

tiempos y movimientos, que buscaba la eliminación de movimientos inútiles en el
trabajo; programas de motivación y recompensa salarial de los obreros y el
mejoramiento de las condiciones en los talleres.

Análogamente los esposos Gilbert acentúan los trabajos de estudios de

movimientos en los puestos (1901). En la administración de los inventarios es
importante señalar la derivación de la curva de todos los costos relevantes que
tienen que ver con los mismos, llamado lote económico aportado por Ford Harris
(1915).
Se profundiza en el estudio del comportamiento del hombre y entran nuevos
profesionales en la rama de la psicología que demuestran que no solamente el
salario motiva al hombre. Estos estudios están reflejados en la escuela de las
relaciones humanas llevadas a cabo 10 en Hawthone por Elton Mayo en 1927.
Podemos considerar que esta etapa se inició en los primeros años de La
Administración Científica y perduró hasta los años 30.

- Etapa de la Administración de la producción: Esta se particulariza por la utilización

de la inferencia estadística para el estudio de la producción y es así como surgen
los programas de muestreo e inspección y las cartas de control. Además se
desarrollan estrategias matemáticas para la optimización de los recursos bélicos
durante la segunda guerra mundial y se establece la concepción de la investigación
de las operaciones, que una vez culminado el conflicto mundial sus técnicas fueron
tomadas por la administración de las empresas. Es importante saber que el hombre
en esta etapa empieza a tomar conciencia que lo importante no es la producción en
masa como se pensaba en la Revolución Industrial, sino que existe un cliente al
cual hay que satisfacer con productos de buena calidad.

- Etapa de la Administración de las Operaciones: Se señala la concepción de esta

etapa alrededor de los años 50 y se diferencia de las etapas anteriores en que la
producción no solamente se basa en la fabricación de bienes tangibles, sino también
en la generación de productos intangibles denominados servicios. Es conveniente
entonces, denominar a la gerencia de bienes y servicios como una función de
operaciones, en donde se debía estar íntimamente relacionado con las funciones
de mercadotecnia y finanzas. Surge la aparición de las computadoras y la
automatización que permite la rapidez de las operaciones en las empresas. En
Japón, Tahichi Ohno estudia el mejoramiento de la productividad por medio del
sistema de producción Toyota cuya esencia principal es el aprovechamiento del
tiempo invertido entre suplidores, organización y clientes mediante la filosofía del
justo a tiempo. Aunque este sistema existía 30 años antes no fue sino a raíz de la
primera crisis del petróleo en 1973 que tomó importancia para occidente.
 OBJETIVOS

 Analizar los antecedentes de la administración de producción, e identificar

las funciones que caracterizan la organización racional del trabajo y los
principios administrativos de Frederick Taylor, Walter Shewhart, Henry Ford
entre otros, y asimilar el amplio conocimiento que nos deja sus pensamientos
y teorías.

 Definir las funciones de negocios para establecer una proyección adecuada

entre el mercadeo, producción y finanzas siguiendo el plan definido por la
empresa.

 Establecer funciones básicas para lograr un buen proceso administrativo,

adecuado y así lograr una mayor productividad.

 Precisar cómo la organización a través de su misión y objetivos define su

propósito para lograr una producción eficaz.

 Establecer relación entre diferentes modelos para la toma de decisiones,

teniendo en cuenta las consecuencias al tomar dichas decisiones bajo
condiciones de certeza, riesgo e incertidumbre.
 JUSTIFICACIÓN

Especificaremos como primera parte, descubrir una serie de conocimientos donde

involucraremos un método completo de estudio de la administración de la
producción y las operaciones, incluyendo aspectos importantes como mercadeo,
producción y finanzas determinado la capacidad de la empresa y teniendo en cuenta
los procesos administrativos como planeación, organización, asesorías, liderazgo y
control.

Conoceremos conceptos y herramientas básicas para aprender como tomar la

mejor decisión en el sistema de producción y tratar que dicha decisión sea la más
acertada y que los objetivos sean óptimos para cumplir con las expectativas
trazadas.
1.1 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE ADMINISTRACIÓN Y
PRODUCCIÓN

1.1.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN

Es un proceso que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma

eficiente las operaciones de una empresa para un propósito dado. Brech

La dirección de un organismo social y su efectividad de alcanzar los objetivos,

fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Koontz y O’Donnell

Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno. Terry

Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Fayol

Conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de

estructurar y manejar un organismo social. Reyes Ponce

Una técnica por medio de la cual se determinan, clasifican y realizan los propósitos
y objetivos de un grupo humano en particular. Peterson y Plowman

El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar a subordinados

responsables, con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente
coordinados en el logro del fin de la empresa. Tannenbaun

Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en profundo y claro
conocimiento de la naturaleza humana. Mooney

Es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas y cuya aplicación

a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo. Jiménez Castro

Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales, por

medio de un mecanismo de operación y a través del esfuerzo humano. Fernández
Arena
1.2 FUNCIÓN Y FIN DE LA ADMINISTRACIÓN

La función de la administración consiste en lograr que las actividades de una

empresa produzcan los resultados originalmente planeados.

La administración es el elemento empresarial que tiene que tomar decisiones y es

el responsable de la formulación de su política de trabajo, acción, directriz y de la
supervisión para que éstas se lleven a cabo.

Puede decirse que una actividad ha tenido éxito cuando logra dos objetivos
estrechamente relacionados:

a) Éxito en la administración empresarial (la empresa analizada en su orden

interno).
b) Éxito en el sentido económico (comercial o social, la empresa analizada
por sus resultados).

En el análisis de las finalidades que gobierna la acción de los administradores debe

hacerse referencia a tres grandes “Dimensiones”, características de la
administración:

a) La personalidad de los dirigentes

b) La naturaleza de las empresas y su organización
c) El medio ambiente

Por consiguiente los fines de la administración son:

a) Dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia un fin común

b) La obtención de una mayor eficiencia técnica, es decir lograr en el campo
de actividad la mejor ejecución de las acciones
c) Una mayor y más racional utilización de los recursos
d) La integración del esfuerzo humano en el proceso productivo de bienes y
servicios
 e) Asegurar la cooperación de todos los recursos humanos que participan
en la empresa, reduciendo y eliminando los conflictos laborales

1.3 CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

 La administración sigue un propósito. Una condición de la administración es

un objetivo, sea este implícito o enunciado específicamente.
 Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la
administración influye en su medio ambiente.
 Está asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo. Todo organismo
acciona para alcanzar determinados objetivos, los que se logran más
fácilmente por medio de un grupo y no por una sola persona.
 Se logra mediante el esfuerzo. Para participar en la administración se
requiere superar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y lograr que las
tareas se cumplan coordinando el esfuerzo de otros.
 La efectividad administrativa requiere el uso de conocimientos, iniciativa,
aptitudes y práctica.
 La administración es intangible, su presencia se demuestra por el resultado
de sus esfuerzos.

1.4 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

 La administración se aplica a todo tipo de empresa
 El éxito de un organismo depende directamente de la calidad de su
administración
 Una adecuada administración eleva la productividad
 La eficiencia técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo
empresarial
 La administración coordina y optimiza todos los recursos para lograr sus
objetivos con la máxima eficiencia.
1.5 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE PRODUCCIÓN

Producción en términos generales indica la creación de bienes y servicios, es decir,

la producción debe comprender la totalidad de la vida económica.

Producir es transformar la materia, esta idea de la producción no se refiere tan solo

a una transformación física, si no que consiste en todo lo que tiende a adaptar el
objeto a la necesidad y en todo lo que facilita su utilización, es decir, la forma en
que las actividades individuales se coordinan y organizan para realizar la adaptación
final de la naturaleza a nuestras necesidades.

La producción es el resultado de la combinación de diferentes factores que sirven

para satisfacer necesidades humanas.

El proceso productivo significa incorporar utilidad a las cosas, dicha utilidad de las
cosas se presenta desde que se obtienen los recursos naturales hasta que se
consumen o utilizan.

La industria extractiva da a las cosas la utilidad fundamental, las de transformación

les da utilidad de forma, los transportes (sector servicio) le da la de lugar o especie,
y el de comercio las de tiempo.

Los factores de la producción de acuerdo con Alfred Marshall, son cuatro: tierra
(elementos naturales), trabajo, capital y organización.

 Tierra.- está representada por todos los recursos cuya existencia no se debe
a la actividad humana, la forman todas las materias de origen animal, vegetal
o mineral, y diversas energías como la solar, la eléctrica, atómica, etc. La
tierra es la fuente de toda materia prima.
 Trabajo.- está considerado como esfuerzo humano, desde dos puntos de
vista: el trabajo intelectual y el trabajo material o mano de obra. La división
del trabajo puede tomarse como la distribución y diferenciación de las tareas
y servicios que han de realizarse en cualquier sociedad. El trabajo se divide,
entre otras, por tres razones.
 1. Porque los hombres difieren de su capacidad, habilidad y
características personales
2. Porque una misma persona no puede estar en dos sitios ni puede
hacer dos cosas al mismo tiempo
3. Porque la amplitud de conocimientos y técnicas es tan grande que
ningún hombre puede dominar
 Capital.- se entiende el acervo de instrumentos resultantes de todos los
bienes económicos producidos por el trabajo (máquinas, instalaciones,
edificios). La función del capital puede dividirse a su vez en otras tres
consideraciones:
1. Funciona como instrumento multiplicador de la producción
2. Funciona como medio de sostenimiento
3. Funciona como materia prima
 Organización.- es la capacidad de dirección para asegurar el éxito en la
producción. Se utiliza con el propósito de que haya un proporciona miento
adecuado en la producción. Los principios de la organización son los
siguientes: objetivo, plan, coordinación, autoridad, jerarquía, asignación de
funciones, liderazgo y delegación de funciones.

Los factores de producción lograrán cumplir con los objetivos que se proponen,
siempre y cuando se manejen con eficiencia. Por lo tanto la eficiencia de los factores
de la producción estará supeditada a los elementos indicados.

1.6 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES.

La administración de operaciones guía las actividades dentro de una empresa.

La administración de operaciones es una herramienta que utilizan las empresas

para tomar decisiones, proveyendo de bases cuantitativas y cualitativas. La toma
de decisiones comienza cuando se tiene un problema, se define el objetivo y las
limitaciones. A partir de los datos del problema se formulan varias soluciones, se
evalúan y se selecciona la mejor para el problema.

La administración de operaciones (ADO) abarca a las organizaciones de producción

o manufactura y las de servicio. La ADO es una de las mayores funciones de
cualquier organización y está relacionada con otras funciones de la misma.

La administración de operaciones puede emplearse en varias áreas de la empresa

como en finanzas, marketing, calidad y recursos humanos. También puede
administrar los procesos productivos, integrar las actividades para la producción de
bienes y servicios, políticas, procedimientos, fórmulas, licencias, control, normas,
legislación vigente, etc.

Es el área de la administración de empresas dedicada tanto a la investigación como

a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor
agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la
producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la
calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes.
A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en
la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.

1.7 LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

BPR (Business Process Reeingeniering), consiste en la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y
rapidez.

La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y James

Champy en el ya clásico volumen, publicado en 1993, Reengineering the
Corporation.

Estos autores ponen énfasis en el carácter radical de las mejoras en el rendimiento

que una organización puede obtener a través del rediseño radical de sus procesos.
Otra vertiente de la definición de referencia es la noción de ruptura, al asumir que
en las organizaciones se llevan a cabo procesos que no funcionan y deben ser
reemplazados.

Para comprender acertadamente estas ideas, cabe preguntarse por qué surgieron
los procesos actuales. Y, efectivamente, la respuesta puede ser que, sencillamente,
el proceso surgió de forma “espontánea”. Es decir, a lo largo del tiempo se fueron
añadiendo actividades y usos como consecuencia de decisiones agregadas que
fueron combinándose hasta configurar el proceso tal y como se encuentra en un
momento determinado. No surge como consecuencia de ningún tipo de
planificación.

Sin embargo, puede haber ocurrido que sí existiera una planificación del proceso
para responder a una situación dada, en la que estaban presentes una o más
premisas sobre el modo de realizar el trabajo. Pero estas premisas tal vez hayan
perdido validez y, consiguientemente, las actuaciones derivadas de ellas se hayan
tornado, en gran medida, ineficaces e ineficientes.

En este sentido, la ausencia de una tecnología concreta, en un tiempo determinado,

bien pudiera ser la responsable de un proceso anticuado, que hoy sería diseñado
de otro modo al estar disponibles soluciones tecnológicas avanzadas.

1.6.1 QUÉ ES Y QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y
procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical
él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos,
y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo
de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.

En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de acciones
continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que
llevan al cumplimiento de algún resultado. Posteriormente tenemos en la definición
el concepto de sistema, el cual se define como un conjunto de elementos o
componentes interrelacionados e interactuantes entre sí que conforman un todo
unificado. Se hace hincapié en los sistemas debido a la necesidad imperiosa de
reenfocar la gestión de las empresas como un sistema con partes íntimamente
interrelacionadas en contraposición al tradicional y vetusto enfoque funcional.

La reingeniería de procesos se refiere a iniciativas discretas que pretenden

rediseños radicales de los procesos en un tiempo limitado. Aquí no se trata tanto de
mejorar procesos ineficaces y/o ineficientes, como de transformarlos totalmente.

La idea que sustenta la reingeniería puede resumirse con la pregunta: ¿Si este
proceso no existiera, como lo diseñaríamos? Se partiría, por tanto, de una hoja de
papel en blanco en la que no hay nada que cambiar, sino empezar de nuevo. No
sería mejora, sería innovación.

La diferencia fundamental entre la BPR y la mejora de procesos, es que la

reingeniería implica una revisión total de los procesos, cuyo resultado se traduce en
cambios en estructuras organizativas, sistemas, cultura y competencias. La mejora
de procesos acepta, en cierto modo, el proceso actual eliminando actividades con
poco o ningún valor añadido.

Pero reingeniería de procesos y mejora de procesos se complementan. La BPR

debe ser combinada con programas de mejora continua. De esta manera, se
rediseñaría un proceso totalmente, buscando su calidad, eficacia y eficiencia, para
después iniciar un programa de mejora continua y optimizar así el proceso. La BPR
se aplicaría en casos en que la organización está en crisis o se ha decidido
transformarla profundamente por razones estratégicas.

Respecto a la concepción de la reingeniería, a veces se producen confusiones con

otros términos.

Por ejemplo, se asimila reingeniería de procesos con “reorganización”. Esto no es

correcto. La BPR se centra en cómo se realiza el trabajo, no en la estructura
organizativa. Esta solamente es redefinida tras el diseño de los procesos necesarios
para producir productos o servicios que satisfagan las necesidades y expectativas
de los clientes. Solamente entonces la estructura será modificada al objeto de
soportar los nuevos procesos diseñados.

Otro error es identificar reingeniería de procesos con “reestructuración”. Esta última

instrumenta la reducción de plantillas con el fin de reducir costes. La reingeniería
centra sus esfuerzos en los procesos de trabajo, prescindiendo de aquellas
actividades que no son necesarias e implantando formas más efectivas de realizar
el trabajo.

1.6.2 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA

The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la consultoría
relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave en los que se
basa la BPR:

1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe

liderar el programa.

2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.

3. El objetivo último es crear valor para el cliente.

4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos

que necesitan cambios.

5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay

que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva
organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.

6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son

un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se
están cumpliendo los objetivos.
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son
necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben
ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las
primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.

8. Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio,

de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.

9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de

cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador.
Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es el más
adecuado.

10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la

resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el
programa.

11. La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una
única vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un proceso
continuo, en el que se plantean nuevos retos.

12. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los

niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad,
sistema político, etc.).

1.6.3 METODOLOGÍA DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

La reingeniería de procesos es una perspectiva radical al traducirse en cambios

dramáticos y mejoras espectaculares. Debe ser aplicada en un marco flexible que
asegure la transición entre el entorno actual y la situación futura. Esta flexibilidad
debe hacer posible que la metodología se ajuste a las características de cada
organización.
Por esta razón, se presentará un enfoque metodológico determinado que capte la
secuencia de actuaciones más habituales, considerando que los métodos no son
fines en sí mismos, sino herramientas para alcanzar un objetivo que, en este caso
no es otro que orientar la organización y sus actividades hacia sus clientes,
persiguiendo la máxima eficacia y la mayor eficiencia.

El rediseño de los procesos está basado en las metas estratégicas, siendo la

planificación estratégica la referencia obligada de la reingeniería de procesos.

El planeamiento estratégico provee un conjunto de metas y requerimientos que

deben ser expresados en términos de las necesidades de los clientes. El plan
estratégico debe definir lo que la empresa quiere ser, donde ha de estar situada en
el futuro, así como a quienes presta sus servicios, qué necesidades debe satisfacer
y cuáles habrán de ser los valores y creencias a incorporar. La estrategia es definida
por la alta dirección, que se comprometerá activamente con ella, impulsándola
permanentemente.

Las políticas a desarrollar por la organización deberán ser consistentes con el plan
estratégico. Y han de contar con una definición de los objetivos a alcanzar y de los
medios necesarios para su ejecución.

Hecha esta consideración, podemos pasar a exponer las fases esenciales de la

metodología de la reingeniería de procesos, si bien teniendo en cuenta que no existe
un plan universalmente aceptado. Éste dependerá de la realidad de la organización,
su relación con el medio, el estado de sus procesos. Y, lógicamente, del plan
estratégico con que se cuente.

No obstante, sí pueden referirse ciertos atributos comunes a los métodos que

usualmente son aplicados en los proyectos de reingeniería:

-Se lleva a cabo una definición del proyecto antes de comenzar su realización.

-Se incluye una fase de rediseño en la que se desarrolla la “nueva idea”.

-Las actuaciones se completan con un análisis coste/beneficio.

-Las fases de planificación y de implementación de la solución están separadas.

-Se miden los cambios operados en los resultados del proceso.

Es ésta última concepción de la reingeniería la considerada más riesgosa y

financieramente más costosa. Sin embargo en la reingeniería de procesos (o
sistemas) si bien hay riesgos, éstos pueden ser más fácilmente controlados y
superados, como así también en cuanto a los costos no necesariamente deben
insumir altas sumas monetarias.

Si debemos hablar de recreación de los sistemas productivos debemos mencionar

como hitos fundamentales en primer lugar la cadena de montaje ideada por Henry
Ford, para pasar luego a la invención del sistema ?Justo a Tiempo? desarrollado
por la empresa Toyota en Japón.

La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una

reacción de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad
frente a las compañías niponas. Estas últimas venían trabajando desde hacía
mucho tiempo en la "mejora continua" logrando de tal forma ir sacando continuas e
importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. Así dadas las
circunstancias, la única forma que tenían las empresas americanas era dar un salto
que las reposicionara frente a sus competidores. Era menester destruir los viejos
conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo, evolución y puesta en práctica
de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos. Entre las
más expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales
generaban productos que ya no satisfacían las demandas y necesidades del
consumidor, sus procesos tanto de diseño como de producción eran varias veces
superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, además de adolecer de
altos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus
rivales. Así surgió la primera aplicación de la reingeniería de procesos como una
forma de dar alcance a los competidores.

En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se vieron
en la necesidad imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costes sin poner en
peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligación
de recurrir a la recreación y reconfiguración de sus procesos. Es la necesidad de
lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de
productividad, costos y calidad, constituyéndose en muchos casos la única forma
de rehabilitar financieramente una empresa.

1.6.4 FASES DE UN PROYECTO DE REINGENIERÍA DE PROCESOS

- Definición del proyecto. Se sitúa el proyecto de reingeniería con relación a la

estrategia de la organización, decidiendo qué hay que cambiar. Es el momento de
planificar el proyecto y llevar a cabo cuatro actividades añadidas.

-Crear un mapa de procesos. Donde se muestre el flujo de los distintos procesos

que operan en la organización, las conexiones entre ellos y las áreas funcionales
implicadas. El objetivo es alcanzar una visión de conjunto que permita tomar
decisiones sobre qué procesos serán objeto de la reingeniería.

-Seleccionar los procesos objeto de la actuación.

-Seleccionar los miembros del equipo de reingeniería. Esto se hará según el alcance
del proyecto y las áreas implicadas. El equipo será internacional y sus miembros
deberán representar los agentes relevantes para el proceso.

-Iniciar la campaña de comunicación interna. Lo normal es que aparezcan fuertes

resistencias desde el principio. Por esta razón es crucial llevar a cabo una campaña
de comunicación. Se centraría en mensajes fuerza que superen esas resistencias y
dispongan a la organización para los cambios que se producirán.
-Fases de la Reingeniería de Procesos

Comprender el estado actual del proceso. Una vez seleccionado el proceso y

subprocesos, el equipo de reingeniería comienza a trabajar sobre ellos. Los
procesos implicados son examinados para determinar sus objetivos y quiénes
intervienen en sus actividades. Los elementos críticos de esta fase, son:

1.6.5 DEFINICIÓN DE LOS COMPONENTES CLAVE DEL PROCESO.

Comprensión de las necesidades del cliente y de sus requerimientos para con el
resultado del proceso.

Identificación de debilidades y de posibles puntos de ruptura que constituirán

oportunidades de mejora radical.

Establecimiento de objetivos de rendimiento.

Serán varias las tareas a llevar a cabo. Por una parte, se modelará el proceso
existente. Es decir, se describirá completamente identificando las distintas
actividades y quién las ejecuta. Se trata de describir el proceso tal como es,
descomponiéndolo paso a paso. El resultado será un preciso diagrama multinivel
del proceso. Este diagrama reflejará las entradas a cada actividad, sus salidas y los
puntos de control existentes. También los recursos consumidos y las operaciones
de transformación inputs – outputs.
De otro lado, se modelarán los datos. Esto quiere decir que se describirá
exactamente la información y documentación necesarias para llevar a cabo todas y
cada una de las actividades comprometidas en el proceso. Esta operación producirá
un modelo tal como es precisando los datos y documentos empleados por el
proceso, así como las relaciones entre ellos.

- Innovación del proceso. Se rediseñará el proceso, pasando del tal como es al tal
como debe ser. En realidad, este trabajo habrá comenzado durante la fase anterior,
en la que el hecho de modelar el proceso habrá puesto de manifiesto posibles
puntos de ruptura y alternativas de rediseño al quedar al descubierto las causas –
raíz de las debilidades del proceso existente.

Una idea básica es organizar en función de los resultados del proceso y de sus
salidas, y no sobre sus actividades. En este caso, se estaría reproduciendo el tipo
de estructura funcional.

Los elementos clave de esta fase, son:

 Identificar innovaciones potenciales.

 Desarrollar una perspectiva inicial del nuevo proceso.
 Identificar posibles mejoras incrementales.
 Asegurar el compromiso de la dirección con la óptica del nuevo proceso.
 Implantación del nuevo proceso. Es la transición del viejo al nuevo proceso.
Esta fase debe incluir formación y entrenamiento al personal, al estar
implicado un nuevo modo de trabajar.

Una vez implementado el nuevo proceso pueden, pasar varios meses hasta
empezar a percibir los resultados. Que el proceso nuevo funcione con toda su
potencia puede ser cuestión de más tiempo al requerir un cambio cultural que
siempre es lento. Por esta razón, su implantación y desarrollo han de ser objeto de
un plan de transición en que se tendrán en cuenta los cambios de normas, sistemas
de evaluación y compensación, formación, etc.

Los puntos clave de esta etapa, son:

  Prueba del proceso y evaluación de sus resultados.
 Elaborar el plan de transición.
 Plan de mejora permanente.

Este último punto se relacionaría con la gestión de la mejora continua. Una vez que
se ha rediseñado el proceso puede ponerse en marcha un programa de control y
mejora de procesos para el ajuste permanente a las necesidades y expectativas de
los clientes. Un método de gran utilidad, y muy frecuente en la reingeniería de
procesos, es el benchmarking. Puede ser definido como la investigación de las
mejores prácticas. Supone compararse con otras organizaciones que hayan
resuelto con éxito los problemas que quiere resolver la propia organización. Para
ello se identifican las organizaciones pertinentes y se inicia un proceso de
colaboración con ellas.

Un elemento crucial en la reingeniería de procesos es la utilización de las

Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Su papel es determinante
para obtener mejoras radicales. La automatización de subprocesos y actividades,
junto a la reducción de la frecuencia de entrada de datos (la máxima sería introducir
un dato una sola vez), y ofrecer la oportunidad de encontrar la información necesaria
en el lugar y momento adecuados, hace de las TIC un pilar básico de la reingeniería.

Es ésta última concepción de la reingeniería la considerada más riesgosa y

financieramente más costosa. Sin embargo en la reingeniería de procesos (o
sistemas) si bien hay riesgos, éstos pueden ser más fácilmente controlados y
superados, como así también en cuanto a los costos no necesariamente deben
insumir altas sumas monetarias..

La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una

reacción de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad
frente a las compañías niponas. Estas últimas venían trabajando desde hacía
mucho tiempo en la "mejora continua" logrando de tal forma ir sacando continuas e
importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. Así dadas las
circunstancias, la única forma que tenían las empresas americanas era dar un salto
que las reposicionara frente a sus competidores. Era menester destruir los viejos
conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo, evolución y puesta en práctica
de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos. Entre las
más expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales
generaban productos que ya no satisfacían las demandas y necesidades del
consumidor, sus procesos tanto de diseño como de producción eran varias veces
superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, además de adolecer de
altos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus
rivales. Así surgió la primera aplicación de la reingeniería de procesos como una
forma de dar alcance a los competidores.

En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se vieron
en la necesidad imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costes sin poner en
peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligación
de recurrir a la recreación y reconfiguración de sus procesos. Es la necesidad de
lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de
productividad, costos y calidad, constituyéndose en muchos casos la única forma
de rehabilitar financieramente una empresa.

Finalmente tenemos la reingeniería como salto destinado a lograr una ventaja

competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a las empresas que estando
por detrás de otras dan un salto competitivo que le permite no sólo alcanzar sino
además sobrepasar a aquellas. Pero también tenemos a la empresa que ocupando
el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su
dominio y hacer más defendible su posición en el mercado, capturando con ello
mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografías.
1.6.6 CARACTERÍSTICAS DE LA BPR

A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para
alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente,
podemos determinar unas características comunes en dichos procesos:

1. Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un

equipo y como consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse
supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El
enfoque hacia los procesos característico de la BPR implica, como ya hemos
visto anteriormente, una pérdida de entidad de las tareas. Los procesos
ganan peso específico en detrimento de las tareas individuales.
2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los
propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las
responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida
contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para
que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la
disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Los
beneficios derivados son la reducción de los plazos y de los costes, al
comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el
protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una
vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en
que se beneficie a los procesos, olvidándonos del orden seguido
tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar
es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos.
4. Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se
pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de
dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda
plenamente con uno de los principios de la BPR, según The Boston
 Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente.
Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de los clientes
son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado
global en el que las diferencias culturales son factores esenciales que se
deben tener en cuenta. La personalización del producto, a través del
lanzamiento al mercado de varias versiones del mismo, contribuye a
diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir más
satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va
destinada cada una de las versiones de dicho producto.
5. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un
plan de evaluación y control que contemple solamente los controles que
tienen sentido económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la
estructura organizativa.
6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la
función de ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más
eficiente.
7. Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniería de
Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas
y descentralizadas simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las
ventajas que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades
pueden trabajar con un elevado grado de autonomía sin perder las ventajas
que aporta la coordinación entre las mismas (economías de escala, por
ejemplo). Esto es posible gracias a la info-tecnología, uno de los instrumentos
habilitadores fundamentales de la BPR como veremos en el siguiente
epígrafe.
 1.2 SIMILITUDES Y DIFERENCIAS ENTRE SISTEMAS DE
PRODUCCIÓN Y DE SERVICIOS

1.2.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE SERVICIOS

La administración de operaciones de servicios se presenta en dos contextos
organizacionales:

Empresa de servicios: se refiere a la administración de organizaciones cuyo

negocio principal requiere interacción con el cliente para producir el servicio. Dentro
de esta categoría podemos hacer una distinción: servicios con base en instalaciones
y servicios con base en el campo donde la producción y el consumo del servicio se
lleva a cabo en el medio ambiente del cliente.

Servicios internos: para soportar las actividades de una gran organización se

requieren servicios administrativos. Esos servicios incluyen algunas funciones como
son procesamiento de datos, contabilidad, ingeniería y mantenimiento. Sus clientes
son los distintos departamentos dentro de la organización.

La Administración de la Producción es la gestión de los sistemas de la producción,

que usan recursos operativos para transformar insumos en productos deseados. Un
insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto terminado en otro
sistema. Los recursos operativos son los que se indican como las 5 “P” de la
Administración de la Producción: Personas, Plantas, Partes, Procesos y
Sistemas de Planeación y Control. Las personas son la fuerza laboral, directa e
indirecta. Las plantas son las fábricas o los edificios de servicio. Las partes son los
materiales o suministros de servicios, que pasan por el sistema. Los procesos son
los equipos y los pasos de elaboración del producto o de prestación de servicio. Los
sistemas de planeación y control son los procedimientos e información usados para
operar el sistema.
La transformación de insumos en productos puede ser:

 Física; como en las plantas de manufactura.

 De ubicación; como en los procesos de transporte.
 De intercambio; como en el comercio minorista
 De almacenamiento; como en el bodegaje.
 Fisiológica; como en la atención de la salud.
 Informativa; como en los procesos de comunicación.

En diversos tipos de transformación no son excluyentes, y pueden darse

simultáneamente en un mismo proceso, tanto de manufactura como de servicios.
Hasta aquí priman las similitudes entre los sistemas de producción (productos) y los
de servicios.

1.2.2 LAS PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Y LOS DE SERVICIOS
 La prestación de un servicio es un proceso intangible y la elaboración de
producto es un resultado físico.
 En los servicios, la ubicación y la participación directa del cliente son
esenciales; en la industria en general, no lo son.
 Los clientes de servicios están en general “en la planta” cuando los
consumen;
 Los clientes de productos en general no entran en la planta.
 Los productos se pueden re trabajar; los servicios no.

Por su parte es importante agregar que una organización productiva produce bienes
materiales, por ejemplo autos, computadoras, botellas o pintura. Estos bienes se
pueden guardar en un almacén y consumir con el tiempo. La importancia general
radica en hacer mercancías uniformes, producidas en masa. En consecuencia,
existe muy poco contacto o participación de los clientes en la producción de los
bienes individuales. Es la organización que produce bienes tangibles, que se
pueden producir en masa y guardar para su consumo posterior.
Una organización de servicios, por otra parte, produce, sobre todo, como lo
señalábamos bienes intangibles, que no se pueden almacenar. Por ejemplo, los
médicos, abogados, contadores y peluqueros producen trabajo a la medida en
forma de asesoría y servicios que reflejan las necesidades de los clientes
individuales. Los servicios no se pueden realizar sin la participación de los clientes
o el contacto con ellos, tampoco se pueden almacenar.

Dicho de otra manera, un servicio es algo que “puede dejarse caer sobre lo cree
usted sin lastimarlo”. Otras diferencias son que en los servicios, la ubicación de la
instalación del servicio y la participación directa del cliente en la creación de la
producción son a menudo factores esenciales, lo que no sucede en la producción
de bienes.

1.2.3 CINCO DIFERENCIAS ESENCIALES DE LOS SERVICIOS Y LOS BIENES.

La primera es que un servicio es un proceso tangible que no se puede pesar ni
medir, mientras que un bien es el producto tangible de un proceso y tiene
dimensiones físicas. La diferencia tiene implicaciones muy importantes para la
empresa, porque a diferencia de una innovación en un producto, no se puede
patentar. Por lo tanto, la compañía que tiene un nuevo concepto se debe expandir
con rapidez antes de que los competidores copien sus procedimientos. La
intangibilidad de los servicios también representa un problema para los clientes
porque, a diferencia de lo que ocurre con un producto material, ellos no lo pueden
probar antes de la compra.

La segunda es que un servicio requiere de alguna medida de interacción con el

cliente para ser un servicio. La interacción puede ser breve, pero debe existir para
que el servicio se lleve a cabo. Donde se requiere de un servicio frente a frente, las
instalaciones del servicio deben estar diseñadas de modo que se puede tratar con
el cliente. Por otro lado, los bienes suelen producirse en unas instalaciones donde
no entra el cliente. Se puede fabricar con forme a un programa de producción que
sea eficiente para la compañía.
La tercera es que los servicios, con la gran excepción de las tecnologías duras como
la de los cajeros automáticos y las tecnologías de la información, como las maquinas
contestadoras y los intercambios automatizados de internet, son inherentemente
heterogéneos, o sea que varía de un día a otro, o tal vez de una hora a otra, en
función de las actitudes del cliente y de los servidores. Por lo tanto, incluso en
trabajos muy sujetos a un guion, como ocurre en los centros de llamadas, esos
pueden tener resultados imprevisibles. En cambio, los bienes se pueden producir
de modo que se sujeten a especificaciones muy estrictas, día tras día, con una
variación prácticamente nula. En caso de que se produzca un bien defectuoso, este
puede ser reparado o desechado.

La cuarta es que los servicios, tomados como procesos, son perecederos y

dependen del tiempo y, a diferencia de los bienes, no se puede almacenar. En el
caso de un vuelo de avión o un día en el campus es imposible “hacer una devolución
de la semana pasada”.

En quinto lugar, las especificaciones de un servicio son definidas y evaluadas en

forma de un paquete de características que afectan los cinco sentidos. Las cuales
son:

 Una instalación de soporte (ubicación, decoración, distribución, idoneidad

arquitectónica, equipamiento de apoyo).
 Bienes que facilitan las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes
materiales que entraña el servicio, por ejemplo, los alimentos que van de la
mano con un servicio de restaurante).
 Servicios explícitos (capacitación del personal de servicio, consistencia en la
presentación del servicio, acceso al servicio, y posibilidad de prestarlo y
duración del mismo).
 Servicios implícitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera,
condiciones, privacidad y seguridad, y comodidad).
1.2.4 CLASIFICACIÓN OPERATIVA DE LOS SERVICIOS
Los servicios se clasifican en base al servicio que proporcionan. Esa clasificación
no es apropiada para los propósitos de la administración de operaciones porque
dice poco de su proceso. Cuando es posible describir el servicio en términos de la
esencia del proceso, se requiere de información adicional que refleje el hecho de
que el cliente está involucrado en el sistema de producción. Para ello se utiliza el
grado de contacto con el cliente.

 Servicio puro: donde el cliente forma parte continuamente del sistema de

servicio.
 Servicio casi manufacturero: la mayor parte se realiza sin el cliente.
 Servicio mezclado: donde la interacción del cliente ocurre ocasionalmente
con propósito de autorización y/o clarificación.

El contacto con el cliente se refiere a la persona física de un cliente en el sistema y

la creación de un servicio se refiere al proceso que se involucra en dar el servicio.
Punto de contacto es el porcentaje de tiempo en el que el cliente debe estar en el
sistema, sobre el tiempo total que toma realizar el servicio.
 1.3 LA PRODUCCIÓN COMO SISTEMA

1.3.1 CONCEPTO

El concepto de sistema en general está sustentado sobre el hecho de que ningún

sistema puede existir aislado completamente y siempre tendrá factores externos
que lo rodean y pueden afectarlo, por lo tanto podemos referir a Muir citado en Puleo
(1985) que dijo: "Cuando tratamos de tomar algo, siempre lo encontramos unido a
algo más en el Universo". (p. 26).

Puleo define sistema como " un conjunto de entidades caracterizadas por ciertos
atributos, que tienen relaciones entre sí y están localizadas en un cierto ambiente,
de acuerdo con un cierto objetivo". (p. 29).

Una Entidad es lo que constituye la esencia de algo y por lo tanto es un concepto

básico. Las entidades pueden tener una existencia concreta, si sus atributos pueden
percibirse por los sentidos y por lo tanto son medibles y una existencia abstracta si
sus atributos están relacionados con cualidades inherentes o propiedades de un
concepto.

1.3.2 ATRIBUTOS
Los Atributos determinan las propiedades de una entidad al distinguirlas por la
característica de estar presentes en una forma cuantitativa o cualitativa.

Los atributos cuantitativos tienen dos percepciones: La dimensión y la magnitud. La

dimensión es una percepción que no cambia y que identifica al atributo, para lo cual
se utilizan sistemas de medida basado en unidades o patrones, tales como el CGS,
MKS, etc.; ejemplos de dimensión son Kg., tamaño, sexo, color, etc. La magnitud
es la percepción que varía y que determina la intensidad del atributo en un instante
dado de tiempo, para lo cual se utilizan escalas de medida, tales como: la nominal,
la ordinal, la de intervalo y la de razón, ejemplos de magnitud son: 30 Kg., 20
empleados, etc.

Las Relaciones determinan la asociación natural entre dos o más entidades o entre
sus atributos. Estas relaciones pueden ser estructurales, si tratan con la
organización, configuración, estado o propiedades de elementos, partes o
constituyentes de una entidad y son funcionales, si tratan con la acción propia o
natural mediante la cual se le puede asignar a una entidad una actividad en base a
un cierto objetivo o propósito, de acuerdo con sus aspectos formales (normas y
procedimientos) y modales (criterios y evaluaciones).

1.3.3 EL AMBIENTE
El Ambiente es el conjunto de todas aquellas entidades, que al determinarse un
cambio en sus atributos o relaciones pueden modificar el sistema.

1.3.4 OBJETIVO
El Objetivo es aquella actividad proyectada o planeada que se ha seleccionado
antes de su ejecución y está basada tanto en apreciaciones subjetivas como en
razonamientos técnicos de acuerdo con las características que posee el sistema.

1.3.5 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

La idea de la teoría general de sistemas fue desarrollada por L. Von Bertalanffy
alrededor de 1930, posteriormente un grupo de personas unieron sus inquietudes
en lo que se llamó la Sociedad para la Investigación de Sistemas Generales,
establecidas en 1954 junto con Anatol Rapoport, Kenneth Boulding, Ralph Gerard y
otros.

Al estudiar la teoría de sistemas se debe comenzar por las premisas o los supuestos
subyacentes en la teoría general de los sistemas. Boulding (1964) intentó una
síntesis de los supuestos subyacentes en la teoría general de los sistemas y señala
cinco premisas básicas. Dichas premisas se podrían denominar igualmente
postulados (P), presuposiciones o juicios de valor.

P1. El orden, la regularidad y la carencia de azar son preferibles a la carencia de

orden o a la irregularidad (caos) y a la existencia de un estado aleatorio.

P2. El carácter ordenado del mundo empírico hace que el mundo sea bueno,
interesante y atrayente para el teórico de los sistemas.

P3. Hay orden en el ordenamiento del mundo exterior o empírico (orden en segundo
grado): una ley de leyes.

P4. Para establecer el orden, la cuantificación y la matematización son auxiliares

altamente valiosos.

P5. La búsqueda de la ley y el orden implica necesariamente la búsqueda de los

referentes empíricos de este orden y de esta ley.

El teórico general de sistemas no es tan sólo un investigador del orden en el orden

y de las leyes de leyes; busca las materializaciones concretas y particularistas del
orden abstracto y de la ley formal que descubre.

La búsqueda de referentes empíricos para abstraer un orden y leyes formales puede

partir de uno u otro de los dos puntos iniciales, el origen teórico y el empírico. El
teórico de sistemas puede comenzar con alguna relación matemática elegante y
luego indagar a su alrededor el mundo empírico para ver si puede encontrar algo
que encaje en esa relación, o puede comenzar con algún orden empírico cuidadosa
y pacientemente elaborado en el mundo de la experiencia y luego registrar el mundo
abstracto de la matemática hasta encontrar alguna relación que lo ayude a
simplificar ese orden o a relacionarlo con otras leyes con los cuales está
familiarizado.
1.3.6 CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

Según Schoderbek y otros (1993) las características que los teóricos han atribuido
a la teoría general de los sistemas son las siguientes:

Interrelación e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros

aspectos similares. Toda teoría de los sistemas debe tener en cuenta los elementos
del sistema, la interrelación existente entre los mismos y la interdependencia de los
componentes del sistema. Los elementos no relacionados e independientes no
pueden constituir nunca un sistema.

 Totalidad. El enfoque de los sistemas no es un enfoque analítico, en el cual

el todo se descompone en sus partes constituyentes para luego estudiar en
forma aislada cada uno de los elementos descompuestos: se trata más bien
de un tipo gestáltico de enfoque, que trata de encarar el todo con todas sus
partes interrelacionadas e interdependientes en interacción.
 Búsqueda de objetivos. Todos los sistemas incluyen componentes que
interactúan, y la interacción hace que se alcance alguna meta, un estado final
o una posición de equilibrio.
 Insumos y productos. Todos los sistemas dependen de algunos insumos
para generar las actividades que finalmente originaran el logro de una meta.
Todos los sistemas originan algunos productos que otros sistemas necesitan.
 Transformación. Todos los sistemas son transformadores de entradas en
salidas. Entre las entradas se pueden incluir informaciones, actividades, una
fuente de energía, conferencias, lecturas, materias primas, etc. Lo que recibe
el sistema es modificado por éste de tal modo que la forma de la salida difiere
de la forma de entrada.
 Entropía. La entropía está relacionada con la tendencia natural de los
objetos a caer en un estado de desorden. Todos los sistemas no vivos
 tienden hacia el desorden; si los deja aislados, perderán con el tiempo todo
movimiento y degenerarán, convirtiéndose en una masa inerte.
 Regulación. Si los sistemas son conjuntos de componentes
interrelacionados e interdependientes en interacción, los componentes
interactuantes deben ser regulados (manejados) de alguna manera para que
los objetivos (las metas) del sistema finalmente se realicen.
 Jerarquía. Generalmente todos los sistemas son complejos, integrados por
subsistemas más pequeños. El término "jerarquía" implica la introducción de
sistemas en otros sistemas.
 Diferenciación. En los sistemas complejos las unidades especializadas
desempeñan funciones especializadas. Esta diferenciación de las funciones
por componentes es una característica de todos los sistemas y permite al
sistema focal adaptarse a su ambiente.
 Equifinalidad. Esta característica de los sistemas abiertos afirma que los
resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de
maneras diferentes. Contrasta con la relación de causa y efecto del sistema
cerrado, que indica que sólo existe un camino óptimo para lograr un objetivo
dado. Para las organizaciones complejas implica la existencia de una
diversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad de transformar
las mismas de diversas maneras.

El enfoque sistémico es, sobre todo, una combinación de filosofía y de metodología

general, engranada a una función de planeación y diseño. El análisis de sistema se
basa en la metodología interdisciplinaria que integra técnicas y conocimientos de
diversos campos fundamentalmente a la hora de planificar y diseñar sistemas
complejos y voluminosos que realizan funciones específicas.

El enfoque de sistemas se centra constantemente en sus objetivos totales. Por tal

razón es importante definir primeros los objetivos del sistema y examinarlos
continuamente y, quizás, redefinirlos a medida que se avanza en el diseño.
1.3.7 UTILIDAD Y ALCANCE DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

Podría ser aplicado en el estudio de las organizaciones, instituciones y diversos

entes planteando una visión Inter, Multi y Transdisciplinaria que ayudará a analizar
y desarrollar a la empresa de manera integral permitiendo identificar y comprender
con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples
causas y consecuencias. Así mismo, viendo a la organización como un ente
integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una
estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad
de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los
procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos
y procesos, serían necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento
y desarrollo sostenibles y en términos viables en un tiempo determinado.
 1.4 El campo de la administración de la producción.

Dada la Revolución Industrial de principios de Siglo XIX, el nuevo “imperio de las

máquinas” exigía una transformación radical en la manera de aplicar el trabajo del
hombre al proceso industrial. Esto dio lugar al nacimiento de la fábrica que es la
forma moderna más característica de concentrar y controlar el trabajo. Para que la
fábrica obtuviera sus características necesarias de organismo social con otras
relaciones de producción, requirió:

1. Liquidar el sistema de talleres, cuya producción hecha a mano era limitada.

2. El control de la industria por los capitalistas.

3. La ampliación de los mercados por la expansión comercial.

4. Llevar la industria de nuevo a las ciudades.

5. Transformar la actividad productiva de los obreros.

6. Establecer una nueva organización laboral.

Así, la fábrica no sólo fue el nuevo lugar de la producción, sino la nueva estrategia
para agregarle otros valores al trabajo; fue la transformación más significativa,
desde el punto de vista laboral y técnico, con el uso de la “máquina” que aportó la
revolución industrial. De acuerdo a varios autores, una fuerte tendencia actual en la
evolución de los modos de organización y gestión empresarial es la transición desde
la producción en serie a la producción flexible, del “fordismo” al “posfordismo”. Dice
al respecto Manuel Castells en su libro “La Era de la Información” lo siguiente: “El
modelo de producción en serie se sustentaba en los incrementos de productividad
obtenidos por las economías de escala en un proceso de producción mecanizado,
basado en una cadena de montaje de un producto tipificado, en las condiciones de
control de un gran mercado por una forma organizativa específica: la gran empresa
estructurada según los principios de integración vertical y la división del trabajo
social y técnica institucionalizada. Cuando la demanda se volvió impredecible en
cantidad y calidad, cuando los mercados se diversificaron en todo el mundo y, en
consecuencia, se dificultó su control, cuando el ritmo del cambio tecnológico hizo
obsoleto el equipo de producción de producción de un producto único, el sistema de
producción en serie se volvió demasiado rígido y costoso para las características de
la nueva economía. Una respuesta tentativa para superar esa rigidez fue el sistema
de producción flexible, que se ha practicado y teorizado de dos formas diferentes:
en primer lugar, como especialización flexible, basándose en la experiencia de los
distritos industriales donde la producción se acomoda al cambio constante sin
pretender controlarlo, en un modelo de artesanía industrial o producción
personalizada. Los investigadores han observado prácticas similares en firmas que
realizan servicios personalizados avanzados. No obstante, la gestión industrial ha
introducido en los últimos años otra forma de flexibilidad, la flexibilidad dinámica, o
producción flexible de alto volumen. Los sistemas de producción flexible de alto
volumen, usualmente vinculados a una situación de demanda creciente de un
producto determinado, combinan la producción de alto volumen, que permite
economías de escala y sistemas de producción personalizada re-programable.

Las nuevas tecnologías permiten la transformación de las cadenas de montaje,

características de las grandes empresas, en unidades de producción fáciles de
programar que pueden ser sensibles a las variaciones del mercado (flexibilidad de
producto) y a los cambios de los insumos tecnológicos (flexibilidad del proceso). El
principal cambio durante los años ´70 fue la generalización del uso de computadoras
en las empresas.

En la Administración de la Producción, el gran avance fue la aplicación de la

planeación de requerimientos de insumos y materiales al control de la producción,
que permite el ajuste rápido de los programas de producción y de compras, a fin de
cumplir ágilmente con las fluctuaciones de la demanda, aún en productos complejos
con miles de componentes. Dicho proceso en la práctica significa una masiva
manipulación de datos. Del “toyotismo” a la empresa horizontal y las redes
empresariales globales: la expresión “toyotismo” alude a los nuevos métodos de
gestión, originados en su mayoría en empresas japonesas, aunque también hubo
aportes originados en otros contextos y lugares, que obtuvieron grandes éxitos en
productividad y competitividad mediante una audaz combinación de colaboración
entre la dirección y el trabajador, la mano de obra polifuncional, el control de calidad
total y la reducción de la incertidumbre.

La Administración de la producción o la administración de operaciones es la

administración de los recursos productivos de la organización. Esta área se encarga
de la planificación, organización, dirección, control y mejora de los sistemas que
producen bienes y servicios.

Podemos decir que la Administración de la Producción, también llamada

Administración o Gerencia de Operaciones (“Operations Management”, OM) puede
ser definida como “el diseño, la operación y el mejoramiento de los sistemas de
producción que crean los bienes o servicios primarios de la compañía”.

En algunas organizaciones, el producto es un bien físico, mientras que en otras se

trata de un servicio. ¿Qué es lo que organizaciones tan diversas como empresas
industriales, instituciones financieras y organizaciones del sector salud tienen en
sus sistemas de operaciones?

Tienen un proceso de conversión, algunos insumos al proceso, los productos

resultantes de la conversión de insumos, y de retroalimentación de información
sobre las distintas actividades del sistema operacional. Una vez que han sido
producidos, los bienes y servicios se transforman en efectivo con el objetivo de
adquirir más recursos para mantener activo el proceso de conversión del caso,
como ejemplo del mismo, se ilustra la siguiente imagen:
Al remontarnos al pasado de la Administración de la Producción u Operaciones
podemos darnos cuenta de que existen muy pocos antecedentes sobre este tema.
Algunos escritores remontan el desarrollo de la administración a lo que ellos llaman
“crear un cliente”, como es el caso de Drucker.

Drucker sostiene que para conocer la naturaleza de la empresa hay que partir de
su propósito, el cual es “crear un cliente”. Los mercados son creación de los
empresarios, cuya acción convierte el requerimiento potencial de los hombres en
demanda efectiva.

1.4.1 EL CLIENTE

El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, qué producirá y cómo

prosperará. Lo que el cliente compra no es nunca un producto sino una utilidad, lo
que ese producto o servicio le aporta.

El cliente es el cimiento de toda empresa y la clave de su perduración. Es con el fin

de atender los requerimientos de los clientes que la sociedad confía a la empresa
el uso de recursos creadores de riqueza.

El propósito esencial de toda empresa es crear un cliente; la empresa tiene

solamente cuatro funciones básicas: la comercialización, la innovación, la
productividad y la ganancia, que son las funciones que producen resultados: todo el
resto de las actividades son “costos”.

1.4.2 COMERCIALIZACIÓN

Comercialización es un conjunto de actividades relacionadas entre sí para cumplir

los objetivos de determinada empresa. El objetivo principal es hacer llegar los
bienes y/o los servicios desde el productor hasta el consumidor, es una función cuya
responsabilidad incumbe a todos los integrantes de la empresa, no a un
departamento o sector especializado.
1.4.3 INNOVACIÓN

Innovación es el proceso que abarca desde la generación de ideas, pasando por la

prueba de viabilidad hasta la comercialización del producto o servicio. Las ideas
pueden referirse a desarrollar o mejorar un nuevo producto, servicio o proceso,
mejoras continuas de sus productos y procesos, reducción de los costos, creación
de servicios diferentes que ofrezcan un nuevo potencial de satisfacción. La
innovación puede darse en muchos campos: tecnológico, económico, social.

1.4.4 PRODUCTIVIDAD

Productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo

y los recursos utilizados para obtener dicha producción. Por eso podemos definirla
como el empleo óptimo, con el mínimo posible de problemas, de todos los factores
de la producción, para obtener la mayor cantidad de producto de esos insumos, en
las cantidades planificadas, con la calidad debida, en los plazos acordados.

1.4.5 GANANCIA

Ganancia es la retribución implícita a los factores aportados por los propietarios de

la empresa, donde lo podemos obtener del valor del producto vendido, descontando
el costo de los insumos y la depreciación, pagos a los factores contratados, tales
como salarios, intereses y arriendos. Es la única prueba efectiva del buen
desempeño y es también un premio frente al riesgo de la incertidumbre. Es la fuente
del capital necesario para la inversión y el crecimiento de la actividad y del empleo,
y también el origen de los fondos fiscales que solventan a los servicios públicos y a
la actividad estatal en general.

La producción es la transformación de unos insumos en productos, donde interviene

la mano de obra; ésta puede presentarse de distintas maneras, como trabajando en
el proceso de conversión o transformación de forma directa (operario, ingeniero,
técnico).
Es un área funcional de la empresa, con responsabilidades y funciones gerenciales
de línea (no-staff) similar en esta condición a otras áreas como Marketing o
Finanzas. No debe ser confundida con las herramientas o métodos que emplea para
realizar su tarea (como la Investigación Operativa, la Ingeniería Industrial, etc.) Ese
papel gerencial, distintivo y propio de la Administración de la Producción se expresa
sobre todo en el tipo de decisiones estratégicas (a largo plazo), tácticas (a mediano
plazo) y operativas (de corto plazo) que se toman. El mercado configura la estrategia
corporativa, que a su vez encuadra a la estrategia financiera (que trata de identificar
la mejor manera de usar los recursos financieros), la estrategia de marketing (que
aborda el modo en que se piensa distribuir y vender los productos y servicios) y la
estrategia de operaciones (que especifica la manera en que la empresa piensa
utilizar sus capacidades de producción para dar soporte a la estrategia corporativa).

Los temas estratégicos de la Administración de la producción son muy amplios:

Que fabricaremos? Cómo? Con que nivel tecnológico? Dónde? Lo hacemos o lo
compramos? Etc. Son decisiones que afectan a la empresa durante varios años.
Los temas tácticos se refieren sobre todo a la eficiente programación de los
materiales y de la mano de obra, en el marco de las decisiones estratégicas ya
tomadas y frente a las fluctuaciones de la situación real. Las decisiones operativas
se refieren a las tareas a realiza hoy (o en la semana), la asignación de
responsabilidades concretas a personas o grupos, las prioridades, la atención de
las emergencias, etc.

1.4.5.1 ESTRATEGIA DE OPERACIONES.

Determinar las tareas critica de operaciones para apoyar la estrategia global del a
organización y desarrollar una estrategia funcional apropiada.

Ejemplo: ¿qué debe hacer bien la función de operaciones para apoyar la estrategia
de un banco de servicios completos?
1.4.5.2 PLANEACIÓN DE PRODUCTOS.
Seleccionar y diseñar los servicios y productos que la organización ofrecerá a sus
clientes, patrocinadores o receptores.

Ejemplo: ¿en qué servicios se tiene mejor posición para alcanzar la excelencia?

1.4.5.3 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD.

Determinar cuándo y que tanto del as instalaciones, equipo y mano de obra se debe
tener disponible.

Ejemplo. ¿Cuántas horas de servicio a clientes al año es posible ofrecer?

1.4.5.4 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS.

Decidir las cantidades de materia prima, trabajos en proceso y artículos terminados
que conviene almacenar.

Ejemplo: ¿qué inventario de dinero en efectivo será necesario?, ¿qué inventario

conviene tener de cada una de las formas?

1.4.5.5 ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO.

Aprender como planear y controlar las actividades del proyecto para cumplir con los
requerimientos de desempeño, programa y costo.

Ejemplo: ¿cómo se manejará la reorganización del departamento del fideicomiso?

1.4.5.6 PROGRAMACIÓN.
Determinar cuándo se debe realizar cada actividad o tarea ene l proceso de
transformación y donde deben estar los insumos.

Ejemplo: ¿cuántos cajeros se deben tener previstos para cada hora del día?,
¿cuándo se debe ofrecer un horario ampliado?
 1.5-. FUNCIONES BASICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE
PRODUCCION.

1.5.1 FUNCIÓN OPERACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES.

La función (o sistema) operacional es aquella parte de la organización que existe
fundamentalmente para generar y fabricar los productos de la organización. En
algunas organizaciones el producto es un bien físico (refrigeradores, cereales
procesados), mientras que en otras se trata de un servicio (seguros, atenciones
para los ancianos). ¿Qué es lo que las organizaciones tan diversas como empresas
industriales, instituciones financieras y organizaciones del sector salud tienen en
sus sistemas de operación? Tienen un proceso de conversión, algunos insumos al
proceso, los productos resultantes de la conversión de insumos, y retroalimentación
de información sobre las distintas actividades del sistema operacional. Una vez que
han sido producidos, los bienes y los servicios se transforman en efectivo (se
venden) con el objeto de adquirir más recursos para mantener activo el proceso de
conversión del caso.

1.5.2 TECNOLOGIAS DE CONVERSION.

La transformación de insumos en productos varía considerablemente en función de
las tecnologías empleadas. Por tecnología se entienden los tipos de actividades de
transformación que ocurren, incluyendo el nivel de complejidad científica en la
planta, la maquinaria, las habilidades y los productos (o servicios) que tienen lugar
en el proceso de conversión. Una operación de embotellado de refrescos, por
ejemplo, implica n proceso de conversión muy mecanizado, de capital intensivo. Un
laboratorio de investigación científica emplea científicos profesionales de alto nivel,
y equipos especializados. Otros sectores industriales utilizan mano de obra poco
capacitada, equipo muy sencillo y procesos simples para proporcionar productos y
servicios.
1.5.3 OPERACIONES DE PRODUCCION EN COMPARACION CON
OPERACIONES DE SERVICIO.
La manufactura (o producción) implica la conversión de recursos en un producto
tangible. Los servicios, en contraste con la producción, implican la conversión de
recursos en un resultado intangible: un acto, un desempeño, un esfuerzo.

1.5.4 DISTINCIÓN ENTRE MANUFACTURA Y OPERACIONES DE SERVICIOS.

Establecer la diferencia entre las tecnologías de manufactura y de servicios puede
resultar difícil. En general, se consideran características distintivas tales como:

 Naturaleza tangible/ intangible del producto.

 Forma de consumo del producto.
 Naturaleza del trabajo (puestos)
 Grado de contacto con el consumidor.
 Participación del consumidor en la conversión.
 Medición del rendimiento funcional.

Para ponerlo en términos más sencillos la manufactura implica resultados tangibles

(productos), el consumo del producto en el tiempo, trabajos que emplean menos
mano de obra y más maquinaria, poco contacto con el consumidor, ninguna
participación del cliente en el proceso de conversión (en producción), y métodos
complejos para medir las actividades de producción y el consumo de recursos
conforme se elaboran los productos. Los servicios por otra parte, significan
resultados intangibles, un consumo inmediato, trabajos que demandan mucha mano
de obra y muy poco equipo, un contacto directo con el cliente, frecuente
participación del consumidor en el proceso de transformación y métodos más bien
elementales para medir las actividades de transformación y consumo de recursos.
La misión de una Administración de la Producción se refiere al planeamiento,
diseño, implementación, ejecución y control de los sistemas de producción y control
de una empresa.

Las actividades relacionadas con el sistema de producción se refieren a diseño del

producto, diseño del proceso, selección del equipamiento, selección y capacitación
del personal, selección de los materiales, selección de los proveedores, localización
de plantas, distribución interna de plantas, programación del plan e implementación
del sistema. Las actividades relacionadas con el sistema de control se refieren al
control de calidad, control del programa de producción, control de inventarios,
control de la productividad, definición de las políticas de control, diseño del sistema
de control, implementación del sistema y su evaluación.

A medida que la empresa aumenta en tamaño y complejidad, buscando mayor

eficiencia, es normal que la Administración de la Producción produzca una
delegación de funciones. Este suele ser el origen de algunos departamentos de la
organización, tales como Investigación y Desarrollo (o Ingeniería del Producto),
Ingeniería de los Procesos (o métodos), Control de Calidad, Compras, Logística.

De todos modos, con mayor o menor diversificación funcional, los objetivos

estratégicos fundamentales son siempre los mismos:

• La reducción de los costos por medio de una mayor eficiencia y productividad.

• El cumplimiento en tiempo y forma de los plazos, las entregas, etc.

• La mejora de la calidad (o lo que es lo mismo, la disminución de los costos de no

calidad).

• El aumento de la flexibilidad en suministros, procesos, productos, equipamientos,

mano de obra.

• La mejora en el servicio a los clientes, por medio de la vigencia efectiva de los

atributos de una buena calidad de servicio: confianza, sensibilidad, habilidad,
accesibilidad, cortesía, comunicación, credibilidad, seguridad, todo basado en un
amplio conocimiento del cliente.

1.5.5 CONTROL DE CALIDAD CON RELACION A OTRAS ÁREAS DE LA

EMPRESA.

Cuatro son las áreas más comunes en las empresas: producción, finanzas,
mercadotecnia y recursos humanos. La efectividad de la administración de una
empresa no depende el éxito de un área funcional específica, sino del ejercicio de
una coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la
adecuada realización de las actividades de las principales áreas funcionales.

Las funciones de cada área de actividad, así como el número y denominación,

estarán en relación con el tamaño, el giro y las políticas de cada empresa.

La producción es el proceso mediante el cual se elaboran bienes y servicios, que

satisfacen las necesidades de la sociedad; su importancia es trascendental en la
vida de toda sociedad, ya que constituye el factor de desarrollo y progreso material
de la misma.
 1.6 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Para nuestros estudios diremos que la producción es el acto intencional de producir

algo útil. Esta definición es a la vez liberal y restringida. De ninguna manera limita
el método por el cual algo se produce, pero elimina la generación accidental de
productos. Lo útil de una cosa puede ser dudoso e interpretarse de manera
individual.

Debemos reconocer que un gran número de procesos de producción tienen

características semejantes, independientemente de la utilidad de los productos.

La definición de producción se modifica para incluir el concepto de sistema, diciendo

que un sistema de producción es el proceso específico por medio del cual los
elementos se transforman en productos útiles. Un proceso es un procedimiento
organizado para lograr la conversión de insumos en resultados.

Se puede considerar a un sistema de producción como la armazón o esqueleto de

las actividades dentro del cual puede ocurrir la creación del valor. En un extremo
del sistema se encuentran los insumos o entradas. En el otro están los productos o
salidas. Conectando las entradas y las salidas existe una serie de operaciones o
procesos, almacenamientos e inspecciones.

La producción de cualquier producto o servicio puede observarse en términos de un

sistema de producción. Por ejemplo, un fabricante de muebles implica insumos,
tales como madera, pegamentos, tornillos, clavos, pintura, barniz, tintes, papel
esmeril, sierras, prensas, formas y trabajadores, así como otros factores de la
producción. Una vez adquiridos estos insumos, deben almacenarse hasta que se
necesiten.
1.6.1 MODELOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Un modelo es una réplica o abstracción de las características esenciales de un

proceso. Muestra las relaciones entre causa y efecto, entre objetivos y restricciones.
Problemas que no se pueden resolver por medio de soluciones directas debido su
magnitud, complejidad o estructura, a menudo se pueden manejar, buscando una
solución aproximada por medio de modelos de simulación. La naturaleza del
problema indica cuáles de los siguientes tipos de modelos es el más apropiado.

 El modelo físico. Los modelos, por semejanza, derivan su utilidad de un

cambio en la escala. Los patrones microscópicos pueden amplificarse para
su investigación, y las enormes estructuras pueden hacerse a una escala
más pequeña, hasta una magnitud que sea manipulable. (un modelo del
sistema solar podría incluso confundirse con un modelo de un átomo si no se
hiciera indicación alguna). Los problemas de flujo de una planta modelo se
estudian fácilmente con las estructuras y máquinas hechas a una escala
pequeña, haciendo cambios que no podrían duplicarse con partes reales
debido al costo, confusión o inconveniencia. Necesariamente, algunos
detalles se pierden en los modelos. En las réplicas físicas, esta pérdida
puede ser una ventaja, cuando la consideración clave, es un factor, tal como
la distancia, pero puede hacer inútil un estudio si la influencia predominante
se desvirtúa en la construcción del modelo.
 El modelo esquemático. Los modelos de dos dimensiones son la delicia de
quienes disfrutan de las gráficas. Las gráficas de fluctuaciones en los precios,
los diagramas simbólicos de las actividades, los mapas de rutas y las redes
de eventos regulados, todos representan el mundo real en un formato dirigido
y diagramático. Los aspectos gráficos son útiles para propósitos de
demostración. Algunos ejemplos que se encuentran comúnmente incluyen
los diagramas de organización, diagramas del flujo del proceso y gráficas de
barras. Los símbolos sobre tales diagramas pueden arreglarse fácilmente
 para investigar el efecto de la reorganización. Una experimentación
semejante con el lugar de trabajo podría ser dañino.
 El modelo matemático. Las expresiones cuantitativas, es decir, los modelos
más abstractos, generalmente son las más útiles. Durante mucho tiempo las
fórmulas y las ecuaciones han sido reconocidas en una forma semejante por
las ciencias de la dirección. Cuando un modelo matemático puede
construirse para representar en forma exacta la situación de un problema,
suministra una poderosa arma para el estudio; es fácil de manipular, el efecto
de las variables interactuantes se aprecia claramente y, sobre todo, es un
modelo preciso. En contraste con los otros tipos de modelos, es más difícil
decidir lo que se va a emplear que como se va a emplear.

1.6.2 ÁREAS DE LOS PROBLEMAS

Los tipos básicos de problemas encontrados en la producción no han cambiado
radicalmente desde la época de Knoeppel. Las áreas de los problemas aún tienden
a estar confinadas dentro de los límites departamentales de una organización, más
bien que abiertas a un “departamento de compensación”. Algunas de las áreas
apropiadas para una evaluación sistemática son:

1- Localización de las plantas.

2- Disposición de las plantas y las áreas de trabajo.
3- Programación y distribución de los recursos.
4- Selección, mantenimiento y reemplazo del equipo.
5- Políticas de inventario.
6- Diseño y control del proceso.
7- Métodos de trabajo.
8- Control de calidad y de la cantidad.

La lista de ningún modo es exhaustiva. Cada inciso podría desglosarse en varios

sub incisos. Lo que es importante es la homogeneidad de cada área de problemas;
los aspectos económicos comunes facilitan la aplicación de los modelos
matemáticos. Tratando cada área del problema como un sistema insumo-
transformación-resultado y sujetándolo a la planeación, al análisis y a las medidas
de control, la meta del “departamento de compensación”, que es la dirección de la
producción coordinada, se convierte en una realidad factible.

1.6.2.1 LAS DECISIONES SOBRE LA PRODUCCIÓN

De la planeación, análisis y esfuerzos de control se obtiene una decisión como

producto final. Las técnicas asociadas con cada fase de una evaluación son útiles
solamente si contribuyen a ese fin. Aunque reconocemos el valor y la necesidad del
juicio intuitivo, haremos hincapié sobre los métodos analíticos cuantitativos que
conducen a decisiones.

La planeación, el análisis y el control se parecen más al modo de pensar de una

persona acostumbrada a tomar decisiones, que un procedimiento rígido de solución
de problemas. Cada fase se distingue por un objetivo, para anticipar, investigar,
regular y diseñar. La definición del objetivo señala la técnica cuantitativa más
conveniente y actúan como una guía para la recopilación de datos. Una evaluación
de un sistema ya existente podría tener como objetivo la reducción de costos y
probablemente principiaría con un análisis de los procedimientos y condiciones
operantes actuales. Los resultados de la fase del análisis podrían conducir a
mejoras planificadas, en tanto que la información recopilada alimentaria las
actividades de planeación y control. Posteriormente el sistema completo podría
someterse de nuevo a los tres procesos, principiando con una planeación basada
en un nuevo desarrollo tecnológico.
1.6.2.3 ESTUDIO DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Para usar adecuadamente los diversos tipos de modelos empleados en la toma de

decisiones es preciso tener ciertos conocimientos relativos a un amplio rango de
técnicas matemáticas: la estadística, la probabilidad, el álgebra, el cálculo, la
programación lineal, la aritmética, etc. Lo ideal sería que todo analista de sistemas
fuera gradado en matemáticas, ingeniería, comercio y economía; además debiera
ser un experto en computadoras; tener 10 años de experiencia y una edad menor a
30 años. Como muy pocos de tales especímenes se encuentran por allá, la solución
que “satisface” es sacrificar la profundidad por la extensión del conocimiento,
esperando que el investigador esté bien preparado en un amplio pero selectivo
rango de tópicos y sepa cuándo se requiere un estudio más profundo y dónde
buscar los medios para llevarlo a cabo. En tal caso, la manera más eficaz y rápida
de hacerlo es asociar los métodos de evaluación con las áreas del problema y con
la fase de estudio en donde es más probable que dichos métodos sean productivos.

En él se combinan los símbolos de los sistemas de producción: planeación,

análisis y control.

El ciclo de planeación-análisis-control puede iniciarse en cualquiera de las tres

etapas; el punto de iniciación está determinado por el objetivo del estudio. Por
consiguiente, la selección de análisis podría estar antes de la sección de planeación.

Es más importante relacionar las herramientas cuantitativas y los conceptos

cualitativos presentados en distintas secciones que preocuparse por las relaciones
existentes entre una sección y otra.

Entonces concluimos que un sistema de producción es el proceso de diseño por el

medio del cual los elementos se transforman en productos útiles. Está caracterizado
por la secuencia insumos-conversión-resultados, la misma que se aplica a una gran
variedad de actividades humanas.
Los primeros logros del hombre en el campo de la producción fueron excesivamente
burdos. Conforme aumentaba la capacidad de ésta cuando ya dispuso de la
potencia mecánica –las nuevas relaciones entre hombre y máquinas hicieron cada
vez más patente la necesidad de tener mejores técnicas de dirección. Los primeros
esfuerzos para satisfacer tal necesidad se efectuaron siguiendo los métodos
desarrollados en las ciencias físicas. Estudios posteriores tomaron en cuenta el
factor humano y aplicaron técnicas matemáticas más elaboradas que requieran el
empleo de computadoras. A medida que los sistemas de producción se volvieron
más complejos, se desarrollaron las técnicas de elaboración de los modelos
adecuados para manejar relaciones complicadas.

Los modelos pueden tener la forma de representaciones gráficas, diagramas o

dibujos esquemáticos así como representaciones matemáticas de las variables
relacionadas. Los modelos matemáticos son los más abstractos y generalmente los
más útiles. La formulación de los modelos está sujeto a menudo a “satisfacer”, es
decir, se sacrifica la realidad en aras de la funcionalidad. Tales aproximaciones son
factibles solamente si se conservan en el modelo de las características esenciales
del sistema.

La planeación, el análisis y el control son fases del estudio de un sistema. El estudio

puede principiar con cualquier fase. Durante un periodo, las fases tienden a
repetirse cíclicamente. La finalidad de las tareas de planeación, análisis y control es
suministrar las bases para una decisión. Las malas decisiones pueden ser el
resultado de aplicar los métodos analíticos al objetivo equivocado, de emplear datos
no confiables, o de interpretarlos e implementarlos de manera incorrecta al curso de
acción indicado.

La toma de decisiones puede ser agradable si se tiene buena preparación.

1.6.3 LA TEORÍA DE LOS SISTEMAS

La representación insumo-conversión-resultado es bastante simbólica, pues no

refleja la gran interacción de las partes de un sistema. Estas interacciones que
ocurren día con día son los puntos clave de las acciones ejecutivas y representan
los desafíos para la coordinación.

En la actualidad, “enfoque de sistemas” es el término obligado y muy de moda en

todo estudio de la dirección. Así tenemos “sistemas de armamentos” diseñados por
“ingenieros de sistemas”. En el contexto de la producción este énfasis es natural ya
que, lógicamente, resultados más complicados requieren procesos más intrincados
de conversión. Además, gracias al potencial del procesamiento de datos a gran
velocidad, estos procesos ya se pueden integrar y controlar con gran precisión.

Algo fascinante del enfoque de los sistemas es que un sistema puede ser casi
cualquier cosa que queramos. La definición formal presenta un sistema como una
colección de componentes funcionales que interactúan para alcanzar un objetivo.
Un hombre que trabaja con una máquina es un sistema. El sistema hombre-máquina
es simplemente un componente en el sistema de una línea de producción y así
sucesivamente, sistemas dentro de sistemas dentro de…

Si hacemos que un triángulo, como en la figura siguiente, represente la estructura

jerárquica de la dirección, el concepto de sistema queda ilustrado por los bordes
irregulares de las áreas están las partes de la organización relacionadas por un
problema particular por resolver. La función de compras puede considerarse como
un sistema cuyo objetivo es adquirir materiales económicamente y a tiempo. Otro
sistema podría consistir de sucursales que trabajan a base de intereses regionales
compartidos, con el objetivo de servir a los mercados ubicados dentro de
determinadas zonas geográficas. Los límites de los sistemas probablemente se
sobrepondrían. Entonces el antiguo problema de servir a dos amos es creado por
la porción compartida de la organización.
Parte de la confusión que generan en la dirección los objetivos de un sistema dual
puede evitarse si se establecen prudentemente las líneas divisoras dentro del
triángulo de la organización.

1.6.3.1 LA DIRECCIÓN DE SISTEMAS

El estudio de los sistemas de control es un campo de las investigaciones sobre la

dirección que crece rápidamente. Se le han dado varios nombres a este esfuerzo,
siendo “cibernética” el más extraño. Un termostato como el empleado para controlar
el sistema de calefacción doméstico es el ejemplo clásico. Una caldera produce el
calor que calienta el edificio; la temperatura del mismo se mide por medio de un
termómetro y el termostato compara la temperatura deseada a fin de regular el
calentamiento. La clave de la operación es la retroalimentación; la información sobre
las desviaciones respecto de los objetivos del sistema se retroalimenta a fin de
regular las señales y de ahí controlar el proceso.

Los sistemas electromecánicos muy complejos y los sistemas directivos emplean

ciclos de retroalimentación y reguladores más complicados. Los directores esperan
que el flujo de información que proviene de arriba, de abajo y de todas partes, origine
por sí solo la retroalimentación que conecta el insumo como el resultado. Por otra
parte, cuando un ejecutivo observa cuidadosamente el flujo a fin de regular el
insumo, lo hace con el propósito de retroalimentar el resultado de acuerdo con sus
reglas de decisión. Un tipo de sistema autorregulado se establece cuando estas
reglas de decisión se pasan a subordinados en la forma de políticas y reglas que
les permiten controlar el insumo del proceso sin necesidad de consultar al director.

Posteriormente consideraremos los medios por los cuales se miden los resultados
y cómo los datos resultantes se evalúan para el proceso del control. En este punto
debe ser obvio que no existe un método directo y fácil para desempeñar con éxito
las tareas de dirección.
1.6.3.2 FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN

Según la magnitud, composición y propósito del sistema de producción, se le da

énfasis a unas facetas más que a otras. Cabe notar varias facetas que son
semejantes en todos los modelos:

 Independientemente de la forma en que se dividan las áreas funcionales,

éstas sobreponen. Las áreas que se sobreponen a menudo requieren
especial atención y usualmente el esfuerzo puesto en el control de las
mismas se paga con creces.
 Los enlaces entre áreas funcionales forman una red de comunicación por
medio de la cual se coordinan las actividades de la organización.
 Las acciones de la dirección son básicamente las mismas en todas las áreas
funcionales. Los deberes administrativos generalmente comunes a todos los
subsistemas incluyen la planeación, la organización, el manejo del personal
ejecutivo, la dirección y el control. Tal uniformidad da lugar a las “reglas” de
la buena dirección.
 Cada área funcional puede dividirse, subdividirse y volverse a dividir una y
otra vez más pequeños. Como se indica a continuación: una sección de la
función de compras abarca la adquisición; parte de la adquisición se efectúa
en la división legal; otra fuente de consejo legal es la subsección
administrativa, y así sucesivamente.
1.6.3.3 FUNCIONES DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL

 Manufactura. Abarca las operaciones y servicios directos de mantenimiento

implicados en la elaboración de un producto.
 Personal. Contratación y entrenamiento del personal necesario para operar
el sistema de producción son responsabilidades tradicionales.
 Desarrollo de producto. Las labores de diseño varían desde una
investigación que busca nuevos productos básicos hasta el desarrollo de
subproductos y la utilización económica de los productos de desperdicio.
 Mercadotecnia. El trabajo de promoción es una actividad altamente
especializada que implica relaciones con la publicidad y los clientes.
 Finanzas y contabilidad. La actividad básica consiste en llevar un registro
para ver qué tan bien compiten la firma y sus departamentos componentes
en la carrera comercial contra otras empresas del ramo.
 Compras. Servir a las otras áreas funcionales, a veces habrá superposición
de funciones en actividades tales como el control de inventarios, las
inspecciones de material, el embarque y la recepción, la subcontratación y el
transporte interno.
1.6.3.4 FUNCIONES DE UN PROCESO DE PRODUCCIÓN

Otra forma de agrupar las funciones es de acuerdo con las posiciones que ocupan
dentro del proceso de producción.

1. Los informes del avance y demás información que aparece en el diagrama

solo ilustran el flujo de datos que por lo general se envían en formas
impresas.
2. Las leyendas que describen cada función, apenas dan una idea vaga del
trabajo administrativo y del personal requerido para cada actividad.
3. Se completa medio ciclo antes de que el material comience a fluir físicamente
en el proceso de producción.

Cada función necesita su parte de adelanto temporal a fin de prepararse para un

nuevo producto, orden y estilo. La anticipación y control del adelanto temporal son
unas de las principales responsabilidades de la dirección.
1.6.4 LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

1.6.4.1 EN BASE A SU FINALIDAD

- Primarios. Están sujetos a factores incontrolables (agrícola y de extracción). Estos
sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de
la demanda en el mercado. Cabe señalar que la industria del petróleo forma parte
no sólo del sistema de extracción, sino también de la transformación.

- Secundarios. Son los de transformación y artesanal (Industria del vidrio, del

Acero, Petroquímica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas
funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la
demanda del mercado. La característica de la industria de la transformación es una
gran división del trabajo aplicado a la producción en masa.

Transformación artesanal. El modo de producción artesanal, tiene por finalidad la

creación de un objeto producido en forma predominantemente manual con o sin
ayuda de herramientas y máquinas, generalmente con utilización de materias
primas locales y procesos de transformación y elaboración transmitidos de
generación en generación, con las variaciones propias que le imprime la creación
individual del artesano. Es una expresión representativa de su cultura y factor de
identidad de la comunidad”.

En este modo de trabajo la técnica juega un papel fundamental; la cual alude a

aquellas actividades relacionadas con el trabajo artesanal y mientras que
la tecnología se reserva para aquellas técnicas que hacen uso del conocimiento
científico. De este modo se marca un corte temporal en el proceso de evolución de
la técnica, diferenciando a las técnicas artesanales de las tecnologías modernas.
CARACTERÍSTICAS DE LA PRODUCCIÓN ARTESANAL

1. Fabricación manual, domiciliaria, para consumo de la familia o la venta de un

bien restringido.
2. En el mismo lugar se agrupan el usuario, el artesano, el mercader y el
transporte.
3. El artesano elabora los productos con sus manos en su totalidad,
seleccionando personalmente la materia prima, dándole su propio estilo, su
personalidad.
4. Requiere de una fuerza laboral altamente especializada en el diseño de las
operaciones de manufactura, especialmente para el armado final del
producto.
5. Tienen una organización descentralizada en una misma ciudad. Cada
artesano se especializa en un componente del producto.
6. El volumen de la producción es generalmente reducido.

La producción artesanal corresponde a etapas históricas anteriores a la división del

trabajo (en la que el artesano dominaba todo el trabajo). Actualmente se sigue
utilizando esta denominación para referir a aquellos procesos, de hoy en día, en los
que no se ha hecho una gran incorporación de tecnología (máquinas,
organizaciones, etc.) También se le utiliza para referir a ciertos procesos de
producción de alimentos en los que, un mismo productor, maneja todas las etapas
de la cadena de producción (desde la obtención de los insumos hasta la distribución
de los productos al consumidor).

- Terciarios. Engloban todo el sistema productivo o de servicios.

1.6.4.2 EN BASE A SU PROCESO

- Sistemas continuos. Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en

los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de
que los insumos son homogéneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto
homogéneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se
refiere a un volumen grande de un producto estandarizado, las líneas de producción
están diseñadas para producir artículos en masa. La producción a gran escala de
artículos estándar es características de estos sistemas.

-Sistemas intermitentes. Las producciones intermitentes son aquellas en que las

instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de
productos y tamaños. Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben
ser también flexibles para acomodarse a una gran variedad de características de
los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La producción
intermitente será inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante
grande para utilizar el tiempo total de la fabricación continua. En este tipo de sistema
la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayoría
de ellos, los volúmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricación son
pequeños en relación a la producción total. El costo total de mano de obra
especializado es relativamente alto; en consecuencia los costos de producción son
más altos a los de un sistema continuo.

-Sistemas modulares. Hace posible contar con una gran variedad de productos
relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La
idea básica consiste en desarrollar una serie de componentes básicos de los
productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan
producirse un gran número de productos distintos (ejemplo bolígrafos).

-Sistemas por proyectos. El sistema de producción por proyectos es a través de

una serie de fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si
existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales
deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del
proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que
representa la planeación y control administrativo.

-Sistemas flexibles. La producción flexible es una metodología de cadena de

montaje desarrollada originalmente por Toyota y la industria de la fabricación de
automóviles. También se conoce como sistema de producción de Toyota o
producción just-in-time.

Su filosofía, centrada principalmente en eliminar el despilfarro y dar responsabilidad

a los trabajadores, reducía el inventario y mejoraba la productividad. En lugar de
guardar recursos en anticipación de las necesidades de fabricación futuras, como
hacía Henry Ford con su línea de producción, el equipo directivo de Toyota forjó
alianzas con sus proveedores. Así, bajo la batuta del Ingeniero Ohno, los vehículos
Toyota se convirtieron en vehículos fabricados sobre pedido. Al potenciar el uso de
empleados con múltiples capacidades, la compañía pudo adelgazar su estructura
de gestión y utilizar los recursos de manera más flexible. El hecho de que la
compañía era capaz de acometer cambios con rapidez le permitía responder a las
demandas del mercado con más celeridad que sus competidores.

-Sistemas por posición fija. En la distribución de posición fija, el proyecto

permanece en un lugar y los trabajadores y el equipo llegan a esa área de trabajo.
Ejemplos de este tipo de proyecto son un barco, uno carretera, un puente, una cava
y un pozo petrolero. Las técnicas para estudiar los problemas de distribución de
posición fija no se encuentran en desarrollo y se complican por tres factores;
Primero, el espacio limitado en prácticamente todas partes. Segundo, debido a que
en las diferentes etapas del proceso de construcción se necesitan distintos
materiales, diferentes artículos se vuelven importantes a medida que el proyecto
avanza. Tercero, el volumen de los materiales necesarios es dinámico. Por ejemplo,
la tasa de uso de paneles de acero para el casco de un barco cambia al avanzar el
proyecto. El manejo de estos problemas es distinto para cada industria.
 CONCLUSIONES

Josué Rodríguez

En relación al trabajo de investigación se llegó a la conclusión que la administración

de la producción o llamada también administración de operaciones, son aquellas
actividades necesarias para fabricar productos y brindar servicios.
Y que las los directivos solo quieren conseguir que los recursos empleados, se
obtenga de ellos el mayor provecho posible, y los recursos no solo materiales, sino
también del personal que labora, buscando de ellos las habilidades de cada uno
para magnifiquen su tarea.

La meta principal de la administración de las operaciones es ayudar a

comprender y/o utilizar las operaciones como un arma competitiva en el mercado
global. A través de un buen manejo del diseño, dirección y control sistemático de
los procesos que trasforman los insumos en productos y servicios para satisfacer
las necesidades de los clientes y poder generar una ventaja competitiva frente a los
grandes competidores del mercado nacional e internacional.
Tomas González

A través de la administración de operaciones nos damos cuenta de la

transformación que se está llevando a cabo, ya sea por mejoras en nuestro
producto, servicio o el procedimiento de ofrecer estos mismos.

También pude ver el grado de complejidad que implica ofrecer algún producto o
servicio, porque si bien sabemos es difícil controlar el servicio cuando el trato es
cara a cara, en cambio con el de un producto no es el mismo “riesgo”.

Por lo que es importante reconocer que la administración de operaciones y

productividad ocupa un lugar fundamental en una organización ya que ser
productivo es su objetivo principal. La herencia dejada por los grandes exponentes
de la administración, nos ayuda a comprender el desarrollo que ha tenido a través
del tiempo y como los administradores lo han tomado como ejemplo para la mejora
de sus organizaciones. Como a través de los pasares del tiempo se ha buscado la
manera más fácil de producir lo que queremos, ya sea desde un bien (como el
arsenal de Venecia) hasta los básicos servicios (como los de Hard Rock Cafe).

Los programas, sistemas, departamentos, herramientas de mejoramiento tienen en

común: la medición de la productividad, compromiso organización y
retroalimentación de los resultados alcanzados. En una organización es muy
importante tener en cuenta los objetivos propuestos, ya que de eso depende el éxito
o el fracaso de la misma, de lo que vaya a producir, What, Where, Wich, Why and
How
 BIBLIOGRAFÍA

[1] J. H. B. Render, de Administracion de operaciones, PEARSON EDUCACIÓN, 2009, p.