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Université Hassan II Ain Chock

Ecole Supérieure de Technologie


Département Technique de Management

RAPPORT DE STAGE DE
FIN D’ETUDES

LE RISQUE DE CHANGE

Réalisé par : Yousra MORTAJI

Encadré par : M. Abdelmajid


SALEHDDINE

LP Comptabilité Finance et Audit

Avril 2016
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REMERCIEMENTS

Pour que ce travail aboutisse, il a fallu que mes efforts à moi, en tant
qu’étudiante, soient encadrés et guidés pour que la perfection ne soit pas
seulement une fin en soi mais une manière de procéder.

En préambule à ce rapport, je souhaite adresser mes remerciements les plus


sincères aux personnes qui m’ont apportées leur aide et qui ont contribué à
l'élaboration de ce rapport ainsi qu’à la réussite de cette mission qui m’a été
confiée.

Je tiens à remercier chaleureusement M. SALEHDDINE Abdelmajid, qui,


en tant que Professeur encadrant, s'est toujours montré à l'écoute et très
disponible tout au long de la réalisation de ce rapport.

Mes remerciements s’adressent également à M. KHATTAB Driss et à


l’ensemble du personnel au sein du département financier de Vivo Energy
Maroc, et surtout ceux du service trésorerie pour leur générosité, leur écoute,
leur bienveillance et pour la grande patience dont ils ont su faire preuve malgré
leurs charges professionnelles.

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SOMMAIRE

REMERCIEMENTS ................................................................................ 3

INTRODUCTION .................................................................................... 5

PARTIE 1 : Risque de change ................................................................ 7

I. Présentation ........................................................................................... 8

II. Mesure du risque de change ................................................................. 8

III. La couverture du risque de change ................................................... 10

PARTIE 2 : Cas Vivo Energy Maroc ................................................. 17


Prise de connaissance générale de Vivo Energy Maroc ............................. 18

L’impact de l’appréciation ou la dépréciation du dollar sur VEM .......... 25

I. les opérations en devises au sein de VEM ........................................... 25

II. Politiques et procédures en matière de gestion du risque de change.. 26

III. Impact sur VEM ............................................................................... 26

Option de couverture du risque de change .................................................. 28

Proposition de réorganisation pour une gestion plus efficace du risque de


change .............................................................................................................. 29

CONCLUSION ............................................................................................... 36

BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................... 38

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INTRODUCTION GENERALE :

Au cours des dernières années, avec l'abandon du système des parités fixes, les
cours de change ont connu des fluctuations erratiques sans précédent, ce qui n'a pas été
sans incidences commerciales et financières pour les entreprises fortement intégrées au
commerce international.

Une entreprise est confrontée à certains risques qu'elle assume et dont elle est
normalement rémunérée par un profit .Dès qu'elle intervient sur un marché extérieur,
pour exporter, pour importer, pour investir ou pour se financer, cette entreprise est
confrontée à de nouveaux risques, spécifiques, nombreux et multiformes. Il n'est pas
question ici de tous les analyser Nous nous concentrerons sur l'un des risques les plus
importants ; à savoir le risque de change qui est l'un des risques considérés depuis très
longtemps comme source d'inquiétude pour les entreprises dans leurs relations
internationales.

Les entreprises sont confrontées au risque de change car elles effectuent des
opérations d'exportation et d'importation facturées dans une devise différente de celle
utilisée pour l'établissement de leurs bilans et de leurs comptes de résultats. Dans la
mesure où le cours de change varie, ces fluctuations peuvent être à l'origine de gains
mais aussi de pertes très importants. Si certaines entreprises, grâce à l'évolution des
cours ont pu parfois gagner des parts de marchés en profitant de la dépréciation du
dirham pour leurs facturations, d'autres ont dû au contraire faire face à des charges de
remboursement très importantes lorsque leur endettement était libellé dans une
monnaie s'appréciant fortement par rapport au dirham. Le risque de change est donc
passé au premier plan des préoccupations des entreprises ayant :

- une grande pratique des exportations et importations avec l'étranger.

- une forte activité financière en devises, cette activité financière accompagnant


généralement l'activité commerciale sous-jacente,

5
- une forte implantation commerciale à l'étranger : filiales succursales, groupe
multinational.

La confrontation au risque de change n'est pas seulement réservée aux seuls


exportateurs et importateurs ; les prêteurs et les emprunteurs qui opèrent sur les
marchés financiers internationaux et étrangers sont eux aussi exposés au risque de
change.

Une entreprise qui emprunte est exposée à un risque de hausse du cours de la


devise dans laquelle elle paie les intérêts et rembourse les emprunts qu'elle a
contractés. De la même façon, une banque ou institution qui prête est exposée à un
risque de baisse de cours de la devise dans laquelle sont libellés les intérêts et annuités
de remboursement des prêts qu'elle a accordés.

J’ai passé un stage de huit semaines au sein de Vivo Energy Maroc et, mon
principal souci était, tout au long de la mission, de chercher à savoir l’impact de
l’appréciation ou la dépréciation du dollar sur cette entreprise.

Le présent travail se compose de deux parties principales, la première qui fournit


un certain bagage documentaire en termes de savoirs en guise d’introduction à la
compréhension de la notion de risque de change ainsi que les instruments de
couverture de ce dernier. Alors qu’on présentera dans la deuxième partie la gestion du
risque de change au sein d’une entreprise marocaine, en commençant par la
présentation de l’organisme d’accueil qui est Vivo Energy Maroc pour passer ensuite à
traiter l’impact du risque de change sur cet organisme, l’option de couverture et enfin
proposer des recommandations de réorganisation pour une gestion plus efficace du
risque.

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PARTIE 1 : LE RISQUE DE CHANGE

 Présentation
 La mesure du risque de change
 La couverture du risque de change

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I. Présentation

Le risque de change c’est à dire la perte en capital liée à une variation des cours de
changes s’est fortement accru avec le flottement des monnaies et le développement
économique et financier international des transactions commerciales. Les entreprises
sont confrontées à un risque de change car elles effectuent des importations et des
exportations dans des devises qui sont différentes de celle utilisée pour l’établissement
de leur bilan et leur compte de résultat.

Pour un exportateur il existe un risque de change lorsque le cours de la devise dans


laquelle est libellée sa créance baisse. Alors qu’un importateur craint la hausse du
cours de la devise dans laquelle est libellée sa dette.

Pendant longtemps la gestion de l’ensemble des transactions en devises était le


monopole de BANK AL MAGHREB, ce qui empêchait les trésoriers marocains
d’avoir le moindre dynamisme dans le domaine de la gestion du risque de change.

Toutefois, depuis le 3 Juin 1996 date d’instauration du marché des changes au


Maroc, les choses ont fortement changé, les entreprises doivent à présent suivre de
près leurs risques de change pour les couvrir.

II. La mesure du risque de change

La gestion du risque de change suppose l’évaluation de ce risque. Cela met en


lumière la situation financière de l’entreprise. L’intérêt de cette mesure est aussi de
distinguer les performances des trésoriers qui ont la responsabilité de la couverture du
risque de change.

En effet le risque de change encouru naît de la différence entre la monnaie


nationale (de référence) et la monnaie utilisée lors du règlement. Ce risque dépend
également du délai de paiement, c’est à dire le laps de temps qui s’écoule entre la date

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de signature du contrat et le moment du règlement de l’opération. L’ensemble de ces
éléments détermine ce qu’on appelle la position de change.

1. La position de change :
La position de change résulte de la différence entre les avoirs (créances) libellés en
devise et les engagements (dettes) libellés en devise. Elle est qualifiée de globale
lorsqu’elle inclut toute devise confondue et se mesure par rapport au Dirham. Elle peut
être déterminée également devise par devise ce qui donne une meilleure indication sur,
d’une part, le risque réel encouru par l’entreprise et d’autre part, sur le degré de
diversification du portefeuille devises de l’entreprise.

Un agent est exposé au risque lorsque sa position de change est ouverte c’est à dire
qu’elle est différente de zéro. Il est en position courte lorsque le montant de devises à
servir est supérieur au montant de devise à percevoir. Alors qu’il est en position
longue lorsque le montant des devises à servir est inférieur au montant des devises à
percevoir.

Une position de change résulte des activités internationales, on distingue


entre :

 Une position de change de transaction : qui peut être générée par une activité
commerciale internationale d’import ou export, ou une activité financière : prêts et
emprunts libellés en monnaie étrangère.

 Position de change de consolidation : une société qui détient des filiales à


l’étranger est exposée au risque de change puisqu’il y a des échanges de flux
monétaires entre elle et ses filiales. Lors de la consolidation une dépréciation de la
devise fait apparaître des écarts de conversion négatifs.

 Position de change économique : elle est difficilement mesurable. Elle indique dans
quelle mesure les cash-flows futurs attendus diffèrent du cash-flow réalisé. Le

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cours de change affecte le niveau des ventes, l’importance des coûts et le bénéfice
de l’entreprise.

La position de change est un outil qui permet de prendre des décisions de


couverture du risque de change.

III. La couverture du risque de change :

Face au risque de change, une entreprise peut adopter trois stratégies :

 La non-couverture : cela suppose un environnement monétaire assez stable pour


prendre un tel risque.
 Une couverture sélective : cette stratégie prend en considération l’anticipation
des parités.
 La couverture automatique qui consiste à couvrir l’ensemble des opérations.

Les entreprises désirant se prémunir contre le risque de change peuvent adopter soit
des techniques de couverture internes ou des techniques de couvertures externes.

1. Techniques internes :

Ce type de couverture est souvent simple à mettre en œuvre et aussi avantageux en


termes de coûts (moins cher) que les couvertures sur le marché.
Les entreprises qui ont choisi les techniques internes peuvent agir soit sur les délais
soit sur les monnaies de facturation.

A- Action sur les délais :

La principale technique utilisée pour agir sur les délais est le termaillage.

Il consiste à accélérer ou retarder les encaissements ou les décaissements selon


l’évolution anticipée des cours de la devise concernée.

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Le tableau qui suit regroupe l’ensemble des stratégies possible par une opération
de termaillage

Les stratégies possibles selon la position de change


et les anticipations

Anticipation haussière de la Anticipation est baissière de


Position de change de
l’entreprise devise la devise

Longue (entreprise Accepter un paiement plus Accélérer le paiement des


exportatrice) tardif des créances créances

Accélérer le paiement des Retarder le paiement des


Courte (entreprise importatrice)
dettes dettes

Le termaillage suppose l’accord de la contrepartie sur une modification de position


de change à son désavantage.

B- Action sur la monnaie de facturation :

 La facturation en monnaie nationale constitue la solution la plus simple. Or, elle


n’est pas toujours possible. Elle dépend des rapports de force en présence. En plus
cette technique ne fait que transmettre le risque au partenaire, ce qui peut affecter la
compétitivité de l ‘entreprise : vouloir facturer en monnaie nationale peut faire perdre
à l’entreprise des opportunités de marché. L’entreprise marocaine est privée de ce
privilège à cause de non convertibilité du Dirham.

Choix d’une monnaie peu volatile : les entreprises risquant de subir des pertes dues à
la volatilité des cours de change choisissent une monnaie qui est peu volatile.

Les techniques de couverture internes sont souvent employées par les petites
entreprises qui n’ont pas la taille suffisante pour disposer d’une équipe de gestion des
risques. Néanmoins ces techniques sont limitées et insuffisantes d’où le recours aux
techniques externes.

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2. Techniques externes :

Les techniques de couverture de risque de change se sont perfectionnées ces


dernières années de façon à répondre aux besoins des entreprises qui ne cessent
d’évoluer.

Actuellement, il existe toute une palette d’instruments destinés à mettre les


opérateurs à l’abri des fluctuations des cours de change, notamment les options, les
swaps, les futurs…

Cependant sur le marché national toute cette gamme de produits n’est pas offerte.

La seule technique proposée par les banques marocaines est le recours au change à
terme.

A- Le change à terme :
Offre la possibilité à un opérateur de fixer immédiatement un cours d’achat ou de
vente d’une devise pour une échéance future, sa construction suppose le montage de
trois opérations simultanées : une opération de change au comptant et deux opérations
de prêt et d’emprunt.
Pour bien appréhender ce mécanisme prenant l’exemple d’une importation et
d’une exportation :

Cas d’une exportation :

Vente à terme de devises :

Le 1er juillet 2014 un trésorier constate qu’il aura un solde positif (position longue) fin
septembre de 1000000 EUR, suite à une vente de marchandise à un client français
auquel il a accordé un crédit de 90 jours.
L’exportateur craignant une baisse de l’EUR par rapport au Dirham à l’échéance
souhaite se couvrir contre ce risque. Il s’adresse à sa banque qui lui fournit les données
suivantes :

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 Taux de l’EUR affiché à la banque centrale au 1er juillet
1EUR = 10.642 - 10.7490
 Le taux d’intérêt sur le marché monétaire marocain est de 8%.
 Le taux d’intérêt de l’EUR de 3 mois est de 3%.

Le début juillet la banque fixe à l’exportateur un cours à terme qui est calculé après
plusieurs opérations effectuées par la banque :

1- Emprunt de 1000000 EUR à 3% sur trois mois.


2- Vente de cette somme le jour même contre des dirhams au cours du jour.
3- Placement des dirhams au marché monétaire marocain à 8%.

Etant donné que le taux du placement des dirhams est supérieur au taux d’emprunt de
l’euro donc il y a un report (gain) égale à la différence entre les deux taux soit 5%.

 le calcul du cours à terme est fait à l’aide de la formule suivante :

1+ Tmn *(N/36000 ) CC : cours comptant


Tmn taux de la monnaie nationale
CT = CC * Td : taux de la devise
1 +Td *(N/36000) N : nombre de jours
CT : cours à terme
Ce qui donne un cours égale à : 10.7740 MAD

Autre méthode de calcul :

Les points de terme :

8% - 3% = 5%
10.642 * 5% * 90/36 000 = 0.1333 10.642 + 0.1330 = 10.775MAD

Les deux cours sont proches.


A l’échéance l’exportateur aura :
1000 000 * 10.775 = 10 775 000 MAD, quel que soit le cours de l’EUR à cette date.

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Le 1er octobre lors de l’échéance l’exportateur marocain est payé par son client. Alors
cède à sa banque 1000000 EUR. Celle-ci rembourse l’emprunt qu’elle a contracté sur
3 mois et retire les dirhams placés. Le compte de l’exportateur est crédité de 10 775
000 MAD.

A l’échéance deux situations peuvent se présenter :

 Une diminution du cours de l’EUR


Supposant que 1 EUR = 10.565 MAD.
Dans ce cas l’exportateur aurait supporté une perte de 10 775 000-10 760 000 = 15000
MAD
 Si au contraire 1EUR = 10.780 MAD il y aurait un manque à gagner de :
10780000 -10775000= 5000 MAD.

Cas d’une importation :

Le 1er octobre 2002 un importateur marocain s’adresse à un fournisseur américain


pour une transaction de 1 million de dollar, le paiement sera effectué dans 3 mois. Le
souci de l’importateur est de se couvrir contre une éventuelle hausse du dollar.

La banque affiche les données suivantes :


 1USD = 9.9695 - 9.9700 MAD
 Taux du dollar sur 3 mois est de 3.25%.
 Taux du dirham est de 7% sur 3 mois.

Le 1er octobre la banque fixe à l’importateur un cours à terme à fin décembre 2002.
La banque procède de la manière suivante :

Elle emprunte la contre-valeur en dirham de 1 million de dollar, puis vent les dirhams
obtenus au cours du jour contre des dollars qu’elle place sur le marché monétaire
américain à 3.25%

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Le cours à terme est déterminé par la même procédure que pour une exportation :
9.97 * (7%-3.25%) * 90/36000 = 0.0934

Le cours à terme est 9.97 + 0.0934 = 10.0634 MAD.


A l’échéance l’importateur payera 1000 000 * 10.0634 = 10 634 000 MAD
indépendamment du cours du dollar à cette date.

En cas d’une hausse du dollar l’importateur sera couvert alors que dans le cas
contraire il subira une perte d’opportunité.

B- Les avances en devises :

Elles constituent à la fois une protection contre le risque de change et un moyen de


financement. Les entreprises importatrices et exportatrices peuvent y avoir recours.

Avance à l’exportation :
L’avance en devise est un emprunt auprès d’une banque d’un montant en devise
remboursable à l’échéance.
La banque ne livre pas ces devises au client mais leur contre-valeur en monnaie
nationale. Cette technique offre la possibilité à l’exportateur de bénéficier
immédiatement de trésorerie en dirham. Cette technique constitue une sorte de
financement à court terme et une couverture du risque de change. Néanmoins cette
technique n’élimine pas totalement le risque puisque les intérêts sont réglés en devise.

Avance à l’importation :
Cette avance affectée au règlement des fournisseurs étrangers permet de payer au
comptant le montant des importations et éventuellement obtenir un escompte mais à
l’échéance l’entreprise doit acheter des devises au cours du marché pour rembourser la
banque. Ces avances ne peuvent pas couvrir le risque de change elles ne font que le
reporter.

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C- Les futurs de devise :
Un contrat futur de devise est un engagement d’achat ou de vente d’une quantité
de devises définit à une date future et à un prix préétabli. Le dénouement de ce contrat
est différé dans le temps. Les futurs de devises constituent un instrument souple et
liquide pour spéculer ou se couvrir contre le risque de change, mais leur utilisation
demande une parfaite maîtrise du risque et du mécanisme de fonctionnement du
marché. C’est la raison pour laquelle ces instruments sont souvent utilisés par les
banques et les institutions financières.

D- Les swaps de devise :


Un swap de devise permet de couvrir une position de change. Il porte sur
l’échange de capitaux dans deux devises différentes et pour une période déterminée
avec l’engagement à terme de procéder à l’échange inverse. Cet échange permet à une
entreprise qui à besoin d’une devise étrangère de l’obtenir sans risque de change. Il
faut que les durées et les montants échangés soient identiques.

E- Les options de change :


L’option est contrat qui donne à son détenteur le droit et non l’obligation,
d’acheter et de vendre un montant déterminé de devises jusqu’à échéance convenue
(ou pendant une période) et à un prix déterminé appelé prix d’exercice. Le droit
d’acheter une quantité de devise est un call : option d’achat. Le droit de vendre une
quantité de devise est un put : option de vente. L’achat d’un call permet de protéger
une dette en devises contre le risque d’appréciation de la devise en question tout en
profitant d’une éventuelle baisse. Par contre l’achat d’un put assure la protection d’une
créance contre la baisse de la devise de facturation et laisse à son détenteur la
possibilité de profiter d’une hausse éventuelle.

L’option européenne se distingue de l’option américaine. L’option américaine peut


s’exercer à tout moment alors que l’option européenne ne peut s’exercer qu’à
l’échéance.

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PARTIE 2 : CAS VIVO ENERGY MAROC
 Présentation de Vivo Energy Maroc
 L’impact de l’appréciation ou la dépréciation du dollar sur VEM
 Option de couverture du risque de change
 Proposition de réorganisation pour une gestion plus efficace du
risque de change

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Prise de connaissance générale de VEM

I. L’historique :
 09 Novembre 1922 : Création de la Compagnie Marocaine et Asiatique du
Pétrole (C M A P) par le groupe hollandais « ROYAL DUTCH SHELL »
 12 Mars 1930 : Transfert de la (C M A P) au 63 rue d’Azilal boulevard
Mohamed V Casablanca, et changement de dénomination sociale « Société
Shell Du Maroc » (S.S.D.M)
 1959 : Absorption de « BUTAGAZ »
 Janvier 1964 : Absorption de la compagnie des raffineries de « BERYLS »
 1974 : Promulgation du dahir concernant la marocanisation des capitaux des
sociétés pétrolières et passage de la S.S.D.M à 50% aux mains de l’Etat,
détenus par la SNPP « Société Nationale des Produits Pétroliers ».
 Décembre 1987 : Absorption de TEXACO-MAROC
 1994 : Privatisation du secteur pétrolier, avec la dissolution de la SNPP
 Juin 2000 : Transfert du siège au Zénith 2, Sidi Maarouf
 Novembre 2011 : L’identité Shell Maroc est changée officiellement en Vivo
Energy Maroc. Vitol et Helios détiennent chacune 40% de Vivo Energy,
tandis que Shell en détient 20%.

II. Le groupe Vivo Energy :


Vivo Energy est une société fruit d’un partenariat entre Shell, Vitol et Helios
Investment Partners. Il s’agit d’une entreprise de marketing et la marque représentant
les activités commerciales de Shell en Afrique.

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40% Helios Investment Partners détient 40% de Vivo Energy.

Helios est une société d’investissement privée axée sur l’Afrique. Elle gère des
fonds d’un montant de 2 milliards de dollars. Créée en 2004, dirigée et gérée par une
équipe principalement africaine, la société apporte à ce continent, capitaux
internationaux et savoir-faire. L’entreprise présente une série d’investissements
réussis, allant de la création de nouvelles entreprises, à la restructuration de sociétés
afin de former, dans les principaux secteurs économiques, des leaders sur le marché
africain. À ses connaissances approfondies du marché africain et son expérience solide
en matière d’investissements, Hélios associe la capacité d’apporter une valeur ajoutée
à son portefeuille d’opérations. Elle y joint un excellent réseau de contacts locaux,
industriels et financiers, fiables et dignes de confiance. Ces atouts en font un partenaire
expérimenté et hautement pertinent.

40% Vitol détient 40% de Vivo Energy.


Vitol est la plus importante société indépendante de courtage au monde. En 2013
ses revenus se sont élevés à 307 milliards de dollars. Des sites principaux
d’approvisionnement à ceux où la demande est la plus forte, Vitol est physiquement
active dans l’exploration, l’extraction, le raffinage, le négoce, le stockage et le
transport des matières premières et de ses dérivés. Disposant en permanence de plus de
200 navires en mer, la société commercialise plus de 5 millions de barils de brut et de
produits pétroliers par jour. Ainsi, du puits de forage jusqu’à la station-service, elle
tient en main l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement. Vitol, société
entrepreneuriale et réactive, possède une grande diversité de moyens. Ses ressources
lui permettent de saisir rapidement les opportunités qui s’offrent à elle et d’innover.
Une expansion constante dans le Marketing de gros et de détail, fait de Vitol, le
partenaire idéal de Vivo Energy. La propriété de Vitol Aviation jointe à une
participation de 50% dans le capital de VTTI (l’une des entreprises de stockage et de
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terminaux enregistrant la plus grande croissance au monde), ajoutent une force réelle
et une grande souplesse aux activités de Vivo Energy.

20% Shell possède 20% de Vivo Energy.


La marque Shell est la plus reconnue et la plus respectée au monde. Opérant dans
plus de 70 pays et employant près de 90 000 personnes à l’échelle mondiale, Shell
bénéficie d’une expertise, d’une expérience et de ressources qui couvrent la totalité des
enjeux, de l’amont à l’aval. Dans toutes ses opérations en Afrique, Vivo Energy est
responsable de l’utilisation de la marque Shell. La réputation de qualité et d’innovation
technologique des produits Shell allie, de façon visible et optimale, performance
efficacité et fiabilité. En s’appuyant sur les réussites de Shell sur le marché en aval
d’Afrique, Vivo Energy offre à un maximum de clients, des produits exceptionnels et
leur apporte, partout où cela est possible, une valeur ajoutée.

Toutefois, Shell reste la marque commerciale visible par les clients et le nom
inscrit au niveau des carburants et lubrifiants.

La société emploie environ


2000 personnes, exploite plus de
1400 stations-service sous la
marque Shell et a accès à un
stockage d'environ 900 000 mètres
cubes.

Actuellement, le groupe est présent dans 16 pays Africains notamment au :


Botswana , Burkina Faso , Cap Vert , Côte d'Ivoire , Ghana , Guinée , L'Île Maurice ,
Kenya , Madagascar , Maroc , Mali , Mozambique , Namibie , Ouganda , Sénégal et
Tunisie.

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III. Vivo Energy Maroc :

Vivo Energy Maroc a été créée en 2011. Auparavant connue sous les noms Société
Shell du Maroc et, avant cela, Société Pétrolière Marocaine et Asiatique, Vivo Energy
Maroc joue un rôle actif et croissant au Maroc depuis 1922. Elle offre aujourd’hui des
lubrifiants, le stockage et la distribution de carburant ainsi que le conditionnement et la
commercialisation du Gaz de Pétrole Liquéfié (GPL).
Vivo Energy Maroc dispose d’un réseau de plus de 330 stations-service et sert plus
de 36 millions de clients par an sous la marque Shell.
L’entreprise emploie 700 personnes et génère 5000 emplois indirects.

Vivo Energy couvre les activités suivantes:

 Stations-service;
 Carburants commerciaux (Marine, Mines et Aviation en partenariat avec
Vitol Aviation);
 Gaz de Pétrole Liquéfié;
 Lubrifiants et Bitume.

IV. Informations essentielles à propos du groupe :

 Effectif : Entre 500 et 1000


 Chiffre d’affaires : 15 milliards de dhs en 2015
 Société Anonyme
 Capital Social : 248.400.000
 Date de création : 1922
 Dirigeants :
- M. Mohamed Raihani
- Mme Shahrazad Bekkay Dir. fin.
- Mme Hind Ameziane D.r.h.
 Principaux actionnaires :
- Helios 40%
- Vitol 40%
-Shell International 20%
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 Activités : Distribution de produits pétroliers.
 Marques et représentation : Butagaz, Rimula.

V. Environnement de Vivo Energy Maroc :


1. Environnement économique :

 Les clients : Il s’agit essentiellement de la R.A.M, l’Office National de


l’Electricité, l’armée, la Société Nationale de Transport et Logistique et des
consommateurs : Industriels et Agricoles (Textile, Matières Plastiques,
etc….).
 Les fournisseurs : Ils comprennent CEC, Vitol (Suisse) et CEPSA
(Espagne) pour les huiles de base et les carburants, et Afriquia gaz et
Sonatrach (Algérie) pour le gaz.
 Les concurrents : Les grandes sociétés pétrolières au Maroc constituent de
sérieux concurrents, ceux-ci sont : AFRIQUIA, TOTAL et PETROM . Les
petites entreprises comme SOMEPI et ZIZ constituent des concurrents non
négligeables.

2. Environnement juridique et institutionnel :

La Direction générale est très vigilante à l’écart de la législation des points


suivants :
- Les règles d’hygiène et protection de l’environnement
- La sécurité de ses ouvriers
- La qualité : Certificat assurance-qualité d’un organisme international ISO 9002

VI. Les produits commercialisés :

Vivo Energy Maroc se charge de l’achat, le stockage, la formulation, le


conditionnement, le transport, la vente et la distribution des produits pétroliers.

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La société offre une gamme de produits assez diversifiés

Les produits blancs (essence, super et gasoil)


Le Fuel: combustible pour l’industrie
Les carburants d’aviation (le kérosène)
Les lubrifiants (huiles et graisses)

VII. Présentation de l’organigramme :

VIII. Missions et valeurs :


« Devenir la société énergétique la plus respectée d’Afrique »

La vision du groupe n’est pas une fin en soi ; il s’agit de la conséquence logique et
inévitable de la construction d’une marque d’entreprise solide qui réalise le plein
potentiel de chacun au sein de Vivo Energy.
En tant que nouvelle marque commerciale pour la franchise leader du marché de Shell
en Afrique, Vivo Energy s’engage à bâtir sur le succès de Shell.

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La vision de Vivo Energy est de devenir la société énergétique la plus respectée
d’Afrique. Cela exige que la société fixe et maintienne les normes les plus strictes en
matière d’hygiène, de sûreté, de sécurité et d’environnement (HSSE). La société
applique toutes les normes HSSE mondiales de Shell et respecte également les lois
locales en vigueur. Les données relatives aux performances en matière de HSSE sont
publiées une fois par an sur le site Internet de Vivo Energy.
L’objectif principal est de créer une entreprise dynamique, axée sur la
performance, capable d’offrir des avantages durables à ses clients, ses collaborateurs et
aux communautés locales dans lesquelles elle intervient.
Il est question d’investir pour assurer la croissance et prévoir de gagner des parts
sur les différents marchés africains. Les structures de gestion simples permettront
d’augmenter les responsabilités au niveau local. Cela permettra à Vivo Energy de se
concentrer sur les investissements, les performances, la croissance et l’amélioration de
la satisfaction de la clientèle, pour un meilleur avantage par rapport à la concurrence.

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L’impact de l’appréciation ou la dépréciation du
dollar sur Vivo Energy Maroc

I. Les opérations en devises au sein de Vivo


Energy Maroc :

Comme toutes les entreprises internationales, et qui font des opérations de


différentes natures libellées en devises, Vivo Energy est fortement exposée au risque
de fluctuation des cours de change des monnaies.

Nature des opérations


VEM mène des opérations très variées sur le marché des devises, elle réalise aussi
bien des transactions commerciales que financières avec des partenaires basés aux
quatre coins du monde ; règlements des fournisseurs, paiements de clients, etc.

Les transactions sur devises


L'importance des opérations libellées en devise fait que VEM subit des pertes sur
le change lors de ses transactions.
Ces transactions se font essentiellement avec le dollar américain qui est ensuite
converti en dirham.

Les opérations de couverture et les positions de change


Depuis la mise en place de VEM en 1922 comme entreprise, aucune stratégie de
couverture n'a été élaborée et mise en oeuvre, en dépit des pertes subies ces dernières
années ; structurellement la position de Vivo energy est courte en dollar américain,
cette position s'explique par le fait que Vivo energy importe beaucoup plus qu'elle
n'exporte.

II. Politiques et procédures en matière de gestion


de risque de change :
25
L'entreprise Vivo Energy Maroc n'a pas de politique propre en matière de gestion
de risque de change.
Mais dans un document intitulé « principe de gestion de trésorerie » il existe des
prescriptions et règles qui dictent la démarche à suivre pour la mise en place d'unité de
gestion de risque de change. En dépit du manque de politique de gestion de risque
change, les responsables sont de plus en plus conscients de la nécessité de la mise en
œuvre de cette structure.
L'entreprise ne s'inscrit non plus, pas dans une politique de spéculation et adopte
une politique prudente face au risque de change.
Elle s'expose au risque de change lors des achats en dollar, le cours du dollar étant
facturé deux mois d'avance par Sonatrach, son principal fournisseur de gaz, le Gasoil
est libellé en dollar américain, et payé deux mois (60jours) après facturation, Vivo
energy est fortement soumise au risque de change, et s'expose a un risque énorme, si le
cours du dollar entre la date de facturation et celle du règlement s'envolait à un niveau
très élevé.
Cette attitude des responsables qui n'ont pas jusqu'à présent mis en place une
politique claire de gestion de change, pourrait bien changer car les pertes de changes
au cours de ces dernières années deviennent de plus en plus importantes.

III. Impact sur Vivo Energy Maroc :

Le premier trimestre de l’année 2015 a vu une dépréciation de l’euro face au


dollar.
Et vu les relations commerciales préférentielles entre le Maroc et les principaux
pays de l'Union européenne, notre dirham était coté sur la base d'un panier de devises
composé à hauteur de 80% d'euros et 20% de dollars américains. Ce réaménagement
du panier a été opéré en avril 2001 et avait pour objectif de réduire davantage les
fluctuations du dirham vis-à-vis de la monnaie unique du principal partenaire
commercial du Maroc.
Mais suite à cette dépréciation de l’Euro face au Dollar, le Ministère de
l’Economie et des Finances et Bank Al-Maghrib ont décidé d’actualiser les
26
pondérations des devises du panier de cotation du dirham afin de refléter la structure
actuelle des échanges extérieurs de notre pays.
Les nouvelles pondérations sont désormais fixées à 60% pour l’euro et 40% pour
le dollar.
Lors de ce changement, l’actualisation des pondérations du panier est sans impact
sur la valeur du dirham qui est globalement en ligne avec les fondamentaux de notre
économie.
Aussi, et comme c’est mentionné dans la présentation du groupe, ce dernier fait de
l’import et de l’export tout au long de l’année, il est exposé au risque de change. Ce
qui lui impose soit de se couvrir de ce risque ou bien faire confiance aux tendances de
devises et de payer par anticipation.
Plus que 90% des fournisseurs de la société font leurs opérations en Dollar
Américain (USD).
Et dans cette période la firme est exposée au risque plus que n’importe quel autre
temps, Car elle importe avec une monnaie qui se déprécie vis-à-vis du Dirham, comme
c’est présenté dans le graphique ci-dessous.

Graphique : le cours USD/MAD des 6 dernier mois

Comme ça se voit sur le graphique, un Dollar qui est toujours flottant, il est en
chute ces derniers temps, ce facteur a une influence sur le résultat de l’entreprise, ses
exports avec le Dollar sont devenus beaucoup plus chers.
Cependant, l’entreprise gagne sur ses importations, elle achète moins cher car
elle effectue des opérations d’import avec la même devise.
27
Option de Couverture du risque de change
Les produits de couverture du risque de change, ne sont pas assez utilisés, tant que
les acteurs économiques visent moins l’extérieur du pays. Mais malgré ça il y a des
demandeurs de ces produits financiers. « Se couvrir du risque de change c’est bien
mais est-ce que c’est assez suffisant ? », c’est comme ça que les banques ont introduit
des produits « Options », comme c’est expliqué dans la première partie. Afin de
garantir plus de couverture d’être perdant et même des fois de faire des gains lorsque
le cours est en faveur de l’importateur ou l’exportateur.
Y a pas assez de banque qui propose ces services, sinon on peut les citer ci-
dessous :
 Attijariwafa Bank
 Banque Marocaines de Commerce Extérieur
 La Société Générale
 Et récemment Crédit du Maroc

Toutefois Vivo Energy Maroc n’utilise aucun produit de couverture externe. Elle
n’a jamais conclu un contrat en ce sens avec ses banquiers.

Les marchés organisés offrent aujourd'hui des opportunités intéressantes à VEM


pour sa gestion de risque de change. La transparence des marchés, les volumes traités
et leur forte liquidité permettent de mettre en œuvre des techniques de couverture qui
peuvent se révéler très rentables et peu coûteuses. Et Vivo Energy pourra opter pour le
change à terme vu qu’il est simplifié et les calculs sont assez clairs,
Et oui Vivo Energy Maroc réalise des pertes de change mais avec le Dollar flottant
elle peut compenser ses pertes par les gains réalisés dans les exports.

28
Proposition de réorganisation pour une gestion plus
efficace du risque de change

I. Adoption d’une politique :

La politique de la gestion du risque de change de Vivo Energy Maroc pourra être


élaborée par la structure chargée de la gestion du risque de change, mais au préalable
elle devra être validée, acceptée et adoptée par la direction générale.
A notre sens pour éviter tout chevauchement et un bien meilleur rendement futur,
la structure doit être construite de concert par la direction générale et la structure
chargée du risque, mais la direction doit déléguer l'autorité nécessaire pour sa gestion
quotidienne à une entité, afin d'être certain que les risques seront bien gérés.
Ainsi en fonction de l'environnement international et financier, la direction
générale devra réviser de façon périodique la politique de l'entreprise en matière de
gestion de risque, afin de l'adapter au quotidien à ces objectifs assignés. Un contrôle à
posteriori devra être fait à des périodes prédéfinies au moment de la mise et de la
conception de la politique de gestion de risque de change.

II. Le système d’information et collecte de


données :

La gestion des risques de l'entreprise et du risque de change en particulier ,exige


de l'entreprise ,une collecte de volumes importants d'information en interne comme en
externe afin de mieux identifier les enjeux. Une bonne gestion de risque de change
requiert au préalable la mise en place d'un bon système de collecte d'information, la
définition de stratégie, le choix des instruments, le suivi et l'évaluation finale des
informations et le traitement de toutes ces informations à caractère financier .

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La collecte mais surtout la transmission et le traitement occupent aujourd'hui une
place de choix pour toutes les entreprises qui participent au commerce mondial.

Informations internes

Au plan interne il est obligatoire de recenser toutes les opérations aptes à générer
un risque de change à court et moyen terme, dans le but de cerner le coût de cette non
couverture. Il est aussi obligatoire d'évaluer toutes les pertes financières dues au risque
de change, une comparaison dans le temps s'impose, pour évaluer année par année
l'évolution ou la diminution des flux financiers. Les informations internes sont les
premiers éléments sur lesquels l'entreprise peut se fonder pour mettre en oeuvre une
bonne stratégie de gestion de risque de change.

Informations externes

En plus des informations internes disponibles sur lesquelles l'entreprise peut se


fonder, la collecte d'information sur l'environnement global de l'entreprise mais aussi
l'environnement financier instable conditionne aussi la mise en oeuvre d'une structure
efficace d'une unité de gestion de risque de change. Le besoin de connaître l'état actuel
du marché pétrolier dans son ensemble doit intéresser Vivo Energy et ses
responsables, le besoin de connaître les tendances actuelles et futures et anticiper si
possible doit être une marque caractérisant les responsables. Les informations sur le
cours du dollar US doivent être collectées de façon systématique par le service de la
trésorerie et un historique sur une longue période doit être disponible.
Comme toutes les grandes entreprises, la « veille informative » doit être
systématique dans l'entreprise là ou seules actuellement quelques informations sur le
cours du « spot » sont disponibles.
Une analyse de l'état des marchés de change, des matières premières et
singulièrement celui du pétrole devenu très volatile depuis le début de cette année doit
constituer un outil important de gestion de la firme.
En effet une meilleure maîtrise de l'état des différents marchés qui
intéressent Vivo Energy Maroc dans le cadre de ses activités internationales doit

30
permettre à la direction financière de mieux anticiper les évolutions et orienter ses
actions en conséquences.
Toutes les décisions stratégiques doivent résulter de la prise en compte des
informations internes comme externes .Toutes les analyses doivent exister dans les
documents de l'entreprise et doivent être consultables à tout moment pour les besoins
de la cause, ils doivent surtout être mis à jour pour mieux anticiper l'évolution des
cours et des prix.

III. Organisation de la gestion du risque de


change :

La définition par Vivo Energy Maroc d'une orientation stratégique claire pour la
gestion de risque de change, devra nécessairement s'accompagner d'une réorganisation
interne afin de mieux prendre en charge les risques liés aux fluctuations du cours de
change, de taux d'intérêt et peut-être un jour les prix.
Il s'avère donc impérieux de mettre en place cette structure pourvue en hommes et
en matériels au sein de la trésorerie avec une mission très claire, définie par les
responsables de VEM.

Mise en place d'une unité de gestion du risque de change.

L'importance des pertes de change observées du fait des fluctuations fréquentes du


cours du dollar essentiellement plaide en faveur d'un renforcement de la direction
financière de l'entreprise et d'une mise en place rapide d'une unité chargée de la
gestion des risques en son sein. Cette entité permettrait à l'entreprise de concentrer en
son sein la gestion de tous les risques, et d'éviter qu'il y ait plusieurs niveaux de
gestion des activités qui comportent un risque au niveau international.
Cette mise en place devrait s'accompagner d'une réorganisation de la trésorerie qui
doit s'acquitter de cette mission.
Cette gestion nécessite à notre sens des mesures susceptibles de bien prendre en
charge les enjeux futurs et actuels.

31
Nous proposons une série de mesures en vue d'améliorer la gestion du risque de
change et, in fine l'amélioration de la rentabilité de la firme.

Politique appropriée de gestion du risque de change

Afin de mieux faire face aux défis des fluctuations des cotations de change, il nous
semble nécessaire que la direction générale s'assure que son orientation stratégique en
matières de risques associés aux mouvements erratiques des cours de change sera bien
prise en compte par les responsables opérationnels .
Pour permettre aux responsables de gestion du risque de change de travailler dans
les conditions optimales, la direction doit aller plus loin en définissant un cadre précis
de référence dans leur mission, surtout l'optique à court et moyen terme au niveau des
importations.
Une gestion prudente des risques correspond le mieux à Vivo Energy Maroc, si
nous partons de l'hypothèse que sa mission est de réduire les risques et non de spéculer
sur les marchés.
Cependant la politique de gestion du risque de change doit aller plus loin, elle ne
doit pas se limiter à la réduction des pertes de change uniquement.
Le cadre de référence est à définir clairement avec des objectifs clairs et lisibles en
terme de position de change (réduction des pertes). Cette politique doit intégrer :
-la gestion du risque de change dans les différentes conventions avec les banques
-le risque de contrepartie sur les opérations de marché en déterminant : la qualité
des contreparties (niveau de notation minimum et expérience dans le domaine)
-les montants à traiter avec ces contreparties
-définir les prérogatives de la structure chargée de gérer le risque de change en
même temps que les procédures à respecter dans cette mission, énumérer les
instruments acceptés pour gérer le risque, les limites à ne pas dépasser, en terme de
pertes comme de gains, tout cela pour éviter les positions trop spéculatives.

Les moyens humains et matériels pour une politique appropriée

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L'unité de gestion du risque de change et le service trésorerie qui l'abritera, devront
avoir à leur disposition les ressources humaines en quantité et en qualité, les ressources
matérielles adéquates pour mener à bien leur mission de gestion de risque de change.

Les moyens humains.

Vivo Energy Maroc doit s'assurer que l'unité de gestion de risque de change
dispose de compétences confirmées pour bien mener sa mission, pour cela, il s'avéra
sûrement nécessaire de renforcer les compétences et connaissances des agents de la
trésorerie, ou bien, de faire appel à des compétences extérieures par un recrutement
adéquat.
Il est aussi impérieux de disposer d'un nombre suffisant d'agents qui pourront
permettre à l'entreprise de mener chaque fois que cela sera nécessaire les actions de
couvertures des risques, surtout en cas d'absence ou d'indisponibilité d'un des agents
de cette unité.

Les outils informatiques.

L'entreprise pourra investir dans certains logiciels, pour bien mener sa mission et
optimiser ses opérations sur le marché.
L'acquisition de moyens informatiques pourrait être nécessaire pour établir un prix
de certains actifs négociés sur le marché.
L'utilisation de plus en plus fréquente des options sur le marché de gré à gré
nécessite d'avoir un très bon « pricer » pour négocier très strictement les primes à
payer.
Un outil informatique adapté pourrait permettre à l'entreprise de connaître les
meilleurs coûts.
Certains logiciels de trésorerie disponibles permettent d'évaluer les prix de certains
actifs financiers, il faudra vérifier le champ d'application et s'assurer de leur bonne
utilisation dans les transactions afin d'éviter des surcoûts.
D'autres part, certaines agences d'information proposent, pour leurs services, des
logiciels associés, et permettent à des coûts accessibles de disposer des informations
en temps réel sur n'importe quel marché, telles que sont REUTERS ou Bloomberg.

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IV. Procédures et Controles :

La gestion du risque de change nécessite la définition de procédures claires, mais


surtout un contrôle efficace car celle-ci peut-être elle-même source de risque.

Procédures
La gestion des risques due aux fluctuations des cours de changes par les
instruments dérivés peut elle-même entraîner d'autres risques non moins importants en
cas de non maîtrise de ces instruments.
Pour éviter les risques qui peuvent être occasionnés par l'utilisation de ces
puissants instruments, il s'avère indispensable de mettre en place à travers un manuel
de procédures, les règles claires afin d'éviter toute surprise.
Ces procédures de gestion de risque de change dues aux fluctuations des cours de
change qui seront initiées vont guider l'action de l'unité de gestion du risque de change,
et elles pourront aussi bien concerner le choix des contreparties, les montants, le choix
des instruments et le reporting.
Afin de réduire tout risque de contrepartie, la direction générale doit définir de
façon claire et sans équivoque les conditions qui guident le choix des contreparties
avec lesquelles l'unité doit traiter le risque de change et les instruments dérivés.
Ces conditions peuvent être relatives :
-à la fiabilité de la contrepartie et au risque qui lui est associé ; la direction doit
exiger un niveau minimum de notation (exemple supérieur ou égal à A) pour les
banques étrangères ou non.
-au nombre de contrepartie admises par l'entreprise par pays ou par nature
d'opération, et enfin
- aux montants admis pour chaque contrepartie par opération et par année.

Contrôle

Toute structure mise en place au sein d'une organisation pour qu'elle fonctionne de
façon efficace a besoin d'un minimum de contrôle.

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Pour veiller à la bonne tenue et aux respects des règles édictées par la direction
générale, il est alors impérieux de réaliser de façon régulière un contrôle des
opérations de change .La mission de l'unité de gestion de risque de change et la
fixation des règles claires faciliteront considérablement le contrôle sur les opérations
de marché, et permettront de savoir la conformité ou non par rapport aux normes
prescrites.
Les produits peuvent porter en leur sein des risques préjudiciables aux entreprises,
en cas de mauvaises utilisations, il serait alors bon d'avoir plusieurs niveaux de
contrôle des opérations qu'effectue l'unité de gestion de risques de change.
Au premier niveau, le « back office » qui gère la bonne fin des transactions pourra
assurer un contrôle sur les opérations déjà exécutées et les différents risques qu'elles
impliquent.
A un second niveau la direction sous laquelle travaille l'unité de la gestion des
risques pourrait constituer un autre lieu de contrôle puisque c'est elle qui valide les
opérations et reçoit en retour les rapports de toutes les opérations de marché passées ou
à venir.
Enfin dans le cadre général du contrôle de l'entreprise par les services d'audit, ce
service pourrait aussi auditer de façon régulière toutes les opérations de changes.

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CONCLUSION

Les années soixante dix ont constitué le point de départ de grandes


perturbations économiques, monétaires, tant au niveau macroéconomique qu'au niveau
microéconomique. Ces perturbations ont été durement ressenties à travers les échanges
internationaux initiés par les différents agents économiques, mais aussi à travers
l'organisation globale du système financier et bancaire international.
Parallèlement à l'instabilité croissante des devises, la crise du pétrole du début des
années soixante dix a été l'une des causes de la grande volatilité des prix observés sur
les matières premières. Cette instabilité sur le prix des produits de base a entraîné des
chocs très durement ressentis par la quasi-totalité des Etats Africains en terme de
hausse substantielle de la facture d'importations (des produits pétroliers
principalement), mais aussi en terme de baisse de plus en plus importante des recettes
à l'exportation.
Le relâchement progressif de la plupart des Etats en matière d'orthodoxie
financière ainsi que la globalisation économique et financière mondiale vont favoriser
l'accélération des fluctuations sur les taux de change, les taux d'intérêt, et les cours des
produits de base.
Les entreprises internationales, comme les Etats, se sont très rapidement retrouvés
dans un univers à grande instabilité ou les transactions aussi bien que leurs projets,
vont intégrer de fortes proportions de risques. L'instabilité sur les opérations dans le
marché va entraîner un développement systématique des risques encourus par les
entreprises et les Etats sur les actifs négociables : réels, monétaires et financiers.
Ce besoin de couverture a rendu nécessaire la création par les marchés
d'instruments financiers intéressants et variés, qui peuvent dorénavant permettre aux
entreprises et agents économiques de gérer de façon un peu plus efficace les risques
qu'ils encourent.
La possibilité offerte aux entreprises et aux Etats de disposer de ces instruments
aussi bien sur les marchés organisés que sur le marché du gré à gré, avec les avantages
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et inconvénients de chaque compartiment, de chaque type d'instrument facilite des nos
jours la mise en place de stratégies efficaces de gestion de risque de change, et même
de l'ensemble des risques financiers.
Vivo Energy Maroc qui jusque là était restée en retrait par rapport à ces
instruments aptes à minimiser le risque sur ces opérations internationales dispose donc
d'opportunités intéressantes pour gérer le risque de change. L'acuité des problèmes de
change sur les transactions internationales et l'inexpérience de VEM dans ce domaine
plaide pour la mise en place d'une unité de gestion de risque de change avec des
objectifs modestes dans un premier temps. Cette prudence que nous conseillons ne doit
pas pour autant occulter l'urgence de cette mesure.
L'importance des fluctuations de change et les variations des cours et des prix des
produits de base, induisent des menaces très sérieuses sur la rentabilité et la
compétitivité de la firme à terme.
Aujourd'hui plus que jamais, aucune entreprise soumise au risque de change ne
doit rester en manque de structure apte à gérer les risques financiers avec en première
place le risque de change, car à notre sens, ne pas avoir d'outils appropriés en vue de
minimiser ce risque, c'est s'adonner à une spéculation bien masquée.
Aussi ne pas mettre en place une structure pour gérer un risque, aussi petit soit-il,
c'est faire le pari d'un plus grand risque à l'avenir.

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BIBLIOGRAPHIE

 Caroline SELMER, Toute la fonction finance, PARIS, Edition


DUNOD, 2006.

WEBOGRAPHIE

 Bkam.ma (Bank Al Maghrib)


 Finances.gov.ma
 Fx-exchange.com
 Attijaritrade.ma
 slideshare.net
 vivoenergy.com
 memoireonline.com
 banquedesetudes.com
 scribd.com

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