EL PERFIL DEL EMPRESARIO

Con el tiempo, el modelo de empresario ha ido evolucionando. Hoy día, Bill

Gates, Richard Branson y Steeve Jobs representan modelos para muchos
jóvenes europeos con ganas de seguir sus trayectorias. Corresponden a los
ejemplos de empresarios que, salidos de la nada, han sabido crear imperios.
Sin embargo, no son modelos fáciles de seguir. Las motivaciones personales
apuntan a no trabajar en grandes empresas de rígidos procedimientos, sino a
ser cada uno su propio jefe. Está claro que la situación en Europa no tiene
mucho que ver con la capacidad de la economía estadounidense para crear
empresas, donde se enseñan los pasos necesarios para crearlas, obtener
financiación o contratar empleados. También el contexto social norteamericano
permite que, si uno fracasa..., “no pasa nada, sino que lo vuelve a intentar”.

El ejemplo de una nueva raza de emprendedores como los ya citados

presidentes y fundadores de Microsoft, Apple y Virgin, respectivamente puede
que ayude a cambiar el actual estado de cosas, porque son empresarios, pero
son diferentes: no llevan traje ni corbata, se divierten y ganan un montón de
dinero. Su principal mérito es que han sabido inocular su entusiasmo a sus
equipos. Hace unos años se decía que el saco de dormir formaba parte de las
herramientas de trabajo de los profesionales de Microsoft. ¿De cuántas
empresas europeas se puede decir lo mismo?

Sin embargo, sería demasiado reductor pensar que todos los empresarios de
éxito fuesen los clónicos de los empresarios anteriormente citados. Otro
elemento que permite segmentar los perfiles proviene de las condiciones
personales que han convertido a las personas en empresario. Se diferencian
cuatro perfiles de empresario: los principiantes, los iniciados, los maduros y los
rebeldes. Lo que resulta interesante más allá de los nombres es destacar su
lógica y sus necesidades.

LOS PRINCIPIANTES: Los principiantes –relativamente cercanos al entorno empresarial– son

habitualmente estudiantes que concretan un proyecto, embarcándose en un proyecto de vida
que aúna a la vez lo personal y lo profesional. Se tienen que enfrentar con una serie de
realidades, entre otras económicas, que a lo mejor no habían integrado a priori. Su motivación
se basa naturalmente en el éxito empresarial, con unas perspectivas muy amplias, positivas,
pero a menudo mal definida.

La lógica del principiante necesita una orientación y un apoyo muy extenso, pluridisciplinar; y,
sobre todo, un anteproyecto.

LOS INICIADOS: Los iniciados se sitúan en una lógica de herencia. Con una cultura personal
cercana al mundo empresarial, están de una cierta forma predestinados a convertirse en
empresarios. Su motivación está principalmente basada en la lógica patrimonial y en seguir los
pasos del esquema familiar, consiguiendo su propia trayectoria profesional. Apoyados,
protegidos y, habitualmente, financiados por su familia, son normalmente optimistas sobre su
futuro, con además un desafío no fácil de conseguir.

La lógica del iniciado necesita apoyo en cuestiones de innovación y de recursos humanos.

LOS MADUROS: Los maduros llevan habitualmente un buen equilibrio entre su desarrollo
profesional como directivo y su entorno familiar. Inventivos, siempre tienen como meta
personal el sueño de la autonomía, y por eso han aprovechado la oportunidad de lograrlo.
Motivados por la búsqueda del equilibrio familiar, se muestran serenos con respecto al propio
desenvolvimiento de su empresa, que intentan desarrollar con un cierto sentido de la
racionalidad.

La lógica del maduro requiere, prioritariamente, un apoyo de gestión y el desarrollo de una

cierta metodología y racionalidad.

LOS REBELDES: Los rebeldes rompen con su carrera profesional, sin conocer particularmente la
dinámica empresarial. Sin obligatoriamente mucha ambición, sienten la necesidad de crear su
propio empleo y/o de tomarse una revancha sobre los acontecimientos y sobre la vida. Con un
cierto espíritu crítico, tenaces, están ante todo motivados por sus éxitos personales. Sin
embargo, actualmente, son los más afectados por las amenazas y los frenos en el desarrollo
interno de la empresa.

La lógica del rebelde necesita una orientación en la gestión comercial, prioritariamente, y en la

capacidad de trabajar en red.