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Chapitre 4

Les livres de management

INTRODUCTION
Avant de dresser l'idŽal-type des nouveaux discours sur l'entreprise, nous devons
prŽsenter succinctement le contexte gŽnŽral dans lequel ils s'inscrivent. Au milieu des annŽes
'80 appara”t un phŽnom•ne nouveau dans le monde du conseil en management. On voit
appara”tre des gourous qui promeuvent des modes ˆ un rythme qu'on n'avait jamais connu
auparavant. Les modes managŽriales se succ•dent plus rapidement et touchent ˆ chaque fois
un plus grand nombre d'entreprises. Un nouveau marchŽ est nŽ sur lequel se dŽveloppe une
activitŽ particuli•rement lucrative. Alors m•me que les rŽsultats de ces modes sont
particuli•rement dŽcevants, les managers semblent se fier de plus en plus ˆ quelques gourous,
presque exclusivement amŽricains.
Cette croissance de l'industrie du conseil en management se rŽpercute dans une activitŽ
intensive de publication chez quelques maisons d'Ždition spŽcialisŽes. La littŽrature
managŽriale constitue une niche Žconomique florissante. Afin de constituer notre idŽal-type,
nous analyserons le contenu d'une sŽrie d'ouvrages rŽdigŽs par des consultants en
management. Nous expliquerons ci-dessous la fa•on dont nous avons constituŽ notre corpus.
L'analyse comprŽhensive de ces ouvrages nŽcessite de prendre en compte la structure
argumentative qui les sous-tend. Nous dŽsirons tout particuli•rement distinguer les
reprŽsentations qu'ils vŽhiculent, les lieux selon la terminologie de la nouvelle rhŽtorique, des
arguments qui permettent de les diffuser. Il ne nous intŽresse pas de savoir comment les lieux
du management sont justifiŽs, car leur rappropriation par les cadres modifie leur contexte
d'utilisation et fait donc varier fortement la structure argumentative. Seuls les lieux sont
transfŽrŽs dans les discours tenus par les cadres en situation. Ce sont donc ceux-lˆ qui doivent
fonder notre idŽal-type.
Enfin, il faut prendre conscience que sous une enveloppe stŽrŽotypŽe, se cachent
plusieurs courrant dans le management. Nous serons donc conduit ˆ prŽsenter l'idŽal-type du
managŽrialisme, c'est-ˆ-dire du discours sur la gestion de petites Žquipes, mais Žgalement ˆ
montrer comment deux autres courants, la macro-gestion et le coaching, prŽsentent des traits
particuliers qui les Žloignent du managŽrialisme.

DES GOUROUS ET DES MODES


D'origine indienne, le terme de gourous fut mis ˆ la mode en occident par la contre-
culture de la fin des annŽes soixante. Ë l'Žpoque, il renvoyait encore ˆ des considŽrations
spirituelles liŽes au New-Age. Progressivement, il fut associŽ ˆ des considŽrations de plus en
plus terrestres et finit par dŽsigner une personne reconnue pour son expertise, tout en laissant
planer un doute quant ˆ la rŽelle valeur de celle-ci. Il semblerait que l'association du terme

101
gourou avec le management date du milieu des annŽes '801. C'est en tout cas ˆ cette Žpoque
que se dŽveloppe rŽellement une activitŽ de conseil en management fort diffŽrente de ce qui
existait jusqu'alors.
Les cadres d'entreprises ont toujours eu des conseillers dont certains acquŽrir une
influence considŽrable, tels que Taylor ou Carnegie. Mais dans les annŽes '80, ce qui n'Žtait
jusque-lˆ qu'une activitŽ presque artisanale se transforme en une industrie florissante. Une
Žtude de 19902 montre que les annŽes '80 ont produit autant de concepts managŽriaux (Cercles
de qualitŽs, excellence, restructuration, Kaiban, etc.) que les trente annŽes prŽcŽdentes.
Depuis lors, les modes managŽriales se sont succŽdŽes ˆ un rythme effrŽnŽ. Le cycle de vie
d'une mode managŽriale se raccourcit mais l'influence qu'elle exerce augmente3. Le terme de
"mode" est plus que jamais d'actualitŽ. En effet, les diffŽrents th•mes ne sont pas en
concurrence les uns avec les autres durant une m•me pŽriode de temps. Au contraire, chacun
succ•de ˆ l'autre. Lorsqu'une mode est discrŽditŽe, la suivante dŽferle encore plus forte4.
Derri•re ces modes, on trouve l'Ïuvre des gourous du management. Ceux-ci
reprŽsentent un groupe qui n'est pas clairement identifiŽ et qui ne se reconna”t pas comme tels,
la plupart du temps. Pour Peter Drucker, le plus connu d'entre eux, "gourou" n'est d'ailleurs
qu'un euphŽmisme pour "charlatan"5. DiffŽrents auteurs ont essayŽ de cerner ce groupe de
quelques dizaines de personnes. On peut les rŽpartir en trois catŽgories. Les "academic gurus"
regroupent les plus cŽl•bres professeurs des business schools nord-amŽricaines. Leur
reprŽsentant le plus emblŽmatique reste Henry Mintzberg. La deuxi•me catŽgorie est
constituŽe des "consultant gurus", c'est-ˆ-dire de praticiens de l'entreprise qui se sont lancŽs
dans le conseil. Ceux qui ne cherchent pas ˆ se faire reconna”tre comme "academic gurus"
insistent volontiers sur leur approche pragmatique de l'entreprise et n'hŽsitent pas ˆ brocarder
une trop grande rigueur scientifique. Ainsi, Tom Peters, l'un des auteurs du prix de
l'excellence reconna”t volontiers avoir truquer ses rŽsultats pour les rendre conformes au
message qu'il voulait faire passer6. Enfin, la derni•re catŽgorie, les "hero managers", regroupe
les grands patrons charismatiques, tel Jack Welch, qui transforment le succ•s de leur
entreprise en mod•le managŽrial.
Depuis les annŽes '90, les chercheurs en gestion se sont mis ˆ Žtudier le phŽnom•ne
des gourous et des modes du management. Leurs recherches portent sur plusieurs th•mes. Il
s'agit tout d'abord de l'Žtude de l'industrie du conseil en management. Certains chercheurs
tendent ˆ considŽrer que le phŽnom•ne des gourous doit •tre vu comme une partie de
l'industrie du divertissement7. Le second th•me de recherche porte sur les raisons qui poussent
les entreprises ˆ cŽder aux modes managŽriales. Les mod•les explicatifs sont nombreux8, mais
tous reconnaissent un ŽlŽment important Ê; les entreprises suivent les modes quand elles lisent

1
Jackson Brad, Management gurus and management fashions, Routledge, London, 2001, p. 10
2
Ibid., p. 13
3
Ibid., p.14
4
Abrahamson E., Fairchild G., "management fashion : lifecycles, triggers, and collective learning Processes" in
Administrative Science Quarterly n¡ 44, 1999, p.723
5
Jackson, op. cit., p.10
6
Peters Tom, "Tom Peters's True Confessions" in Fast Company N¡53, december 2001, pp. 78 et sq.
7
Collins David, Management Fads and Buzzwords, Routledge, London, 2000, p.79
8
Jackson, op. cit., pp. 22 et sq.

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que les entreprises concurrentes le font9. Ainsi, la production de commentaires sur les modes
managŽriales - et certaines revues sont spŽcialisŽes dans ce domaine Ð produit un effet de
renforcement qui explique le succ•s toujours croissant de chaque nouvelle mode. Enfin,
certaines recherches portent sur l'efficacitŽ des mŽthodes de management ˆ la mode. Ces
domaines de recherche ne rentrent pas dans la ligne de cette th•se, et nous ne les analyserons
pas plus en dŽtail. Deux rŽsultats mŽritent nŽanmoins notre attention.
Tout d'abord, en termes d'efficacitŽ, il est tr•s clair que les modes managŽriales
n'apportent pas grand-chose aux entreprises. Toutes les Žtudes sur ce sujet confirment que
l'implantation d'outil de management ˆ la mode n'accro”t pas les rŽsultats des entreprises. Les
taux de satisfaction chez les cadres sont gŽnŽralement de l'ordre de 20 ˆ 30 %. En 1992, sur
500 entreprises amŽricaines ayant implŽmentŽes le Total Quality Management, seul un tiers
d'entre elles affirment avoir observŽ un impact significatif en termes de rentabilitŽ. Dans une
Žtude de 1994 sur les cadres de 100 grandes entreprises ayant expŽrimentŽ une vingtaine de
programmes d'amŽlioration organisationnelle, 75 % des managers se dŽclarent dŽ•us par les
rŽsultats. L'insatisfaction des consommateurs est dŽjˆ assez inquiŽtante, mais, de plus, certains
chercheurs sugg•rent que les modes managŽriales causent des dommages aux entreprises qui
les mettent en Ïuvre10. Trois facteurs expliquent cela. Tout d'abord, l'implŽmentation d'un
programme ˆ la mode crŽe des attentes irrŽalistes chez les cadres, et la diffŽrence entre la
rŽalitŽ et les promesses serait une cause de dŽmotivation par la suite. Ensuite, la mise en place
de ce genre de programme concentre l'attention de tout le sommet stratŽgique de l'entreprise,
limitant par lˆ l'attention aux probl•mes qui peuvent surgir dans l'environnement. Enfin, ces
projets portent en eux les germes d'une division interne liŽe aux enjeux stratŽgiques. Les
dŽpartements qui risquent de perdre leur influence politique vont rentre dans une guerre de
tranchŽe avec la direction, rŽduisant par lˆ l'efficacitŽ gŽnŽrale de l'entreprise. Vu la
mŽdiocritŽ des rŽsultats obtenus, le jeu n'en vaut pas la chandelle.
En second lieu, il faut constater que le phŽnom•ne des gourous est typiquement
amŽricain. On ne retrouve pas un tel engouement dans le reste du monde11. Alors m•me que
les premi•res modes managŽriales s'appuient sur les exemples japonais, on ne trouve pas de
gourous au Japon. Seul Ikujiro Nonaka est parvenu ˆ percer rŽcemment. De m•me, ce n'est
que rŽcemment que sont apparus les "eurogurus" tels que Manfred Kets de Vries. Dans tous
les pays europŽens, le marchŽ se partage entre les grands gourous nord-amŽricains et les petits
gourous locaux. Si chaque pays entretient une production locale, rare sont les non-amŽricains
qui parviennent ˆ percer sur le marchŽ mondial. On aurait pu s'attendre ˆ ce que l'Allemagne,
puissance Žconomique rŽgionale en Europe, produise quelques cŽlŽbritŽs, mais il n'en est rien.
Plus surprenant encore, on ne conna”t pas de gourous anglais. La barri•re de la langue ne joue
pourtant pas dans ce cas. Face ˆ cette constatation Žtonnante, la plupart des chercheurs
Žvoquent des questions culturelles. Les managers anglais, par exemple, auraient une plus
grande propension ˆ apprendre de leur expŽrience personnelle, alors que les AmŽricains
seraient plus enclins aux solutions clŽ en main. HŽlas, on manque de recherches comparatives

9
Abrahamson, op. cit., p. 732
10
Jackson, op. cit., p.19
11
Ibid., p.11

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sur ce domaine, la plupart des chercheurs Žtant eux-m•me amŽricains ne se sont pas vraiment
penchŽs sur la question.

LES LIVRES ETUDIES


Les gourous, et les modes qu'ils popularisent, constituent donc un phŽnom•ne
relativement rŽcent. Depuis les annŽes '80, les discours sur l'organisation ont connu une
transformation nette. Ils ne sont plus portŽs en prioritŽ par les universitaires ou les chefs
d'entreprises. Ils sont dŽsormais diffusŽs par un groupe social qui en a fait une affaire
lucrative. Vu leurs tarifs prohibitifs12, la rencontre physique avec les gourous restent le
privil•ge de quelques-uns, mais dans leur sillage s'est constituŽe une florissante activitŽ de
publication d'ouvrage ˆ destination des cadres. Notre analyse du discours sur le management
se basera sur ces ouvrages.
On retrouve dans le secteur de la publication les caractŽristiques que nous avons
prŽsentŽes ˆ propos des gourous. Le secteur est enti•rement dominŽ par la littŽrature nord-
amŽricaine. Dans chaque pays, quelques auteurs locaux, mais, ˆ quelques rares exceptions
pr•s, seuls les AmŽricains parviennent ˆ atteindre une diffusion mondiale13. On ne retrouve
bizarrement aucun ouvrage populaire qui soit Žcrit par un Allemand ou un Japonais. Une
analyse de la diffusion des ouvrages de management en Su•de apporte le rŽsultat suivant14.
Plus les canaux de distributions s'adressent au grand public, plus la proportion d'ouvrage
amŽricain est importante. Si dans les universitŽs, on accorde une place importante ˆ des
auteurs europŽens, dans les clubs de management et dans les librairies spŽcialisŽes, on ne
trouve que des auteurs amŽricains et quelques auteurs locaux.
Par ailleurs, les auteurs peuvent •tre rŽpartis selon la m•me classification que les
gourous. Dans les collections spŽcialisŽes, on trouvera trois types d'auteurs, des enseignants
universitaires, des consultants et des chefs d'entreprise. Pour notre recherche, nous avons
dŽcidŽ de ne prendre en compte que les ouvrages Žcrit par des consultants. Ils nous semblent
les plus propices ˆ mettre en Žvidence un discours spŽcifique ˆ destination des cadres. Ë la
diffŽrence des deux autres catŽgories d'auteurs, les consultants vivent de la diffusion de leur
discours vers le milieu particulier des cadres. Les ouvrages font souvent office de carte de
visite afin de s'attirer de nouveaux clients. Plus que les autres, les consultants inscrivent la
rŽdaction de leurs livres dans une logique de sŽduction par rapport au public spŽcifique des
cadres. C'est donc lˆ que le discours sera le plus spŽcifique et le plus reprŽsentatif.
La composition d'un corpus de livre n'est pas choses aisŽes. En effet, il nous paraissait
logique de sŽlectionner notre corpus en fonction des livres les plus vendus. Mais, les maisons
d'Žditions refusent de communiquer les chiffres de vente qu'elles rŽalisent. Les listes des
meilleures ventes que l'on peut trouver •a et lˆ sont rŽalisŽes ˆ partir des donnŽes de quelques
grosses librairies et restent tr•s subjectives. Nous avons donc procŽdŽ ˆ un Žchantillonnage en
fonction des livres les plus mis en Žvidence dans une tr•s grande librairie. Nous avons
sŽlectionnŽ les titres sur base de deux crit•res. Tout d'abord, la maison d'Ždition. Quatre

12
25.000 ˆ 50.000 $ par jour selon Jackson, op.cit., p.12
13
Furusten Staffan, Popular management books, Routledge, London, 1999, p. 73
14
Ibid., pp. 58 et sq.

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maisons d'Žditions sont particuli•rement orientŽes sur le marchŽ du management, Dunod,
Editions d'Organisations, Maxima et Village Mondial. Nous avons donc ŽcartŽ les livres
publiŽs chez des Žditeurs moins spŽcifiques car ils visent probablement un public diffŽrent.
Ensuite, nous n'avons retenu que les livres publiŽs par des consultants, pour les raisons
mentionnŽes prŽcŽdemment. La liste dŽfinitive est la suivante.
• Albert E., Emery J.-L., Le manager est un psy, Ed. d'Organisation, Paris, 1998, 190 p.
• Albert E., Nguyen Nhon D., N'obŽissez plus !, Ed. d'Organisation, Paris, 2001, 212 p.
• Baranski Laurence, Le manager ŽclairŽ, Ed. d'Organisation, Paris, 2001, 353 p.
• Bernole AndrŽ, Le coaching des vendeurs, Ed. d'Organisation, Paris, 2002, 176 p.
• Blanchard K., Johnson S., Le Manager Minute, Ed. d'Organisation, Paris, 1987, 115 p.
• Bucci Ampelio, Quand les idŽes m•nent l'entreprise..., Dunod, Paris, 1998, 160 p.
• Burgaud Didier, Le salaire ne fait plus tout..., Ed. d'Organisation, Paris, 2002, 179 p.
• De Brabandere Luc, Le Management des IdŽes, Dunod, Paris, 1998, 187 p.
• Devillard Olivier, Coacher, Dunod, Paris, 2001, 248 p.
• Duluc Alain, Leadership et Confiance, Dunod, Paris, 2000, 224 p.
• Esnault N., Maige C., Le Manager Equilibriste, Dunod, Paris, 2001, 230 p.
• Grouard B., Meston F., L'Entreprise en Mouvement, Dunod, Paris, 1998, 336 p.
• Hammer M., Champy J., Le Reengineering, Dunod, Paris, 1993, 247 p.
• Higy-Lang C., Gellman C., Le Coaching, Ed. d'Organisation, Paris, 2000, 356 p.
• LagrŽe O., Magne L., e-Management, Dunod, Paris, 2001, 195 p.
• Le Saget Meryem, Le Manager Intuitif, Dunod, Paris, 1992, 328 p.
• Nordstršm K., Ridderstrale J., Funky Business, Ed. Village Mondial, Paris, 2000, 256 p.
• Ostroff Frank, L'Entreprise Horizontale, Dunod, Paris, 2000, 247 p.
• Pierson Marie-Louise, L'intelligence relationnelle, Ed. d'Organisation, Paris, 1999, 252 p.
• SŽrieyx HervŽ, Le ZŽro MŽpris, Dunod, Paris, 1999, 233 p.
• Van Den Bulke P., Mon•me I., Le Management Relationnel, Dunod, Paris, 1999, 220 p.
• Whitmore John, Le guide du Coaching, Maxima, Paris, 2001, 174 p.

STRUCTURE ARGUMENTATIVE DES OUVRAGES DE MANAGEMENT.


Selon la terminologie de Perelman et Olbrechts-Tyteca15, toute structure
argumentative est constituŽe quatre ŽlŽments fondamentaux, l'auditoire, l'accord, les lieux et
les arguments.
L'auditoire regroupe toutes les personnes auxquelles le message est destinŽ. L'orateur
devra prendre en compte les spŽcificitŽs de son auditoire pour dŽvelopper son argumentation.
Dans le cas le plus gŽnŽral, celui d'un discours scientifique par exemple, on parlera d'un
auditoire universel, c'est-ˆ-dire que l'argumentaire doit valoir pour toute personne sans
distinction de lieux ni de temps. En pratique, la plupart des discours s'adressent ˆ des
auditoires particuliers et ne prŽsentent donc pas la m•me rigueur argumentative. L'auteur d'un

15
Perelman Cha•m, Olbrechts-Tyteca Lucie, TraitŽ de l'argumentation, Editions de l'UniversitŽ Libre de
Bruxelles, Bruxelles, 1988, pp. 22 et sq

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livre de management s'adresse ˆ l'ensemble des cadres susceptibles de lire son livre. Il s'agit
donc pour lui de fournir une structure argumentative qui puisse convaincre chacun des
lecteurs potentiels. Mais ces lecteurs sont clairement identifiŽs dans leur statut social et leur
moment historique. Les reprŽsentations vŽhiculŽes doivent convenir ˆ cet auditoire particulier.
Si l'on voulait voir par la suite comment les arguments des ouvrages managŽriaux sont repris
par les cadres, il faudrait tenir compte des diffŽrences structurelles dans la nature de leur
auditoire respectif. Le cadre en situation s'adresse ˆ un auditoire tr•s spŽcifique, rarement plus
d'une vingtaine de personnes, dont il conna”t les habitudes de pensŽe. Par ailleurs, il dispose
de moins de temps pour dŽvelopper sa pensŽe et doit produire des effets immŽdiats. Il optera
donc pour des formes d'argumentations qui peuvent •tre efficaces sur son auditoire particulier,
sans pouvoir •tre transposŽe telle quelle ailleurs.
L'accord constitue le point de dŽpart de toute argumentation. Il est impossible de
dŽmarrer une dŽmonstration sans avoir au prŽalable identifiŽ un ŽlŽment tenu pour Žvident
pour l'ensemble de l'auditoire. Cet accord est un fait social. L'auditoire partage la croyance en
cette reprŽsentation, peut importe qu'elle soit objectivement valide ou pas. Cet accord peut
•tre remis en cause, et il faudra alors aller chercher en amont une nouvelle proposition faisant
accord. Il est Žvident que, plus le public est large et diversifiŽ, plus l'accord est difficile ˆ
trouver. Une proposition faisant l'accord pour tout public est appelŽe un lieu commun. Dans la
plupart des ouvrages de management, l'accord fondamental est sans conteste la prŽsence
quotidienne du changement. Nous y reviendrons dans notre idŽal-type, mais il est nŽcessaire
de comprendre qu'il s'agit lˆ d'une vŽritŽ d'Žvidence pour les lecteurs, il ne se discute pas, il ne
se justifie pas. Dans l'argumentation de ces ŽlŽments, il est tenu pour acquis que chaque
lecteur est confrontŽ ˆ des situations de changement qui le dŽpassent et qu'il a intimement
conscience qu'il en est ainsi dans tout le monde Žconomique. Remettre en cause l'accord
fondamental, l'omniprŽsence du changement, ferait s'Žcrouler l'ensemble de l'argumentation
dŽveloppŽe. C'est donc, par excellence, un point qui ne se discute pas et qui est considŽrŽ
comme acquis avant m•me l'achat du livre.
Le troisi•me ŽlŽment d'une argumentation est l'ensemble des lieux du discours. Les
lieux sont les ŽlŽments, reprŽsentations, croyances, etc. que l'orateur souhaite faire partager ˆ
son public. Ce sont les lieux qui justifient que l'orateur se lance dans un exercice rhŽtorique. Il
n'y a pas de discours sans lieux ˆ faire partager. Le but du discours est de transmettre des
lieux, par exemple l'ŽgalitŽ fondamentale entre les personnes, la nŽcessitŽ d'une Žthique dans
les relations humaines, la supŽrioritŽ organisationnelle du projet, etc. Il s'agit lˆ du cÏur de
notre Žtude. L'idŽal-type que nous dresserons du discours managŽrial doit rendre compte des
reprŽsentations vŽhiculŽes telles que les acteurs peuvent se les rŽapproprier. Il faut donc, en
quelque sorte, se dŽbarrasser du bruit de fond que produisent des structures argumentatives
spŽcifiques au format livresque. Non pas que ces structures soient sans influence sur le
lecteur, mais un cadre ne rŽŽcrira pas un livre. Il rŽutilisera les reprŽsentations dans des
situations spŽcifiques et le plus souvent sous la forme orale. La structure argumentative devra
se soumettre ˆ cette modalitŽ d'utilisation des reprŽsentations. L'acteur ne reproduira donc pas
les m•mes encha”nements logiques lors de sa propre argumentation. Par contre, les lieux
seront probablement les m•mes dans les deux formats.

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Enfin, les lieux sont reliŽs les uns aux autres ˆ l'aide d'arguments. Si l'on compare un
discours ˆ un Ždifice, les arguments forment le ciment entre les briques que reprŽsentent les
lieux. Les arguments forment le liant d'un discours, leur qualitŽ garantira l'adhŽsion aux lieux
vŽhiculŽs. Ainsi, l'argumentation part d'un lieu commun, qui fait accord pour tout l'auditoire,
et cherche ˆ opŽrer le transfert de cet accord vers des lieux plus spŽcifiques ˆ l'aide
d'arguments sŽlectionnŽs en fonction de son auditoire. Les arguments considŽrŽs comme
valables dans la communautŽ scientifique sont bien moins nombreux que ceux qui
fonctionnent face ˆ d'autres auditoires. Par exemple, dans le manager minute, Blanchard et
Johnson utilisent quasi exclusivement la technique du mod•le16. Ils nous prŽsentent un
manager imaginaire qui a toutes les qualitŽs et nous montrent comment il se conduit. Le
message est Žvident : "comportez-vous comme luiÊ!". Les qualitŽs et les comportements de ce
manager mod•le, qui dŽvoilent les lieux du discours, n'ont presque plus besoin d'•tre justifiŽs
autrement. Le fait que le mod•le se comporte ainsi est suffisant. Dans Funky Business,
Nordstršm et Ridderestrale utilisent des figures de styles qu'on qualifie de figures de
prŽsence17. Ils accumulent les anecdotes et les phrases ˆ l'emporte-pi•ce pour produire, dans
l'esprit du lecteur, un effet de rŽpŽtition. Cette rŽpŽtition rend le lecteur conscient de
l'omniprŽsence du changement. Cette technique, particuli•rement aga•ante pour le
scientifique, peut se rŽvŽler efficace face ˆ d'autres publics. D'autres auteurs, enfin, utilisent
de fa•on rŽguli•re l'argument d'autoritŽ18. Le manager est un psy d'Albert et Emery se rŽf•re
systŽmatiquement aux sciences, le plus souvent ˆ la psychologie, pour convaincre des m•mes
lieux. ? Baransky, dans le manager ŽclairŽ, convoque, sur le m•me pied, Ilya Prigogine et
Michel Fugain pour justifier l'astrologie19. Le scientifique aurait tendance ˆ valoriser les
reprŽsentations ŽpaulŽes par un raisonnement logique plut™t que par des anecdotes. Mais le
scientifique ne fait pas partie de l'auditoire Ê; ce qui doit nous intŽresser, c'est la diffusion des
reprŽsentations. Il nous importe prioritairement de mette en Žvidence les lieux qui sont
prŽsentŽs, sans nous occuper de la nature des arguments utilisŽs, car ceux-ci varieront bien
plus frŽquemment en fonction des orateurs et des auditoires. Si le discours managŽrial est
porteur d'une forme de lŽgitimitŽ, c'est ˆ travers les lieux qu'il la diffuse.
Le souci de diffŽrencier les lieux et les arguments nous Žvitera de tomber dans le pi•ge
que tendent certains ouvrage. En effet, en Žcrivant un ouvrage de management, l'auteur ne se
contente pas d'argumenter sur les reprŽsentations qu'il dŽsire faire partager. Il argumente aussi
sur son droit d'argumenter. Cette mŽta-argumentation s'appuie sur des lieux et des arguments
qui peuvent diffŽrer de ceux que l'auteur cherche ˆ faire passer. Par exemple, la mise en
Žvidence par l'auteur des nombreuses expŽriences dont il a tirŽ ses enseignements participe de
cette mŽta-argumentation et ne concerne pas notre sujet. Il faut donc y •tre particuli•rement
attentif. En particulier, cette mise en sc•ne de sa propre compŽtence est tr•s sensible dans les
ouvrages sur le coaching. Aujourd'hui en France, la petite communautŽ auto-proclamŽe des
coachs tentent de s'imposer comme une profession ˆ part enti•re. Pour ce faire, chaque

16
Ibid., pp. 488 et sq.
17
Ibid., pp.235 et sq.
18
Ibid., pp. 410 et sq.
19
Baranski Laurence, Le manager ŽclairŽ, Editions d'Organisation, Paris, 2001, pp. 94-96

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ouvrage sur le coaching doit commencer par des dŽfinitions strictes du coaching et de ce qui
le diffŽrencie de toutes les autres activitŽs Ê: management, consulting, psychanalyse, etc. Les
auteurs doivent se positionner eux-m•mes comme des coachs vŽritables dont le
professionnalisme tranche avec l'activitŽ de petits charlatans. Dans ce mouvement d'auto-
lŽgitimation, les auteurs s'emparent de toutes les images traditionnelles du mŽtier. Pourtant,
les lieux spŽcifiques du coaching, ceux qui fondent le discours, ne rel•vent pas du tout du
mŽtier. Il faut donc faire attention ˆ ne pas confondre le discours sur le mŽtier de coach, qui
cherche ˆ lŽgitimer l'auteur, et le discours sur le coaching, qui vŽhicule des reprŽsentations
tr•s diffŽrentes. Les commentateurs oublient trop souvent de faire cette distinction qui est
pourtant capitale pour la bonne comprŽhension des spŽcificitŽs du coaching.

UNE HETEROGENEITE DISCRETE


Tous les livres ŽtudiŽs traitent du management au sens le plus large du terme. Mais ils
ne traitent pas tous des m•mes aspects. On peut distinguer trois grand th•mes qui imposent
chacun leur logique propre. La plupart traitent de la gestion d'une Žquipe, groupe projet ou
service. Ces ouvrages sont destinŽs ˆ des cadres moyens et offrent une reprŽsentation des
rapports sociaux en groupe, du rapport ˆ ses subordonnŽs. Une autre sŽrie d'ouvrages traitent
de l'entreprise ˆ un niveau plus large. DestinŽs aux cadres supŽrieurs, ces ouvrages prŽsentent
les moyens de modifier les structures d'une entreprise. Enfin, le coaching propose une relation
en face ˆ face extr•mement personnalisŽe. Le manager coachŽ se voit en quelque sorte coupŽ
de son Žquipe qui se retrouve renvoyŽe dans un environnement comprenant Žgalement les
coll•gues et les supŽrieurs du coachŽ.
Bien que la littŽrature managŽriale soit souvent prŽsentŽe comme un ensemble
homog•ne, idŽe renforcŽe par la similitude dans le marketing des maisons d'Ždition, elle ne
forme pas un tout cohŽrent et nous devons y distinguer trois tendances. Les chapitres suivants
seront consacrŽs ˆ une prŽsentation dŽtaillŽe de ces trois tendances, mais relevons dŽjˆ les
points les plus importants.
La plus grande partie des ouvrages analysŽs s'adressent ˆ l'encadrement moyen et
portent sur la gestion d'un service, d'un dŽpartement, ou d'un projet. Ils prŽsentent les traits les
plus marquŽs d'un nouveau discours sur les organisations. Tous ces ouvrages communient
dans un culte dŽmesurŽ du changement. Le changement est prŽsentŽ comme la rŽalitŽ la plus
profonde et la plus essentielle de notre existence. Le r™le des cadres est de guider et
d'entretenir le changement, vecteur de toutes les transformations de la sociŽtŽ. Pour ce faire,
ils doivent s'appuyer sur les groupes-projets et garantir en leur sein une communication
ouverte et efficace. Cette derni•re ne se con•oit que dans une relation Žthique ˆ l'autre afin de
lui permettre d'exprimer son authenticitŽ. Pour dŽsigner ce courrant, nous parlerons de
managŽrialisme.
Nous parlerons de macro-gestion, pour dŽsigner les ouvrages qui portent sur la gestion
globale de l'entreprise. Des livres comme le reengineering ne se prŽoccupent pas de
l'organisation et de l'ambiance au sein des services. Leur perspective est plus large et s'adresse
aux cadres dirigeants qui ont les moyens de modifier les structures de leur entreprise.
L'approche se veut beaucoup plus rationnelle et insiste sur les rationalitŽs dont doit faire

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preuve l'organisation. Le changement n'y est vu que comme une Žtape temporaire entre deux
Žtats stables et perd son caract•re messianique.
Enfin, le courrant du coaching est aujourd'hui le reprŽsentant d'une perspective
personnaliste de l'entreprise. On y accorde une importance cruciale ˆ la personnalitŽ du
manager. Par un effort soutenu de sa volontŽ, celui-ci peut modifier profondŽment son
environnement quelle que soit sa position officielle dans l'entreprise. Le coaching Žtablit une
rupture entre les personnes normales qui suivent le train-train des habitudes et les managers
qui parviennent ˆ exprimer pleinement leur potentiel et prennent en main le destin de leur
organisation. En tant que ce discours prend rŽguli•rement des accents charismatiques et qu'il
insiste sur le r™le de la personne dans toute sa singularitŽ, nous le qualifierons de
personnalisme charismatique.
Nous pouvons dresser un tableau des ouvrages analysŽs en fonction de leur
appartenance ˆ l'un de ces trois courants. ƒvidemment, certains livres n'appartiennent pas
clairement ˆ l'un ou l'autre, ils prŽsentent des caract•res mixtes qui les rendent inclassables.
NŽanmoins, la plupart des ouvrages s'inscrivent sans difficultŽ dans une des catŽgories.
ManagŽrialisme Le manager est un psy (Albert, Emery), N'obŽissez plus ! (Albert,
Nguyen) Laurence, Le manager ŽclairŽ (Baranski), Le Manager
Minute (Blanchard, Johnson), L'Entreprise en Mouvement (Grouard,
Meston), Le Manager Intuitif (Le Saget), Funky Business
(Nordstršm, Ridderstrale), L'intelligence relationnelle (Pierson), Le
ZŽro MŽpris (SŽrieyx).
Macro-gestion Quand les idŽes m•nent l'entreprise... (Bucci), Le Reengineering
(Hammer, Champy), L'Entreprise Horizontale (Ostroff), Le
Manager Equilibriste (Esnault, Maige).
Personnalisme Coacher (Devillard), Le Coaching (Higy-Lang, Gellman), Le guide
charismatique du Coaching (Whitmore)
Caract•re mixte Le coaching des vendeurs (Bernole), Le salaire ne fait plus tout...
(Burgaud), Leadership et Confiance (Duluc), e-Management
(LagrŽe, Magne), Le Management Relationnel (Van Den Bulke,
Mon•me), Le Management des IdŽes (De Brabandere).

CONCLUSION
La littŽrature managŽriale prend place au sein d'un phŽnom•ne plus large caractŽrisŽ
par la montŽe en puissance de la mode dans les techniques de gestion. Les ouvrages et les
modes du management sont de toute Žvidence des phŽnom•nes proprement nord-amŽricains.
En Europe, le marchŽ est dominŽ par les gourous amŽricains et complŽtŽ par quelques auteurs
nationaux. Mais aucun grand nom europŽen n'a pu percer sur le marchŽ mondial. La presque
totalitŽ des livres dont nous allons nous servir pour construire notre idŽal-type du
managŽrialisme sont donc d'origine amŽricaine ou fran•aise. En pratique, le corpus reste
unifiŽ car les seconds s'inspirent clairement des premiers.

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Ë la lecture de ces ouvrages, nous dŽcouvrons qu'ils ne forment pas un tout homog•ne.
A priori, le marketing des maisons d'Ždition cache ces diffŽrences sous un emballage
uniforme. Mais on y dŽcouvre trois types de prŽoccupations qui affectent le contenu des
ouvrages. Nous appellerons managŽrialisme l'ensemble des discours sur la gestion d'Žquipe au
sein de service ou de groupe projet. C'est au cÏur de ce managŽrialisme que se joue les
mutations les plus profondes en termes de lŽgitimitŽ. Mais il nous faudra aussi accorder une
attention aux deux autres courants, dont les diffŽrences avec le managŽrialisme feront d'autant
mieux ressortir la spŽcificitŽ de celui-ci. Nous classons dans la macro-gestion les ouvrages qui
s'adressent aux cadres supŽrieurs et dirigeants, ceux qui ont la possibilitŽ d'agir sur les
structures de leur organisation. Le discours insiste beaucoup plus sur la rationalitŽ
instrumentale au service d'une conception tr•s techniciste de l'entreprise. D'autre part, nous
aborderons les ouvrages sur le coaching en mettant en Žvidence leur inscription dans un
courant plus large qui insiste sur la possibilitŽ pour quelques personnes de contr™ler
enti•rement leur environnement quel que soit leur position hiŽrarchique, le personnalisme
charismatique.

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