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¿LA ESTRATEGIA SE IMPLEMENTA A TRAVÉS DE PROYECTOS?

Evidencia contraria de un líder en


Nueva Gestión Pública.

Raymond Young (a),

Michael Young (a),

Ernest Jordan (b),

Paul O'Connor (c)

(a) Facultad de Ciencias de la Información e Ingeniería, Universidad de Canberra, ACT 2601,


Australia

(b) Escuela de Graduados de Administración, Universidad Macquarie, North Ryde NSW 2109,
Australia

(c) Universidad RMIT, Australia.

Recibido el 23 de septiembre de 2010; recibido en forma revisada el 14 de marzo de 2012;


aceptado el 20 de marzo de 2012

Abstract.

Este documento informa sobre la efectividad de la gestión del proyecto y los marcos de inversión
en el estado de Victoria. Encuentra la gestión del proyecto y las prácticas de inversión
comparables con las mejores prácticas, pero también encuentra 100 mil millones de dólares
invertidos en proyectos durante la última década sin una evidencia de mejora en los objetivos
estratégicos. Concluye que puede haber deficiencias sistémicas en nuestros marcos de gestión e
inversión de proyectos. Sugiere que las deficiencias en la forma en que los proyectos se
seleccionan y administran actualmente limitan la capacidad para alcanzar los objetivos
estratégicos. Se recomienda realizar investigaciones futuras para desarrollar la gestión del
programa, la gestión de la cartera y la gestión del proyecto para aumentar la probabilidad de que
se implemente la estrategia.

© 2012 Elsevier Ltd. APM e IPMA. Todos los derechos reservados.

1. Introducción.

Este documento informa sobre la efectividad de la gestión del proyecto y los marcos de inversión
en el estado de Victoria.

Esto es de interés general porque se considera que el Estado de Victoria es uno de los líderes
internacionales en Nuevo Público (Greve y Hodge, 2007). La nueva gestión pública es relevante
tanto para el sector privado como para el público porque es un enfoque que aplica las técnicas de
gestión del sector privado al sector público para mejorar la eficiencia y los resultados (Barzelay,
2001).

La Oficina del Auditor General de Victoria (VAGO) creía que los marcos de gestión e inversión de
proyectos victorianos estaban a la vanguardia de la práctica de la industria, pero les preocupaba
que se encontraran los mismos problemas en las auditorías del rendimiento de los proyectos.
Encargaron la investigación en este documento luego de que se desarrollaran nuevos desarrollos
en Australia en el área de gobernanza de proyectos de TI (AS8016, 2010; HB280, 2006; ISO 38500,
2008).

Su objetivo fue evaluar las prácticas de gestión e inversión del proyecto victoriano en comparación
con la literatura académica y las nuevas normas para evaluar la probabilidad de debilidades
sistémicas. Las preguntas de investigación informadas en este documento son:

• Éxito del proyecto: ¿se llevan a cabo proyectos dentro del sector público de Victoria para alcanzar
los objetivos estratégicos (como lo sugieren los nuevos estándares de gobernanza del proyecto)?

• ¿Los marcos de gestión e inversión del proyecto del sector público de Victoria son comparables
con las mejores prácticas? ¿Hay debilidades sistémicas?

Estas preguntas de investigación son de interés para la comunidad de gestión de proyectos porque
la investigación se lleva a cabo en lo que se espera que sea un caso ejemplar. Si se encuentran
deficiencias en el estado de Victoria, es probable que estas deficiencias estén más extendidas. La
primera pregunta también es de interés general porque proporciona un contexto para explorar si
los proyectos son (PÁGINA 887 TRADUCIDA) emprendidos para implementar la estrategia en la
práctica y si las estrategias realmente se están implementando.

Este documento procederá resumiendo la literatura que se usará para evaluar los marcos de
gestión e inversión del proyecto en el estado de Victoria. La metodología para recopilar datos será
discutida. Los resultados serán presentados.

Los resultados serán discutidos y finalmente se harán conclusiones para resumir los hallazgos
clave.

2. Literatura.

La revisión de la literatura proporcionará el contexto para evaluar los marcos de gestión e


inversión de proyectos de Victoria.

Primero, se revisará la diferencia entre el éxito de la gestión del proyecto y el éxito del proyecto
para resaltar la relación con la alta dirección y la estrategia. A continuación, se resumirá la
literatura de estrategia para proporcionar un contexto para la revisión de la gestión de la cartera,
la gestión del programa y la gobernanza del proyecto.

2.1. Éxito de la dirección del proyecto vs. éxito del proyecto

El problema del fracaso del proyecto de TI sigue sin resolverse a pesar de cincuenta años de
intenso esfuerzo (Sauer 1993, 1999). Si se deben creer las estadísticas ampliamente apoyadas de
Standish, la tasa de fallas en realidad se ha deteriorado en los últimos ocho años (Standish, 2003,
2009). La evidencia es bastante fuerte de que el problema no se limita a los proyectos de TI.

Lovallo y Kahneman (2003) describen resultados decepcionantes con todo tipo de grandes
proyectos de capital en áreas tan diversas como la fabricación, el marketing y las fusiones y
adquisiciones. Sin embargo, el problema rara vez se aborda porque el reconocimiento de la falla
puede limitar la carrera (Morrill, 1995). Tanto los gerentes como los profesionales tienden a
ocultar el problema aprovechando definiciones ambiguas de éxito y fracaso y simplemente
declaran que los proyectos tienen éxito en términos de los criterios en los que no falló (Falconer y
Hodgett, 1999; Rocheleau, 2000).

Cuando se hace la distinción entre el éxito del proyecto (realización de los resultados esperados) y
el éxito de la gestión del proyecto (a tiempo en el presupuesto en calidad), resulta claro que el
éxito del proyecto es más importante (Baccarini, 1999; Cooke-Davies, 2002; de Wit, 1985). Por
ejemplo, la construcción de una ciclovía (o cualquier activo físico) podría considerarse un éxito de
gestión de proyecto si se completa a tiempo y dentro del presupuesto, pero si el objetivo es
reducir la congestión, solo podría ser un éxito de proyecto. si las personas realmente usan el carril
bici y se reduce la congestión. El éxito de la gestión del proyecto no es suficiente para el éxito del
proyecto y la evidencia sugiere que solo están débilmente relacionados (Markus et al., 2000). La
evidencia adicional sugiere que menos de un tercio de los proyectos brindan beneficios
comerciales (Willcocks, 1994; Young, 2006) y tal vez tan solo un 10% de proyectos realmente
cumplen lo prometido (Clegg et al., 1997).

Para reducir el fracaso del proyecto, la sabiduría convencional es centrarse en metodologías de


proyectos, participación del usuario, planificación de alto nivel y personal de proyectos de alta
calidad (Young y Jordan, 2008). Sin embargo, las metodologías de proyectos ahora están en uso
generalizado (Clegg et al., 1997) pero las altas tasas de falla han persistido. Esto sugiere que la
sabiduría convencional es inadecuada.

Dos importantes organizaciones de gestión de proyectos, APMG y PMI, encargaron recientemente


importantes estudios y concluyeron que, aunque las herramientas de gestión de proyectos eran
bastante maduras, su valor no se podía demostrar de manera concluyente (Thomas y Mullaly,
2008). El estudio APMG encontró que las principales deficiencias no estaban en sus metodologías
sino en áreas tales como la gobernanza del proyecto y el apoyo de la alta dirección,
(Sargeant,2010).

Desde hace tiempo se reconoce que es importante el apoyo de la alta dirección, pero los textos de
gestión de proyectos tienen poca o ninguna orientación para los altos directivos. Gran parte de los
consejos para los altos directivos es poco más que elogio y exhortación (Emery, 1990; Izzo, 1987;
Jarvenpaa e Ives, 1991; Lederer y Mendelow, 1988; Schmitt y Kozar, 1978). Este es un problema
importante porque el apoyo de la alta dirección se ha confirmado recientemente como el factor
más importante para el éxito del proyecto y la implicación es que tanto de nuestra investigación y
práctica actuales pueden estar mal dirigidas (Young y Jordan, 2008). Pocos altos directivos
consideran que la gestión de proyectos sea una cuestión de interés directo (Crawford, 2005). Los
altos directivos parecen estar mucho más interesados en el gobierno corporativo, la estrategia y el
poder personal (AICD, 2009; Donaldson y Lorsch, 1983; Morrill, 1995).

Conceptualmente, la diferencia de énfasis entre los altos directivos y los gerentes de proyectos no
debería ser una barrera importante. La preocupación de la alta gerencia con la estrategia está
estrechamente alineada con el concepto de éxito del proyecto: la realización de los beneficios
esperados.

La literatura de gestión comprende cada vez más los proyectos en el contexto de la


implementación de la estrategia (Kwak y Anbari, 2009) y la literatura de gestión de proyectos
recomienda encarecidamente que los proyectos se inicien alineados o proporcionen una
estrategia (Jamieson y Morris, 2007; Pellegrinelli y Bowman, 1994). Cuando los proyectos fallan,
uno esperaría que la estrategia se vea comprometida. Sin embargo, en la práctica, los altos
directivos no comparten casi nada en común con las inquietudes de los directores de proyecto,
que tienden a centrarse estrictamente en el éxito de la gestión del proyecto (a tiempo y dentro del
presupuesto). El contraste podría ser análogo al del capitán de un barco mirando a lo lejos con un
telescopio tratando de comunicarse con un científico que mira al microscopio. La visión
estratégica de la alta dirección vista a través de un telescopio casi no se superpone con la visión de
los gerentes de proyectos mirando a través de su microscopio.

2.2. Gestión de proyectos

El discurso de la comunidad de gestión de proyectos (libros de texto, investigadores y


profesionales) enfatiza las preocupaciones "microscópicas" relacionadas con el tiempo asignado al
presupuesto para la entrega de calidad (Kerzner, 2009; Morris y Pinto, 2007; PMI, 2000). La
disciplina de gestión de proyectos ha sido acusada de tener un ingenuo tipo de pensamiento
mágico donde se supone que los beneficios fluirán automáticamente cuando se completan los
proyectos (Markus y Keil, 1994). Los gerentes de proyectos e investigadores por igual han sido
acusados de no poder aceptar las limitaciones de la gestión de proyectos (Baccarini, 1999; Currie y
Galliers, 1999; Thomsett, 1989).

Para algunos, parece como si los gerentes de proyectos promovieran una gran cantidad de
metodologías no probadas e ineficaces y, como resultado, no lograran involucrar a los altos
directivos (Checkland, 1981; Strassmann, 1995; Young y Jordan, 2008) (PÁGINA 888 TRADUCIDA)

El discurso de gestión de proyectos ha adoptado lentamente la necesidad de que los usuarios


estén satisfechos y de que se les entreguen los beneficios (Cooke-Davies, 2002; Peppard et al.,
2007; Ward et al., 1996). Un desarrollo reciente a través de un estudio de alto perfil financiado por
EPSRC en el Reino Unido "Rethinking project management" sugirió que las direcciones más
prometedoras para la investigación futura eran hacia cinco temas: complejidad, proyectos como
programas sociales

Por ejemplo, la creación de valor en lugar de la creación de productos, la conceptualización amplia


y no estrecha y los profesionales eficaces en lugar de técnicos capacitados (Winter et al., 2006).
Queda por ver si estos temas influirán en la comunidad más amplia de gestión de proyectos y si
van lo suficientemente lejos como para superar la falta de atención sobre las preocupaciones de la
alta dirección, como si se están logrando los objetivos estratégicos.

Hay tres posibles excepciones a este patrón general: gestión de carteras, gestión de programas y
gestión de proyectos. Ninguno de estos tres desarrollos forma parte del discurso principal de
gestión de proyectos (Crawford et al., 2006), pero la gobernanza del proyecto puede estar en las
primeras etapas de ingreso al discurso de la alta dirección (CSA, 2010).

Antes de revisar la gestión del programa, la gestión del portafolio o la gobernanza del proyecto,
debemos examinar el contexto estratégico.

2.3. Estrategia.
La estrategia es el concepto unificador entre todos estos temas. La estrategia ha sido durante
mucho tiempo una preocupación de la alta dirección y ahora se está convirtiendo en parte del
lenguaje y la práctica de gestión de proyectos (Artto et al., 2008; Srivannaboon y Milosevic, 2006;
Williamson, 1989). Una metodología de gestión de proyectos líder sugiere que la estrategia es la
razón principal por la cual los proyectos deben iniciarse (Office of Government Commerce, 2007,
2009b). Sin embargo, hay poca orientación sobre cómo la estrategia se traduce en proyectos
(Jamieson y Morris, 2007). Una revisión de la literatura sugiere que el problema surge porque la
comprensión de la estrategia por parte de la dirección del proyecto no se corresponde con la
forma en que se practica ahora la estrategia.

Los conceptos de gestión de proyectos asumen un modelo racionalista funcionalista del mundo y
están orientados principalmente en torno a la necesidad de planificar (Artto et al., 2008;
Pellegrinelli, 2010). Este punto de vista fue compartido en la literatura original de estrategia
corporativa que asumió que el proceso de estrategia estaba altamente ordenado y perfectamente
integrado (Mintzberg, 1978) y se enfocó en "... determinación de objetivos básicos a largo plazo ...
adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estos
objetivos "(Chandler, 1962). No hay una sola teoría unificadora de estrategia con muchas escuelas
estratégicas de pensamiento (ver, por ejemplo, Elfring y Volberda, 1994; Mintzberg et al., 2005).
La visión de la planificación estratégica tiende a dominar la literatura de estrategia con enfoques
típicos que enfatizan el análisis de mercados externos o competencias centrales. Boston
Consulting Group popularizó una técnica para analizar productos para identificar "estrellas",
"vacas de efectivo" o "perros" y priorizó inversión en productos que podrían aprovechar al
máximo la curva de experiencia y lograr un liderazgo en costos. Este enfoque fue refinado por
Porter (2004) para reconocer dos posiciones estratégicas adicionales además del liderazgo en
costos: diferenciación (p. compite basado en atributos que no sean el costo) y enfoque (en las
necesidades de los grupos de nicho). La visión basada en los recursos se debe a que las posiciones
estratégicas identificadas no siempre se pueden capturar o defender con los recursos limitados
disponibles, y el análisis se reorienta a identificar y fortalecer las competencias básicas (Hamel y
Prahalad, 1994). Esta comprensión clásica de la estrategia se caracteriza por los formuladores de
estrategias de alta dirección que formulan desde lo alto y delegan a los subordinados para
implementar desde abajo hacia abajo.

Sin embargo, el enfoque clásico de la estrategia basado en la planificación ha sido en gran parte
desacreditado (Mintzberg, 1978). Treinta años de experiencia han demostrado que es casi
imposible predecir discontinuidades o predecir con precisión el estado futuro del entorno
operativo. Los formuladores de estrategias a menudo no están completamente informados y el
entorno es demasiado inestable para implementar planes sin una reformulación frecuente. Los
principales consultores de estrategia admiten que tan solo el 10% de sus estrategias se
implementan (Kiechell, 2010).

Un enfoque adaptativo surgió como una alternativa y la estrategia se entiende como una espera
activa para responder a mercados volátiles (Sull, 2005). Más recientemente, también ha surgido
un enfoque empresarial para crear una estrategia a través del diseño porque los enfoques
analíticos solo funcionan cuando el futuro se asemeja al pasado (Carlopio, 2009). Ya en 1978,
Mintzberg llegó a la conclusión de que la formulación de estrategias es más a menudo un proceso
de aprendizaje, donde la implementación retroalimenta nueva información, las intenciones se
modifican en el camino y la estrategia debe surgir a medida que se adapta a las cambiantes
condiciones ambientales. Martin (1997) desarrolla este concepto para describir la necesidad de
tener una interacción holística entre la estrategia y la implementación.

Si las intenciones se modifican y la estrategia surge a medida que cambian los entornos, no
siempre es fácil evaluar el éxito del proyecto. Las circunstancias nuevas y cambiantes de las partes
interesadas pueden llevar a cambios en las mediciones y a un cambio en la ponderación de los
beneficios para tener éxito. Atribuir éxito a proyectos específicos no siempre es claro, porque los
beneficios generalmente se realizan muchos años después de que se haya completado un
proyecto. Estos problemas de medición del desempeño reflejan dilemas más generales en las
teorías de mejora del servicio público (Ashworth et al., 2010).

Muy pocas de estas ideas se comparten en la visión de la estrategia más comúnmente utilizada
por los gerentes de proyectos. Las perspectivas del gerente de proyectos sobre la estrategia se
centran principalmente en el concepto de alinear el proyecto con un plan estratégico
documentado preexistente. Este enfoque desacreditado enfatiza la planificación estratégica,
donde la estrategia es formulada por los altos directivos y los objetivos clave se "bajan en cascada"
a los proyectos que fueron implementados por los gerentes de proyecto. Los gerentes de
proyectos y portafolios tienen un papel pasivo en la formulación de estrategias y hay poco o
ningún reconocimiento del rol emprendedor que deben desempeñar en la adaptación de
estrategias para responder a eventos emergentes (Artto et al., 2008; Jamieson y Morris, 2007).

Ahora examinaremos los conceptos de administración de portafolio, programas y proyectos en


este contexto.

2.4. La gestión de Portafolio

La gestión de Portafolio (PPM) es un puente potencial entre alta dirección y gestión de proyectos.
Sin embargo, (PÁGINA 889 TRADUCIDA) actualmente La práctica de PPM tiene más en común con
los desacreditados enfoques estáticos de la estrategia que los enfoques adaptativos o emergentes
(Young et al., 2010). (Young et al., 2010).

Los fundamentos conceptuales de la gestión de Portafolios se centraron en la selección de


inversiones financieras para reducir el riesgo y aumentar el rendimiento (Markowitz, 1952). Estos
conceptos se aplicaron luego a la selección de proyectos (McFarlan, 1981) particularmente para el
desarrollo de nuevos productos (Cooper et al., 1999; Ghasemzadeh y Archer, 2000; Killen et al.,
2008). El concepto de gestión de cartera de proyectos (PPM) se desarrolló y comercializó sobre la
base de poder reducir el riesgo y aumentar los rendimientos de una Portafolio de inversiones de
proyectos (equipo Asociados, 2009).

PPM a veces se justifica en el contexto de la selección del Portafolio óptimo de nuevos productos
para el desarrollo (Cooper et al., 1999, Jamieson y Morris, 2007). La Oficina de Comercio
Gubernamental del Reino Unido (2009b) tiene una definición alternativa "... la totalidad de la
inversión de una organización en los Cambios [proyectos y programas] necesarios para alcanzar
sus objetivos estratégicos". El Portafolio puede implementarse en una parte de la organización,
como una división, o puede ser para toda la empresa, o puede estar anidada, ya que puede haber
un Portafolio tanto divisional como de toda la empresa. Sin embargo, como sugiere Foti (2002),
independientemente de la escala y el alcance del Portafolio y la ubicación en la que ocurre dentro
de la organización, el uso de Portafolios de proyectos permite a las organizaciones aprovechar al
máximo sus recursos y permitir que la organización logre sus objetivos. propósito estratégico.

Esta justificación para PPM es mucho menos convincente cuando se aplica a la implementación de
estrategias no relacionadas con productos nuevos y se han planteado preguntas sobre si PPM
agrega algún valor. Un estudio informa que menos del 33% de las organizaciones que usan PPM lo
utilizan para diversificar y reducir el riesgo del Portafolio (Reyck et al., 2005). Thiry y Deguire
(2007) encuentran que PPM, debido a que está destinado a tratar con entornos bastante estables,
solo puede ser efectivo si se combina con la gestión de programas, que debe tratar entornos más
turbulentos y estrategias emergentes Agregan que las prácticas de selección de proyectos PPM y
gestión de riesgos no son complementarias a los procesos de toma de decisiones estratégicas no
lineales de los altos directivos.

2.5. La gestión del programa

La gestión del programa puede tener más potencial para unir el discurso entre la alta gerencia y la
gestión del proyecto porque está destinado a adaptarse al cambio y ser una herramienta para la
implementación de la estrategia (Artto et al., 2009). La principal fortaleza es el reconocimiento de
que generalmente se necesitan programas de proyectos en lugar de proyectos individuales para
alcanzar los objetivos estratégicos (Pelligrinelli, 1997; Thiry, 2004). Sin embargo, la gestión del
programa es una disciplina inmadura (Stretton, 2009).

La literatura en el dominio de administración de programas es algo limitada, con muy pocos libros
publicados sobre el tema y todos comentando sobre la escasez de guías disponibles. Millosevic et
al. (2007) explican que la gestión del programa se originó en las industrias aeroespacial y de
defensa de EE. UU., Donde se mantuvo en secreto. Agregan que fue solo en la década de 1980
cuando las personas se mudaron si la gestión del programa se arraigaba en el sector comercial e
incluso entonces, en ocasiones, los gerentes de proyecto aplicaban el término incorrectamente a
la gestión de proyectos grandes o múltiples.

Autores como Millosevic et al. (2007), Oficina de Comercio Gubernamental (2007), PMI (2006),
Reiss et al. (2006), y Williams y Parr (2004) lideran este campo, pero muy pocos, como Pellegrinelli
(2008), enfatizan el vínculo entre los programas y la estrategia. La Oficina de Comercio
Gubernamental (2009b) ejemplifica este aspecto posterior al definir un programa como '... una
organización temporal y flexible creada para coordinar, dirigir y supervisar la implementación de
un conjunto de proyectos y actividades relacionadas con el fin de entregar resultados y beneficios
relacionados con los objetivos estratégicos de las organizaciones '. El enfoque, en este caso, es la
implementación del cambio identificado [proyecto o programa] en un contexto estratégico. La
única otra metodología bien conocida Estándar para la Gestión de Programas está más orientada a
los productos y se centra más en el desarrollo de nuevos productos complejos (PMI, 2006).

Sin embargo, algunos han argumentado que estas metodologías de gestión de programas
convencionales están demasiado influenciadas por la tradición de gestión de proyectos porque las
prácticas se han codificado demasiado rígidamente (Lycett et al., 2004). Pellegrinelli (1997)
encuentra enfoques convencionales centrados en el programa con responsabilidad para la
realización de los beneficios asignados a los gerentes de negocios fuera de un programa
estrictamente definido (CCTA, 2000). Agrega que el nivel requerido de documentación funciona en
contra de la necesidad de desafiar y redefinir el programa a medida que la información nueva llega
y cree que las pautas actuales subestiman la necesidad de adaptarse al contexto estratégico y
garantizar que los beneficios estratégicos se realicen realmente. Llega a la conclusión de que la
codificación actual en un conjunto común de principios y procesos transferibles es inadecuada e
informa que los investigadores consideran que muchas de las directrices no son útiles o no tienen
sentido.

2.6. La gobernanza del proyecto

La gobernanza del proyecto es un desarrollo muy reciente que proporciona principios rectores de
alto nivel para los altos directivos. Algunas pautas (AS8016, 2010, ISO 38500, 2008) son
consistentes con las pautas de gobierno corporativo bien aceptadas, pero algunas orientaciones
parecen ser poco más que un intento de obligar a las estructuras organizativas a llamar la atención
de los altos ejecutivos sobre la gestión de proyectos (Oficina de Gobierno Commerce, 2009a; Reve
y Levitt, 1984; Ruuska et al., 2011; Williams et al., 2010). El enfoque basado en principios
proporciona un fuerte vínculo entre la dirección del proyecto y la alta dirección, ya que se centra
en las acciones que las juntas directivas y los altos directivos deben llevar a cabo para alcanzar los
objetivos estratégicos. Un ejemplo de esto es un manual publicado por Standards Australia que
hace hincapié en seis preguntas clave que las juntas directivas y los altos directivos deben abordar
para que los proyectos tengan éxito (HB280, 2006):

1. ¿Qué beneficios [estratégicos] están siendo dirigidos?

2. ¿Cuánto cambio [organizacional] se requiere para obtener estos beneficios?

3. ¿Quién tiene la pasión y la influencia para impulsar este cambio?

4. ¿Cómo se medirá el éxito? (PÁGINA 890 TRADUCIDA)

5. ¿La cultura del proyecto es correcta [para que se planteen y resuelvan problemas inesperados]?

6. ¿El proyecto está en marcha [para obtener los beneficios esperados]?

Los primeros estudios han encontrado que los directores responden bien al enfoque basado en
principios en estas Normas porque corresponde al estilo de las pautas de gobierno corporativo y
permite a los directores usar su juicio para evaluar los procesos organizacionales (Young, 2008).
Sin embargo, existe una baja conciencia de la gobernanza del proyecto basada en principios en las
comunidades de alta dirección, investigadores y profesionales. La mayoría de las autoridades
enfatizan el asesoramiento basado en principios y enfatizan las pautas prescriptivas para abordar
las inquietudes de gestión de proyectos y las estructuras organizativas para asignar
responsabilidad a proyectos individuales sin enfatizar cómo influir en los proyectos para lograr la
estrategia corporativa (Marnewick y Labuschagne, en prensa; Ruuska et al., 2011; Weill y Ross,
2004; Williams et al., 2010). Una excepción a esto es Chartered Secretaries Australia, que ha
incluido un módulo revisado de gobernanza de proyectos en su capacitación para secretarias de
empresas (CSA, 2010).

3. METODOLOGÍA.
Esta investigación es ideal para la metodología de investigación de casos de estudio, donde el
Estado de Victoria representa un único caso ejemplar y las Agencias individuales representan
unidades de análisis integradas (Yin, 2003). Las preguntas de investigación sobre el rol de los
proyectos y la adecuación de los marcos de inversión son eventos contemporáneos sobre los
cuales los investigadores tienen poco o ningún control y los límites entre los productos del
proyecto y los resultados estratégicos de la organización no son claramente evidentes. Es posible
que no exista una relación causal, por lo que el método de encuesta no es apropiado porque no
hay claridad sobre cuáles podrían ser las variables relevantes. Los análisis históricos o de archivo
perderían la posibilidad de aprovechar múltiples fuentes de evidencia, como la observación directa
y las entrevistas. El estudio de caso descriptivo tiene un valor particular porque tiene el potencial
de aumentar la relevancia (Davenport y Markus, 1999) y porque a menudo es un medio eficaz para
comunicar las contribuciones a la práctica (Benbasat y Zmud, 1999). Los estudios de casos también
tienen la ventaja de poder utilizar datos tanto cualitativos como cuantitativos (Yin, 2003). El rigor
se mantendrá a través de tres mecanismos: (1) una base para la generalización, (2) la calidad del
investigador, y (3) los procedimientos y protocolos de recopilación de datos.

El primer mecanismo, la revisión de la literatura, proporciona proposiciones teóricas que el caso


evaluará (Yin, 2003). Las proposiciones generales son que 'la estrategia se implementa a través de
proyectos' y 'las mejores prácticas, como la gestión de proyecto, programa y cartera y la
gobernanza del proyecto facilitan la implementación de la estrategia'. La generalización analítica
será posible mediante la comparación de Agencias dentro del Estado de Victoria, un ejemplo de
las mejores prácticas, y si se encuentran problemas, será razonable concluir que los problemas
serán más amplios.

La calidad del investigador proporciona cierta seguridad de que se han formulado las preguntas
correctas y que las interpretaciones son válidas. En este caso, los autores han demostrado su
capacidad para realizar y publicar estudios de casos de investigación en publicaciones académicas
de alta calidad. Todos los investigadores han ocupado puestos de alta dirección fuera de la
academia y tienen experiencia de primera mano sobre cómo se formula e implementa la
estrategia en la práctica. Un investigador también tiene un conocimiento muy detallado del sector
público victoriano como servidor público senior.

El procedimiento y los protocolos para la recopilación y el análisis de datos proporcionan la


seguridad de que se recopiló toda la información relevante y de que el método de recopilación de
datos fue riguroso y repetible.

En este caso, el procedimiento fue extremadamente simple. El sector público australiano tiene
altos niveles de transparencia y la información es generalmente disponible públicamente. La clave
para investigar este sector es saber qué hay disponible, dónde encontrarlo y cómo interpretarlo.
Esta información interna fue proporcionada colaborando con VAGO.

VAGO tiene un conocimiento profundo del funcionamiento del gobierno y sabía que la mayoría de
la información necesaria para realizar la investigación estaba disponible públicamente.
Recomendaron la recopilación de datos simplemente a través de búsquedas basadas en Internet
de los sitios web de la Agencia del Gobierno de Victoria para acceder a la información disponible
públicamente. VAGO proporcionó una sesión informativa detallada de los documentos más
relevantes para su revisión y proporcionó un analista para ayudar a ubicar e interpretar
documentos adicionales a pedido.

Además de esto, la investigación fue patrocinada por un gerente senior de VAGO. El gerente
principal proporcionó una sesión de información inicial y luego acceso continuo tanto a él mismo
como a sus informes directos para obtener comentarios sobre los hallazgos. El patrocinador
también organizó y asistió a entrevistas con los dos empleados más antiguos dentro de las
agencias victorianas que supervisaron la mayoría de las inversiones del proyecto y tuvieron la
mayor idea del entorno del proyecto victoriano. El patrocinador también hizo los arreglos para que
la alta gerencia de VAGO revisara formalmente los hallazgos de la investigación. Este nivel de la
asistencia y la revisión proporcionan a la investigación un alto nivel de validez interna.

Los documentos a los que se accedió y revisó se enumeran a continuación. Estos documentos
están a disposición del público y se espera que haya documentos equivalentes disponibles en otras
jurisdicciones, Británicas de la Commonwealth en particular. La mayoría de los documentos clave
se encontraron en un sitio web (Tesorería) y los otros documentos clave fueron fáciles de
encontrar en sitios web específicos de la Agencia.

Esto sugiere que es posible repetir este estudio en otras jurisdicciones sin ayuda. Sin embargo, se
sugiere que la investigación futura colabore con algún conocedor del sector público hasta cierto
punto para confirmar que se han identificado documentos equivalentes.

• Documentos del presupuesto del Tesoro que detallan los fondos por proyecto:

o Documento de información presupuestaria victoriana 2004-05 3

o Documento de información presupuestaria victoriana 2005-06 3

o Documento de información presupuestaria victoriana 2006-07 3

o Documento de información presupuestaria victoriana 2007-08 3

o documento de información presupuestaria victoriana 2007-08 1

o Papel de información presupuestaria victoriana 2008-09 1

o Actualización del presupuesto victoriano 2008-09


• Metodologías de inversión ordenadas por el Tesoro

o Metodologías que detallan los requisitos de todo el gobierno victoriano sobre:

▪ Cómo solicitar financiación

▪ Requisitos de informes para carteras de proyectos, realización de beneficios y monitoreo y


mantenimiento de activos. (PÁGINA 891 TRADUCIDA)

• Información del sitio web de la agencia, como:

o Informes anuales

o Planes estratégicos

4. RESULTADOS.

Los resultados presentarán datos para evaluar si la gestión del proyecto y los marcos de inversión
son adecuados dentro del sector público de Victoria. La primera sección responderá a la primera
pregunta de investigación y mostrará que en Victoria los proyectos se financian para lograr
objetivos estratégicos. La segunda sección presentará evidencia de que los objetivos estratégicos
no se han cumplido a pesar de más de una década de inversiones intensivas en proyectos. La
tercera sección revisará los marcos de gestión e inversión de proyectos en uso y concluye que
corresponden a las mejores prácticas. La discusión luego explorará si hay deficiencias sistémicas
en la gestión del proyecto y en los marcos de inversión en uso.

4.1. EL PAPEL DE LOS PROYECTOS DENTRO DEL SECTOR PÚBLICO VICTORIANO: IMPLEMENTAR
LA ESTRATEGIA.

Informes del Departamento de Victoria del Primer Ministro y el Gabinete, el Departamento del
Tesoro de Victoria y VAGO declararon que el objetivo estratégico general del Estado de Victoria es
crear un entorno que aumente la capacidad del Estado para competir en el contexto de la
globalización. El presupuesto de 2008-09 hizo hincapié en que su compromiso a largo plazo con las
inversiones del proyecto debería mantenerse y fortalecerse para cumplir el objetivo estratégico
del Estado, ya que las tendencias a largo plazo exacerbadas por la crisis financiera mundial (CGF)
fueron particularmente desafiantes.

... la reforma económica centrada en el largo plazo es vital ... para ser competitivo en un mercado
global ... ante el envejecimiento de la población y el cambio climático (Actualización del
Presupuesto 2008-09). El énfasis en la reforma económica implica un rol estratégico para los
proyectos. La Fig. 1 ilustra la escala de la inversión en la última década. Muestra que alrededor de
$ 2 mil millones se habían invertido anualmente en proyectos desde 1999 y que la inversión se
había duplicado a $ 4 mil millones desde 2006 con un gasto adicional significativo en 2009-2010
para mitigar los efectos del GFC.
Las declaraciones formales de la visión han guiado el esfuerzo desde 1992 y la visión de 10 años
publicada en 2001 expresó la visión en términos de varios resultados mensurables (Departamento
de Primer Ministro y Gabinete de Victoria, 2009). Algunos de estos resultados han evolucionado
con el tiempo, pero muchos de los objetivos estratégicos se han mantenido consistentes durante
todo el período de revisión. Los objetivos estratégicos más estables fueron:

• Reducir el crimen en un 5% y hacer que los victorianos se sientan más seguros

o reducir la tasa de crecimiento de la población carcelaria

o reducir la reincidencia

• Mejorar los servicios de salud

o reducir los tiempos de espera (servicios de emergencia, electivos y dentales)

• Mejorar el nivel de educación

o aumentar la lectoescritura y la aritmética,

o tener el 90% de los jóvenes completa el año 12 o equivalente,

o aumentar la participación de adultos en la educación y formación profesional

• Mejorar las carreteras y el transporte público

o reducir los tiempos de viaje,

o aumentar el uso del transporte público (en Melbourne) del 11% al 20% en 2020,

o aumentar la proporción de carga transportado por ferrocarril del 10% al 30% en 2010

• Mejora el medioambiente

o mejorar significativamente la salud de los ríos de Victoria para 2010,

o reducir el consumo de agua de Melbourne en un 15% para 2010

4.2. EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE PROYECTOS DENTRO DEL SECTOR PÚBLICO


VICTORIANO.

Esta sección comienza resumiendo los datos informados para estimar el monto invertido en los
proyectos, revisa esta estimación en función del análisis de una anomalía y luego evalúa la
efectividad de la inversión del proyecto. Esta sección es sorprendente porque no se pudo
encontrar evidencia que demuestre que los proyectos hayan contribuido a la realización de los
objetivos estratégicos a pesar de una clara intención de que deberían y más de una década de
agresiva inversión en proyectos.
4.3. ESTIMACIÓN DE LA INVERSIÓN DEL PROYECTO.

Los documentos del presupuesto de Victoria muestran que los proyectos del sector público de
Victoria fueron financiados por el Tesoro como proyectos de inversión de activos o iniciativas de
producción.

• Las inversiones de activos incluyen edificios, carreteras, puentes y TI. Las inversiones de activos
se capitalizan, se deprecian con el tiempo y deben mantenerse.

• Las iniciativas de producción son proyectos que no necesitan ser capitalizados. Para facilitar la
comprensión, se los mencionará en este documento como 'soft-projects' e incluirán
reestructuración organizativa, cambios de procesos, capacitación, marketing, etc.

La Tabla 1 resume los datos de Victorian Budget Paper para mostrar los proyectos financiados por
el Tesoro para 2007-08 y 2008-09 por la Agencia. Las corporaciones públicas no financieras fueron
excluidas del resumen. Muestra que el monto gastado en proyectos varía de un año a otro. Los
proyectos en algunas agencias, como Transporte y Agua (Sostenibilidad y Medio Ambiente)
constituyen entre el 34 y el 50% del presupuesto total. En otras agencias, como salud (servicios
humanos), justicia y educación, los proyectos representaron solo el 11-17% del presupuesto. En
promedio, parece que los proyectos representan el 19-21% del presupuesto. También parece que
se gasta una cantidad similar en proyectos blandos (Iniciativas de producción 8-11%) como en
proyectos de infraestructura tradicionales como carreteras, puentes y TI (10-11%).

4.4. ESTIMACIÓN REVISADA DE LOS GASTOS DEL PROYECTO PARA CONTABILIZAR LOS GASTOS
NO DECLARADOS DEL PROYECTO.

Los gastos informados del proyecto parecían bajos como proporción del presupuesto total y se
intentó conciliar los proyectos informados por el Departamento del Tesoro del Estado de Victoria y
los proyectos descritos en los planes estratégicos de cada organismo. Se encontró que había
muchos más proyectos descritos en los planes estratégicos de la Agencia que el número informado
por el Tesoro. Las entrevistas con altos ejecutivos dentro del Servicio Público de Victoria y
gerentes del Departamento de Educación revelaron que la mayoría de los proyectos se realizan
con recursos internos y se pagan a través de presupuestos operativos, y por lo tanto no son
inversiones de activos ni soft-projects oficiales. Se buscó financiamiento adicional de la tesorería
cuando los proyectos requerían recursos adicionales significativos. Cuando se proporcionan
fondos adicionales, el Tesoro supervisa e informa muy de cerca las inversiones de activos.

Sin embargo, ya sea que se financien externa o internamente, los proyectos flexibles se dejan a
cada Agencia individual y no se informan por separado a nivel estatal. Estos proyectos internos se
describirán como 'no denunciados' en este documento porque no existe una manera fácil de
identificar qué parte del presupuesto operativo se ha utilizado para proyectos internos de la
Agencia.

La metodología limitó la capacidad de evaluar con precisión la escala de estos proyectos no


declarados. Con base en entrevistas, una comparación de los proyectos reportados al Tesoro y los
proyectos detallados en los planes estratégicos de la Agencia y la experiencia directa de varias
agencias del sector público, se estimó que al menos la misma cantidad se gasta en proyectos
estratégicos financiados internamente y no declarados como en el Tesoro proyectos suaves
financiados. La retroalimentación de un alto directivo dentro de VAGO sugiere que esta
estimación, aunque controvertida, probablemente sea realista:

"... estoy de acuerdo con todas sus observaciones ... aunque [Treasury & Finance] sería mucho más
circunspecto, sin embargo, admitirían todos los problemas que haya planteado en una
conversación informal o informal".

Las implicaciones para 2008-09 se modelan en la Tabla 2. La cantidad financiada por el


Departamento del Tesoro de Victoria para inversiones de activos y proyectos blandos (iniciativas
de producción) se mantiene en $ 3708m y $ 2608m como se informa en la Tabla 1. Se estima que 2
$ 2571m adicionales se han gastado en proyectos internos estratégicos (mostrados como Columna
a '). Esto sugiere que es probable que la cantidad total gastada en proyectos blandos (columnas cy
a) exceda la cantidad gastada en bienes de capital (columna b) y el monto total gastado en
proyectos se encuentre entre el 19 y el 27% del presupuesto total .

Se informó anteriormente (figura 1) que el monto invertido en las inversiones de activos había
aumentado constantemente durante la última década. Los presupuestos totales también habían
aumentado durante el mismo período y parece razonable suponer que las proporciones
mostradas en la Fig. 2 se mantuvieron aproximadamente consistentes (11% en proyectos de
activos, 8-16% en proyectos de software). La implicación es que el gobierno de Victoria gasta
alrededor de $ 10b en proyectos cada año y ha gastado más de $ 100b en proyectos en la última
década.

4.5. EVALUACIÓN DE EFECTIVIDAD.

Para evaluar la efectividad del gasto del proyecto, debemos evaluar si los objetivos estratégicos se
están realizando. Esta base para la evaluación está justificada porque la evidencia ha demostrado
que una cantidad muy importante de inversión en proyectos es para apoyar objetivos estratégicos
y estos objetivos estratégicos han sido ampliamente estables. Sin embargo, a pesar de la alta
transparencia tradicional del servicio público y la reputación del Estado de Victoria como líder en
la Nueva Gestión Pública, no se encontraron informes sistemáticos contra los objetivos
estratégicos.

Los informes anuales generalmente informaron diferentes medidas de rendimiento de un año a


otro. Parece que las medidas de rendimiento se informan de manera selectiva para destacar las
áreas en las que una Agencia ha mejorado en el período del informe. En algunos casos, fue posible
extraer y comparar medidas de rendimiento cuando se informaron en varios años, pero no se
encontraron casos de un objetivo estratégico informado sistemáticamente a lo largo de todo el
período de estudio.
Se realizaron estudios alternativos para evaluar si se habían logrado resultados estratégicos. El
estudio más riguroso fue realizado por VAGO para evaluar si el Departamento de Educación había
alcanzado sus objetivos estratégicos de lectoescritura y aritmética (VAGO,2009). Los resultados
mostraron que la alfabetización había permanecido estática con mejoras en una sola área (infancia
temprana)

(Cita de pie de página, 2) Se informó que una de las agencias, Planificación y Comunicación,
gastó el 71% de su presupuesto operativo en proyectos financiados por el Tesoro. Se pensó que
era poco probable que hubieran gastado un 8% adicional en proyectos estratégicos financiados
internamente, por lo que no se hizo ningún cálculo para ningún gasto adicional de proyecto
estratégico. (PÁGINA 893 TRADUCIDA)

y la aritmética había disminuido en todos los grupos de edad. Estos resultados pueden verse
visualmente en las Figs. 2 y 3. De acuerdo con la Tabla 2, la implicación es que la Educación ha
gastado alrededor de $ 10 mil millones en el trabajo de proyectos durante la última década sin
mejorar los objetivos estratégicos clave como la lectoescritura o la aritmética. La Fig. 2 sugiere que
los niveles de alfabetización en realidad han disminuido en los últimos tres años y la Fig. 3 sugiere
que la aritmética ha disminuido en los últimos cinco años.

Este resultado estratégico deficiente es particularmente significativo porque el Departamento de


Educación tiene el mayor gasto de proyecto dentro del estado de Victoria y porque ha tomado la
delantera entre los departamentos educativos de Australia (por ejemplo, dirigiendo el desarrollo
de un plan de estudios nacional). El Departamento de Educación no ha dirigido todos sus gastos de
proyectos a lo largo de la década para mejorar solo la lectoescritura y la aritmética, pero parece
razonable suponer que una proporción significativa se centró en mejorar una de las metas más
prioritarias de un departamento educativo. El resultado es extremadamente inquietante porque la
observación directa sugiere que el personal del departamento de educación es más que
competente, trabaja muy duro y sigue metodologías de gestión de proyectos de alta calidad.

"Entre 1998 y 2007 ... se hicieron algunas mejoras leves entre los años 3 y 7 ... pero el logro
promedio de alfabetización disminuyó con el tiempo en niveles de año más altos ..." "El
rendimiento en cálculo se redujo en los últimos años en otras áreas de matemáticas para
estudiantes de 3 ° a 9 ° ... en los años 11 y 12 ... en general, el rendimiento disminuyó y estuvo por
debajo del promedio estatal "(VAGO, 2009). (PÁGINA 894 TRADUCIDA).

La salud tuvo un gasto de proyecto aún mayor con un estimado de $ 15b- $ 25b gastados en
proyectos en la última década. De nuevo, aunque se informaron muchos datos de rendimiento, no
se disponía de datos sistemáticos para evaluar si había mejorado el objetivo estratégico de
mejorar los tiempos de espera para los servicios de salud. Nuestra revisión de los datos del
informe anual sugirió que los tiempos de espera se habían mantenido estáticos o deteriorados. Sin
embargo, era casi imposible estar seguro porque los datos no se informaron sistemáticamente
durante más de unos pocos años.

Parece razonable suponer que si hubiera evidencia disponible que demuestre que los objetivos
estratégicos de mayor prioridad han mejorado, los datos habrían sido informados. Esto, a su vez,
plantea la cuestión de si la agresiva inversión del proyecto durante la última década ha afectado a
cualquiera de los objetivos estratégicos en cualquiera de las Agencias. Es posible que las medidas
de desempeño no fueran lo suficientemente sensibles como para reflejar mejoras, que las
Agencias habían implementado de manera deficiente durante toda la década o que las medidas de
desempeño se habrían deteriorado sin el gasto del proyecto. Dado que los gastos operativos
también aumentaron durante este período (lo suficiente como para esperar razonablemente para
mantener el rendimiento) parece razonable esperar que la inversión del proyecto haya tenido un
mayor impacto en los objetivos estratégicos. La alfabetización, la salud, la delincuencia y similares
son fenómenos complejos y es posible que se hayan emprendido proyectos incorrectos a lo largo
de la década o que el entorno haya cambiado demasiado para que los beneficios esperados se
materialicen.

El tiempo impidió una investigación más exhaustiva, pero los datos y las implicaciones se
presentaron a todo el equipo directivo superior de VAGO para su discusión y validación. Se
entendió que no siempre habría una relación uno a uno entre los proyectos y la estrategia, pero
todos coincidieron en que la escala de la inversión durante el período de tiempo que se está
estudiando debería haber tenido un mayor impacto en los objetivos estratégicos.

VAGO consideró que los hallazgos de la investigación son lo suficientemente perturbadores para
cambiar su plan de auditoría. Se agregaron nuevas auditorías en 2010 y más allá para averiguar si
los objetivos estratégicos de larga data habían mejorado en cualquiera de las agencias victorianas
del sector público.

El plan de auditoría de VAGO se presenta en el Parlamento y se utiliza como una herramienta


clave de comunicación para parlamentarios y departamentos del gobierno estatal y no cambia a la
ligera.

4.6. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS DEL GOBIERNO DE VICTORIA Y MARCOS DE


GESTIÓN DE INVERSIONES

Pasamos ahora a considerar si las herramientas de gestión de proyectos y los marcos de inversión
son adecuados. Esto se hará de dos maneras. En primer lugar, se revisarán las herramientas de
gestión de proyectos y los marcos de inversión victorianos. Luego, en la Discusión, se compararán
con la literatura para evaluar si son adecuados en el sentido de ser comparables con las mejores
prácticas. La discusión continuará y explorará la adecuación de las mejores prácticas y la
posibilidad de deficiencias sistémicas en la práctica.

4.7. COMPARACIÓN DE HERRAMIENTAS Y MARCOS CON LA LITERATURA.

A nivel de proyecto, no existe ninguna herramienta o metodología de gestión de proyectos


obligatoria en el sector público de Victoria.

Los entrevistados informaron que la mayoría de las agencias utilizan PMBOK o PRINCE2, aunque
algunas agencias han desarrollado su propia metodología de gestión de proyectos basada en estos
estándares de la industria. Uno de los autores tenía un conocimiento detallado de la metodología
de gestión de proyectos utilizada en el Departamento de Educación y la consideró de clase
mundial por su enfoque en la alineación estratégica y el éxito del proyecto en lugar del éxito de la
gestión del proyecto.
A nivel de programa y Portafolio, el Tesoro de Victoria ha desarrollado una serie de herramientas
y marcos conceptuales o ha sido adaptado de OGC. Estas herramientas ordenan el formato de las
propuestas de proyectos de la Agencia y se describen brevemente abajo.

Las pautas del ciclo de vida de la inversión proporcionan un marco para ayudar a las agencias a
comprender los criterios que se utilizan para seleccionar proyectos para su financiación. Las
directrices reflejan muchas de las últimas ideas en la literatura de gestión de cartera de proyectos
y diferencian específicamente una inversión de un proyecto al definir el objetivo de una inversión
como la realización de beneficios y el objetivo de un proyecto como la entrega de un producto.

El estándar de gestión de inversiones opera las pautas del ciclo de vida documentando las
prácticas que se espera que sean (PAGINA 895 TRADUCIDA) seguidas para definir el motivo de
una inversión, dar forma a la solución y rastrear la entrega de beneficios a través de ciclo de visa
de la inversión. Las prácticas incluyen definición de problemas, definición de soluciones, definición
de beneficios, desarrollo de casos de negocios, revisiones de inversiones, informes de beneficios,
gestión de proyectos y gestión de activos. El Mapa de lógica de inversión es una herramienta
específica ordenada por el Tesoro que exige inversiones de activos para identificar
específicamente los beneficios que permitirán y las iniciativas adicionales que deben emprenderse
para obtener los beneficios.

Además de estas herramientas, el marco de gestión de activos está en su lugar para permitir a los
responsables de la toma de decisiones controlar la base de activos del Gobierno de Victoria de
forma más estratégica. Junto con Gateway, que fue desarrollado originalmente por OGC en el
Reino Unido, se estableció para impulsar una mejor inversión de activos del gobierno (Nota: El
Estado de Victoria fue la primera jurisdicción acreditada de Gateway fuera del Reino Unido). El
marco de gestión de activos tiene una estrategia de servicio, una estrategia de activos y una
estrategia multianual. La iniciativa Gateway se caracteriza por revisiones de inversiones específicas
y una estrategia multianual de 10 años para priorizar las inversiones para ayudar a cumplir con la
estrategia de servicio.

También hay otras pautas publicadas por el Tesoro. Dos de los más relevantes incluyen la Guía de
Practicantes de Alliancing del Proyecto y las Pautas de Gobernabilidad del Proyecto. La guía de
profesionales de Project Alliancing proporciona directrices para compartir los riesgos cuando se
requiere la experiencia de las organizaciones del sector privado para ayudar a entregar proyectos
de infraestructura complejos y de alto riesgo. Sin embargo, las directrices de gobernanza del
proyecto aclaran que los departamentos y las agencias son responsables de la prestación de
servicios para lograr los resultados del gobierno, incluso cuando las organizaciones del sector
privado ayudan en la entrega.

5. DISCUSIÓN

Las prácticas de inversión y gestión de proyectos victorianas se compararon con las mejores
prácticas y debilidades conocidas en la revisión de la literatura (Tabla 3). Se necesitaban las
mejores prácticas como punto de referencia, pero la definición de las mejores prácticas era
necesariamente subjetiva. En general, se eligió un Estándar internacional donde se eligió una y se
eligieron metodologías ampliamente aceptadas donde no existían. En algunas disciplinas, como la
gestión de carteras y la estrategia, probablemente no haya un enfoque ampliamente aceptado,
por lo que no se utilizaron ejemplos de mejores prácticas y se hicieron comparaciones con la
literatura en general.

La comparación sugiere que las prácticas de gestión e inversión de proyectos en el estado de


Victoria son equivalentes o incluso mejores que las mejores prácticas en la mayoría de las áreas.
Esto es consistente con la reputación del Estado como líder en la Nueva Gestión Pública (Greve y
Hodge, 2007) y valida la selección del Estado como ejemplo de un caso ejemplar. Se encontró que
tanto la gestión de proyectos como las prácticas de gestión de portafolios son equivalentes o
mejores que las mejores prácticas en muchas áreas. Las prácticas de administración de Portafolios
de Victoria son particularmente notables porque se basan en los beneficios esperados en lugar de
las consideraciones de recursos o costos y no enfatizaron adecuadamente las nuevas técnicas de
desarrollo de productos (Cooper et al., 1999).

Las prácticas victorianas encargadas de la gestión del programa y la estrategia / gobernanza del
proyecto se acercaron a las mejores prácticas.

Las herramientas de inversión diferenciadas entre inversiones [programas] y proyectos, y la


herramienta ILM pueden superar las deficiencias en las herramientas de mejores prácticas que
requieren una documentación excesiva. La debilidad de su práctica de gestión de programas es
que el enfoque victoriano parece orientarse más a justificar una inversión de activos en lugar de la
entrega de un programa. No hay evidencia de que los proyectos blandos identificados como parte
del programa se lleven a cabo en su totalidad y se realicen los beneficios. No parece haber un
proceso para adaptar o cancelar programas según sea necesario y no se requiere que los
programas estén vinculados a la estrategia.

El enfoque victoriano para la gobernanza del proyecto se basa en principios y es bueno en el


sentido de que se centra en los resultados en lugar de prescribir mecanismos específicos dirigidos
a preocupaciones no estratégicas. Sin embargo, hay muy pocos detalles sobre cómo se deben
gobernar los proyectos o programas. Se deja en claro que la rendición de cuentas por la prestación
del servicio recae en la Agencia, pero no se menciona la responsabilidad de implementar
estrategias o alcanzar objetivos estratégicos. La intención estratégica para los proyectos no es
reconocida, y las directrices podrían ser parafraseadas como "no deje que los proyectos llenen el
negocio".

El enfoque victoriano de la estrategia parece no diferir de muchas organizaciones descritas en la


literatura y comparte muchas de las mismas debilidades asumiendo relaciones estáticas entre la
formulación y la implementación de la estrategia. Las prácticas de inversión no proporcionan
ningún mecanismo fácil para la estrategia / los programas se adapten a los eventos emergentes,
ya que están estrechamente vinculados con el ciclo presupuestario anual del gobierno. Una vez
que se aprueba el financiamiento del proyecto, se espera que se entregue, con poca capacidad
para suspender proyectos o cancelarlos.

5.1. Debilidades sistémicas.

Las prácticas de administración de programas y administración de proyectos de Victoria parecen


no enfocarse en la realización de objetivos estratégicos. El foco o unidad de financiamiento está en
inversiones de activos individuales. Existe un requisito para identificar un beneficio que se
realizará, pero no se requiere establecer que los beneficios se vinculen directamente con el (los)
objetivo (s) estratégico (s). Por ejemplo, una guía de Investment Logic Map (ILM) justificó una
inversión en software de reconocimiento de huellas dactilares debido a que redujo el tiempo de
procesamiento.

Sin embargo, no había ningún requisito para garantizar que los proyectos de software
complementarios identificados en la ILM también se llevaran a cabo para reducir el tiempo de
procesamiento. Más significativamente, no hubo ningún requisito para que la inversión se vincule
a un objetivo estratégico de alto nivel, como la reducción de la delincuencia.

Las decisiones de financiación se centran en las inversiones de activos (Visión general de las
Directrices para el ciclo de vida de la inversión, versión 1.0, julio de 2008, p4). La toma de
decisiones y la elaboración de informes no se centran en proyectos de software, a pesar de que la
mayoría del gasto del proyecto parece estar en proyectos de software. El monitoreo también se
enfoca estrechamente en inversiones de activos y principalmente en asuntos de gestión de
proyectos, p. fondos gastados en el proyecto especificado dentro del marco de tiempo
especificado. Parece que no hay monitoreo de la entrega de programas de trabajo (que incluyen
proyectos complementarios de software) o la realización de objetivos estratégicos. Además de
esto, los autores (PÁGINA 896 TRADUCIDA) consultan el trabajo en varias agencias victorianas
sugiriendo que hay una duplicación significativa de esfuerzos. Porque las agencias son grandes y es
difícil para el personal saber qué estaban haciendo las diferentes partes de una organización.

Varios entrevistados sugirieron que el monitoreo de los objetivos estratégicos es demasiado difícil
porque la política del gobierno puede cambiar rápidamente y las relaciones de causa y efecto son
demasiado difíciles de determinar. Estamos de acuerdo en que la adaptación a los cambios
ambientales y estratégicos es necesaria, pero tenga en cuenta que los objetivos estratégicos del
sector público de alto nivel tienden a ser muy estables durante largos períodos. Argumentamos
que las relaciones de causa y efecto esperadas deben establecerse como suposiciones y el
monitoreo validan los supuestos y conducen a la modificación de los programas cuando la
evidencia sugiere que sus suposiciones son incorrectas o incompletas.

También vale la pena señalar que las herramientas y marcos victorianos están influenciados por
OGC cuyas metodologías fueron originalmente enfocadas en superar el fracaso de TI. Existe una
afirmación de que las herramientas y los marcos generales se aplican a las inversiones que no son
de activos, pero no hay evidencia de que la aserción esté justificada. La mayoría de las inversiones
no están relacionadas con TI.

Nuestra conclusión es, que aunque los marcos Victorian Investment Management se enfocan en
los beneficios y diferencian entre proyectos y programas, el énfasis es asegurar que un activo se
alinee con un beneficio en lugar de obtener un beneficio y no se centre en alcanzar objetivos
estratégicos de orden superior.

La visión tradicional de la gestión de proyectos de estrategia predomina con la suposición de que


una vez que se selecciona un proyecto o se lo alinea con algún tipo de objetivo estratégico, todo lo
que se necesita es entregar el proyecto sin mayor cuestionamiento por parte de los
implementadores. Concluimos que los marcos Victorian Investment Management tienen una
deficiencia sistémica al no enfocarse en la realización de metas estratégicas.
6. CONCLUSIÓN.

Se encontró que los marcos victorianos de gestión e inversión de proyectos son comparables y, a
veces, mejores que las "mejores prácticas". A pesar de esto, no hubo evidencia de que los
objetivos estratégicos hayan mejorado en ninguna Agencia a pesar de la inversión muy agresiva en
el proyecto en el período que se estudia. Estos hallazgos contradicen las expectativas en la
literatura y las declaraciones políticas de alto nivel del Gobierno de Victoria que sugieren que se
emprenden proyectos para implementar la estrategia. Esto sugiere que existen deficiencias
sistémicas no solo dentro del estado de Victoria, sino también con la práctica de proyecto /
programa / cartera / gobernanza / estrategia en general.

La implicación, porque el Estado de Victoria es un caso ejemplar, es que los proyectos pueden no
estar contribuyendo a la realización de los objetivos estratégicos de manera más general. Si es así,
este es un tema de gran preocupación porque los proyectos son el facilitador clave de las
estrategias para responder al nuevo entorno económico.

La investigación puede ser la primera evidencia empírica que sugiere que los proyectos
generalmente no están contribuyendo a los resultados estratégicos. La investigación se llevó a
cabo en el contexto de altas tasas de fracaso de proyectos. Sin embargo, la investigación no
estudió directamente la relación entre el fracaso del proyecto y la estrategia, la investigación
comparó el gasto total del proyecto, la realización de los objetivos estratégicos y la adecuación de
los marcos de inversión. Los resultados sugirieron que, independientemente del éxito o fracaso del
proyecto, los proyectos tuvieron una contribución insignificante a la estrategia organizacional en
dos de las agencias más grandes. Esto implica una relación mucho más amplia que con el fracaso
del proyecto. Lo que sugiere es que hay una debilidad sistémica en la forma en que los proyectos
son seleccionados y gobernados.

La deficiencia más importante parece estar en el área de la administración del programa: no haber
aclarado cómo los proyectos individuales contribuyen a los objetivos estratégicos. Expresado de
otra manera, sugiere que incluso si los proyectos tuvieran éxito sistemáticamente, las deficiencias
en la forma en que los proyectos se seleccionan actualmente no brindan ninguna garantía de que
apoyarán la estrategia. Esta conclusión es particularmente importante porque los proyectos son
esenciales para ofrecer mejoras de rendimiento que respondan a los cambios estructurales en la
economía Las realidades demográficas sugieren que los esfuerzos comerciales no mantendrán ni
siquiera los niveles actuales de rendimiento.

6.1. LIMITACIONES Y MAYOR INVESTIGACIÓN.

Los hallazgos de este documento han sido presentados para recibir comentarios críticos en dos
foros académicos diferentes, uno de los cuales es un taller sobre equipos de alta dirección e
investigación de estrategias comerciales y el otro un taller sobre gestión de proyectos.

Sin embargo, la investigación informada en este documento está limitada por el corto período de
tiempo en el que se realizó. No hubo tiempo para explorar más a fondo más allá de dos grandes
agencias para ver si se habían realizado estrategias, pero no se habían informado o si se habían
seguido estrategias que eran diferentes a las informadas en los planes estratégicos y los informes
anuales. Sin las inversiones del proyecto nunca se hubiera podido esperar que impactaran los
objetivos estratégicos, los resultados pueden ser totalmente espurios. Sin embargo, estas
limitaciones son moderadas hasta cierto punto por la extensa revisión tanto de expertos
conocedores (ejecutivo de VAGO) como de audiencias académicas externas.

Se necesita más investigación para investigar los hallazgos iniciales en este documento. Se debe
realizar un estudio de seguimiento para ver si VAGO encuentra evidencia de mejora en los
objetivos estratégicos de otras agencias victorianas. Se necesita más investigación para investigar
si estos hallazgos pueden ser replicados en otras agencias gubernamentales estatales o federales,
en otros países o en el sector privado. Se recomienda más investigación en las áreas de gestión de
carteras, gestión de programas y gobernanza de proyectos para ver si la práctica actual es
deficiente con respecto a la estrategia.

Estas disciplinas también podrían investigarse para ver si se pueden desarrollar para unir el
discurso entre los altos directivos y los gerentes de proyecto. Si pudieran desarrollarse para
reflejar las concepciones dinámicas actuales de la estrategia, es posible que puedan utilizarse para
aumentar la realización de los objetivos estratégicos.