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ARTÍCULO
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ARTÍCULO
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Este será un capítulo corto, no porque los temas que incluye sean poco importantes,
sino más bien porque hay menor conceptualización e investigación de alta calidad
sobre ellos que sobre los otros capítulos o secciones de este libro. Sin embargo, si
el ejercicio del poder es importante para entender las organizaciones, entonces es
imperativo que examinemos los resultados del poder.
Cumplimiento y participación
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El conflicto y otras consecuencias del poder 139
c1on (poder normativo) , pero siempre existe el potencial de que les apliq~en
sanciones (poder coercitivo).
Las conclusiones asociaqas con el esquema de Etzioni sugieren que cuando
las organizaciones son capaces de desarrollar el involucramiento moral por p_ar~.e.-~e
sus miembros, es mayor su compromiso con la organización .. Esto es en particular
cierto en el caso de las organizaciones de voluntarios. ,
Un estudio de las iglesias como organizaciones ge voluntarios examinó las
formas como los líderes de las iglesias podían perseguir metas, como los derechos
civiles y la justicia social, que los miembros de la iglesia no necesariamente res-
paldan. El compromiso o participación moral contribuyeron a que los miembros
apoyaran las posiciones de los líderes de la iglesia. En algunas iglesias , un com-
promiso más formal por medio de la sumisión a la autoridad jerárquica también
contribuyó al cumplimiento por parte de los miembros con los deseos de los líderes
(Wood , 1975). Investigaciones posteriores revelaron que el monto de control
ejercido en las organizaciones de iglesia estaba relacionado con el compromiso de
los miembros con la organización. Los miembros que estaban comprometidos y
satisfechos con las organizaciones, reportaron que ellos también ejercían más. con -
trol en sus organizaciones. De manera que el compromiso incrementa la participa-
ción moral, pero al mismo tiempo eleva el nivel de control o poder que experimentan
los participantes de nivel inferior. Hay un incremento en la cantidad de poder
(Hougland, Shepard y Wood, 1979; Hougland y Wood, 1980).
La subordinación y el compromiso son fenómenos interrelacionados. Las
organizaciones de voluntarios dependen de la participación moral. El compromiso
moral en apariencia se incrementa cuando los miembros son alentados a participar
y en efecto participan. Así, la participación contribuye a la subordinación mediante
el proceso de compromiso.
La subordinación, e incluso la voluntaria, es común en las organizaciones.
Es tan común que es casi aburrida. La gente viene a trabajar a tiémpo, hace lo que
desean sus jefes, y fabrican sus bienes o entregan sus servicios. La unidades orga- i¡ '
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140 1;:1conflicto y otras consecuencias del poder J
El conflicto surge siempre que los intereses chocan. La reacción natural al cont1ictq
en las luchas organizacionales por lo general se visualiza como una fuerza disfuncion1al,
que puede ser atribuida a un conjunto de circunstancias o causas lamentables. "Es un
problema de personalidad", "Son rivales que siempre chocan de frente", "Los de pro-
ducción y los de mercadotecnia nunca la llevan bien", "Todo mundo odia a los auditores •
y a los contadores". El conflicto se visualiza como un estado infortunado que des-
aparecería en circunstancias más favorables.
Pero si nuestro análisis ... es correcto, entonces el conflicto siempre está presente en las
organizaciones. El conflicto puede ser personal, interpersonal o entre grupos y cÓali-
ciones rivales. Puedf< estarconstmido en las estructuras, papeles, actitudes y estereotipos
organizacionales, o surgir por una escasez de recursos. Puede ser explícito o encu- :
bierto. Cualquiera que sea la razón, o la forma que asuma, su fuente está en alguna
divergencia real o percibida de intereses. (Morgan, 1986: p. 155)
la situación de conflicto
Hemos estado analizando las bases de las situacio~es de conflicto y las partes
involucradas en ellas. Ahora exaqlinaremos la situación de conflicto en sí misma y
142 .El conflicto y otras consecuencias del poder1
La solución del conflicto conduce a una etapa que se conoce como la secuela
(Pondy, 1967, 1969). Este es un concepto útil porque la solución del conflicto no
lleva a una condición de arreglo total. Si no se resuelven los problemas básicos, el
potencial de futuros conflictos, y tal vez más serios, será parte de la secuela. Si la
solución del conflicto lleva a comunicaciones y cooperación más abiertas entre Jos
participantes, esto es también parte de la secuela ,( véase Coser, 1956, 1967). Tpda
144 El conflicto y otras consecuencias del poder
1 vez que una organización no opera en el vacío, cualquier solución del conflicto.
exitosa en que los que eran antes adversarios se convierten en cercanos aliados, no
ofrece g~antías de que dure siempre. L.os cambios en el ambiente y las modificación
de condiciones en la ·organización llevan a nuevos conflictos entre las mis
partes o con otras.
El conflicto en sí no es bueno ni malo para los participantes, la organización
o la sociedad más amplia. El poder y el conflicto son modeladores importantes del
estado de una organización. Un estado organizacional dado establece el escenario
para los procesos continuos de poder y conflicto, de manera que se remodela, d~
forma continua la organización. De esta forma, el conflicto desempeña un papel
importante en el desarrollo -de variaciones entre las organizaciones . Esto contribuye
a su supervivencia o a su desaparición (Aldrich, 1979).
Cualquier análisis del conflicto resultaría incompleto si no se advirtiera que
el conflicto puede ser visualizado como medio pot el cual la administración or-
ganizacional manipula situaciones para su provecho (Rahim, 1986, 1989). Como
sucede con cualquier instrumento administrativo, el juicio moral de utilizar el
conflicto de esta manera radica en la mente del espectador y las actividades de los
administradores. También hay consecuencias potenciales más amplios, como ve-
remos en breve.
Con un compromiso descarado con las metas de la negociación, los arreglos fuera de
los tribunales de una enorme variedad, y el poder de la información, flexibilidad y
responsabilidad limitada ... el riesgo y la administración del conflicto se han convertido
en facilitadores de la transformación de muchas acciones organizacionales de la
competencia guiada por las reglas, hacia una postura 9e conflicto más aventurera. El
espíritu de la desregulación, los llamados a incrementar la productividad organiza-
cional, y el impulso corporativo para volverse "delgados y magros". la búsqueda fre-
nética de la excelencia y mejores calificaciones, todo está alimentando el fuego del
~ conflic;:to organizacional a expensas de las reglas de competencia. (p. 154)
El análisis del conflicto y las otras consecuencias del poder se vio algo trunca por
su estrecha relación con el poder mismo. También ha habido una ausencia extraña
de investigación sobre el conflicto durante varias décadas . No obstante, la iden-
tificación de las formas, etapas y consecuencias· diversas del conflicto indican su '1
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