Management Des Contraintes GOULOTS

LA THEORIE
DES CONTRAINTES
Christophe CABERLON 1 Management des contraintes

PRINCIPES :
R1
Qu’est ce qu’une CONTRAINTE ?
R2 Une contrainte est un facteur
qui limite la performance d’un système.
R3
Tout système de production est

R4
par principe déséquilibré
R5
TOUT SYSTEME SUBIT AU MOINS UNE CONTRAINTE

LA GESTION DU DESEQUILIBRE EXISTANT
LES REGLES DE BASE :
Elles concernent 4 aspects de la fabrication :
Elles découlent de la présence de goulets d'étranglement.

Elles définissent la politique de taille de lot.
Elles servent à estimer le temps que prendra la fabrication d'un produit.
Elles doivent remplacer les objectifs de productivité locale.
RAPPEL :
La contrainte est un facteur qui limite la performance d'un système

LES GOULETS ET LES NON-GOULETS :
GOULET X NON GOULET Y

Ressource dont la capacité Ressource dont la capacité
est, en moyenne, (*) égale ou est, en moyenne (*) supérieure
inférieure au besoin au besoin
X sera toujours un goulet Y sera toujours un non goulet
(*) sur une période suffisament longue pour filtrer les déséquilibres temporaires

LES CONFIGURATIONS POSSIBLES :
Un GOULOT alimente un NON GOULOT. X Y

Un GOULOT alimente le MARCHE. X Marché
Un NON GOULOT alimente un GOULOT. Y X
Un NON GOULOT alimente le MARCHE. Y Marché
Un NON GOULOT alimente un NON GOULOT. Y1 Y2
Un GOULOT alimente un GOULET. !??!!
X1 X2
LES 16 COMBINAISONS POSSIBLES :
CONFIGURATIONS D'OPERATIONS EN CONTINU
X Marché X1 X2
Y Marché Y1 Y2
CONFIGURATIONS CONVERGENTES CONFIGURATIONS DIVERGENTES
Y1 Y1 X1 Y2 Y1 Y2
Y3 X X2 Y1 X Y1
Y2 Y2 Y Y3 Y2 X
X1 X1 Y1 X2 X1 X2
X3 Y Y2 X1 Y X1
X2 X2 X X3 X2 Y

LES 16 COMBINAISONS POSSIBLES : ET ALORS ? ? ?
2 règles peuvent être déduites de ces configurations :
Les contraintes ou GOULOTS déterminent le débit des ventes.

L'utilisation d'un NON GOULOT ( Y ) ne devrait pas être déterminées
par son potentiel mais par une contrainte ( X ) située ailleurs dans le
système.
CHANGEMENT DE SERIE
GOULET PRODUCTION
NON GOULET PRODUCTION
NON PRODUCTION
LES 2 DEFINITIONS DES GOULOTS ET NON GOULOTS :
Définition avec une référence externe
GOULOTS NON GOULOTS
Machine A Machine B Machine C

La demande
Capacité Capacité du marché : Capacité
80 / j 90 / j 100 / j 110 / j
Définition avec une référence interne
NON GOULOTS
GOULOTS
Goulots actuels GOULOTS POTENTIELS

LA TAILLE DES LOTS :

Calcul traditionnel de la taille du lot économique :
45
40
35
30
Coûts
25
20
15
10
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
Qua ntité la ncé e
Recherche du compromis entre :

Indus Chgt série Chgt série
- Coût de la préparation
- Coût de possession de produit. F. financ. F. stock. F. gestion

LES FAIBLESSES DE LA METHODE TRADITIONNELLE :
Les coûts de possession des stocks sont souvent sous estimés
Les temps de changement de série ne doivent pas être considérés

comme des données, mais doivent être réduits de façon constante.
Les méthodes traditionnelles recherchent les tailles de lots

représentant les coûts unitaires minimaux et ignorent ainsi l’impact sur la
trésorerie.
POUR LE MANAGEMENT PAR LES CONTRAINTES :
2 jeux de règles différents pour les GOULOTS et les NON GOULOTS
Distinction des lots de production et des lots de transfert

LA TAILLE DES LOTS SUR LES GOULOTS :
X Marché Maximisation du temps de production
PRODUCTION PRODUCTION
CHANGEMENT DE SERIE
PRODUCTION PRODUCTION PRODUCTION PRODUCTION
Le choix de tailles de lots doit être dynamique et fonction du marché
MANQUE A GAGNER DU DEBIT PERDU

Compromis entre :
EXIGENCES DE DELAIS DES COMMANDES
LA TAILLE DES LOTS SUR LES NON GOULOTS :
Y Marché Maximisation du temps de production
PRODUCTION PRODUCTION PRODUCTION VIDE
PRODUCTION PRODUCTION PRODUCTION PRODUCTION PRODUCTION
On peut dire que la taille des lots sur les non goulots peut être réduite,
du moment que l’on prend garde à ne pas accroître leurs charges à un
point tel qu’il y ait un risque de créer de nouveaux goulots

LES DIFFERENTS TYPES DE LOTS :
B Lots de transfert
C Lots de production
D
Goulot : C
E Non goulots : A – B – D - E

QUELQUES REMARQUES SUR LES TAILLES DE LOTS :
Le management par les contraintes met en avant

le concept de tension des flux.
2 GRANDS INCONTOURNABLES :
La taille des lots de transfert doit être minimisée

ainsi que ses coûts et délais
objectif : taille de lot = 1
Augmentation des manutentions et de la gestion

! Simplifier au maximum les flux
Les temps de changement de série doivent sans cesse être écourtés

LES CYCLES DE FABRICATION :
Nos cycles de fabrication sont de 5 semaines.

Nous lançons la fabrication 5 semaines avant le délai.

Où est la cause ? Où est l’effet ?

LES CYCLES DE FABRICATION :


Où est la cause ? Où est l’effet ?
La gestion des flux est meilleure que la gestion des matières

L’UTILISATION DE LA MATIERE :
Temps d’utilisation matière = 5% du temps de passage dans l’usine :
Les machines sont elles des contraintes ?
NON !
Ce sont les règles et procédures qui limitent les performances,

très rarement les machines.
La qualité de notre synchronisation détermine donc une grande
partie de la compétitivité de l’entreprise

LES PIEGES DE LA RECHERCHE D’OPTIMUM LOCAUX :
Il existe 2 logiques :
Produisez ! - Production traditionnelle.

- Machine + personne disponible = obligation de produire.
Arrêtez ! - Période de non production.
- C’est le fonctionnement général qui ordonne l’arrêt.
Le gaspillage par la surproduction est notre pire ennemi

Une solution : LA SYNCHRONISATION Taiichi OHNO

LA TECHNIQUE DE SYNCHRONISATION
LA TECHNIQUE DE SYNCHRONISATION :
OBJECTIFS : - Fournir les produits dont le client a besoin

- au moment où il en a besoin
UNE BONNE SYNCHRONISATION, C’EST :
La maximisation du débit des ventes

La minimisation des longueurs de cycle de production
L’optimisation des respect des délais de livraison.

LA TECHNIQUE DE BASE :
Déséquilibre structurel :
Exploiter au mieux des ressources contraintes.

Asservir les non contraintes au rythme des contraintes.
Déséquilibres temporaires :
Eliminer ou réduire les facteurs déséquilibrants.

Protéger l’activité planifiée des déséquilibres résiduels.

SIMPLIFICATION DE L’APPARENCE DU PROBLEME :
Représentation détaillée
Lancements A B C D E F G H I J K
Mise à
des matières disposition
premières LA CONTRAINTE des
et des produits
composants finis
Bloc A à E F Bloc G à K
Représentation simplifiée
Les regroupements par blocs sont faits pour concentrer les efforts de
planification par les contraintes (goulots)

LA CONTRAINTE DONNE LE RYTHME :
Représentation simplifiée
Bloc A à E F Bloc G à K Date du lot

Appros de
le plus urgent
Matières Cycle du bloc sans contrainte Cycle du bloc sans contrainte
Premières
Impossibilité de goulot
Programme maître de production
Les entrées et les sorties sont connues !

On peut alors déduire - le niveau des stocks
- le débit de l’usine
On synchronise ensuite les lancements de lots sur les non goulots au

programme maître de production

LA PROTECTION CONTRE - LES ALEAS

- LES FACTEURS DESEQUILIBRANTS :
Le bon remède : SE PROTEGER DE LEURS EFFETS


Le bon remède : SE PROTEGER DE LEURS EFFETS
SE DEBARASSER DES CAUSES DES ALEAS
2 pistes à creuser :
Prendre de l’avance stocks.
Disposer de capacités de rattrapage excédents de capacités
La logique de protection est différente entre les goulots et les non goulots


1 protection en 2 points différents du processus
(*)
Protection du
debit des ventes
Protection du
respect des
Goulot délais
(*) optionnel et non justifié : Protection d’un point d’assemblage non contraint pour
améliorer la synchronisation

NIVEAU DE STOCK DE PROTECTION

/
CAPACITE DE RATTRAPAGE DISPONIBLE :
20 %
NON GOULOTS
Capacité
de rattrapage
(excédentaire)
GOULOTS
0%
Niveau des stocks de protection nécessaire

LE CONCEPT DU CYCLE GARANTI :
Définition :
C’est la durée maximum de l’ensemble des transformations d’un lot à
travers un bloc de ressources NON GOULOTS
( dans 99,9 % des cas )
Cette durée correspond à la somme des cycles techniques + les

décalages de protection
Si la contrainte est correctement identifiée et le cycle garanti

de bonne longueur, les non contraintes ne devraient jamais
poser de problème

Les non goulots servent à combattre les aléas
Il n’est pas indispensable de construire un ordonnancement détaillé pour

toutes les ressources de l’usine.
surcharge momentanée d’une non contrainte
aléas fréquents tout au long du cycle de fabrication
Il est primordial de se concentrer sur la qualité du service offert au client.

Planification irréaliste : 2 produits : A et B en séquence simple

Lancement du programme maître dans 10 jours
Cycle Produit A Cycle du bloc sans contrainte Cycle du bloc sans contrainte
Cycle sur le goulot : 1 jour

Cycle Produit B Cycle du bloc sans contrainte Cycle du bloc sans contrainte
Dans la pratique, le scénario est peu probable car il dépend de

ce qui se passera sur les non goulots précedemment

PRODUIRE AUSSI VITE QUE POSSIBLE :
Les ressources peuvent chercher à produire aussi vite que possible du

moment que l’usine applique les règles suivantes :
Respecter toutes les dates de lancement du planning.
Respecter toutes les procédures de qualité ou autres.
Chaque poste de travail doit suivre la séquence de lot imposée
En calant les lancement sur le rythme du goulot, on constate donc de

fréquentes interruptions de production sur les non goulots de la même
façon que quand les bacs d’un kanban sont pleins on arrête de produire

RESUME DE LA TECHNIQUE DE SYNCHRONISATION :
Programmer les goulots en fonction de leurs capacite et de la

demande.
Protéger le débit et les délais.
Anticiper les lancements en production par rapport au programme

maître des goulots.
Produisez aussi vite que possible
La théorie des contraintes emprunte le meilleur du MRP (avec ses

lancements programmés) et le meilleur de l’ approche japonaise (avec ses
flux activés localement et son exploitation des temps de non production

LES CONTRAINTES TROP PEU FLEXIBLES :
Temps de changement de séries réduits = gestion simple.

MAIS,
Flexibilité réduite = Complications
Les problèmes surviennent à l’élaboration du programme maître.
Il n’est plus possible de programmer au plus tard.

Quantité déraisonnable de changements de séries.
Il est nécessaire de regrouper différents lots compatibles sur la contrainte.
Il faudra sans cesse gérer le compromis « débit – délai ».

LA SYNCHRONISATION : CAS DIFFICILES
SYNCHRONISATION ET COMMANDES INTEGREES :

T0 J+10 J+12 J+14
UN EXEMPLE
4 jours
Cycle garanti : Produit A

En amont : 3 jours
Produit B
En aval : 6 jours
Goulot dispo à J + 4 Produit C

Goulot libre Cycle sur le goulot : 1 jour pour A, B, C
Mauvaise négociation pour A , Trop de pessimisme pour C

CHOISIR LA BONNE CONTRAINTE
QUELLE CONTRAINTE CHOISIR ?

Coûts de capacité identiques
Eviter d’avoir une contrainte aux performances aléatoires.

La contrainte doit être fiable pour garantir une synchronisation efficace.
Si 2 ressources ont des capacités moyennes identiques, l’une fiable l’autre
non, on choisira la ressource fiable comme contrainte .
L’autre ressource sera un non goulot qui coûte très cher.
Le problème de la flexibilité insuffisante.

Les coûts des changement de série et des stocks supplémentaires s’envolent.
Pour 2 ressources aussi coûteuses l’une que l’autre, l’une flexible, l’autre non,
on choisira la ressource la moins flexible comme contrainte .
Maximiser l’argent généré par heure de goulot.

LA MISE EN ŒUVRE DU M.P.C.
OBJECTIFS :
Rendre tangibles les raisonnements développés dans la première partie.
Les 3 types de production sont : V ; A ; T.
PRODUITS FINIS
MATIERES PREMIERES
LES 3 TYPES DE PRODUCTION :
Typologie de production dite en « V ».
PRODUITS FINIS
Industries de 1ere ou 2eme transformation
Plus de références de produits finis

que de types de matières.
Flux de production assez simple.
Ex : Métallurgie ; Fabrication d’acier

MATIERES PREMIERES

Typologie de production dite en « A ».
Industries de 2eme ou 3eme transformation

PRODUITS FINIS
Prédominance d’assemblages
Plus de références de produits

achetés que produits finis.
Flux de production assez simple.
Ce type d’entreprise disparaît avec l’augmen

MATIERES PREMIERES
tation de la demande du marché en nombre
de gammes.
Typologie de production dite en « T ».

Entreprises livrant le marché avec un
PRODUITS FINIS nombre très élevé de références (variantes)
Combinaison de la production de masse

et de la personnalisation.
Les sous ensembles sont communs à

plusieurs types de produits finis
Flux de production assez complexe.

MATIERES PREMIERES
Ex : L’automobile ; Assemblage final

LES AUTRES PRODUCTIONS ( A et T )
EXEMPLES :
Les producteurs de biens intermédiaires ( essentiellement fournisseurs
de l’automobile ou de l’électroménager
Pompes
Moteurs
Radiateurs . . .
Ou de produits spécifiques et coûteux

Aéronautique.
Spatial
Militaire

CARACTERISTIQUES D’UNE PRODUCTION EN « A » :
Un ou plusieurs stades d’assemblage.

Un grand nombre de composants sont fabriqués et achetés pour
constituer un éventail relativement limité de produits finis.
La standardisation est limitée.
Les clients sont en général d’autres entreprises.
La production est répétitive (mais les volumes annuels peuvent être
faibles.
Les gammes de fabrication des composants sont très diversifiées.
Les machines sont assez polyvalentes et travaillent sur toute une famille
de composants.

CARACTERISTIQUES D’UNE PRODUCTION EN « A » :
Les taux d’utilisation des machines et de la main d’œuvre sont faibles

avec des surcharges sporadiques et imprévisibles absorbées par des
heures supplémentaires.
La proportion de la transformation et de l’assemblage des pièces par
rapport au cycle total de production est très faible.
La production souffre de goulots baladeurs.
L’assemblage est sans cesse confronté aux problèmes de «manquants»,
malgré des stocks de composants excessifs.
Le taux de respect des délais est globalement mauvais.
La fabrication a tendance à utiliser des tailles de lots importantes

L’ANALYSE DU M.P.C.
PROBLEMATIQUE DES PRODUCTION EN « A » :
A livre des industriels Bonne visibilité.

(commandes fermes /besoins prévisionnels)
Lancements très tôt de lots conséquents
Peu de changements de série / Suffisamment de travail
Activité des entreprises en « A » tranquille et ordonnée.

PROBLEMATIQUE DES PRODUCTION EN « A » :
A livre des industriels Bonne visibilité.

(commandes fermes /besoins prévisionnels)
Lancements très tôt de lots conséquents
Peu de changements de série / Suffisamment de travail
Activité des entreprises en « A » tranquille et ordonnée.
En réalité, ces entreprises sont soumises à plusieurs

facteurs qui déstabilisent leur activité

FACTEURS DESTABILISANTS DES ENTREPRISES EN « A » :
Concurrence Délais raccourcis Besoin de fiabilité des délais
Évolution rapide des produits Nombreuses modifications techniques.

Reprise des pièces en cours de fabrication.
Les fluctuations des commandes sont proportionnelles au nombre de

niveaux de clientèle.
Heures supplémentaires Coûts de production excessifs.
Manquants endémiques Impossibilité de terminer l’assemblage

en dépit des stocks pléthoriques.

L’ANALYSE :
Ce qui nous gène le plus : Les coûts de production excessifs.

Tailles de lots importantes
Vagues de travail
Surcharges ou ruptures
Heures supplémentaires non prévues
L’atelier d’assemblage final : Il souffre des retards

Mise en place de chasseurs de pièces
Choix de lancer d’autres types d’assemblages

L’ANALYSE : suite
L’usine en « A » souffre de :
Goulots baladeurs
Manquants respect des délais impossible
Nombreuses heures supplémentaires
Faible taux d’utilisation des ressources
Pour tenter de ramener les coûts à un niveau acceptable :

Les heures supplémentaires sont strictement contrôlées
Au vu du faible taux d’utilisation de la main d’œuvre, la direction a tendance
à en limiter la quantité.
Les investissements visent à réduire le coût unitaire des opérations.
Des investissements importants sont consacrés au SGI dans l’espoir de
mieux contrôler l’activité

L’IDENTIFICATION DES CONTRAINTES :
Usines en « V », analyse du profil des en-cours

==
Usine en « A », analyse par les manquants et les excédents
Endroit le plus instructif : stocks de sous ensembles qui alimentent le montage final
C’est en amont de celui-ci qu’il faut chercher les contraintes
L’assemblage final a presque systématiquement un excédent de capacité
Pour identifier les contraintes, il faut :

Établir la liste des manquants chroniques.
Établir la liste des excédents chroniques.

« Il ne manque JAMAIS un peu de tout »
Il faut :
trier les 5 à 10 manquants récurrents
Filtrer les fluctuations en remontant suffisamment loin dans le temps.
LA TRAME DE FOND DOIT APPARAITRE
La liste des excédents chroniques ne doit retenir que les composants

dont les composants en stock sont réellement déraisonnables.
Les contraintes sont les ressources qui fabriquent un

manquant chronique sans produire d’excédent.

Manquants
Listes des REF Les suspects :
Listes des
manquants
1234 567 899
Listes des
manquants
des
manquants
des
chasseurs
9999
9999
999
999
999
999 Liste des Liste des
dechasseurs
piècesdes 9999
9999
999
999
999
999 ressources ressources
dechasseurs
pièces
de pièces produisant des produisant des
manquants manquants
GAMME
GAMME
S
Gammes S
GAMME
TRI
Vérification :
Excédents Liste des
ressources Files d’attente ?
État des REF produisant des Taux de charge ?
stocks excédents Confirmation des
1234567899
9999999999 chasseurs de
9999999999
9999999999 pièces
9999999999
Nota : Il n’est pas rare qu’une usine en A ne contienne pas de contrainte de capacité
LES ENTREPRISES DE TYPE « T »
DEFINITION / OBJECTIFS :
Si un site industriel est capable de

Assemblage
fournir un plus large éventail plus Sur commande
large de produits que ses concurrents
dans un délai et pour un prix
comparables, il s’imposera sur le
Stocks
marché.
C’est pour cela qu’est née l’entreprise Fabrication

Transformation
en T, qui est naturellement appelée à et assemblages
Déclenchés
s’imposer dans la majorité des sur prévision
secteurs industriels à dominante
d ’assemblage.

DEFINITION / OBJECTIFS :
Le challenge : Très grande variété / Délais courts / Prix raisonnables

Fabriquer des produits avec des sous ensembles communs.
Si possibles, fabriqués à partir de prévisions temporelles
En utilisant les stocks de sous-ensembles communs
Le délai peut se résumer au temps d’assemblage final.
Exemple :
Si l’on imagine une voiture proposée avec 5 différentes motorisations, 12 couleurs,
4 niveaux de finition et n’importe quelle combinaison de 5 options :
On obtient 12 480 variantes pour seulement 28 sous-ensembles différents.
Quantité de pièces à stocker raisonnable.

Délai de livraison court pour plus de 12 000 produits différents.

CARACTERISTIQUES D’UNE PRODUCTION EN T :
Le challenge : Très grande variété / Délais courts / Prix raisonnables

Beaucoup de sous ensembles communs différents types de produits.
Importants problèmes de respect des délais (1/3 ; 1/3 ; 1/3).
La plupart des fabrications et des achats sont réalisés sur prévision.
L’assemblage final est déclenché sur commande extérieure.
Pour pouvoir répondre au marché, présence d’excédents de capacités
Nomenclatures très complexes entre sous ensembles et produits finis.
Très nombreux sous-ensembles en attente devant le montage
Nombreux manquants attendus pour terminer un montage.
Taux d’utilisation faible et pourtant beaucoup d’heures supplémentaires.
Affectation des composants aux sous-ensembles. Ré-affectations fréquentes
pour gérer les priorités voir cannibalisation.

L’IDENTIFICATION DES GOULOTS :
On procède en 2 temps :
Rechercher les sous-ensembles utilisés seulement dans les produits en retard.
On étudie leur gamme de fabrication
Procédure comparable aux productions en A avec quelques particularités :

L’effet des ré-affectations sauvages.
Les erreurs dans les nomenclatures.
Les erreurs dans les prévisions.

SYNTHESE
TAMBOUR, TAMPON, CORDE :
Le « Tambour » bat la mesure.

Le « Tampon » assure le débit et le délai.
La « Corde » lance en production en fonction du Programme maître.
Ressources goulot
TAMBOUR
Matières
premières Ressources non goulot Commandes
Protection Protection
CORDE TAMPONS
Partie instable de la production Partie stable de la production

LES INDICATEURS :
Le management par les contraintes propose 3 indicateurs simples
Le Throughput :
C’est le produit des ventes et non la valeur potentielle des produits finis.
L’Inventory.
La valeur de l’argent immobilisé des matières premières et des stocks.
L’Operating expenses.
Le total des sommes dépensées pour transformer les stocks en produits
vendus.

9 REGLES ET 1 DEVISE
R1 : Il faut équilibrer les flux et non les capacités.

R2 : Toute perte de temps sur un goulot ets une perte de temps sur tout le système.
R3 : Tout gain de temps sur un non goulot est un leurre.
R4 : L’activation d’un non goulot ne doit pas être déterminée par son potentiel, mais
par les autres contraintes du système.
R5 : Les ressources doivent être utilisées, pas seulement activées.
R6 : Les goulots déterminent le débit de sortie et les niveaux de stock.
R7 : Il faut parfois différencier les lots de fabrication et les lots de transfert.
R8 : Les lots de fabrication doivent être de taille variable.
R9 : Les programmes de fabrication doivent prendre en compte toutes les
contraintes simultanément
DEVISE
La somme des optima locaux n’est pas égale à l’optimum global
LE GOULOT SATURE EST IL VOUE A DISPARAITRE ?
Les entreprises se dotent de plus en plus d’excédents de

capacités ! ! !
Le goulot saturé devient un point focal qui sert de chef

d’orchestre à la synchronisation de l’activité.

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LA THEORIE

Christophe CABERLON 1 Management des contraintes

Tout système de production est

TOUT SYSTEME SUBIT AU MOINS UNE CONTRAINTE

Christophe CABERLON 2 Management des contraintes

LES REGLES DE BASE :

Elles concernent 4 aspects de la fabrication :

 Elles découlent de la présence de goulets d'étranglement.

Christophe CABERLON 3 Management des contraintes

LES GOULETS ET LES NON-GOULETS :

GOULET X NON GOULET Y

X sera toujours un goulet Y sera toujours un non goulet

Christophe CABERLON 4 Management des contraintes

LES CONFIGURATIONS POSSIBLES :

 Un GOULOT alimente un NON GOULOT. X Y

LES 16 COMBINAISONS POSSIBLES :

CONFIGURATIONS D'OPERATIONS EN CONTINU

Christophe CABERLON 6 Management des contraintes

LES 16 COMBINAISONS POSSIBLES : ET ALORS ? ? ?

2 règles peuvent être déduites de ces configurations :

 Les contraintes ou GOULOTS déterminent le débit des ventes.

NON GOULET PRODUCTION

LES 2 DEFINITIONS DES GOULOTS ET NON GOULOTS :

Définition avec une référence externe

GOULOTS NON GOULOTS

Machine A Machine B Machine C

Définition avec une référence interne

Christophe CABERLON 8 Management des contraintes

LA TAILLE DES LOTS :

Recherche du compromis entre :

- Coût de possession de produit. F. financ. F. stock. F. gestion

LES FAIBLESSES DE LA METHODE TRADITIONNELLE :

 Les coûts de possession des stocks sont souvent sous estimés

 Les temps de changement de série ne doivent pas être considérés

 Les méthodes traditionnelles recherchent les tailles de lots

POUR LE MANAGEMENT PAR LES CONTRAINTES :

 2 jeux de règles différents pour les GOULOTS et les NON GOULOTS

 Distinction des lots de production et des lots de transfert

LA TAILLE DES LOTS SUR LES GOULOTS :

X Marché Maximisation du temps de production

PRODUCTION PRODUCTION PRODUCTION PRODUCTION

Le choix de tailles de lots doit être dynamique et fonction du marché

MANQUE A GAGNER DU DEBIT PERDU

LA TAILLE DES LOTS SUR LES NON GOULOTS :

Y Marché Maximisation du temps de production

PRODUCTION PRODUCTION PRODUCTION VIDE

PRODUCTION PRODUCTION PRODUCTION PRODUCTION PRODUCTION

Christophe CABERLON 12 Management des contraintes

LES DIFFERENTS TYPES DE LOTS :

Christophe CABERLON 13 Management des contraintes

QUELQUES REMARQUES SUR LES TAILLES DE LOTS :

Le management par les contraintes met en avant

 La taille des lots de transfert doit être minimisée

Augmentation des manutentions et de la gestion

 Les temps de changement de série doivent sans cesse être écourtés

Christophe CABERLON 14 Management des contraintes

LES CYCLES DE FABRICATION :

 Nos cycles de fabrication sont de 5 semaines.

 Nos cycles de fabrication sont de 10 semaines.

Où est la cause ? Où est l’effet ?

Christophe CABERLON 15 Management des contraintes

LES CYCLES DE FABRICATION :

 Nos cycles de fabrication sont de 5 semaines.

 Nos cycles de fabrication sont de 10 semaines.

Elles découlent de la présence de goulets d'étranglement.

Un GOULOT alimente un NON GOULOT. X Y

Les contraintes ou GOULOTS déterminent le débit des ventes.

Les coûts de possession des stocks sont souvent sous estimés

Les temps de changement de série ne doivent pas être considérés

Les méthodes traditionnelles recherchent les tailles de lots

2 jeux de règles différents pour les GOULOTS et les NON GOULOTS

Distinction des lots de production et des lots de transfert

La taille des lots de transfert doit être minimisée

Les temps de changement de série doivent sans cesse être écourtés

Nos cycles de fabrication sont de 5 semaines.

Nos cycles de fabrication sont de 10 semaines.

Nos cycles de fabrication sont de 5 semaines.

Nos cycles de fabrication sont de 10 semaines.

Produisez ! - Production traditionnelle.

Arrêtez ! - Période de non production.

La maximisation du débit des ventes

Exploiter au mieux des ressources contraintes.

Eliminer ou réduire les facteurs déséquilibrants.

Respecter toutes les dates de lancement du planning.

Respecter toutes les procédures de qualité ou autres.

Chaque poste de travail doit suivre la séquence de lot imposée

Programmer les goulots en fonction de leurs capacite et de la

Protéger le débit et les délais.

Anticiper les lancements en production par rapport au programme

Produisez aussi vite que possible

Les problèmes surviennent à l’élaboration du programme maître.